Ejecutivo de ventas es:

El profesionista que ejerce la ciencia y el arte de la

venta con dedicacin exclusiva y permanente,
interpretando las exigencias de los prospectos, y
aplicando su cultura general y sus conocimientos
tcnicos permanentemente renovados a satisfacer las
necesidades de los consumidores, a travs del correcto
empleo de los satisfactores, con fines de bien comn
Una vez que hemos encontrado una definicin del ejecutivo de ventas podemos
entonces resumir que la principal diferencia entre un Ejecutivo de Ventas y un
vendedor radica en el hecho de que si la venta est en plena evolucin y los
conocimientos de esta deben ser constantemente renovados y como la definicin lo
asienta, la venta se ejerce para guar, aconsejar y servir a otros
Esta es la caracterstica distintiva del Ejecutivo de ventas respecto al vendedor
prctico, ya que a este ultimo le importa ms encajar productos y obtener
comisiones, que lograr que sus prospectos obtengan satisfaccin beneficio y utilidad.
Por lo que podemos resumir que el ejecutivo de ventas posee cuando menos una
carrera tcnica en el rea comercial o especializada en ventas, dicha carrera
profesional le provee de las tcnicas necesarias que requiere la ciencia de la venta y
por medio de la practica convertir esta (la venta) en un arte.
Caractersticas, Habilidades, Actitudes y Valores
Dentro de las caractersticas de un ejecutivo de ventas encontramos, que es un
profesional que requiere capacitacin constante, es disciplinado, muy trabajador,
responsable y muy autnomo. De acuerdo a diferentes fuentes bibliogrficas que a su
vez estn basadas en encuestas hacia Directores Comerciales las caractersticas que
debe conquistar el Ejecutivo de ventas son las siguientes:

Poseer el don de la empata

Ser tenaz en la consecucin de sus objetivos

Ser trabajador y organizado

Buena salud

Presencia agradable

Vocabulario selecto y facilidad de palabra

Lealtad hacia la empresa

Conciencia de la honradez

Ser creativo

Poseer el don de la persuasin

Ser entusiasta

Capacidad de escucha

Ninguna de las caractersticas enunciadas tiene que poseerlas el ejecutivo de ventas

que quiere llegar a ser exitoso. Lo que si es importante es que se esfuerce por
conquistarlas ya que son bsicas para el buen desempeo.
En opinin de Terri Sjodin, hay tres caractersticas fundamentales que tipifican a los
principales profesionales en ventas:
1.

La diferencia psicolgica

2.

Notable disposicin para escuchar.

3.

Excelentes habilidades de presentacin.

En opinin de algunos Licenciados en relaciones comerciales si se tuviera que agregar

otra caracterstica o habilidad sera la de la intuicin o e buen olfato, es decir estar en
el lugar correcto en el momento correcto.
ACTITUDES
Ligadas a las caractersticas del vendedor se encuentran las actitudes , es decir la
forma en que se proyectan las tcnicas de ventas aprendidas pues dos ejecutivos de
ventas pueden emplear el mismo mtodo de ventas y tener las caractersticas
necesarias pero si no hay un actitud correcta el prospecto detectara agresin, apata,
desaliento etc. Cualquier cliente en perspectiva se da cuenta de inmediato si un
vendedor no acta dentro de un cuadro mental correcto. Nadie es tan buen actor como
para ocultar la ira, el desaliento, el aburrimiento, una mala noche u otros factores
perturbadores. Adems, una actitud equivocada afecta de una manera negativa los
mtodos de trabajo de una persona, de tal suerte que esta puede realizar menos
visitas, mostrar poco entusiasmo, no planear bien su trabajo, etc.

https://razzoconsultores.wordpress.com/2011/09/04/diferencia-entre-ejecutivode-ventas-y-vendedor-empirico/

TAPA DE LOS MERCADOS LOCOS

Es bien sabido que el trueque planteaba enormes dificultades operativas. No

solamente se necesitaba encontrar la persona que tuviera el producto buscado,
sino adems poseer el producto exigido por el otro. Cuando aparece un sitio
estable y conocido por toda la poblacin donde realizar las transacciones, que
es lo que caracteriza a esta etapa histrica, el intercambio de mercancas se
convierte en un acto mucho ms gil que en el pasado, hasta el punto que
podra considerarse esta innovacin como una de las grandes revoluciones en
la historia comercial. Al tratar de encontrar las races del comercio. Los
primeros hombres que desarrollaron actividades de intercambio y que tienen
que comunicar persona a persona sus argumentaciones. De seguro para llegar
a sus consumidores tuvieron necesariamente que utilizar algunas tcnicas de
argumentacin y de cierre del acuerdo. Esas tcnicas, utilizadas por los
primeros comerciantes de la tierra, se debieron ir perfeccionando por los
Babilonios, los Egipcios, los Griego y Romanos hasta llegar a nuestros das.

El vendedor es el elemento ms importante de las ventas personales porque

permite establecer una comunicacin directa y personal con los clientes actuales y
potenciales de la empresa, y adems, porque tiene la facultad de cerrar la venta y
de generar y cultivar relaciones personales a corto y largo plazo con los clientes.
Por ello, todo mercadlogo y personal vinculado con el rea de ventas debera
conocer cul es la definicin de vendedorpero, desde distintas perspectivas
para que tengan un panorama ms completo de la funcin bsica que realiza
el vendedor y su razn de ser en la empresa.

Definicin de Vendedor, Desde Distintas

Perspectivas:

Para Philip Kotler y Gary Armstrong, "el trmino vendedor cubre una
amplia gama de puestos. En un extremo, un vendedor podra ser solo un
tomador de pedidos, como el empleado de una tienda departamental que
atiende un mostrador. En el otro extremo estn los buscadores de pedidos,
cuya funcin exige la venta creativa de productos y servicios de todo tipo,
como electrodomsticos, equipo industrial, aviones, seguros, publicidad y
servicios de consultora" [1]. En ese sentido, y considerando a este ltimo
grupo (de los vendedores que realizan ventas creativas), Kotler y Armstrong
definen alvendedor como "la persona que acta a nombre de una empresa
y que realiza una o ms de las siguientes actividades: bsqueda de
prospectos, comunicacin, soporte y obtencin de informacin" [1].

Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, "etimolgicamente, la

palabra vendedor deriva de vender, la cual, procede de la palabra latina
compuesta vendo, que significa venir, y dare, que quiere decir dar; o sea,
ven y dame. En forma general, se define al vendedor como la persona que
efecta la accin de vender algo, es decir, ofrecer y traspasar la propiedad
de un bien o la prestacin de un servicio a cambio de un precio
establecido"[2]. Sin embargo, cabe mencionar que a criterio de ambos
autores, al vendedor se le considera como "la persona que hace de las
ventas su forma habitual de vida y que forma parte de un equipo por medio
del cual una organizacin vende determinado bien o servicio, ofrecindole
una remuneracin por su trabajo" [2].

Para la American Marketing Association

(A.M.A.) "el vendedor (salesperson) es una persona que est implicada
ante todo en el proceso personal de asistir y/o de persuadir a los clientes
potenciales para que compren un producto o servicio para el beneficio
mutuo del comprador y el vendedor" [3].

Segn el Diccionario de Marketing de Cultural S.A., "vendedor es un

trmino que, en sentido genrico, designa a una persona fsica o jurdica
que se dedica a la venta de bienes o servicios. Hoy en da, el trmino

representante de ventas abarca un amplio espectro en la economa, que va

desde el repartidor hasta el creador de demanda, pasando por el receptor
del pedido o el tcnico" [4].

El Perfil Bsico del Vendedor:

Para lograr buenos resultados en la mayora de mercados, el vendedor debe
poseer un conjunto de cualidades que vistos desde una perspectiva integral se
dividen en tres grandes grupos: 1) Actitudes, 2) habilidades y 3) conocimientos:
1. Actitudes.- La actitud es el conjunto de respuestas que el ser humano
manifiesta cuando se encuentra ante determinadas personas, situaciones,
lugares y objetos. Por tanto, las acciones que manifestan actitudes o
respuestas positivas en todo momento, ante toda persona y en todo lugar,
constituyen una de las ms importantes cualidades que el vendedor debe
tener. Sin embargo, cmo se pueden manifestar las actitudes positivas?
Principalmente, demostrando lo siguiente:
o

Compromiso: Que es la capacidad de sentir y demostrar que se tiene

una imperiosa necesidad, por ejemplo, de lograr los objetivos
propuestos por la empresa, de generar y cultivar buenas relaciones
con los clientes, de coadyuvar en el mantenimiento y mejoramiento
de la imagen de la empresa, de colaborar a los compaeros de
trabajo, etc...

Determinacin: Que est relacionada con el valor o la audacia que es

preciso tener para lograr los objetivos propuestos, adems de
mantenerse firme para cumplir con los compromisos contrados con
la empresa, los clientes y con uno mismo.

Entusiasmo: Que implica manifestar fervor o pasin en las

actividades que se realizan, por ejemplo, en las presentaciones de
venta que se efectan ante los clientes, en los servicios que se les
brinda para lograr su satisfaccin o en todo aquello que se hace para
mejorar la imagen de la empresa.

Paciencia: Que es la capacidad de mantener la calma o demostrar

tolerancia an en las situaciones ms difciles y complicadas, por
ejemplo, cuando algn cliente presenta su reclamo de forma airada.

Dinamismo: Que significa ser por naturaleza una persona activa y

diligente en todas las actividades que se realizan.

Sinceridad: Que implica ser una persona veraz y con un accionar sin
engaos, hipocresias, ni mentiras.

Responsabilidad: Que est relacionada con el acto de cumplir con las

polticas y normas de la empresa, y tambin, con los compromisos
contrados con los clientes.

Coraje: Que es la capacidad de tener arrojo, valor y audacia an en

medio de la oposicin (por ejemplo de la competencia) o los desaires
(que a veces hacen algunos clientes); persisitiendo hasta el final para
lograr los objetivos propuestos.

Honradez: Que implica ser una persona ntegra, recta, incorruptible y

leal. Aspectos indispensables para mantener una buena imagen tanto
al interior de la empresa como en el mercado.

2. Habilidades.- Otra de las cualidades que debe poseer el vendedor est

relacionada con las habilidades o conjunto de capacidades y destrezas que
necesita tener para desempear adecuadamente sus funciones. En ese
sentido, existen dos tipos de habilidades que el vendedor debe poseer: 1)
Habilidades personales y 2) habilidades para las ventas:
o

Habilidades Personales: Estas habilidades son parte de lo que es la

persona, por tanto, es indispensable que el vendedor las posea al
momento de ingresar a la empresa. Entre las principales habilidades
personales, se encuentran:

Saber Escuchar: O capacidad de atender a lo que dicen los

clientes adems de comprender lo que en realidad quieren
expresar o manifestar.

Tener Buena Memoria: Es decir, tener la facultad de recordar,

por ejemplo, las caractersticas, ventajas y beneficios de los
productos que se representan, los nombres de los clientes, las
intrucciones de los superiores, las polticas de venta de la
empresa, etc.

Ser Creativo: Implica tener la capacidad de brindar buenas

ideas en los momentos en que se las necesita, por ejemplo,
para abordar a un cliente potencial, cerrar una venta con un
cliente dificil, etc.

Tener Espritu de Equipo: Es decir, ser accesible y estar

siempre dispuesto a colaborar con los dems.

Ser Autodisciplinado: O tener la capacidad de realizar algo sin

necesidad de ser controlado o supervisado por otras personas.

Tener Tacto: Es decir, tener la destreza para decir o hacer algo

que es necesario sin ofender a la otra parte (por ejemplo, a
los clientes), pero al mismo tiempo, sin dejar que ellos saquen
ventaja de la situacin.

Tener Facilidad de Palabra: Consiste en saber cmo decir las

cosas de forma apropiada y coherente.

Poseer Empata: Implica tener la facilidad de sentir una

situacin o sentimiento de la otra parte (por ejemplo, de los
clientes) como si fuera propia. Dicho en otras palabras,
consiste en ponerse en el lugar de otros.

Habilidades Para las Ventas: Este tipo de habilidades, a diferencia de

las habilidades personales, pueden irse desarrollando con esfuerzo,
disciplina y el apoyo de la empresa. Entre las principales habilidades
para las ventas, se encuentran:

Habilidad para encontrar clientes

Habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes

Habilidad para determinar las necesidades y deseos de los

clientes

Habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces

Habilidad para cerrar la venta

Habilidad para brindar servicios posventa

Habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede

en el mercado

2. Conocimientos.- Otra de las cualidades indispensables que debe tener el

vendedor est relacionado con los conocimientos (todo aquello que sabe,
conoce y entiende) que son necesarios para que desempee
apropiadamente sus funciones. En ese sentido, el vendedor necesita tener
los siguientes conocimientos:
o

Conocimiento de la empresa: Su historia, misin, normas y polticas

de venta, productos que comercializa, servicios que presta, opciones
de pago que brinda a sus clientes, tiempos de entrega, localizacin
de sus oficinas y sucursales, etc.

Conocimiento de los productos y servicios: Sus caractersticas (usos,

aplicaciones, diseo, tamao, color, etc.), ventajas (fortalezas con
relacin a otros similares de la competencia) y beneficios (lo que el
cliente obtiene en realidad al poseer el producto).

Conocimiento del mercado: Implica saber quines son los clientes

actuales y potenciales, cules son los competidores, quin es el lder
del mercado, cules son los precios promedios, qu ofertas

(descuentos, bonificaciones u otros) son las que tienen mayor

impacto o estn en vigencia, etc...

Caractersticas personales de un buen vendedor

Optimismo
Perseverancia
Empata
Seguridad en s mismo
Honestidad
Puntualidad
Saber escuchar
Organizacin
Facilidad para comunicar

1. Clasificacin Segn el Tipo de Cliente al Que Prestan sus Servicios:

o

Vendedores de Productores o Fabricantes: Este tipo de vendedores

representan directamente a los productores o fabricantes de
productos o servicios. Por lo general, se especializan en algn tipo de
cliente o mercado, por ejemplo, compaas industriales, mayoristas,
distribuidores, expendedores o consumidores directos.

Vendedores de Mayoristas: Segn Allan L. Reid, stos vendedores

representan al intermediario o mayorista, quien tiene existencias de
muchos productos de varios manufactureros distintos [1]. Por lo
general, stos intermediarios o mayoristas, y por ende sus
vendedores, se dedican a la reventa de artculos a aquellos clientes
que consideran ms conveniente hacer pedidos de cantidades
pequeas de muchos artculos a unos cuantos distribuidores, en vez
de hacer pedidos individuales (con cantidades mayores) a cada
fabricante.

Vendedores de Minoristas (al Menudeo o Detallistas): Este tipo de

vendedores, segn Allan L. Reid, constituye el ncleo de la porcin
de cualquier fuerza nacional de trabajo dedicado a "ocupaciones de
ventas". Estn tras los mostradores en los establecimientos de
menudeo de todo el mundo [1]. Por ejemplo, en supermercados,
tiendas departamentales, libreras, ferreteras, restaurantes, etc...
Con frecuencia (este tipo de vendedores) suelen estar mal pagados y
desentrenados, muchos pueden ser clasificados como tomadores de
rdenes en lugar de vendedores en el sentido autntico. Sin
embargo, otros tienen un buen entrenamiento, obtienen ingresos
excelentes y disfrutan de oportunidades favorables de adelanto
(ascenso) a la administracin de la tienda o cadena comercial.

2. Clasificacin Segn el Tipo de Actividad Que Realizan:

o

Vendedores Repartidores: Segn Stanton, Etzel y Walker, en este

trabajo, los vendedores entregan el producto por ejemplo,
refrescos o gasolina y dan servicio al cliente. Sus responsabilidades
acerca de la toma de pedidos son secundarias, aunque la mayora de
stos vendedores estn autorizados y son recompensados por
encontrar oportunidades de aumentar las ventas a las cuentas
actuales [2]. Por lo general, el nico requisito indispensable para que
stos vendedores conserven su mercado es el de mantener un buen
servicio y un trato agradable [3].

Vendedores Internos o de Mostrador: Este tipo de vendedores se

localizan en las oficinas o salas de exhibicin de los establecimientos
de ventas o locales comerciales. Su actividad consiste en atender a
los clientes, tomar sus pedidos y ayudarlos durante su permanencia
en el local comercial. Segn Fischer y Espejo, stos vendedores rara
vez ayudan a incrementar las ventas; sin embargo, pueden sugerir y
enaltecer el producto [3].

Vendedores Externos o de Campo: El trabajo de stos vendedores

consiste en visitar a los clientes en el campo para solicitarles un
pedido. La mayor parte de las ventas que realizan este tipo de
vendedores son pedidos repetitivos de clientes fijos, por tanto, el

vendedor suele dedicar buena parte de su tiempo a las actividades

de apoyo, como ayudar a los distribuidores con la promocin y
capacitar a sus vendedores [2]. Estos vendedores son considerados
"tomadores de pedidos externos"; sin embargo, es habitual que
tambin se les asigne la bsqueda de nuevos clientes o se les
encargue la introduccin de nuevos productos en el segmento de
clientes actuales.
o

Vendedores de Promocin de Ventas o Itinerantes: El trabajo de

stos vendedores consiste en brindar informacin y otros servicios a
los clientes actuales y potenciales, adems de realizar actividades de
promocin y fomentar la buena voluntad de los clientes hacia la
empresa y sus productos. Este tipo de vendedores no solicitan
pedidos [2]. Segn Allan L. Reid, los representantes de empresas
farmacuticas que visitan mdicos y representantes de editores que
presentan informacin concerniente a libros nuevos o futuros a
profesores universitarios, llamados frecuentemente visitadores, caen
en sta categora [1].

Vendedores Tcnicos o Ingenieros de Ventas: Este tipo de

vendedores tienen la capacidad para explicar el producto al cliente,
adaptarlo a sus necesidades particulares y/o ayudarlo a resolver sus
problemas tcnicos; por tanto, son muy necesarios para la venta de
artculos tecnolgicos complicados (maquinaria, computadoras,
equipos electromdicos, software especializado, etc...). Por lo
general, stos vendedores tcnicos o ingenieros de ventas ayudan a
los representantes de ventas ante un problema u oportunidad
especficos, sobre la base de la necesidad de tal ayuda [2].

Vendedores Creativos o Consejeros: Este tipo de vendedores, segn

Laura Fischer y Jorge Espejo, son los llamados "obtenedores de
pedidos" [3]. Existen dos clases de stos: 1) Los que buscan nuevas
ventas con clientes actuales y 2) los que buscan ventas con nuevos
clientes. Algunos los llaman vendedores "cazadores", y por lo regular
las personas idneas para este trabajo son los vendedores maduros,
ya que es un trabajo duro y valioso [3].

Vendedores Misioneros: Tambin llamados "propagandistas" [3],

trabajan a travs de mayoristas, intermediarios o distribuidores,
cuyos propios vendedores vendern a los clientes ltimos [1]. Segn
Laura Fischer y Jorge Espejo, stos vendedores tienen como objetivo
vender "a favor de", esto es, el fabricante proporciona la asistencia
de su fuerza de ventas a sus clientes mayoristas con objeto de que el
producto sea aceptado en forma efectiva por los detallistas [3].

Vendedores Comercializadores: Este tipo de vendedores

comnmente se les da el nombre de "promotores" [3]. Su trabajo
consiste bsicamente en proporcionar asistencia promocional a los
detallistas para que stos incrementen sus volmenes de venta de un
determinado producto o lnea de productos. Estos vendedores
enfocan su atencin en la promocin de ventas (por ejemplo,
demostraciones, degustaciones, entrega de muestras, etc...) y en la
publicidad; por tanto, el esfuerzo de venta personal no es tan
importante para ellos.

Vendedores de Puerta en Puerta o de Casa en Casa: Su trabajo

consiste en visitar a sus clientes en perspectiva en sus hogares para
intentar venderles sus productos (enciclopedias, cosmticos,
electrodomsticos, etc...) o servicios (de jardinera, limpieza,
televisin por cable, etc...). Segn Allan L. Reid, esta venta es quiz
la ms difcil de todas, ya que tiene que llamarse a muchas puertas y
a menudo hacerse varias presentaciones, antes que sea cerrada una
venta. Pero con entrenamiento apropiado y hbitos firmes de trabajo,
la ley de probabilidades trabaja en favor de stos vendedores y las
comisiones por venta son buenas ordinariamente [1].

Vendedores Online o por Internet: Este tipo de vendedores utiliza los

medios disponibles en la red (sitios web propios y/o de terceros y el
correo electrnico) para ofrecer y vender sus productos o servicios.
Sin embargo, para lograr ventas, debe primero generar una imagen
de confianza en su pblico, por ejemplo, incluyendo en sus cartas de
venta testimonios de otros compradores, brindando asesoramiento

gratuito o proporcionando informacin mediante un boletn

electrnico.

3. Pero, cmo enfrentar con xito un proceso de

ventas? Roberto Pupkin, comparte los pasos
esenciales para no fallar en el intento.
4.
5. 1. Establece un vnculo afectivo (no actes como
vendedor)
6. Los potenciales clientes o prospectos crean un muro
de defensa cuando piensan que se les est tratando de
vender algo. Lo que debe hacer en este punto es ganar
la confianza del prospecto. Debe hacerle saber que
entiende su problema desde su punto de
vista. Hgalo sentir en confianza para que pueda
comenzar a forjar una relacin, y contine
estableciendo un vnculo afectivo y creando confianza
durante todo el proceso de venta, no slo durante los
primeros cinco minutos.
7. 2. Establece un acuerdo previo
8. Se debe establecer un entendimiento claro entre el
vendedor y el prospecto con respecto a lo que pueden
esperar del encuentro de ventas. Las reglas imponen
lmites de conducta, sealan los pasos para la toma de
decisiones y muestran las acciones necesarias para
cumplir con esas expectativas.
9. El vendedor principiante que realiza acuerdos previos
dbiles o que no realiza un acuerdo previo alguno se
engaa a s mismo. Se apresura de regreso a la oficina
y dice Ya tengo uno, jefe!, cuando, de hecho, no
tiene nada.
10.
3. Descubre y comprueba el dolor de tu
prospecto
11.
La gente realiza sus compras emocionalmente,
slo toma sus decisiones intelectualmente. La emocin
ms intensa que experimenta la gente es el dolor. Lo
que debe entender es esto: si su prospecto no tiene
dolor alguno, no ser una venta sencilla. La gente

continuar haciendo lo que ha hecho en su vida hasta

que el dolor que provoca mantener el status quosea
mayor que el dolor causado por realizar un cambio.
12.
13.
Si no aprende a descubrir el dolor o las
necesidades de su prospecto, continuar realizando
sus ventas siguiendo los principios ms difciles: La ley
de los promedios!
14.
15.
4. Habla del presupuesto desde el inicio
16.
No slo debe abordar el tema del costo de sus
bienes o servicios para obtener una venta, sino que (y
ms importante an) debe hablar del costo que tendra
que pagar su prospecto si no hiciera nada.
17.
Debe abordar el paso del presupuesto para
asegurarse de recibir retribucin por lo que hace. Una
vez que haya descubierto el dolor de su prospecto y
que est seguro que tiene suficiente dinero para aliviar
ese dolor, podr avanzar al siguiente paso.
18.
5. Descubre el proceso de toma de
decisiones de tu prospecto
19.
El prospecto toma decisiones por s slo? Recibe
ayuda de un socio o de su cnyuge? Debe pensarlo o
puede tomar una decisin ahora? El prospecto puede
tomar la decisin de utilizar su dinero para aliviar su
dolor?
20.
Est bien, ya ha descubierto el dolor de su
prospecto y ha recibido un compromiso financiero para
aliviarlo, entiende el proceso de toma de decisiones
que sigue tu prospecto y ambos han entendido
claramente lo que se necesitar para hacer negocios.
21.
6. Presenta una solucin que alivie el dolor
de tu prospecto
22.
Por supuesto, al utilizar este nuevo sistema, tu
presentacin no se parecer en nada a las
caractersticas y beneficios que adora el departamento
de mercadotecnia.

23.
En lugar de ello, demostrar a tu prospecto cmo
es que tu producto o servicio puede aliviar su dolor.
24.
Los prospectos no compran caractersticas o
beneficios, ellos compran formas de aliviar o evitar su
dolor. Cuando ests seguro de que tu prospecto ha
entendido tu presentacin, mide su temperatura
utilizando el cierre del termmetro.
25.
Preguntas a tu prospecto si est interesado en tu
producto o servicio. Si la respuesta es de cinco o
menos, ests en problemas. Es probable que hayas
presionado a tu prospecto durante la presentacin y
que no le hayas demostrado cmo podras ayudarle a
aliviar su dolor. Detente y echa marcha atrs. Busca la
forma de involucrar ms emocionalmente a tu
prospecto con tu producto o servicio.
26.
Sin embargo, si su respuesta se encuentra entre
seis y nueve, pregntese Qu necesita para llegar a
diez?. Resuelva cualquiera de los problemas
adicionales que pudieran existir y despus de resolver
cada uno, repita Ahora qu calificacin tenemos?
Contina este proceso hasta llegar a diez. Estos es
extremadamente importante. Cuando haya llegado a
diez, no utilice un cierre trillado como: Desea que lo
ponga por escrito? En lugar de eso diga: Qu le
gustara que hiciera ahora? Esto asigna la
responsabilidad de las decisin a quien pertenece: al
prospecto. Permita que sea l quien cierre la venta. De
esa forma jams se podr acusar de presionarle.
27.
7. Refuerza la venta con una labor postventa
28.
No permita que la venta se escape. Puede que no
ocurra en su negocio, pero algunas veces, cuando los
vendedores ganan un negocio a su competencia, esta
no enva flores y una nota de felicitacin diciendo:
Bien hecho, Jorge!. Ms bien es probable que haga
el ltimo esfuerzo por mantener a su cliente
reduciendo su precio. Si no realiza una labor post-venta
lo superar la competencia.

29.
30.
Un negocio se gana o se pierde en la sala de baile
de las ventas, justo despus de que ha creado un
vnculo afectivo. Es ah cuando se determina cul
sistema de ventas ser el que prevalezca: el suyo o el
de su prospecto. Si no cuenta con un sistema de
ventas propio, caer en el sistema de su prospecto y se
encontrar cediendo el control.
http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/sieteclaves-para-alcanzar-el-exito-en-un-proceso-de-ventas
CLASIFICACION DE CLIENTES POTENCIALES.
Los clientes en general Se clasifican en:
Clientes Activos e Inactivos:
Los clientes activos son aquellos que en la actualidad estn realizando compras o que lo
hicieron dentro de un periodo corto de tiempo.
los clientes inactivos son aquellos que realizaron su ltima compra hace bastante tiempo
atrs, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que estn
insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto.
Esta clasificacin es muy til por dos razones:
Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad estn realizando compras y
que requieren una atencin especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le
generan ingresos econmicos a la empresa.
Para identificar aquellos clientes que por alguna razn ya no le compran a la empresa, y
que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su
alejamiento para luego intentar recuperarlos.

Identificacin cliente ptcial

Como hemos visto en artculos anteriores la prospeccin
es fundamental para el vendedor.

Un vendedor que quiera tener xito en su profesin debe

realizar continuas prospecciones junto con su trabajo
habitual de ventas.
Adems es vital el segmentar la informacin para dividir
nuestra base de datos.
Para tener xito debemos fijarnos en los siguientes
condicionantes:

1)
El cliente necesita desea nuestro
producto/servicio.
Aunque podamos venderle nuestro producto bajo
presin aunque no lo necesiten deseen.
Este tipo de ventas no se las aconsejo a nadie. Daa la
imagen de la empresa y sobre todo del vendedor. Pero
sobre todo nos cerrara la puerta a futuras ventas ya que
no quieran saber nada de nosotros.
Es mejor aplicar el dicho de MAS VALE UNA BUENA
PERDIDA QUE UNA PEQUEA GANANCIA.

1. Conocer al cliente
Un ejecutivo de ventas debe saber quin es el que consume el producto o
servicio y para qu. Son aspectos vitales para poder ofrecer soluciones
reales a las necesidades del cliente.
2. Tener en cuenta el aspecto relacional del vnculo cliente ejecutivo de
ventas
Cuando se prestan servicios de asesoramiento la relacin con los clientes
tiene un doble contenido:uno formal o contractual, que es el contenido
tcnico, y otro informal o personal que es el contenido relacional.

Por tanto, si bien el profesional de la venta ser evaluado por el cliente

desde el punto de vista tcnico y relacional, si el cliente no posee
conocimientos tcnicos suficientes puede ser incapaz de evaluar el
asesoramiento. Esto hace que parte del xito de un ejecutivo de ventas se
base en su manejo de relaciones.
3. Poseer la formacin tcnica necesaria para asesorar a los clientes
Un vendedor formado sobre las caractersticas del producto o servicio que
ofrece es clave para dar una buena imagen a los clientes y generar
confianza.
4. Rentabilizar clientes
Los clientes no se adquieren gratis, tienen un costo de comunicacin y
promocin muy alto para la empresa en la que trabaja el ejecutivo de
ventas. Por esta razn debe conseguir que el cliente repita su compra ya
que esto permite recuperar la inversin realizada y lograr una rentabilidad
alta. A su vez, satisfacer a los clientes fieles permite que lleguen nuevos.
5. Dominar las condiciones comerciales de la empresa
El ejecutivo de ventas deba poseer conocimientos de matemtica financiera,
polticas de precio, costos de distribucin, costos de instalacin, costos de
mano de obra, costos de adaptaciones a medida, etc.
6. Dedicar tiempo a la planificacin comercial
Es importante que el ejecutivo de ventas disponga de alguna hora semanal
para planificar acciones comerciales, ya sea para captar nuevos clientes o
para generar ventas con valor agregado.
No es una tarea fcil porque este trabajo comercial implica tiempo de
planificacin y de accin que competir con el tiempo que se destina a
realizar el trabajo diario. Sin embargo, es recomendable que el ejecutivo de
ventas genere el hbito de dedicarse a sta tarea al menos una vez a la
semana.
7. Realizar un seguimiento post venta
El ejecutivo debe observar el resultado de su venta. Es fundamental
involucrarse, preguntar e interesarse en la satisfaccin del cliente y estar
preparado para recibir reclamos o consultas tcnicas, solo as uno puede
analizar la posibilidad de mejorar.
8. Conocer el negocio del cliente tanto o ms que el propio cliente
Si se desea ofrecer nuevos servicios o productos debemos ingresar de lleno

en el negocio de los clientes, solo as se pueden generar soluciones reales

y ventas con gran valor agregado.
9. Construir y alimentar una base de datos
El ejecutivo de ventas debe recopilar, registrar y analizar informacin de los
clientes. Entre la informacin relevante se incluye: los pedidos que realiz,
los reclamos que hizo y las consultas que no terminaron en una venta.
10. Valorar la profesin.
La facturacin es el motor que mueve la empresa, por tanto, los ejecutivos
de venta deben tener orgullo de la actividad que desempean. Este ltimo
punto se incluye porque tradicionalmente ha existido una cierta connotacin
negativa respecto de la profesin de vendedor.
Si quiere profundizar en esta temtica, el Centro de Especializacin de
Cambadu inicia cursos, para socios y no socios, a partir de julio de este
ao. Adems del curso de Ejecutivo de Ventas, el centro tiene un diplomado
en habilidades empresariales, diplomado en marketing, diplomado en
gestin de recursos humanos, analista administrativo contable y un Taller de
Community Managment.

El modelo AIDA determin una serie de pasos que describen el proceso que es
constituido entre un comprador y determinado producto comercial. Sucede antes de
cerrar un proceso de ventas. AIDA fue concebido en 1898 por Elmo Lewis, un precursor y
modelo en estrategias de marketing.Simplificando la complejidad y profundidad del
concepto las fases de AIDA son Atencin, Inters, Deseo y Accin. Estos niveles suponen
una jerarqua lineal que los consumidores atraviesan durante el proceso de compra. En
torno a estos ideales se perfilan las nuevas estrategias de marketing, especialmente, en
publicidad interactiva y televisiva.
De esta manera, en la adquisicin de un producto o servicio el consumidor debe
obligatoriamente:

Atencin: Conocer la existencia de un producto o servicio. Cuanto ms

llamativo o viral ms posibilidades de avanzar a las fases sucesivas.

Inters: Estar interesado de forma suficiente para conservar la atencin en

las caractersticas, beneficios o producto. En este aspecto radica la seduccin y
naturaleza del producto.

Deseo: Tener el deseo de obtener los beneficios que el producto ofrece.

Esta accin puede venir demostrada, generando la sensacin de necesidad del
producto. Por ejemplo, tentar a un negocio su necesidad de presencia en la web
para conectar con nuevos clientes y ganar ms beneficios econmicos.

Accin: Una vez convencido, el cliente quiere comprar el producto.

Lewis no estuvo interesado en el comportamiento del consumidor en s al crear su teora
de AIDA sino en el comportamiento del vendedor y de que forma podri guiar al
comprador para efectuar la compra. En el ltimo siglo han surgido nuevas teoras para
desarrollar la base del modelo AIDA, pero todas ellas centradas en la venta como objetivo
final.
La teora ms reciente indica que es ms importante la satisfaccin del cliente a lograr la
venta. Es obvio que si vendemos algo defectuoso o de mala calidad, empeora la imagen
de la compaa a pesar de tener mejores ventas que su competencia.

http://www.bulhufas.es/negocios/el-modelo-aida-la-basede-toda-estrategia-comercial-para-vender/

MODELO TERICO BASADO EN LA SATISFACCIN DE NECESIDADES

El papel bsico que desempean las necesidades en el comportamiento del individuo y los mltiples
esfuerzos desarrollados por los investigadores para establecer taxonomas y jerarquas de las distintas
necesidades del sujeto humano. Algunos autores sealan que lo que determina la satisfaccin en el trabajo es
precisamente el grado en que ste llega a cubrir las necesidades distintas del ser humano.
Han tratado de especificar los tipos de necesidades concretas cuya reduccin produce mayor grado de
satisfaccin en le trabajo.
La teora de la jerarqua de necesidades de Maslow resulta ms satisfactoria para los empleados los
puestos capaces de cubrir una mayor cantidad de las necesidades sealadas por Maslow. Los diferentes
puestos de trabajo, en funcin de las necesidades que llegan a cubrir con eficacia, producirn una satisfaccin
diferencial en los distintos individuos segn el nivel de la jerarqua de necesidades en la que se encuentran y
de acuerdo con las necesidades que resultan en cada caso prepotentes.
Se han dirigido crticas a esta teora pues ninguna necesidad humana llega a estar permanentemente
satisfecha como resultado de un acto singular o de una secuencia de acciones. Una caracterstica
fundamental de las necesidades es que deben ser satisfechas en repetidas ocasiones para que sea posible la
supervivencia del organismo.
Respecto al tema de las necesidades la teora que ms ha influido en el campo especfico de la satisfaccin
en el trabajo ha sido la teora de los 2 factores de Herzberg.

El modelo original lo propuso en 1959 Herzberg, Mausner y Snyderman, en un estudio en el que se

ocupaban de la investigacin de las causas de la satisfaccin y la insatisfaccin en el trabajo de ingenieros y
contables. Entrevistaron a 200 personas de modo individual. Segn la tcnica de incidentes crticos, a cada
persona se le peda que describiera de un modo detallado, las veces que se haba sentido excepcionalmente
bien o mal en su trabajo, sealando si esto les haba llevado a trabajar con mayor, menor o igual intensidad.
Tras el anlisis de la informacin se identifican en cada situacin una serie de elementos que eran la causa de
su sentimiento de satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo.

http://www.psicologia-online.com/pir/modelo-teoricobasado-en-la-satisfaccion.html

El comprador se dar cuenta muy pronto, no nos quepa

duda, que ha adquirido algo que no necesita.

2)

El cliente debe ser solvente para pagar.

Si el cliente potencial tiene la necesidad pero no la

capacidad econmica para adquirirlo.
Para ello deberemos conocer su estilo de vida para ver si
entra en el perfil de cliente. De nuestro cliente.

No cometamos el error de conocerlo por su forma de

vestir de hablar. Se lleva uno muchos chascos.

3)
El cliente debe tener la autoridad necesaria para
comprar.
Puede ser que la visita la realizramos de una forma
magistral, que nos hubiese salido como nunca, y al final
darnos cuenta que hemos ofrecido el producto a la
persona equivocada dentro de la organizacin. Esto es
que no es la persona que tiene la autorizacin para
comprar.

4)

El cliente debe ser fcil de contactar.

Cuantas veces nos ha ocurrido que tenemos algn

prospecto que es ideal para nosotros pero que es
imposible el que podamos contactar con el ya que
siempre esta de viaje, no responde a nuestros mails,
algo que a veces es normal. Nos tenemos que poner en
contacto con ellos a travs de terceras personas como su
secretara, un telfono no directo, etc.

En estos casos no debemos dedicar demasiado esfuerzo

a este tipo de clientes porque la experiencia dice que no
compensa el esfuerzo con el resultado que obtendremos.

Adems este tipo de personas no suelen decidir en la

primera visita y luego como ya he dicho, son casi
imposibles de contactar.

http://todosobreventas.over-blog.es/article-35189978.html
convecimiento del cliente
1.

Actitud Positiva. Un gestor comercial debe tener el deseo de ser diferente, debe tener
determinacin, debe estar motivado, debe ser responsable, debe tener una perspectiva a
largo plazo, deber tener enfoque, deber ser entusiasta, debe tener capacidad de
convencimiento.

2.

Captacin de Nuevos Clientes. Conseguir clientes debe ser su primer objetivo, estos
pueden ser contactados a travs del boca oreja, publicidad, o simplemente por una
llamada telefnica. Pero ojo, la llamada telefnica no debe parecer agobiante, debe ser
planificada, que no suene a venta en sus inicios. Esta debe ser un punto de partida para
gestionar la primera cita. Se aconseja que sea a tempranas horas de la maana (las
personas se encuentran de mejor humor y disposicin).

3.

Tcnicas de Prospeccin Exitosa. Cntrese en un guion. Este guion le permite

presentarse, explicar el por qu de su llamada y solicitar una entrevista.

4.

Entrevista. Hemos conseguido la tan esperada cita. Esta no debe parecer una cita
para vender. Debe ser una cita para conocer a su futuro cliente, ver cules son sus
necesidades. Se recomienda un atuendo adecuado, impecable. Lleve maletn de mano
preparado con folios y lpices. Importante, este debe estar ordenado. Preferiblemente
debe anotar en un papel los datos relevantes de su reunin para construir la propuesta
de venta segn lo discutido. Se aconseja no escribir en ordenador ya que da la impresin
de que no est prestando atencin a su cliente.

5.

Durante la Entrevista. Seguir las cuatro (4) P.

Primera P Presentacin de su compaa

Segunda P Pregunte sobre el pasado, el presente y el futuro de su

interlocutor y de la empresa para la cual trabaja.

Tercera P Presente una Proposicin. Al final de la reunin sugiera redactar

un informe que rena las ideas bsicas recogidas durante la reunin.

Cuarta P Pida una nueva cita. Proponga una fecha y una hora para poder
reunirse de nuevo. Los clientes que no le dan una nueva cita, no estn interesados
en su oferta. Sin embrago si se la dan no significa que la venta est cerrada.

6.

ltima Fase de la Entrevista. Intercambiar informacin con el cliente potencial.

Cuando tenga una idea clara de los objetivos del cliente redacte una propuesta. Esta
propuesta debe reflejar el contenido de forma precisa de la entrevista sostenida.

7.

Presentacin Final. La elaboracin de la propuesta final significa que ha pasado las

fases anteriores exitosamente. La mayor parte del trabajo est hecho. Ahora debe pulir
aquellos aspectos de la presentacin para que tenga los resultados que esperamos. Esta
presentacin es el documento formal que tendr su cliente. Asegrese de que utiliza un
lenguaje correcto, que el nombre de su cliente aparecen correctamente as como las
palabras claves utilizadas por este. La propuesta final debe tener una amplia descripcin

del producto, los beneficios generados por este y sus caractersticas. Siempre aada las
ventajas que este producto brindara a la empresa del cliente. Durante esta fase usted
debe tener una actitud de confianza, nunca lea la presentacin; explquela mostrando
una intencin clara de cerrar la venta.
8.

Cerrar la Venta. No se trata de ninguna tcnica. Ya ha culminado todo el ciclo de

venta. Simplemente se trata de saber si su cliente quiere hacer negocios con usted.
Existen diversas maneras de hacerlo, todas ellas deben tratar de responder a las
siguientes preguntas: Si encaja (Qu opina usted de la propuesta?) Puesta en prctica
(Cuando empezamos? Qu opina usted?) Poner una fecha (Creo que lo tendramos todo
listo para tal fecha Qu le parece?).

modelo
Los incidentes satisfactorios:

ascensos, - reconocimiento,

logros, - responsabilidad, etc.

es decir, todos aquellos factores relacionados con el contenido real del trabajo. Se concentraban aspectos
relativos a la propia actividad de trabajo.
Los incidentes insatisfactorios:

normas de la compaa, - estilo de supervisin,

salarios, - condiciones de trabajo.

Predominan los aspectos del contexto laboral.

Agrupacin diferenciada que llev a Herzberg a la conclusin de que son diferentes los factores que controlan
la satisfaccin laboral de los que controlan la insatisfaccin. Herzberg aceptaba la teora de la jerarqua de
necesidades de Maslow, que asociara esos 2 factores a 2 conjuntos diferentes de necesidades:

factores de higiene, grupo bsico biolgico (alimentos, evitacin de dolor y los aspectos asociados
con estos principios bsicos como el dinero);
factores motivadores, son las necesidades tpicamente humanas, de logro y de autorrealizacin.

Una caracterstica diferenciadora de esos 2 tipos de factores muestra que los primeros son extrnsecos al
trabajo mismo, los segundos son intrnsecos. La satisfaccin laboral es una funcin de las actividades
laborales estimulantes o del contenido del trabajo (factores motivadores), la insatisfaccin laboral es una
funcin del ambiente, del modo de supervisin, de las relaciones con los compaeros y del contexto laboral
general, es decir, de los factores higienizadores.
La satisfaccin y la insatisfaccin son 2 continuos distintos y no forman parte como cabra esperar, de un
modo continuo ocupando los polos opuestos. El polo opuesto a la satisfaccin laboral sera un polo neutro y lo
mismo ocurrira con el polo opuesto al continuo de insatisfaccin.
Si los factores que producen satisfaccin en el trabajo son los que se refieren al contenido del propio trabajo y
no a aspectos ambientales, el nico procedimiento para incrementar esa satisfaccin pasa por la mejora o
"enriquecimiento" de los puestos de trabajo. Al disear los puestos de trabajo hay que procurar que resulten

desafiantes, significativos e interesantes y den al trabajador responsabilidad, autonoma y control, de forma

que ste a travs de su desempeo pueda satisfacer sus necesidades de logro, competencia y
autorrealizacin.
Herzberg, al igual que los pioneros del "job enlargement" Walker, Guest o Kilbridge, defiende la necesidad de
redisear el contenido y las caractersticas del trabajo en s mismo considerado de modo que posibilite la
satisfaccin de las necesidades de orden superior. Frente a los defensores del "job enlargement" que
concretan ese rediseo del puesto de trabajo en ampliar el n de tareas rutinarias que realiza el trabajador
pueda dedicar ms tiempo a las menos complicadas. Herzberg insiste en la necesidad de un verdadero
enriquecimiento del puesto de trabajo. Lo cual supone la supresin de ciertos controles, el incremento de la
responsabilidad del trabajador sobre su propio trabajo, la insistencia en una unidad de trabajo lo
suficientemente amplia para que tenga cierta significacin en s misma, el incremento de la autonoma del
trabajador en su puesto de trabajo, la introduccin de nuevas tareas algo ms difciles y retadoras que las
desempeadas previamente, la facilitacin de la especializacin, y la preparacin ms competente de los
trabajadores.
Muchas investigaciones se han realizado a partir del modelo terico formulado por Herzberg y han surgido
mltiples controversias. Un gran nmero de crticas se han dirigido a la teora de los 2 factores y a la
prescripcin del enriquecimiento del puesto de trabajo. Entre las crticas a la teora de los 2 factores dirigida a
la distincin establecida de modo tajante considerado en s mismo y los factores de higiene que proceden del
contexto laboral. Ambos tipos pueden ser motivadores o higienizadores y contribuyen a ambos continuos
segn los casos.
Las crticas metodolgicas censuran a Herzberg que el tipo de resultados obtenidos slo pueden replicarse si
se sigue el mtodo de incidentes crticos que l utiliz, lo ideal sera que atacando un problema de
conocimiento desde distintos puntos, pudiera llegarse a resultados semejantes. Otro argumento contra la
teora seala los posibles sesgos y distorsiones de las respuestas de los sujetos. Los datos pueden deberse a
que los sujetos tienden a adjudicarse el crdito por los xitos y suelen culpar a otras personas por los fracasos
ocurridos. Los sujetos tenderan a indicar que la satisfaccin se debi a que pudieron poner en juego algn
aspecto personal, mientras que atribuyen la responsabilidad de su insatisfaccin a los compaeros, al
supervisor, a la poltica de la direccin o a otros agentes y factores que se den en el medio externo.
Distorsiones que podran deberse a algunos mecanismos de defensa de los entrevistados, que influyen en las
informaciones registradas. Segn Vroom es posible que las diferencias entre las causas de satisfaccin y de
insatisfaccin provengan de ciertos mecanismos de defensa de los entrevistados. Las personas pueden tener
la tendencia a considerar como causa de satisfaccin sus propios xitos y logros en el trabajo. Pueden tener
la tendencia a atribuir su insatisfaccin no a deficiencias personales sino a factores que estn en el entorno
del trabajo.
Otras crticas se dirigen a las formulaciones sobre el "enriquecimiento del puesto de trabajo", pues ste se ha
utilizado en muchas ocasiones como remedio para todos los males de la organizacin y no ha tenido en
cuenta las diferencias individuales. Los individuos difieren ampliamente en relacin con la complejidad y

responsabilidad que desean de su empleo y en estas diferencias pueden estar incidiendo factores culturales
sociales y rasgos de personalidad.
Korman concluye que, aunque la teora de Herzberg no parece capaz de explicar los resultados obtenidos en
las investigaciones bien diseadas ha estimulado un gran n de estudios y ste debe ser el primer objetivo de
toda teora. Segn Howell (1979) dgase lo que se diga acerca de la teora del doble factor, sta presenta un
cuadro grotescamente simplificado de los motivos humanos y su relacin con la satisfaccin y el rendimiento.
El hecho de que los factores que satisfacen las necesidades se agrupen o no en 2 grupos o dimensiones
independientes depende de aspectos como el ambiente organizacional, la personalidad del individuo, su sexo,
nivel ocupacional, etc. e influye el mtodo de recopilacin de los datos.

TEORIA SOBRE EL ESTIMULO Y LA RESPUESTA

Este tipo de teora, sostiene que el aprendizaje se produce cuando una persona responde a
un estmulo y es recompensada por dar una respuesta correcta o castigada por dar una
respuesta incorrecta. Las primeras teoras de este tipo de estmulo - respuesta (E-R) fueron
propuestas por Pavlov, un cientfico ruso que demostr que era posible hacer que un perro
generara saliva cuando se presentaban en la secuencia adecuada un estmulo condicionado,
como, por ejemplo, carne en polvo, y un estmulo no condicionado, es decir, cualquiera que no
provocara normalmente la respuesta, los psiclogos contemporneos han perfeccionado y
modificado posteriormente las teoras.
En las aplicaciones prcticas de mercadotecnia de esta observacin se aprecian en la
publicidad repetitiva, diseada para reforzar los hbitos de compras.

Los estmulos externos son de dos tipos: i) estmulos de marketing - que se conocen como las
cuatro P: producto, precio, plaza y promocin -, y, ii) estmulos de entorno, formados por las
principales fuerzas y acontecimientos del macro ambiente del comprador. Todos estos
estmulos pasan por la caja negra del consumidor e influyen en su comportamiento de
compra: eleccin del producto, de la marca, del establecimiento.

MODELO TERICO BASADO EN LA SATISFACCIN DE

NECESIDADES
El papel bsico que desempean las necesidades en el comportamiento del individuo y los mltiples
esfuerzos desarrollados por los investigadores para establecer taxonomas y jerarquas de las distintas
necesidades del sujeto humano. Algunos autores sealan que lo que determina la satisfaccin en el trabajo es
precisamente el grado en que ste llega a cubrir las necesidades distintas del ser humano.
Han tratado de especificar los tipos de necesidades concretas cuya reduccin produce mayor grado de
satisfaccin en le trabajo.

La teora de la jerarqua de necesidades de Maslow resulta ms satisfactoria para los empleados los
puestos capaces de cubrir una mayor cantidad de las necesidades sealadas por Maslow. Los diferentes
puestos de trabajo, en funcin de las necesidades que llegan a cubrir con eficacia, producirn una satisfaccin
diferencial en los distintos individuos segn el nivel de la jerarqua de necesidades en la que se encuentran y
de acuerdo con las necesidades que resultan en cada caso prepotentes.
Se han dirigido crticas a esta teora pues ninguna necesidad humana llega a estar permanentemente
satisfecha como resultado de un acto singular o de una secuencia de acciones. Una caracterstica
fundamental de las necesidades es que deben ser satisfechas en repetidas ocasiones para que sea posible la
supervivencia del organismo.
Respecto al tema de las necesidades la teora que ms ha influido en el campo especfico de la satisfaccin
en el trabajo ha sido la teora de los 2 factores de Herzberg.
El modelo original lo propuso en 1959 Herzberg, Mausner y Snyderman, en un estudio en el que se
ocupaban de la investigacin de las causas de la satisfaccin y la insatisfaccin en el trabajo de ingenieros y
contables. Entrevistaron a 200 personas de modo individual. Segn la tcnica de incidentes crticos, a cada
persona se le peda que describiera de un modo detallado, las veces que se haba sentido excepcionalmente
bien o mal en su trabajo, sealando si esto les haba llevado a trabajar con mayor, menor o igual intensidad.
Tras el anlisis de la informacin se identifican en cada situacin una serie de elementos que eran la causa de
su sentimiento de satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo.
Los incidentes satisfactorios:

ascensos, - reconocimiento,

logros, - responsabilidad, etc.

es decir, todos aquellos factores relacionados con el contenido real del trabajo. Se concentraban aspectos
relativos a la propia actividad de trabajo.
Los incidentes insatisfactorios:

normas de la compaa, - estilo de supervisin,

salarios, - condiciones de trabajo.

Predominan los aspectos del contexto laboral.

Agrupacin diferenciada que llev a Herzberg a la conclusin de que son diferentes los factores que controlan
la satisfaccin laboral de los que controlan la insatisfaccin. Herzberg aceptaba la teora de la jerarqua de
necesidades de Maslow, que asociara esos 2 factores a 2 conjuntos diferentes de necesidades:

factores de higiene, grupo bsico biolgico (alimentos, evitacin de dolor y los aspectos asociados
con estos principios bsicos como el dinero);
factores motivadores, son las necesidades tpicamente humanas, de logro y de autorrealizacin.

Tcnicas de venta: el modelo de venta

adaptativa
Pese a que todas las personas podemos responder ante ciertos estmulos de una
forma similar, la idiosincrasia de cada grupo social y las caractersticas
individuales de los sujetos que los conforman, son una realidad incontestable que
nos obliga aadaptar las tcnicas de venta a cada cliente potencial.
Un buen vendedor no solo debe descubrir las necesidades del consumidor y
manejar las fases de un proceso de venta, sino adaptarse a la personalidad de
cada uno para aumentar la eficiencia del mismo. En este sentido es importante
conocerqu tipos de clientes podemos encontrarnos.

Aplicaciones del modelo

El modelo de venta adaptativa no solo resulta de utilidad a la hora de descubrir a
qu tipo de cliente nos enfrentamos en un momento dado, sino sobretodo a la
hora de prepararnos ante los principales tipos de clientes que encontraremos en el
futuro.
Esto se puede aplicar a procesos de seleccin de vendedores mediante rol
plays (una persona asume uno de los roles de cliente sin que el candidato lo
sepa, y se observa como este lleva el proceso de venta ficticio), o en la formacin
del equipo de venta ayudndoles a enfrentarse a las diferentes situaciones que
podrn encontrarse.
En definitiva, lo que aprendemos de este modelo es que el vendedor se
encontrar con escenarios muy diferentes al cambiar de cliente y que la
adaptacin es esencial para sobrevivir. Si queremos vender tenemos que aprender
a defender nuestro producto ante diferentes perfiles.

http://marketing-newtheories.blogspot.com/2012/11/teoria-sobre-el-estimulo-yla-respuesta.html
QUE ES UN PORTAFOLIO DE SERVICIOS
Un portafolio, es una especie de cartera de mano que se usa para llevar
documentos, libros y papeles. El trmino suele referirse a un accesorio de
utilizacin frecuente por parte de oficinistas y otros trabajadores.
Si tu empresa o negocio aun no cuenta con un portafolio de servicios, te
recomiendo que te pongas a trabajar en ello cuanto antes, recuerda ser breve,
un cliente potencial no leer un libro de 50 pginas, se conciso y claro, adems
acompaa el texto con algunas imgenes o crticas positivas de medios de
comunicacin que tu empresa haya recibido.
PARA QUE SIRVE
Portafolio de servicios, por su parte, es la accin y efecto de servir. En el
mbito de la economa, el concepto est vinculado al conjunto de las
actividades que realiza una empresa para responder a las necesidades de los
clientes. En este sentido, puede decirse que los servicios son bienes no
materiales.

Portafolio de Productos
Lo que hace el inversionista es tratar de balancear el riesgo y crecimiento de los
diferentes productos financieros, de manera de poder siempre tener un balance positivo,
con los productos del portafolio.
Toda empresa administra una cantidad de productos o servicios, lo cual constituye su
portafolio. Para tener xito, toda empresa debe esforzarse en desarrollar un portafolio de
productos que le aseguren utilidades y flujo de efectivo. Los modelos de portafolio, son
mtodos que permiten a la direccin de la empresa determinara la posicin competitiva
del producto y las posibilidades de mejorar la contribucin que da un producto, en
comparacin con otros. Este anlisis puede ser de productos o lneas de productos.
De estrella a perros

El modelo generado por BCG, entiende que las ventas tienen una estrecha relacin con la
rentabilidad y el flujo de caja. Los productos, segn esta teora, pueden dividirse en
cuatro grupos : estrellas, vacas de efectivo, signos de interrogacin y perros.
Estrellas. Los productos estrellas son aquellos que tienen participacin importante en el
portafolio, con alta tasa de crecimiento. Generan altas ventas y utilidades,
consecuentemente un flujo importante de efectivo. Los productos estrellas, como estn en
crecimiento, requieren de gran cuidado e inversiones grandes en ellos.
Vacas lecheras. Estos tambin tienen alto volumen de ventas y dan utilidades fuertes.
Son un recurso, como su nombre lo indica, muy importante para la empresa para la
generacin de efectivo.
Signos de interrogacin. Estos productos, segn el modelo, poseen gran potencial, pero
requieren gran atencin, para que tengan una participacin importante en la mezcla de
productos. No hay certidumbre de su comportamiento.
Perros. Son productos de baja participacin en mercados. De crecimiento bajo. Reciben
poca o ninguna inversin de recursos de mercadeo.
Estos grupos se posicionan en cuatro cuadrantes de la matriz cuyos ejes se dividen en
porciones alta y baja, en relacin con: (a) el crecimiento del mercado o negocio y (b) la
posicin competitiva.

La matriz se divide en cuatro reas, como se muestra en el grfico de la izquierda. Si

todos los productos de una empresa, una vez clasificados, se colocan sobre la matriz en
forma de puntos ploteados, se puede tener una buena idea para hacer anlisis y
proyeccin del comportamiento de los productos, para determinar el portafolio ideal. El
grosor del punto, que identifica al producto, a la vez que su colocacin en la matriz
depender de su comportamiento en el mercado.

Atraer la atencin: el acercamiento. Lo primero que debe

hacerse en una presentacin de ventas es captar la
atencin del prospecto y despertar su curiosidad. En los
casos en que reconoce la existencia de una necesidad y
busca una solucin, basta mencionar el nombre de una
compaa y de l producto.

7) Mantener el inters y despertar el deseo. Despus

de captar la atencin del prospecto, el representante
podra mantenerla y estimular el deseo por el producto con
una presentacin de ventas.

Respuestas a las objeciones y cierre de la venta. Luego

de explicar el producto y sus beneficios, el vendedor
deber tratar de cerrar la venta, es decir, conseguir la
aceptacin de la compra por parte del cliente (Lograr la
accin deseada).

9) Servicios posventa. Un buen trabajo de ventas no

termina cuando el cliente firma el pedido. La etapa final del
proceso es una serie de actividades posventa que crean
buena voluntad en el cliente y sientan las bases de
negocios
futuros.
Un
vendedor
inteligente
dar
seguimiento a las transacciones para asegurarse de que no
surjan problemas en la entrega, en el financiamiento, en la
instalacin, en la capacitacin de los empleados y en otras
reas tan importantes para la satisfaccin del cliente.

http://patycarolina.tripod.com/pro_per.html

pubto de cpompra
cese de bienes materiales, fsicos, destinados a soportar directa o indirectamente los servicios que
presta la organizacin, siendo pues depositarios temporales o permanentes de los datos, soporte
de ejecucin de las aplicaciones informticas o responsables del procesado o la transmisin de
datos.

El Material P.O.P. se ha diversificado mucho en la ltima dcada con la

llegada de nuevos mtodos de publicidad como los que estn relacionados
con la internet. Antes, consista enmaquetas, carteles o afiches alusivos a
la marca o producto, ms adelante objetos como tazas de caf, boligrafos,
franelas, chapas de aluminio, stickers para vehculos, representaran un
estmulo al comprador o cliente potencial para que se vean motivados a
adquirir en el producto o participar en el servicio que se est ofertando.
El material P.O.P. ya no solo lo encontramos en los puntos de venta,
tambin podemos ganarlos en sorteos, y concursos en espacios destinados
para la promocin de un producto o servicio que no necesariamente tienen
que ser un establecimiento expendedor del rubro. Eventos pblicos y
notoriosen los que se incluye la participacin de un artista o representante
conocido en los que se regale u oferte a travs de rifas los productos que
adems de ser funcionales, tienen el logotipo, son entregados a
la persona que por lo general no contaba con un regalo u obsequio que lo
apreciara por el uso que le d y lo recordar por la marca que tiene impresa

El uso del concepto de punto de venta suele emplearse cuando el vendedor tiene varios locales.
Supongamos que un fabricante de calzado ofrece sus zapatillas en diez negocios diferentes
dentro de una misma ciudad. Podr decirse, por lo tanto, que su empresa tiene diez puntos de
venta
Lee todo en: Definicin de punto de venta - Qu es, Significado y
Concepto http://definicion.de/punto-de-venta/#ixzz3cyddtQAx

cmo enfrentar con xito un proceso de

ventas? Roberto Pupkin, comparte los pasos esenciales
para no fallar en el intento.
1. Establece un vnculo afectivo (no actes como
vendedor)
Los potenciales clientes o prospectos crean un muro de
defensa cuando piensan que se les est tratando de vender
algo. Lo que debe hacer en este punto es ganar la confianza
del prospecto. Debe hacerle saber que entiende su
problema desde su punto de vista. Hgalo sentir en
confianza para que pueda comenzar a forjar una relacin, y
contine estableciendo un vnculo afectivo y creando
confianza durante todo el proceso de venta, no slo durante
los primeros cinco minutos.
2. Establece un acuerdo previo
Se debe establecer un entendimiento claro entre el
vendedor y el prospecto con respecto a lo que pueden
esperar del encuentro de ventas. Las reglas imponen lmites
de conducta, sealan los pasos para la toma de decisiones y
muestran las acciones necesarias para cumplir con esas
expectativas.
El vendedor principiante que realiza acuerdos previos
dbiles o que no realiza un acuerdo previo alguno se

engaa a s mismo. Se apresura de regreso a la oficina y

dice Ya tengo uno, jefe!, cuando, de hecho, no tiene
nada.
3. Descubre y comprueba el dolor de tu prospecto
La gente realiza sus compras emocionalmente, slo toma
sus decisiones intelectualmente. La emocin ms intensa
que experimenta la gente es el dolor. Lo que debe entender
es esto: si su prospecto no tiene dolor alguno, no ser una
venta sencilla. La gente continuar haciendo lo que ha
hecho en su vida hasta que el dolor que provoca mantener
el status quosea mayor que el dolor causado por realizar un
cambio.
Si no aprende a descubrir el dolor o las necesidades de su
prospecto, continuar realizando sus ventas siguiendo los
principios ms difciles: La ley de los promedios!
4. Habla del presupuesto desde el inicio
No slo debe abordar el tema del costo de sus bienes o
servicios para obtener una venta, sino que (y ms
importante an) debe hablar del costo que tendra que
pagar su prospecto si no hiciera nada.
Debe abordar el paso del presupuesto para asegurarse de
recibir retribucin por lo que hace. Una vez que haya
descubierto el dolor de su prospecto y que est seguro
que tiene suficiente dinero para aliviar ese dolor, podr
avanzar al siguiente paso.
5. Descubre el proceso de toma de decisiones de tu
prospecto

El prospecto toma decisiones por s slo? Recibe ayuda de

un socio o de su cnyuge? Debe pensarlo o puede tomar
una decisin ahora? El prospecto puede tomar la decisin
de utilizar su dinero para aliviar su dolor?
Est bien, ya ha descubierto el dolor de su prospecto y ha
recibido un compromiso financiero para aliviarlo, entiende el
proceso de toma de decisiones que sigue tu prospecto y
ambos han entendido claramente lo que se necesitar para
hacer negocios.
6. Presenta una solucin que alivie el dolor de tu
prospecto
Por supuesto, al utilizar este nuevo sistema, tu presentacin
no se parecer en nada a las caractersticas y beneficios
que adora el departamento de mercadotecnia.
En lugar de ello, demostrar a tu prospecto cmo es que tu
producto o servicio puede aliviar su dolor.
Los prospectos no compran caractersticas o beneficios,
ellos compran formas de aliviar o evitar su dolor. Cuando
ests seguro de que tu prospecto ha entendido tu
presentacin, mide su temperatura utilizando el cierre del
termmetro.
Preguntas a tu prospecto si est interesado en tu producto o
servicio. Si la respuesta es de cinco o menos, ests en
problemas. Es probable que hayas presionado a tu
prospecto durante la presentacin y que no le hayas
demostrado cmo podras ayudarle a aliviar su dolor.
Detente y echa marcha atrs. Busca la forma de involucrar
ms emocionalmente a tu prospecto con tu producto o
servicio.

Sin embargo, si su respuesta se encuentra entre seis y

nueve, pregntese Qu necesita para llegar a diez?.
Resuelva cualquiera de los problemas adicionales que
pudieran existir y despus de resolver cada uno, repita
Ahora qu calificacin tenemos? Contina este proceso
hasta llegar a diez. Estos es extremadamente importante.
Cuando haya llegado a diez, no utilice un cierre trillado
como: Desea que lo ponga por escrito? En lugar de eso
diga: Qu le gustara que hiciera ahora? Esto asigna la
responsabilidad de las decisin a quien pertenece: al
prospecto. Permita que sea l quien cierre la venta. De esa
forma jams se podr acusar de presionarle.
7. Refuerza la venta con una labor post-venta
No permita que la venta se escape. Puede que no ocurra en
su negocio, pero algunas veces, cuando los vendedores
ganan un negocio a su competencia, esta no enva flores y
una nota de felicitacin diciendo: Bien hecho, Jorge!. Ms
bien es probable que haga el ltimo esfuerzo por mantener
a su cliente reduciendo su precio. Si no realiza una labor
post-venta lo superar la competencia.
Un negocio se gana o se pierde en la sala de baile de las
ventas, justo despus de que ha creado un vnculo afectivo.
Es ah cuando se determina cul sistema de ventas ser el
que prevalezca: el suyo o el de su prospecto. Si no cuenta
con un sistema de ventas propio, caer en el sistema de su
prospecto y se encontrar cediendo el control.
PASOS PRELIMINARES EN PROCESO DE VENTA.
conocimiento del producto.
No se trata de que el vendedor sepa cuanto sabe l sobre su producto, sino que este
conocimiento del producto pueda aplicarse a la solucin de los problemas del cliente
potencial. Toda venta es, fundamentalmente, la solucin a un problema. El vendedor que no
puede aplicar el conocimiento que posee sobre el producto que maneja, es como el qumico
que sabe lo que contiene el medicamento, pero no sabe qu es lo que cura. El mdico sabe

para qu sirve y prescribe conforme a ello. El representante de ventas se asemeja ms al

mdico que al qumico. El mdico ha estudiado qumica y est familiarizado con los
ingredientes que contiene el medicamento prescrito, pero lo conoce especialmente por sus
resultados curativos.
Lo mismo sucede con los vendedores. Han adquirido el conocimiento sobre el producto por
una sola razn y con un slo propsito - que les permita prescribir en forma inteligente a sus
clientes cmo aplicarlo.
Ventas al detalle
En estos das en que las tiendas venden casi todos sus productos en envases que contienen
informacin sobre el producto, puede parecer innecesario que el vendedor al detalle tenga que
saber mucho acerca del producto que vende. No obstante, existen poderosas razones para
tener un conocimiento suficiente acerca de los productos que se venden. Estas razones son
entre otras:
El vendedor debe conocer la calidad de lo que est vendiendo.
Los productos de calidad tienen por lo general precios relativamente altos, pero esa calidad no
siempre es evidente para el comprador. Este puede querer saber por qu el artculo es
superior a los dems; si no se tiene conocimiento del producto el vendedor estar perdido.
Del conocimiento surge la confianza en si mismo.
El conocimiento inspira confianza y cuando una persona la Irradia, la transmite a los dems.
Debe sealarse que cuando un vendedor no responde a una pregunta hecha por el
comprador, de inmediato se destruye la confianza en la mente del comprador.
Ventas a compradores expertos.
Si los vendedores al detalle deben poseer un conocimiento profundo de sus productos, los
vendedores que venden artculos complicados a compradores profesionales, deben poseer un
conocimiento mucho mayor. Los agentes de compra son compradores profesionales y es
cierto aquello de que " vender a un experto, requiere a otro experto".
Muchos compradores profesionales aseguran que la debilidad ms comn en los vendedores
es su falta de conocimiento sobre el producto.
Qu debe saber un vendedor acerca de sus productos.
La respuesta que surge de inmediato es "todo", pero es imposible para cualquier persona
saber todo acerca de todo. Se trata de un problema de grados. El representante de un
distribuidor de ferretera o de una farmacia, con 20.000 artculos en el catlogo, no se puede
esperar que tenga en su mente los precios y todos los detalles acerca de cada uno de los
productos. El vendedor al detalle de una farmacia, supermercado, mueblera, joyera o
almacn en general, se encuentra en la misma situacin. Sin embargo, los vendedores de
especialidades deben llegar a ser verdaderas autoridades en su campo y se espera de ellos
que conozcan cada uno de los detalles de sus productos.
Lo ms importante que estos vendedores deben saber acerca del producto es - Historia de la empresa.

- Procesos de produccin.
Servicio.
La existencia de buenas instalaciones de servicio tcnico es de importancia crucial en muchas
ventas. El cliente quiere saber qu tipo de servicios ofrece la empresa en caso de que exista
algn problema con artculo.
Distribucin.
Se deben saber las polticas de distribucin de la empresa.
Los usos del producto.
El vendedor debe, en lo posible, presentar al cliente un cuadro amplio de las aplicaciones del
producto y, si posee una amplia informacin sobre ello, podr convencer a clientes de
diferentes gustos, intereses y con diferentes tipos de problemas.
- Detalles tcnicos del producto.
- Materiales.
Conocer exactamente de qu materiales est hecho el producto y sus caractersticas.

Identificacin de Clientes Potenciales: Este primer paso consiste en identificar a

aquellas personas, empresas u organizaciones que pueden llegar a adquirir el
producto o servicio. Para ello, se pueden realizar algunas de las siguientes
actividades:

Investigacin de Mercados: Ya sea formal o informal pero que estn

orientadas a la identificacin de la mayor cantidad de clientes potenciales.

Recoleccin de Sugerencias de Clientes Actuales: Consiste en acudir a los

clientes actuales para solicitarles referencias de personas, empresas u
organizaciones que a su criterio puedan necesitar el producto o servicio.

Revisiones Regulares de Publicaciones Nacionales y Locales: Directorios,

revistas especializadas y hasta peridicos pueden ayudar a identificar clientes
potenciales. Por ejemplo, aseguradoras, empresas de bienes races y tiendas
de electrodomsticos pueden considerar como clientes potenciales a las
personas que anuncian su matrimonio en los peridicos.

Creacin de Inters: Para ello, se puede realizar anuncios en medios

masivos (televisin, radio y peridicos) y/o en medios selectivos (como revistas
especializadas) con la finalidad de crear un inters que atraiga a los clientes
potenciales hacia el producto o servicio, ya sea directamente a la empresa o a
los canales de distribucin. Este mtodo se asemeja a la accin de lanzar la
"carnada" para luego esperar que los "peces" caigan en la red.

clasificacion
Clientes Activos e Inactivos:
Los clientes activos son aquellos que en la actualidad estn realizando compras o que lo
hicieron dentro de un periodo corto de tiempo.
los clientes inactivos son aquellos que realizaron su ltima compra hace bastante tiempo
atrs, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que estn
insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto.
Esta clasificacin es muy til por dos razones:
Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad estn realizando compras y
que requieren una atencin especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le
generan ingresos econmicos a la empresa.
Para identificar aquellos clientes que por alguna razn ya no le compran a la empresa, y
que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su
alejamiento para luego intentar recuperarlos.
Los clientes ACTIVOS se clasifican as:
1. Segn su Posible Frecuencia de Compras: Este tipo de clientes se lo identifica mediante
una investigacin de mercados que permite determinar su posible frecuencia de compras,
se divide en:
a) Clientes Potenciales de Compra Frecuente:
b) Clientes Potenciales de Compra Habitual
c) Clientes Potenciales de Compra Ocasional
a) Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo.
Este tipo de clientes, por lo general, est complacido con la empresa, sus productos y
servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles
continuamente un servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos"
para la empresa.
b) Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad
porque estn satisfechos con la empresa, el producto y el servicio. Es aconsejable
brindarles una atencin esmerada para incrementar su nivel de satisfaccin, y de esa
manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra.
c) Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o
por nica vez. Para determinar el porqu de esa situacin es aconsejable que cada vez que
un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos que permitan
contactarlo en el futuro, de esa manera, se podr investigar para remediar o cambiar sa
situacin.
2. Segn su Posible Volumen de Compras:
Esta es otra clasificacin que se realiza mediante una previa investigacin de mercados que
permite identificar sus posibles volmenes de compras se divide en:
a) Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras
b) Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras
c) Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras
a) Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos que realizan compras en mayor
cantidad que el grueso de clientes, a tal punto, que su participacin en las ventas totales
puede alcanzar entre el 50 y el 80%.
b) Cliente del promedio general. Por lo general, son clientes que estn satisfechos con la
empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras habituales. Para determinar si
vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto Volumen de
Compras, se debe investigar su capacidad de compra y de pago.
c) Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos cuyo volumen de compras est por
debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de compra

ocasional.
3. Segn su Grado de complacencia:
Se identifica mediante una investigacin en el mercado que identifica a las personas que
ejercen influencia en el pblico, se dividen en:
a) Clientes Potenciales complacidos.
b) Clientes Potenciales satisfechos.
c) Clientes Potenciales insatisfechos.
a) Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el desempeo de la empresa, el
producto y el servicio han excedido sus expectativas. para mantener a stos clientes se
debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los
sorprenda cada vez que hacen una adquisicin.
b) Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa, el
producto y el servicio como coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes se
muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra otro
proveedor que le ofrezca una oferta mejor.
c) Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa, el
producto y/o el servicio] por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa
experiencia desagradable y optan por otro proveedor.
Necesidades y Expectativas.
Los clientes tienen necesidades y expectativas que deben ser tenidas en cuenta por la
organizacin. Una necesidad es algo que el consumidor realmente necesita, como un cuota
de seguro de coche baja. Una expectativa es algo que el consumidor no necesariamente va
a conseguir pero que espera conseguir del producto o servicio, como que su coche le lleve
desde su lugar de salida hasta su destino.
Las necesidades pueden suplirse o reemplazarse por otras. En el caso de la necesidad de
distraerse y divertirse con el televisor, se puede reemplazar por la lectura de un buen libro
o por compartir el tiempo con la familia o por utilizar otro medio como la radio.

EL PROCESO DE COMUNICACIN
La comunicacin en la que consiste la promocin tiene como objetivo que el significado de la informacin sea
comprendido por vendedor y comprador.
Puede realizarse a travs de medios directos y personalizados, sean interactivos (venta personal) o no
(publicidad por correo) o a travs de medios de comunicacin de masas (TV)
Hay cinco componentes en el proceso de comunicacin:Emisor (vendedor), Mensaje: puede ser directo o
indirecto, Medio (canal a travs del que se transmite), Receptor (comprador), Respuesta: en el caso de venta
personal, es directa.
El cdigo es una norma (palabras, nmeros, objetos, colores, sonidos, smbolos...) para expresar un
mensaje. El mensaje recibido por el destinatario es interpretado. El mensaje codificado en smbolos debe
pasar por un proceso de descodificacin para interpretar el significado, pero puede ocurrir que se interprete
algo diferente a lo que se quera, de ah la dificultad de una efectiva comunicacin.
En la transmisin del mensaje puede interferirse ruido , que es cualquier perturbacin que se produce en el
proceso de transmisin y recepcin de un mensaje impidiendo la correcta interpretacin. Puede ser un
sonido externo (ruido de la calle, telfono... ) mientras se transmite el mensaje, y en el caso de la venta
personal puede coincidir en una palabra ambigua, mal pronunciada, una indisposicin... El fin ltimo de la
promocin es obtener una respuesta favorable del destinatario del mensaje, que compre, pero la decisin de
compra es un proceso complejo, influido por muchos factores. Se han desarrollado muchos modelos para
describir los mecanismos de actuacin de la promocin sobre el consumidor, pero uno de los mas divulgados
es el AIDA que supone que la influencia de la promocin se desarrolla de modo jerrquico:
Atencin- Inters- Deseo- Accin. Otro modelo mas elaborado es la jerarqua de los efectos:
Notoriedad- Conocimiento- Apreciacin- Preferencia- Conviccin- Compra

PASOS AVANZADOS EN EL PROCESO DE VENTAS.

3.2.1.- presentacin
Anteriormente se explicaron los pasos preliminares en el proceso de venta, en donde la mayor
parte de estas actividades se realizan antes de la presentacin de la venta real.
La presentacin de ventas consta de varias actividades interrelacionadas. Comienza con el
enfoque, durante el cual el vendedor logra la atencin e inters del cliente potencial;
a continuacin, el vendedor interroga al posible cliente para identificar sus necesidades. El
resto de la presentacin incluye esfuerzos para dirigir la atencin del cliente potencial hacia
las caractersticas de un producto y para demostrar sus beneficios. Los clientes potenciales
pueden resistirse a la venta mediante objeciones que deben orientarse. Por ltimo, el
representantes de ventas tratar de conseguir el pedido o de alcanzar alguna meta, como una
llamada de seguimiento. En esta etapa, el cierre, es la culminacin de la presentacin de
ventas. Despus de cerrar el negocio el vendedor debe hacer cuanto sea necesario para
completar la transaccin.
En la siguiente figura se presentan las actividades en mencin.
3.2.2.- establecimiento de necesidades.
El proceso de ventas implica encontrar una necesidad y satisfacerla. Para encontrar
necesidades, un vendedor necesita hacer preguntas.
La mayor parte de los programas corporativos de ventas enfatizan en que las preguntas son
una parte clave del proceso de venta. Por ejemplo, el mtodo de ventas SPNI se desarroll
despus de extenso estudio sobre las llamadas de ventaS7. SPNI es la sigla de preguntas
sobre la situacin, sobre problemas, sobre implicaciones y sobre necesidades satisfechas. El
mtodo SPNI ensea a los vendedores a formular una serie de preguntas lgicas para
identificar las necesidades de un cliente potencial. La secuencia es, preguntar sobre la
situacin para obtener informacin bsica y objetiva- preguntar sobre problemas para
determinar problemas o necesidades especficas, preguntas de implicacin para ayudar al
cliente potencial a entender la seriedad del problema o de la necesidad, y preguntas sobre
necesidades satisfechas para enfocar al cliente potencial hacia la solucin que brinda el
vendedor a ese problema. Este es el mtodo de ventas ms apropiado que implica un largo
ciclo de ventas, un compromiso amplio con el cliente y las necesidad de desarrollar una
relacin continua.
Comprender cundo y cmo preguntar es esencial para el xito de un enfoque de ventas
dirigido a solucionar problemas. La habilidad del vendedor para identificar y solucionar
problemas es el factor ms Importante para desarrollar con xito nuevos negocios. Esto
significa que los vendedores deben aprender a identificar las necesidades, de manera que se
centren en los problemas que tengan mayor Importancia para el cliente potencial.
Tcnicas o aspectos para optimizar preguntas.
1. La pregunta debe ser clara y concisa.
2. La pregunta requiere que el cliente piense antes de que pueda dar una respuesta.
3. La pregunta obliga al cliente a evaluar nueva informacin o conceptos.

4. La pregunta lleva al cliente a analizar experiencias pasadas.

5. la pregunta genera una respuesta que el cliente no haba pensado antes.
6. La pregunta se relaciona en forma directa con la situacin actual de la persona o empresa
del cliente.
7. La pregunta se relaciona en forma directa con los objetivos del cliente.
Los vendedores tambin deben desarrollar la habilidad de escuchar de modo que entiendan
qu dicen los clientes potenciales. Deben proyectarse a s mismos en la posicin de cada
cliente potencial, si quieren entender mejor a esa persona. Esa habilidad se conoce como
empata. La solucin de problemas ser efectiva slo si el vendedor entiende a cabalidad las
necesidades e intereses del cliente potencial.
Beneficios de las preguntas.
Los vendedores experimentados utilizan las preguntas de prueba durante la presentacin de
ventas. El vendedor debe hacer preguntas para calificar a un cliente potencial. Algunas
razones importantes para utilizar preguntas durante la proceso de ventas son
Aprender acerca de las necesidades del cliente potencial.
Al preguntar y al escuchar las respuestas, el vendedor debe comprender esas necesidades, lo
que le permitir presentar una solucin y enfatizar en los beneficios que el cliente potencial
recibir a travs de la compra.
Mantener el control.
La persona que pregunta controla la presentacin de ventas -l de ese modo, preguntar es una
forma sutil de controlar una venta sin hacer que el cliente potencial se sienta bajo control.
Involucrar al cliente potencial.
Hacer preguntas ayudar al vendedor a captar y mantener la atencin del cliente, quien
quedar involucrado en la presentacin de ventas desde el comienzo.
Establecer relaciones.
Las preguntas acerca de la empresa, los intereses, las necesidades y otros temas Importantes
para el cliente permitirn que el vendedor entienda muy bien al cliente y que pueda emplear
esa informacin para desarrollar con l una relacin a largo plazo.
Crear confianza.
Las preguntas demuestran que el vendedor tiene un inters sincero en el cliente y sus
necesidades.
Tipos de preguntas.
Existen muchas clases de preguntas que un vendedor puede hacer durante un presentacin
de ventas. En general, estas preguntas se ubican dentro de tres categoras bsicas.
Preguntas terminales abiertas.

Las preguntas generales que se hacen al comienzo de la presentacin de ventas

son preguntas terminales abiertas. Se emplean para animar al cliente a hablar y crear
empata, demostrndole que el vendedor se interesa en sus necesidades y puntos de vista.
Preguntas reflejas.
Las preguntas que se utilizan para responder al comentario de un cliente potencial se conoce
como preguntas reflejas. Su propsito es obtener ms informacin que ayude al vendedor a
preparar una respuesta, al igual que a clarificar los sentimientos del cliente. Este tipo de
preguntas se utiliza con frecuencia para responder a las objeciones de ventas.
Preguntas dirigidas.
Cuando avanza una presentacin de ventas, el vendedor usa preguntas dirigidas o preguntas
directas destinadas a llevar al cliente hacia reas de acuerdo. Las preguntas dirigidas son
preguntas terminales cerradas que exigen una respuesta especfica. Estas preguntan
presionan al cliente a tomar una decisin y se utiliza para determinar si est listo para el
cierre.
Motivacin del consumidor.
La conducta del consumidor puede definirse como el comportamiento que los consumidores
muestran al comprar, usar, evaluar y disponer de productos, servicios, e ideas que esperan
que satisfagan sus necesidades.
Esta conducta del consumidor est dada por caractersticas o factores que influyen en el
comportamiento de compra. Los consumidores que en una situacin particular compran un
determinado bien, servicio, e idea a un cierto precio, son personas que cambian de acuerdo a
sus estados de nimo; esto hace imprescindible que las empresas capaciten a su personal de
ventas, para que conozcan las diferentes conductas de los clientes actuales y potenciales.
La motivacin es una de las caractersticas o factores en donde una persona, en un momento
dado, tiene una o muchas necesidades. Algunas son biolgicas y se derivan de estados de
tensin como hambre, sed, o malestar. Otras son psicolgicas y se derivan de su necesidad
de reconocimiento, estima o pertenencia.

CIERRE DE VENTA.
3.3.1 OBJECIONES.
Manejo de objeciones.
Todos las vendedores encuentran resistencia a las ventas, acciones o frase de un cliente
potencial que posponen, retrasan o evitan la culminacin de una venta. Normalmente, la
resistencia a las ventas toma la forma de una objecin o expresin externa, por lo general de
carcter verbal, de las dudas o sentimientos negativos de un cliente potencial.
Las objeciones son razonables y deben esperarse, pues la gente tiene una tendencia natural a
posponer, demorar o evitar tomar decisiones de compra. Muchos clientes potenciales son
incapaces de negociar con la incertidumbre que implica una decisin de compra. Nunca estn
seguros de si una compra funcionar tan bien como ellos piensan o esperan.

Tipos de objeciones.
Aunque los vendedores se encuentran con diversos tipos de objeciones, la mayor parte est
relacionada con cuatro aspectos - tiempo, precio, fuente y competencia.
Tiempo.
La mayora de las personas desean retrasar, demorar las decisiones, en especial decisiones
importantes, cuando se relacionan con el dinero. Es usual que el vendedor encuentre que la
demora oculte alguna otra objecin. Una vez que se encuentre la verdadera razn para no
tomar una decisin, el cliente puede estar ms dispuesto a actuar.
Precio.
Esta forma de objecin surge cuando el cliente potencial siente que tiene restricciones
financieras o que puede obtener un mejor precio de un competidor.
Las objeciones de precio pueden manejarse mejor al sealar la calidad y otros
beneficios que recibir el cliente al adquirir el producto.
Fuente.
Este tipo de objecin provienen de sentimientos negativos, reales o Imaginarios, que el cliente
potencial tiene con respecto al producto, empresa productora o tienda donde se vende.
Cuando un vendedor se enfrenta a una objecin con respecto a la fuente, debe asegurarse de
entender la verdadera preocupacin que tiene el cliente.
Competencia.
El cuarto tipo de objecin suele encontrase cuando se llama a nuevos clientes. Estos clientes
potenciales encuentran que sus proveedores vigentes les satisfacen y se muestran renuentes
a cambiar.
Las objeciones de competencia pueden equilibrase si el vendedor exalta los beneficios
adicionales que su empresa proporciona. Puede describirse una nueva caracterstica o
beneficio que un competidor no tiene. Esto requiere que el vendedor posea informacin
adecuada sobre la competencia adems, debe hacer preguntas para identificar cualquier
insatisfaccin que el cliente potencial tenga con su proveedor habitual de ese modo, el
vendedor puede sealar que su empresa puede aliviar ese problema.
Respuesta a las objeciones.
A continuacin se presenta un mtodo de cuatro pasos, el cual se sugiere para responder
objeciones de ventas. Despus de que surge una objecin, el vendedor debe asegurarse de
entender la verdadera naturaleza del asunto. Esto implica escuchar con cuidado y formular
preguntas para clarificar el tema. A continuacin, el vendedor utiliza una tcnica apropiada
para responder a las objeciones y despus se asegura de que el cliente potencial entienda y
acepte la respuesta.
Este procedimiento sugiere dos regias bsicas para manejar las objeciones -. preguntar y
responder de manera directa a los intereses de un cliente potencial.
Preguntar.

Con frecuencia, las objeciones de un cliente potencial no son claras y el vendedor debe tratar
de determinar la verdadera razn de la resistencia. En consecuencia, la mayora de los
expertos sugiere que el primer paso para manejar las objeciones es convertirlas en preguntas.
Estas preguntas ayudan tanto al vendedor como al cliente potencial.
Responder a la objecin.
Una vez que el vendedor ha identificado la verdadera objecin, debe responderla. En la mayor
parte de situaciones de ventas, para un vendedor eficiente, una objecin es una puerta para
extender la presentacin y fortalecer los puntos de venta del producto o servicio. La mejor
tctica de ventas es enfrentar una objecin en forma directa.'
Adems de las normas generales para responder a una objecin, los vendedores expertos
emplean varias tcnicas especficas existentes tales COMO :
Mtodo de s... pero.
Tcnica de ventas en la cual el vendedor acepta la objecin del cliente, pero luego dice una
frase que rebate la objecin.
Mtodo boomerag.
Tcnica de ventas que convierte una razn de un cliente potencial para no comprar en una
razn para comprar.
Mtodo de comparacin.
Tcnica de ventas que minimiza la objecin del cliente potencial al compararlo con algo que
resulta aceptable.
Mtodo de compensacin.
Tcnica de ventas en el cual el vendedor reconoce la objecin del cliente potencial, pero luego
seala las ventajas que compensan el problema expuesto.
Mtodo de historia de caso.
Tcnica de ventas en la cual el vendedor utiliza un ejemplo de un cliente satisfecho para
rebatir la objecin del cliente potencial.
3.4 CIERRE.
La parte final de la presentacin de ventas es el cierre. Despus de que un vendedor ha
congeniado con el cliente potencial, demostrando las caractersticas y beneficios del producto
y manejando cualquier objecin, est listo para preguntar por el pedido.
Muchos vendedores no llegan al cierre de una venta porque no entienden su rol en el proceso
de ventas.
Las tcnicas de ventas bien planeadas y estructuradas alientan al cliente potencial a tomar
una decisin despus de convencerse de que quiere y necesita el producto. El cierre es la
suma total de los pasos, desde el momento de su primer contacto con el cliente potencial
hasta cuando ste se encuentra satisfecho con la compra.
Cundo cerrar.

Tratar de cerrar una venta demasiado pronto o demasiado tarde, por lo general, conducir a
una venta perdida. Si un cierre se busca demasiado pronto, antes de que el cliente potencial
est convencido, el vendedor dar la impresin de ser demasiado agresivo. Cerrar demasiado
tarde, despus de que el inters de la persona ha disminuido, puede conducir a que el cliente
potencial se sienta aburrido o impaciente. Los vendedores determinan cundo cerrar mediante
la observacin de las seales de compra y el uso de cierres de prueba.
Observar y escuchar en busca de seales de compra.
Las seales de compra son indicaciones que le dicen al vendedor observador que el cliente
potencial est listo para comprar. Estas seales pueden ser verbales o no.
- Seales de compras verbales.
El cliente potencial hace comentarios que sugieren que est listo para celebrar un
compromiso. Pueden darse en formas de afirmaciones o preguntas.
- Seales de compras no verbales.
Las expresiones faciales y las acciones fsicas, conocidas como lenguaje corporal, tambin
actan como seales de compra.
- Utilizar un cierre de prueba.
El vendedor no debe avanzar demasiado rpido, aun cuando aparezca que el cliente potencial
enva seales de compra positiva. Por eso se debe comprobar su opinin. Existe una
diferencia importante entre un cierre de prueba y un cierre -, en el primero se pide un opinin,
en el segundo, se pide una decisin.
Cmo cerrar.
El cierre simplemente consiste en tomar el pedido - existen mucha formas para ello. El
vendedor profesional conoce diversas tcnicas para seleccionar un cierre que se ajuste al
cliente especifico y a la situacin de ventas. A continuacin se describen algunas tcnicas
efectivas de cierre.
El cierre de propuesta alternativa.
Tcnica de cierre en la cual el vendedor ofrece al cliente potencial tomar una opcin entre
aspectos adicionales.
El cierre supuesto.
Tcnica de cierre en la cual el vendedor supone o estima que el cliente potencial celebrar un
acuerdo.
El cierre de regalo.
Tcnica de cierre que brinda al cliente potencial un estmulo adicional para emprender una
accin inmediata.
El cierre de accin.
Tcnica de cierre que sugiere que el representante de ventas emprenda una accin que
culminar en la venta.

Cierre de uno - ms - s.
Tcnica de cierre en la cual el vendedor destaca los beneficios del producto mediante una
serie de preguntas que reciben respuestas positivas, despus de esto solicita el pedido.
El cierre de balance.
Tcnica de cierre en la cual el vendedor y el cliente potencial confrontan una lista de razones
para actuar ahora con otra de razones para postergar la decisin, con el objeto de destacar
las ventajas de una accin pronta.
El cierre directo.
Tcnica de cierre en la cual el vendedor simplemente le pide una decisin al cliente potencial.
Los vendedores recursivos disponen de muchas otras tcnicas de cierre. El punto crucial es
que debern intentar diferentes cierres a lo largo de la presentacin. Los vendedores expertos
siempre tratan de cerrar pronto. Si no tienen xito, continan con la presentacin y luego
tratan de hacer un cierre diferente. Los buenos vendedores saben que si han completado con
xito todos los pasos iniciales, entonces el cliente potencial merece un esfuerzo extra para el
cierre. En la mayor parte de los casos, esto sencillamente significa finalizar con un tipo
diferente de cierre. El cierre es el aspecto ms importante de la venta. Si el vendedor no
puede cerrar la venta, los pasos restantes del proceso de ventas carecen de significado.
3.5.- POST - VENTA.
Seguimiento.
Muchos representantes de ventas cometen el error de suponer que el proceso de ventas
termina cuando se completa la venta.
El trmino seguimiento se utiliza para describir las importantes actividades que siguen a la
venta. Un efectivo seguimiento de ventas reduce la falta de acuerdo a las dudas del cliente y
aumenta la posibilidad de que vuelva a comprar a futuro. Los representantes de ventas
siempre deben hacer el seguimiento a la venta.
Las relaciones a largo plazo con el cliente se construye sobre una base de integridad y
seguimiento efectivo.
La accin de post - venta.
La parte ms importante del seguimiento es asegurarse de que el cliente reciba el producto o
servicio vendido en buenas condiciones y en el tiempo pactado. Los vendedores deben
verificar este aspecto con los compradores para determinar si estn satisfechos con sus
adquisiciones y para despejar cualquier posible descontento.
Para ayudar a un vendedor a implementar las actividades de seguimiento necesarias, muchas
empresas cuentan con personal tcnico y recursos como parte integral del esfuerzo de ventas.
Este staff pude ayudar a construir relaciones a largo plazo, identificar nuevas oportunidades
de ventas y generar ventas repetidas. Aunque el personal de apoyo tcnico es til a lo largo
del proceso de ventas, resulta de especial importancia para la instalacin, el entrenamiento y
otras actividades de servicio despus de la venta.

Otra razn importante para el seguimiento radica en que los clientes satisfechos se convierten
en buenos vendedores de los productos que compraron.

Enfoque o apertua
un nuevo enfoque decidido hacia el cliente, posicionando al mismo como
centro de desarrollo de negocio desde todos los mbitos de la empresa,
desde el desarrollo de nuevos productos o servicios hasta la personalizacin
de los mismos y aadiendo valor en el proceso, pero un valor que debe
seguir adaptndose en cada paso a las posibles preferencias del propio
cliente, buscando durante el proceso crear vnculos con el cliente ms all
del proporcionado por el propio producto, finalmente, se identific el
principal factor de dificultad para abordar el cambio necesario, la cultura
empresarial existente, es decir, la capacidad de romper con las reas
tradicionales de confort de las empresas, sus procesos largamente
institucionalizados y las costumbres arraigadas, como siempre, asumir
cualquier cambio siempre representa un riesgo implcito pero, sin
cambio no hay progreso. Y el mercado, la competencia, la distribucin y
especialmente los clientes han evolucionado de forma que obliga a ser
flexibles, rpidos y empezar a convertir estas virtudes en algo ntimamente
ligado a cualquier negocio si ste desea seguir compitiendo en el nuevo
entorno.

Principales tcnicas para conseguir una

entrevista con un potencial cliente

Contacto en primera fase

Conseguir la primera entrevista que nos permita captar un
nuevo cliente es una tarea no exenta de cierta dificultad.
Informacin previa del futuro cliente, personas de referencia
que allanen el terreno y conviccin en el discurso son
algunas de las pautas que se deben seguir para tener xito.
entar la cartera de clientes es parte fundamental de la actividad empresarial. Sin
embargo, a muchos vende- dores no les resulta fcil hacer el primer contacto y
concertar una entrevista para presentar una oferta. Problemas de planificacin,
actitud y psicologa comercial son los ms habituales a la hora de enfrentarse a un
potencial comprador.
Muchas empresas no son conscientes de lo que se juegan cuando descuelgan el
telfono y ponen en marcha el proceso de venta. La primera impresin que perciba

el cliente ser decisiva y condicio- nar el desarrollo y desenlace de la gestin que

acabamos de iniciar.
Michael LeBoeuf, uno de los consultores empresariales ms relevantes de EE UU,
confirma que si la experiencia del cliente es grata, lo ms posible es que se
entablen relaciones comerciales y recomiende su producto a otras personas; si ha
sido neutra, la probabilidad desciende a un 50%. Pero si la experiencia es negativa,
no comprar nada y se lo comentar a ms de veinte personas.
Informacin es poder
Uno de los defectos ms comunes en el diseo de una estrategia de captacin de
clientes es la ausencia de un estudio especfico de cada posible comprador. La
improvisacin y el exceso de confianza en los recursos dialcticos de los llamados
vendedores diana suelen dar escasos beneficios.
- Investigacin previa. La clave para no malgastar el tiempo con un cliente es
llegar a l con la mayor informacin posible de su negocio. Hay que saber quin es
la persona con decisin sobre las compras,cul es la mejor fecha para proponerle
una oferta, con qu empresas trabaja y cul es el grado de satisfaccin que tiene
de ellas. Cualquier dato de su perfil profesional, por mnimo que parezca, puede
ser decisivo cuando afrontemos el contacto directo, afirma ngel Samaniego,
gerente del Instituto de Educacin Empresarial.
- La mejor recomendacin. Cuanto ms sepamos de los intereses del cliente,
ms fcil nos resultar poderle servir y establecer una relacin duradera. La mejor
forma de introducirse en el esquema de una empresa es acudir con una referencia
que avale nuestro producto.
Para ngel Moraleda, director de Unidad de Servicios Empresariales, una
referencia profesional es una introduccin que hace un cliente a otros que an no
lo son. El objetivo es lograr una buena entrada con el nuevo cliente y, a ser
posible, un trato familiar. Sin embargo, otros expertos defienden tcnicas que slo
exigen al introductor que nos facilite un nombre y un nmero de telfono.
- El poder de la imaginacin. En todo caso, y como ltimo recurso, se puede
apostar por soluciones imaginativas. Como apunta Samaniego, lo ideal es
disponer de un contacto con verdadera conexin profesional, pero si no lo
tenemos, podemos usar algn truco. Por ejemplo, mirar el organigrama del cliente
potencial y elegir una falsa referencia entre sus superiores. El cliente no descubrir
el engao porque, una vez comenzada la negociacin, no se molestar en
comprobarlo.

La llamada
Muchos vendedores evitan hacer llamadas en fro a clientes potenciales porque no
se sienten cmodos solicitando entrevistas a desconocidos. La mejor forma de
elevar la temperatura es acometerlas con una buena referencia e investigacin
previa. Si conseguimos cumplir ambos requisitos, estaremos preparados para
hacer una llamada breve y concisa, de acuerdo con el esquema que propone
Moraleda:
- Presentacin. Debemos decir el nombre del cliente al saludarlo, y pronunciar
con claridad el nuestro, la empresa en que trabajamos y el puesto que ocupamos.
Justificacin. Hay que ofrecer siempre una razn por la que llamamos.
- Peticin. Al solicitar la entrevista, lo haremos con voz clara y firme.
Propondremos dos alternativas para la reunin (dos das y a dos horas diferentes).
- Despedida. Si el cliente ha aceptado la entrevista, debemos confirmar el lugar,
la fecha y la hora de la celebracin. Si no la ha aceptado, agradeceremos
cordialmente su atencin.
Ahora bien, ninguna de estas tcnicas ser satisfactoria si no se desarrolla con
pleno convencimiento moral. El vendedor debe disfrutar de las rela- ciones que
mantiene con los clientes y convencerse de que les llama porque est en
disposicin de ofrecerles benefi- cios. Si alcanza un grado de cordialidad, habr
logrado que sus interlocutores sean ms receptivos.
Cmo nos diferencian
De hecho, estudios realizados por W&S Consultores Comerciales confirman que un
cliente potencial diferencia las ofertas de sus proveedores por los siguientes
parmetros, de mayor a menor importancia: uno, el propio vendedor; dos, la
empresa a la que representa, y tres, la oferta de productos, soluciones y servicios
que le presenta.
Aunque no existen pautas de comportamiento que garanticen el xito, los expertos
coinciden en sealar estos tres mandamientos cuando nos comunicamos con un
posible comprador:
- Escuchar lo que nos cuentan. Por medio de sus palabras, el cliente nos est
diciendo el juicio que le merece nuestro comportamiento: si somos muy agresivos,
si nos expresamos convincentemente, si nuestras exposiciones son breves o se
extienden en demasa, etc.

- Aprender de sus reacciones. Debemos percibir estos mensajes y saber

interpretarlos para conseguir la entrevista, pero tambin para mejorar nuestra
tcnica y emplearlos en el futuro.
- Nunca precipitarse. Si cumplimos los dos puntos anteriores descubriremos
cundo debemos seguir adelante y cundo no conviene insistir.
CASOS PRCTICOS
1. INTERESA, Internet a la vuelta de la esquina
Interesa Consultores, de Pamplona, realiza desarrollos en Internet, ofrece sitios
corporativos o de e-commerce, extranet y asesora sobre tecnologas. Su director,
Jos Ignacio Huarte, explica cmo captan clientes a travs del trato personal.
Analizamos las empresas con un volumen considerable de facturacin o un
importante nmero de empleados. Utilizamos base de datos, como el Catlogo
Industrial . Una ves seleccionado el cliente, recabamos informacin sobre l y
analizamos el sector. De esta forma se puede ofrecer una propuesta ajustada a sus
necesidades. Valoramos que sean empresas que apuesten por la tecnologa,
porque son las ms receptivas a nuestras propuestas, explica Huarte.
Agenda de referencias
Nunca hacen llamadas en fro ni visitas a posibles clientes sin referencia previa.
Buscan una recomendacin que les introduzca en la empresa. Segn Huarte,
utilizamos todo tipo de contactos, personales y profesionales. Trabajamos en una
ciudad media que facilita la labor comercial y el acceso a estos contactos. Sin
olvidar que el mejor modo de conseguir clientes es la satisfaccin de los que ya
tenemos.
Comerciales valiosos
No suelen dar muchos detalles antes de la entrevista personal, porque existe el
riesgo de que el cliente no entienda la propuesta, le parezca demasiado
complicada o no le encuentre aplicacin. Sus comerciales, apunta Huarte, son
profesionales con capacidad de anlisis y altas dotes de comunicacin. Deben
hablar el mismo lenguaje que el cliente, saber adaptarse a su nivel de
conocimiento de la tecnologa de Internet y encontrar la solucin adecuada para
cada uno.
Nuevas tecnologas

Interesa Consultores se vale de la Red para hacer nuevos clientes: Utilizamos

presentaciones interactivas o nuestra web, que ofrece muestras de otros trabajos
realizados. Y estamos desarrollando nuevas formas de acercar- nos al cliente, como
una extranet de seguimiento de proyectos.
2. TENNECO AUTOMOTIVE, la marca como carta de presentacin
Esta multinacional norteamericana del automvil fabrica y comercializa
amortiguadores Monroe y catalizadores y sistemas de escape Walker y Fonos. Mark
Tejedor, director de rea de la firma, explica cmo buscan nuevos clientes.
No existen las llamadas en fro para Tenneco. Podramos hablar mejor de llamadas
templadas, porque no necesitan explicar las peculiaridades de su producto ni
insistir en sus beneficios. Tenemos una gran ventaja respecto a la competencia,
ya que nuestra marca es muy conocida y debido a las inversiones en marketing,
publicidad y otros valores aadidos. Gracias a ello, conseguimos que nuestros
clientes nos concedan una primera entrevista, seala Tejedor.
Concurso de suministros
Las marcas de automviles convocan a los fabricantes cuando crean un modelo
nuevo. stos suelen presentar sus ofertas y el que gana se lleva un contrato de
suministro. Por su experiencia, Tenneco se mueve perfectamente en este tipo de
concursos. Tejedor apunta que en el sector se conocen todos y no hay grandes
innovaciones. Mantenemos buenos contactos con las grandes marcas y hemos
conseguido contratos muy importantes. Y lo justifica porque somos muy
selectivos, estudiamos estratgicamente la zona del futuro proveedor y valoramos
la posibilidad de incorporarlo a nuestra cartera".
Psicologa y negociacin
La captacin de clientes se basa en la negociacin de condiciones. Siempre
persiguen un acuerdo con el mximo responsable de cada empresa y que ste les
introduzca en el resto del organigrama. Nuestros negociadores son muy
constantes y alcanzan gran empata con los clientes. Tambin es bsica la
flexibilidad y la perseverancia, ya que en este sector las relaciones son muy
duraderas y es difcil atraer a clientes que trabajan desde hace aos con otros
fabricantes.