CURSO DE ADMINISTRAO

ROBERTA PIRES DESTACIO

AMBIENTE ORGANIZACIONAL:
Uma anlise dos ambientes interno e externo de uma
construtora na cidade de Londrina/PR.

LONDRINA
2010

ROBERTA PIRES DESTACIO

AMBIENTE ORGANIZACIONAL:
Uma anlise dos ambientes interno e externo de uma
construtora na cidade de Londrina/PR.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

ao Curso de Graduao em Administrao da
Faculdade Arthur Thomas, como requisito
parcial para obteno do ttulo de Bacharel em
Administrao.
Orientador: Prof. MSc. Renato Rocha Neto

LONDRINA
2010

ROBERTA PIRES DESTACIO

AMBIENTE ORGANIZACIONAL:
Uma anlise dos ambientes interno e externo de uma
construtora na cidade de Londrina/PR.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

ao Curso de Graduao em Administrao da
Faculdade Arthur Thomas como requisito parcial
obteno do ttulo de Bacharel em
Administrao.
Orientador: Prof. Msc. Renato da Rocha Neto

Londrina, 22 de Novembro de 2010.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________
Prof. Renato da Rocha Neto Mestre Orientador

________________________________________________________________
Prof. Alexandre Marinho Teixeira Mestre Faculdade Arthur Thomas

_______________________________________________________________
Prof. Diego D Leon Correia Especialista Faculdade Arthur Thomas

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus pela minha vida, de minha famlia, e todos

aqueles que fazem parte da minha histria.
Agradeo aos meus pais, Aparecida e Roberto, por serem os
responsveis pela criao de todos os meus valores e princpios, cujos quais me
fizeram ser o que sou hoje e me trouxeram a mais uma etapa importante da
minha vida. Agradeo a eles tambm pela pacincia que tiveram comigo durante
todo esse perodo de faculdade.
Agradeo a empresa estudada, seus colaboradores e aos
entrevistados que colaboraram muito na realizao deste estudo.
Ao Prof. Msc. Renato Rocha Neto, meu orientador por todo
apoio, dedicao, pacincia e, principalmente, por todo o conhecimento
transmitido na orientao deste trabalho.
Agradeo a Prof. Msc. Eleonora Louise Woutera Gonalves
Smits pela ateno dispensada realizao deste trabalho, pelo incentivo e pelo
vasto conhecimento compartilhado.
Agradeo tambm a todos os professores que passaram pela
turma e que de alguma forma, contriburam para a nossa formao.
Agradeo a todos os meus amigos da turma de Administrao
ADM-A/2007 por toda a amizade, companheirismo e apoio durante essa longa
jornada.

RESUMO
O objetivo deste estudo de caso analisar o ambiente interno e externo de uma
construtora da cidade de Londrina/PR. e mostrar o nvel de importncia de um
bom conhecimento, por parte da organizao, desses ambientes. Para isso, foi
realizada uma pesquisa bibliogrfica que abordou temas como, estratgia,
anlise do ambiente, ambiente interno e ambiente externo de uma organizao,
alm de apresentar ferramentas para a realizao da anlise. Depois de
concluda a parte de fundamentao terica, iniciou-se uma pesquisa
exploratria acerca da organizao, com observao participante, realizao de
pesquisas qualitativas atravs da aplicao de roteiros semi-estruturados junto
aos diretores da empresa e anlises documentais. Ao final do trabalho foi
possvel conhecer um pouco mais da estratgia utilizada pela empresa, seus
pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaas presentes atualmente no
setor de construo civil, alm de observar a forma como as variveis do
ambiente influenciam na estratgia competitiva da empresa.
PALAVRAS-CHAVE: estratgia; ambientes; vantagens; anlise interna e
externa.

ABSTRACT
The objective of this case is to analyze the internal and external environment of a
construction company located in Londrina city. Show the importance level of a
good knowledge about these environments by the company. To do that, it was
researched in the literature that covered topics as strategy, environment
analysis, internal environment and external environment of an organization and
presents tools for analysis. After this, completing the theoretical part, began an
exploratory research

on

the

organization,

with

participant observation,

conducting qualitative research through the application of semi-structured

interview with the directors of the company and documentary analysis. At the
end of the study was possible to know a little more about the applied strategy by
the company, the strengths and weaknesses, opportunities and threats currently
in the construction industry, and to observe how environmental variables can
influence the company's competitive strategy.
Key-Words: strategy; environment; advantages; internal and external analysis.

SUMRIO

1 INTRODUO .................................................................................................. 8
2 OBJETIVOS ...................................................................................................... 9
2.1 Objetivo Geral................................................................................................. 9
2.2 Objetivos Especficos ..................................................................................... 9
3 REVISO BIBLIOGRFICA ............................................................................ 10
3.1 O que estratgia? ...................................................................................... 10
3.2 A anlise dos ambientes como parte da estratgia ...................................... 11
3.2.1 Ambiente externo ...................................................................................... 12
3.2.2 Ambiente Interno ...................................................................................... 15
3.3 Ferramentas e tcnicas ................................................................................ 17
3.3.1 O modelo das Cinco Foras de Porter....................................................... 17
3.3.2 Anlise SWOT ........................................................................................... 18
4 METODOLOGIA .............................................................................................. 20
4.1 Classificao do Estudo ............................................................................... 20
4.2 Local de Estudo ............................................................................................ 20
4.3 Coleta de Dados ........................................................................................... 21
4.4 Respondentes ............................................................................................. 21
4.5 Limitaes do Estudo .................................................................................. 22
5 ANLISE DO CASO ........................................................................................ 23
5.1 Apresentao da empresa ........................................................................... 23
5.2 Anlise do ambiente interno ........................................................................ 24
5.3 Anlise do ambiente externo ....................................................................... 29
5.4 Cinco foras de Porter ................................................................................. 32
5.5 Anlise SWOT .............................................................................................. 40
5.5.1 Anlise interna ........................................................................................... 40
5.5.2 Anlise externa .......................................................................................... 47

6 CONSIDERAES FINAIS............................................................................. 50
REFERNCIAS .................................................................................................. 52
ANEXOS ............................................................................................................ 54
Anexo 1 ............................................................................................................. 55

1 INTRODUO

O surgimento do conceito de estratgia deve-se existncia de

concorrncia. Para sobreviver no mercado as organizaes precisam se adaptar
ao ambiente em que esto inseridas e criar diferenciais, algo nico que lhes
trar uma vantagem competitiva.
Assim como na seleo natural de Darwin, em que a
sobrevivncia existe para as espcies que melhor se adaptem ao ambiente, as
empresas tambm precisam criar estratgias que podero aumentar suas
chances de sobrevivncia (HENDERSON, 1998).
Ao contrrio da natureza, as organizaes podem se valer da
imaginao e da capacidade de raciocnio lgico de seus dirigentes para
elaborar uma estratgia e com ela acelerar o processo de competio. Segundo
Henderson (1998, p. 5) Estratgia a busca deliberada de um plano de ao
para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Ento
partindo do pressuposto de que uma organizao um sistema aberto que
mantm relaes com o ambiente, esse plano de ao dever levar em
considerao as influncias deste (HENDERSON, 1998; MORGAN, 2009).
Ao realizar suas escolhas, a organizao aumenta suas chances
de definir uma boa estratgia e no h como realizar essas escolhas sem a
anlise dos ambientes externo e interno. As anlises do ambiente externo
ajudaro a empresa a lidar melhor com suas oportunidades e ameaas,
enquanto a anlise interna identificar quais seus pontos fortes e fracos,
possibilitando empresa melhorar ou eliminar seus pontos fracos e potencializar
seus pontos fortes (BARNEY; HESTERLY, 2009).
Portanto, este trabalho visa analisar os ambientes interno e
externo de uma empresa do ramo da construo civil em Londrina/PR. e mostrar
as influncias desses ambientes nas vantagens competitivas da empresa
atravs de uma pesquisa exploratria.

2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo Geral
Analisar o ambiente externo e interno de uma construtora da
cidade de Londrina/PR.
2.2 Objetivos Especficos
Conceituar os temas relacionados estratgia e anlise de
ambientes;
Identificar as oportunidades e ameaas encontradas no
ambiente externo da organizao;
Diagnosticar os pontos fortes e fracos da organizao;
Averiguar o impacto dos ambientes sobre o planejamento
estratgico;
Verificar a influncia das cinco foras ambientais de Porter na
empresa estudada.

10

3 REVISO BIBLIOGRFICA

3.1 O que estratgia?

Antigamente, o termo estratgia era empregado na rea militar
referindo-se cincia que aumenta as possibilidades de vitria atravs do
posicionamento do exrcito. Hoje, trazendo o termo para o contexto
organizacional, uma simples definio pode ser a de que a estratgia represente
o trajeto e as direes que a empresa ter que percorrer para alcanar seus
objetivos. Atravs dela, a empresa consegue administrar melhor seus recursos
fsicos, humanos e financeiros, diminuir suas dvidas, erros e pontos fracos, e
aproveitar de forma mais eficiente suas capacidades e oportunidades
(OLIVEIRA, 2005).
Porter (2002) afirma que para a elaborao de uma boa
estratgia importante definir um objetivo que trar retorno empresa a longo
prazo e no a curto prazo, pois objetivos traados a curto prazo impossibilitam a
empresa de olhar para o futuro. importante tambm analisar o setor em que a
empresa atua e descobrir como ela est posicionada dentro dele.
Para contribuir com essas ideias e tambm coloc-las em
questionamento, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propem os Cinco Ps,
que consistem em cinco olhares diferentes para a estratgia. O primeiro olhar
o da estratgia como plano, algo criado hoje com viso no futuro, que precisa
realizar previses a respeito do que ainda est por vir. O problema que nesse
enfoque o termo estratgia tende a ser definido de uma forma e vivenciado de
outra, j que uma empresa raramente consegue realizar fielmente tudo o que foi
planejado inicialmente.
O segundo olhar trabalha a estratgia de forma contrria, ao
coloc-la como um padro que a empresa deve desenvolver atravs de suas
experincias passadas. Ou seja, enquanto o primeiro traa uma estratgia com
o foco no futuro, o segundo traa sua estratgia valendo-se do passado da
empresa (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

11

O terceiro olhar o da estratgia como posio, que foca a

maneira como a empresa posiciona seus produtos no mercado, como se
localizam (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Para contrastar com esse olhar existe o da estratgia como
perspectiva, baseado na forma de atuar da empresa, na maneira com que ela
realiza suas aes, mantendo sempre sua identidade. Assim, estratgia como
posio visa o exterior, o mercado, o encontro com o cliente e a estratgia como
perspectiva valoriza o interior da empresa, sua viso e o pensamento dos
diretores (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Por fim, o quinto olhar o da estratgia como truque, utilizada
com o objetivo de enganar o concorrente, fazendo-o acreditar no que parece
ser, mas na verdade no (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Embora no haja um consenso para a definio de estratgia,
h algumas reas de pensamento comum em relao a sua natureza. A
primeira rea diz que a estratgia comum tanto organizao quanto ao
ambiente, a segunda afirma que a estratgia possui uma essncia complexa; e
a terceira que a estratgia afeta o bem-estar da organizao (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

3.2 A anlise dos ambientes como parte da estratgia

A competio existe desde o surgimento dos primeiros
organismos vivos. Duas espcies que necessitam de um mesmo recurso
competem entre si e na ausncia de uma vantagem competitiva apenas uma
sobrevive. Assim, todas as espcies existentes hoje possuem uma vantagem
nica, as que no possuam diferencial algum foram eliminadas, dando lugar a
novas espcies. Por isso, as espcies tm que encontrar no ambiente a
combinao de variveis que melhor atenda suas necessidades. Essa
adaptao ao ambiente tida como a seleo natural de Darwin que, se
transferida realidade dos negcios, segundo Henderson (1998), se encaixa
perfeitamente nas organizaes.

12

Neste enfoque, as organizaes so vistas como sistemas

abertos que funcionam com trocas mtuas com o ambiente. Nos sistemas
abertos a burocracia descartada e o que prevalece um modelo contingencial
em que a maneira adequada de administrar a empresa depende das variveis
do ambiente em que ela est inserida. Aqui entra a equifinalidade, uma das
principais caractersticas de sistemas abertos, que consiste em buscar
resultados desejados a partir de diversas formas e pontos de partida, ou seja,
no existe um nico caminho para se chegar a um resultado (MORGAN, 2009).
Os resultados de uma organizao dependem muito da
estratgia utilizada por ela. Ao contrrio da natureza, as organizaes podem
utilizar a imaginao e a capacidade de raciocnio lgico de seus estrategistas
para se diferenciarem das demais. A estratgia a responsvel pela gerao de
vantagens competitivas, e deve ser estruturada a partir de uma anlise completa
dos seus ambientes externo e interno (BARNEY; HESTERLY, 2007;
HENDERSON, 1998).
As anlises externa e interna devem ocorrer de forma
simultnea. O objetivo dessas anlises identificar as oportunidades e ameaas
presentes no ambiente externo empresa e quais as foras e fraquezas da
empresa, para com isso estabelecer quais pontos podero ser transformados
pela organizao em vantagem competitiva e quais pontos precisam ser
melhorados para diminuir suas fraquezas (BARNEY; HESTERLY, 2007).

3.2.1 Ambiente Externo

Para Bethlem (2009) o ambiente externo exerce muita influncia
no desempenho da empresa.
Desta forma, a empresa precisa realizar uma anlise das
ameaas e oportunidades, que s possvel a partir de um conhecimento prvio
do ambiente em que ela atua ou deseja atuar, como afirmam Barney e Hesterly
(2009, p. 28):
Qualquer anlise das ameaas e oportunidades com que uma empresa
depara deve comear com um entendimento do ambiente geral em que
ela opera. O ambiente geral consiste de tendncias amplas, no

13

contexto em que uma empresa opera, que podem ter impacto nas
escolhas estratgicas dessa empresa. [...] o ambiente geral consiste de
seis elementos inter-relacionados: mudanas tecnolgicas, tendncias
demogrficas, tendncias culturais, clima econmico, condies legais
e polticas e acontecimentos internacionais especficos.

A primeira tendncia, citada como mudanas tecnolgicas,

acontece muito rapidamente e causa grandes impactos nas organizaes,
podendo ser vista como oportunidade ou ameaa, dependendo da maneira com
que encarada por elas. Quando utilizadas para inovao, as mudanas
tecnolgicas so oportunidades, mas quando atuam como agentes que obrigam
a empresa a mudar sua estratgia, podem representar ameaas (BARNEY;
HESTERLY, 2009).
Acompanhar os avanos tecnolgicos garantir a sobrevivncia
da empresa. E no importa se a organizao vai ser a geradora do avano ou
simplesmente a sua consumidora, o que importa estar atualizada
(MAXIMIANO, 2000).
As tendncias demogrficas vm logo em seguida. A relevncia
dessas tendncias est no fato de que dentro do estudo populacional
encontram-se alguns conjuntos de atributos que caracterizam um indivduo e
que devem ser levados em considerao pela empresa no momento da
definio de sua estratgia. Por exemplo, idade, estado civil, etnia, renda, sexo,
nvel de instruo so conjuntos de atributos que, juntos, constituem o perfil
demogrfico de uma regio e determinam o seu poder de compra. Com esses
dados, a organizao pode delinear melhor o segmento em que pretende atuar
e criar uma vantagem competitiva, especializando-se no seu pblico-alvo. O
lado negativo que a rea de atuao pode ficar muito restrita (BARNEY;
HESTERLY, 2009).
Em terceiro lugar, as tendncias culturais tambm afetam as
organizaes, de modo que, ao entrar em um novo pas, as crenas, tradies,
religies e costumes do pblico a ser conquistado devem ser levados em
considerao para o alcance dos objetivos organizacionais. Sem entender da
cultura da regio, fica muito difcil criar uma vantagem competitiva, porm o
sucesso pode ser alcanado se elementos de outra cultura forem popularizados
no novo mercado (BARNEY; HESTERLY, 2009; BETHLEM, 2009).

14

O clima econmico, quarto colocado na lista das tendncias do

ambiente, acontece em ciclos de negcios, alternando-se entre prosperidade e
recesso. A prosperidade ocorre quando a demanda est em alta e o
desemprego em baixa, a recesso o inverso. Um longo perodo de recesso
pode acabar com o valor de uma empresa se esta no souber se reposicionar
no mercado. Alm disso, as vendas para o consumidor, as compras de insumos,
os preos, impostos, enfim, todos esses fatores so afetados pelo clima
econmico (BARNEY; HESTERLY, 2009; BETHLEM, 2009).
As condies legais e polticas, listadas como a quinta tendncia
do ambiente externo, dizem respeito ao relacionamento entre empresa, leis que
a regem, e o governo. A qualidade do relacionamento entre empresa e governo
importante para o seu desenvolvimento e esse relacionamento moldado
atravs da poltica empregada no pas onde ela atua. Alguns pases possuem
uma relao mais estreita entre governo e empresa e outros mais distantes. Os
regimes polticos modificam fatores econmicos e organizam o trabalho
humano, deixando as organizaes dependentes de suas decises (BARNEY;
HESTERLY, 2009; BETHLEM, 2009).
O ltimo elemento citado so os acontecimentos internacionais
especficos, [...] que incluem guerras civis, golpes polticos, terrorismo, guerras
entre pases, fome e recesso econmica em um pas ou regio. Qualquer um
desses acontecimentos pode gerar uma crise mundial e prejudicar as
organizaes (BARNEY; HESTERLY, 2009).
Existem ainda algumas consideraes sobre o ambiente externo
que no so to focadas pelas bibliografias de administrao, mas que so
muito importantes, tais como a estabilidade, a complexidade, a diversidade de
mercado e a hostilidade (MINTZBERG, 2009).
A estabilidade diz respeito frequncia com que ocorrem
imprevistos no ambiente, que pode variar de estvel a dinmico. Quanto mais
imprevistos, como mudanas na economia, instabilidades governamentais,
exigncias dos clientes, mudanas tecnolgicas, mais dinmico o ambiente de
uma organizao (MINTZBERG, 2009).
A

complexidade

refere-se

tecnologia

utilizada

pela

organizao, o que faz com que o ambiente desta varie de simples a complexo.

15

Quanto maior a complexidade da tecnologia, maior a exigncia de conhecimento

sobre o trabalho a ser realizado. Entretanto, isso pode em alguns casos se
tornar relativamente simples, em virtude do conhecimento acumulado que a
organizao possui a respeito da tecnologia empregada (MINTZBERG, 2009).
De integrados a diversificados podem ser classificados os
mercados de uma organizao. A ampla variedade de clientes, produtos,
regies atendidas, so, entre outras variveis, as responsveis pela diversidade
do mercado. Isso implica na estrutura que a organizao utilizar para
desenvolver seu trabalho (MINTZBERG, 2009).
Por ltimo, o nvel de hostilidade define a velocidade com que a
organizao deve responder s mudanas, j que medida pelo nvel de
concorrncia, pelas relaes com sindicatos e com o governo, pela escassez de
recursos etc. Ento, a organizao se torna mais hostil, e consequentemente,
mais dinmica, ao passo em que esses nveis se intensificam (MINTZBERG,
2009).
O conhecimento desses elementos e fatores constituintes do
ambiente externo possibilita empresa encarar melhor suas ameaas e
aproveitar melhor suas oportunidades, auxiliando os dirigentes da empresa na
elaborao de previses que ajudem a tornar esses elementos mais favorveis
estratgia da empresa ou a reduzir seus impactos (BARNEY; HESTERLY,
2009; BETHLEM, 2009).
Como ferramenta de anlise do ambiente externo, tem-se o
Modelo das Cinco Foras, desenvolvido por Porter, explicado no item 3.3.1.

3.2.2 Ambiente Interno

Simultaneamente anlise do ambiente externo deve ocorrer a
anlise do ambiente interno, que tem como objetivo a identificao dos pontos
fortes e fracos da organizao (MAXIMIANO, 2008).
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 51) Uma coisa perceber
oportunidades atraentes, outra ter capacidade de tirar o melhor proveito
delas. Assim, as organizaes devem aproveitar no s as oportunidades para

16

as quais dispem de recursos, mas tambm as oportunidades que exigiro um

maior desenvolvimento de suas foras e uma maior unio de sua equipe.
Para isso, a empresa pode realizar uma anlise de suas
principais reas funcionais: marketing, finanas, produo e pessoas, e verificar
sua estrutura organizacional e suas polticas internas, considerados aspectos
organizacionais relevantes, alm de realizar um estudo de seu desempenho e
utilizar a tcnica de benchmarking (MAXIMIANO, 2000; OLIVEIRA; SILVA,
2006).
A anlise de marketing levar em considerao se os produtos
desenvolvidos pela empresa atendem necessidade e expectativa dos clientes,
se as necessidades dos clientes esto sendo bem percebidas pela organizao,
se existem e se so eficientes as formas de fidelizao dos clientes etc. Em
finanas, sero analisados ndices gerais, lucros e retornos, capital de giro,
entre outros. A rea de produo ter suas tecnologias e equipamentos
avaliados, os tempos de ociosidade estudados, e o uso de sistemas de controle
analisados. Por ltimo, ser observada a parte de gesto de pessoas dentro da
empresa, por exemplo, a forma com que a organizao v as pessoas e o
quanto elas so valorizadas (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Depois dessa anlise das reas funcionais da empresa, vem a
anlise dos aspectos organizacionais. A estrutura organizacional deve estar de
acordo com as exigncias do mercado, atender as necessidades da
organizao e promover a eficincia, e as polticas internas devem ser
compatveis, pertinentes organizao e atualizadas (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Por ltimo, a tcnica de benchmarking, utilizada como forma
de aumentar a vantagem competitiva da empresa, atravs da sua comparao
com as outras (MAXIMIANO, 2000).
Kotler e Keller (2006) ainda citam alguns fatores internos da
empresa que devem ser verificados ao se realizar uma anlise de foras e
fraquezas. Entre eles, esto a reputao da empresa, a eficincia na
determinao do preo, a cobertura geogrfica, a estabilidade financeira, as
instalaes, a capacidade de produo e a liderana.
Ao trmino das anlises dos ambientes externo e interno, ter
sido concluda a Anlise SWOT (ver item 3.3.3), originada dos termos em ingls

17

strengths, weaknesses, opportunities, threats, que significa foras, fraquezas,

oportunidades e ameaas (KOTLER; KELLER, 2006).

3.3 Ferramentas e tcnicas

3.3.1 O modelo das cinco foras de Porter
Dentro do ambiente externo, existem cinco foras que
determinam a competio em um setor, mas que podem ser amenizadas
mediante uma boa estratgia que imponha a elas uma barreira. Essas cinco
foras so definidas como clientes, fornecedores, rivalidade entre concorrentes,
novos entrantes em potencial, e produtos substitutos (PORTER, 1998).
A fora dos clientes est em seu poder de barganha. Eles
podem modificar o preo e exigir maior qualidade do produto ou servio,
provocando uma disputa entre os concorrentes (PORTER, 1998).
Os fornecedores, assim como os clientes, possuem poder de
barganha no preo e na qualidade. Os fornecedores podem elevar seus preos
ou diminuir a qualidade de seus produtos e com isso, diminuir os lucros de um
setor incapaz de aumentar sua margem devido a intensa concorrncia
enfrentada por eles (PORTER, 1998).
A rivalidade entre os concorrentes faz com que as empresas
criem novos produtos, realizem campanhas de publicidade acirradas e gerem
competies atravs do preo. A reduo dos lucros de uma empresa pode se
dar em razo da rivalidade entre seus concorrentes diretos (BARNEY;
HESTERLY, 2009; PORTER, 1998).
Os novos entrantes em um setor constituem a ameaa de
entrada. Eles chegam ao mercado trazendo novidades em produtos, servios
e/ou processos com o intuito de abocanhar uma fatia desse mercado. Os altos
lucros que algumas empresas de um setor tm podem ser um dos motivos
responsveis pelo desejo dos novos entrantes de atuarem nesse mercado
(BARNEY; HESTERLY, 2009; PORTER, 1998).

18

Os produtos substitutos causam uma limitao dos lucros das

empresas constituintes do setor tanto em pocas normais quanto em pocas de
prosperidade. Quanto melhor for o preo/desempenho de um produto substituto,
menor ser o lucro alcanado pelo setor. Dessa forma, eles provocam melhorias
no desempenho do setor, reduzem os custos e aumentam a competio
(PORTER, 1998).

3.3.2 Anlise SWOT

Como j mencionado anteriormente, a anlise SWOT origina
dos termos em ingls strengths, weaknesses, opportunities, threats que
significam foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, respectivamente; uma
anlise da situao (DAFT, 2010; KOTLER; KELLER, 2006).
Esta anlise engloba os ambientes interno e externo da
empresa, ao avaliar as foras e fraquezas do ambiente interno e as ameaas e
oportunidades do ambiente externo da organizao. Esses quatro fatores
afetam o desempenho organizacional (CHURCHILL, 2000; DAFT, 2010).
O uso da Anlise SWOT pode ajudar para que a empresa
consiga elaborar sua estratgia de modo a combinar os pontos fortes contidos
em seu ambiente interno com as oportunidades encontradas no ambiente
externo, e atravs dessa combinao gerar uma vantagem competitiva de seus
concorrentes (CHURCHILL, 2000).
A anlise das foras e fraquezas da organizao pode ser
realizada atravs de reunies e discusses com colaboradores de todos os
nveis hierrquicos da empresa ou atravs de sua comparao com
concorrentes (DAFT, 2010).
As foras so aspectos positivos de uma empresa que
possibilitam o alcance de seu desempenho inicialmente almejado pela
estratgia, seja em relao conquista e fidelizao do cliente, ao nvel de
produo e inovao da empresa, aos custos da produo, disponibilidade de
recursos financeiros, enquanto as franquezas so caractersticas internas que
restringem o desempenho da empresa. Exemplos de fraqueza podem ser a

19

baixa capacidade de produo, custos elevados para produzir e/ou falta de

recursos financeiros (DAFT, 2010; CHURCHILL, 2000).
Para a anlise do ambiente externo, vrios fatores devem ser
observados (ver itens 3.2.1 e 3.3.1). Com isso, a empresa pode descobrir
oportunidades e ameaas em potencial. As oportunidades podem, geralmente,
aumentar a chance de alcanar vantagens competitivas. As ameaas, ao
contrrio das oportunidades, podem reduzir as chances de alcance de
vantagens competitivas por parte da organizao (DAFT, 2010).

20

4 METODOLOGIA

4.1 Classificao do Estudo

A pesquisa se caracteriza como exploratria, visto que segundo
Marconi e Lakatos (2002) este tipo de pesquisa ocorre em estudos com
pequeno nmero de unidades e geralmente sem emprego de tcnicas
estatsticas. Alm disso, Collis e Hussey (2005) afirmam que uma pesquisa
exploratria constituda atravs de evidncias empricas, ou seja, evidncias
baseadas na observao ou experincia. Destaca-se tambm como qualitativa,
pois diz respeito a qualidade e caractersticas no-numricas, ao contrrio de
uma pesquisa quantitativa.
Outro aspecto importante a ressaltar a caracterizao do
mesmo como estudo de caso. De acordo com Collis e Hussey (2005) este se
caracteriza pela anlise extensiva de um nico exemplo de um fenmeno; neste
caso, o ambiente estratgico da Construtora Alfa.

4.2 Local de Estudo

Esse estudo foi realizado em uma empresa privada de pequeno
porte que atua no setor de Construo Civil h quase vinte anos e est
localizada na cidade de Londrina. Atualmente a empresa passa por um
momento de grande crescimento e investe em novos mercados. As
consequncias desse crescimento j podem ser observadas no quadro de
colaboradores em seu escritrio, que tem aumentado rapidamente nesse ano de
2010, passando de cinco para onze colaboradores. Isso sem mencionar o
grande nmero de parceiros, empresas que prestam servios terceirizados e os
empreendimentos da construtora que empregam, individualmente, um grande
nmero de pessoas.

21

4.3 Coleta de dados

A coleta de dados foi realizada atravs de uma pesquisa
documental da empresa, do mtodo de observao participante que ocorreu
durante os meses de outubro e novembro do presente ano, entrevista em
profundidade com dois gestores com roteiro semi-estruturado, este adaptado do
modelo de Camargo et al. (2007).
A pesquisa documental consiste na extrao de dados
presentes em documentos, escritos ou no, nesse caso chamados de dados
primrios. O mtodo de observao participante permite que o observador fique
prximo aos membros do grupo e veja pelo mesmo lado dos observados como
so realizadas as atividades deste grupo (COLLIS; HUSSEY, 2005).

4.4 Respondentes
Foram entrevistados dois diretores da empresa atravs de um
roteiro semi-estruturado.
O primeiro entrevistado do sexo feminino, tem 24 anos, possui
Ps-graduao em Marketing, e seu cargo na Construtora Gerente
Administrativo-financeira.
O segundo entrevistado o Diretor Executivo da empresa, tem
26 anos e Mestre em Administrao.
Para assegurar a privacidade dos entrevistados e da empresa, o
nome da empresa foi substitudo pelo nome fictcio Alfa, e os entrevistados so
mencionados por meio de seus cargos. Alm disso, os empreendimentos da
empresa e as empresas concorrentes citadas durante a entrevista tambm
tiveram seus nomes substitudos por letras e nmeros, respectivamente.

22

4.5 Limitaes do Estudo

Como limitaes do estudo, pode-se levar em considerao o
curto espao de tempo na realizao deste trabalho e a dificuldade na
conciliao de horrios dos entrevistados e do entrevistador.
Outra limitao pode ser o fato de que a maior parte dos dados
coletados restringe-se opinio e ponto de vista dos gestores da empresa, no
sendo possvel a constatao de todos esses dados por meio de outras fontes
de informao.

23

5 ANLISE DO CASO

5.1 Apresentao da Empresa

Atravs da anlise de documentaes e de observao na
empresa, destaca-se que a Construtora Alfa uma empresa familiar, de
pequeno porte, fundada em abril de 1991 por seu diretor-presidente. Embora o
fundador tivesse se formado Engenheiro no ano de 1977, seu sonho de criar
uma empresa de engenharia s foi realizado 14 anos depois. Ao enxergar uma
oportunidade no setor da construo civil, o fundador da Construtora Alfa deixou
a agropecuria, setor em que atuava antes, e montou sua empresa.
Em seu primeiro ano de atuao na cidade de Londrina/PR, a
empresa trabalhava apenas com obras pblicas, o nicho de mercado
responsvel pelo surgimento da oportunidade de sua fundao. Aps esse
primeiro ano, depois de se decepcionar com o setor pblico, o fundador muda a
estratgia da empresa e passa a atuar com o que existia de mais comum na
poca: a criao de condomnios. Os condomnios consistiam em grupos de
pessoas que criavam um projeto e mensalmente bancavam a execuo dos
mesmos com a injeo de capital financeiro.
Do ano de 2009 em diante, a empresa no parou mais de
crescer. A equipe de colaboradores que no incio era composta por trs
pessoas: o prprio fundador, a secretria que acumulava praticamente todas as
funes da empresa e um terceiro colaborador que atualmente presta servios
de assessoria contbil empresa, hoje conta com onze colaboradores, que
segundo os entrevistados, foram escolhidos atravs de indicaes ou da prpria
rede de relacionamento que eles possuem.
A Construtora que comeou com a realizao de obras pblicas
e passou pela estratgia dos condomnios, hoje atua no mercado de
residenciais e comerciais. Seu portflio consiste em mais de vinte obras
realizadas e quatro em andamento.
De acordo com pesquisas, a imagem que a Construtora possui
no mercado de construo civil em Londrina/PR a de credibilidade. Isso pode

24

ser resultado da prtica e conservao de seus valores transparncia, respeito,

modernidade, citados em seu site, e tambm seja responsvel pela
sobrevivncia da empresa por quase vinte anos em um setor de grande
competio.

5.2 Anlise do ambiente interno

Como afirma Maximiano (2000), a anlise do ambiente interno
da empresa pode levar em considerao uma anlise das reas de finanas,
marketing, recursos humanos e produo, chamadas de reas funcionais da
empresa.
Ento, atravs do presente estudo de caso, pde-se observar
que a estrutura do financeiro foi desenvolvida nesse ano de 2010. At ento, o
financeiro sempre teve suas atividades realizadas por apenas uma pessoa. Do
incio da empresa at pouco tempo atrs quem fazia essas atividades era a
atual responsvel por compras, depois a responsabilidade passou para a atual
Gerente e esse ano o setor financeiro da empresa teve um grande crescimento
ao serem contratadas mais duas pessoas. Por ser to recente essa
estruturao, ainda existem aspectos a serem melhorados, mas em uma viso
geral o financeiro j progrediu bastante. Essa melhora percebida pelo Diretor
quando ele diz que:
[...] o nosso financeiro cresceu muito este ano. Ele tem falhas? Ainda
tem, mas ele melhorou muito. Melhorou muito mesmo.

Hoje a rea de finanas da Construtora Alfa tem suas tarefas

divididas em trs partes: contas a receber, contas a pagar e uma terceira parte
responsvel por gerar entre as duas anteriores um elo capaz de permitir que
essas partes entendam os procedimentos do setor financeiro como um todo,
conforme afirma a Gerente Administrativo-Financeira:
No setor financeiro a gente viu que existia uma necessidade de dividir,
uma pessoa responsvel pelas sadas e outra pelas entradas [...] as
duas pessoas tem que ter uma viso ampla do processo [...] Eu tenho
que fazer o link, apesar de estar separado, quem faz recebimento e
quem faz pagamento, tem que costurar as coisas.

25

Atravs da observao foi possvel identificar que esse elo

realmente existe. Por estarem os trs colaboradores na mesma sala, existe
muito dilogo entre as partes, e isso facilita na identificao de erros, justamente
pelo fato de que as partes conhecem o processo como um todo.
Alm de criar um elo entres as partes do financeiro, a Gerente
Administrativo-Financeira, responsvel pela programao de caixa ou previso
de caixa. Isso pode ser constatado na seguinte afirmao do Diretor:
Ela concilia o cronograma de engenharia, s vezes no existe
cronograma de engenharia e quando no existe ela sempre trabalha
com previses. Essa uma parte do financeiro muito importante, de
programao de caixa.

E confirmado com a declarao da prpria Gerente:

[...] eu sou a responsvel final pelo financeiro, tanto por elaborar
aporte, previso de gasto de obra, cronograma fsico-financeiro da
obra, eu fao relatrio final tanto da entrada como das sadas, fluxo de
caixa.

O marketing da empresa tambm foi estruturado esse ano,

depois da contratao da mais recente colaboradora da empresa, admitida em
outubro de 2010, segundo documentos da empresa. Antes disso, as atividades
de marketing no eram bem definidas, nem executadas. O responsvel pelas
polticas gerais de marketing da empresa o segundo entrevistado. ele quem
define as mdias que sero utilizadas, as peas que sero veiculadas, e alm
disso, elabora os textos das peas de publicidade e propaganda. Segundo ele:
Eu estou conversando muito com a colaboradora da rea de marketing
e com o Gerente Comercial para tentar que o comercial participe um
pouco mais e eles j esto pensando em algumas coisas. Mas em
termos polticos, voc sabe que poltica uma coisa mais forte, ainda
eu fao poltica mesmo. So aes muito espordicas, aes pontuais
que estouram e eu estou tomando, mas est dentro de uma poltica
que vem concebida j por mim. Claro, eu converso com meu pai
tambm antes de pensar estrategicamente.

Para melhorar o relacionamento com os clientes o setor de

marketing e o setor comercial esto trabalhando juntos. A justificativa para essa
unio est na seguinte declarao da Gerente Administrativo-Financeira:
O comercial conhece o perfil de cada cliente, conversa, faz mil
reunies antes de fechar um contrato, ento ele sabe exatamente o
que esse pblico deseja, quais so as reclamaes [...]

O setor de marketing que antes era administrado apenas pelo

segundo entrevistado e hoje conta com mais uma colaboradora, est agora em

26

fase de crescimento e vrios procedimentos esto sendo elaborados e

colocados em prtica no intuito de aperfeioar as tcnicas de marketing da
Construtora. Ao observar o dia a dia da empresa isso fica muito claro.
A forma de divulgao dos empreendimentos, de acordo com o
Diretor basicamente a mesma para todos eles. E ao ser questionado sobre a
mensurao do retorno dessa divulgao ele responde que:
muito difcil [...] mesmo que voc faa perguntas no planto [...]

O raciocnio que no tem com saber se o cliente est dizendo

a verdade no sentido de revelar qual foi, de fato, a mdia que chamou sua
ateno e fez com que ele procurasse pelo empreendimento. Ento, o Diretor
prope um clculo para encontrar de forma aproximada esse retorno, que seria
descobrir o ndice entre a velocidade de vendas e o investimento na campanha.
Assim, segundo ele:
[...] esse ndice vai te dar um retrato muito prximo da efetividade das
campanhas de marketing.

Observou-se tambm que em relao rea de Recursos

Humanos da empresa existe uma filosofia de recrutamento e seleo. Os dois
entrevistados concordam que a seleo de colaboradores por parte da
Construtora feita atravs da rede de relacionamento. A Construtora Alfa
sempre busca no mercado pessoas e profissionais, cuja competncia,
conhecimento, ou qualquer outra caracterstica que se julgue importante, seja
conhecida pelos gestores ou pelos prprios colaboradores da empresa. Isso fica
claro na seguinte declarao da Gerente:
A partir do momento que a empresa comeou a crescer a gente
buscou por pessoas que j conhecia.

E tambm na declarao do Diretor:

[...] as selees, as pessoas que esto aqui nessa nova fase, que a
que eu posso falar, foram pinadas mesmo. A gente foi pinando para
tentar encontrar pessoas que pudessem contribuir com alguma coisa,
porque se no, no adianta nada. [...] No tem anncio em jornal, no
tem nada disso. No uso agncia, nada assim porque exige muita
confiana dentro do escritrio.

Pelos depoimentos dos entrevistados, a relao entre superiores

e subordinados muito boa e ambas as partes tm muita liberdade para
dialogar, expor idias e opinies, dar sugestes e at fazer crticas aos
processos que so apresentados. Alm disso, a Construtora d muito espao

27

para debates referentes a melhorias de processos. Devido grande velocidade

com que a empresa cresceu muitos processos ainda no foram completamente
definidos, e por isso, a Construtora faz, constantemente, reunies com os
colaboradores a fim de definir e elaborar melhores prticas e procedimentos
para as atividades corriqueiras da empresa.

Isso pode ser constatado no

seguinte trecho da entrevista com a gerente:

[...] geralmente quando a gente da uma nova direo, um
direcionamento, a gente tenta explicar o porqu de estar fazendo isso
[...] Ento o relacionamento sempre foi aberto, aberto, e eu acho que
tem que ser assim, no tem outra forma de o negcio funcionar,
porque a gente no o dono da verdade. A gente fala porque a gente
tem que dar o direcionamento, mas s vezes voc tem uma idia que
muito melhor do que a minha, ento a gente tem que acatar as idias,
as melhores idias, no importa de onde elas estejam vindo.

E ressaltado com o comentrio do Diretor:

Acho que bom, acho que tranquilo. Meu pai tem um princpio muito
tico, acho que ele transmite isso pra estrutura, mesmo no falando,
acho que d para sentir no ar, muito legal. [...] Acho que o
relacionamento bom em decorrncia disso.

Em relao ao nvel de rotatividade e absentesmo na

Construtora Alfa, os entrevistados concordam que muito baixo. A Gerente
afirma que:
pontual tambm, eu no posso dizer que tem, porque no tem. Na
verdade se voc me perguntar isso em janeiro eu vou falar: no,
absentesmo zero. que agora, no momento, como as pessoas esto
precisando acaba marcando um pouco, mas nada significativo. [...] ns
somos uma empresa pequena, ns podemos ser flexveis com os
nossos funcionrios e os nossos funcionrios tm que ser flexveis com
a gente tambm.

Atravs da observao, pode-se afirmar que at ento, o nvel

de rotatividade na empresa zero, e que em relao ao absentesmo, este pode
ser considerado muito baixo, pois muito difcil a ausncia de algum dos
funcionrios. O bom relacionamento entre superiores e subordinados notado
muito facilmente no dia-a-dia da empresa. Existe na empresa um clima muito
bom de amizade e respeito entre todos que ali trabalham.
Partindo para a rea de produo da empresa, verifica-se que
h uma preocupao bem grande em relao qualidade dos produtos
entregues. Os empreendimentos, segundo a Gerente:
Eu acho que na maioria das vezes eles so voltados para a classe A
ou B, qualidade inquestionvel, so excelentes os empreendimentos e
eu acho que eles tm a cara do presidente da empresa.

28

O Diretor concorda em relao qualidade do produto e ainda

destaca outro ponto importante:
muito boa. Ns trabalhamos com algumas pesquisas, aproveitamos
pesquisas de empreendimentos para fazer pesquisas da empresa
tambm. A empresa reconhecida no mercado como uma empresa
que entrega produtos de alta qualidade. [...] os empreendimentos so
muito estudados, so muito voltados para atender muito bem um
determinado pblico. [...] a gente bom nisso: identificar
caractersticas de grupo muito especficas e entregar isso em produto.
O nosso produto tem essa caracterstica, ele se enquadra muito bem.

Os novos projetos da Construtora Alfa so desenvolvidos pelo

presidente da empresa em parceria com o Arquiteto. Nesse desenvolvimento
tambm entra a rea de marketing, pois ser o setor de marketing o responsvel
por vender a ideia desse projeto para os futuros compradores. isso que afirma
o Diretor da empresa quando questionado sobre quem responsvel pela
elaborao dos projetos:
Meu pai, com o apoio profissional do arquiteto. O projeto no s de
engenharia, a gente precisa vender, ento entra um pouco de
marketing a tambm.

Para a Gerente, ainda existe outro fator importante no

desenvolvimento de novos projetos: o olhar do presidente. Ela afirma que:
O meu pai muito bom para descobrir novos negcios [...]

Alm da anlise do ambiente interno, a empresa ainda pode

utilizar uma tcnica chamada de benchmarking, que segundo Maximiano (2000),
pode aumentar as vantagens competitivas de uma empresa ao utilizar outras
empresas como forma de comparao.
A respeito do benchmarking, ambos os entrevistados concordam
que do ponto de vista de tcnicas utilizadas na construo civil muito difcil
esconder algo dos concorrentes. A gerente ainda diz que:
[...] difcil voc esconder as coisas principalmente porque os
fornecedores da construo civil so poucos, por exemplo, lgico eu
estou falando de uma forma geral, mas alguns principais, por exemplo,
os projetistas, quem faz as nossas perspectivas, o mesmo que faz
para todas as construtoras de Londrina. Ento no tem como voc
esconder o que voc vai fazer nem que os outros escondam o que vo
apresentar para o mercado. A gente fica sabendo.

O olhar da Gerente a respeito de que o baixo nmero de

fornecedores no mercado da construo civil em Londrina facilita o

29

benchmarking entre os concorrentes o mesmo do Diretor que alm de abordar

as tcnicas de produo cita tambm as campanhas de publicidade:
No nosso mercado os recursos tangveis so muito visveis tanto que
as peas publicitrias so muito copiadas, tecnologias de construo
so muito copiadas, o cara v aqui ah esto usando um elevador
grande e um pequeno, vou copiar para mim, para o meu padro, confio
na tecnologia dele. Os fornecedores numa cidade igual a nossa so
muito poucos, ento os que fornecem pra ns, fornecem para
Construtora 1, a Construtora 2, a Construtora 4, a tecnologia que
ele ganha l, ele usa para fazer o projeto daqui. um mercado muito
visvel tudo o que se faz no mercado.

O Diretor ressalta outro ponto importante, mas que dessa vez

no to simples de ser copiado por outras empresas, que so os ativos
intangveis. Para ele essa uma das grandes fontes de vantagem competitiva
de uma empresa, pois mesmo que esse ativo intangvel seja observado por
outras empresas, ele no ser to facilmente copiado. Ele afirma que:
Primeiro que nesse mercado difcil esconder muita coisa. Por isso
que a gente tenta trabalhar muito mais ativos intangveis. Por exemplo,
esses debates que a gente vem fazendo no tm preo, isso no
copiado, isso no aparece para o mercado, mesmo que a gente tivesse
aqui dentro um espio isso no apareceria, porque o clima do
debate, difcil copiar essas coisas, so muito intangveis.

Esses debates acontecem com muita frequncia dentro da

empresa e sempre tm o intuito de gerar aprendizado, o que faz com que a
empresa cresa bastante.

5.3 Anlise do ambiente externo

O ambiente externo das empresas possui algumas variveis
como as tecnolgicas, demogrficas, culturais, econmicas, legais e polticas, e
acontecimentos internacionais, que devem ser observadas para que seja
possvel, por parte das empresas, realizar uma anlise das ameaas e
oportunidades presentes nesse ambiente (BARNEY; HESTERLY, 2009).
De acordo com o Diretor as variveis do ambiente externo da
empresa influenciam muito na sua estratgia, conforme ele afirma em sua
entrevista:
Sim. De todas as formas. Influncia em tudo. Eu no tenho nem
resposta especfica para isso. Ela entra sobre o seu contexto.

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E concorda tambm que ao definir a estratgia da empresa

essas variveis so levadas em considerao:
Com certeza. Porque ns no estamos mais lanando em Londrina?
Porque percebemos que Londrina uma praa onde estamos
perdendo competitividade a cada dia, minha competitividade relativa
est diminuindo e uma prtica que representa um grande risco, um
risco oculto de uma grande bolha, uma insuflao muito grande da
oferta, claro, isso um exemplo. Vai haver uma mudana ambiental,
ou pode haver uma mudana ambiental, ento a gente est pensando
em outras coisas.

Em relao a essa questo, a Gerente tambm concorda que

esses aspectos so levados em considerao e cita um outro exemplo:
Com certeza a gente leva em considerao tudo isso. Voc pode at
pegar o exemplo de outra construtora que se eu no me engano a
Construtora 4 que lanou um prdio totalmente voltado para homens
solteiros. um prdio com um apartamento moderno, prtico, super
pequeno. claro isso, at na comunicao deles eles usam homens
solteiros, voc pode perceber muito bem. E a gente a mesma coisa,
se um apartamento para uma famlia, voc usa na comunicao uma
famlia. Se para o casal, voc vai usar um casal. E a gente utiliza
sim, na estratgia de marketing, na estratgia da empresa. Todas
essas mudanas a gente tem que considerar.

A Gerente exemplifica um pouco mais a respeito das variveis

tecnolgicas que, ultimamente, tm mostrado de forma contnua uma alta
velocidade de mudana:
A construo civil tem maquinrios pesadssimos que custam um valor
muito alto. Ento tecnologia para construo civil est sendo muito
aprimorada. A gente tem que aderir a essa tecnologia, que custa
tambm para a gente, mas que evita alguns erros ou alguns trabalhos
que eram feitos de forma mais rudimentar, agora est sendo tudo
modernizado justamente para facilitar ou para excluir alguns erros que
o ser humano pode vir a cometer. Ento com certeza mudana
tecnolgica interfere.

De acordo com Maximiano (2000) muito importante que a

empresa se mantenha atualizada em relao s novas tecnologias.
Assim, com a declarao da Gerente possvel perceber a
influncia das variveis tecnolgicas no desempenho da empresa e perceber
tambm que a empresa mostra-se atenta s mudanas geradas por essas
variveis.
Outra varivel do ambiente externo abordada pela Gerente a
demogrfica. As variveis demogrficas segundo Barney e Hesterly (2009) so
importantes por apresentar conjuntos de caractersticas dos indivduos que
causam muita influncia nas aes da empresa.

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A prova dessa influncia est na seguinte citao da Gerente

que aborda em sua entrevista as variveis demogrficas e deixa claro como a
Construtora Alfa observa essas variveis:
Demogrfica, demais. Como eu estava comentando, Londrina a gente
tem que acompanhar. Est crescendo? Est crescendo, mas que
pblico est crescendo? Que pblico est vindo para c? O
empreendimento A a gente vendeu para muitos pais que comparam
para os filhos que moram aqui para estudar, porque o empreendimento
A pequenininho, ou para muito homem solteiro que se divorciou.
Ento os casais esto tendo muitos filhos hoje em dia ou no esto
tendo? Que tipo de apartamento que eles vo buscar? Ento tudo isso
interfere no que a gente vai oferecer.

A ltima varivel que a Gerente exemplifica a varivel cultural.

A observao dessa varivel pode aumentar as chances da empresa de
alcanar vantagem competitiva. Pelo que a Gerente expe, os projetos de
apartamentos so mudados de acordo com as mudanas culturais e isso indica
que, mais uma vez, a empresa est atenta ao seu ambiente:
Mudana cultural [...] com certeza. As pessoas almoam em casa todo
dia? Ah, no todo dia, mais final de semana ou faz um lanche. Ento
a minha cozinha no precisa ser gigante ou melhor que a minha
cozinha esteja integrada a sala para que na hora que a esposa e o
marido estejam em casa, eles fiquem juntos e no separados, ela l
dentro e ele assistindo TV.

Morgan (2009) afirma que a empresa um sistema aberto que

mantm relaes com o seu ambiente e que ao desenvolver suas tarefas ela
deve levar em considerao as influncias desse ambiente. Percebe-se ento
que a Gerente, em outras palavras, se refere a essa relao aberta entre a
empresa e o ambiente:
Ento com certeza os projetos mudam, todos os projetos mudam, a
cultura muda, a poltica, os acontecimentos internacionais. No tem
como voc entrar numa bolha e falar que isso no vai te interferir,
interfere. Tudo isso interfere.

Embora a Gerente no tenha citado exemplos a respeito de

outras variveis como as legais e polticas, pela observao na empresa pdese perceber que, como um exemplo das condies legais e polticas na
construo civil, qualquer projeto que a empresa desenvolva e lance no
mercado tem que passar por vrias avaliaes legais e polticas. Para ser
aprovado, qualquer projeto tem que atender a todos os requisitos estipulados
pelo Estado, caso contrrio, o projeto no consegue aprovao para ser
realizado.

32

5.4 Cinco Foras de Porter

Conforme j mencionado anteriormente, dentro do ambiente
externo, existem cinco foras que determinam a competio em um setor, mas
que podem ser amenizadas mediante uma boa estratgia que imponha a elas
uma barreira. Essas cinco foras so definidas como clientes, fornecedores,
rivalidade entre concorrentes, novos entrantes em potencial, e produtos
substitutos (PORTER, 1998).
O perfil dos clientes da Construtora Alfa varia de classe A
classe B, de pessoa fsica pessoa jurdica e de consumidor final a investidor.
Desses clientes, vrios compram da empresa h anos e tm amizade com o
fundador da empresa, e por isso, acompanham a Construtora em muitos de
seus empreendimentos, como pode ser observado no comentrio da Gerente:
Ns temos os consumidores finais, que geralmente so amigos do meu
pai de longa data, a grande maioria deles so de classe A ou B e
gostam de investir no mercado imobilirio [...] Outro pblico forte da
empresa so as pessoas jurdicas [...] Ento esses clientes ns
conseguimos manter na empresa e quando termina um
empreendimento e comea outro eles esto junto com a gente. [...] A
gente percebe que mantm cliente do incio que comprou apartamento
h mais de dez anos. [...] Afinal de contas ele prestigia a gente em
quase toda obra que a gente lana [...]

O Diretor afirma que dentre os clientes da Construtora existem

muitos investidores e ressalta ainda que a confiana que a empresa transmite
para o cliente um dos motivos pelos quais o cliente opta pela empresa:
Muito investidor, depende de cada produto. Como a gente est com
produto bem diversificado, mas geralmente aquele cara que gosta de
coisa boa e quer comprar com segurana, porque como a nossa
trajetria muito slida, normalmente o cliente que compra com a
Construtora Alfa, ele prima muito por segurana, ele est comprando o
produto de uma empresa que ele confia.

O poder dos clientes, segundo Porter (1998), est no poder de

barganha. Os clientes podem interferir no preo e exigir qualidade no produto.
Ento ao serem questionados sobre a influncia do cliente na estratgia da
empresa os entrevistados deram respostas diferentes. De acordo com a
gerente:
[...] so muitos compradores e voc tem que ter uma tabela de vendas
mais rgida, se no voc perde o controle. Quando pouco voc
consegue tratar caso a caso com mais particularidade, agora quando o
volume aumenta a gente tem que ter um padro.

33

J o Diretor apresenta uma viso diferente respeito do

assunto. Para ele o cliente tem poder ao ponto de viabilizar ou no o
lanamento de um projeto, conforme afirma no trecho a seguir:
Eles tem poder de barganha como demanda. Eles definem o preo na
verdade. Em relao a preo eles tm todo poder do mundo. O cliente
define se eu lano ou no lano o empreendimento. Se ele estiver
disposto a pagar muito pouco, e isso muito fcil de observar, s ver
o preo de todo mundo que est vendendo, ele pode inviabilizar meu
lanamento, se tiver um preo que no me interessa lanar. Acho que
isso em todo setor vai acontecer.

Atravs da anlise de documentos na empresa, pde-se

observar que as respostas so diferentes devido ao tempo em que se referem,
ou seja, a Gerente se refere tabela de vendas utilizada pela Construtora Alfa
depois de o empreendimento j ter sido lanado, enquanto o Diretor se refere ao
projeto do empreendimento ainda em fase de anlise de viabilidade.
Para reduzir o poder de barganha desses clientes a empresa
deve criar alguma barreira. Nesse caso o Diretor explica que talvez uma forma
de criar essa barreira seria a seguinte:
Poderia criar mais demanda. Poderia criar um desejo muito grande,
neutralizaria um pouquinho. o que outras construtoras esto
fazendo, elevando o preo com base em desejos. Elas no esto
elevando os preos com base em necessidades, muito pelo contrrio,
suprimentos de necessidades bsicas de habitao esto mais
baratos, subsdio governamental, financiamento de longo prazo [...]
Ento eu acho que poderia amenizar criando mais desejo.

Os fornecedores so outra fora presente no ambiente externo.

Assim como os clientes, eles tm poder de barganha. Atravs de anlises
documentais foi possvel detectar que alguns dos maiores fornecedores da
Construtora Alfa so empresas de ferro e ao, madeireiras, fornecedoras de
concreto e argamassa, empresas responsveis pela elaborao do projeto
hidrulico, projeto eltrico, alm das empresas que executam esses projetos.
A respeito do poder de barganha dos fornecedores, cada um
dos entrevistados apresentou uma ideia. A Gerente afirma que:
O poder de barganha em relao aos fornecedores, eu acho que o
nosso maior. lgico que tratando por esse lado de permuta, porque
tambm a gente compra, apesar de ser uma pequena empresa, de
alguns fornecedores ns somos os maiores compradores e ns somos
fiis tambm. [...] Lgico que uma Construtora 1 que compra para o
Brasil inteiro, ela tem um poder de barganha muito forte tambm, eu
diria que diferente do nosso, a gente briga de outra forma, mas a
gente est em uma situao boa em relao aos fornecedores.

34

O Diretor apresenta a ideia de que, em se tratando de permutas,

para ele os fornecedores tm um grande poder de barganha e a empresa no
tenta forar esses fornecedores:
bem grande. Porque o nosso fornecedor o nosso cliente tambm.
Geralmente quando s fornecedor a relao agressiva por parte da
empresa. A empresa tenta comer as margens de uma forma mais
brusca e s vezes o cliente tambm. Ento uma relao meio
estranha e isso a gente sabe fazer tambm, a gente est aprendendo a
fazer, mas historicamente a empresa tem muito caso disso.

A empresa no possui barreira para diminuir o poder de

barganha dos fornecedores, pelo contrrio, na viso do Diretor os fornecedores
no devem ser pressionados em relao aos preos praticados, pois os
fornecedores tambm so clientes da empresa:
Em relao ao fornecedor, eu cada vez mais penso na sade
financeira do meu fornecedor, porque ele tambm meu cliente e ele
tem que me pagar. Eu me preocupo muito com o equilbrio do meu
fornecedor hoje a ponto de chegar a sentir que eu posso bater um
pouquinho mais forte, mas a gente no bate pra assegurar uma sade
para ele, porque ele precisa me pagar tambm. Se ele no tiver lucro
ele no vai me pagar.

De qualquer forma, existe a negociao. A empresa flexvel e

possui uma grande facilidade de negociao, conforme afirma a Gerente em
alguns trechos da entrevista:
uma empresa bastante flexvel. [...] Por a gente ter uma rede de
relacionamento muito grande tambm a gente consegue s vezes
colocar dois compradores em negociao para tentar viabilizar um
negcio.

Essa relao com os fornecedores devida a uma caracterstica

forte da empresa: a capacidade de fazer permutas.
A terceira fora presente no ambiente externo a rivalidade
entre concorrentes que engloba todas as empresas de concorrncia direta no
mercado da construo civil. Nesse caso, as outras construtoras.
Para a Gerente, as maiores concorrentes da Construtora Alfa
so:
A gente briga diretamente com a Construtora 4, com a 3, com a 1,
8 comeou [...] Mas eu no posso dizer que alguma construtora que
atua no mercado no seja uma concorrente. As principais so as que
esto em evidencia mesmo.

O Diretor analisa a concorrncia de outra forma. Ele vai mais a

fundo na questo e engloba nesse contexto a bolsa de valores e assim conclui

35

que ao levar em considerao esse contexto, fica muito mais difcil saber quem
so, efetivamente, seus concorrentes:
difcil dizer, por empreendimento em Londrina acho que a
Construtora 2, a Construtora 1, a Construtora 3, a Construtora 7,
Construtora 6. Se for a fundo, essa pergunta muito difcil de
responder, porque tem aquela questo que a internacionalizao do
capital da construo, a complicado saber quem so seus
concorrentes, como que eles atuam. Eu no conheo, de repente eu
estou concorrendo com um fundo de penso de velhinhas de
Oackland, dos Estados Unidos e as aes delas l afetam as minhas
atividades aqui. Ento quando as empresas comeam a ser listadas
em bolsas essa questo fica um pouquinho mais complicada de
responder.

A rivalidade entre concorrentes no setor da construo civil

muito grande e por esse motivo o marketing se tornou muito agressivo nos
ltimos anos. Para a Gerente, a empresa teve que se adequar ao mercado e
comear a investir mais em marketing para garantir sua sobrevivncia no
mercado. Isso fica claro em sua declarao:
A gente percebeu no mercado de Londrina que no mercado da
construo civil era uma mudana muito drstica nos ltimos dois
anos, principalmente. O mercado da construo civil se aqueceu
demais, ento a comunicao nesse ramo de atividade partiu do dois
para o onze. [...] Ento o marketing na construo civil muito
agressivo, ele se tornou muito agressivo. [...] Existe hoje uma
concorrncia que a gente nunca viu e se existia uma concorrncia forte
antes, no era to divulgada assim [...] a gente est tendo que se
adequar ao mercado. [...] A gente investe mais? A gente investe mais,
mas a gente constri muita coisa e se a nossa inteno continuar no
mercado a gente tem que construir pra ir colhendo devagarzinho.

Outra caracterstica da concorrncia nesse setor, segundo o

Diretor, a centralizao. Ele explica que:
muito forte e muito centralizado tambm. Ela est focada em pontos
muito especficos. Por exemplo, Londrina e Ibipor, a concorrncia
muito menor em Ibipor do que em Londrina. Existe? Existe, mas
muito menor. Dentro da prpria Londrina a concorrncia muito maior
na Gleba Palhano do que no centro. Ela muito pontualizada.

Mesmo com toda essa concorrncia no setor, a Gerente da

Construtora Alfa possui um olhar otimista em relao a isso. Ela acredita que os
pontos fortes da empresa podem conquistar o cliente e faz-lo repensar na hora
de escolher a empresa para investir:
Todas essas que existem acabam sendo mais uma oportunidade para
o nosso cliente, agora quando eles vo realmente conhecer a empresa
ou o servio que elas entregam, muitas delas j deixam de ser.

36

Os novos entrantes em potencial foram observados por dois

pontos de vista diferentes: o de empresas novas que ingressam no mercado
agora e o de empresas j estabelecidas no mercado que vm para a praa em
que a Construtora Alfa atua. Ao analisar empresas novas que ingressam no
mercado, o Diretor afirma que a frequncia de entrada no to grande:
No alta. Tem muita empresa que entra, mas tem muita empresa que
fecha tambm. [...] principalmente na vertical, algo que demanda
know how, demanda uma coisa que fundamental [...] reputao.
Reputao no tem preo, reputao muito complicado. [...] Ento
isso que a gente tem, por isso que no entram tantas empresas,
porque difcil construir essa reputao.

Por outro lado, o Diretor concorda que a entrada de empresas j

consolidadas em outras regies do Brasil acontecem:
Entra assim: vem a Construtora 5 de l para c, mas ela possui uma
reputao no Brasil inteiro. Uma das maiores empresas do Brasil a
Construtora 6, mas so empresas que j esto no mercado, elas s
se mobilizam.

A Gerente afirma que a entrada de empresas j consolidadas no

mercado da construo civil na praa em que a Construtora Alfa atua

frequente e ainda relata que no concorda com a forma que essas novas
construtoras atuam:
Est sendo. Agora est vindo muita empresa j pronta. At isso me
estranha um pouco, porque parece que esto vendendo roupa. Vm
com modelinho pronto j de construo, de apartamento, de marketing,
com ofertas que parecem promoo de feira e isso me assusta um
pouco. Porque entregar um apartamento no brincadeira, um valor
que, por menor que seja o valor do apartamento, um valor
significativo, uma deciso importante na vida de uma pessoa. Ento
me assusta um pouco como novos entrantes a no mercado tm
tratado do assunto, como se fosse um mercado em liquidao a
qualquer custo, diminuindo muito em qualidade [...]

Por outro lado, admite que alguns concorrentes so fortes, mas

no tem certeza de qual o objetivo desses concorrentes ao entrarem no
mercado de Londrina:
Eu acho que tem concorrncias fortes que esto vindo. Agora se voc
me perguntar se elas esto vindo para ficar mesmo, da eu j tenho
minhas dvidas. s vezes elas esto montando uma unidade aqui em
Londrina, aproveitando um momento bom de um mercado que est
aquecido e depois talvez se retirem estrategicamente [...]

Mas, ao ser questionada sobre uma barreira para a entrada

dessas novas empresas a Gerente diz que no existe forma de barrar essa

37

entrada, mas prope uma forma para tentar segurar o cliente na empresa: a
conversa. Isso pode ser constatado no seguinte trecho da entrevista:
No, a gente no tem como barrar a entrada dessas novas empresas.
At porque hoje no existe mais fronteira. Hoje cada um vai para onde
quiser e tem espao. O que a gente tem que fazer conversar com o
pblico consumidor, colocar mesmo na mesa o material do concorrente
e o nosso e porque ele tem que comprar o nosso e no o do outro.
Colocar toda essa nossa relao de anos, porque tudo isso pesa. Voc
comprar apartamento de uma empresa que voc nunca viu, voc no
sabe quem est a frente dela, voc no sabe a filosofia da empresa
arriscado. [...] Agora, as que so daqui, que apostaram, que investem
em Londrina, a gente participa da construo da cidade, diferente.

E assim a Gerente demonstra sua confiana de que o pblico

consumidor vai se atentar a essas questes na hora em que for tomar decises
e escolher a empresa em que investir:
Eu acho que o pblico consumidor vai perceber isso e vai investir em
quem vai ficar aqui para poder responder depois pelo que est
acontecendo.

Os produtos substitutos de uma empresa tambm podem ser

considerados uma ameaa, pois podem limitar os lucros da empresa (PORTER,
1998).
Assim, so definidos como substitutos da Construtora Alfa
empresas que oferecem produtos na horizontal, as locaes, e at produtos
mais simples, como apartamentos menores e mais sofisticados. Essa a
opinio do Diretor presente em uma parte de sua entrevista:
Para quem atua na vertical, o horizontal um substituto, tirou muito
cliente da vertical; a locao um substituto da venda [...] Outro
substituto: antigamente a casa do cara tinha que ser um negcio
extraordinrio, um grande imvel. Hoje as pessoas repensam. [...]
Ento o cara que tem dinheiro, ele quer uma coisa mais sofisticada,
mas no quer uma coisa grande. [...] Esse um raciocnio que tem
aflorado cada vez mais, pode ver que se lana muito menos prdios de
luxo hoje do que se lanava no passado, muito menos em Londrina,
porque difcil de vender hoje em dia.

As locaes, embora sejam substitutos no representam,

necessariamente, perda nas vendas, pois a unidade que seria vendida para o
consumidor final passa a ser vendida para o investidor. O investidor compra
essas unidades para depois utiliz-las como fonte de aluguel ou de qualquer
outro retorno financeiro.
Segundo o Diretor, alm disso, as locaes podem ser resultado
de um avano da sociedade em que as pessoas, ao possurem mais capital,

38

passam a desejar menos uma casa prpria. O trecho a seguir confirma e

exemplifica o pensamento do Diretor em relao a este assunto:
[...] a locao um substituto da venda, mas em contrapartida ela gera
venda para o investidor que quer fazer a locao, mas em certo
sentido ela tambm conforme as sociedades vo se modernizando, o
sonho da casa prpria tende a cair. [...] a locao um substituto da
venda, mas em contrapartida ela gera venda para o investidor que quer
fazer a locao, mas em certo sentido ela tambm conforme as
sociedades vo se modernizando, o sonho da casa prpria tende a
cair. [...] Ento, conforme as sociedades vo se modernizando, as
pessoas vo tendo mais renda, elas podem comprar a casa prpria,
agora eu j posso comprar. Ser que eu compro ou eu alugo?.
Acontece muito isso.

Para lidar com isso, o Diretor sugere algo bem simples:

Voc vai ter que mudar o jeito de fazer marketing.

Alm desses substitutos citados pelo Diretor, a Gerente ainda

coloca outros produtos substitutos. Ela observa que pelo fato de a empresa
oferecer produtos de valor significativo, vrios podem ser os substitutos nesse
setor. Primeiro, ela cita produtos como chcaras, algo para lazer. Isso pode ser
observado na seguinte fala:
Eu acho que tudo o que muito significativo na vida de uma pessoa
pode ser um produto substituto. Porque so decises mais bem
pensadas, so decises que voc no toma de uma hora para outra.
Eu acho que a pessoa estuda antes de adquirir alguma coisa com um
valor alto, ento, por exemplo, uma chcara pode ser um produto
substituto, alguma coisa para lazer, ou qualquer outro investimento.

E tambm cita, no decorrer da entrevista, outras formas de

investimento financeiro como substitutos dos produtos da empresa. Depois
expe outro bem de valor significativo: um automvel, por exemplo:
Para quem compra como investidor, ele analisa entre um imvel ou
uma aposentadoria, por exemplo. A ele analisa entre um imvel ou
colocar o dinheiro na poupana. Ento se voc partir para esse
pensamento a gente tem uma infinidade de produtos substitutos. Agora
quem est ali decidindo entre comprar uma casa prpria ou um carro,
porque o carro seria um instrumento at de trabalho para a pessoa,
isso tambm vai se tornar, no sei se um produto substituto, mas
atrapalha um pouco na hora do comprador decidir pela compra.

Anteriormente, foi definido o perfil do cliente da Construtora Alfa,

e nessa definio pde-se notar que muitos so investidores. Assim, o risco de
perder clientes pode aumentar conforme os investimentos financeiros em
aposentadoria ou caderneta de poupana, como citou a Gerente, ficam mais
atrativos do que o investimento no mercado imobilirio.

39

Essa ameaa reconhecida pela Gerente por saber que ao

comparar a liquidez de um investimento financeiro com a liquidez de um
investimento imobilirio o cliente pode desistir da compra de um imvel:
Como um investimento pode ter uma ameaa grande. Porque o imvel
um excelente investimento hoje. Ele tem se valorizado muito rpido
s que para uma pessoa que no est com esse dinheiro sobrando,
ele tambm no tem liquidez instantnea, ento muito inseguro, a
pessoa s tem aquele dinheiro ali para a vida dela, se ela investir em
um apartamento, ficar doente daqui um ano e precisar desse dinheiro,
ele vai ter uma dificuldade para resgate, a medida em que ele tem mais
opes de ter liquidez mais rpido. Ento no deixa de ser uma
ameaa que existe.

Mesmo assim, a Gerente ainda considera um imvel uma

excelente forma de investimento:
Eu diria que um imvel uma excelente possibilidade de investimento
dependendo do perfil e da condio de cada comprador e pra que voc
quer comprar tambm, se para morar, se para deixar para um filho
seu, ou s para investir ou estar com dinheiro sobrando, vai
depender.

A empresa utiliza como forma de diminuir a fora dos produtos

substitutos uma habilidade de negociao e a filosofia do presidente da empresa
para convencer o cliente a fechar o negcio com a Construtora Alfa, conforme
explica a Gerente:
Acho que a principal estratgia da empresa tentar negociar, a gente
quase no perde vendas. Ento se o cara para comprar o apartamento
ele precisa vender o carro, a gente d um jeitinho de vender esse carro
ou tenta ajudar a pessoa, se ela tem que vender um terreno para ficar
com o imvel o prprio corretor se disponibiliza a tentar viabilizar essa
venda para o cliente. Ento a gente tenta no perder venda, porque a
gente no tem como tentar medir o que importante para voc, quem
sabe disso no fundo e no final das contas vai ser voc mesmo. Agora
sem sombra de dvidas que voc ter imveis no seu nome, seja no
nome de um filho ou da esposa uma segurana muito grande porque
tambm tem o outro lado de que voc ps dinheiro na poupana surgiu
qualquer coisa, um desejo de comprar alguma coisa voc tem muito
fcil. Se voc est com o dinheiro colocado em um apartamento, voc
vai pensar muito melhor antes de comercializar o apartamento pra
comprar alguma coisa e vir a se arrepender depois. Ento a gente
tenta, eu vejo que a filosofia de vida do meu pai, ele tem muito isso de
segurana. O apartamento ele uma segurana, se no para voc
morar, ele est alugado, ele est te rendendo, um dinheiro ali que
voc no vai usar mais para nada, se voc quiser fazer outro negcio
voc tem que dar outro jeito. Ento uma filosofia de vida dele que ele
tenta vender para os clientes, mas porque ele acredita nisso.

Portanto, percebe-se atravs dessa anlise que para a maioria

das foras citadas por Porter, a empresa no tem claramente uma estratgia de
barreira bem definida. O que conta so as parcerias, a amizade, a fidelidade dos

40

clientes, a qualidade dos produtos entregues ao pblico consumidor, a

reputao da empresa, os valores e princpios do presidente, a habilidade de
negociao e a flexibilidade da empresa. Talvez estes sejam os segredos que
fizeram com que a empresa sobrevivesse durante quase vinte anos em um setor
que, ultimamente, tem se mostrado to competitivo.

5.5 Anlise SWOT

A anlise SWOT identifica as foras e fraquezas da organizao
e as ameaas e oportunidades presentes no ambiente externo organizao.
Esses quatro fatores afetam o desempenho organizacional (CHURCHILL, 2000;
DAFT, 2010).

5.5.1 Anlise interna

Ento, nesse contexto, aps analisar o ambiente interno da
Construtora Alfa pde-se observar os seguintes pontos fortes e fracos:
Quadro 01 Pontos fortes e fracos
Pontos Fortes

Pontos Fracos

Porte pequeno

Lentido nos processos

Contato direto com clientes

Estresse da equipe

Credibilidade do fundador da

Processo de recrutamento e
seleo (obra)

empresa

Qualidade dos produtos

Processo de recrutamento e seleo

(escritrio)

Bom relacionamento entre

superiores e subordinados

Princpios ticos da organizao

Capacidade de descobrir novos

Nvel de rotatividade (obra)

Falta de capital

41

negcios

Capacidade de negociao com

fornecedores

Administrao relativamente simples

Inteligncia organizacional

Competncia para atender pblicos

consumidores bem especficos

Confiana transmitida aos clientes

Fonte: Elaborado pelo autor

A respeito dos pontos fortes e fracos da organizao, estes

foram retirados de vrios trechos das entrevistas.
Os pontos fortes da empresa so aspectos positivos que a
empresa deve manter ou ainda melhorar. Os quatro primeiros pontos fortes do
Quadro 01 foram citados pela Gerente ao ser questionada sobre os pontos
fortes da empresa. De acordo com ela:
Um ponto muito forte da empresa o porte dela. Por ela ser uma
pequena empresa possibilita o contato direto com nossos clientes. A
gente mantm esses mesmos clientes que no precisam ser
numerosos pelo tamanho da empresa, mesmo porque ns no temos
muita oferta. Ento esses clientes ns conseguimos manter na
empresa e quando termina um empreendimento e comea outro eles
esto junto com a gente. Isso porque outro ponto fortssimo a
credibilidade do fundador da empresa, que o meu pai. A pessoa dele
conta muito para conseguirmos fazer o negcio do jeito que a gente
faz. Outro ponto fortssimo da empresa a qualidade dos produtos
entregados que se comparados a outras empresas do mercado
percebe-se que a gente ta ali brigando entre as mais qualificadas. De
longe para outras que entraram no mercado h pouco tempo ns
estamos muito superiores e isso que fideliza nossos clientes.

Alguns desses pontos tambm foram citados pelo Diretor em

alguns trechos de sua entrevista. Em relao ao porte da Construtora Alfa ele
afirma que:
No um mercado em que empresas pequenas se do muito bem,
mas para o nosso propsito de trabalho sim. Ento acho que um
ponto forte hoje.

A qualidade dos produtos entregues, j ressaltada anteriormente

pela Gerente, confirmada pelo Diretor nessa afirmao:
muito boa. Ns trabalhamos com algumas pesquisas, aproveitamos
pesquisas de empreendimentos para fazer pesquisas da empresa
tambm. A empresa reconhecida no mercado como uma empresa
que entrega produtos de alta qualidade.

42

O processo de recrutamento e seleo, j abordado no item 5.2

deste trabalho, destacado como um dos pontos fortes da organizao. Na
Construtora Alfa todo o processo de recrutamento e seleo dos colaboradores
do escritrio feito atravs da rede de relacionamentos dos dirigentes da
empresa. Ocorre tambm por indicao. E este considerado um ponto forte
pelo Diretor que ao justificar o processo de recrutamento e seleo atravs da
rede de relacionamentos afirma o seguinte:
A grande maioria das empresas de pequeno porte trabalha com
pessoas que no tm muito a contribuir e a se perde em diferencial,
que um diferencial muito legal, a gente evolui muito rpido. De maio
at hoje a gente j evoluiu muito, um percentual absurdo, o que me
deixa contente porque era o que eu estava querendo mesmo, eu
estava planejando que isso acontecesse.

Outro ponto forte da empresa, reconhecido por ambos os

entrevistados, o relacionamento entre os colaboradores e os dirigentes. Esse
relacionamento considerado pelo Diretor decorrncia de outro ponto forte da
empresa: os princpios ticos. Esses princpios, segundo ele, vm do presidente
da empresa e so transmitidos para a empresa:
Acho que bom, acho que tranquilo. Meu pai tem um princpio muito
tico, acho que ele transmite isso pra estrutura, mesmo no falando,
acho que d para sentir no ar, muito legal. Este um recurso que
intangvel, difcil de copiar, uma cara muito nossa essa. A gente
tem essa cara mesmo, isso legal. Primeiro porque ele acredita, eu
acredito nisso, eu acho que as pessoas aqui acreditam em princpios
ticos muito claros e depois porque a gente converte em
competitividade, uma conseqncia, a tica no instrumental, aqui
no instrumental. Em muitas empresas instrumental, uma tica
meio falsa, que no ... no falsa, pode at ser verdadeira, mas o
negcio no t muito no ar, t mais no papel do que no ar. Aqui eu
acho que ela est no ar. um diferencial muito legal nosso. Acho que
o relacionamento bom em decorrncia disso.

A capacidade de descobrir novos negcios, enxergada tanto

pelo Diretor quanto pela Gerente da empresa, vem de seu pai, o presidente.
Isso observado na simples citao do Diretor:
Meu pai tem um olhar muito treinado [...]

E tambm na declarao da Gerente:

O meu pai muito bom para descobrir novos negcios. [...] ns temos
uma pessoa, meu pai, que capacitadssimo para analisar se aquilo
vai ser bom ou no. Eu no sei se isso intuio, se experincia, eu
no sei o que , mas funciona muito bem. Posso te dizer que a gente
nunca lanou alguma coisa que desse prejuzo ou que a gente tenha
se arrependido. Ento, novos negcios ficam a cargo dele para
procurar, ele que vai atrs disso.

43

Ainda segundo a Gerente, a Construtora Alfa possui uma grande

vantagem competitiva nesse mercado da construo civil: a capacidade de
negociar com fornecedores. Essa habilidade pouco explorada nesse setor e a
empresa consegue fazer isso muito bem:
Eu diria que quase nenhuma. Se existir a gente desconhece, mas com
certeza a nossa empresa a empresa que mais faz permuta hoje em
dia. Isso uma vantagem competitiva muito forte. Por isso que talvez,
os outros possam olhar para a gente e falar nossa, mas eles so
pequenos, no tem tanto capital de giro assim, como que consegue
fazer essas coisas?. A gente consegue porque tem outras
competncias. Lgico que eles devem saber dessas competncias,
pois no tem como a gente esconder, mas fazer como a gente faz j
outro passo.

A partir de documentos da empresa, foi possvel identificar que a

empresa possui muitos contratos de compra e venda de apartamentos firmados
com fornecedores. Esses fornecedores, na maioria das vezes tm contratos
fechados em vrios empreendimentos. Essa pode ser uma prova da capacidade
de negociao com fornecedores de que a Gerente se refere no trecho acima
transcrito e da fidelizao de clientes tambm j comentada h alguns
pargrafos.
A administrao da empresa, classificada pelo Diretor como
uma administrao relativamente simples, estabelecida por ele como outro
ponto forte da Construtora. A comprovao disso est no seguinte trecho:
Ela tem uma administrao relativamente simples hoje, o que por um
lado diminui um pouco o risco. Grandes empresas do nosso setor
trabalham com administraes mais complexas e todo mundo fica em
dvida. Os prprios funcionrios no tm certeza sobre a sade da
empresa, at quando se sustenta mesmo vendendo bem porque um
problema de administrao, muita coisa acontecendo ao mesmo tempo
em um setor que j complexo. Ento acho que esse um ponto forte.

Na

empresa,

existe

muita

participao

por

parte

dos

colaboradores, a relao entre todos da empresa muito aberta e, por isso, so

produzidos muitos debates na organizao para criar novos processos, resolver
falhas, enfim a comunicao muito utilizada. Isso tem uma justificativa. O
Diretor explica que o custo da comunicao em uma empresa pequena muito
baixo e que a empresa gera muito conhecimento a partir de debates e
discusses. Com isso, surge a inteligncia organizacional. Assim, mais um
ponto forte da Construtora constatado na entrevista do Diretor quanto surge a

44

pergunta em relao ao fato de essa comunicao ser mais um ponto forte da

empresa:
Com certeza. O bom que em regra motiva todo mundo, cria
inteligncia, a gente aprende muito aqui, est todo mundo aprendendo
muito. [...] Enfim, esse um ponto rico hoje.

Outra habilidade da Construtora Alfa est conseguir entender

caractersticas de grupos consumidores, que geralmente so difceis de serem
identificadas. Essa habilidade se torna uma vantagem competitiva, pois a
empresa entrega essa leitura em forma de produto. Em relao a isso o Diretor
afirma que:
Tem. A gente l a caracterstica do pblico, l caractersticas difceis,
talvez porque seja rudimentar, a que est a fora da leitura, eu acho
que est a mesmo. [...] No to fcil de ler, se no outros j teriam
lido, mas a gente bom nisso: identificar caractersticas de grupo
muito especficas e entregar isso em produto. O nosso produto tem
essa caracterstica, ele se enquadra muito bem.

Segundo o Diretor, as pesquisas de mercado realizadas pela

Construtora Alfa revelam que a Construtora transmite segurana para o
consumidor:
um item que aparece tambm em pesquisa: confiabilidade, ns
passamos segurana para o consumidor hoje aqui em Londrina e em
Ibipor tambm, ns percebemos isso.

Vrios dos pontos fortes citados pelos entrevistados puderam

ser constatados durante o perodo de observao. O bom relacionamento com
fornecedores e clientes, a comunicao que acontece de forma bem aberta, o
bom relacionamento entre os dirigentes e os colaboradores, as reunies,
discusses e debates que so realizados na empresa com o objetivo de
aumentar o nvel de crescimento do conhecimento, tanto dos colaboradores,
quanto da organizao.
Por outro lado, a empresa tambm apresenta pontos fracos, que
precisam

ser melhorados

ou

neutralizados

para

no

atrapalharem

desempenho da empresa.
O primeiro ponto fraco detectado pela Gerente a lentido nos
processos da empresa. Por, nesses ltimos anos, o crescimento da Construtora
ter acontecido muito rapidamente, nem todos os processos foram definidos,
alguns esto em fase de construo, outros em fase de adaptao. Isso acaba

45

atrasando o desenvolvimento da empresa. Essa observao feita no seguinte

trecho:
O principal ponto fraco da empresa a lentido, ns estamos muito
devagar em relao a alguns aspectos, at porque ns estamos
passando por reestruturao decorrente desse ltimo ano. At definir
direitinho os cargos, os papis, fazer esse desenho mesmo de
funes, papis, de como utilizar o sistema, fazer nossas ferramentas
trabalharem a favor e no contra a gente, a gente tem penado um
pouquinho e isso tem tornado os processos muito lentos. Acho que
depois do crescimento, muitos problemas vieram tona, acho que eles
sempre existiram mais estavam encobertos [...]

A Gerente enxerga um lado positivo no fato de estar ciente

desse ponto fraco, pois s possvel enfrentar um problema que seja visvel:
mas isso muito bom, ter noo do que est ruim, pois s assim a
gente consegue melhorar.

O segundo ponto fraco o estresse gerado na equipe, originado

dessa lentido na definio de processos. Quem afirma isso a Gerente:
O processo de mudana devagar, gera estresse [...] A gente sempre
faz reunio pra trocar idia e pra saber de todo mundo o que acha que
vai ser melhor. Porque no tem nada pronto, a gente t construindo. E
bom isso, muito bom, e ao mesmo tempo gera um estresse na
equipe de no ter muito clara a funo de como realizar.

Provavelmente, esse um ponto fraco que poder ser reduzido

conforme o primeiro ponto fraco for melhorado. Assim que todos os processos
da organizao forem definidos, esse estresse acabar. Pode ser surjam outros
motivos que gerem estresse nos funcionrios, a ser responsabilidade da
empresa identificar esses novos motivos, mas por enquanto esse estresse finda
quando todos tiverem seus cargos, funes e todos os processos bem definidos.
Ao contrrio do eficiente processo de recrutamento e seleo
utilizado para contratar pessoas para o escritrio da construtora, o processo de
recrutamento e seleo para colaboradores das obras no to eficiente. Esse
uma ponto fraco, que segundo o Diretor precisa ser melhorado:
Obra no, eu nem sei quem que est sendo contratado. Isso um
erro, tem que melhorar. [...] Ento tem que melhorar isso na obra. Vai
melhorar ano que vem quando a gente abrir a caixa da engenharia. [...]
A um dos pontos que ns queremos trabalhar esse mesmo, ter um
maior critrio na contratao de mo-de-obra, para a obra. Mesmo
assim, nunca vai ser igual ao escritrio.

Na obra existe outro ponto fraco da empresa: o alto nvel de

rotatividade de colaboradores. O Diretor tambm comenta sobre isso e expe o
trabalho transacional que a empresa tem em conseqncia dessa rotatividade.

46

Alm disso, ressalta que s vezes o colaborador d mais trabalho do que presta
trabalho para a empresa:
chega ao cmulo de voc ter rotatividade assim: ns j contratamos
funcionrios de manh que foram dispensados a tarde, ou seja, ele me
deu mais trabalho do que prestou trabalho para mim. Trabalho
transacional de contratao, de demisso.

Novamente um ponto fraco depende do outro para ser

melhorado ou neutralizado. Para que o nvel de rotatividade de colaboradores
na obra caia precisa que o processo de recrutamento e seleo seja mais
eficiente. Assim, no que o problema de rotatividade seja resolvido
completamente, mas ser no mnimo amenizado.
O ltimo ponto fraco observado pelos entrevistados a falta de
capital. De acordo com o Diretor:
Falta de capital em um mercado que demanda capital. A gente tem
uma deficincia de capital muito grande. Hoje a gente trabalha com
trs executivos: a Gerente Administrativo-financeira, o Gerente
Comercial e eu. Em relao a falta de capital, se a gente pudesse estar
com diretores executivos com muito mais experincia, a gente
quebraria menos a cabea e talvez chegasse mais rpido em algum
lugar.

O Diretor termina o assunto referente a falta de capital

afirmando que esse ponto fraco que hoje diminui a competitividade da empresa
pode na verdade ser um fator que futuramente dar empresa e aos seus
colaboradores uma grande competncia que nem mesmo grandes executivos
possuem:
So ponto fracos, mas no tem como fugir deles. uma questo que
precisa ser trabalhada. Talvez ele nem seja um ponto fraco, porque
talvez ele esteja nos dando uma competncia que com o passar do
tempo pode se tornar muito maior do que a de um executivo que j
estivesse pronto, que j estivesse trabalhando em nosso lugar. Ento
so fracos no sentido de que diminuem a nossa competitividade [...]
um ponto fraco, mas se a gente tem que passar por ele a gente vai se
virando, a gente ganha novas competncias. [...] Ento os nossos
pontos fracos podem nos levar a um lugar superior, isso que eu
quero dizer.

Assim, ele fecha com o raciocnio de que todas essas

dificuldades que a empresa enfrenta, todos os pontos fracos que ela tem servem
como forma de aprendizado e que, a longo prazo, esses fatores podem vir a se
tornar pontos fortes por darem a empresa muita experincia.

47

5.5.2 Anlise externa

Atravs da anlise do ambiente externo da Construtora Alfa,
puderam ser identificadas as seguintes oportunidades e ameaas:
Quadro 2 Oportunidades e ameaas
Oportunidades

Ameaas

Novos mercados

Entrada de nova empresas

Alcanar o patamar de

Falta de mo-de-obra

grandes construtoras

Aumento

da

atratividade

de

investimentos financeiros
Fonte: Elaborado pelo autor.

A primeira oportunidade observada no decorrer do trabalho foi a

de novos mercados. O surgimento de novos mercados possibilitou Construtora
Alfa o lanamento de dois empreendimentos em uma cidade vizinha. O primeiro
lanamento, de acordo com documentos da empresa, j teve 95% de suas
unidades vendidas. O segundo acaba de ser lanado e o seu nmero de vendas
cresce a cada dia. Isso pode ser o resultado da capacidade da empresa em
descobrir novos negcios, conforme j mencionado no item 5.5.1. Por estarem
atentos s mudanas de mercado, essa oportunidade pde ser identificada
pelos dirigentes da empresa.
A Gerente acredita que por haver constantes mudanas no
mercado, as ameaas e oportunidades so muito relativas. Ou seja, o que hoje
uma ameaa, amanh pode se tornar uma oportunidade, e o contrrio tambm
vlido. Tudo depende para a forma em que as variveis externas so
encaradas. Isso fica claro no seguinte trecho:
Porque as ameaas mudam, elas no so as mesmas. Ento, h dois
anos a gente tinha uma ameaa, hoje aquela ameaa se tornou uma
oportunidade, ou a gente enxerga isso como uma oportunidade. [...]
Ento uma ameaa se torna uma oportunidade em alguns momentos e
vice-versa [...]

Com isso, ela tambm cita um exemplo de uma oportunidade

que h algum tempo era tida como uma ameaa e hoje a empresa considera

48

uma oportunidade. Essa oportunidade poder estar no mesmo patamar das

grandes construtoras. Ela afirma que:
[...] h dois anos a gente se via no mesmo patamar da Construtora "3
e da Construtora 1 e isso era uma grande ameaa para a gente, eu
falava nossa, a gente nunca vai chegar a entregar tantos
empreendimentos ao mesmo tempo, a ter tudo isso de funcionrio, um
programa de qualidade to bom uma srie de aspectos e hoje isso pra
gente no uma ameaa, isso uma oportunidade e se a gente no
pode ser igual, a gente tem que ser melhor no nosso diferente. [...]
Ento se a gente vai ser uma pequena empresa, vamos assumir essa
posio, trabalhar bem como uma pequena empresa, no visar crescer
assustadoramente para chegar na Construtora "3, por exemplo. [...] a
gente tem um olhar muito voltado para o mercado e eu acho que o
mercado tambm tem um olhar muito voltado para a nossa empresa
hoje em dia. A gente est chamando mais a ateno hoje ou se
tornando mais uma ameaa para ele do que h algum tempo.

Assim, para a Construtora Alfa essa a oportunidade de ser to

boa quanto uma grande construtora sem perder a estratgia, sem almejar se
igualar s outras em relao a tamanho.
Analisado agora as ameaas da Construtora, percebem-se
duas: a entrada de novas empresas no mercado e a falta de mo-de-obra.
Segundo a gerente uma das ameaas para a empresa a
entrada de muitas empresas no mercado de Londrina/PR:
Lgico que a gente tem vrias ameaas, mas a vinda de tantas
construtoras para c, o mercado de Londrina ficou muito interessante,
principalmente porque Londrina tende s a crescer, porque ns somos
uma cidade universitria, ento as pessoas vm para c para estudar e
muitas delas acabam ficando e tem que aumentar moradia, porque se
todo mundo vai ficando, vai sempre existir procura por lugar para
morar. O perfil disso que tem que ser estudado. Mas a vinda de
novas construtoras para o mercado de Londrina com certeza uma
grande ameaa para a gente.

A segunda ameaa, tambm citada pela Gerente em relao

falta de mo-de-obra no mercado da construo civil. Os colaboradores, por
saberem dessa necessidade das empresas valorizam muito o seu trabalho. o
que afirma a Gerente na seguinte declarao:
Uma outra ameaa que a gente tem a falta de mo-de-obra no
mercado de Londrina principalmente, o pessoal t colocando o preo
deles l em cima, est difcil de manter os que voc j tinha, porque
eles so requisitados em outros lugares e todo mundo est pagando o
que eles pedem. Isso j era previsto? J era previsto, mas o que fazer?
Como formar nova mo-de-obra em um tempo to curto? Ento se
voc pega um pessoal novo, voc pega um pessoal muito
desqualificado que acaba pegando uma oportunidade de entrar nesse
mercado sem conhecimento. Ento isso tambm uma ameaa para a
gente hoje.

49

A existncia de pouca mo-de-obra qualificada gera um

aumento nos custos da empresa. Talvez, uma soluo para essa ameaa seja o
investimento da empresa em capacitao de colaboradores para no ficar a
merc deles.
Uma terceira ameaa identificada pela Construtora a
possibilidade de os investimentos financeiros ficarem mais atrativos e, com isso,
acarretarem uma diminuio na venda de imveis, j que uma boa parte dos
clientes da empresa so investidores. A Gerente afirma isso:
Como um investimento pode ter uma ameaa grande. [...] para uma
pessoa que no est com esse dinheiro sobrando, ele tambm no
tem liquidez instantnea, ento muito inseguro [...] Para quem
compra como investidor, ele analisa entre um imvel ou uma
aposentadoria, por exemplo. A ele analisa entre um imvel ou colocar
o dinheiro na poupana. [...] Ento no deixa de ser uma ameaa que
existe.

Com isso, fica fcil observar como as variveis externas podem

afetar a organizao, de maneira positiva ou negativa. Toda a estratgia da
empresa tem que ser revisada constantemente, pois embora a estratgia macro
no seja modificada, algumas partes dela tm que ser mudadas para se adaptar
s mudanas do ambiente externo.
Isso implica em mudanas internas tambm. Os procedimentos,
os processos tambm tm que ser alterados para realizar as aes que as
mudanas exigem.
Somente assim, atravs da observao das mudanas externas
e da adaptao dos procedimentos internos a empresa conseguir criar
vantagens competitivas para garantir sua sobrevivncia no mercado.

50

6 CONSIDERAES FINAIS

A respeito do objetivo geral traado no incio deste trabalho, de

analisar o ambiente interno e externo de uma construtora de Londrina/PR. pode
se considerar que ele foi atingido.
Os ambientes interno e externo da organizao puderam ser
analisados atravs da aplicao dos roteiros semi-estruturados, das consultas
aos documentos da empresa e do mtodo de observao.
Com essas tcnicas de pesquisa foi possvel identificar fatores
do ambiente externo que causam influncias na empresa, tanto positiva quanto
negativamente, alm de apontar quais as habilidades, deficincias e aes que
a organizao tem tomado para melhorar o seu desempenho no ambiente
competitivo.
O objetivo especfico de conceituar os temas relacionados
estratgia e anlise de ambientes tambm foi alcanado. Os temas foram bem
abordados atravs da utilizao de autores conceituados no mundo acadmico.
A juno dos vrios pontos de vista desses autores gerou a fundamentao
terica do presente trabalho.
Tambm foi alcanado o objetivo especfico de identificar as
oportunidades e ameaas encontradas no ambiente externo da organizao. Na
anlise do caso algumas oportunidades e ameaas foram levantadas e expostas
de maneira clara, demonstrando assim, a ateno por parte dos dirigentes da
empresa quanto ao seu ambiente externo e todas as variveis presentes nele.
Durante a anlise do caso foi possvel observar que no existe,
por parte da empresa, ferramentas para detectar as oportunidades e ameaas
do ambiente externo. Tudo feito atravs da observao e do olhar atento de
seus dirigentes.
O terceiro objetivo especfico proposto, de diagnosticar os
pontos fortes e fracos da organizao foi atingido e seus resultados
apresentados no item 5.5.1 (Anlise interna). Neste item foram relacionadas as
foras e fraquezas da organizao e a opinio dos dirigentes a respeito das
mesmas. As aes em andamento na empresa para melhorar ou manter os

51

pontos fortes e minimizar ou anular os pontos fracos tambm foram

apresentadas.
A empresa passa por um momento de grande crescimento e de
reestruturao. Existem muitos processos da empresa em fase de elaborao.
Com isso, os poucos pontos fracos que a empresa possui hoje so devidos a
essa reestruturao e que muito em breve, deixaro de existir e passaro a ser
pontos fortes. nisso que os dirigentes da empresa tambm acreditam.
O quarto objetivo que consiste em averiguar os impactos dos
ambientes sobre o planejamento estratgico foi cumprido ao demonstrar como a
empresa se molda a partir das mudanas do mercado. As variveis presentes
no ambiente externo fazem com que a empresa mude sua forma de atuao,
alterando projetos, tcnicas de produo, marketing.
O ltimo objetivo especfico de verificar a influncia das cinco
foras ambientais de Porter na empresa estudada foi atingido ao expor quais os
impactos causados por essas foras. Algumas com menor poder de influncia e
outras com maior poder, consideradas at ameaas empresa.
Por fim, aps a realizao deste estudo de caso, fica a sugesto
de trabalhos futuros que possam elaborar, a partir do contexto aqui abordado,
um planejamento estratgico acerca da empresa estudada ou at mesmo
avaliar qual o posicionamento desta empresa frente s adversidades do
mercado em que atua.

52

REFERNCIAS
BARNEY, Jay B.; HESTERLY, William S. Administrao estratgica e
vantagem competitiva. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
BETHLEM, Agricola de Souza. Estratgia empresarial: conceitos, processo e
administrao estratgica. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
CAMARGO et. al. Diagnstico organizacional da empresa Nova Silks
Serigrafia e Confeces Ltda.: Auditoria de processos. Disponvel em
<http://www.udc.edu.br/monografia/monoadm01.pdf>. Acesso em: 04 nov. 2010
CHURCHILL, Gilbert A. Marketing: criando valor para o cliente. So Paulo:
Saraiva, 2000.
COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em administrao: um guia prtico
para alunos de graduao e ps-graduao. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,
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KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing. 12. ed.
So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Tcnicas de pesquisa:
planejamento e execuo de pesquisas, amostragens e tcnicas de pesquisas,
elaborao, anlise e interpretao de dados. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 5. ed. So
Paulo: Atlas, 2000.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da
revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco
configuraes. 2. ed. 5. reimp. So Paulo: Atlas, 2009.
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estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre:
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53

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organizacional: descobrindo uma chave de sucesso para os negcios. So
Paulo: Saraiva, 2006.
PORTER, Michael. A nova era da estratgia. In: JLIO, Carlos Alberto.; SALIBI
NETO, Jos. (org.). Estratgia e planejamento: autores e conceitos
imprescindveis. So Paulo: Publifolha, 2002. cap. 2, p. 21-38.
PORTER, Michael E. Como as foras competitivas moldam a estratgia. In:
MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (org.). Estratgia: a busca
da vantagem competitiva. 18 Reimpresso. Rio de Janeiro: 1998. Parte I, cap.
2, p. 11-27.

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ANEXOS

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Anexo A - CHECKLIST DE AUDITORIA DE PROCESSOS

1 Sobre a empresa
1.1 Como surgiu a idia de se implantar uma empresa no ramo da construo
civil? Quem inicialmente idealizou essa idia?
1.2 Que pblico inicialmente se pretendia atingir?
1.3 Quando foi inaugurada a construtora? Que nmero de funcionrios possua e
possui atualmente?
1.4 Qual o perfil da gerncia (sexo, idade e grau de escolaridade e cargo na
construtora)?
2 Diagnstico empresarial
2.1 Quais os pontos fortes da empresa? O que sugeriria para aproveit-los
melhor?
2.2 Quais os pontos fracos da empresa? Existe algo em ao para elimin-los ou
neutraliz-los?
2.3 Existe algum responsvel pelas polticas gerais de finanas da empresa?
Quem?
2.4 Como estruturado o setor financeiro da empresa?
2.5 Como so controlados os resultados de cada empreendimento?
2.6 Existe algum responsvel pelas polticas gerais de marketing da empresa?
2.7 Existe estratgia de diferenciao de produtos e servios? Quais?
2.8 Como feita a divulgao dos empreendimentos? possvel medir o
resultado da divulgao?
2.9 Como feito o recrutamento e seleo do pessoal? O procedimento o
mesmo para os empreendimentos e o escritrio? Explique.
2.10

Os funcionrios esto corretamente alocados em suas funes/cargos?

2.11

Como o relacionamento entre superiores e subordinados?

2.12

Qual o nvel de absentesmo e rotatividade na empresa?

2.13

D uma descrio geral dos empreendimentos da empresa?

2.14

Como so feitos os projetos de novos empreendimentos? Quem o

responsvel pela criao?

2.15

Como voc define a qualidade de seus empreendimentos?

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2.16

Voc tem conhecimento das ameaas e oportunidades da empresa?

2.17

A estratgia da empresa leva em considerao possveis mudanas no

mercado?
2.18

Como so identificadas as novas oportunidades de mercado?

2.19

Atualmente, o que voc considera como ameaa a empresa?

2.20

Voc acredita que as mudanas tecnolgicas, demogrficas, culturais,

econmicas, legais e polticas, e acontecimentos internacionais, interferem na

estratgia da empresa? De que forma?
2.21

Ao definir a estratgia, essas variveis foram levadas em considerao?

2.22

Voc j adotou alguma prtica de empresas concorrentes por ach-las

melhores? (Benchmarking)
3 Aspectos mercadolgicos
3.1 Quem so os clientes da empresa?
3.2 Eles exercem alguma influncia sobre a empresa? Qual?
3.3 Quem so seus fornecedores? Qual o poder de barganha deles?
3.4 Existe estratgia para reduzir ou anular o poder de barganha dos clientes e
fornecedores?
3.5 Como a concorrncia no setor da construo civil?
3.6 Qual o porte dos seus concorrentes?
3.7 Como feita a anlise da concorrncia?
3.8 Existem atividades que a empresa execute melhor do que seus concorrentes
e que eles no consigam imitar? Quais?
3.9 Existe alguma barreira em relao a concorrncia?
3.10

Qual a freqncia de entrada de novas empresas no ambiente

competitivo da Construtora?
3.11

Na sua opinio, qual o nvel de ameaa dessas novas empresas?

3.12

Como dificultar a entrada dessas empresas no mercado em que a

Construtora atua?
3.13

Quem so os seus substitutos?

3.14

Qual o nvel de ameaa representada por eles?

3.15

Qual a estratgia da empresa em relao a esses substitutos?

Fonte: adaptado de CAMARGO et. al. (2007)