Venta Mayorista y

Logstica

Working Capital y el
Financiamiento de la
empresa en el Corto Plazo
Instituto Universitario
ESCUELA ARGENTINA DE NEGOCIOS
IIQ - 2012

Arturo Pickling Febres

Working Capital
Conceptos a desarrollar

Inventarios y el impacto en el Working

Capital y el financiamiento en el corto
plazo

Arturo Pickling Febres IIQ 2012

Working Capital
Concepto de Working Capital o Capital de Trabajo Neto
El Working Capital o Capital de Trabajo Neto es la diferencia que existe entre los Activos
Circulantes y los Pasivos Circulantes.
El perodo a considerar es menor o igual a un (1) ao
Nos ofrece informacin sobre la salud financiera de la compaa y si est en capacidad
de afrontar sus compromisos comerciales, sociales y fiscales dentro del perodo
considerado de 1 ao (sueldos, impuestos, pago a proveedores, etc). Dependiendo de ello,
se tomar la decisin de financiar la compaa dentro del corto plazo. El cmo financiar la
compaa, depender de las polticas a seguir por la Tesorera.
El capital de trabajo neto deber ser mayor estricto que cero para poder hacer frente a
los compromisos descritos, de lo contrario, la situacin de iliquidez y de entrar en riesgo de
financial distress sern mayores.
Al convertir los componentes del Working Capital en DAS, obtendremos el concepto del
Ciclo del Flujo de Efectivo o Ciclo de Conversin de Caja (CCC), muy til para analizar el
impacto de la Logstica en el flujo financiero de la empresa a travs de los inventarios as
como para revisar si nuestras acciones financieras de pagos y cobros estn alineadas o no
a nuestras polticas.

Arturo Pickling Febres IIQ 2012

Working Capital
Concepto de Working Capital o Capital de Trabajo Neto
Ejemplos de Activos Circulantes:
o
o
o
o
o

Cash o efectivo
Instrumentos negociables
Cuentas por Cobrar
Inversiones de corto plazo
Inventarios Impacto de la Logstica!!!

Ejemplos de Pasivos Circulantes (obligaciones que exigen su pago en un tiempo menor o

igual a 1 ao):

Cuentas por Pagar

Salarios
Impuestos
Otros gastos por pagar
Documentos por pagar

Arturo Pickling Febres IIQ 2012

Working Capital
Concepto de Working Capital o Capital de Trabajo Neto

Activo
Corriente

Pasivo
Corriente
Pasivo No
Corriente

Activo
Corriente

Pasivo
Corriente

WK > 0
WK < 0

Activo
No
Corriente

Patrimonio
Neto

Salud Financiera de la empresa:

Activo
No
Corriente

Patrimonio
Neto

Salud Financiera de la empresa:

NO OK

OK
Arturo Pickling Febres IIQ 2012

Pasivo No
Corriente

Working Capital
Concepto de Working Capital o Capital de Trabajo Neto
($) Working Capital = ($) Inventarios + ($) Cuentas por Cobrar ($) Cuentas por Pagar
Si: WK > 0 Salud financiera de la empresa en el corto plazo, a priori, es buena
Si: WK <=0 Revisar componentes del activo y pasivo circulante as como las polticas de cobros y
pagos y la gestin de los mismos, al igual que el impacto de los inventarios y las fuentes de financiacin
de corto plazo.
Al punto anterior, habr que analizar el desempeo de la Logstica a travs de la correcta gestin de
los inventarios y controlando no solamente la cobertura en das, sino tambin su rotacin y el Costo del
Mantenimiento de Inventarios (costos de pedir, transportar, recepcionar, almacenar; costo financiero de
la compra de inventarios, manipulacin de los stocks, costo de mano de obra y mquinas, seguros,
servicios en edificios logsticos, roturas y robos, obsolescencia y costo total de distribucin).
El impacto de la Logstica a travs de la gestin de los inventarios expresado en el Working Capital de
la compaa, deber contextualizarse. La situacin macroeconmica argentina al ao 2012 sugiere
trabajar ms que nunca en equipo entre Compras, Finanzas y Logstica. Se requiere evaluar
correctamente los costos de mantenimiento de inventarios (descritos arriba) versus la oportunidad de
hacer compras en cantidades mayores a los lotes econmicos para conseguir reducciones de precios,
todo empujado por la alta inflacin de precios y sumado a la gran restriccin de importacin de bienes.
Se debe buscar el trade off entre la gestin de Logstica, Compras y Finanzas,
contemplando los riesgos implicados de especulacin, financiero y de servicio.
Arturo Pickling Febres IIQ 2012

Working Capital
Ciclo Operativo y Ciclo de Conversin de Caja (CCC)
Compra de Materia
Prima

Colocacin
del pedido

Productos finales
vendidos

Llegada de
los productos
(stocks)
Perodo de Inventario (das)

Recepcin de
efectivo por las
ventas

Perodo de las Cuentas

por Cobrar (das)

Tiempo
Perodo de las
Cuentas por Pagar
(das)
La empresa
Pago en efectivo
recibe la factura
por los materiales
comprados

Ciclo Operativo (das)

Arturo Pickling Febres IIQ 2012

Ciclo del Efectivo o Ciclo de

Conversin de Caja (CCC)
(das)
7

Working Capital
Ciclo Operativo y Ciclo de Conversin de Caja (CCC)
Working Capital ($)= Inventarios ($) + Cuentas por Cobrar ($) Cuentas por Pagar ($)

Ciclo Operativo (das)

Ciclo de Conversin de Caja (CCC)

(das)
Para calcular el Ciclo Operativo y el Ciclo de Conversin de Caja (CCC), habr que
convertir los componentes del Working Capital de la unidad monetaria (ARS / U$S / etc.)
a la unidad Tiempo (das).

Arturo Pickling Febres IIQ 2012

Working Capital
Ciclo Operativo y Ciclo de Conversin de Caja (CCC)
Convirtiendo los componentes del WK en unidades de tiempo:
Das en Inventario =

365 das =

Das Cuentas x Cobrar =

365 das =

Rotacin del
Inventario

Rotacin de
Ctas. X Cobrar

Das Cuentas x Pagar =

365 das =
Rotacin de
Ctas. X Pagar

Arturo Pickling Febres IIQ 2012

365 das
Costo Mercadera Vendida
Inventario Promedio

365 das
Crditos por Ventas
Promedio Ctas. X Cobrar

365 das
Costo Mercadera Vendida
Promedio Ctas. X Pagar

Working Capital
Ciclo Operativo y Ciclo de Conversin de Caja (CCC)
TRADEWINDS MANUFACTURING CORPORATION
(31 de diciembre de 2010 al 31 de diciembre de 2011)
Valores en Miles de Dlares

ACTIVOS

2011

2010

Activos Circulantes:
Efectivo
Instrumentos negociables (al costo)
Cuentas por Cobrar menos asignaciones para deudas incobrables
Inventarios
Total Activos Circulantes

500
500
2.000
3.000
6.000

500
450
1.600
2.000
4.550

Activos Fijos (PP&E):

Terrenos
Edificios
Maquinarias
Equipos de oficina
Menos depreciacin acumulada
Activos Fijos Netos
Pagos anticipados y cargos diferidos
Intangibles

450
4.000
1.500
50
-2.000
4.000
400
100

450
4.000
800
50
-1.700
3.600
300
100

Total Activos

10.500

8.550

Arturo Pickling Febres IIQ 2012

10

Working Capital
Ciclo Operativo y Ciclo de Conversin de Caja (CCC)
TRADEWINDS MANUFACTURING CORPORATION
(31 de diciembre de 2010 al 31 de diciembre de 2011)
Valores en Miles de Dlares

PASIVOS

2011

2010

Pasivos Circulantes:
Cuentas por pagar
Documentos por pagar
Gastos devengados por pagar
Impuestos por pagar
Total Pasivos Circulante

1.000
1.500
250
250
3.000

750
500
225
225
1.700

Pasivos a Largo Plazo:

Primeros bonos hipotecarios, inters 5%, vencimiento en 2015
Impuestos diferidos

3.000
600

3.000
600

6.600

5.300

CAPITAL DE LOS ACCIONISTAS

2011

2010

Acciones comunes, valor a la par $5 cada una; autorizadas, emitidas y

en circulacin: 300.000 acciones
Capital excedente
Utilidades retenidas acumuladas

1.500
500
1.900

1.500
500
1.250

Total Capital de los Accionistas

3.900

3.250

Total Pasivos + capital de accionistas (PN)

10.500

8.550

Total Pasivos

Arturo Pickling Febres IIQ 2012

11

Working Capital
Ciclo Operativo y Ciclo de Conversin de Caja (CCC)
TRADEWINDS MANUFACTURING CORPORATION
(31 de diciembre de 2010 al 31 de diciembre de 2011)
Valores en Miles de Dlares

ESTADO DE RESULTADOS CONSOLIDADO

Ventas netas
Costo de la mercadera vendida y gastos operativos:
Costo de la mercadera vendida
Depreciacin
Gasto de ventas y administrativos
Utilidad Operativa (EBIT)
Otros ingresos:
Dividendos e intereses
Total utilidad de operaciones
Menos: inters sobre bonos y otros pasivos
Ingreso antes de provisin para ingreso fiscal
Provisin para ingreso fiscal
Utilidad Neta
Pago de dividendos
Utilidades retenidas
Arturo Pickling Febres IIQ 2012

12

2011

2010

11.500

10.700

8.200
300
1.400
1.600

7.684
275
1.325
1.416

50
1.650
300
1.350
610
740
90
650

50
1.466
150
1.316
600
716
132
584

Working Capital
Ciclo Operativo y Ciclo de Conversin de Caja (CCC)
Valores en Miles de Dlares
Activo Circulante:
Pasivo Circulante:
Working Capital

2.011

2.010

6.000
3.000
3.000

4.550
1.700
2.850

Podemos ver que al aumentar el WK de 2010 al 2011, se podra decir a priori

que la empresa 'crea valor' y que, en ambos aos, en principio el estado de
liquidez de la compaa es buena.
Sin embargo, tenemos para analizar:

2.011

2.010

Inventarios
50%
Edificios (sin contemplar depreciaciones
acumuladas)
67%

44%
75%

Es llamativo el impacto del inventario en los activos circulantes para ambos ejercicios.
Por otro lado, dentro de los activos fijos, el peso de los edficios es muy fuerte en la
compaa, mas no as el de Terrenos que es apenas el 8% del activo fijo.

Working Capital de 2011

Pasivo Circulante:
Activo Circulante:

29%

57%
Al ser el WK > 0, a priori, la salud
financiera de la compaa es
positiva para el corto plazo

Pasivo Largo Plazo:

34%
Activos Fijos Netos:
Patrimonio Neto:

43%
Arturo Pickling Febres IIQ 2012

37%

13

Working Capital
Ciclo Operativo y Ciclo de Conversin de Caja (CCC)
% del ci cl o opera tivo

A) Das de Inventario =

365 das
Costo Mercadera Vendida
Inventario Promedio

365
8.200
2.500

B) Das de Cuentas x Cobrar =

365 das
Crditos por Ventas
Promedio Ctas. X Cobrar

C) Das de Cuentas x Pagar =

365 das
Costo Mercadera Vendida
Promedio Ctas. X Pagar

365
11.500
1.800

57

das

365
8.200
875

39

das

168

das

CICLO OPERATIVO (das)

111

das

66%

3,28 Rotaci n Inventari o

34%

Ciclo de Conversin de Caja

=
129 das
Podemos concluir que:
I) El peso de los das de inventario es del 66% del Ciclo Operativo y que tenemos inventario por casi la tercera parte de un ao
calendario de 365 das. Luego, si la poltica de Tradewinds es mantener no ms de 30 das de inventario por ejemplo, el Gte. De Logstica
de esta compaa deber trabajar y mucho para gestionar mejor sus inventarios y reducir el impacto en el flujo de efectivo que tiene
la Logstica para con la empresa.
II) Vemos que existe un desfasaje no conveniente desde el punto de vista financiero entre los das de Cuentas por Cobrar vs. Los Das de
Cuentas por Pagar. El descalce financiero no se d en Tradewinds y esta compaa no obtiene el beneficio de obtener financiacin a travs
de sus proveedores. Por tanto, el Gerente financiero y el equipo de Cobranzas, debern trabajar y mucho para que los das de Cuentas
por Cobrar sea MENOR a los Das de Cuentas por Pagar y as obtener beneficio del descalce financiero.
III) La empresa recin obtiene caja (cash) despus de 129 das (4,3 meses) en promedio despus de haber pagado el costo de los inventarios de
materia prima. Financieramente, es un perodo largo que podra mejorarse y reducir incrementando la rotacin de inventarios por ejemplo,
llevndolo de 3,28 a una rotacin mayor, as como activando las cobranzas para bajar a 30 das por ejemplo o, en su defecto, activando
la misma ofreciendo descuentos a los clientes para que paguen antes.
Arturo Pickling Febres IIQ 2012

Fin