Taller de Adminsitración y Gestión de Empresas - EAN157 PDF

Taller de
Administracin
y Gestin de
Empresas
Vicerrectora Acadmica
Cuaderno de Apuntes 2015
Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto a cada Aprendizaje Esperado que se te
presenta y que corresponde al Mdulo que cursas, encontrars Conceptos, Ideas Centrales y Aplicaciones
que reforzarn el aprendizaje que debes lograr.
Esperamos que estas Ideas Claves entregadas a modo de sntesis te orienten en el desarrollo del saber, del
hacer y del ser.
Mucho xito.-
Direccin de Desarrollo Curricular y Evaluacin

VICERRECTORA ACADMICA AIEP.
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Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP
MDULO: TALLER DE ADMINISTRACIN Y GESTIN DE EMPRESAS

Unidad 1: La empresa como sistema y sus reas funcionales.
Aprendizaje esperado:
1.-Realizar el anlisis crtico del modelo de gestin de una empresa.
1. SISTEMA
Todas las personas, en general, participan en forma simultnea en diversas organizaciones, siendo
stas de diversa naturaleza. Entre otros ejemplos, se pueden mencionar la familia, grupos de
amigos, la escuela, etc.
Dichas organizaciones se caracterizan por el trabajo conjunto de las personas que las componen,
para el logro de ciertos objetivos comunes y esto es un elemento importante de la definicin de
sistema, concepto que enriquece la comprensin de la organizacin.
1.1 CARACTERSTICAS Y PROPIEDADES DE UNA EMPRESA COMO SISTEMA.
Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactan entre

s, para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energa o materia del ambiente y
proveen (salida) informacin, energa o materia.
El concepto de sistema en general est sustentado sobre el hecho de que ningn sistema puede
existir aislado completamente y siempre tendr factores externos que lo rodean y pueden afectarlo,
por lo tanto podemos referir al famoso naturista John Muir citado por Francisco Puleo en su libro
Paradigmas de la Informacin (1985) que dijo: "Cuando tratamos de tomar algo, siempre lo
encontramos unido a algo ms en el Universo".
Puleo define sistema como "un conjunto de entidades caracterizadas por ciertos atributos, que
tienen relaciones entre s y estn localizadas en un cierto ambiente, de acuerdo con un cierto
objetivo".
La teora de sistemas entrega una forma simple para analizar las organizaciones, poniendo nfasis
en el estudio de su estructura y en las interrelaciones entre sus componentes.
La Teora General de Sistemas naci en 1925, cuando Ludwing von Bertalanffy, bilogo alemn,
hizo pblicas sus investigaciones.
A mediados de la dcada del los sesenta, la Teora de los Sistemas Abiertos es trada al mbito
del estudio Organizacional por Katz y Kahn (1966).
En general, este enfoque se refiere a la organizacin como un todo, en que la realizacin de los
fines es solo una de varias importantes necesidades a la que est orientada la organizacin. La
supervivencia es una de estas necesidades y puede llegar a distorsionar el comportamiento
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orientado al objetivo. Los cambios organizacionales son vistos como respuestas adaptativas ante
amenazas al equilibrio organizacional.
1.1.2. CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES ABIERTOS.
Los sistemas organizacionales tienen un conjunto de caractersticas (Katz y Kahn, 1966:19-26):
a) Importacin de energa (input): Ninguna estructura social es autosuficiente.
b) Proceso: Trabajo que se realiza en el sistema. El input es alterado en l.
c) Salida (output): Lo que surge de la organizacin y es utilizado, consumido, rechazado, etc.
por el entorno de la organizacin.
d) Sistema como ciclos de sucesos: El producto exportado al entorno, constituye la base
para la fuente energtica que permitir repetir el ciclo.
e) Entropa negativa: Entropa es una ley universal (segunda ley de la termodinmica),
segn la cual todas las formas de organizacin se mueven a la desorganizacin. Es la
tendencia de los sistemas al caos o al desgaste. Para sobrevivir a esta entropa, la
organizacin necesita importar ms energa de la que gasta, esto es la entropa negativa o
tambin llamada neguentropa.
f) Feed-back negativo y el proceso de codificacin: La informacin que llega a la
organizacin es codificada y seleccionada en tal forma, que la organizacin no se inunde
con mas informacin de la requerida. El feed-back negativo es un mecanismo de control
que permite la comparacin entre el estado actual de la organizacin y su estado deseado.
g) El estado permanente y la homeostasis dinmica: Los sistemas tienden a mantener su
carcter bsico intentando controlar los factores externos amenazantes.
h) Diferenciacin: Tendencia a la elaboracin y especializacin de funciones, esto quiere
decir que aun cuando pueden existir sistemas conformados con los mismos elementos,
tienden a diferenciarse.
i) Equifinalidad: Dentro de una organizacin hay mltiples medios para llegar a un mismo
fin.
1.1.2.1 OTRAS CARACTERSTICAS.
Otras caractersticas que comnmente se suelen definir para las organizaciones desde la
perspectiva sistmica:
a)
b)
c)
d)
Mantienen una integridad.

En su interior se producen sinergias.
Estn compuestas por subsistemas.
Presentan el fenmeno de entropa.
Integridad o Totalidad
El concepto de integridad se refiere a que la organizacin debe ser comprendida como un todo,
cuyo eje lo constituyen las relaciones que se dan entre sus componentes. En este contexto, el
anlisis de partes no conectadas carece de sentido.
Sinergia
Es razonable pensar que deben existir incentivos que mantengan unidos a los componentes del
sistema. Dichos incentivos estn dados por las sinergias que se producen en l. En trminos
sencillos, sinergia significa que el todo es mayor que la suma de las partes, es decir, que los
componentes del sistema valen ms como una unidad a la cual llamamos empresa, que como
una unidad independiente, tpicamente, se dice que 2+2 no son 4, ms bien 5, 6 o cualquier otro
resultado mayor, etc. Es a partir de esto, justamente, desde donde surge el valor de las
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interrelaciones. Para comprender mejor este concepto existe un ejemplo, el de las nuevas salas de
cine.
Si se observa la evolucin de las salas de cine en Chile, se puede establecer que en la dcada de
los ochenta, la masificacin de los equipos de videos y las cadenas de arriendo de pelculas se
convirtieron en un elemento fuertemente competitivo para ellas. Las antiguas salas de cine fueron
quedando progresivamente vacas y varios de sus dueos se vieron obligados a "bajar la cortina"
de la gran entretencin para todas las edades.
Con estos antecedentes, no pocos se sorprendieron en la dcada de los noventa al ver cmo este
mercado pareca estar viviendo una revolucin: un aumento explosivo del nmero de proyectos
que involucraban mltiples salas de cines con conexin directa a centros comerciales y comida
rpida, amplios estacionamientos y "pop corn" en abundancia. El resultado de esta iniciativa,
obviamente, fue el xito, con numeroso pblico entrando y saliendo de las salas a todas horas.
Cul crees t que pueda ser el secreto de este xito? Moda? Tal vez, pero, indudablemente, la
clave est en la iniciativa de algunos empresarios que se atrevieron a probar proyectos de tal
naturaleza y que fueron visionarios al reconocer la conveniencia de contar con mltiples
alternativas de pelculas y horarios, estacionamientos y centros de comida, todo en el mismo lugar,
ofrecindole comodidad al cliente.
La clave est, entonces, en ofrecer una combinacin apropiada de elementos que, en su conjunto,
se constituyan en un valor para el cliente. En esto consiste la sinergia, en potenciar y concertar el
mximo de recursos en funcin de un objetivo comn: la comodidad y satisfaccin del cliente
aficionado al cine.
Subsistemas
Los sistemas estn compuestos, a su vez, por subsistemas. En el caso de una fbrica, por
ejemplo, el departamento de contabilidad y la sala de ventas, corresponden a subsistemas. Cada
uno de ellos se compone de distintos elementos relacionados entre s. Por otra parte, cada uno de
los subsistemas interacta con el resto, conformando una compleja red de interacciones en donde
cualquier decisin que afecte a una de sus partes, tendr repercusiones en el resto de los
miembros del sistema.
La organizacin ms clsica de las empresas es la tpica divisin por reas funcionales, en la que
dividimos las empresas en departamentos: Marketing, Finanzas, RRHH, etc. Cada uno de los
trabajadores cree que con cumplir los objetivos de los departamentos en los cuales prestan sus
servicios es suficiente para estar satisfechos con el deber cumplido. As pues, el encargado de
finanzas ve con buenos ojos el que cada salida de dinero este respaldada con algn documento
que acredite tal salida. Seguramente, si un vendedor o funcionario de marketing solicita dinero para
atender la necesidad inmediata de un cliente, pondr como prioridad el respaldo necesario para
entregar el dinero. Seguramente, la necesidad del cliente no ser cubierta con la inmediatez que
ste esperaba, entonces, su trabajo est bien realizado a los ojos de su propio subsistema, pero su
decisin afectar a otro subsistema, lo que a la larga afectar al sistema mayor, que es la propia
empresa.
Entropa
Un fenmeno que se observa con frecuencia en sistemas de distinta naturaleza es la entropa, la
que se define, en trminos amplios, como el decaimiento natural de un sistema. Si se analiza al
hombre como un sistema compuesto a su vez de subsistemas, tales como los aparatos
circulatorios, digestivo y nervioso, entre otros, se puede observar que con el paso de los aos su
cuerpo comienza a decaer. El corazn trabaja con ms dificultad, las piernas pierden agilidad y la
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memoria se hace frgil. Una forma de atenuar los efectos de la entropa en el cuerpo es a travs de
una vida y alimentacin sana, ejercicio regular y chequeos mdicos peridicos.
De la misma forma, en la empresa es posible detectar sntomas de decaimiento o degradacin del
sistema. Los edificios envejecen, las mquinas comienzan a fallar o se vuelven obsoletas y las
ventas decaen, en las relaciones interpersonales urge el conflicto, etc.
Para contrarrestar este proceso normal de degradacin, quienes dirigen la empresa cuentan con
herramientas apropiadas. Algunas de las ms efectivas son, probablemente, la inversin en activo
fijo, el desarrollo de nuevos productos y, sobre todo, la creatividad y la capacidad de innovacin
de los miembros de la organizacin.
1.2.- LA EMPRESA COMO SISTEMA DE GESTIN.
Como sealamos, un sistema es un conjunto de partes integradas para lograr un objetivo total. En
ese contexto, una organizacin es un sistema de personas.
Podemos definir a la empresa como un conjunto de actividades por las que se transforman
factores productivos (inputs) en productos o servicios (outputs).
Las partes que componen una organizacin, desde un punto de vista sistmico, son:
Los insumos que utiliza la empresa y que corresponden a personas, capital, recursos
naturales y tecnolgicos y materia prima, entre otros.
Los procesos de transformacin que ocurren al interior de la empresa. Su naturaleza es
variada y pueden ser explicados a travs de las actividades que se realizan al interior de
ella. Alguna de estas actividades son marketing, finanzas, operaciones y adquisiciones,
entre otras.
Los resultados de la empresa incluyen productos y servicios, utilidades, satisfaccin de
necesidades de clientes y trabajadores, experiencia y aprendizaje, entre otros. En esta
perspectiva, los demandantes de los resultados de la empresa no son solamente sus
clientes, sino tambin los empleados, los dueos, los proveedores y el gobierno local.
Adems de los anteriores, es necesario considerar el papel del entorno de la empresa y los
procesos de retroalimentacin del sistema. Este ltimo ser aclarado ms adelante cuando
se analicen los sistemas abiertos.
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Una forma de entender esta idea se representa en la figura 1:
FIGURA 1
1.2.1.- LA EMPRESA Y SUS SUBSISTEMAS.

La empresa toma del exterior los recursos que necesita: personal, mquinas, materiales, capital,
etc. que entran al nivel operativo para que la empresa pueda cumplir sus objetivos. Al exterior
salen los productos, servicios, el capital, los impuestos, etc. Tambin hay relaciones entre las
diferentes funciones o departamentos de la empresa.
Las empresas son sistemas organizacionales que, a su vez, estn conformados por diversos
subsistemas, como pueden ser las distintas reas funcionales u organismo administrativos:
Sistema de planificacin.
Sistema Financiero.
Sistemas administrativos de apoyo.
Sistemas de Comunicacin.
reas funcionales como:
Recursos Humanos.
Produccin.
Marqueting.
Finanzas.
Ahora bien, para Oscar Johansen Bertoglio en su libro Introduccin a la Teora general de
sistemas (Johansen, 2005:158-159), esta clasificacin de subsistemas, muchas veces es
insuficiente. Entonces, cmo determinar correctamente los subsistemas? Johansen, haciendo
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referencia a Charles West Churchman, plantea que, observando las misiones, los trabajos o las
actividades bsicas, es decir, la divisin racional de las tareas que el sistema debe llevar a cabo.
As por ejemplo, para la municipalidad de una ciudad, sus actividades bsicas consisten en
limpieza y sanidad, cuidado y reparacin de calles, controles de transito y del comercio, salud y
seguridad pblica. Por lo tanto, un investigador de sistemas interesado en investigar las partes del
sistema municipal podr enumerar estas misiones, trabajos o actividades y en seguida colocar bajo
cada una de ellas las diferentes oficinas, agencias, organismos e instituciones, sin preocuparse de
su nombre (salvo que todos son municipales) y definir as sus partes e integrantes. Es posible que
un organismo o element de un sistema sea parte de otro sistema.
En las empresas, un gerente de marketing es parte del sistema marketing, pero tambin es parte
del sistema gerencial.
1.2.2.- LA EMPRESA Y SU ENTORNO.
La empresa es un sistema abierto, lo que significa que est en continua interaccin con su entorno
y de dicha interaccin depende que la empresa sobreviva y crezca. Para desarrollar su actividad, la
empresa debe conocer su entorno.
Podemos considerar el entorno como todo aquello que est fuera de los lmites de la empresa, o
bien, como el conjunto de elementos externos a la organizacin, que son relevantes para su
actuacin; as, podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o Macroentorno y
entorno especfico o Microentorno.
A.
Condiciones Macroambientales.
La constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una organizacin. Esta
parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones gerenciales. Entre
ellas podemos encontrar:
Condiciones Econmicas.
Condiciones Socio-cultural.
Condiciones Poltico-legales:
Condiciones Tecnolgicas.
Condiciones Ecolgicas.
Condiciones Demogrficas.
B.
Condiciones Microambientales.
Est integrado por las organizaciones y personas reales con las cuales se relacionan las
empresas.
Clientes.
Proveedores.
Competencia.
Reguladores.
El Macroambiente es aqul que afecta a todas las empresas en una sociedad dada,
englobando a todos los elementos que lo componen.
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El Microambiente es aqul que afecta a la empresa considerada, de una forma ms directa,

creando su entorno competitivo.
A la hora de analizar estas condiciones, tenemos herramientas que nos ayudan como es el SEPTE
(Macroambiente) y 5 Fuerzas de Porter (microambiente). Dada la interaccin e interdependencia
que existe entre la empresa y su entorno es fundamental estar al tanto de lo que sucede con
dichas condiciones.
MAPA CONCEPTUAL
ENTORNO
ECONMICOS
POLTICOS
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
TIPOS
FACTORES
SOCIALES
TECNOLGICOS
ECOLOGICO
MACROAMBIENTE
ENFOQUES
COMPLEJIDAD
NEGATIVO
MICROAMBIENTE.
VOLATILIDAD
INTERMEDIO
ANLISIS
ESTRUCTURAL
FAVORABLE
NATURALEZA
INCERTIDUMBRE
DIVERSIDAD
FUERZAS
COMPETITIVAS
SECTOR
INDUSTRIAL
HOSTILIDAD
AMENAZA DE
NUEVOS
COMPETIDORES
RIVALIDAD
ENTRE
COMPETIDORES
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
PODER DE
CLIENTES
PODER DE
PROVEEDORES
Prof. Dr. Juan J. Lpez Garca
Fuente: Profesor Dr. Juan J. Lopez Gracia
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De lo expuesto hasta ahora podemos concluir:
Las empresas son sistemas abiertos, en constante dinamismo.

Las empresas estn formadas por subsistemas que interactan en una forma
interdependiente, unos con otros, y aquellas decisiones que se tomen en algn subsistema
afectan a todo el sistema.
Las empresas estn en constante interaccin e interdependencia con su entorno.
Las empresas deben procurar la sinergia y luchar contra la entropa.
Actividad I
1. Diagrame 3 subsistemas de una empresa con sus respectivas entradas y salidas (al
menos 3 de cada una).
Figura 2
ESCUELA DE NEGOCIOS
TALLER DE ADMINISTRACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
Personal contratado
Solicitud de Personal
N
o
m
i
n
a
d
e
s
u
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n
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r
o
M
P
Ordenes de Com pra
Fuente: Docente Leonardo Narvez Santoro.
Respuestas correctas
La idea es que usted, como estudiante, pueda entender que toda empresa est formada por
subsistemas (en este caso los departamentos) que interactan constantemente. Esa interaccin
genera una interdependencia.
Esto significa que si una persona, dentro de los diversos subsistemas que hay en una empresa,
comete un error, esto no solo afectara a un rea determinada, si no que afectara toda la empresa.
Por ejemplo, en la figura 2 se observa que las nminas de sueldos son una salida del
departamento (subsistema) de RRHH, a su vez, esta salida se transforma en una entrada para el
departamento de Finanzas. Si las nminas estn mal confeccionadas, seguramente, el
departamento de Finanzas enviar una remesa de dinero errnea (salida del departamento de
Finanzas), es decir, algn trabajador o grupo de trabajadores no recibirn su sueldo correctamente.
Esto, seguramente, generar desmotivacin en el rea donde trabajan estos trabajadores.
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1.3.- ADMINISTRACION Y GESTIN.

El trmino gestin (del que se deriva gestionar): Hacer diligencias conducentes al logro de un
negocio o de un deseo cualquiera. Hace referencia a acciones para lograr un fin. Del sitio de la
Real Academia Espaola, Diccionario de la Lengua Espaola, URL: http://rae.es/
Del sitio: http://www.gestiondempresas.com/notas/que-es-gestion-de-empresas.html
En cuanto a la gestin de empresa, sta abarca todas las acciones (que suelen estar
enmarcadas dentro de reglas y procedimientos operativos, previamente establecidos) que
estn destinadas a lograr objetivos concretos de la empresa en un tiempo determinado.
Estas acciones o diligencias suelen ser cuatro: 1) Planeacin, 2) Organizacin, 3) Direccin
y 4) Control (el proceso administrativo). Todo ello, para lograr objetivos concretos
previamente planteados y con tiempos especficos para cumplirlos. Por ejemplo: Conseguir
una "x" cuota de mercado, en un plazo de 1 ao; lograr un "x" crecimiento en los prximos
6 meses; generar una determinada utilidad durante los siguientes 12 meses, entre otros.
Entonces, se podra decir que la gestin de empresa consiste en asumir la
responsabilidad de conducir la empresa (dentro de un marco de reglas, procedimientos,
aspectos legales y ticos) hacia objetivos concretos y en tiempos especficos, planificando
las actividades que se consideren necesarias, organizando los recursos disponibles,
dirigiendo a las personas y controlando que lo planificado se vaya cumpliendo o adaptando
a las realidades del mercado o contexto.
Cabe sealar que la gestin de empresa es tambin conocida como "direccin de
empresa", "administracin de empresa", "accin de administrar una empresa ", pero
tambin podramos llamarla: "conduccin de empresa" (conducir: Guiar o dirigir hacia un
lugar; guiar o dirigir a un objetivo o a una situacin; guiar o dirigir un negocio o la actuacin
de una colectividad). Del sitio: http://incubadora.inictel.net/glosario.htm
Es importante precisar que el termino gestin de empresas ha venido a reemplazar, o ms bien

acrecentar, el concepto de administracin. Para administrar con xito, hay que gestionar. Hoy el
gerente general de una empresa se llama CEO (Chief Ejecutive Officer). Adems, cada gerente de
departamento recibe ttulos similares, CFO ("Chief Financial Officer"), COO ("Chief Operating
Officer"), CTO ("Chief Technology Officer"). Hoy en da, no se habla de administrar los recursos, se
habla de gestionar los recursos, humanos, financieros, inclusive se gestiona el talento humano.
En resumen, qu es gestin de empresa?
La Gestin de Empresa es el conjunto de acciones que se realizan, dentro de un
marco de reglas y procedimientos, para lograr objetivos concretos, en tiempos
especficos.
Gestin: Consiste en modificar una situacin actual, en una situacin futura esperada. Se requiere
conocer el estado actual y las coordenadas de la situacin futura.
Por qu es importante este nuevo concepto en el mundo actual?

Segn William Edwards Deming, los gestores han de ser los lderes que marcan el camino para
mejorar la calidad de productos y servicios mediante el esfuerzo de los trabajadores.
Por otro lado, los cambios vertiginosos que se presentan en el ambiente de las empresas hacen
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que los lderes de la misma estn, constantemente, atentos a redireccionar el rumbo de la

organizacin, es decir, a gestionar.
En un estudio realizado por una empresa consultora de Boston, Harbridge House, se identificaron
diez cualidades propias del gestor de xito, independientemente de su edad y sexo y del sector
industrial, el tamao de la organizacin y el tipo de cultura social al que pertenece.
1. Proporciona una direccin clara.
2. Estimula la comunicacin abierta.
3. Prepara y apoya a su personal.
4. Proporciona reconocimiento objetivo.
5. Establece controles sobre la marcha.
6. Selecciona al personal ms adecuado para incorporarlo a la organizacin.
7. Es consciente de las implicaciones financieras de sus decisiones.
8. Estimula la innovacin y las nuevas ideas.
9. Toma decisiones claras para sus subordinados cuando son necesarias.
10. Mantiene un alto nivel de integridad.
1.3.1 LA EMPRESA COMO MODELO DE GESTIN.
Como sealamos, un sistema es un conjunto de partes integradas, para lograr un objetivo total. En
ese contexto, una organizacin es un sistema de personas.
Podemos definir a la empresa como un conjunto de actividades por las que se transforman
factores productivos (inputs) en productos o servicios (outputs).
En una actividad industrial se adquieren materias primas (funcin de aprovisionamiento) y otros
inputs productivos, como los recursos humanos (funcin de gestin de personal), para
incorporarlas a un proceso de fabricacin y obtener un producto terminado (funcin de produccin),
que ser posteriormente vendido en el mercado (funcin de distribucin o funcin comercial).
Para gestionar estas empresas se pueden utilizar modelos que nos permiten el cumplimiento de
los objetivos empresariales y departamentales.
QU SON LOS MODELOS DE GESTIN?
Los modelos de gestin son en realidad una arquitectura de sistemas de gestin y control,
aplicados a un paradigma especfico de una empresa determinada. Su valor real est en que
ningn modelamiento es igual a otro, simplemente porque las empresas y los negocios se
encuentran dentro del campo de las ciencias sociales, y el solo hecho de trabajar con personas
hace que se parezcan en algunos aspectos, sean iguales en otros y en muchos muy diferentes.
Los modelos de gestin son un esquema general de procesos y procedimientos que se
emplea para garantizar que la organizacin realice todas las tareas necesarias para alcanzar
sus objetivos.
PORQU MODELAR LA GESTIN?
Peter Drucker defini la gestin como: Hacer que las cosas sucedan. Esto significa en la prctica
una continua adaptacin a los cambios, no solamente del mercado, del medio ambiente, o de la
organizacin, sino del propio gestionador, que da a da va cambiando imperceptiblemente en
relacin a su acervo experiencial, su componente etreo, su salud, su entorno familiar y social, etc.
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Pasa normalmente en las empresas que con el paso del tiempo todo se relativiza en una continua
interaccin de accin, control y reaccin.
Esto es una definicin, donde todo se ordena lgicamente en torno a elementos sistmicos que
garantizan una continua adaptacin al cambio, basados simplemente en lo que los americanos
llaman feedback. En palabras ms simples, reaccin racionalizada al cambio.
Por ejemplo, en la actividad de ventas, los recursos humanos se ven afectados diariamente por los
cambios climticos, las reacciones de la competencia, las presiones del cliente, los problemas
logsticos, los avatares econmicos, etc. Nada es estable y solo el cambio est garantizado. Por
tanto, los resultados de ventas positivos, son un objetivo dinmico que siempre est ms lejos de lo
que planificamos y ms cerca de lo que el esfuerzo y el rendimiento humano creen que est.
Este continuo vaivn hace que se piense que la actividad de ventas es un arte, que el vendedor
nace, y que los clientes son del vendedor, etc.; y as, una serie de falacias, que un modelamiento
adecuado pone en su justo lugar, es decir, cuando implementamos un modelo, se resta
incertidumbre hacia la consecucin de las metas.
1.3.2 LOS MODELOS DE GESTIN MS UTILIZADOS.

Los modelos de gestin empresarial representan una nueva concepcin sistemtica que
sirve como impulso para la bsqueda de diferentes modelos conceptuales, mediante los
cuales se pueda desarrollar la gestin empresarial, optimizando en gran medida los resultados de
la misma.
Por lo general, y teniendo en cuenta que la mayora de los modelos de gestin empresarial
trabajan con sistemas informticos e implementos tecnolgicos, el desarrollo de estas herramientas
ha elevado a un nivel muchsimo ms alto la eficacia y eficiencia con la cual los recursos humanos
en una empresa trabajan, posicionndolos en un lugar fundamental para que la empresa pueda
lograr concretar cada uno de los objetivos planteados. Los modelos de gestin son muy diferentes
entre s, pero es importante destacar que, todos y cada uno de ellos, poseen niveles de eficiencia
que deben aplicarse segn el tipo de empresa en la que se practique la gestin correspondiente.
A.) Modelo de Harper y Lynch (1992).
B.) Modelo de Werther y Davis (1996).
C) Chiavenato.
D) EFQM.
E) ISO 9000.
F) Balance Scorecard.
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1.4 LA GESTION POR PROCESOS.

Ahora bien, seguramente el lector se preguntar, cmo poder gestionar un departamento, rea o
actividad. Los ejemplos de modelos que antes vimos, son modelos de gestin empresarial o de
RRHH.
Para gestionar actividades en empresas que quizs no apliquen ninguno de estos modelos
necesitaremos de nuestra creatividad e innovacin. Una de las formas que se puede
implementar es la gestin por procesos.
Los modelos actuales de gestin (EFQM, ISO 9000) incluyen, como requisito la gestin de los
procesos. Los procesos se ejecutan en una organizacin, tanto si se gestionan como si no. Se
puede dar instrucciones a las personas y esperar que se ejecuten de forma correcta; o mejor, se
puede visualizarlos, analizarlos y gestionarlos.
1.4.1 DEFINICIN DE PROCESO.
La palabra proceso viene del latn processus, que significa avance y progreso. Un proceso es el
conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos
insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que
implican valor aadido, con miras a obtener ciertos resultados.
Otra posible definicin: Gestin de todas las actividades de la empresa, que generan un valor
aadido; o bien, conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e
instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un
proceso define qu es lo que se hace, y un procedimiento, cmo hacerlo.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada
por una organizacin es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios:
- La actividad tiene una misin o propsito claro.
- La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y
producto final.
- La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.
- La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicacin de la metodologa de gestin por
procesos (tiempo, recursos, costos).
- Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.
1.4.2 DEFINICIN DE GESTIN POR PROCESOS.
Un proceso comprende una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos, que
aaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente. Este cliente podr ser tanto un "cliente interno"
(otro servicio) como un "cliente externo".
La gestin por procesos (Business Process Management) es una forma de organizacin diferente
de la clsica organizacin funcional, y en la que prima la visin del cliente sobre las actividades de
la organizacin. Los procesos as definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su
mejora se basa la de la propia organizacin.
La gestin de procesos aporta una visin y unas herramientas con las que se puede mejorar y
redisear el flujo de trabajo, para hacerlo ms eficiente y adaptado a las necesidades de los
14
clientes. No hay que olvidar que los procesos los realizan personas y los productos los reciben
personas y, por tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones entre proveedores
y clientes.
1.4.3 TIPOS DE PROCESO
Los procesos de las organizaciones los podemos agrupar en claves, estratgicos y de soporte.
a) Los procesos clave son aquellos que afectan de modo directo la prestacin del servicio y,
por tanto, a la satisfaccin del cliente externo.
b) Los procesos estratgicos son aquellos que permiten desarrollar e implantar la estrategia
de la organizacin, por ej. Desarrollo de Alianzas Estratgicas, Gestin de las relaciones
con el Cliente, Autoevaluacin, etc.
c) Por ltimo, los procesos de soporte son todos aquellos que permiten la operacin de la
organizacin y que, sin embargo, no son considerados clave por la misma.
Los procesos pueden ser clasificados tambin en:
a) Procesos multidepartamentales: Sus actividades se realizan integrando
departamentos, servicios o unidades. Lgicamente, son los ms complejos.
varios
b) Proceso departamental o unifuncional: Aquel llevado a cabo por un solo departamento.

1.5 FLUJOGRAMAS
Para poder realizar gestin por procesos es fundamental identificar los distintos procesos que
queremos gestionar, una herramienta que nos ayuda son los flujogramas o la diagramacin de los
procesos.
Diagramar es representar grficamente hechos, situaciones, movimientos, relaciones o fenmenos
de todo tipo, por medio de smbolos que clarifican la interrelacin de diferentes factores y/o
unidades administrativas, as como la relacin causa-efecto que prevalece entre ellos (Enrique
Benjamn Franklin, 2004).
Existen diferentes modelos que utilizan diversas simbologas para diagramar, por ejemplo, ISO
9000, norma ASME; norma ANSI, norma DIN, etc.
Estos diagramas utilizan smbolos con significados bien definidos, que representan los pasos del
algoritmo, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los puntos de inicio y
de fin de proceso.
Un diagrama de flujo siempre tiene un nico punto de inicio y un nico punto de trmino.
Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:
Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar
presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o responsables del proceso
anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quin lo emplear y cmo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los lmites del proceso a describir.
15
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y
el final del diagrama. Frecuentemente, el comienzo es la salida del proceso previo y el
final, la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso

a describir y su orden cronolgico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin.
Identificar y listar los puntos de decisin.
Construir el diagrama respetando

correspondientes smbolos.
Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el
proceso elegido.
la
secuencia
cronolgica
asignando
los
16
Actividad II.
2. Diagrame un proceso de una empresa a eleccin, justificando la opcin de la norma a

utilizar.
Ejemplo de flujograma, norma ASME.
Fuente: https://docs.google.com/document/d/1AN_r2s2zCdabvQ5j0P2i2Aggp3axxce82f-JIKyuo7g/mobilebasic
En este caso se ha elegido el proceso de recepcin de mercaderas, se seleccin la norma ASME,

pues la finalidad de este diagrama es slo mostrar, a grandes rasgos, el proceso en general, sin
entrar en mayor detalle.
Resumen:
Gestionar una organizacin es hacer que sta logre los objetivos trazados en la planificacin.
Existen diferentes niveles de gestin, estratgica, tctica, operativa, etc.
Una de las formas ms comunes de gestionar es la gestin por procesos y para entender mejor los
procesos existen los flujogramas. Entendiendo esto podemos pasar a la segunda unidad, que nos
mostrara distintas herramientas de gestin, herramientas que nos ayudarn a ser ms eficientes
en la gestin.
17
Unidad 2: Herramientas de anlisis de gestin de empresas.
2 - Evalan la gestin de empresas, utilizando indicadores, variables y datos, bajo una
estructura de concepcin sistmica de stas.
2. CONCEPTOS BSICOS.
Ya hemos conocido conceptos como modelo, sistemas y procesos. Ahora veremos algunos otros,
necesarios para contextualizar nuestros conocimientos.
VARIABLE
Una variable es cada una de las caractersticas o cualidades que poseen los individuos de una
poblacin, puede ser cualitativa y cuantitativa.
Una variable es una propiedad que puede fluctuar y cuya variacin es susceptible de medirse u
observarse. Ejemplos de variables son el gnero, la motivacin intrnseca hacia el trabajo, el
atractivo fsico, el aprendizaje de conceptos, el conocimiento histrico sobre Alejandro Magno, la
religin, la resistencia de un material, la agresividad verbal, la personalidad, la cultura fiscal y la
exposicin a una campaa de propaganda poltica.
EI concepto de variable se aplica a personas u otros seres vivos, objetos, hechos y fenmenos, los
cuales adquieren diversos valores respecto de la variable referida.
Por ejemplo, la inteligencia, ya que es posible clasificar a las personas de acuerdo con su
inteligencia; no todas las personas la poseen en el mismo nivel, es decir, varan en ello.
Otros ejemplos de variables son: la productividad de un determinado tipo de semilla, la rapidez con
que se ofrece un servicio, la eficiencia de un procedimiento de construccin, la eficacia de una
vacuna, el tiempo que tarda en manifestarse una enfermedad, entre otros ( Hernndez Sampieri,
Fernandez y Baptista, 2006).
DATOS
Datos son los hechos que describen sucesos y entidades."Datos" es una palabra en plural que se
refiere a ms de un hecho.
Los datos son comunicados por varios tipos de smbolos, tales como las letras del alfabeto,
nmeros, movimientos de labios, puntos y rayas, seales con la mano, dibujos, etc.
Estos smbolos se pueden ordenar y reordenar de forma utilizable y se les denomina informacin.
Los datos son smbolos que describen condiciones, hechos, situaciones o valores. Los datos se
caracterizan por no contener ninguna informacin. Un dato puede significar un nmero, una letra,
un signo ortogrfico o cualquier smbolo que represente una cantidad, una medida, una palabra o
una descripcin.
18
La importancia de los datos est en su capacidad de asociarse dentro de un contexto, para

convertirse en informacin. Por si mismos, los datos no tienen capacidad de comunicar un
significado y, por tanto, no pueden afectar el comportamiento de quien los recibe. Para ser tiles,
los datos deben convertirse en informacin, para ofrecer un significado, conocimiento, ideas o
conclusiones. Del sitio: http://www.monografias.com/trabajos14/datos/datos.shtml#ixzz3JvteENhO
Cuando reunimos una serie de datos, lo adaptamos, los interpretamos y realizamos inferencias
sobre los mismos, lo convertimos en informacin.
2.1 INDICADOR DE GESTIN.

Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un
proceso, cuyo resultado, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando
una desviacin, sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas, segn el caso.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema, que vaya desde la correcta
comprensin del hecho o de las caractersticas, hasta la de toma de decisiones acertadas para
mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.
El concepto de indicadores de gestin remonta su xito al desarrollo de la filosofa de Calidad
Total, creada en los Estados Unidos y aplicada, acertadamente, en Japn.
Al principio, su utilizacin fue orientada ms como herramientas de control de los procesos
operativos, que como instrumentos de gestin que apoyarn la toma de decisiones. Del
sitio:http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de%20gestion.pdf.
Un indicador de gestin busca transformar una variable cualitativa en una variable cuantitativa. Por
ejemplo, cmo puedo medir si los estudiantes fueron eficaces y eficientes en el
cumplimiento de los objetivos de un mdulo? Seguramente, el profesor prepara una
evaluacin para poder medir los conocimientos del estudiante, evaluacin que se traducir en una
nota, esta nota es un indicador de la gestin de los estudiantes.
Otra forma de medir la gestin podra ser tomando el nmero de estudiantes que aprobaron una
evaluacin, dividido por el total de estudiantes del mdulo. Suponga que 25, de un total de 35
estudiantes sacaron una nota superior a 4,0; si esto lo traduzco a una formula (25/35 x 100),
tendra que un 71 % de los estudiantes aprobaron la evaluacin. Ahora bien, este 71% por s solo
no dice mucho, es un dato, pero si le agregamos una meta como, por ejemplo, estimar antes de
realizar la medicin, que se espera una aprobacin del 50%, ahora s podemos decir que es
informacin, puesto que estara indicando que se ha superado la meta de un 21%. sta es la
finalidad de un indicador de gestin, entregar informacin, y este indicador, no solo sirve para
medir la gestin del estudiante, tambin la del profesor.
19
2.1.2 INDICADORES DE GESTIN. CONTROL?

Harold Gennen, el mtico ex CEO de ITT( International Telephone & Telegraph, una de las
compaas ms prestigiosas del mundo) sola decir lo siguiente: "...existe una inmutable ley en el
mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las
promesas son promesas, pero lo nico real es el desempeo".
Se define desempeo como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos
de la organizacin, y que pueden ser medidas en trminos de contribucin a las metas de la
empresa.
Del
sitio
http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-del-desempenio/administracion-deldesempenio.shtml
El desempeo es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto

plural, que busca englobar diversos factores en un elemento mensurable (medible) y cuantificable.
Se puede interpretar el desempeo como una nocin estratgica, en la que se asocian las metas
logradas y los recursos organizativos, utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de
exigencia particular, que le impone el medioambiente a la organizacin. El "performance", traducido
deficientemente al castellano como desempeo, tiene como esencia conceptual, la realizacin de
las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese sentido, se relaciona con la
rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos, efectividad,
medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma de decisiones.
Los indicadores de gestin no son slo una medida de control (entendiendo que el control se
realiza una vez concluida una tarea). Si se considera que la gestin busca hacer que las cosas
pasen, un sistema de indicadores de gestin busca, no solo medir la conclusin de una tarea si
no que ms bien como fue el desempeo, en el logro de una tarea y, ms precisamente, como se
estn ejecutando las tareas que nos llevarn al logro de los objetivos.
De la frase de Harold Gennen surge de manera inmediata dos afirmaciones, pero tambin dos
preguntas.
Las afirmaciones son:
El desempeo es un fenmeno real.
Si el desempeo es un fenmeno real, entonces se puede medir, o manejar, o
planear, o mejorar, etc.
Las preguntas son:
Qu es el desempeo?
Qu pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?
La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeo de una organizacin, grupo o
persona est definido por una integracin sistmica de lo que debi lograrse en el pasado, lograr
en el presente y podra lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una funcin integrada
entre el QU (objetivos/resultados) y el CMO (competencias/comportamientos)".
La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran nmero de opciones, ya que son muchas las
estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenmeno del
desempeo. La administracin del desempeo (o performance Management, como se conoce en
su versin en ingls) "es un sistema complejo de elementos de la gestin organizacional, que
20
acopla la administracin por objetivos con la gestin por competencias, permitiendo especificar,
revisar y mejorar de manera continua los desempeos organizacionales, grupales e individuales,
conducentes al logro de la misin empresarial".
Los elementos fundamentales de un sistema de administracin del desempeo son tres:
Objetivos.
Competencias.
Indicadores de gestin.
Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeo hacia el logro de
organizacional.
la estrategia
Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeo, a travs de

la definicin de los comportamientos requeridos por la organizacin; la segunda es controlar
riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos
inapropiados, perjudicando de ese modo el desempeo organizacional en el futuro; y la tercera
finalidad es la de explicar los desvos en el logro de los objetivos, a partir de la identificacin de
los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.
Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo objetivo y
comportamiento requerido para el logro de las estrategias organizacionales. Para medir el
desempeo, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de desempeo. Estos indicadores
deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los
objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.
La gestin se desarrolla en la organizacin en tres niveles diferentes:
Gestin Estratgica.
Gestin Tctica.
Gestin Operativa.
En resumen: Los indicadores de gestin son informacin que nos ayuda a hacer que las cosas
pasen. Si un estudiante se plantea como objetivo el aprobar un mdulo con un logro superior al
80%, seguramente deber definir una serie de metas para cumplir el objetivo, como por ejemplo,
asistir a ms del 90 % de las clases, dedicar un 10% de su tiempo a estudiar el mdulo, etc. Para
poder hacer que las cosas pasen deber conformar un sistema de indicadores de gestin que le
permitir cumplir el objetivo, Cmo? Evaluando constantemente el logro de las metas propuestas.
As por ejemplo, podr hacer indicadores semanales sobre su asistencia a clases (horas
asistidas/horas semanales), o cunto de su tiempo dedico a estudiar el mdulo (horas de
estudio/horas libre a la semana). Seguramente, si logra el cumplimiento de las metas, tendr xito
en el cumplimiento del objetivo.
21
Los indicadores de gestin son:

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qu punto o en qu medida se
estn logrando los objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial, que permite evaluar el desempeo de una
organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de
referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y
verificar el cumplimiento de los objetivos, en trminos de resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
El anlisis de los indicadores conlleva generar ALERTAS SOBRE LA ACCIN, no perder
la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con el
plan.
2.1.3 OBJETIVO DE LOS INDICADORES DE GESTIN.
Establecer un sistema de instrumentos que permita, en forma rpida y proactiva,
administrar la empresa y hacer posible la comparacin de los resultados con las metas
propuestas y otras entidades.
Definir parmetros que permitan que el diseo de los objetivos, los planes y las metas
sean en condicin y tiempo real.
Controlar las operaciones diarias que se realizan dentro de la empresa.
Crear mecanismos de deteccin de fallas, que garanticen la posibilidad de llevar a cabo
acciones concretas, que permitan obtener soluciones reales y de aplicacin inmediata
Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones
significativas respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones que pueden corregirlas.
El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro.
Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones significativas
de una actividad con objetivos mltiples.
Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente
deseable.
Qu debo esperar de un sistema de indicadores?
Que se convierta en un sistema de alertas tempranas, "Pre-alarmas".
Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento productivo.
Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral, para definir el
tamao y el valor ptimo del equipo humano.
Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la
rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez, con el fin de garantizar
equilibrio.
Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente
a las personas, que alimente las polticas, que permita operar procesos
productivos,...
22
Ventajas para la organizacin por implementar indicadores de gestin.

Reduccin drstica de la incertidumbre, de las angustias y la subjetividad, con el
consecuente incremento de la efectividad de la organizacin y el bienestar de todos los
trabajadores.
Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras, y generar un proceso de
mantenimiento continuo, que haga que su proceso sea lder
Estimular y promover el trabajo en equipo.
Contribuir al desarrollo y crecimiento, tanto personal como del equipo, dentro de la
organizacin.
Generar un proceso de innovacin e enriquecimiento del trabajo diario.
Impulsar la eficiencia, la eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los
negocios.
Disponer de una herramienta de informacin sobre la gestin del negocio, para determinar
qu tan bien se estn logrando los objetivos y metas propuestas.
Identificar fortalezas en las diversas actividades que puedan ser utilizadas para reforzar
comportamiento preactivos.
Contar con informacin que permita priorizar actividades basadas en la necesidad del
cumplimiento de objetivos de corto, mediano y largo plazo.
Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
Evaluar y visualizar, peridicamente, el comportamiento de las actividades claves de la
organizacin y la gestin general de las unidades del negocio, con respecto al
cumplimiento de sus metas.
Reorientar polticas y estrategias con respecto a la gestin de la organizacin.
2.2. BALANCED SCORECARD

La evidente dificultad que encaran muchas instituciones al momento de implementar sus
estrategias, llev a que los creadores del Balanced Scorecard (BSC), los doctores en Economa de
la Universidad de Harvard, Robert Kaplan y David Norton, investigaran las causas de esa
problemtica. Por de pronto, comprobaron a travs de un estudio basado en encuestas, que nueve
de cada diez compaas fallan en ejecutar su estrategia.
Luego de dilucidar las causas de ese fenmeno, Norton y Kaplan se abocaron a la elaboracin de
un modelo de gestin que ayudara a las empresas a transformar su estrategia corporativa en un
esquema de trabajo multidimensional para ser implementado dentro de la organizacin.
Creado a comienzos de los aos noventa, el Balanced Scorecard es un modelo de gestin
corporativa que est siendo utilizado, crecientemente, por las empresas en todo el mundo, como
23
prctica de administracin, debido a la posibilidad que ofrece de traducir las estrategias

corporativas en acciones concretas y medibles.
Debido a que este modelo utiliza en forma importante indicadores para realizar mediciones, suele
asociarse a la imagen de un tablero de comando, similar al de una cabina de piloto, repleto de
luces que informan sobre cmo estn funcionando los distintos componentes de la nave.
Si bien es cierto el Balance Scorecard es un herramienta de control, coloca como centro principal
la estrategia de la empresa y no el control.
Sobre la base de la estrategia, efecta una serie de mediciones de los factores crticos del xito en
las distintas perspectivas o dimensiones, con lo que logra entregar a los administradores la
informacin relevante acerca de la gestin de la organizacin, abarcando todas las reas claves.
Por esta razn, se ha vuelto una forma de administrar ms que de controlar.
Secuencia o implementacin
La implementacin de un Balanced Scorecard comprende:
La formulacin de los objetivos, que se desprenden de la estrategia corporativa. Se detecta
cuales sern los factores crticos que permitirn a la empresa alcanzar esos objetivos, luego se
establecen los indicadores que medirn el xito en el cumplimiento de la estrategia.
Para la etapa posterior, se debe asignar las responsabilidades a los encargados de las mediciones,
es decir, que rea estar encargada de qu mediciones. Por ejemplo: Marketing ser responsable
de las mediciones de participacin de mercado y satisfaccin de los clientes, finanzas de las
mediciones financieras, etc).
Las mediciones informan del nivel de desempeo actual y de la fase de mejora necesaria para
alcanzar las metas. Y las iniciativas son los programas de accin clave requeridos para alcanzar
los objetivos.
Aclara Julio Neme, que no existe un solo Balanced Scorecard para toda la empresa, sino que a
partir de uno bsico, que cubre a toda la compaa, se van desprendiendo otros BSC para las
distintas reas. Del link http://www.sofofa.cl/mantenedor/detalle.asp?p=30&s=3060&n=15436
Para que esta herramienta sea exitosa, no puede quedarse slo a nivel de gerencia general,
advierte Neme: Si no se logra permear la estrategia, no se logra alinear en funcin de ella a
toda la organizacin.
La gente no entiende por qu si siempre el objetivo haba sido producir toneladas, ahora les estn
instalando una serie de equipos en la lnea productiva para chequear la calidad que se est
obteniendo, lo cual implica un cambio importante respecto o cmo se trabajaba antes, cuando
haba un departamento de calidad que al final revisaba si haban salido bien las piezas.
En sntesis, se trata de transformar la estrategia de la compaa en acciones operacionales.
Existen un par de consideraciones adicionales que deben ser tomadas en cuenta al momento de
querer aplicar Balance Scorecard.
Primero, debe usarse como base de implementacin para las metas estratgicas, debe
asegurarse que las metas estratgicas son las adecuadas y estn bien formuladas.
24
En segundo lugar, es fundamental contar con el respaldo de un lder (no financiero) de nivel
superior para la puesta en marcha del Balance Scorecard y contar con el compromiso de todos los
administradores relevantes del proyecto.
El Balanced Scorecard surgi como una alternativa eficaz de gestionar la implementacin de la
estrategia organizacional.
De acuerdo con una investigacin hecha por Bain Company, el 50% de las organizaciones en los
Estados Unidos estn usando el BSC.
La habilidad de estas organizaciones para gestionar y ejecutar la estrategia, usando la metodologa
de Kaplan y Norton, las condujo a la obtencin de excelentes resultados.
Pero es importante tener en cuenta tambin que el 50% de las organizaciones que usan el
Balanced Scorecard, no lo hacen de la manera correcta y, por lo tanto, no estn alcanzando el total
de los beneficios que el modelo propone.
Entre las causas mencionadas, se incluyen:
Un pobre compromiso del liderazgo ejecutivo.
Percibir el Balanced Scorecard como un proyecto de control.
No integrar el Balanced Scorecard a los sistemas de gestin.
Usar Balanced Scorecar para obtener un control adicional en los niveles bajos de la
organizacin.
Tratar de estandarizar el proyecto. El BS debe ser modificado en funcin de cada caso
particular.
Se resta importancia a la mayor carga de trabajo administrativo adicional y los costos de
brindar los reportes peridicos que implica la aplicacin del BS.
Creer que la aplicacin del BS no requiere de mayor entrenamiento y subestimar la
necesidad de una buena comunicacin al usarlo.
Esta herramienta consiste en un conjunto de medidas que le dan al administrador una rpida e
integral visin de los negocios, permitiendo equilibrar los objetivos de corto plazo con los de largo,
las medidas financieras con las no financieras y, sobretodo, la perspectiva externa con la interna.
Se trata de realizar una evaluacin de la gestin de la organizacin desde cuatro perspectivas, con
las que se obtiene una visin global de la gestin y una clara concepcin del negocio. Las cuatro
perspectivas mencionadas son:
1. La perspectiva financiera: Se busca responder a la interrogante de cmo nos ven
nuestros accionistas. Se trata de medir la forma de cmo las mejoras en calidad, ciclos de
produccin, tiempos de entrega, tiempos de introduccin de nuevos productos, etc.,
afectan la participacin de mercado, los mrgenes operacionales y los costos entre otras
cosas. Para esto, se utilizan los indicadores financieros, debido a que ellos brindan una
clara visin del desempeo financiero de la empresa al analizar liquidez, solvencia y nivel
de endeudamiento de la misma.
25
2. La perspectiva del cliente: Se busca responder a la pregunta de cmo nos ven nuestros
clientes. Se busca medir los factores que realmente le interesan a los clientes como, por
ejemplo, tiempo, calidad, servicio, etc., para los cuales se hace preciso recoger informacin
sobre las necesidades de nuevos productos, el grado de satisfaccin de los clientes en
relacin a los plazos de entrega y el servicio, entre otros mltiples aspectos.
3. La perspectiva interna. Se trata de responder a la interrogante, en qu debemos
superarnos? Est muy relacionado con el desarrollo de capacidades estratgicas. Se debe
hacer una evaluacin de las tecnologas criticas que permiten mejorar los procesos y
medirlos, evaluar la capacidad para generar nuevos productos, el tiempo que demora el
ciclo productivo, la calidad de los productos, habilidades de los empleados, nivel de
productividad, entre otros aspectos.
4. La perspectiva de innovacin y aprendizaje: Hay que responder si podemos continuar
mejorando y creando valor. La organizacin debe estar comprometida con un proceso de
mejoramiento continuo y de aprendizaje progresivo. Debe evaluarse la creacin de valor
para los consumidores, el continuo mejoramiento de la eficiencia operativa y la posibilidad
de hacer innovaciones de productos con respecto a la competencia; medir, por ejemplo, el
tiempo que demora la empresa en lanzar al mercado un nuevo producto en comparacin
con lo que demora la competencia.
Utilizar Balanced Scorecard como herramienta de control o de gestin, puede traer una serie de
ventajas como por ejemplo:
Se puede proveer a los administradores de una visin mas clara de los objetivos
corporativos.
Centrar las acciones de la administracin en las acciones que afectar el futuro de la
empresa.
Proporcionar una herramienta de diagnstico para controlar la gestin, usando medidas
financieras y no financieras.
Aumentar la compresin sobre la importancia que tienen los factores crticos del xito y
cmo stos conducen a los resultados financieros, entre otros.
Alcanzar la excelencia en un determinado negocio requiere de un equilibrio muy cuidadoso
entre los diferentes agente involucrados en l. Precisamente, el BS busca ayudar a
alcanzar ese equilibrio para, posteriormente, poder medir el xito de la organizacin.
La forma en el que el BS permite alcanzar este equilibrio es actuando con los distintos
agentes involucrados en la organizacin de la siguiente manera:
Finalmente, es importante sealar que si bien el BS considera algunos indicadores financieros,
ste se centra en los indicadores claves que componen el funcionamiento futuro de la organizacin
( no olvidemos que los indicadores financieros de hoy, reflejan lo que realiz la organizacin hace
por lo menos un ao).
El BS no sustituye los indicadores financieros, sino que ms bien, los complementa con el fin de
poder describir de mejor manera y ms integralmente los resultados futuros que tendr la
estrategia actual que est implementando hoy una organizacin.
26
En definitiva, lo que se persigue con esta herramienta global, es no slo medir resultados, si no que
ms bien, hacer una proyeccin de la organizacin para ver si ella cuenta con una buena base
para efectuar negocios en el futuro.
Ejemplo:
27
3. Construyen indicadores de gestin, aplicados a los distintos mbitos de la empresa,
tales como: finanzas, marketing, produccin y personal.
2.3. TIPOS DE INDICADORES.

En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o
de resultados. En el primer caso, se pretende medir qu est sucediendo con las actividades y,
en el segundo, se quiere medir las salidas del proceso.
Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia.
Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en el
establecimiento de un indicador
de
eficacia
es
fundamental
conocer
y
definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el
proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en
aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo
se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso.
Tienen que ver con la productividad.
2.3.1 INDICADORES DE EFICACIA Y EFECTIVIDAD.

LOS CONCEPTOS DE EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y EFICACIA (FF.AA. EE.UU.)
EFICACIA: Grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir, cunto de los
resultados esperados se alcanz. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos de una entidad
en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo, para el cumplimiento de los
objetivos formulados.
EFICIENCIA: Es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. En este caso, estamos
buscando un uso ptimo de los recursos disponibles, para lograr los objetivos deseados.
EFECTIVIDAD: Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro de los
resultados programados en el tiempo y con los costos ms razonables posibles. Supone hacer lo
correcto con gran exactitud y sin ningn desperdicio de tiempo o dinero.
De las anteriores definiciones se puede apreciar que los indicadores de eficiencia y eficacia son
susceptibles de ser utilizados para todo tipo de reas de organizacin, independientemente del
carcter de su actividad, es decir, sean labores comerciales, intelectuales, de produccin, de
control, etc.
En cualquier rea de organizacin siempre ser posible definir un resultado esperado (expresado
como una meta, una cantidad, una variacin, un porcentaje, etc.), un costo estimado y un tiempo
28
especificado para llevar a cabo la labor que se propone como meta o tarea. Pues bien, la
combinacin de esos elementos, o sea, el resultado, el costo y el tiempo, permiten medir
objetivamente el grado de eficiencia y eficacia de una rea de la organizacin, y hacer
comparaciones entre reas an dismiles en el contenido de la labor.
Generalmente, se emplean las siguientes frmulas y calificaciones para realizar las evaluaciones:
Eficacia: RA/RE
Eficiencia: RA/CA*TA
RE/CE*TE
Efectividad: Puntaje de Eficiencia +Puntaje de Eficacia /2 /Mximo Puntaje

El resultado de efectividad se expresa en %.
Para poder comparar la eficacia y eficiencia, debemos construir la siguiente tabla:
Rango
Puntos
Rangos
Puntos
0-20%
0
Muy Eficiente
5
>1
21-40%
1
41-60%
2
Eficiente
3
=1
61-80%
3
81-90%
4
Ineficiente
1
<1
>90%
5
Donde R = Resultado, E = Esperado, C = Costo, A = Alcanzado, T = Tiempo
Del cuadro anterior, se pueden hacer algunos comentarios:
La eficacia es, simplemente, la comparacin entre lo alcanzado y lo esperado (RA/RE). Los niveles
superiores de eficacia corresponden a porcentajes de ejecucin muy altos, cuya calificacin es
cada vez ms difcil de obtener. Es decir, obtener una calificacin de 5, no es simplemente hacer
una labor cuatro grados superior a la calificacin de 1, es mucho ms que eso. Normalmente,
niveles superiores de cumplimiento exigen mayores esfuerzos e imponen mayores grados de
dificultad.
En los indicadores de eficiencia se distinguen el cociente entre RA / CA * TA y RE / CE * TE, lo
cual es de nuevo lo alcanzado frente a lo esperado. Simplemente, en este caso, el resultado
involucra dos variables crticas en la obtencin del resultado: el costo incurrido y el tiempo
empleado para la ejecucin de la meta deseada. Por supuesto, la relacin de estas variables con el
resultado es inversa, es decir, mientras menos tiempo o dinero se consuman para obtener el
objetivo esperado, mejor ser el desempeo y viceversa. Adems, mientras ms cantidad de
resultado se obtenga por unidad de tiempo y de costo empleados, tambin se estar en una
situacin favorable. En esencia, se est hallando el resultado obtenido por unidad de tiempo y de
costo para ser comparado con el resultado esperado por unidad de tiempo y de costo estimados.
El cociente entre ambos debera ser el ms alto posible, lo cual suceder siempre que el valor
alcanzado sea mucho mayor que el estimado.
29
Ntese que la frmula de eficiencia combina las variables de la eficacia (RA / RE), ponderadas por
los factores tiempo y costo, de una manera inversa. Es decir, una alta eficiencia presupone que
exista una alta eficacia.
Finalmente, quien es eficiente y es eficaz, en esencia decimos que es efectivo. Esto es lo que, en
el fondo, todos deseamos para nuestras empresas, que sean efectivas. La aplicacin de los ndices
de eficiencia y eficacia generan mltiples beneficios:
1. Todas las reas de la organizacin se vern en la necesidad de establecer metas para su labor,
lo cual, por s slo, constituye un gran valor en trminos de fijacin de objetivos, establecimiento de
prioridades, asignacin de recursos, medicin de capacidades e integracin de esfuerzos.
2. Cada una de las reas de organizacin deber familiarizarse con estimaciones globales sobre el
tiempo y los costos de su operacin, elemento esencial para generar una racionalizacin sobre el
uso de los recursos, expresado en los costos y la necesidad de emplear adecuadamente el tiempo,
expresado en el cumplimiento oportuno de lo requerido.
3. Es posible establecer estos indicadores como parte de la medicin del desempeo y de la
evaluacin de la gestin para cada una de las reas de la organizacin. Se pueden, inclusive,
realizar comparaciones sobre cada uno de los indicadores y las causas que los generan
(resultados, costo y tiempo), entre reas con diferente vocacin.
4. No se escapa la posibilidad de emplear estos indicadores como elemento base para planes de
estmulos econmicos.
5. La disciplina que genera el establecimiento de metas de efectividad y eficacia, produce como
resultado un elevamiento continuo de la competitividad de la empresa, lo cual es, por s mismo, un
objetivo altamente deseable.
La experiencia de las fuerzas armadas de los Estados Unidos en el uso de este tipo de indicadores
es una prueba de su oportunidad, consistencia y conveniencia.
2.3.2 CATEGORAS DE LOS INDICADORES.
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de
eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil palabras ste se realizar
teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: Sobre la base de que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusin de una tarea, los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las
razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento
del programa de pedidos.
Indicadores de evaluacin: La evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados
con las razones y/o los mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos.
Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud
y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea, con el mnimo de recursos, los
indicadores de eficiencia estn relacionados con las razones que indican los recursos
invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: tiempo de fabricacin de un
producto, razn de piezas / hora, rotacin de inventarios.
30
Indicadores de eficacia: Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito.
Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que indican capacidad o
acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los
clientes con relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados
y planificados, los indicadores de gestin estn relacionados con las razones que permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes
de productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella.
A pesar de que no existe un catlogo de indicadores de gestin, s existen algunos indicadores de
uso generalizado. A continuacin, se presentan algunos de los indicadores ms utilizados en las
reas de la organizacin.

INDICADORES PARA EL REA DE RECURSOS HUMANOS
Productividad de mano de obra
Ausentismo

Frecuencia de accidentes
Productividad de mano de obra
ndice de severidad
ndice de tipos de trabajo

ndice de tipos de salario

ndice de tipos de salario

Importancia de los salarios

ndice prestacionessalario

ndice prestacionestrabajadores

Indicador de rotacin de trabajadores
Indicador horastrabajador

Indicador horas extra en el periodo
Indicador ventastrabajador

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=
Produccin
Horashombre trabajadas
Horashombre ausentes
N de accidentes incapacitantes x 1.000.000
Produccin
N de das perdidos x 1.000.000
N de empleados de produccin
N de empleados administrativos
Salario pagado a obreros
Salario pagado a empleados administrativos
Salario pagado a obreros
Salario pagado a supervisores
Total salario pagados
Costos de produccin
Prestaciones pagadas
Total salario pagado
Prestaciones pagadas
Total trabajadores
Total de trabajadores retirados
Nmero promedio de trabajadores
Horas hombre trabajadas
Total horas extra
Total horas trabajadas
Ventas totales
31
SUMINISTROS
Indicador de inmovilizacin
Movilidad de los inventarios
Importancia de los suministros
Rotacin de inventarios
Rotacin de crditos pasivos
Plazo medio de crditos pasivos

Inventario Inmovilizado
Ventas anuales.
Inventarios
Capital contable.
Costo de la materia prima y
materiales
Costo de fabricacin.
Materia prima empleada en el mes
Inventario de materia prima.
Compras anuales
Saldo promedio de los proveedores x
360.
360
Rotacin de crditos pasivos.
INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA

Indicador capital de trabajo
Indicador de recaudo
Indicador punto de equilibrio
Indicador de poltica financiera
Independencia financiera
Autofinanciamiento

Capital de trabajo
Activo circulante.
Total facturacin
Total recaudado.
Punto de equilibrio
Ventas totales.
Obligaciones de corto plazo y
obligaciones de largo plazo
Activo circulante.
Activo fijo de largo plazo.
Capital contable
Activo total.
Reservas de capital
Capital social.

2.3.4 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES Y TIPOS DE INDICADORES.
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica
descrita debe ser cuantificable en trminos, ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido, fcilmente, por todos aquellos
que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.
32
2.3.5 METODOLOGA PARA LA CONSTRUCCIN DE LOS INDICADORES.

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa que ayude a
sistematizar el trabajo y que aporte los puntos claves para desarrollar con xito los objetivos que se
persiguen. Por este motivo, en esta seccin se analizar la metodologa necesaria para la
construccin eficaz de una batera de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el
mximo consenso entre todos los miembros de la organizacin y la terminologa utilizada debe ser
comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la informacin que del sistema se
derive, no puede presentar ninguna confusin que lleve a interpretaciones equvocas entre los
distintos niveles organizativos.
Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la organizacin o del
proceso que se desea gestionar, que d lugar a la formulacin de las siguientes preguntas:
1. Qu se hace? Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades principales,
de tal forma que, de ser posible y con la ayuda de una plantilla, se logre tenerlas inventariadas con
la descripcin del resultado que se pretende obtener mediante su ejecucin.
2. Qu se desea medir? A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que
se consideren prioritarias. Para ello, se trata de establecer una relacin valorada (por ejemplo, de 0
a 10), segn el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta
reflexin puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el
personal de la organizacin en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las
tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
3. Quin utilizar la informacin? Una vez descritas y valoradas las actividades, se deben
seleccionar los destinatarios de la informacin, ya que los indicadores diferirn sustancialmente en
funcin de quin los ha de utilizar.
4. Cada cunto tiempo? En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con
la que se desea obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la
informacin, los indicadores habrn de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su
presentacin.
5. Con qu o quin se compara? Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su
estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organizacin como externos a
la misma y que servirn para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican, asimismo, los factores-clave del
xito, que son las capacidades controlables por la organizacin en las que sta debe sobresalir,
para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para
producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la capacidad
para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro
perspectivas claves de una organizacin pblica: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los
resultados econmico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los
empleados.
33
2.3.6 ETAPAS
GESTIN.
PARA
DESARROLLO
ESTABLECIMIENTO DE
INDICADORES
DE
A continuacin se muestra la metodologa general, para el establecimiento de indicadores de

gestin.
A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIN). Es fundamental contar con
objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearn para
lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las caractersticas del resultado que se
espera. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia, la accin de asociarle patrones que
permitan hacerla verificable.
Estos patrones son:
Atributo: Es el que identifica la meta.
Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificar la meta.
Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
Horizonte: Hace referencia al perodo en el cual se espera alcanzar el umbral.
Fecha iniciacin: Cuando se inicia el horizonte.
Fecha terminacin: Finalizacin de lapso programado para el logro de la meta.
Responsable: Persona que tendr a su cargo la ejecucin de la estrategia o logro de la
meta.
B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE XITO.
Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el xito de la gestin,
el proceso o labor que se pretende adelantar.
Concepcin.
Monitoreo.
Evaluacin final de la gestin.
C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRTICO DE XITO.
Despus de identificar los factores crticos de xito asociados a la eficiencia, eficacia,
productividad, etc., es necesario establecer un indicador que permita realizar el monitoreo antes del
proyecto, durante ste y despus de la ejecucin del proceso respectivo. Se debe tener establecida
la capacidad de gestin y los recursos disponibles para el desarrollo de la actividad.
Por ejemplo: Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron
los conceptos tericos y las metodologas impartidas en la capacitacin.
34
Nivel de Aprobacin de Pruebas. = (Total Personas que aprobaron pruebas)

(Total de personas capacitadas)
D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTIN.
Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestin.
ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.
UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
RANGO DE GESTIN: Es el espacio comprendido entre los valores mnimo y mximo que el
indicador puede tomar.
E- DISEAR LA MEDICIN: Consiste en determinar las fuentes de informacin, frecuencia de
medicin, presentacin de la informacin, asignar responsables de la recoleccin, tabulacin,
anlisis y presentacin de la informacin.
F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS: La medicin se incluye e integra al desarrollo del
trabajo, es realizada por quien ejecuta el trabajo. Esta persona es el primer usuario y beneficiario
de la informacin.
G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIN. La
experiencia ha demostrado que la precisin adecuada de un sistema de indicadores no se logra a
la primera vez. Es necesario tener en mente que muy seguramente la primera vez que se efectan
las mediciones surgirn una serie de factores que es necesario ajustar o cambiar en los siguientes
sentidos.
Pertinencia del indicador.
Valores y rangos establecidos.
Fuentes de informacin seleccionadas.
Proceso de toma y presentacin de la informacin.
Frecuencia en la toma de la informacin.
Destinatario de la informacin.
Cuando se tiene claro que la precisin del sistema de indicadores se logra entre la cuarta y
quinta medicin, con los correspondientes ajustes, se mejoraran las probabilidades de
xito.
H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR.
Es el proceso de especificacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los
sistemas de operacin del negocio de los indicadores de gestin. Es durante esta fase que se
desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestin del
negocio.
I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE.
35
Lo nico constante es el cambio y esto genera una dinmica muy especial en los sectores y en las
organizaciones. El sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los objetivos,
estrategias y procesos de las empresas. Hacer mantenimiento al sistema es, bsicamente,
darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del
sistema de la empresa y de su entorno.
Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de
gestin agrega a las personas usuarias. Es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno,
confiable y sencillo.
2.3.7 REGLAS PRCTICAS PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN CONJUNTO O SISTEMA DE
INDICADORES.
Existen algunas reglas prcticas para la implementacin de un conjunto de indicadores, las cuales
se muestran a continuacin:
Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a
otra etapa sin probar y consolidar la actual.
Fuerte implicacin y participacin de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de
herramienta.
No slo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adems de crear
procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes reas funcionales, para efectos del
control.
El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas
y no a la inversa.
2.3.8 LECCIONES APRENDIDAS SOBRE LA BASE DE EXPERIENCIAS PREVIAS EN EL USO
DE INDICADORES
En la elaboracin de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para
corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias. Tales elementos se
muestran a continuacin:
Subestimacin de metas.
Debilidad (en toma de decisiones) de equipos tcnicos para establecer indicadores
y valores a alcanzar.
Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e
incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
Descoordinaciones para la validacin de los indicadores y su difusin al interior de
los pliegos.
Debilidad de su articulacin con los esquemas de planificacin y programacin
estratgica del gasto.
36
2.3.9. POTENCIALES DIFICULTADES EN LA ELABORACIN DE INDICADORES.

De igual forma, en la elaboracin de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos
tener en cuenta para que no se presenten a futuro. Tales dificultades potenciales se muestran a
continuacin:
Cmo formular objetivos estratgicos y desagregar las metas?
Cmo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?
Qu unidades o reas deben generar indicadores?
Cmo construir las formulas?
Cmo medir resultados de una gestin de una unidad que dependen de la gestin
de otras varias unidades?
Disponibilidad de datos histricos.
Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables
financieros.
No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrtica y no se estimula el
inters por la evaluacin.
2.3.10 ERRORES AL ESTABLECER INDICADORES Y CMO EVITARLOS.
ERRORES
CMO EVITARLOS
Los indicadores de gestin que miden la

actividad en lugar del desempeo, proveen
datos menos tiles y una sobrecarga de
informacin.
Focalizarse en los objetivos clave de la

organizacin, lo cual mantendr la atencin en
las metas esenciales.
Focalizacin en metas de corto plazo a

expensas de objetivos de largo plazo. Es
inconveniente, debido a la presin por un
desempeo inmediato.
Los modelos de control de gestin ayudan a

asegurar la inclusin de objetivos de corto y
largo plazo.
La falta de conocimiento de las medidas de

resultados, pueden ocasionar que los
indicadores de gestin sean utilizados
deficientemente.
Invertir tiempo en desarrollar buenas medidas

de resultados, aun cuando esto no es una tarea
fcil.
Demasiados indicadores financieros

comparados con los indicadores de calidad, por
ejemplo, pueden ocasionar un desempeo no
equilibrado y descuidar reas esenciales.
Los modelos de control de gestin pueden

utilizarse para establecer un balance adecuado.
La manipulacin de los datos para mejorar el

desempeo, sobre todo cuando la
Los indicadores maliciosos se pueden reducir

estableciendo indicadores de gestin
37
recompensa o el "castigo" dependen de los

indicadores.
equilibrados, verificando la data involucrada en

ellos.
Peligro al especificar los datos, porque

puede ser interesantes en lugar de necesarios.
Focalizar los indicadores de gestin en los

objetivos clave, acabando con los indicadores
como "bonito saberlo", en vez de es
"necesario saberlo".
Riesgos de medir procesos de trabajo que son

fciles de controlar, en lugar de aquellos que
tienen mayor valor potencial.
Focalizarse en los objetivos clave y generar un

efecto cascada hacia medidas de mayor valor
agregado.
No comparar actividades similares, lo cual

puede ocasionar sentimientos de injusticias y
falta de confianza en los indicadores de
desempeo.
La calidad de los datos debe ser alta y los

principios para establecer comparaciones
deben establecerse por consenso.
38
2.3. 11. PRESENTACIN DE LOS INDICADORES.

Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que su anlisis no se convierta en un
proceso engorroso, que en lugar de ahorrar tiempo, ocupe ms de lo necesario.
Estos se pueden presentar como:
Grficas.
Tablas.
Grficos con seguimiento.
Grficos de control.
INDICADOR
DESCRIPCIN
FRMULA
IMPACTO
(COMENTARIO)
Nivel de
cumplimiento
de entregas a
clientes.
Consiste en calcular el
porcentaje real de las
entregas oportunas y
efectivas a los clientes.
Total de pedidos no
entregados a tiempo.
___________________
Total de pedidos
despachados.
Sirve para controlar los errores que se presentan en

la empresa y que no permiten entregar los pedidos
a los clientes. Sin duda, esta situacin impacta,
fuertemente, al servicio al cliente y el recaudo de la
cartera.
Calidad de la
facturacin.
Nmero y porcentaje de
facturas con error por
cliente y agregacin de los
mismos.
Facturas emitidas con

errores.
___________________
Total de facturas
Emitidas.
Generacin de retrasos en los cobros e imagen de

mal servicio al cliente, con la consiguiente prdida
de ventas.
Causales
de
notas crdito.
porcentaje real de las
facturas con problemas.
Total notas de crdito.

_____________________
Total de facturas
generadas.
Sirve para controlar los errores que se presentan en

la empresa por errores en la generacin de la
facturacin de la empresa y que inciden
negativamente en las finanzas y la reputacin de la
misma.
Pendientes por
facturar.
nmero de pedidos no
facturados dentro del total
de facturas.
Total pedidos pendientes

por facturar.
____________________
Total pedidos facturados.
Se utiliza para medir el impacto del valor

de los pendientes por facturar y su incidencia en las
finanzas de la empresa.

39
Actividad III.
Usando los indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad, construya indicadores para
el siguiente caso.
La distribuidora de licores El litro, desea desarrollar indicadores de gestin para su fuerza de
ventas.
A continuacin, se especifican los factores que se tienen para el trabajo de la fuerza de venta:
Se trabajan ocho horas diarias, cinco das a la semana. Cada vendedor tiene capacidad
para realizar 12 visitas diarias. Se tiene establecido que de las visitas se logre 50 ventas
semanales.
Cada visita tiene un costo de $8.000.Cada artculo vendido, suponiendo que se trata de uno slo, tiene un precio de venta de
$12.000.El grupo est compuesto de 5 vendedores:
1. Realiz 60 visitas, logrando 50 ventas.
2. Realiz 65 visitas y 57 ventas.
Con esta informacin, el equipo debe tratar de establecer un conjunto de indicadores de gestin
que servir de apoyo y gua para cada vendedor y para el grupo. La gestin del grupo ser la
resultante de conjugar la gestin individual de cada uno de los componentes del grupo, y para el
lder del equipo los indicadores de grupo sern sus propios indicadores.
Se han establecido los siguientes factores clave de xito:
Eficacia, Eficiencia, Efectividad.
Para cada factor clave o crtico de xito, se debe definir un indicador, y para cada indicador, un
valor objetivo que se deriva de las condiciones inciales.
Respuesta: Lo primero que debo determinar para resolver este caso, es saber qu se desea
medir? Se sabe que los factores claves de xito se pueden determinar con las frmulas que se
vieron anteriormente en este cuaderno (ver punto 3.1), pero para aplicar dichas formulas es
importante saber que es el RE (resultado esperado). Si leemos con atencin el caso, no se espera
que los vendedores hagan un determinado nmero de ventas o visitas, lo que la empresa pide es
que cierto nmero de visitas se conviertan en ventas, es decir, que de 60 visitas semanales, 50 se
concreten en ventas. Esto lo podemos expresar como 50/60, esto es 0,83, es decir, lo que se le
pide en realidad a los vendedores es que un 83% de sus visitas se conviertan en ventas. Ahora si
podemos aplicar las formulas.
40
Unidad 3: Gestin Estratgica de Empresas.

4. Realizan perfiles competitivos, caracterizando empresas, segn condiciones de la industria.
3. LA INDUSTRIA.
La industria es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad transformar las
materias primas en productos elaborados de forma masiva. Existen diferentes tipos de industrias,
segn sean los productos que fabrican. Por ejemplo, la industria alimenticia se dedica a la
elaboracin de productos destinados a la alimentacin, como el queso, los embutidos, las
conservas, las bebidas, etc. Para su desarrollo, la industria necesita materias primas y maquinarias
y equipos para transformarlas. Desde el origen del hombre, ste ha tenido la necesidad de
transformar los elementos de la naturaleza, para poder aprovecharse de ellos. En sentido estricto,
ya exista la industria, pero es hacia finales del siglo XVIII, y durante el siglo XIX, cuando el proceso
de transformacin de los recursos de la naturaleza sufre un cambio radical, que se conoce como
Revolucin Industrial.
3.1 TIPOS DE INDUSTRIAS.
3.1. A INDUSTRIA PESADA: Utiliza fbricas enormes en las que se trabaja con grandes
cantidades de materia prima y de energa.
Siderrgicas: Transforman el hierro en acero.
Metalrgicas: Trabajan con otros metales diferentes al hierro, ya sea cobre, aluminio, etc.
Cementeras: Fabrican cemento y hormign, a partir de las llamadas rocas industriales.
Qumicas de base: Producen cidos, fertilizantes, explosivos, pinturas y otras sustancias.
Petroqumicas: Elabora plsticos y combustibles.
3.1. B
INDUSTRIA LIGERA: Transforma materias primas, en bruto o semielaboradas, en
productos que se destinan, directamente, al consumo de las personas y de las empresas de
servicios.
Alimentacin: Utiliza productos agrcolas, pesqueros y ganaderos, para fabricar bebidas,

conservas, etc.
Textil: Fabrica tejidos y confecciona ropa a partir de fibras vegetales, como el lino y el
algodn, y fibras animales, como la lana y sintticas, como el nailon y el polister.
3.1.1 LA INDUSTRIA NACIONAL

Las caractersticas de proceso de industrializacin del pas y la distribucin de los recursos
naturales han influido en la configuracin espacial de la industria.
La tendencia a la concentracin de la actividad industrial en reas determinadas y, por otro, en una
cierta especializacin de las diferentes regiones del pas.
Los tipos de industria ms importantes son:
Alimentaria, con un 30% de participacin.
La textil con un 21%.
41
Maderera con un 14%.

La industria de papel y la celulosa, con un 5.4% de participacin, es la que aporta mayor valor
agregado al pas.
3.2 PLANIFICACIN ESTRATGICA.

3.2.1 QU ES UNA ESTRATEGIA?
Hax y Majluf realizan un anlisis desde seis dimensiones, que a razn de ellos, son dimensiones
crticas que hacen al concepto de estrategia, para luego definir:
Estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificador e integrativo; que determina y revela el
propsito organizacional en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades
en la asignacin de recursos; selecciona los negocios de la organizacin o aquellos en los que va a
estar; intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios,
respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la
firma, y fortalezas y debilidades de la organizacin; abarca todos los niveles jerrquicos de la firma
(corporativos, de negocios y funcional) y define la naturaleza de las contribuciones, econmicas y
no econmicas, que se propone hacer a sus grupos asociados (Hax-Majluf, 1995).
A lo anterior agregan: Desde un punto de vista unificador, la estrategia pasa a ser un marco
conceptual fundamental, a travs del cual una organizacin puede afirmar su continuidad vital, a la
vez que facilita su adaptacin a un medio cambiante.
A modo de resumen podemos decir que, una estrategia es un plan de largo plazo, que marca el
camino a seguir, de manera de aprovechar fortalezas y oportunidades, minimizando debilidades y
amenazas, para poder atender de mejor manera la subsistencia y entregar a sus stakeholders
(desde el punto de vista empresarial, este concepto se utiliza para referirse a los grupos de inters
para una empresa.) los mayores beneficios.
3.2.2 PLANIFICACIN: Es un proceso gradual y vital, por el que se establece el esfuerzo
necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto en un tiempo y horario que se debe cumplir
para que la planificacin sea exitosa. Este proceso permite, adems, refinar los objetivos que
dieron origen al proyecto (Dinahuer et al.,1979).
Existen diferentes herramientas y tcnicas para abordar la planificacin de un proyecto, las cuales
permiten definir el curso de accin a seguir, que ser tomado como base durante la ejecucin del
mismo.
Si bien la planificacin define las acciones a seguir, durante la ejecucin puede existir necesidad de
cambios respecto de lo definido originalmente. Los mismos servirn de punto de partida para un
nuevo anlisis y una nueva planificacin de ser requerido.
3.2.2.1 FACTORES DE LA PLANIFICACIN: Los factores involucrados en el proceso de
planificacin, son encabezados por los directivos que realizan los planes con los cuales operar
una organizacin. La operacin y ejecucin de los planes puede realizarla el mismo actor u otro,
que deber conocer y comprender el nivel de planeacin aplicado y al cual debe llegarse.
El actor que planifica puede, en ocasiones, tomar todas las decisiones, e igual no realizar este tipo
de acciones. Generalmente, es establecida una estructura organizacional dentro de toda
42
institucin, y en ella se establecen las normas y polticas de la organizacin, en donde se definen

las funciones, roles y alcances de los integrantes.
La planificacin se lleva a cabo de manera emprica en muchas situaciones cotidianas, y de
manera muy seria y formal, en organismos que dependen de una planificacin adecuada y
sistemtica. La planificacin se encuentra, tal como la administracin, dentro de la mayora de las
actividades de las personas, instituciones y organismos de toda ndole.
3.2.2.2 CLASES DE PLANIFICACIN Y CARACTERSTICAS
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, los gerentes usan dos
tipos bsicos de planificacin: La planificacin estratgica y la planificacin operativa.
La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la
organizacin, mientras la planificacin operativa, muestra cmo se pueden aplicar los planes
estratgicos en el quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn
vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la meta general que justifica la
existencia de una organizacin. Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto
a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalles.
3.3 PLANIFICACIN ESTRATGICA: La planificacin estratgica es planificacin a largo plazo,
que enfoca a la organizacin como un todo. Muy vinculados al concepto de planificacin
estratgica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b) administracin estratgica, c)
cmo formular una estrategia.
ADMINISTRACIN ESTRATGICA: Es el proceso que se sigue para que una organizacin realice
la planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. En forma general, se
piensa que el proceso de administracin estratgica consiste en cuatro pasos secuenciales
continuos: a) formulacin de la estrategia; b) implantacin de la estrategia; c) medicin de los
resultados de la estrategia y d) evaluacin de la estrategia.
CMO FORMULAR UNA ESTRATEGIA: Es un proceso que consiste en responder cuatro
preguntas bsicas. Estas preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y los objetivos de
la organizacin?, a dnde se dirige actualmente la organizacin?, en qu tipo de ambiente est
la organizacin?, qu puede hacerse para alcanzar de una mejor forma los objetivos
organizacionales en el futuro?
PLANIFICACIN OPERATIVA: La planificacin operativa consiste en formular planes a corto
plazo, que pongan de relieve las diversas partes de la organizacin. Se utiliza para describir lo que
las diversas partes de la organizacin deben hacer, para que la empresa tenga xito a corto plazo.
PLANIFICACIN OPERATIVA O ADMINISTRATIVA: Se ha definido como el diseo de un estado
futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo. El plan operativo se
diferencia de una organizacin a otra, pero en todos los casos, proporciona suficiente
documentacin y datos para ser revisados por la empresa de comercializacin y el punto de vista
financiero y que se integren en el conjunto del plan de operaciones corporativas.
PLANIFICACIN PROSPECTIVA: En la planeacin prospectiva se determina el futuro deseado y
se le disea, creativa y dinmicamente, sin considerar el pasado y el presente como trabas, y
explorar los futuros factibles y seleccionar el ms conveniente.
PLANIFICACIN ECONMICA Y SOCIAL: Puede definirse como el inventario de recursos y
necesidades y la determinacin de metas y de programas que han de ordenar esos recursos, para
atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo econmico y al mejoramiento social del pas.
43
PLANIFICACIN FSICA O TERRITORIAL: Podra ser definida como la adopcin de programas y

normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen
los agropecuarios, minerales y la energa elctrica, etc., y, adems, para el crecimiento de
ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural.
3.3.1. PASOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.

Cuando una empresa desea desarrollar su estrategia, debe realizar el proceso de planificacin
estratgica, proceso de nueve pasos.
Paso I. Identificar misin, objetivos y estrategias actuales de la organizacin. Toda organizacin
tiene una misin (aunque sta no siempre est definida). La misin es el propsito de la
organizacin y responde a la pregunta: en qu negocio o negocios estamos? Junto con la
definicin de la misin, la empresa tambin debe definir su visin, es decir, hacia dnde va o
queremos que vaya la organizacin.
Paso II. Analizar el ambiente, lo que significa, por ejemplo, que est haciendo o har la
competencia, que buscan los clientes, que se cree suceder con las variables del macroambiente,
es decir, variables econmicas, culturales, etc. Es importante conocer las tendencias que pueden
afectar para bien o mal a la organizacin.
Paso III. Identificar oportunidades o amenazas que provienen del ambiente.
Paso IV. Observar el interior de la organizacin, en qu cosas somos buenos, en cules podemos
mejorar, cmo es nuestra cadena de valor, cul es su posicin en el mercado, cules son las
estrategias que utiliza, cules han dado resultados y cules no.
Paso V. Identificar fortalezas y debilidades. La idea es encontrar la capacidad diferenciadora
respecto de la competencia, es decir, en qu somos mejores o podemos ser mejores que la
competencia.
Paso VI. Revalorar misin y visin, no es ms que replantearse, a la luz de los antecedentes
recopilados, la misin y la visin.
Paso VII. Formular estrategias. Definir qu estrategia competitiva se utilizar, liderazgo, costos,
diferenciacin o enfoque.
Paso VIII. Implementar estrategia. La implementacin de las estrategias, es el paso ms difcil al
que se enfrenta un gestor, el uso de los indicadores de gestin, disminuyen dicha dificultad.
Paso IX. Evaluar resultados.
44
Identificar Misin y
objetivos actuales de
la organizacin.
2
4
Analizar el Ambiente.
Analizar Recursos de la
organizacin.
Identificar fortalezas y
debilidades.
Identificar
oportunidades y
amenazas.
6
Revalorar Misin,
Visin y Objetivos.
7
Formular Estrategias.
Implementar
Estrategias.
Evaluar Resultados.
Fuente: Leonardo Narvez.
45
3.4. ANLISIS COMPETITIVO.

El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El
anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base
sobre la que se disear la estrategia. Para ello, deberemos conocer o intuir lo antes posible:
La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras
empresas puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos
competidores.
La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la
misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes, con independencia de la tecnologa
empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico
como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al
mismo pblico objetivo o consumidor. Por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques
temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso
de planificacin de la estrategia que vimos anteriormente, el cual responde a tres preguntas clave:
Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta, nos vemos abocados a hacer un anlisis de
la situacin que nos responde la posicin que ocupamos.
Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los
que necesitamos desplazarnos.
Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o
estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de
planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas,
debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis:
Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los
intermediarios y de los suministradores.
Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa y de los
recursos y capacidades con las que cuenta.
Del Link: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
46
3.4.1 CMO SE HACE?

El anlisis competitivo viene a aportar informacin necesaria para la planificacin estratgica y, en
general, tiene los siguientes pasos:
ESCUELA DE NEGOCIOS
Consideraciones Claves a Observar del Ambiente

Externo
Conclusiones:
Actractividad de la
industria
6
Conductores de
cambio en la
industria
5
Rasgos
econmicos
dominantes de la
industria
1
Factores clave de
xito
Fuerzas
competitivas y
fortalezas de cada
fuerza
2
4
Posicin competitiva
de los rivales.
Prediccin de los
movimientos de los
competidores
3
47
PASO1. RASGOS ECONMICOS DOMINANTES DE LA INDUSTRIA.

Cules son los rasgos econmicos dominantes de la industria?
Para dar respuesta a la interrogante es necesario analizar:
Tamao del mercado y tasa de crecimiento

Alcance de la rivalidad competitiva.
Nmero de competidores y sus tamaos relativos.
Prevalencia de integracin hacia adelante/atrs.
Barreras de entrada/salida.
Naturaleza y paso del cambio tecnolgico.
Caractersticas de los productos y clientes.
Economas de escala y efectos de la curva de experiencia.
Utilizacin de la capacidad y requerimientos de recursos.
Rentabilidad de la industria.
PASO 2. FUERZAS COMPETITIVAS Y FORTALEZAS DE CADA FUERZA.
Objetivo: Identificar:
Principales fuentes de fuerzas competitivas.
Fortalezas de estas fuerzas.
Herramientas analticas claves:
Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas
48
Cmo hacerlo?
Valorar la fortaleza de cada fuerza competitiva (Fuerte? Moderada? Dbil? ).

Rivalidad entre los competidores.
Productos sustitutos.
Potenciales entrantes.
Poder negociador de los proveedores.
Poder negociador de los compradores.
Explicar cmo cada fuerza acta para crear presin competitiva.

Decida si la competencia total es brutal, feroz, fuerte, normal/moderada, o dbil.
1. Rivalidad entre los competidores:
Usualmente es la ms poderosa de las cinco fuerzas.

Verifique cul arma de los rivales es la ms usada para conseguir posicin:
Precio.
Calidad.
Propiedades de los productos.
Servicio al cliente.
Garanta.
Publicidad/promociones.
Red de distribuidores.
Innovacin de productos.
Qu causa que la rivalidad sea fuerte?
Muchas firmas de igual tamao y capacidades.

Lento crecimiento del mercado.
Condiciones de la industria tientan a algunas firmas a ir a la ofensiva para empujar el
volumen y participacin de mercado.
Clientes tienen bajos costos para cambiarse de marca.
Una o ms firmas inician movimientos para mejorar su posicin a expensas de los rivales.
Un movimiento estratgico exitoso lleva a un gran resultado.
Es ms costoso salirse del negocio que estar en l.
Las firmas tienen diversas estrategias, prioridades corporativas, recursos, y pases de
origen.
2. Fuerza Competitiva de los entrantes potenciales.
Seriedad de la amenaza depende de:

Barreras a la entrada.
Reaccin de las firmas existentes.
Barreras existen cuando:
Recin llegados enfrentan obstculos.
Factores econmicas colocan a los potenciales entrantes en desventaja relativa a
las firmas titulares.
49
Barreras de entrada ms comunes:
Economas de escala.
Incapacidad de acceder a tecnologa especializada.
Existencia de efectos de curva de aprendizaje/experiencia.
Preferencias fuertes de marca y lealtad de cliente.
Requerimientos de capital y/u otros recursos especializados.
Desventajas en costo independientes del tamao.
Acceso a canales de distribucin.
Polticas regulatorias, tarifas, restricciones al comercio.
Amenaza de entrada es grande cuando:
Barreras a la entrada son bajas.

Tamao no es problema para los entrantes.
Titulares no estn dispuestos o incapacitados para contestar los esfuerzos de
los entrantes.
Nuevos entrantes esperan ganar atractivos beneficios.
3. Fuerza competitiva de productos sustitutos.

Sustitutos existen cuando los clientes son atrados por productos de otras industrias.
o
o
o
o
Anteojos v/s Lentes de Contacto.

Azcar v/s Endulzantes artificiales.
Plstico v/s vidrio v/s metal.
Diarios v/s TV v/s internet.
Productos sustitutos son una fuerza fuerte, cuando:
Ventas de los sustitutos crecen rpidamente.

Productores de sustitutos estn planeando nueva capacidad.
Sus beneficios crecen.
La amenaza competitiva de sustitutos es fuerte cuando ellos estn:
Fcilmente disponibles.
Con precios atractivos.
Credos que tienen propiedades comparables o mejores.
Costos de cambio de los clientes es bajo.
4. Fuerza competitiva de los proveedores.
Proveedores son una fuerte fuerza competitiva cuando:

El tem es muy importante en el costo del producto, es crucial para el proceso de
produccin o afecta significativamente la calidad de producto
Es costoso para los compradores cambiarse de proveedor.
Tienen buena reputacin y creciente demanda.
50
Pueden suministrar el componente ms barato que la propia fabricacin por los

miembros de la industria.
Ellos no tienen que luchar con sustitutos.
Las firmas comprantes no son clientes importantes.
Proveedores con una fuerza fuerte ejercern poder sobre:
Los precios cargados.

Calidad/desempeo de los temes suministrados.
Cantidad y tiempos de entrega.
5. Fuerza competitiva de los compradores.

Compradores son una fuerte fuerza competitiva cuando:
Son grandes y compran una parte importante de los productos de la industria.
Compran en grandes volmenes.
Pueden integrarse hacia atrs.
Los productos de la industria son estandarizados.
Sus costos de cambio de marca son bajos.
Pueden comprar de varios vendedores.
Compradores son una fuerte fuerza competitiva si pueden influenciar:
Precio.
Calidad.
Servicio.
Otros trminos y condiciones de venta.
Implicaciones estratgicas de las cinco fuerzas competitivas
Ambiente competitivo es inatractivo cuando:

La rivalidad es fuerte.
Barreras a la entrada son bajas.
La competencia de sustitutos es fuerte.
Proveedores y consumidores tienen un fuerte poder negociador.
Ambiente competitivos es ideal cuando:
Rivalidad es moderada.
Barreras a la entrada son altas.
No existen buenos sustitutos.
Proveedores y compradores tienen un dbil poder negociador.
51
PASO 3 POSICIN COMPETITIVA DE LOS RIVALES. PREDICCIN DE LOS MOVIMIENTOS

DE LOS COMPETIDORES.
Una tcnica para revelar las diferentes posiciones competitivas de los rivales en la industria es
el mapa de grupos estratgicos.
Un grupo estratgico est compuesto por aquellos rivales con aproximaciones competitivas
similares.
Un ejemplo, es el siguiente:
ESCUELA DE NEGOCIOS
Ejemplo: Mapa Estratgico de la Industria Minorista de Joyas
Precio / Calidad / Imagen
Alto
Pequeo
Independiente
Gremio de
Joyeros
Tiendas Nacional,
Regional, & Local Joyas Finas
Prestigio
Detallistas
Departamentalizados
Grandes
Almacenes
Cadenas
Nacionales
Joyas
Medio
Cadenas
Joyeros
Locales
Bajo
Joyeros
Crdito
Precios de
Descuento
Outlet Mall Minoristas
Joyas
Especiales
Catlogos
Showrooms
Linea completa Joyas
Venta
Limitada
Tiendas de
Descuento
Venta
Amplia
Productos / Mezcla
52
Cules son los probables movimientos estratgicos que los rivales harn prximamente?
Los mejores movimientos estratgicos de una firma son afectados por:

Las actuales estrategias de los competidores.
Las prximas acciones que tomen los competidores.
Perfilar los rivales claves implica estudiar:
Actual posicin en la industria.
Objetivos estratgicos.
Aproximaciones competitivas bsicas.
Prediciendo los movimientos de los rivales.
Analizar su actual posicin competitiva.

Examinar pronunciamientos pblicos acerca de lo que ser exitoso en la industria.
Reunir informacin privada acerca de las actuales actividades y cambios
potenciales.
Estudiar acciones pasadas y liderazgo.
Determinar quin tiene flexibilidad para hacer cambios estratgicos principales y
quin est persiguiendo la misma estrategia bsica.
PASO 4. CONDUCTORES DE CAMBIO EN LA INDUSTRIA

Qu fuerzas estn trabajando para cambiar las condiciones de la industria?
Industrias cambian porque las fuerzas estn conduciendo a los participantes a alterar sus
acciones.
Las fuerzas conductoras son la principal causa de los cambios en la industria y condiciones
competitivas.
Tipos comunes de fuerzas conductoras
Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de la industria.

Cambios en quien compra el producto y como lo usa.
Innovacin de producto.
Cambio tecnolgico e innovacin de procesos.
Innovacin de marketing.
Entrada o salida de firmas principales.
Difusin de conocimiento tcnico.
Creciente globalizacin de la industria.
Cambios en costos y eficiencia.
Mercado cambia de productos estandarizados a diferenciados (o vice versa).
Nuevas polticas regulatorias y/o legislacin gubernamental.
Cambios en aspectos sociales, actitudes y estilos de vida.
Cambios en el grado de incertidumbre y riesgo.
En este paso, adems, se debe realizar un anlisis del macroambiente:
53
Definicin: Monitoreo e interpretacin de eventos sociales, polticos, econmicos, ecolgicos y

tecnolgicos, que anuncian tendencias que podran impactar eventualmente a la industria.
Propsito: Crear conciencia en los gerentes acerca de potenciales desarrollos que podran:
PASO 5
Tener impacto importante en las condiciones de la industria.
Plantear nuevas oportunidades y amenazas.
FACTORES CLAVES DE XITO.
Cules son los factores claves para el xito competitivo?
FCE son elementos competitivos que ms afectan la habilidad de cada miembro de la

industria para prosperar en el mercado.
Elementos estratgicos especficos.
Atributos del producto.
Recursos.
Competencias.
Capacidades competitivas.
FCE hacen la diferencia entre:
Beneficios y prdidas.
xito competitivo o fracaso.
La respuesta a las siguientes preguntas precisa los FCE:
Sobre qu base eligen los clientes entre las marcas?
Qu debe hacer un vendedor para tener xito competitivo? Qu recursos y

capacidades competitivas necesita?
Qu supone para los vendedores alcanzar una ventaja competitiva sostenible?
Los FCE consisten entre 3 - 5

competitivo en una industria.
principales determinantes del xito financiero y
Ejemplo: FCE para la industria de cerveza.
Utilizacin de la capacidad de produccin -- para mantener costos de produccin bajos.
Fuerte red de distribuidores mayoristas -- para ganar acceso a los minoristas.
Publicidad inteligente -- para inducir a los bebedores a comprar una marca en particular.
Localizacin de las plantas cercano a los clientes -- mantiene bajo los costos de despacho
de los tarros vacos.
54
Habilidad para mantener los envos dentro de distancias econmicas.
Una estrategia sana comprende esfuerzos para ser competente en todos factores
clave de xito y para ser superior en, al menos, un factor.
Una herramienta muy conocida para conocer cmo est la organizacin respecto a los factores
claves de xito de una industria, es la Matriz de Perfil Competitivo.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa.
Los factores crticos para el xito en una MPC son ms amplios.
Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
Mayor debilidad.
Menor debilidad.
Menor fuerza.
Mayor fuerza.
ESCUELA DE NEGOCIOS
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
55
PASO 6. CONCLUSIONES: ACTRACTIVO DE LA INDUSTRIA.

OBJETIVO: Concluir si la industria y ambiente competitivo es atractivo o inatractivo, ambos, en el
corto y largo plazo, para ganar buenos beneficios.
PRINCIPIO: Una firma bien ubicada en una industria no atractiva puede, bajo ciertas condiciones,
ganar inusuales buenos beneficios.
Cosas que considerar en la valoracin del atractivo de la Industria:
Tamao del mercado y tasa de crecimiento potencial.
Si las condiciones competitivas llevan a elevar o reducir la rentabilidad de la industria.
Las fuerzas competitivas se debilitan o fortalecen.
Si la industria ser impactada favorablemente o desfavorablemente por las fuerzas

conductoras.
Potencial de entrada/salida de firmas grandes.
Estabilidad//dependencia de la demanda.
Severidad de los problemas que encara la industria.
Grado de riesgo e incerteza en el futuro de la industria.
56
3.5 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.

Una vez que la organizacin ha realizado el anlisis de perfil competitivo y revalorizado su misin,
visin y objetivos, adems de determinar si posee o no una ventaja competitiva, est en
condiciones de decidir las estrategias a utilizar. Entre las ms utilizadas son las estrategias
competitivas de Michel Porter.
Estrategias genricas de Michael Porter
Las estrategias genricas de Michael Porter son:
Liderazgo en costos:
Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los consumidores de
determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr
diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una
marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociacin
considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a travs de Economas de Escala, y de
Curvas de Aprendizaje.
Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado
de la curva de experiencia.
Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas, era el
tema central de la estrategia. Por lo tanto, la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante
una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de
costos y, muy particularmente, de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y
constante.
Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las
reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y, en general, en cada
rea de la operacin de la empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas.
En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se
erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente
eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las
presiones competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de
mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor
ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra
exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de
productos.
Productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms
57
grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una
estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta,
precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el
mercado. Por aquella poca, la estrategias de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito
de compaas como: Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
Diferenciacin:
Una estrategia de diferenciacin se plantea cuando se introducen en los productos o servicios
caractersticas distintas a los de la competencia. La estrategia de Diferenciacin slo se debe
seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efectos de
determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular,
que incluya los atributos deseados.
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la
industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia, debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor
sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas
como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al
cliente.
Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no
se daba en todas las industrias y haba negocios que podan competir con costos bajos y precios
comparables a los de la competencia.
Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin
fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca) y Coleman (tecnologa), entre muchas.
Enfoque:
La estrategia de Enfoque o de alta segmentacin se implementa cuando las organizaciones
atienden a mercados muy segmentados y, generalmente, pequeos en comparacin con el
mercado de la industria. Las empresas orientadas a estrategias de Enfoque buscan descubrir y
atacar mercados nicho a los cuales puedan servir eficientemente, utilizando una estrategia de
liderazgo en costo o una estrategia de Diferenciacin.
La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido,
en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura.
Las tres estrategias genricas de Porter son alternativas, maneras viables

de enfrentar a las fuerzas competitivas.
58
Actividades IV. Responda las siguientes preguntas:
1. Es industria de base o pesada.

a) Alimentacin y bebidas.
b) Astilleros.
c) Petroqumica.
d) Informtica y telecomunicaciones.
2. Si en un mercado o industria las barreras de entradas son altas, puedo esperar que:
a) Pocas empresas quieran entrar a competir.
b) Slo si el mercado o industria es muy rentable entrarn.
c) Si entran competidores, estos sern muy poderosos.
d) Todas las anteriores.
3. Si los productos sustitutos son de buena calidad y sus precios bajos, puedo deducir:
a) Que a mi producto esto no le afectar.
b) La tasa de cambio de consumidores es baja.
c) La industria es muy atractiva para invertir.
4. Cundo se utiliza el anlisis de la cinco fuerzas de Porter?
a) Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
b) Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria y/o cul es tu
posicin en ella.
c) Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean descriptivas y te
hagan mejorarla.
II. Analice y Responda.

La industria de telefona celular de un pas en los ltimos tres aos ha presentado una creciente
cada en sus ventas. Esta industria est conformada, principalmente, por cuatro empresas: A, B, C
y D, siendo A y B las que ostentan una imagen mejor posicionada, adems, son las que ofrecen
mejores precios y calidad, tambin tienen una mayor variedad de productos. Todas las empresas
participantes en esta industria han logrado un importante desarrollo en su economa de escala,
tambin su experiencia en este mercado data de aos de antigedad. Las ventas del ltimo ao
han sido de $ 1.000 millones. El 35% de las ventas las realiz la empresa A; 33% la empresa B y el
resto se lo reparten la Empresa C y D, en partes iguales. Hoy, una empresa nueva quiere entrar en
este mercado y le han encargado a usted que revise la viabilidad de esto.
a) Construya un mapa estratgico de la industria y explique los resultados.
b) Construya una matriz BCG de la industria y explique los resultados.
c) Explique cmo construira una Matriz de Perfil competitivo para esta industria (paso
a paso, con por lo menos tres factores).
d) Qu recomendara usted a la empresa que quiere entrar en el mercado? Justifique
su respuesta.
59
Respuestas
1. a
2. d
3. b
4. d
a) Construya un mapa estratgico de la industria y explique los resultados.

Alto
Precio

Calidad
Medio
Imagen
Bajo
C
Alto
Medio
D
Bajo
Diversidad de Producto
Este sera el mapa estratgico. Ahora bien, los mapas estratgicos nos ayudan para
identificar nuestra posicin en un industria y, principalmente, a identificar nuestros
competidores. Desde este punto de vista, puedo sealar que las empresas mejor
posicionadas son A y B. Adems, puedo decir que ellas compiten entre s. Por otro lado, C
y D son competidoras entre s.
b) Construya una matriz BCG de la industria y explique los resultados.
La matriz BCG se construye desde dos variables, en eje de la Y est el crecimiento de la

industria; en eje X, la participacin de mercado. En clase y para el trabajo indique que si el
crecimiento de la industria era superior a un 10%, entonces consideramos un alto
crecimiento, por el contrario, si era bajo el 10%, entonces es un crecimiento bajo. Por otro
lado, si la participacin del mercado es superior al 15%, entonces es una participacin alta,
y bajo el 15%, entonces es una participacin baja.
Aclarado lo anterior, puedo decir que, segn el caso, las ventas no han estado creciendo
en los ltimos tres aos, por tanto, tenemos que el crecimiento de la industria es bajo. Por
60
otro lado, todas las empresas superan el 15% de participacin: A (35 %), B (33%), C y D
(16%). Es decir, todas las empresas se encuentran en el cuadrante Vaca. Ahora bien, la
matriz BCG no muestra cuales son las estrategias que debiera utilizar dependiendo del
cuadrante en el cual esto. Si estoy en interrogante, debiera buscar pasar a la estrella,
tratando de incrementar mi participacin. Cmo? Bueno, con estrategias intensivas de
crecimiento. Si estoy en cuadrante estrella, debiera intentar consolidar mi posicin para
que cuando bajen las ventas de la industria, estar en Vaca. Cmo? Bueno,
diferencindome, para posicionarme en la mente de los consumidores. Si estoy en Vaca,
de cuidar mi posicin, ofreciendo mayor elementos diferenciadores y, por ltimo, si soy
perro, debiera plantearme la posibilidad de salir de la industria con estrategias defensivas.
c) Explique cmo construira una Matriz de Perfil competitivo para esta industria (paso a
paso con por lo menos tres factores).
La Matriz de Perfil Competitivo se construye:
1 Identificando quienes son mis competidores.
2 Identificar los factores claves de xito. Para este caso, pueden ser la imagen, el precio y
la calidad.
3 Se debe ponderar cada uno de los factores, en cuanto a su importancia, por ejemplo,
precio 0,40; calidad 0,35; e imagen 0,25.
4 Luego construyo la matriz donde aparecen las empresas de la industria y califico a cada
empresa, segn como responden a estos factores. La calificacin puede ser, segn la
siguiente escala: 1, mayor debilidad; 2, menor debilidad; 3, menor fuerza; y 4, mayor
fuerza.
5 Sumo los puntajes ponderados obtenidos por cada empresa y verifico -y esto es
importante- cules son las empresas que responden de mejor manera a los factores claves
de xito.
Si se dibuja la tabla obtienen el puntaje mximo.
d) Qu recomendara usted a la empresa que quiere entrar en el mercado? Justifique su
respuesta.
Como es una industria que est en declive (ventas han cado) y tiene a sus cuatro participantes
posicionadas como vacas, y las barreras de entrada son altas (economa de escala, curva de
aprendizaje), le recomendara no entrar a esta industria, pensando en que si lo hace, debera
invertir muchos recursos para quitar mercado a las que estn.
61
Referencias Bibliogrficas
SAPAG, Nassir y SAPAG, Reinaldo. Preparacin y Evaluacin de Proyectos. Mxico DF.,

Mcgraw Hill, 2003.
HERNANDEZ, FERNANDEZ-COLLAO & BAPTISTA, Metodologa de la Investigacin.

Mxico D.F., McGraw Hill 2006.
JOHANSEN, Bertoglio Oscar. Introduccin a la Teora General de Sistemas. Mxico DF.,

Limusa, 2005.
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin: Una Perspectiva Global. Mxico

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ROBBINS, Stephen y CENZO, David. Fundamentos de Administracin: Conceptos y

Aplicacin. Mxico DF., Pretice-Hall, 1996.
HAX, Arnold y MAJLUF Nicols. Gestin de Empresa: con una visin estratgica. Santiago,
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FRANKLIN, Enrique Benjamn. Organizacin de Empresas. Mxico D.F., McGraw Hill,

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GARCIA, Mara. La importancia de la evaluacin del desempeo. Revista proyecciones.

Ao 2, Nmero 9, Febrero-Marzo, 2001.
LINKOGRAFA
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http://www.monografias.com/trabajos14/datos/datos.shtml#ixzz3JvteENhO
http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de%20gestion.pdf.
http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-del-desempenio/administracion-deldesempenio.shtml
http://www.sofofa.cl/mantenedor/detalle.asp?p=30&s=3060&n=15436
http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
62

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Direccin de Desarrollo Curricular y Evaluacin

MDULO: TALLER DE ADMINISTRACIN Y GESTIN DE EMPRESAS

1.1 CARACTERSTICAS Y PROPIEDADES DE UNA EMPRESA COMO SISTEMA.

Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactan entre

Mantienen una integridad.

Una forma de entender esta idea se representa en la figura 1:

1.2.1.- LA EMPRESA Y SUS SUBSISTEMAS.

Sistemas administrativos de apoyo.

reas funcionales como:

El Microambiente es aqul que afecta a la empresa considerada, de una forma ms directa,

Fuente: Profesor Dr. Juan J. Lopez Gracia

De lo expuesto hasta ahora podemos concluir:

Las empresas son sistemas abiertos, en constante dinamismo.

Ordenes de Com pra

Fuente: Docente Leonardo Narvez Santoro.

1.3.- ADMINISTRACION Y GESTIN.

Es importante precisar que el termino gestin de empresas ha venido a reemplazar, o ms bien

Por qu es importante este nuevo concepto en el mundo actual?

que los lderes de la misma estn, constantemente, atentos a redireccionar el rumbo de la

1.3.2 LOS MODELOS DE GESTIN MS UTILIZADOS.

1.4 LA GESTION POR PROCESOS.

b) Proceso departamental o unifuncional: Aquel llevado a cabo por un solo departamento.

Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo.

Identificar quin lo emplear y cmo.

Establecer el nivel de detalle requerido.

Determinar los lmites del proceso a describir.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso

Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin.

Identificar y listar los puntos de decisin.

Construir el diagrama respetando

2. Diagrame un proceso de una empresa a eleccin, justificando la opcin de la norma a

En este caso se ha elegido el proceso de recepcin de mercaderas, se seleccin la norma ASME,

Unidad 2: Herramientas de anlisis de gestin de empresas.

La importancia de los datos est en su capacidad de asociarse dentro de un contexto, para

2.1 INDICADOR DE GESTIN.

2.1.2 INDICADORES DE GESTIN. CONTROL?

El desempeo es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto

Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeo, a travs de

Los indicadores de gestin son:

Ventajas para la organizacin por implementar indicadores de gestin.

2.2. BALANCED SCORECARD

prctica de administracin, debido a la posibilidad que ofrece de traducir las estrategias

2.3. TIPOS DE INDICADORES.

2.3.1 INDICADORES DE EFICACIA Y EFECTIVIDAD.

Efectividad: Puntaje de Eficiencia +Puntaje de Eficacia /2 /Mximo Puntaje

Movilidad de los inventarios

Importancia de los suministros

Rotacin de crditos pasivos

Plazo medio de crditos pasivos

INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA

Indicador punto de equilibrio

Indicador de poltica financiera

2.3.5 METODOLOGA PARA LA CONSTRUCCIN DE LOS INDICADORES.

A continuacin se muestra la metodologa general, para el establecimiento de indicadores de

Nivel de Aprobacin de Pruebas. = (Total Personas que aprobaron pruebas)

2.3.9. POTENCIALES DIFICULTADES EN LA ELABORACIN DE INDICADORES.

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Focalizarse en los objetivos clave de la

Focalizacin en metas de corto plazo a

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La falta de conocimiento de las medidas de