Podręcznik Zarządzania Projektami Miękkimi (2006)

PODRCZNIK
ZARZDZANIA
PROJEKTAMI MIKKIMI
W KONTEKCIE
EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU SPOECZNEGO
Publikacja wspfinansowana ze rodkw Unii Europejskiej

w ramach programu PHARE
P ODRCZNIK
Z ARZDZANIA
P ROJEKTAMI M IKKIMI
W KONTEKCIE
EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU SPOECZNEGO
Ministerstwo Rozwoju Regionalnego

Warszawa 2006
Podrcznik zarzdzania projektami mikkimi w kontekcie Europejskiego

Funduszu Spoecznego opracowany zosta przez firm Eficom Sp. z o. o.,
zesp redakcyjny w skadzie:
Magorzata Bonikowska
Bartosz Grucza
Marcin Majewski
Monika Maek
Wydawca: Ministerstwo Rozwoju Regionalnego

Departament Zarzdzania
Europejskim Funduszem Spoecznym
www.efs.gov.pl
Wszelkie treci zawarte w niniejszej publikacji nie odzwierciedlaj stanowiska Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, a stanowi opini jej autorw.
Podrcznik zarzdzania projektami mikkimi nie ma charakteru
formalnej instrukcji wnioskowania o dofinansowanie projektu i realizacji
projektw wspfinansowanych z Europejskiego Funduszu Spoecznego
w Polsce, a jedynie stanowi pomoc i wskazwki przy zarzdzaniu projektami.
Projekt graficzny, skad, druk i oprawa: Naj-Comp S. J.
ISBN: 83-60047-18-9
Copyright by Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, 2006
SPIS TRECI
Spis treci:
Wstp
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Wprowadzenie do zarzdzania projektami
. . . . . 7
Cz. I Tworzenie projektu (faza formuowania)

1. Jak si zabra do realizacji projektu? (idea)
. . 11
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2. Co chcemy zrobi i po co ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
a) Cele nadrzdne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
b) Wstpny opis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
c) Cele bezporednie projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
d) Dodatkowe cele sponsora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3. Dlaczego chcemy realizowa nasz projekt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4. Do kogo adresowane s dziaania? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
a) Jak okreli odbiorcw? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
b) Skd pozyska uczestnikw projektu? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5. Kto i jak bdzie realizowa projekt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
a) Samodzielnie czy z kim? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
b) Zesp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
c) Struktura organizacyjna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
6. Ile to bdzie trwao ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
a) Wykres Gantta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
b) Kamienie milowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
7. Ile to bdzie kosztowao ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
a) Monta finansowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
b) Budetowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
c) Koszty kwalifikowalne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
8. Skd bdziemy wiedzie, e nam si udao ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
a) Wskaniki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
b) Weryfikacja wskanikw (mierzenie efektywnoci) . . . . . . . . . . . . 64
3
SPIS TRECI
9. Co moe nam przeszkodzi ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

a) Analiza SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
b) Analiza ryzyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Cz. II weryfikacja projektu . . . . . . . . . . . . . . . 75

1. Analiza interesariuszy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
2. Analiza problemw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
a) Burza mzgw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
b) Technika 635 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3. Analiza celw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4. Analiza strategii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
5. Matryca logiczna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Cz. III realizacja projektu

1.
2.
3.
4.
5.
. . . . . . . . . . . . . . . 95
Dokonywanie zmian w projekcie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Zarzdzanie finansowe projektem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Kontrola finansowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Monitoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Ewaluacja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
a) Co to jest ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
b) Typy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
c) Przygotowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
d) Metodologia ewaluacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
d.1) Metody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
d.2) Przykad doboru metod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
e) Wyniki ewaluacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
WSTP
WSTP
Unia Europejska nie narzuca projektodawcom jednej konkretnej metody
opracowywania i zarzdzania zgaszanymi przez nich przedsiwziciami.
Jednak stworzenie projektu zgodnie z okrelonymi zasadami metodycznymi
jest zawsze lepiej oceniane, zmniejsza bowiem ryzyko niepowodzenia.
Celem niniejszego podrcznika jest przygotowanie czytelnika do opracowywania i zarzdzania projektami wspfinansowanymi z Europejskiego Funduszu Spoecznego. Fundusz wspiera przedsiwzicia mikkie, czyli akcje
spoeczne, cykle szkoleniowe, dziaania edukacyjno-badawcze i doradcze itp.
Jest to specyficzna i trudna grupa projektw, wymagajca innego podejcia
ni to, ktre sprawdza si przy przedsiwziciach twardych, inwestycyjnych, takich jak zakup rodkw trwaych, budowa drogi czy opracowanie
kompleksowego systemu bazodanowego.
Wanie temu podejciu autorzy podrcznika powicili najwicej uwagi. Obszerna cz praktyczna polega na przygotowywaniu wsplnie z czytelnikami projektu szkoleniowego. Uyto w niej fragmenty wniosku rzeczywicie zoonego do Dziaania 2.1 Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego (ZPORR), zrealizowanego i rozliczonego poprawnie. Projekt dotyczy agroturystyki jako alternatywnego rda dochodu na obszarach wiejskich, a oferuje szkolenia zawodowe dla modych rolnikw. W podrczniku, gwne przedsiwzicie jest uzupeniane dwoma
innymi przykadami poprawnym i zawierajcym bdy. Pierwszy to cykl
studiw podyplomowych dla pracownikw przedsibiorstw przedsiwzicie skomplikowane i wysokobudetowe, realizowane obecnie w ramach
Dziaania 2.3 Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwj Zasobw
Ludzkich (SPO RZL). Drugi to szkolenia informatyczne dla kobiet, wniosek zoony do Dziaania 1.6 SPO RZL i odrzucony na etapie oceny merytorycznej. Sporadycznie autorzy skorzystali take z kilku innych przykadw wnioskw opracowanych przez inne instytucje: urzdy miast, powiatowe urzdy pracy.
Rozdziaom towarzysz uzupenienia teoretyczne na temat kluczowych zagadnie, najczciej w postaci ramek i porad na marginesie gwnego tekstu.
WSTP
Na kocu podrozdziau o zamwieniach publicznych umieszczono take odpowiedzi na pytania zadawane przez piszcych projekty.
Autorami niniejszej publikacji s eksperci zajmujcy si problematyka zarzdzania projektami europejskimi zarwno od strony teoretycznej, jak i praktycznej, majcy za sob wiele przygotowanych i zrealizowanych przedsiwzi wspfinansowanych ze rodkw Unii Europejskiej.
Autorzy dzikuj za konsultacje merytoryczne niniejszego podrcznika oraz
udostpnienie przykadw projektw przeznaczonych do wspfinansowania
z Europejskiego Funduszu Spoecznego nastpujcym instytucjom:
1. Ekspert Sitr sp. z o.o. w Koszalinie
2. Stowarzyszenie Edukacja dla Przedsibiorczoci w Krakowie
3. Stowarzyszenie Wspierania Inicjatyw Gospodarczych DELTA PARTNER
w Cieszynie
4. Midzynarodowe Stowarzyszenie Pracownikw Instytucji Rynkw Pracy
Agencja Promocji Zawodowej Kobiet w Gdasku
5. Wysza Szkoa Informatyki i Zarzdzania w Rzeszowie
6. Powiatowy Urzd Pracy w Katowicach
7. Urzd Miasta Warszawy
WPROWADZENIE
WPROWADZENIE
DO ZARZDZANIA PROJEKTAMI
Wszyscy wiemy, e wcielenie w ycie nawet najlepszych pomysw nie jest
proste i napotyka wiele przeszkd. Jeli takie pomysy s dodatkowo wspfinansowane lub cakowicie finansowane ze rodkw publicznych, pojawia
si pytanie, jak sprawi, aby byy dobrze przygotowane, przebiegay sprawnie i koczyy si sukcesem.
Spord najczstszych mankamentw przedsiwzi realizowanych przy
wsparciu rodkw publicznych wymienia si:
nieprecyzyjne planowanie,
nieczytelne wskaniki efektywnoci projektu,
niedostosowanie projektw do potrzeb odbiorcw,
sabe rozeznanie zagroe towarzyszcych realizacji projektu,
ignorowanie czynnikw wpywajcych na trwao korzyci uzyskiwanych
dziki wdroeniu projektu,
niewykorzystywanie dowiadcze wasnych i innych z realizacji podobnych przedsiwzi.
Do tej listy niedostatkw dochodz bdy popeniane podczas przygotowania
projektw, takie jak:
brak strategii,
niepena analiza sytuacji,
brak wsplnego postrzegania problemw, celw i zaoe projektu,
planowanie i wdroenie zorientowane na dziaania a nie na cel,
nieweryfikowalny wynik projektu,
podporzdkowanie projektu ramom budetowym,
niespjno dokumentw (np. wniosek i studium wykonalnoci).
Istnienie tak zasadniczych niedocigni w budowaniu projektw byo przyczyn opracowania przez Uni Europejsk metod radzenia sobie z trudnociami planowania tak, aby efekt kocowy w postaci gotowej aplikacji o wsparcie
unijne dawa nadziej nie tylko na uzyskanie dotacji, ale take na szczliwe
doprowadzenie projektu do koca i osignicie oczekiwanych skutkw.
WPROWADZENIE
Kluczowe dla skutecznego zarzdzania projektami jest zrozumienie, czym

s projekty. Projekty europejskie to zbiory czynnoci podejmowanych dla
osignicia jasno okrelonych celw w wyznaczonym czasie i przy pomocy
przeznaczonego na to budetu.1
ZAPAMITAJ!
Projekt to zorganizowany i uoony w czasie (z okrelonym pocztkiem
i kocem) cig wielu dziaa, zmierzajcy do osignicia konkretnego
i mierzalnego wyniku, adresowany do wybranych grup odbiorcw, wymagajcy zaangaowania znacznych, lecz limitowanych rodkw rzeczowych, ludzkich i finansowych.
Projekty mog by realizowane osobno lub w grupach. Grupy projektw tworz programy lub portfele projektw.2 W dziaalnoci Unii Europejskiej programy odgrywaj szczegln rol, bowiem projekty europejskie s zazwyczaj
elementami wikszych przedsiwzi, wanie programw europejskich. Programy s wiec kategori nadrzdn w stosunku do projektw, w ramach programw realizowanych jest zazwyczaj wiele projektw.
ZAPAMITAJ!
Programy to grupy powizanych ze soba projektw, realizowane w skoordynowany sposb dla osignicia wsplnego celu nadrzdnego, niemoliwego do osignicia przez poszczeglne projekty osobno.
Rozmaito programw i projektw mikkich realizowanych w naszym kraju i w caej Europie oraz skala zaangaowanych w nie rodkw powoduj, e
jednym z waniejszych problemw staje si kwestia doboru skutecznej i efektywnej metody planowania i realizacji tych przedsiwzi, czyli inaczej mwic metodyki zarzdzania projektami. Narzdziem rekomendowanym przez
Komisj Europejsk do definiowania i planowania projektw wspfinansowanych ze rodkw UE jest tzw. zarzdzanie cyklem projektu (PCM).3 Wanie
2
3
Aid Delivery Methods. Volume 1: Project Cycle Management Guidelines, European Commission, EuropeAid Cooperation Office, Brussels 2004, s. 8.
M. Trocki, B. Grucza. K. Ogonek, Zarzdzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.
Od roku 1992 Dyrektoriaty Generalne I oraz VIII (obecnie EuropeAid) Komisji Europejskiej stosuj metod PCM we wszystkich programach pomocy zewntrznej. Od pocztku lat osiemdziesitych korzystaj z niej oraz rozwijaj m. in. Bank wiatowy, niektre agendy ONZ, a take pokana liczb agend bilateralnych, np. Departament Rozwoju Midzynarodowego (DIFD) w Wielkiej
Brytanii czy Agencja Rozwoju Midzynarodowego (USAID) w Stanach Zjednoczonych.
WPROWADZENIE
ta metoda posuy nam do opracowania wraz z Pastwem przykadowego, poprawnie skonstruowanego projektu.
Cykl projektu skada si z piciu faz:
programowania,4
identyfikacji,5
formuowania,
wdraania,
ewaluacji i audytu.6
Sposb postpowania opisany w Cyklu Projektu daje podstaw do stworzenia
spjnej koncepcji przedsiwzicia i dlatego stanowi bardzo uyteczne narzdzie zarzdzania projektami. Z punku widzenia wnioskodawcw, najwaniejsze s fazy formuowania i wdraania.
ZAPAMITAJ!
Zarzdzanie cyklem projektu (ang. Project Cycle Management) to model
realizacji zoonych przedsiwzi przyjty przez Komisj Europejsk
w 1992 roku. Pozwala jasno sprecyzowa cele, zadania i efekty projektu
przy jednoczesnym zminimalizowaniu ryzyka niepowodzenia. Opiera si
na zaoeniu, e projekty maj cykliczny charakter tzn. s zamknitymi
caociami skadajcymi si z powtarzalnych faz i etapw, a wic mona znale dla nich oglne wytyczne.
Podczas fazy programowania rozpoznawane s problemy na poziomie narodowym i sektorowym

tak, by okreli obszary, ktre naley obj wsparciem poprzez projekty. Wymaga to przegldu
wskanikw spoeczno ekonomicznych, priorytetw narodowych oraz wytycznych dla programu,
z ktrego projekty maja by finansowane. Faza programowania koczy si ogaszaniem konkursw,
na ktre projektodawcy zgaszaj propozycje rozwizania problemw uznanych za istotne przez odpowiednie instytucje.
W fazie identyfikacji nastpuje selekcja zgoszonych projektw. To wymaga okrelenia potrzeb beneficjentw, ktre projekt ma zaspokaja, analizy problemw, z ktrymi stykaj si beneficjenci oraz
okrelenia moliwoci ich rozwizania.
Projekty wymagaj niezalenej oceny w ramach procesu zatwierdzania przyznania funduszy
i wsparcia. Etap oceny przedsiwzi i zawierania umw polega na wszechstronnym badaniu wniosku m. in. pod ktem zdolnoci do osignicia wytyczonych celw w ramach dostpnych zasobw.
Nastpuje te formalne zatwierdzenie wnioskw zoonych przez projektodawcw. Kade pastwo
czonkowskie stosuje wasne procedury oceny oraz wasne dokumenty przy tym wymagane. Ocena
jest dokonywana w celu akceptacji lub modyfikacji propozycji projektodawcw. Ewentualnie przeprowadzane s kolejne oceny umoliwiajce przejcie do fazy wdroenia i uzyskanie rodkw finansowych na jego realizacj.
10
TWORZENIE PROJEKTU (FAZA FORMUOWANIA)
CZ I
TWORZENIE PROJEKTU
(PF A Z A F O R M U O W A N I A )
W fazie formuowania wstpnie opisane pomysy projektw s rozwijane
w szczegowe plany i analizowane pod ktem ich wykonalnoci i trwaoci
po to, by odpowiedzie na pytanie, czy korzyci z projektu bd dla beneficjentw trwae. Do penego zdefiniowania projektu prowadz dwie fazy faza analizy i faza planowania.
Faza analizy:
analiza interesariuszy1 to identyfikacja i charakterystyka gwnych odbiorcw i uczestnikw projektu, z uwzgldnieniem problemw wymagajacych interwencji poprzez projekt,
analiza
problemw to identyfikacja kluczowych trudnoci, ktre maj
by cho czciowo rozwizane za pomoc projektu,

analiza celw to odpowied na istniejce problemy, wskazanie rodkw
prowadzcych do podanych zmian,
analiza strategii to okrelenie rnych drg osignicia powyszych celw.
Faza planowania polega na przygotowaniu nastpujcych dokumentw:
matryca logiczna to podstawowe narzdzie projektowe, pozwalajce na
precyzyjne zbudowanie struktury projektu (lub programu), sprawdzenie
jego wewntrznej logiki, sformuowanie celw i rezultatw oraz okrelenie zasobw i kosztw,
harmonogram projektu pokazuje sekwencj i zalenoci miedzy zadaniami, podaje ich czas trwania, przydziela odpowiedzialno i podkrela momenty szczeglnie istotne w projekcie,
Termin interesariusze jest polskim tumaczeniem anglojzycznego terminu stakeholders pochodzcego

od okrelenia to have a stake in, co mona przetumaczy jako mie interes w czym.
11
Cz I
plan wykorzystania zasobw zestawia zapotrzebowanie na zasoby i rodki, co pomaga stworzy spjny budet.
Pod koniec fazy formuowania propozycje projektw s weryfikowane przez
wskazane do tego instytucje i zapada decyzja o przekazaniu (lub nie) funduszy wnioskodawcom. Na kadym etapie analizuje si sytuacj. Zadania te wykonuje nasz sponsor (instytucja wdraajca), ale my rwnie mamy pewne
obowiazki. Jeli nasz projekt traci uzasadnienie, powinien zosta zmodyfikowany lub naley go przerwa.
No dobrze, ale jak zacz?
Pierwsza zasada pracy nad projektem mwi, e nie wolno zaczyna od wypeniania wniosku o dofinansowanie. Jeszcze przecie niewiele wiemy, wic nie
ma czego wpisywa do rubryk formularza. Wniosek o dofinansowanie przygotowuje si dopiero wtedy, gdy proces tworzenia projektu zosta zakoczony, nastpnie sprawdzony, skorygowany, wreszcie kiedy zostaa osignita
zgoda, co do jego ksztatu i zakresu.
Musimy wic najpierw ten projekt stworzy. W gowie, a potem na papierze.
Tak, aby potrafi wytumaczy sobie i innym o co tak naprawd nam chodzi. Wytumaczy, ale take przekona do finansowego wsparcia naszych zamierze. Moemy prbowa budowa projekt na wasn rk, ale atwiej
i szybciej jest skorzysta z istniejcej metodologii. Metoda PCM pomaga nam
tworzy projekty w sposb uporzdkowany.
Sprbujmy zrobi to razem!
1. JAK SI ZABRA DO BUDOWANIA PROJEKTU?

Zamy, e jestemy zespoem ludzi, ktrzy znaj si na prowadzeniu dziaa doradczo-szkoleniowych dla rnych odbiorcw, ze szczeglnym uwzgldnieniem rolnikw. Pracujemy w maej firmie. Dziaamy przede wszystkim na
terenach wiejskich.
Na zebraniu zespou dochodzimy do wniosku, e warto przeprowadzi kolejny cykl szkole dla rolnikw, poniewa:
a) mamy wolne moce przerobowe (nasz zesp cay czas szkoli, ale za dwa
miesice bdzie mia ju mniej pracy),
b) potrzebujemy nowych projektw (obecnie realizowane wkrtce si skocz),
12
c) szkoleni przez nas rolnicy wyraaj ch dalszego ksztacenia,

d) wiemy, e zaplanowano na dziaania szkoleniowe sporo rodkw publicznych (znamy tre programw operacyjnych),
e) nadal jest duo nie rozdysponowanych pienidzy w wybranej przez nas
szufladce (sprawdzilimy stan wydatkowania rodkw z funduszy
strukturalnych).2
ZAPAMITAJ!
Programy operacyjne (horyzontalne lub regionalne) to plany podziau
rodkw przyznanych krajowi z funduszy strukturalnych na rne
priorytety i dziaania, czyli szufladki z pienidzmi przeznaczonymi z gry na okrelone cele dla okrelonych beneficjentw zarzdzane
w okrelony sposb przez okrelone instytucje.
Wanie w ten sposb zaczyna si bardzo wiele projektw. Na tym etapie
najczciej nic wicej nie wiemy, a ju na pewno nie mamy jasnego obrazu
caego przedsiwzicia. Nastpny krok to dokadne przestudiowanie opisu
warunkw przyznawania rodkw w wybranym przez nas konkursie.3 Jest
to niezbdne, aby mc si dopasowa do stawianych przez publicznego
sponsora zada.
Przeczytalimy, e wybrana przez nas szufladka jest przeznaczona na
wspieranie projektw, ktrych celem jest przygotowanie rolnikw do dziaalnoci pozarolniczej tak, aby mieli alternatywne rdo utrzymania.
Zrozumielimy, e nasze szkolenia nie mog by nastawione na uzupenianie wiedzy z zakresu prowadzenia gospodarstwa (co robimy najczciej
i co wydawao si nam najprostsze), lecz wrcz przeciwnie, musz dotyczy umiejtnoci potrzebnych rolnikom w innej ni rolnicza dziaalnoci.
Ale jakiej?
W tym momencie zaczlimy wanie budowa nasz projekt! Okazuje si, e
musimy wszystko od pocztku wymyle, i to w taki sposb, aby przekona
publicznego sponsora, e dziki naszemu dziaaniu jest szansa zrealizowania celw nadrzdnych, ktre ON sobie stawia, poprzez waciwie postawione cele, ktre MY postawimy naszemu projektowi.
2
Ministerstwo Rozwoju Regionalnego publikuje miesiczne zestawienie stanu wydatkowania rodkw

na stronach www.funduszestrukturalne.gov.pl.
W przypadku naszego przykadu chodzi o Dziaanie 2.1 Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego.
13
Cz I
Przeczytalimy take w dokumentach konkursu, ktry wybralimy, e

wspiera on projekty regionalne (a nie oglnopolskie). To zmienia nasz
percepcj skali dziaa. Z pocztku wydawao nam si, e przygotujemy
cykl szkole co najmniej w kilku wojewdztwach, ale teraz zmieniamy
zdanie. Zaproponujemy realizacj szkole tylko w naszym wojewdztwie
w zachodniopomorskim.
Teraz niezbdna okae si wiedza o regionie. Bez tego nie dopasujemy rodzaju szkole do odbiorcw. Skd j czerpa? Ze stron internetowych urzdu wojewdzkiego i marszakowskiego, ze statystyk GUS, ze strategii rozwoju wojewdztwa (kade wojewdztwo tak ma) oraz ze wszelkich innych dokumentw i opracowa, do ktrych moemy dotrze.
Zauwaylimy, e na pnocnym zachodzie Polski jest bardzo wysokie bezrobocie, a z drugiej strony tereny te wietnie nadaj si do rozwijania turystyki (morze, jeziora, wiee powietrze, lasy, ryby). Skoro tak, to moe warto postawi na
agroturystyk? To wydaje si rozsdne zwaywszy, e rolnicy z naszego wojewdztwa s czsto w posiadaniu terenw, ktre a prosz si o wykorzystanie
pod tym ktem.
A wic zapisujemy na razie na roboczo, cay czas nie dotykajc formularza
wniosku: zamierzamy przeprowadzi seri szkole dla rolnikw z wojewdztwa zachodniopomorskiego, ktre pomog im rozpocz prowadzenie dziaalnoci agroturystycznej.
To jest tylko idea projektu, teraz trzeba przystpi do jego bardziej szczegowego definiowania.
IDEA PROJEKTU CYKL STUDIW PODYPLOMOWYCH

Wiele uczelni wyszych w Polsce prowadzi studia podyplomowe, na ktre zapisuj si take pracownicy przedsibiorstw. Gwn barier w rekrutacji jest cena. Kilka uczelni z rnych regionw kraju postanowio
poczy siy i przygotowa wsplny projekt obejmujcy cykl studiw
podyplomowych dla pracownikw firm dotyczcy rnych dziedzin zarzdzania po to, aby stworzy odpowiednio skrojony pakiet za mniejsze pienidze.
14
IDEA PROJEKTU SZKOLENIA KOMPUTEROWE

DLA KOBIET
Jedn z barier na rynku pracy jest nieznajomo komputera. Komputer
staje si istotny take w pracy biurowej, sekretarskiej, chtnie podejmowanej przez kobiety. Jedna z firm szkoleniowych zaproponowaa uczenie
kobiet bezrobotnych posugiwania si komputerem i podstawowym
oprogramowaniem.
Ju teraz warto sobie uwiadomi, e aby pozyska unijne wsparcie nie wystarczy mie ch dziaania, lecz trzeba jeszcze udowodni sponsorowi publicznemu, e to co proponujemy ma sens, jest przemylane i przyniesie korzyci nie tylko nam.
EKSPERT radzi:
Zanim zaczniesz wypenia wniosek o dofinansowanie, musisz umie odpowiedzie na nastpujce pytania:
co chcesz zrobi i po co? (opis projektu z podziaem na cele, dziaania
i rezultaty),
dlaczego warto si tego podj? (uzasadnienie),
dla kogo s przeznaczone te dziaania? (odbiorcy czyli beneficjenci
ostateczni),
jak ma wyglda organizacja prac? (zarzdzanie),
kto jest potrzebny do zrealizowania zaplanowanych zada? (zesp),
ile to bdzie kosztowao i jak to chcesz sfinansowa? (budet),
co chcesz osign i jak to sprawdzisz? (wskaniki, monitoring i ewaluacja),
co moe Ci przeszkodzi w realizacji projektu? (ryzyka).
Nastpnym krokiem bdzie zdefiniowanie szczegw projektu tak, aby

z idei wyoni si jasny i klarowny obraz tego, co zamierzamy zrobi.
2. CO CHCEMY ZROBI I PO CO?

Warto pamita, e rodki unijne to rodki celowe, czyli mona je przeznacza jedynie na cele z gry okrelone przez instytucje planujce podzia pienidzy. Te cele s odpowiedzi na problemy spoeczne, z ktrymi kraj (re-
15
Cz I
gion) si zmaga.4 Trzeba w tym miejscu zwrci uwag na wane rozrnienie. Szkolenia, ktre chcemy przeprowadzi nie s celem w naszym projekcie, lecz jedynie rodkiem do realizacji celw. Utosamianie rodka z celem
to bd, pojawiajcy si w wielu projektach.
Warto take pamita, e cele powinny spenia kryteria SMART, czyli by:
konkretne i proste (S Specific, Simple),
mierzalne ilociowo (M Measurable),
mierzalne jakociowo (A Assesable),
realne do osignicia (R Realistic),
okrelone w czasie (T Time-bound).
A) CELE NADRZDNE PROJEKTU

Z punktu widzenia planowania przez pastwo pomocy finansowej, wszystkie rozdysponowane rodki powinny cznie (ale te kady z osobna...) posuy wprowadzeniu polityki podanej w danym sektorze, co z kolei powinno doprowadzi do zmian strukturalnych, takich jak struktura zatrudnienia, struktura gospodarcza, administracyjna kraju. Dlatego wanie fundusze, ktrymi si interesujemy, nazywa si funduszami strukturalnymi. W przypadku wybranej przez nas szufladki polityka pastwa
zmierza do zmniejszenia iloci osb pracujcych w rolnictwie (jest to konieczne ze wzgldu na bardzo wysoki, prawie 30% wskanik zatrudnienia
w tym sektorze, podczas gdy europejska rednia wynosi tylko kilka procent). Dlatego dziaania wnioskodawcw aplikujcych do tego konkursu
powinny pomc rolnikom w zdobyciu wiedzy potrzebnej do podjcia innej
dziaalnoci ni rolnicza.
Okrelajc cele nadrzdne projektu, trzeba odwoa si do celw programu,
w ramach ktrego projekt moe by dofinansowany. S one wyranie przedstawione w opisie konkursu i w odpowiednich dokumentach programowych
(m. in. w Programie Operacyjnym).
Podstawowe zasady programowania zgodnie z wytycznymi EuropeAid to:

uwzgldnienie problemu walki z bied,
poczenie obszarw strategii,
wyczerpujca analiza kraju / regionu,
koncentracja na podstawowych priorytetach UE,
uwzgldnienie problemw przekrojowych i pozostaych aspektw polityki rozwoju UE,
sprzenie zwrotne podejmowanych dziaa,
koncentracja na efektach,
otwarte partnerstwo.
16
Signijmy wic po te zapisy, aby sformuowa cele w naszym projekcie szkoleniowym:

Celem (nadrzdnym) projektu bdzie zwikszenie mobilnoci zawodowej
mieszkacw wsi (cytat zaczerpnlimy z programu operacyjnego) zainteresowanych podjciem dodatkowej dziaalnoci w formie prowadzenia gospodarstw agroturystycznych.
INNY PRZYKAD STUDIA PODYPLOMOWE

Gwnym celem jest wsppraca przy realizacji przedsiwzi zmierzajcych do wspierania szeroko rozumianej przedsibiorczoci, a w tym
konkretnym przypadku, do wsplnego przygotowania i realizacji oglnopolskiej sieci studiw podyplomowych, z myl o poprawie zdolnoci adaptacyjnych przedsibiorstw i ich pracownikw jako
warunku koniecznego wzrostu konkurencyjnoci przedsibiorstw przede wszystkim poprzez podnoszenie kwalifikacji
i kompetencji przedsibiorcw, kadr zarzdzajcych oraz pracownikw przedsibiorstw.
INNY PRZYKAD SZKOLENIA KOMPUTEROWE

DLA KOBIET
Celem projektu jest podniesienie kwalifikacji zawodowych kobiet poprzez nabycie nowej umiejtnoci, jak jest obsuga komputera.
Nastpnym krokiem jest okrelenie celw bezporednich naszych dziaa,
inaczej zwanych celami szczegowymi. Jest to zadanie nieco trudniejsze,
poniewa zaley od charakteru projektu, a projekty mog by przecie bardzo rne. Trzeba pamita, e nie formuuje si celw abstrakcyjnie, w oderwaniu od planowanego przedsiwzicia, lecz wrcz przeciwnie, w cisym
z nim zwizku. Powinnimy dy do tego, aby kady projekt realizowa
dobrze, tanio i szybko. A wic trzy podstawowe czynniki wpywajce na
cele bezporednie projektu to rezultat, koszt i czas.
ZAPAMITAJ!
Elementy okrelajce szczegowe cele projektu to:
doskonao rezultatw (ang. performance),
koszty realizacji (ang. cost),
czas realizacji (ang. time).
17
Cz I
Rysunek: Elementy celw projektw5

Doskonao
rezultatw
projektu
(zrobi dobrze)
Zakres
projektu
Wyznaczony
okres
realizacji
(zrobi na czas)
Limit kosztw
projektu
(zrobi po
kosztach)
B) WSTPNY OPIS PROJEKTU

Skoro nie moemy prawidowo zdefiniowa celw szczegowych bez jednoczesnego, choby wstpnego okrelenia budetu i ram czasowych projektu,
musimy si zastanowi, co konkretnie chcemy zrobi, w jakim czasie i ile to
bdzie kosztowao. Nie chodzi tu jeszcze o szczegowy budet i harmonogram, lecz o przymiark do wyznaczenia naszemu projektowi jakiej skali.
Skala pozwala nam wyobrazi sobie, ile wysiku bdziemy musieli w projekt woy i czy jestemy w stanie go zrealizowa.
Ze wzgldu na skal projektw realizowanych w ramach Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwj Zasobw Ludzkich mona je podzieli na:6
projekty lokalne,
projekty ponadlokalne realizowane na terenie jednego lub kilku powiatw,
projekty regionalne realizowane na terenie jednego wojewdztwa,
projekty ponadregionalne realizowane na terenie wicej ni jednego wojewdztwa,
projekty oglnopolskie.
W praktyce w pierwszym roku funkcjonowania funduszy strukturalnych
w Polsce najwicej zgoszono projektw lokalnych (a 75%).7
5
6
rdo: M. Trocki, B. Grucza, Zarzdzanie projektem europejskim, PWE, Warszawa, 2006.

Charakterystyka projektw szkoleniowych realizowanych w ramach Priorytetu I i II Sektorowego
Programu Operacyjnego Rozwj Zasobw Ludzkich, Warszawa, sierpie 2005, str. 5.
Jw. Str. 6
18
W przypadku planowanych przez nas szkole dla rolnikw pierwszym elementem limitujcym jest ograniczenie si do jednego wojewdztwa (zgodnie z wytycznymi wybranego przez nas konkursu). Po zastanowieniu, postanawiamy
zrealizowa projekt may, niskobudetowy, a wic skala regionalna wydaje si
nam nadal nieco za dua. W kocu decydujemy si na projekt ponadlokalny:
Projekt bdzie realizowany w 18 powiatach wojewdztwa zachodniopomorskiego: biaogardzkim, choszczeskim, drawskim, goleniowskim, gryfickim,
gryfiskim, kamieskim, koobrzeskim, koszaliskim, obeskim, myliborskim, polickim, pyrzyckim, sawieskim, stargardzkim, szczecinieckim, widwiskim, waeckim. Zostan one podzielone na 6 regionw.
Jednoczenie postanawiamy prowadzi szkolenia wasnymi siami. W skali
ponadlokalnej jest to cakowicie realne, a chodzi przecie o maksymalne wykorzystanie naszych wasnych zasobw. Z drugiej strony wiemy, e kadry,
ktrymi dysponujemy s ograniczone. Jestemy ma firm. Aby mie luz
organizacyjny i wykona wszystko dobrze, najchtniej przygotowalibymy
jedno kilkudniowe szkolenie w tygodniu lub kilka jednodniowych.
Kolejnym pytaniem jest liczba osb uczestniczcych w szkoleniach. Oczywicie, mamy ochot przeszkoli ich jak najwicej, mylimy nawet pocztkowo
o kilku tysicach. Z drugiej strony zauwaamy, e moe wcale nie by atwo
zdoby tak du liczb suchaczy, zwaszcza, e maj to by rolnicy. Po pierwsze, nie bdzie ich w naszym wojewdztwie zbyt wielu (sprawdzamy w statystykach ogln liczb zarejestrowanych gospodarstw rolnych), a jeszcze
mniej tych modych, otwartych na nowe wyzwania i w dodatku dysponujcych terenem odpowiednim do dziaalnoci agroturystycznej.
Po tej analizie ju wiemy, e lepiej nie ryzykowa zbyt wysokich liczb. Dlatego zakadamy ostronie, e zdoamy przeszkoli maksymalnie 150 rolnikw
(i ich rodziny). Uwaamy, e jeli projekt si powiedzie i bdzie wiksze zainteresowanie naszymi szkoleniami, moemy zawsze go powtrzy, natomiast
nie moemy ryzykowa, e nie spenimy zaoe projektu podstawowego
wskanika weryfikowanego w momencie rozliczania. Innymi sowy nie chcemy ryzykowa, e nie rekrutujemy zadeklarowanej liczby rolnikw, bo wtedy
bdziemy mie kopoty z uzyskaniem wypaty dotacji.
A wic rezultaty naszego projektu to:
przeszkolenie 150 rolnikw i domownikw,
opracowanie 150 sztuk materiaw szkoleniowych,
wydanie 150 zawiadcze o ukoczeniu szkolenia.
19
Cz I
To dopiero pierwsza przymiarka, wrcimy jeszcze do tego na etapie weryfikacji zaoe projektu i zamykania fazy formuowania.
Dodatkowo przypominamy sobie, e rolnicy s specyficzn grup odbiorcw, ktra nie lubi nudnych wykadw (kto lubi?) i najchtniej uczy si
przez dyskusj i podpatrywanie. Skoro wic nasze szkolenia maj mie charakter warsztatu, liczba uczestnikw w pojedynczym warsztacie nie powinna przekroczy np. 25 osb. Jeli 150 osb podzielimy na 25 (liczba osb na
1 szkoleniu) otrzymamy liczb 6 grup szkoleniowych. Jak dugo jednak zamierzamy ich uczy?
Jeli zorganizujemy 6 szkole jednodniowych, moemy zrealizowa cay
projekt w mniej ni miesic. Ale przecie nie o to nam chodzi. Jeden dzie
to za krtki czas, aby przekaza rolnikom zestaw informacji, ktre mog
im by potrzebne. Zastanawiajc si nad programem i tematami warsztatw dochodzimy do wniosku, e nie da si tego przerobi w czasie krtszym ni 3 dni. Proponujemy wic cykl 6 jednakowych szkole dla 6 rnych grup rolnikw. Kade z nich bdzie miao taki sam program i bdzie
trwao 3 dni.
Teraz pomylmy, czy jednorazowy trzydniowy kurs to jedyna rzecz, ktr
chcemy zaoferowa? Przygotowujc projekt naley pamita, e powinien on
skada si z wicej ni jednego elementu tak, aby stanowi zesp dziaa
a nie tylko pojedyncze dziaanie (szkolenie). Skoro tak, to po namyle dochodzimy do wniosku, e szkolonym przez nas rolnikom przydaoby si bardzo
zobaczy na wasne oczy, jak si tak agroturystyk realizuje. Mona wic
im zorganizowa na koniec szkolenia wizyty studyjne w istniejcych i funkcjonujcych gospodarstwach agroturystycznych na Pomorzu. Taka jednorazowa wizyta zabierze z pewnoci cay dzie. Bdziemy musieli zorganizowa ich sze, dla kadej grupy oddzielnie.
Wiemy ju wic, e zgosimy ch przeprowadzenia nastpujcych dziaa:
cykl 6 trzydniowych szkole warsztatowych,
6 jednodniowych wyjazdw studyjnych.
Podsumujmy nasz dotychczasow wiedz:
rezultaty opisuj to, co konkretnie otrzymaj uczestnicy w ramach projektu (np. liczba szkole). Powinny by odpowiedzi na zauwaone lub
zgaszane przez naszych beneficjentw zapotrzebowanie,
dziaania to poszczeglne zadania i czynnoci do wykonania w projekcie.
Pokazuj, za pomoc jakich krokw osigane bd rezultaty.
20
Teraz moemy przystpi do peniejszego opisania projektu:

Projektodawca przewiduje, e w szkoleniach udzia wemie 150 osb. Zajcia
bd miay form wykadw, warsztatw oraz jednodniowego wyjazdu studyjnego do wzorcowego gospodarstwa agroturystycznego. Szkolenia bd
obejmoway grupy 25-osobowe, co pozwoli na wikszy kontakt wykadowcy
z uczestnikami. Wszelkie wtpliwoci i pytania bd rozpatrywane indywidualnie podczas konsultacji. Taka liczba uczestnikw ma rwnie wpyw na nawizywanie kontaktw i wymian pomysw pomidzy samymi uczestnikami.
Zajcia praktyczne bd miay charakter warsztatw, ktre umoliwi aktywny udzia kadego uczestnika. Oprcz szkole bdzie rwnie zapewnione zakwaterowanie i wyywienie uczestnikw oraz zwrot kosztw podry.
OPIS PROJEKTU STUDIA PODYPLOMOWE

Jako podstawow form szkolenia w ramach przedoonej oferty wybrano studia podyplomowe. W stosunku do klasycznych szkole, ta forma
jest bardziej elastyczna i gwarantuje znacznie szerszy zakres tematyczny, a przede wszystkim kompleksowe ujcie problemu. Dodatkowo,
przez cykliczno zaj pozwala wyksztaci nawyk systematycznego
podnoszenia kwalifikacji przez uczestnikw studiw podyplomowych.
Bezporedni kontakt z wykadowcami na seminariach oraz praca dyplomowa, wykorzystywane bd do samodzielnego rozwizania przez jej
autora uczestnika studiw podyplomowych problemu nurtujcego
przedsibiorstwo. Wsplne zajcia, w tym zwaszcza seminarium dyplomowe, stanowi bd paszczyzn wymiany pogldw i dowiadcze
uczestnikw studiw. Niebagateln rol w wyborze formy ksztacenia
odegrao rwnie wieloletnie dowiadczenie Partnerw uczelni wyszych w organizacji studiw podyplomowych.
Uczelnie partnerskie wczyy do Projektu wycznie te studia podyplomowe, ktre na podstawie wasnych dowiadcze oraz przeprowadzonych bada pilotaowych ciesz si najwikszym zainteresowaniem
przedsibiorcw. Kryteria wczenia danego kierunku studiw podyplomowych do danego obszaru tematycznego to: zainteresowanie tematyk
ze strony przedsibiorstw oraz podobiestwo treci nauczania. Osignita zostaa dziki temu podejciu jednolito oferty w ramach proponowanych 9 obszarw tematycznych. Do realizacji studiw wczeni zostali najlepsi wykadowcy i eksperci, zwaszcza ci, ktrzy cile wsppracuj z przedsibiorstwami w ramach szkole, doradztwa i dziaanoci naukowo-badawczej. Projekt zakada take prowadzenie bada i analiz potrzeb szkoleniowych przedsibiorstw oraz wpywu podnoszenia
kwalifikacji na pozycj przedsibiorstwa na rynku i na jego rozwj.
21
Cz I
OPIS PROJEKTU SZKOLENIA KOMPUTEROWE

DLA KOBIET
Projektodawca przewiduje przeprowadzenie szkolenia w zakresie stosowania nowoczesnych technologii informatycznych. Kada uczestniczka
wemie udzia w szeciu 3-dniowych szkoleniach przygotowujcych do
zdania egzaminu w celu otrzymania certyfikatu ABC. Projekt bdzie realizowany na terenie woj. zachodniopomorskiego na obszarze 21 powiatw. W kadym powiecie zostanie zorganizowane szkolenie dla 15 osobowej grupy. cznie projektem objtych zostanie 315 osb.
Skoro wiemy ju co chcemy zrobi, zastanwmy si chwil nad ramami czasowymi naszego projektu. Cykl szkole zabierze 6 tygodni. Doliczmy jeszcze
1 tydzie na wizyty studyjne. Razem prawie dwa miesice. Musimy jednak
pamita, e przed rozpoczciem nauczania trenerzy bd musieli przygotowa materiay szkoleniowe (dajmy im 2 tygodnie). Zanim szkolenia rusz,
trzeba zebra uczestnikw, a to wcale nie jest atwe. Doliczmy wic 5 tygodni
na przygotowanie i realizacj kampanii rekrutacyjnej. Z kolei po wykonaniu
szkole powinnimy mie troch czasu na podsumowanie, policzenie, napisanie raportw itp. Zarezerwujmy na to dwa tygodnie. Po zebraniu wszystkiego razem okazuje si, e nasz projekt potrwa 4 miesice.
To dopiero wstpna przymiarka czasowa. W dalszej czci prac nad budowaniem projektu bdzie nas czekao opracowanie szczegowego harmonogramu.
RAMY CZASOWE PROJEKTU SZKOLENIA DLA

KOBIET
Szkolenia odbywa si bd przez 16,5 miesicy, po 1,5 miesica dla
2 grup jednoczenie, w grupach 15-osobowych, co zapewni lepszy kontakt wykadowcy z uczestnikami szkolenia oraz uatwi rozpoznanie ich
indywidualnych potrzeb. Kobiety bd uczestniczyy w szkoleniach
przez 18 dni 3 dni w tygodniu, po 20 godzin. Zajcia prowadzone bd
przez 2 trenerw, ktrzy zostan przeszkoleni przez 2 trenerw holenderskich na potrzeby realizacji projektu.
Na koniec, bardzo wstpnie oszacujmy koszty. Zaoylimy, e projekt powinien by niskobudetowy, nie tylko ze wzgldu na skal dziaa, lecz take na
22
nasze moliwoci finansowe. Jeli chcemy zrealizowa projekt sami, w oparciu o wasne zasoby, musimy sami zabezpieczy finanse projektu.
Ostronie liczc i opierajc kalkulacj na dowiadczeniu w realizacji podobnych zada przyjmijmy, e potrzebujemy co najmniej 100.000 z, aby wykona projekt (ok 25.000 PLN na miesic). To na razie wstpna przymiarka.
W momencie opracowywania budetu rozpiszemy szczegowo wszystkie
koszty i zastanowimy si nad jego poszczeglnymi elemntami.
Skoro ju wiemy, na jakich dziaaniach ma polega nasz projekt, musimy teraz postawi sobie nasze wasne, bezporednie cele.
C) CELE BEZPOREDNIE PROJEKTU

Pamitamy, e proponowane dziaania maj by rodkiem do osignicia zakadanych celw zarwno nadrzdnego (stawianego przez sponsora), jak i bezporedniego, okrelanego przez nas samych. Jaki wic cel sobie postawimy?
Najwaniejszym celem bezporednim naszego projektu powinno by podjcie przez cz rolnikw, ktrzy ukocz nasze szkolenia dziaalnoci
w agroturystyce. Dlaczego? Bo jeli si tak nie stanie, nasze szkolenia bd sztuk dla sztuki, dadz zajciem naszym trenerom i pracownikom
obsugi, ale nie przynios poytku naszym beneficjentom, nie bd wic
miay sensu w kontekcie celu gwnego jakim jest, przypomnijmy, zwikszenie mobilnoci zawodowej mieszkacw wsi zainteresowanych podjciem dodatkowej dziaalnoci w formie prowadzenia gospodarstw agroturystycznych.
EKSPERT RADZI!
Projekt wspfinansowany z EFS moe by nastawiony jedynie na cele
szkoleniowe czy doradcze (np. podniesienie kwalifikacji), jednak perspektywy znalezienia przez jego uczestnikw realnego zatrudnienia zawsze podnosz jego warto.
Agroturystyka to jednak nie wszystko. Na naszych szkoleniach rolnicy otrzymaj take inn wiedz (prowadzenie dziaalnoci gospodarczej w ogle, podstawy marketingu itp.) oraz uzyskaj z pewnoci inne umiejtnoci (wiksza pewno siebie, poprawa zdolnoci komunikacyjnych itp.)
23
Cz I
Moemy wic napisa, e cele bezporednie (szczegowe) naszego projektu

to:
podjcie dodatkowej dziaalnoci zblionej do rolnictwa (agroturystyka)
przez rolnikw z wojewdztwa zachodniopomorskiego,
pozyskanie przez rolnikw wiedzy zwizanej z prowadzeniem dziaalnoci
agroturystycznej,
uzyskanie wikszej wiedzy o prowadzeniu dziaalnoci gospodarczej,
zwikszenie zdolnoci komunikacyjnych uczestnikw szkolenia,
zwikszenie motywacji do dziaania i zaufania we wasne siy.
CELE PROJEKTU Powiatowy Urzd Pracy w Jastrzbiu Zdroju, projekt Pierwszy krok do zatrudnienia, dziaanie 1.2 RZL)
Celem [nadrzdnym] projektu jest dostosowanie ludzi modych do nowych warunkw i wymogw rynku pracy. Zasadniczo projekt przyczynia si do podniesienia poziomu przygotowania zawodowego grupy bezrobotnych w wieku 18 25 lat oraz absolwentw wszystkich typw
szk i zwikszenia zainteresowania pracodawcy zatrudnieniem tych
osb. Wrd celw czstkowych znajduj si: podniesienie umiejtnoci
i kwalifikacji, zwikszenie szans na zatrudnienie, wzmocnienie mobilnoci i elastycznoci zawodowej, pobudzenie aktywnoci zawodowej
modziey do samodzielnego poszukiwania pracy, zahamowanie odpywu z miasta ludzi modych.
D) DODATKOWE CELE SPONSORA

W okrelaniu szczegowych celw projektu naley uwzgldni typowe dla
Europejskiego Funduszu Spoecznego tzw. problemy przekrojowe, wynikajce z prowadzenia przez Uni Europejsk tzw. polityk horyzontalnych. S
to przede wszystkim:8
rwno pci (ang. gender equality) odnoszca si do rwnoci szans,
praw, podziau zasobw, korzyci oraz odpowiedzialnoci pomidzy kobietami i mczyznami w yciu prywatnym i publicznym,
trwao rodowiska (ang. environmental sustainability) rozumiana jako obowizek ochrony biologicznych i fizycznych systemw i zasobw niezbdnych do utrzymania ycia przyszych pokole,
Aid Delivery Methods. Volume 1: Project Cycle Management Guidelines, European Commission, EuropeAid Cooperation Office, Brussels 2004, s. 6.
24
budowanie spoeczestwa informacyjnego (ang. information and

communication technology ICT) oznaczajce wdraanie dziaa, ktre
jednoczenie skierowane s na podwyszenie poziomu technologicznego
poprzez doskonalenie wrd spoeczestwa umiejtnoci korzystania z nowoczesnych technik informacyjno-komunikacyjnych, aktualizowanie wiedzy o nowoczesnych formach zarzdzania i organizacji pracy lub podwyszenie poziomu edukacji spoeczestwa.
Nie powinien uzyska wsparcia finansowego ten, kto nie uwzgldnia w swoim
myleniu polityk horyzontalnych UE. Dlatego przygotowujc projekt, bez
wzgldu na to, jaki jest jego charakter, bdziemy musieli odpowiedzie na pytania dotyczce tych zagadnie. Nie mona zadeklarowa, e projekt jest niezgodny z polityk rwnoci szans lub ochrony rodowiska. Wrcz przeciwnie,
kady projekt powinien si w te polityki wpisywa. Nastrcza to wnioskodawcom wiele kopotw.
Sprawa jest prosta, gdy ubiegamy si o dotacj na dziaania nastawione na
jedn z tych kwestii (akcje popularyzujce ochron rodowiska, szkolenia dla
kobiet bezrobotnych, szkolenia komputerowe itp.). Gorzej, jeli projekt zupenie tego nie dotyczy, jak w przypadku naszych szkole dla rolnikw. Wtedy mamy dwa wyjcia: albo zadeklarowa neutralny charakter naszych
dziaa w tych dwch kwestiach (nigdy za negatywny), albo poszuka elementw, ktre mog si wpisa w cho jedn z unijnych polityk.
W przypadku budowanego przez nas projektu szkole dla rolnikw zauwaamy na przykad, e mona przygotowa do prowadzenia dziaalnoci agroturystycznej co najmniej tak sam liczb kobiet jak i mczyzn
rolnikw. Taka deklaracja wyraona w opisie projektu umoliwia wpisanie go w unijn polityk rwnoci szans. Moe by to rwnie zapewnienie, i w dostpie do szkole jednakowy dostp bd miay zarwno kobiety jak i mczyni (nie jest wymagane by w projekcie uczestniczyo tyle samo kobiet co mczyzn, a jedynie by rekrutacja nie dyskryminowaa
z uwagi na pe).
CELE SPONSORA SZKOLENIA DLA KOBIET

Poprzez realizacj projektu zapewniony zostanie rozwj spoeczestwa
informacyjnego, gdy projekt skupia si na nabyciu nowych umiejtnoci, a take podniesie poziom wyksztacenia spoeczestwa.
25
Cz I
CELE SPONSORA STUDIA PODYPLOMOWE

Zgodnie z zaleceniami Komisji Europejskiej oraz zaleceniami SPO RZL,
przy naborze uczestnikw projektu, uczestnikw studiw podyplomowych, przestrzegana bdzie zasada rwnego traktowania pci. Otwarty
dostp do kadej formy studiw oraz oglny charakter studiw podyplomowych powoduje, e uczelnie nie stosuj i nie bd stosoway adnych
preferencji w stosunku do kandydatw zainteresowanych podjciem studiw. Jedyne ograniczenia wynikaj z przepisw regulujcych moliwo
odbycia studiw podyplomowych oraz warunkw uzyskania dotacji
z EFS przez uczestnika studiw. Uczestnikami studiw podyplomowych
realizowanych w ramach projektu bd osoby posiadajce zatrudnienie
i skierowane na studia przez przedsibiorstwa, nie zachodzi zatem potrzeba stosowania preferencji ze wzgldu na sytuacj spoeczn uczestnikw projektu. Sam projekt jest neutralny dla rodowiska naturalnego.
Naley jednak pamita, e wzrost wyksztacenia powoduje wiksze zainteresowania ochron rodowiska.
CELE SPONSORA Powiatowy Urzd Pracy

w Jastrzbiu Zdroju, projekt Pierwszy krok
do zatrudnienia (Dziaanie 1.2 SPO RZL):
Projekt promuje rwno szans kobiet i mczyzn na rynku pracy i przestrzega zasady rozwoju spoeczestwa informacyjnego.
Kiedy ju wiemy co chcemy zrobi (dziaania, umieszczone w skali i ramach
czasowo-budetowych) oraz po co (cele nadrzdne, szczegowe oraz rezultaty), musimy zweryfikowa sensowno naszych zamierze. A to oznacza pytanie o uzasadnienie dla projektu. Przecie moe si okaza, e to, co zaplanowalimy nie rozwizuje adnego problemu
3. DLACZEGO CHCEMY REALIZOWA NASZ PROJEKT?

Czy istnieje zewntrzna, inna ni nasza wasna potrzeba, aby zrealizowa to, co wymylilimy? Nasze uzasadnienie powinno si odnosi do
uwarunkowa lokalnych, do problemw spoecznych, gospodarczych czy
kulturowych zdefiniowanych na poziomie sektora lub regionu. Znajdziemy te informacje w lokalnych strategiach rozwoju (miasta, powiatu, re-
26
gionu) oraz strategiach sektorowych (brany). Naley take odnosi si

do konkretnych zapisw programu operacyjnego, w ramach ktrego zosta ogoszony nasz konkurs, a take do aktualnych danych, analiz, raportw i opracowa.
PRZYKAD Powiatowy Urzd Pracy w ywcu,

projekt Powrt na rynek pracy (Dziaanie
1.2 SPO RZL):
Przy opracowaniu projektu uwzgldnione zostay zarwno zaoenia
przyjte w Strategii Rozwoju Wojewdztwa lskiego na lata 20002015 jak i w Strategii Powiatu ywieckiego.
Szukajc uzasadnienia dla projektu naley:
opisa bariery, na ktre napotykaj potencjalni uczestnicy (Beneficjenci
Ostateczni) dziaa (w naszym przypadku rolnicy z wojewdztwa zachodniopomorskiego) np. geograficzne, organizacyjne, osobiste, dotyczce
wyksztacenia, pci itp.;
wskaza w jaki sposb realizacja projektu przyczyni si do eliminacji
i przezwycienia trudnoci;
uzasadni wybr rodzaju i charakteru zaproponowanych przez nas
dziaa:
czy proponowane wsparcie ma charakter kompleksowy? na czym ta
kompleksowo polega?,
czy w projekcie bd wykorzystywane nowoczesne techniki i technologie? Jak?,
dlaczego przewiduje si realizacj szkole, a nie np. poradnictwa?,
czy proponowane dziaania maj charakter innowacyjny? Na czym on
polega?,
czy stosowane bd programy rekomendowane do takich szkole?
jaka bdzie metodologia przeprowadzania bada i ekspertyz?,
czy opracowany bdzie system zbierania i analiz danych statystycznych, ktre zostan wykorzystane w trakcie realizacji projektu?,
na czym bd polegay dziaania towarzyszce dziaaniom gwnym
projektu? (np. transport na miejsce szkolenia).
Nie powinnimy traktowa uzasadniania projektu jako sztuki dla sztuki.
To bardzo uyteczne narzdzie weryfikacji, czy to, co zaplanowalimy ma
sens. Uzasadnienie jest opisem zastanej sytuacji gospodarczo-spoecznej,
wic nie stworzymy go bez signicia do danych, statystyk i analiz.
27
Cz I
Sprbujmy wic:
Tereny wojewdztwa zachodniopomorskiego maj charakter rolniczo-przemysowy. Zgodnie ze Strategi rolnictwa i rozwoju obszarw wiejskich wojewdztwa zachodniopomorskiego w latach 2002-2015 obszary wiejskie (tereny znajdujce si poza administracyjnymi granicami miast) licz
21,5 tys. km2, co stanowi 94% oglnej powierzchni wojewdztwa. Dla wielu
rolnikw zamieszkujcych te tereny dziaalno rolnicza stanowi jedyne rdo utrzymania. Niestety dochody z prowadzenia, szczeglnie maych, indywidualnych gospodarstw rolnych s na tyle niskie, e czsto nie wystarczaj na podstawowe potrzeby yciowe. W tej sytuacji najkorzystniejsze bd
zmiany w sferze pozarolniczej, ktre porednio doprowadz do stworzenia
nowych miejsc pracy.
Takim rdem dodatkowych dochodw jest agroturystyka. Jej funkcjonowanie uzalenione jest rwnie od warunkw przyrodniczych dostp do
morza, wysoki udzia obszarw lenych i pozostaych gruntw np. wody
rdldowe. Wojewdztwo zachodniopomorskie posiada bardzo korzystne
warunki dla rozwoju agroturystyki. Mieszkacy obszarw wiejskich s czsto utwierdzeni w przekonaniu, e wszelka dziaalno pozarolnicza nie
przyniesie wymiernych korzyci. Rolnicy s peni obaw w obliczu nadmiernej biurokracji, czsto zmieniajcych si i trudnych do interpretacji przepisw prawnych czy problemw finansowych, z jakimi przychodzi si im boryka. Ograniczony dostp do informacji pogbia niech do jakiegokolwiek dziaania.
UZASADNIENIE PROJEKTU STUDIA PODYPLOMOWE

Szacuje si, i dziaalno gospodarcz prowadzi okoo 3,6 mln spord
zarejestrowanych przedsibiorstw. Jak wskazuj na to wyniki bada ankietowych, 49% respondentw bada pilotaowych wyraa opini, e integracja Polski z Uni Europejsk wymaga od nich bdzie podwyszenia kwalifikacji. 62% respondentw uwaa, e podniesienie kwalifikacji
zdecyduje o ich wasnym rozwoju, 40% respondentw jest zdecydowanych podj szkolenia w najbliszym roku, a 58%, wybierajc program
podnoszenia kwalifikacji, bdzie si kierowa zakresem tematycznym,
rang i jakoci programu. Dofinansowanie wnioskowanego projektu
pozwoli przeama istniejc barier kosztow. Wielu przedsibiorcw
traktuje szkolenia jako koszt, a nie jako inwestycj w pracownikw.
Z bada przeprowadzonych przez Instytut Zarzdzania na zlecenie Mi28
nisterstwa Gospodarki i Pracy9 wynika, e 43% respondentw za najczstszy powd niekorzystania ze szkole uwaa zbyt wysoki ich koszt.
Rwnoczenie 56% maych firm, szczeglnie nowo-powstaych deklaruje due zapotrzebowanie na szkolenia.
Realizacja wnioskowanego projektu ma szczeglne znaczenie dla sektora maych i rednich przedsibiorstw, ze wzgldu na potrzeb wzmocnienia ich potencjau realnego przystpienia do udziau w bardziej konkurencyjnej gospodarce, gospodarce opartej na wiedzy. Przeszkolenie
przedsibiorcw i ich pracownikw moe znaczco przyczyni si do stabilnego rozwoju ich firm w przyszoci. Projekt, uatwiajc transfer wiedzy midzy uniwersytetami i szkoami wyszymi a przedsibiorstwami,
moe te znaczco poprawi ich innowacyjno, zdolnoci adaptacyjne
i poziom konkurencyjnoci.
Uzasadnienie projektu jest zdefiniowaniem zauwaonych problemw. Opis
projektu powinien zawiera jak propozycj ich, choby fragmentarycznego,
rozwizania, wskazujc cele i okrelajc rodki. Tymczasem, z informacji zawartych w aplikacjach wynika czasem jednoznacznie, e piszcy nie ma
w ogle lub ma bardzo nik wiedz o problemach, na jakie napotykaj osoby, do ktrych adresuje swe dziaania. le skonstruowana relacja pomidzy
opisem projektu, a jego uzasadnieniem jest czst przyczyn odrzucania
wnioskw o dofinansowanie.
Przeledmy uzasadnienie projektu szkole komputerowych dla kobiet:
Od wielu lat zachodz zmiany w pogldach na pozycj kobiet w pracy i spoeczestwie. Niegdy przewaa pogld, e sprawy publiczne i praca s gwnie
domen mczyzn, natomiast ycie prywatne i dom kobiet. Tymczasem, wiele kobiet chce pracowa, ale niestety posiadaj zbyt niskie bd zdezaktualizowane kwalifikacje, ktre uniemoliwiaj im podjcie zatrudnienia. Obecnie
znalezienie pracy wie si z tym, i trzeba posiada wysokie kwalifikacje.
U osb bez znajomoci obsugi komputera, szansa znalezienia pracy jest o wiele mniejsza ni u osb, ktre t umiejtno posiadaj. Kobiety ze wzgldu na
stereotypowe podejcie do swojej roli czsto uwaay, i komputery s domen
mczyzn. Teraz chcc podj prac stoj przed nowym wyzwaniem, jakim
9
Materiay z Konferencji Brany Szkoleniowej, z dnia 28 czerwca 2004 r., zorganizowanej przez Instytut Zarzdzania oraz PARP., Warszawa 2004.
29
Cz I
jest dla nich podnoszenie swoich kwalifikacji m. in. poprzez nauk obsugi
komputera. Realizacja projektu ma przyczyni si do pozyskania przez nie nowej umiejtnoci, jak jest znajomo obsugi komputera, powiadczon odpowiednim certyfikatem.
Ostateczni Beneficjenci, ktrymi s kobiety bezrobotne i poszukujce pracy,
najczciej napotykaj na barier, ktra polega na nieznajomoci programw
komputerowych. Czsto zdarza si, e idc na rozmow kwalifikacyjn, gdzie
zostaj zapytane o poziom znajomoci obsugi komputera, przeywaj rozczarowanie. Kolejn barier jest wysoki koszt szkolenia-kursu komputerowego,
na ktre nie posiadaj odpowiednich rodkw finansowych. Te dwie gwne
bariery powoduj, i zniechcone kobiety przestaj poszukiwa pracy.
Realizacja projektu przyczyni si do pokonania w peni wyej wymienionych
barier, gdy szkolenie bdzie w caoci sfinansowane. Poza tym zostanie
zwrcony koszt dojazdu Beneficjentw Ostatecznych do miejsca szkolenia,
a take zostan zakupione materiay do nauki. Projektodawca zakada, e
kobiety atwiej uwierz we wasne siy i podejm prb znalezienia pracy.
Dlaczego powysze uzasadnienie, cho dugie, jest niedobre? Po pierwsze,
brak w nim jakichkolwiek danych na potwierdzenie zaprezentowanych
twierdze. Zastosowany opis jest wyrazem subiektywnych przekona wnioskodawcy, nie popartym adnym obiektywnym kryterium takim jak np. liczba kobiet pozostajca bez pracy w wojewdztwie, przyczyny tego bezrobocia,
liczba kobiet poszukiwanych na stanowiska wymagajce obsugi komputera
(np. sekretarka, recepcjonistka) itd. Bariera wymieniona jako napotykana
przez kobiety najczciej (nieznajomo programw komputerowych)
z pewnoci ni nie jest. Nie wiadomo, na jakiej podstawie wnioskodawca
twierdzi, e zniechcone kobiety przestaj poszukiwa pracy tylko dlatego,
e nie znaj komputera i nie sta ich na szkolenia informatyczne.
Mona zaoy nawet bez znajomoci danych statystycznych, e jest wiele
innych, typowo kobiecych przyczyn, dla ktrych kobiety nie podejmuj zatrudnienia. Gwne to: mae dzieci, m przeciwny pjciu ony do pracy,
brak pracodawcy w tej samej miejscowoci, brak moliwoci opuszczenia domu na duej ni kilka godzin, duga przerwa w dziaalnoci zawodowej ze
wzgldu na urodzenie dzieci. To one s istotn przeszkod, znacznie waniejsz ni nieznajomo komputerw. Wanie te charakterystyczne tylko
dla tej pci bariery (tzw. gender bariers) s gwnym powodem uruchamiania dziaa wspierajcych bezrobotne kobiety, a dofinansowywanych ze
rodkw strukturalnych.
30
Wrd najczciej wymienianych uwag do uzasadnie znajdowanych we wnioskach o dofinansowanie z Europejskiego Funduszu Spoecznego podaje si:
brak powoania si na jakiekolwiek dane dotyczce sytuacji wybranej grupy odbiorcw na rynku pracy w wojewdztwie, na terenie ktrego miaby
by realizowany projekt,
brak odniesienia do uwarunkowa lokalnych, aktualnych analiz, raportw czy opracowa,
brak jasnej, zrozumiaej informacji uzasadniajcej potrzeb realizacji projektu,
brak opisu specyficznych barier, na ktre napotykaj Beneficjenci Ostateczni,
brak uzasadnienia dla doboru proponowanych dziaa.
4. DO KOGO ADRESOWANE S DZIAANIA?

Wbrew pozorom, pytanie o grup odbiorcw naszego projektu wcale nie jest
pytaniem atwym. Przede wszystkim trzeba sobie zda spraw, e dopiero
dokadne wyobraenie sobie tej grupy Beneficjentw Ostatecznych ukierunkowuje cay projekt.
A) JAK OKRELI ODBIORCW?

Musimy opisa nie tylko, kim s odbiorcy naszych dziaa (w kocu wszystko robimy wanie dla nich), lecz take wykaza, e wybrane grupy kwalifikuj si do otrzymania pomocy. Skd to wiemy? Z zapisw programu operacyjnego i uzupenienia do programu, z ktrego finansowany jest nasz konkurs. Wymieniaj one grupy priorytetowe, do ktrych kade dziaanie jest
adresowane. Naley wybra ktr z nich, posikujc si formuami uytymi
w tych dokumentach.
W przypadku przygotowywanego przez nas projektu szkole z agroturystyki
bd to oczywicie rolnicy. To jednak zbyt oglne stwierdzenie. Sprbujmy je
uszczegowi:
Ostatecznymi Beneficjentami bd rolnicy (osoby, ktre podlegaj ubezpieczeniu w Kasie Rolniczego Ubezpieczenia Spoecznego) i domownicy z terenw
wiejskich zainteresowani podjciem dodatkowej dziaalnoci zblionej do rolnictwa. Osoby te musz posiada wyksztacenie co najmniej gimnazjalne lub
odpowiednie poziomem do starego systemu ksztacenia (podstawowe). Objci
Projektem Beneficjenci Ostateczni musz by mieszkacami wojewdztwa zachodniopomorskiego, po 25 osb z kadego regionu, z wyjtkiem powiatu
31
Cz I
grodzkiego Koszalin, powiatu grodzkiego Szczecin i powiatu grodzkiego winoujcie. W skad poszczeglnych regionw bd wchodziy trzy przylegajce
powiaty (szczegowy podzia zawiera Zacznik nr). Projekt nie obejmuje
emerytw i osb zarejestrowanych jako bezrobotne.
BENEFICJENCI OSTATECZNI Powiatowy Urzd

Pracy w ywcu, Tytu projektu: Powrt na
rynek pracy. Okres realizacji: 01.01.2005
30.06.2006
Beneficjentami Ostatecznymi projektu bd osoby dugotrwale bezrobotne, ktre maj problemy z podjciem zatrudnienia z powodu braku
kwalifikacji zawodowych, braku dowiadczenia zawodowego, a take te
ktre nie posiadaj umiejtnoci w poruszaniu si po rynku pracy. W ramach projektu zakada si objcie aktywizacj 102 osb dugotrwale bezrobotnych, ktre bd miay moliwo skorzystania z wybranego rodzaju wsparcia tj. poradnictwa zawodowego, doradztwa dla osb zamierzajcych rozpocz prowadzenie dziaalnoci gospodarczej, porednictwa
pracy, przygotowania zawodowego, prac interwencyjnych, szkolenia czy
te dotacji na podjcie dziaalnoci gospodarczej.
Trzeba jednoczenie pamita, e zgodnie z polityk rwnych szans UE, musimy pokaza, e zapewniamy rwny dostp do naszej oferty grupom sabym,
czyli osobom naraonym (z rnych powodw) na wykluczenie spoeczne, zamieszkaym na terenach wiejskich i obszarach zagroonych marginalizacj,
a take niepenosprawnym. Dodatkowo, dochodzi aspekt promocji rwnych
szans kobiet i mczyzn na rynku pracy i wyrwnywania szans w edukacji.
Popatrzmy, jak poradzono sobie z tymi elementami, opisujc odbiorcw studiw podyplomowych:
Ostatecznymi Beneficjentami uczestnikami studiw podyplomowych bd
przedsibiorstwa majce siedzib na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej oraz
ich pracownicy (due, rednie i mae przedsibiorstwa z wszystkich sektorw,
z wyczeniem sektora wglowego), z wyjtkiem przedsibiorstw, ktre pozostaj pod zarzdem komisarycznym bd znajduj si w toku likwidacji, postpowania upadociowego, postpowania naprawczego. Podstawowym kryterium
wyonienia Ostatecznych Beneficjentw w ramach projektu bdzie ich status
zawodowy, to znaczy musz to by przedsibiorcy lub pracownicy zatrudnieni
w przedsibiorstwach, ktre skieruj ich na studia podyplomowe oraz wysze
wyksztacenie posiadanie tytuu magistra lub licencjata.
32
Ograniczenie dotyczce wyksztacenia wynika z przepisw, ktre mwi, e uczestnikami studiw podyplomowych mog by wycznie absolwenci uczelni wyszych, z dyplomem magisterskim lub licencjackim. Poza tymi
kryteriami nie przewiduje si adnych innych ogranicze w dostpie
do projektu, w szczeglnoci ze wzgldu na pe, miejsce zamieszkania czy niepenosprawno. Otwarty dostp do kadej formy studiw oraz
oglny charakter studiw podyplomowych powoduje, e uczelnie nie stosuj
adnych preferencji w stosunku do kandydatw zainteresowanych podjciem studiw. Jedyne ograniczenia wynikaj z przepisw regulujcych moliwo odbycia studiw podyplomowych oraz warunkw uzyskania dotacji
z EFS przez uczestnika studiw.
A oto przykad niewaciwego opisu odbiorcw dziaa w projekcie:
Ostatecznymi Beneficjentami projektu bd kobiety bezrobotne poszukujce
pracy zarejestrowane w Powiatowym Urzdzie Pracy, zamieszkae na terenie
wojewdztwa zachodniopomorskiego. Projekt realizowany bdzie na terenie
21 powiatw tego wojewdztwa, cznie objtych zostanie nim 315 kobiet,
w kadym powiecie wyonionych zostanie 15 uczestniczek
Ten opis jest mao precyzyjny, zbyt oglny, jednym sowem niewystarczajcy.
O dziwo, pomimo idealnego do tego powodu, wnioskodawca nie wskaza, e
projekt jest zgodny z polityk rwnych szans Unii Europejskiej10
B) SKD POZYSKA UCZESTNIKW PROJEKTU?

Skoro ju okrelilimy odbiorcw naszych dziaa (Beneficjentw Ostatecznych), teraz trzeba pokaza, e umiemy ich zachci do uczestnictwa w projekcie. W jaki sposb sprawi, e wybrani przez nas rolnicy i ich domownicy
zachowaj si tak, jak si spodziewamy czyli rzeczywicie zgosz si na szkolenia? W przypadku projektw mikkich, zapewnienie udziau zadeklarowanej liczby osb stanowi powany bl gowy zespou zarzdzajcego. Tym
bardziej, e projektw jest bardzo wiele, a grono osb ktre mog si zainteresowa np. wskotematycznymi szkoleniami ograniczona.
W przypadku szkole, postaramy si opisa, w jaki sposb przeprowadzona
zostanie rekrutacja. Trzeba bdzie uzasadni wybr metody oraz wytumaczy, dlaczego wybrane techniki i narzdzia s w stanie zapewni zakadan
10
Uzasadnienie odrzucenia projektu przez Komisj Oceny Projektw podane w pimie z Instytucji
Wdraajcej.
33
Cz I
frekwencj. Nasze zadanie to przekona sponsora publicznego, e zakadana przez nas liczba uczestnikw jest realna do osignicia. Popatrzmy:
Dysponujemy wasn baz danych rolnikw z caej Polski, ktrej powstanie
byo wynikiem wieloletniego prowadzenia szkole dla rolnikw przez nasz
firm. Baza rolnikw z wojewdztwa zachodniopomorskiego liczy 600 osb.
Do wszystkich zostanie rozesana informacja na temat szkole z proba o zachcenie innych zainteresowanych. Ponadto broszury informacyjne zostan
rozesane do sotysw i urzdw gmin. Zakada si, e na szkolenia zgosi si
okoo 200 osb, ale ze wzgldu na atrakcyjno szkolenia w wyniku weryfikacji w szkoleniach udzia wemie 150 osb. Do rolnikw z bazy adresowej
zostan rozesane drog pocztow pisma informujce o projekcie, zawierajce informacje o celu, miejscu, terminie szkolenia, jak rwnie finansowaniu
przez Uni Europejsk. W nagwku pisma bdzie si znajdowa logo EFS,
logo ZPORR i emblemat UE. O wspprac w zakresie rozpowszechniania
informacji o szkoleniu zostan poproszone Urzdy Gmin oraz sotysi. Ponadto w prasie lokalnej uka si ogoszenia o organizowanych szkoleniach.
W pocztkowej fazie realizacji projektu przeprowadzona zostanie kampania
promocyjna (ulotki i broszury) majca na celu zachcenie rolnikw do
uczestnictwa w szkoleniu, na ktrym w sposb przejrzysty zostanie przedstawiona problematyka zwizana z dziaalnoci agroturystyczn aktualne
przepisy prawne, organizacja gospodarstwa, rda finansowania (kredyty,
poyczki, finansowanie z funduszy strukturalnych). Pokrycie kosztw zakwaterowania, wyywienia i dojazdu do miejsca szkolenia sprawi, e oferta bdzie bardziej atrakcyjna.
REKRUTACJA STUDIA PODYPLOMOWE

Z uwagi na oglnopolski zasig Projektu i fakt uczestniczenia w projekcie uczelni z kilku regionw Polski, rekrutacja bdzie miaa zasig oglnopolski, jakkolwiek nacisk pooony zostanie na informacj i promocj
realizowan na poziomie lokalnym, w oparciu o uczelnie uczestniczce
w projekcie. Beneficjenci Ostateczni bd informowani o moliwoci odbycia studiw podyplomowych poprzez reklam w mediach, poczt elektroniczn i rozmowy telefoniczne (oglnopolska infolinia). Rekrutacja
prowadzona bdzie rwnie bezporednio w firmach, z ktrymi uczelnie
wsppracuj na co dzie oraz z wykorzystaniem stowarzysze absolwentw. Istotna jest przy tym cisa wsppraca partnerw w zakresie
wymiany informacji o potrzebach rodowiska gospodarczego w otoczeniu, w ktrym funkcjonuj uczelnie.
34
Najczstszym bdem jest nieprecyzyjne podejcie do tematu rekrutacji i frekwencji. Skd bowiem mamy pewno, e:
a) rynek aktywnie zareaguje na nasz ofert i uczestnicy si zgosz?,
b) potencjalni chtni bd wiedzieli, co im oferujemy?,
c) potencjalni chtni bd umieli si zarejestrowa?.
Do tego dochodz dalsze kwestie, wymagajce opisania:
d) kogo uznajemy za objtego projektem (czy, jeeli ta sama osoba zapisze si
na dalszy cig szkolenia, bdzie si liczy do wskanikw)?,
e) jaki przyjlimy mechanizm zgaszania si ich do projektu?,
f) jakie temu towarzysz narzdzia (strona www z funkcj rejestracji, zgoszenia przez telefon)?,
g) jak zweryfikujemy czy wszyscy zgaszajcy si kwalifikuj si do naszego
projektu?,
h) jak przekaemy im dalsze informacje?,
i) jak bdziemy ich rejestrowa (listy, baza danych?),
j) jakie materiay od nas dostaj i kiedy (podrczniki, powielone materiay
itp.)?.
Przyjrzyjmy si opisowi odbiorcw szkole komputerowych dla kobiet:
Projektem objtych zostanie grupa 315 kobiet bezrobotnych i poszukujcych
pracy z terenu caego wojewdztwa zachodniopomorskiego (21 powiatw). Za
porednictwem PUP zostan wytypowane kobiety bezrobotne i poszukujce
pracy, zarejestrowane w PUP. Swoje zgoszenia bd przekazywa one telefonicznie, drog pocztow bd faxem do biura projektu. Selekcja uczestnikw
bdzie przeprowadzona ju w fazie zgoszenia na szkolenie. Na terenie woj.
zachodniopomorskiego jest zarejestrowanych 88688 bezrobotnych kobiet (dane WUP, czerwiec 2005), dlatego te zgodnie z przyjt strategi rekrutacji
projektodawca przewiduje, i na szkolenia zgosi si minimum 315 uczestniczek, dlatego przewidziany zosta system dalszej selekcji uczestnikw szkolenia. Ponadto stworzenie listy rezerwowej zapewni udzia w szkoleniu zakadanej liczby 315 beneficjentek.
Zwrmy uwag na saboci powyszego opisu.11 Po pierwsze, proces rekrutacji przedstawiony jest zbyt oglnie, nie do koca wiadomo jak
w nim rol miaby na przykad odgrywa Powiatowy Urzd Pracy. Brak
take informacji, w jakim stopniu moliwe byoby dostosowanie projektu
11
Uzasadnienie odrzucenia projektu przez Komisj Oceny Projektw podane w pimie z Instytucji
Wdraajcej.
35
Cz I
do zmieniajcych si potrzeb szkolonych kobiet. Tymczasem, taki opis

metody monitorowania zachowa Beneficjentw Ostatecznych poczony z ocen ich potrzeb jest niezbdnym elementem projektu. Trzeba to
ustali ju na etapie budowy projektu, oraz zastanowi si, jak w praktyce bdziemy dostosowywali nasze dziaania do zmienionych potrzeb ich
odbiorcw. W projektach szkoleniowych klasycznym sposobem jest dokonanie zmian w programie kursw.
Problem odbiorcw naszych dziaa czsto wie si z kwesti promocji projektu. W przedsiwziciach szkoleniowych ta symbioza jest szczeglnie widoczna, poniewa trudno zrekrutowa kursantw bez pokazania samych
kursw. Oglne zasady informacji i promocji projektw wspfinansowanych
ze rodkw UE okrela odpowiednie rozporzdzenie Komisji Europejskiej12
Mwi ono, najprociej rzecz ujmujc, e jeli dostaniemy dotacj, bdziemy
musieli poinformowa innych o tym fakcie. Dlatego ju na etapie tworzenia
projektu trzeba przewidzie i zaplanowa przynajmniej podstawowe dziaania (i koszty) z tym zwizane. Szczegowe zasady dotyczce promocji i informowania o wspfinansowaniu ze rodkw Unii Europejskiej zawieraj wytyczne wydawane przez Instytucje Zarzdzajc.
5. KTO I JAK BDZIE REALIZOWA PROJEKT?

W momencie, gdy ju okrelilimy cele, dziaania i grup docelow, moemy
zacz si zastanawia nad organizacj przebiegu caego projektu i zespoem,
ktry jest nam potrzebny do wykonania wszystkich zaplanowanych czynnoci. Okrelenie sposobu zarzdzania projektem to tak naprawd zapewnienie
projektowi spjnoci organizacyjnej i finansowej. Bez profesjonalnego podejcia do tego elementu, projekt bdzie le zarzdzany, co zazwyczaj oznacza
opnienia (take finansowe), luki w planie dziaania, nieefektywn prac
zespou, niedocignicia merytoryczne, a w konsekwencji niewypenienie celw projektu i problemy z rozliczeniem.
Aby mc przygotowa kompletny opis zarzdzania projektem, trzeba odpowiedzie sobie na trzy podstawowe pytania:
a) czy realizujemy projekt samodzielnie? Jeli z kim, to jak podzielimy odpowiedzialno i zadania?,
11
Dla okresu programowania 2000-2006 jest to Rozporzdzenie KE (WE) Nr 1159/2000 w sprawie rodkw informacyjnych i promocyjnych stosowanych przez Pastwa Czonkowskie odnonie pomocy
z Funduszy Strukturalnych.
36
b) ile osb o jakich kwalifikacjach, w jakim zakresie czasowym jest nam potrzebne do wykonania projektu?,
c) jakie bd zakresy czynnoci i relacje pomidzy poszczeglnymi osobami
i instytucjami w projekcie, ze szczeglnym uwzgldnieniem raportowania
i przepyww finansowych.
A) SAMODZIELNIE CZY Z KIM?

Na to pytanie spontaniczna odpowied jest prosta oczywicie samodzielnie,
bo przecie to my chcemy realizowa projekt! W praktyce jednak czsto si
zdarza, e jeli wystpimy o dotacj indywidualnie, bdziemy mieli bardzo
mae albo wrcz adne szanse na przekonanie sponsora publicznego, aby
powierzy nam realizacj projektu.
Przed decyzj o doborze lub braku partnerw warto przyjrze si swojej wasnej organizacji lub firmie i zorientowa si, jakie mamy dowiadczenie w realizacji projektw o podobnej tematyce. Jedynym z kryterw jest opisanie
projektw realizowanych w ostatnich trzech latach. Czy ich tematyka nawizuje do obszaru i rodzaju projektu, ktry teraz chcemy zaproponowa? Do
kogo te dziaania byy adresowane? Co uzyskalimy? Czy zrealizowalimy zakadane w tamtych projektach cele? Jaka bya skala tych projektw, zarwno finansowa, jak i terytorialna (oglnopolskie? regionalne? lokalne?).
W przypadku, gdy w wymienionych projektach zakadane rezultaty nie zostay osignite, a projekty miay podobny charakter do obecnie proponowanego, powinnimy poda przyczyny takiego stanu rzeczy oraz opisa, jakie
dziaania bd podjte w obecnym projekcie w celu ich eliminacji.
Pamitajmy, e przy ocenie dowiadczenia wnioskodawcy zawsze s brane
pod uwag wskaniki finansowe, zwaszcza stosunek wielkoci uzyskiwanych przychodw do wysokoci wnioskowanej kwoty.
Kiedy wic warto startowa samodzielnie? Jeli proponowany przez nas projekt
jest na tyle may (niskobudetowy), e jestemy w stanie go udwign (organizacyjnie, administracyjnie, logistycznie, iloci kadr) oraz e wprost pasuje do
dowiadczenia naszej organizacji i kompetencji osb, ktrymi dysponujemy
(profil). Kluczowe jest wtedy wykazanie si referencjami w podobnych projektach dla wskazanej przez nas grupy odbiorcw. W przypadku szkole agroturystycznych nasza firma nie bdzie miaa z tym problemu, piszemy wic:
Projektodawca nie przewiduje zawizania partnerstwa. Caa odpowiedzialno za realizacje Projektu spoczywa na Projektodawcy. O sukcesie projek37
Cz I
tu stanowi bdzie dotychczasowe dowiadczenie FIRMY uatwiajce dotarcie do grupy docelowej. Dowiadczenie w przygotowaniu merytorycznym i prowadzeniu szkole sprzyja bdzie opracowaniu najlepszego programu szkoleniowego trafiajcego w zapotrzebowanie Beneficjentw Ostatecznych oraz wyboru form szkolenia.
Teraz udowodnimy, e mamy dowiadczenie merytoryczne:
FIRMA posiada ogromne dowiadczenie w zakresie organizacji szkole dla rolnikw. W ramach 6 projektw realizowanych przez nas z Programu SAPARD w naszych szkoleniach wzio udzia ponad 5 000 osb [tu nastpuje krtki opis tych szkole].
Nastpnie opiszemy nasze moliwoci lokalowo-techniczne:
Siedziba firmy znajduje si w centrum miasta w ssiedztwie wielu znaczcych
instytucji regionalnych. FIRMA posiada nowoczesne biuro, dobrze wyposaone w komputery z dostpem do internetu, projektory multimedialne, rzutniki
folii, flipcharty, baz danych i system ksigowy oraz inne stosowne urzdzenia
jak telefony, faksy, kserokopiarki i rodki transportu. W zwizku z tym jest
w peni przygotowana do zorganizowania i prowadzenia usug szkoleniowych.
Wreszcie wypada powiedzie dwa sowa o kompetencjach naszych pracownikw:
Osoby zarzdzajce projektem posiadaj wieloletnie dowiadczenie w zakresie kierowania pracami zwizanymi z organizacj szkole.
W przypadku gdy, nie posiadamy kompetencji ani dowiadczenia pokrywajcego wszystkie rodzaje zada przewidzianych do wykonania lub po prostu
projekt ma du skal (terytorialn, finansow, osobow, zadaniow) powinnimy poszuka partnerw. Dobrym przykadem moe by oglnopolski projekt polegajcy na studiach podyplomowych dla pracownikw przedsibiorstw zaproponowany przez kilka wyszych uczelni z rnych wojewdztw:
Prezentowany projekt stanowi wyraz praktycznej realizacji dziaa postawionych do realizacji w ramach Porozumienia uczelni na rzecz rozwoju przedsibiorczoci w Polsce. W wyniku przeprowadzonych bada pilotaowych, jak
rwnie szerokich konsultacji z przedsibiorcami przeprowadzonych
przez kierownikw studiw, do realizacji niniejszego projektu wczono uczelnie wysze, ktre dziaaj w regionach, z ktrych uzyskano najwicej
odpowiedzi na ankiet oraz ktre dostosoway ofert studiw podyplomowych do potrzeb zgaszanych przez przedsibiorcw [tu nastpuje wyliczenie
wszystkich uczelni biorcych udzia w partnerstwie].
38
Kogo nazywamy partnerem projektu? S to instytucje, organizacje lub firmy,

ktre mog nam pomc nie tylko rzeczywicie zrealizowa projekt kompetentnie i w przewidzianym czasie, ale jeszcze s w stanie (dziki swej randze,
dowiadczeniu i kompetencjom) przekona sponsora publiczneg do powierzenia nam realizacji projektu. Programy operacyjne i uzupenienia do programw szczegowo opisuj podmioty, ktre mog by wnioskodawcami
w poszczeglnych konkursach grantowych. Jeli nasza instytucja nie posiada wcale lub posiada niewielkie dowiadczenie w realizacji projektw podobnych do tego, ktry teraz zamierzamy wykona, naley wskaza, e dysponuje nim ktry z partnerw oraz opisa, w jaki sposb to dowiadczenie zagwarantuje powodzenie projektu.
W cytowanym przez nas projekcie studiw podyplomowych wszyscy partnerzy (uczelnie) mog pochwali si dowiadczeniem organizacyjnym i dydaktycznym, jednak fakt, e wystpiy o rodki wsplnie umoliwi uzyskanie
wikszego budetu i objcie projektem wikszej liczby wojewdztw:
Strategia Projektu oparta zostaa na dowiadczeniach uczelni wyszych biorcych w nim udzia i wynika z wieloletniej realizacji studiw podyplomowych oraz biecych kontaktw z przedsibiorstwami. Uczelnie te zakresem swojego oddziaywania obejmuj wikszo obszaru Polski, a ich pozycja na rynku lokalnym gwarantuje pozyskanie zakadanej liczby Beneficjentw
Ostatecznych. Do prac nad projektem uczelnie delegoway dowiadczonych pracownikw. Jako programw podnoszenia kwalifikacji przedsibiorcw, kadry
kierowniczej i pracownikw przedsibiorstw w ramach studiw podyplomowych, objtych wnioskowanym projektem, jest zagwarantowana partnerstwem
wyszych uczelni pastwowych i niepastwowych. Stworzone zostay po raz
pierwszy podstawy przenoszenia wysokich standardw edukacyjnych
z uczelni duych i dowiadczonych do uczelni mniejszych, a take
przenoszenia orientacji praktycznej uczelni niepastwowych do uniwersytetw. Koordynacj prac nad projektem uczelnie powierzyy zaoonemu
przez nie Stowarzyszeniu wyznaczajc je na Partnera Wiodcego.
ZAPAMITAJ!
Najczstsze bdy w opisie dowiadczenia wnioskodawcy to:
brak opisu zrealizowanych podobnych projektw,
brak informacji, czy w zrealizowanych projektach zakadane rezultaty zostay osignite,
brak podania wartoci realizowanych do tej pory projektw.
39
Cz I
Jeli w projekcie wystpuje wicej ni jedna instytucja, trzeba okreli kto

bdzie liderem, czyli organizacj odpowiedzialn bezporednio przed sponsorem za przebieg projektu i rozliczenia. Lider peni bardzo istotn funkcj,
poniewa to on podpisuje kontrakt, to na jego konto spywaj rodki z dotacji, ktre nastpnie przelewa on zgodnie z przyjtym budetem i ustaleniami
do partnerw. Partnerzy mog si wycofa (lub mona podj decyzj o ich
wykluczeniu z projektu), natomiast lider nie moe ulec zmianie.
W projekcie naley opisa zakres odpowiedzialnoci, stopie zaangaowania
lidera i kadego z partnerw oraz zasady, na jakich bdzie to partnerstwo
oparte. Kolejne punkty wymagajce opisania to sposb wsppracy z partnerami w jakim stopniu partnerzy bd wczeni w przygotowanie i realizacje
projektu oraz w jego kontynuacj po zakoczeniu finansowania z EFS, wreszcie, jak dalece projekt bdzie elastyczny w odpowiadaniu na potrzeby i sugestie partnerw. Pytanie to dotyczy zarwno formalnych powiza z partnerami, ktrzy podpisali umow partnersk, jak te relacji nie zwizanych bezporednio z niniejszym projektem, ale majcych wpyw na jego realizacj.
Warto take pamita, e objcie roli partnera w projekcie ma swoje plusy
i minusy. Plusem jest bezporednie zaangaowanie w projekt, otrzymanie
w nim roli dla siebie, oddelegowanie do projektu czci kadry, no i oczywicie uzyskanie pokrycia tych kosztw, ktre wkadamy w projekt. Minusem
s np. skomplikowane rozliczenia finansowe w ramach partnerstwa. W tym
momencie trzeba przypomnie o istnieniu jeszcze jednej moliwoci uczestniczenia instytucji w projekcie mianowicie na zasadach podwykonawstwa.
Jaka jest rnica pomidzy partnerem a podwykonawc?
Partnerem jest instytucja wymieniona we wniosku, uczestniczca w realizacji projektu, wnoszca do projektu zasoby ludzkie, techniczne, organizacyjne bd finansowe, realizujca projekt wsplnie z liderem i innymi partnerami na warunkach okrelonych w umowie z liderem. Partner powinien by
znany w momencie skadania wniosku. Z partnerem naley podpisa umow
partnersk, ktra jest jednym z wymaganych zacznikw do wniosku. Umowa nie moe by zawarta z zamiarem ominicia kryteriw dla projektodawcw, tzn. niedopuszczalna jest sytuacja, gdy podmiot, ktry nie moe by projektodawc zgodnie z zapisami SPO RZL, jako partner peniby wiodc rol
w realizacji projektu.
Podwykonawc jest instytucja realizujca cz projektu w drodze zamwienia,
wyoniona zgodnie z Prawem Zamwie Publicznych i wytycznymi okrelonymi
przez Instytucj Zarzdzajc danym programem operacyjnym. Z podwykonaw40
c nie trzeba podpisywa umowy partnerskiej. Nie musi on by znany w momencie skadania wniosku, moe by wyoniony w trakcie realizacji projektu.
Podsumowujc, warto zauway, e niektrym instytucjom bdzie atwiej wcza si do projektw na zasadach podwykonawstwa ni partnerstwa, zwaszcza
jeli specjalizuj si one w danym typie aktywnoci (np. szkolenia), a nie maj wystarczajcych wynikw finansowych (obrt), aby wzmacnia projekty partnerw.
B) ZESP
Pochodn decyzji o tym, kto w sensie instytucjonalnym realizuje projekt (lider
partnerzy podwykonawcy) jest obsada personalna i podzia zada w projekcie. Trzeba ustali, jaka kadra bdzie zaangaowana w wykonywanie zada
w projekcie oraz wykaza dowiadczenie i kwalifikacje zawodowe tych osb.
Napiszmy najpierw oglnie:
FIRMA wsppracuje z wieloma ekspertami z rnych dziedzin. Korzystajc
z tych kontaktw, przewiduje si rwnie zatrudnienie na umow o dzieo lub
zlecenie trenerw specjalizujcych si w wymaganej specjalnoci.
Na etapie zastanawiania si nad struktur zarzdzania, musimy zdecydowa
o formie zatrudnienia i relacjach midzy nimi. Trzeba przypomnie, e ekspertw i pracownikw administracyjnych moemy rozlicza na podstawie
umw o prac, umowy o dzieo oraz umowy zlecenia. Jeli natomiast kto jest
osob samozatrudnion i chce wystawia faktury (co jest czste w dziaalnoci szkoleniowej), jest traktowany jako podwykonawca, poniewa ma zarejestrowan dziaalno gospodarcz.
Po wstpnej deklaracji dowiadczenia kadry przychodzi czas na bardziej
szczegowe informacje o personelu pracujcym w projekcie. W przypadku
projektw prostych, jakim z pewnoci jest przygotowywany przez nas projekt szkole dla rolnikw, zesp nie jest rozbudowany. Ogranicza si do kilku podstawowych funkcji:
Kierownik Projektu Pani XY (yciorys w zaczniku), odpowiedzialny bdzie za zarzdzanie projektem, koordynacj dziaa, prac ekspertw kluczowych i ekspertw wykadowcw oraz komunikacj i przekazywanie raportw,
Specjalista ds. szkole Pani YZ (yciorys w zaczniku) odpowiedzialny
bdzie za programy szkoleniowe, jako materiaw szkoleniowych, zapewnienie waciwych form i metod szkolenia oraz monitoring wewntrzny projektu,
41
Cz I
Specjalista ds. promocji i rekrutacji Pan XQ (yciorys w zaczniku) odpowiedzialny bdzie za promocj szkole, komunikacj spoeczn, przygotowanie i realizacj strategii rekrutacji uczestnikw na szkolenia,
za sprawy finansowe odpowiedzialni bd pracownicy Dziau Kadr i Ksigowoci,
pozostali pracownicy firmy uczestniczcy w projekcie posiadaj dowiadczenie w organizacji szkole przygotowanie materiaw szkoleniowych,
bezporedni i telefoniczny kontakt z uczestnikami szkole.
Popatrzmy teraz, jak opisano zesp przy podobnie prostym projekcie szkole komputerowych dla kobiet:
Kierownik Projektu odpowiedzialny bdzie za zarzdzanie projektem, koordynacj dziaa, pracy trenerw oraz komunikacj i przekazywanie raportw,
Asystent Kierownika odpowiedzialny bdzie za programy szkoleniowe, jako
materiaw szkoleniowych, zapewnienie waciwych form i metod szkolenia,
Specjalista ds. promocji i rekrutacji odpowiedzialny bdzie za promocj
szkole, komunikacj spoeczn, przygotowanie i realizacj strategii rekrutacji uczestnikw na szkolenia,
dwie osoby do obsugi administracyjnej projektu odpowiedzialne za organizacj szkole-kursw w trakcie ich trwania. W cigu 16,5 miesica
trwania szkole-kursw bd one obecne na wszystkich zajciach natomiast w kocowej fazie projektu wezm one udzia w przygotowaniu materiaw popularyzujcych wyniki projektu. Jest to niezbdne z punktu
widzenia spenienia wszystkich warunkw niniejszego wniosku,
Specjalista ds. monitoringu odpowiedzialny bdzie za monitoring projektu,
a take za przygotowywanie sprawozda okresowych z realizacji projektu,
Ksigowa Projektu odpowiedzialna za sprawy finansowe,
Prezes Zarzdu Firmy (odpowiedzialno finansowa) podejmuje decyzje
wice w imieniu Wnioskodawcy,
pracownicy firmy uczestniczcy w projekcie przygotowanie materiaw
szkoleniowych, bezporedni i telefoniczny kontakt z uczestnikami szkole.
Wida z powyszego opisu, e obsada kadrowa jest tu bardziej rozbudowana
ni w naszym projekcie. Ale czy znajdujemy dla tego uzasadnienie? Nie wiadomo, czym bdzie zajmowaa si obsuga administracyjna projektu, std
rwnie trudno stwierdzi, czy jest ona niezbdna do realizacji projektu.
Raz zatwierdzony skad zespou projektowego w zasadzie nie powinien by
zmieniany. Wprowadzenie nowego eksperta (jeli by on wymieniony z imienia
i nazwiska w projekcie) naley zgosi odpowiedniej instytucji, z ktr podpisalimy umow. Wykonawca projektu ma obowizek informowania o wszelkich
zmianach w osobach zarzdzajcych projektem, wymienionych we wniosku.
42
C) STRUKTURA ORGANIZACYJNA
W projektach, w ktrych bierze udzia kilku partnerw i ktrych skala jest
wiksza, rwnie liczba osb i komrek zaangaowanych w jego realizacj
jest bardziej rozbudowana. Mona powoywa rne komrki, takie jak np.
Rada Programowa, Biuro Projektu, Biura Regionalne. Dobrze jest wtedy pokaza tak rozbudowan struktur na rysunku.
Struktura zarzdzania projektem studiw podyplomowych:

Rada Programowa, w skad ktrej wchodz przedstawiciele kadej
z uczelni,
Biuro Projektu (w Stowarzyszeniu),
Biura Regionalne (na uczelniach).
Rada
Programowa
Walne
Zgromadzenie
Zarzd
Partnera
Wiodcego
Biuro Projektu
43
Cz I
Biuro Projektu
Partner Wiodcy
Biuro
Regionalne
Biuro
Regionalne
Partner
Partner
Ustalenie schematu organizacyjnego jest podstaw opisu metod zarzdzania

i pracy zespou. Trzeba wskaza, jak wyglda struktura zarzdzania projektem, uwzgldniajc wszystkie pozycje i zadania oraz ustalajc relacje pomidzy osobami i instytucjami. Trzeba sobie postawi pytanie, czy przewidujemy zastosowanie jakiego konkretnego systemu zarzdzania danymi, zasobami ludzkimi, logistyk itp., a take czy i w jaki sposb realizowane bdzie
zarzdzanie jakoci. Wreszcie, naley rozwiza kwestie zarzdzania finansowego. W trakcie trwania projektu mona dokonywa zmian w zaproponowanym zespole i strukturze, o ile przewiduj to warunki konkursu w ramach
ktrego realizowany jest nasz projekt (lub umowa).
Wreszcie, naley wskaza na powizania naszego projektu ze strategiami lokalnych organizacji. Wsppraca z partnerami lokalnymi jest niezbdna,
aby unikn powielania tych samych dziaa dla tej samej grupy odbiorcw
na danym terenie.
44
Specjalista ds.
promocji (1 etat)
Rada
Programowa
Dyrektor
Biura Projektu
Partner
Wiodcy
Specjalista ds.
monitoringu i ewaluacji
Specjalista ds.
baz danych (1 etat)
PARTNER 1
uczelnia
Koordynator
(1 etat)
Kadra
Szkoleniowa
Specjalista ds.
rozlicze (1/4 etatu)
Dyrektor Finansowy
Projektu (1 etat)
PARTNER 2
uczelnia
Koordynator
(1 etat)
Kadra
Szkoleniowa
Specjalista ds.
PARTNER 3
uczelnia
Koordynator
(1 etat)
Kadra
Szkoleniowa
Specjalista ds.
6. ILE TO BDZIE TRWAO?

O harmonogramie projektu mwilimy ju wstpnie na etapie okrelania celw. Wtedy interesoway nas ramy czasowe. Teraz przysza pora na ich
uszczegowienie. Musimy ostatecznie okreli nie tylko dugo projektu (ile
miesicy bdzie trwa), lecz take przygotowa jego kalendarz, rozpisujc
poszczeglne zadania na dni, tygodnie i miesice.
Planowanie przebiegu projektu, czyli okrelanie go w czasie obejmuje nastpujce kroki:
okrelenie czasu trwania czynnoci,
sporzdzenie wykresu przebiegu projektu,
okrelenie terminw rozpoczcia i zakoczenia czynnoci projektu,
45
Cz I
okrelenie czasu realizacji projektu i terminw jego rozpoczcia i zako
czenia,
okrelenie moliwoci terminowej realizacji projektu jako caoci,
obliczenie rezerw czasu,
wyznaczenie krytycznego cigu czynnoci w projekcie,
okrelenie kamieni milowych projektu.
Okrelenie czasu trwania czynnoci projektu opiera si na znajomoci specyfiki tych czynnoci, wynikajcych ze specyfiki projektu, a take znajomoci
wykonawcw, rodkw i zasobw zaangaowanych do ich realizacji. Te informacje zgromadzone zostay czciowo ju w trakcie okrelania celw projektu, a w tym miejscu naley je przetworzy na szacunki czasw czynnoci.
Mona oprze si na dowiadczeniu i intuicji specjalistw, mona wykorzysta dane ze zrealizowanych ju identycznych bd podobnych projektw,
mona wykorzysta normatywy (jeli takie istniej), mona wreszcie niekiedy wyliczy potrzebne nakady czasu.
Okrelenie czasu studia PODYPLOMOWE

Planowany termin realizacji projektu obejmuje okres od padziernika
2005 roku do czerwca 2007 roku. Jest to zwizane z praktyk polskich
uczelni wyszych, w ramach ktrej studia podyplomowe rozpoczynaj
si dwa razy w roku, zgodnie z terminarzem akademickim (padziernik/listopad oraz luty/marzec). Pierwsza edycja studiw podyplomowych
planowana jest na padziernik 2005 roku a druga w lutym 2006 roku.
Po zakoczeniu drugiej edycji studiw podyplomowych podjte zostan
prace nad sprawozdaniem kocowym z realizacji projektu oraz przeprowadzony zostanie ostateczny audyt finansowy, ktry powinien zakoczy si do czerwca 2007 roku. Planowany harmonogram realizacji dziaa towarzyszcych: informacja i promocja rozpocznie si zaraz po
podpisaniu umowy finansowania projektu, badania i analizy rozpoczn si po podpisaniu umowy, badania ostatnich grup uczestnikw studiw podyplomowych bd miay miejsce przed kocem 2007 roku.
Czstym bdem popenianym w projektach jest niedoszacowanie czasu
trwania czynnoci projektu. Wynika ono zazwyczaj z nastpujcych przyczyn:
pominicia niezbdnych dziaa i zada czstkowych,
przeznaczenie zbyt mao czasu na uzgadnianie rnych zada,
46
dopuszczenie do konkurowania rnych czynnoci o zasoby,

ch zaimponowania obietnic szybkich rezultatw.
A) WYKRES GANTTA
Technika harmonogramw (wykresw Gantta) naley do najstarszych technik planowania i kontroli realizacji czynnoci w czasie. Planowanie przebiegu projektw przy pomocy harmonogramw dokonywane jest na dwuwymiarowym wykresie, ktrego o pozioma przedstawia skal czasu, natomiast o
pionowa przedstawia czynnoci projektu. Czas w harmonogramach wyraony moe by zarwno w kolejnych jednostkach czasu, jak te w jednostkach
kalendarzowych czasu (godziny, dni, tygodnie, miesice itd.).
HARMONOGRAM REALIZCJI PROJEKTU

rok 2005
2006
2007
Etap 1
Czynno 1
Czynno 2
Czynno 3
Czynno 4
Czynno 5
W technice harmonogramw czynnoci przedstawione s w postaci odcinkw

o dugoci proporcjonalnej do czasu ich trwania (z uwzgldnieniem skali
przyjtej dla osi czasu). Sporzdzanie harmonogramu polega na zaznaczeniu
na wykresie okresu realizacji poszczeglnych czynnoci w postaci odcinkw
o odpowiedniej dugoci. Umiejscowienie czynnoci na wykresie nie jest dowolne, uwzgldnia musi zalenoci przyczynowo-skutkowe (logiczne, technologiczne) struktury projektu.
Technika harmonogramu stosowana moe by zarwno do planowania jak
i kontrolowania projektu. Zalet harmonogramw jest ich przejrzysto
wynikajca z wizualizacji czynnoci w postaci odcinkw proporcjonalnych
do czasu ich trwania. Zaleta ta ujawnia si w przypadku, gdy przedmiotem
planowania s projekty o strukturze szeregowej i szeregowo-rwnolegej
czynnoci skadowych.
47
Cz I
Zastosowanie techniki harmonogramw jest bardzo proste. Polega ono na

wpisaniu do tabeli wszystkich czynnoci objtych planowaniem i czasw ich
trwania, a nastpnie na graficznym przedstawieniu tych czynnoci na wykresie w polu okresu realizacji czynnoci z uwzgldnieniem zalenoci przyczynowo-skutkowych wystpujcych pomidzy czynnociami.
Z pooenia odcinkw ilustrujcych poszczeglne czynnoci na osi czasu
okreli mona terminy rozpoczcia i zakoczenia tych czynnoci. Jeli o
czasu przedstawiona zostaa w neutralnych (kolejnych) jednostkach czasu,
wwczas terminy te wyraone bd te w jednostkach neutralnych (np.
10ty tydzie od rozpoczcia projektu); jeli natomiast przedstawiona zostaa w kalendarzowych jednostkach czasu, wwczas terminy wyraone bd jako kalendarzowe (np. 18 grudnia 2006 r.).
Zazwyczaj najpierw planuje si terminy w jednostkach neutralnych a pniej w kalendarzowych. Wyliczone terminy rozpoczcia i zakoczenia poszczeglnych czynnoci projektu naley zapisa na licie czynnoci. Z harmonogramu odczyta mona take czas potrzebny na realizacj caego projektu, jest to okres czasu od momentu rozpoczcia pierwszej czynnoci do
momentu zakoczenia ostatniej czynnoci projektu. Jeli mamy okrelony
termin zakoczenia projektu, to znajc czas jego realizacji moemy odpowiedzie na nastpujce wane pytania: po pierwsze czy moliwe jest wykonanie caego projektu w wyznaczonym terminie?, a jeeli tak, to, po drugie w jakim terminie naley rozpocz realizacj projektu aby zakoczy
go w wyznaczonym terminie?
Harmonogram jest rdem dalszych wanych informacji planistycznych.
Niektre powizane ze sob czynnoci poprzedzajce i nastpujce nie
wi si z innymi natychmiast lecz po upywie pewnego czasu. Oznacza to,
e czynnoci te posiadaj pewn rezerw czasu, z ktrej mona skorzysta
w przypadku potrzeby przesunicia terminw ich rozpoczcia i zakoczenia
bd koniecznoci wyduenia czasu ich realizacji.
Cig czynnoci, od pierwszej do ostatniej czynnoci projektu, w ktrym wystpuj minimalne lub nie wystpuj adne rezerwy czasu, ma szczeglne
znaczenie z tego wzgldu, e realizacja czynnoci tego cigu w planowanym
czasie warunkuje terminow realizacj caego projektu. Ten cig czynnoci,
okrelany jest jako cieka krytyczna projektu, powinien by wyrniony na
wykresie harmonogramu (np. czerwonym kolorem) i poddany szczegowemu nadzorowi w trakcie realizacji projektu.
48
HARMONOGRAM REALIZCJI PROJEKTU

rok
Etapy
kwarta
2005
X XI XII I
2006
II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I
2007
II III IV V VI VII VIII IX X XI
Czas trwania caego

projektu
Przygotowanie
i wdraanie systemu
zarzdzania projektem
Wdroenie procedur
zarzdzania
Wdroenie narzdzi
zarzdzania
finansami
i sprawozdawczoci
statycznofinansowej
Zarzdzanie projektem
rozliczenia
i sprawozdawczo
Raporty kwartalne
Raporty roczne
Rozliczenia
z Partnerami
Kocowe
rozliczenie projektu
Archiwizacja
dokumentacji
projektowej
Badania i analizy
dotyczce uczestnikw
projektu
i przedsibiorstw
Rejestracja stanu
wyjciowego
Badania dotyczce
uczestnikw projektu
Badania dotyczce
przedsibiorstw
Analizy i ekspertyzy
Prezentacja wynikw
- konferencje
Promocja studiw
i projektu
w przedsibiorstwach
Wdroenie strategii
informacyjno-promocyjnej
49
Cz I
Uruchomienie
wstpnej akcji
informacyjno-promocyjnej
Przetarg na usugi
promocyjne
Realizacja akcji
promocyjno-informacyjnej
oglnopolska
i regionalna
Uruchomienie
i obsuga portalu
informacyjnego
projektu
Realizacja studiw
podyplomowych
Rekrutacja
Realizacja studiw
podyplomowych
Ewaulacja studiw
Audyt projektu
Audyt po I roku
realizacji
Audyt na zakoczenie Projektu
(kocowy)
B) KAMIENIE MILOWE
Na zakoczenie planowania przebiegu projektu okrelane s tzw. kamienie
milowe projektu. Kamienie milowe (ang. milestones) s to punkty koordynacyjne i kontrolne projektu, posiadajce szczeglne znaczenie ze wzgldu na:
znaczenie czstkowych rezultatw projektu dla rezultatw jego nastpnych etapw i krokw oraz dla rezultatu kocowego (tzw. odbir
czstkowy),
znaczenie dla dotrzymania planowanych terminw projektu,
konieczno kontroli realizacji przyjtego budetu projektu,
konieczno czciowego rozliczenia projektu itd.
Kamienie milowe zaznaczane s na harmonogramach symbolem odwrconego trjkta. Dla poszczeglnych kamieni milowych sporzdzone powinny by
plany kontroli w postaci tabelarycznej lub w postaci listy pyta kontrolnych.
W harmonogramie realizacji projektu umieszczamy informacje nie tylko
o zadaniach realizowanych przez nasz kadr, ale take personel instytucji,
z ktrymi podpisalimy umowy partnerskie. Jeli projekt przewiduje szkole50
nia o rnej tematyce skierowane do rnych grup docelowych trzeba je odrbnie uwzgldni w harmonogramie, szczeglnie wtedy gdy szkolenia bd
prowadzone przez rnych szkoleniowcw. Informacja na temat dopuszczalnyc zmian w projekcie, rwnie w doniesieniu do harmonogramu znajduje si
w dokumentacji dotyczcej konkretnego konkursu lub poradnikach w ramach konkretnego programu.
7. ILE TO BDZIE KOSZTOWAO?

Zgodnie z metodyk zarzdzania cyklem projektu decyzja o jego finansowaniu zapada najczciej pod koniec fazy identyfikacji lub formuowania. Aby
mogo do niej doj potrzeba uprzednio skonstruowa kompletny budet projektu, w tych fazach nazywany rwnie preliminarzem finansowym lub propozycj finansow. Naley pamita, aby w przypadku projektw realizowanych duej ni rok stworzy podobne preliminarze dla kadego okresu, po
czym zsumowa je w zbiorczych zestawieniach, stanowicych projekcj finansow wszystkich kosztw w projekcie.
Okrelenie ram finansowych i szczegowego budetu projektu to jedna
z najwaniejszych i najtrudniejszych czynnoci. Poprawnie sporzdzony budet jest kwintesencj, skrtem projektu, wiadczcym o jego gruntownym
przemyleniu i dopracowaniu. Z drugiej strony, od waciwie skonstruowanego budetu i zapewnienia poprawnego montau finansowego zaley pomylny przebieg projektu.
Budet projektu to zestawienie rodkw finansowych zwizanych z realizacj projektu obejmujce cay okres jego realizacji. Wstpn przymiark
do jego stworzenia zbudowalimy na pocztku, okrelajc cele projektu.
Biorc pod uwag zjawiska ujte w budecie projektu mamy do czynienia
z rnymi jego interpretacjami i modyfikacjami. Odpowied na pytanie,
ktre z tych interpretacji maj zastosowanie w zarzdzaniu projektami,
a w szczeglnoci w zarzdzaniu projektem europejskim, prowadzi do nastpujcych wnioskw. Po pierwsze, brak jest oglnych zasad budetowania obowizujcych wszystkie projekty europejskie. W ramach poszczeglnych programw opracowywane s oddzielne wytyczne budetowania.13 Po drugie, w projektach europejskich mamy do czynienia z rnymi
postaciami ich budetu.
13
Podrcznik Zarzdzanie..., op. cit., s. 50-61.
51
Cz I
Na pocztku jest to budet finansowy (ang. financial budget) okrelajcy

rodki finansowe potrzebne do realizacji projektu i wskazujcy rda ich pozyskania. Spenia on przede wszystkim funkcj zewntrzn, ma za zadanie
przekonanie sponsorw do zaangaowania odpowiednich rodkw w realizacje projektu. Okrelany jest on jako monta finansowy projektu.
A) MONTA FINANSOWY
Monta finansowy projektu polega na zidentyfikowaniu moliwych rde
finansowania projektu oraz okreleniu ich procentowego udziau. Przygotowanie montau rozpoczyna si zazwyczaj od okrelenia posiadanych rodkw wasnych i koniecznych wydatkw zwizanych z projektem. Nastpnie,
po podzieleniu kosztw na kategorie, zgodne z kryteriami kwalifikowalnoci, identyfikowane s luki w finansowaniu omwione w dalszej czci rozdziau. Monta wynika zarwno z ogranicze finansowych, jak rwnie z filozofii programw pomocowych, ktra zakada w wikszoci przypadkw
tylko wspfinansowanie, a nie pene finansowanie projektw. Zgodnie z polityk Unii Europejskiej rodki finansowe pochodzce z programw maj
by bowiem uzupenieniem kwot zgromadzonych przez podmiot starajcy
si o dofinansowanie.
Projektodawcy, zamierzajcy ubiega si o wsparcie z funduszy strukturalnych, powinni w pierwszej kolejnoci oszacowa cakowite koszty planowanego projektu. Nastpnie, w oparciu o odpowiednie wytyczne dokona podziau na koszty kwalifikowalne i niekwalifikowalne. Koszty kwalifikowane bd
stanowiy podstaw do okrelenia procentowego wkadu funduszy pomocowych w finansowanie danego projektu. Projektodawcy skadajcy wnioski
o dofinansowanie s zobowizani do wypenienia tabeli wskazujcej cakowity koszt projektu z podziaem na koszty kwalifikowane i pozostae, rda finansowania projektu oraz profil wydatkowania rodkw w trakcie jego realizacji, tzn. rozkad wydatkw z poszczeglnych rde w poszczeglnych okresach realizacji projektu.
Budujc projekt naley take przedstawi ewentualn strategi finansowania projektu po wykorzystaniu rodkw z Europejskiego Funduszu Spoecznego, jeli taka kontynuacja jest przewidziana. Trzeba sobie wtedy odpowiedzie na pytanie, jak zapewni funkcjonowanie i finansowanie projektu lub
jego osignitych rezultatw po rozliczeniu dotacji i zakoczeniu finansowania z EFS. Dotyczy to zwaszcza projektw, ktrych celem jest stworzenie
trwaych struktur lub rozwiza wymagajcych staego utrzymywania.
52
Po pozyskaniu rodkw finansujcych projekt sporzdzany jest budet kosztw projektu. Jest on podstawowym, obligatoryjnym budetem projektu. Peni
on przede wszystkim funkcj wewntrzn, okrela moliwoci i ograniczenia
finansowe, ktre musza by respektowane w trakcie realizacji projektu, zgodnie z jego celami. Taki budet okrelany bywa jako preliminarz kosztw tzn.
zestawienie dopuszczalnych wydatkw na realizacj poszczeglnych zada
i czynnoci w projekcie. Suy on take jako instrument zewntrznej kontroli.
B) BUDETOWANIE
Budetowanie projektu to proces sporzdzania, uzgadniania i zatwierdzania
budetu projektu oraz przekazania go do realizacji jako obowizujcej wytycznej dziaania. Obejmuje ono nastpujce kroki postpowania:
okrelenie okresu objtego budetem,
okrelenie rodzajw, miejsc powstawania i nonikw kosztw objtych budetem,
opracowanie budetu kosztw projektu,
sprawdzenie moliwoci realizacji budetu z punktu widzenia dostpnoci
rodkw finansowych,
sprawdzenie moliwoci realizacji budetu z punktu widzenia pynnoci
finansowej,
zatwierdzenie budetu projektu.
Budet kosztw projektu sporzdzany jest na cay okres realizacji projektu.
Czas ten bywa dzielony na krtsze okresy roczne, proczne, kwartalne
i miesiczne, tygodniowe, a niekiedy nawet dzienne. Budet kosztw przedstawia moe struktur kosztw projektu w rnych wymiarach: rodzajowym, miejsc powstawania i nonikw kosztw.
Dysponujc informacjami dotyczcymi kosztw, mona przystpi do sporzdzenia budetu kosztw projektu. Tworzenie budetu obejmuje najczciej
nastpujce kroki:
zestawienie i zapisanie czynnoci projektu w formularzu budetu,
okrelenie niezbdnych zasobw dla kadej czynnoci,
umieszczenie zasobw w kategoriach kosztw,
okrelenie jednostek miary dla zasobw,
okrelenie potrzebnych iloci zasobw w poszczeglnych okresach,
okrelenie kosztw jednostki zasobw,
okrelenie realnego uycia zasobw,
okrelenie rde finansowania,
zaplanowanie kosztw dla poszczeglnych okresw,
obliczenie sum kosztw dla wszystkich okresw.
53
Cz I
Szczegowe rozwizania opieraj si na konkretnych wytycznych sponsora projektu.14 Jednak, na etapie wypeniania wniosku podane jest wyjanienie, jak zaproponowane pozycje kosztowe zostay wyliczone:
Wszelkie koszty dotyczce uczestnictwa rolnikw w szkoleniu zostay przyjte
wedug oglnie obowizujcych stawek. Uczestnicy szkole bd mieli zagwarantowane zakwaterowanie, wyywienie i zwrot kosztw dojazdu na szkolenie. Zdecydowanie podniesie to atrakcyjno szkolenia. W kosztach zwizanych z personelem zarzdzajcym projektem, wynagrodzenia zostay podane
w kwotach brutto wraz z obowizkowymi ubezpieczeniami, proponowane wynagrodzenie jest adekwatne do zakresu powierzonych obowizkw.
W projektach szkoleniowych wtpliwoci oceniajcych moe wzbudzi wyliczenie godzin, poniewa zaley ono od metodologii zaproponowanej przez
projektodawc i rodzaju dziaa realizowanych w projekcie. W przypadku
szkole, zaj jzykowych za godzin z reguy przyjmuje si godzin lekcyjn (np. 45 min szkolenia jzykowego), w przypadku innych dziaa np. doradztwa zawodowego godzin zegarow (np. 60 min doradztwa). Niemniej
jednak trzeba pamita, e dane dotyczce czasu pracy np. szkoleniowca wykazywane w dokumentacji ksigowej powinny odzwierciedla czas pracy
przyjty dla projektu, np. szkolenie trwa 2 godz. (2 x 45 min); faktura wystawiona za 2 godz. (nie za 1,5 godz.).
Warto wkadu wasnego musi by zgodna z faktycznymi kosztami. W projektach szkoleniowych due wtpliwoci budzi wyliczanie kosztw sal wykadowych, zwaszcza tych, ktrymi dysponuje wnioskodawca. Jeli dany lokal
uywany jest rwnoczenie do innych celw (nie zwizanych z projektem),
naley wyliczy odpowiedni dla projektu cz tego wydatku (opaty dotyczce utrzymania lokalu: czynsz, prd, gaz). Sposb wyliczenia naley przechowywa wraz z ca dokumentacj dotyczc wydatkw projektu.
Po opracowaniu budetu kosztw projektu konieczna jest ponowna weryfikacja moliwoci realizacyjnych projektu. Dotyczy ona, po pierwsze, dostpnoci rodkw finansowych na realizacj caego projektu, czyli weryfikacji montau finansowego projektu w oparciu o szczegowe dane zawarte w budecie kosztw projektu. Po drugie, realnoci budetu kosztw projektu z punktu widzenia pynnoci finansowej projektu, czyli zdolnoci do regulowania
zobowiza w terminie. Moe to polega na sporzdzeniu dodatkowego bu14
Patrz np. Podrcznik Zarzdzanie cyklem projektu, Komisja Europejska Biuro Wsppracy EuropeAid / Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Warszawa 2004. s. 50-61.
54
detu projektu, mianowicie budetu wpyww i wydatkw projektu nazywanego take budetem pynnoci finansowej projektu. Konieczno takiej weryfikacji jest szczeglnie widoczna w projektach europejskich, w ktrych terminy wpyww rodkw przyznanych na dofinansowanie projektw nie s
zazwyczaj zsynchronizowane z terminami wydatkw zwizanych z realizacj
projektw. Moe to doprowadzi do braku pynnoci finansowej projektu
i skutkowa jego opnieniem i dodatkowymi kosztami finansowymi. Po dokonaniu weryfikacji budet kosztw projektu jest zatwierdzany wedug procedury obowizujcej w danym programie europejskim.
Z reguy projekty szkoleniowe nie s bardzo kosztowne. Jednak szkolenia organizowane w ramach Dziaania 2.3 SPO RZL charakteryzuj si znaczn
wielkoci. Prawie poowa projektw osiga warto od 1 do 10 mln z, a budet kolejnych 10% przekracza warto 10 mln z.15
Podstawowy podzia kosztw w projekcie mikkim to:
wydatki zwizane z personelem (przede wszystkim koszty osobowe wraz
z obcieniami socjalnymi, a take koszty zwizane z wykonaniem powierzonych personelowi zada, np. dojazd na szkolenie),
wydatki zwizane z beneficjentami ostatecznymi projektu (w naszym
przypadku z uczestnikami szkole),
inne wydatki.
W przypadku przygotowywanego przez nas projektu szkole dla rolnikw lista kosztw bdzie do prosta. Popatrzmy.
Najpierw koszty naszych pracownikw:
wynagrodzenie Kierownika Projektu (3000 z x 4 m-ce),
wynagrodzenie Specjalisty ds. Promocji i Rekrutacji (2000 z x 4 m-ce),
wynagrodzenie Specjalisty ds. Szkole i Monitoringu (2000 z x 4 m-ce),
wynagrodzenie personelu dydaktycznego (150 godz. x 130 z).
Do tego dochodz koszty osb dodatkowych:
wynagrodzenie dla organizatora wyjazdu studyjnego (6 wyjazdw
x 400 z),
obsuga ksigowa umowa zlecenie z ksigowymi prowadzcymi sprawy
spki (1 osoba x 800 z x 4).
15
Charakterystyka projektw szkoleniowych realizowanych w ramach Priorytetu I i II Sektorowego

ProgramuOperacyjnego Rozwj Zasobw Ludzkich, Warszawa, sierpie 2005, str. 31.
55
Cz I
Teraz trzeba wypisa koszty zwizane z organizacj i przebiegiem samych

szkole:
koszty zakwaterowania pracownikw odpowiedzialnych za obsug szkolenia (2 osoby x 6 szkole x 3 noclegi x 100 z),
wyywienie Beneficjentw Ostatecznych w trakcie trwania zaj (150 osb
x 3 doby x 100 z),
zakwaterowanie Beneficjentw Ostatecznych (150 osb x 3 noclegi
x 100 z),
koszty podry (cena biletu komunikacji zbiorowej ok. 50 z x 150 osb),
koszty podry zwizane z wyjazdem studyjnym (750 z x 6 wyjazdw studyjnych),
koszt wynajmu sali dydaktycznej (50 z/godz. x 150 godz.),
opracowanie i wydruk materiaw promocyjnych (ulotki, broszury, tablice
informujce o celach Projektu i dofinansowaniu z EFS).
Na kocu nie zapominamy o kosztach administracyjnych, zwizanych z obsug caego projektu:
zakup sprztu komputerowego (laptop 1 szt.),
koszt amortyzacji sprztu multimedialnego stanowicego wasno Projektodawcy (projektor multimedialny, rzutnik folii, flipcharty),
koszty administracyjne (marketing i rekrutacja uczestnikw, prowadzenie
dokumentacji, przesyki pocztowe) 500 z/1 m-c,
opaty notarialne (2100 owiadczenie o dobrowolnym poddaniu si egzekucji) oraz weksel (koszty zabezpieczenia realizacji umowy 200 z),
obsuga subkonta (175 z x 4 m-ce).
A teraz przyjrzyjmy si, jak wyglda niedobrze przygotowany budet w podobnym projekcie kursw komputerowych dla kobiet:
honoraria personelu zarzdzajcego projektem,
wynagrodzenie personelu dydaktycznego ustalono ze stawk 200 z
brutto za godzin, co jest zgodne z obowizujcymi cenami dotyczcymi kursw komputerowych. Powysza stawka zostaa pomnoona
przez sum godzin wykadowych, jaka jest konieczna do przeszkolenia
315 osb,
ponadto realizacja projektu wymaga przeszkolenia trenerw polskich przez
trenerw holenderskich, gdy cay projekt opiera si na technologii holenderskiej. Kwota ustalona dla tych trenerw to 200 euro/godz.,
najpierw zostan wyonieni zgodnie z ustaw prawo zamwie publicznych trenerzy polscy, ktrzy zostan przeszkoleni przez trenerw zagranicznych. Ze wzgldu na prowadzenie szkolenia w 21 powiatach (jednoczenie
odbywa si bd szkolenia w 2 powiatach) wynika potrzeba zatrudnienia
56
na umow zlecenia 2 wykadowcw. Kady wykadowca przeprowadzi

1260 godzin lekcyjnych. cznie 2520 godzin zaj,
ze wzgldu na odbywanie si szkole w 21 powiatach uwzgldniono redni koszt dojazdu w/w personelu do miejsc szkole w kwocie 300 z miesicznie dla jednej osoby, ktry bdzie rozliczany na podstawie biletw,
ze wzgldu na wybr wykadowcw z rnych wojewdztw uwzgldniono
koszt dojazdu do miejsca szkolenia w kwocie 600 z,
aby ograniczy do zera koszty szkolenia dla Beneficjentw Ostatecznych
przyjto zwrot kosztw dojazdu do miejsca szkolenia w kwocie 100 z ryczatem na kade szkolenie x 6 szkole,
kolejnym krokiem minimalizujcym koszt szkolenia jest zakup materiaw
szkoleniowych, nastpnie dokonanie ich tumaczenia oraz druk podrcznikw koszty te zwizane s z zakupem niezbdnych materiaw do przeprowadzenia szkolenia wedug irlandzkiej technologii. Zakupione materiay s w jz. angielskim, zatem koszty wymienione powyej s niezbdne
w celu realizacji tego typu projektu. Poza tym w koszty materiaw szkoleniowych wliczone s opaty za egzaminy po zakoczeniu poszczeglnych
kursw oraz ceny certyfikatw,
koszt zwizany z wynajmem sali dydaktycznej okrelono na poziomie 50 z
za godzin x 2520 godz,
koszty opracowania merytorycznego lekcji 6 kursw po 3 dni 1000z
opracowanie 1 kursu- programu zaj na 3 dni,
nastpnie koszty przetworzenia materiau merytorycznego do postaci multimedialnej 6 kursw x750 z,
koszty pocztowe zwizane s gwnie z rekrutacj uczestniczek rozdanie
1000 ankiet z kopert zwrotn koszt 3,50 dla jednej osoby,
usugi telekomunikacyjne 400 z miesicznie-fax, tel.,
stworzenie portalu projektu zakup usugi 45.000 z,
hostowanie portalu przez okres 20 miesicy 1.800 z-usuga,
koszt audytu zosta wyliczony na poziomie ok. 3% wartoci projektu. (Audytor zostanie wyoniony zgodnie z ustaw prawo zamwie publicznych),
zakup 30 laptopw wynika z nastpujcej kalkulacji: wynajem sal komputerowych 150 z za godzin daoby 378000, natomiast wynajem sal po
50z/godz daje 126000 +(105000 za zakup 30 laptopw), co cznie daje
kwot nisz ni wynajem sal komputerowych i pozwala na zaoszczdzenie
147000z. (Sale dydaktyczne wynajte zostan zgodnie z ustaw prawo zamwie publicznych),
serwisowanie i przygotowanie 30-stu laptopw bdzie wymagao udziau
Informatyka zatrudnionego w projekcie na 1 etat za 2500 z miesicznie,
koszt ubezpieczenia 30 laptopw wynosi 180 z miesicznie x 21 miesicy.
57
Cz I
Z pewnoci mona zgosi uwagi do powyszego opisu.16 Najwaniejsz saboci tego budetu oprcz bardzo niejasnego, zagmatwanego sposobu wyjaniania jest nadmierne rozbudowanie kosztw. Budet caociowy projektu jest znacznie wikszy ni w przypadku szkole dla rolnikw, co samo w sobie nie byoby problemem pod warunkiem, e znalazoby swoje uzasadnienie.
Tymczasem nie wiadomo, dlaczego firma upiera si przy korzystaniu z zagranicznej kosztownej metodologii (przecie uczenie obsugi komputera s w stanie
zaoferowa take Polacy), co pociga za sob honoraria dla zagranicznych trenerw (przekraczajce dopuszczalne stawki). W uzasadnieniu czytamy jedynie e:
Projektodawca planuje realizacj szkolenia przygotowujcego do zdania egzaminu i otrzymania certyfikatu ABC. Certyfikaty te s uznawane przez Komisj Europejsk jako certyfikaty powiadczajce umiejtno posugiwania
si nowoczesnymi technologiami informatycznymi. Posiadanie takiego certyfikatu jest niezwykle przydatne w procesie poszukiwania pracy.
To za mao, poniewa na polskim rynku istniej inne certyfikaty powiadczajce
znajomo komputera (chociaby ECDL czyli Europejskie komputerowe prawo
jazdy), ktrych zdobycie jest mniej kosztowne, a daje takie same korzyci.
Poza tym:
zastosowanie holenderskiej metody szkoleniowej wymaga uycia holenderskich podrcznikw, a wic wykonania tumaczenia oraz przygotowania
kadry polskiej przez holenderskich trenerw wszystko to podnosi koszty,
duo kosztuje stworzenie portalu (i hostowanie) projektu, a nie ma o tym
ani sowa w opisie projektu!,
wynagrodzenia dla kadry zarzdzajcej s znacznie wysze ni w podobnych projektach,
kontrowersje budzi take ch zakupu a 30 laptopw.
Pojawia si pytanie czy s to koszty kwalifikowalne?
C) KOSZTY KWALIFIKOWALNE
Jedn z najtrudniejszych czynnoci przy sporzdzaniu budetu jest okrelenie tzw. kwalifikowalnoci kosztw. Chodzi o rozpoznanie, ktre z wydatkw ponoszonych podczas wykonywania projektu mog by ze rodkw unijnych pokryte (tzw. koszty kwalifikowalne), a ktre nie (tzw. koszty nie16
Uwagi do odrzuconego projektu podane w pimie z Instytucji Wdraajcej.
58
kwalifikowalne). Kategorie kosztw kwalifikujcych si do refundacji z Europejskiego Funduszu Spoecznego s podawane w odpowiednich wytycznych dotyczcych kwalifikowalnoci kosztw. Nie zmienia to faktu, e projektodawcy maj wiele problemw z prawidowym przyporzdkowaniem
swych wydatkw do tych kategorii.
ZAPAMITAJ!
Koszty kwalifikowalne to te wydatki, ktre mog by pokryte ze rodkw otrzymanych na realizacj projektu.
Oglna zasada gosi, e aby wydatek uznany zosta za kwalifikowalny:
musi zosta poniesiony w ramach projektu,
jest niezbdny do jego realizacji,
jest rzetelnie udokumentowany i moliwy do zweryfikowania,
jest zgodny z obowizujcymi przepisami,
zosta faktycznie poniesiony.
Najwicej kontrowersji budzi stwierdzenie, czy wydatek jest niezbdny do
realizacji projektu. Istnieje wiele sytuacji, w ktrych mona poprawnie wykona dziaania projektowe na rne sposoby. Taka sytuacja ma miejsce wanie w przypadku naszych szkole komputerowych dla kobiet. Popatrzmy
jak wnioskodawca uzasadnia ch nabycia laptopw:
Przeprowadzonych zostanie 6 trzydniowych szkole o rnej tematyce. Szkolenia odbywa si bd w formie laboratoriw. Kada uczestniczka bdzie miaa do dyspozycji komputer oraz dostp do Internetu, dlatego te uzasadnione
jest zakupienie 30 laptopw. Realizacja projektu zapewni uczestniczkom zdobycie wiedzy, ktra moe by wykorzystana w dowolnej firmie, wykorzystujcej nowoczesne technologie informatyczne.
Europejski Fundusz Spoeczny dopuszcza zakup sprztu szkoleniowego,
w tym przenonych komputerw, jednak pod warunkiem, e jest to wydatek
absolutnie niezbdny do realizacji projektu. Rozumiemy dobrze, e nie mona uczy obsugi komputera bez komputera (z tego punktu widzenia laptopy
wydaj si przydatne), jednak pojawia si pytanie, czy ich zakup jest rzeczywicie najbardziej optymalnym sposobem na wyposaenie kursantek w niezbdny sprzt? Mona przecie zorganizowa te szkolenia w miejscach, gdzie
komputery s ju zainstalowane, np. w szkolnych pracowniach komputerowych. Takie rozwizanie byoby z pewnoci tasze.
59
Cz I
Dodatkowo trzeba pamita, e projekty mikkie finansowane z EFS

z reguy maj okrelony limit wydatkw na zakup sprztu (np. 10% wartoci kosztw kwalifikowalnych). Bierze si to z przekonania, e realizacja
takich projektw nie powinna by przykrywk do inwestycji w rodki
trwae (np. komputery). Pozostaj one przecie po zakoczeniu projektu
na stanie wnioskodawcy (a nie odbiorcw szkole), staj si jego wasnoci, a wic prowadz do jego wzbogacenia, a przecie celem tych projektw ma by dziaanie na rzecz Beneficjentw Ostatecznych, a nie na swoj wasn korzy.
Rozrnienie pomidzy kosztami kwalifikowalnymi a niekwalifikowalnymi
w wielu przypadkach nie jest wcale proste. Poniej przedstawiamy przykadowe wydatki ktre mona sfinansowa w ramach projektu mikkiego:
koszt audytu, jeli audyt jest wymagany,
koszt obsugi rachunku bankowego projektu czyli koszty miesiczne utrzymania i prowadzenia rachunku,
koszt uywania telefonw komrkowych do projektu o ile uywanie telefonw komrkowych jest niezbdne przy realizacji projektu,
abonament telefoniczny ale musi by przewidziany w budecie projektu i rozliczony proporcjonalnie do rozmw telefonicznych prowadzonych na rzecz projektu. Jeeli telefon uywany by jedynie do projektu,
kwalifikowalny bdzie koszt caego abonamentu,
zakup dodatkowego oprogramowania (MS Office) pod warunkiem, e odnosi si jednoznacznie do projektu i jest uzasadniony potrzeb realizacji tego projektu,
dostp do internetu (miesiczna opata) pod warunkiem, e odnosi si jednoznacznie do projektu i jest w nim uzasadniony,
koszty kursu prawa jazdy i egzaminu na prawo jazdy jeli projekt
zakda np. przeszkolenie uczestnikw w tym zakresie,
koszt przygotowania zawodowego personelu jeli jest on niezbdny do wykonania projektu (np. przeszkolenie trenerw z zastosowanej nowej metody szkoleniowej),
wydatki na marketing projektu, w tym materiay informacyjne i promocyjne,
koszty ubezpieczenia, np. pomieszcze lub sprztu uywanego w projekcie, a take ubezpieczenia osb od nastpstw nieszczliwych wypadkw,
opaty notarialne,
opaty za przesyki pocztowe,
koszty wynajmu lub leasingu sprztu uywanego w projekcie, ale ponoszone tylko w trakcie jego realizacji,
wydatki zwizane z prowadzeniem dokumentacji projektu,
60
koszty doradztwa prawnego jeeli s bezporednio zwizane z projektem i s one niezbdne do jego wdraania i realizacji, to znaczy, e bez
ich przeprowadzenia i wykonania projekt nie zostaby zrealizowany,
skadniki podatkowe (podatek dochodowy, ZUS) zwizane z zatrudnianiem personelu na umow o dzieo, zlecenie, prac,
koszty zakupu sprztu (w tym uywanego) uzasadnionego w projekcie:
koszt przejazdu, zakwaterowania i wyywienia uczestnika
projektu, ale tylko w racjonalnej wysokoci (w stosunku do powszechnie obowizujcych cen i standardw).
Natomiast nie mona zaliczy do kosztw kwalifikowanych nastpujcych
wydatkw:
koszt przygotowania wniosku,
zakupu nieruchomoci,
naprawy sprztu,
poyczki i spaty rat lub odsetek,
mandaty, opaty karne, wydatki na procesy sdowe,
wydatki nie odnoszce si bezporednio do projektu,
wydatki nieudokumentowane.
8. SKD BDZIEMY WIEDZIE, E NAM SI UDAO?

Pamitamy doskonale, e na etapie wstpnym budowy projektu kiedy okrela si jego cele oraz dobiera dziaania trzeba take opisa ich spodziewane
efekty. W przypadku naszych szkole agroturystycznych byo to:
opracowanie 150 sztuk materiaw szkoleniowych,
wydanie 150 zawiadcze o ukoczeniu szkolenia.
Owe efekty to wanie wskaniki, ktre pozwol nam (i sponsorowi) oceni,
czy cele projektu zostay spenione. Na etapie planowania musimy nie tylko
waciwie (i realistycznie) te wskaniki dobra, ale take pokaza, w jaki sposb bdziemy je mierzy i skd czerpa wiedz, e je osignlimy. Wskaniki powinny nawizywa do najlepszych praktyk stosowanych w zarzdzaniu
projektami i by elementem procesu monitorowania projektu.
Definiowanie wskanikw po raz pierwszy jest zadaniem szczeglnie trudnym.
Warto zatem skorzysta z list wskanikw stworzonych dla poszczeglnych programw operacyjnych lub korzysta z dowiadcze innych projektw. Z kadym kolejnym projektem dobieranie odpowiednich wskanikw bdzie przychodzi atwiej.
61
Cz I
A) WSKANIKI
Pamitamy ju, e cele projektu moemy podzieli na nadrzdne (oglne)
i bezporednie (operacyjne, szczegowe). Cele bezporednie projektu wyznaczane s przez bezporednie dobra i usugi (ang. outputs), ktre
projekt musi wygenerowa. Za ich porednictwem mamy osign okrelone rezultaty (ang. results), a one z kolei wyznaczaj nam w dalszej perspektywie czasowej efekty (ang. outcomes), wyznaczane przez cele nadrzdne oglne.
Wskaniki naley zdefiniowa w taki sposb, by dostarczay informacji, na
podstawie ktrej mona zmierzy postp wzgldem postawionych celw
i podejmowa dziaania naprawcze, jeli pojawiaj si odchylenia. Wskaniki su mierzeniu celw, a wic musz im odpowiada. Wikszo
wskanikw dotyczy kwestii iloci (wydrukowanych sztuk materiaw,
przeszkolonych osb, przepracowanych godzin, itp.), jednak nie naley zaniedbywa aspektw jakociowych (wzrost wiedzy, zadowolenia, umiejtnoci, rozumienia itd.).
W projektach finansowanych z Europejskiego Funduszu Spoecznego najwaniejszym wskanikiem efektywnoci projektu s tzw. rezultaty. Dzieli
si je na mikkie i twarde. Rezultaty twarde (ilociowe) to np.:
liczba osb, ktre znalazy zatrudnienie,
liczba osb, ktre podniosy kwalifikacje,
liczba osb ktre si zapisay na kursy / studia,
liczba przygotowanych materiaw szkoleniowych,
liczba wydanych certyfikatw / dyplomw,
liczba osb ktre przystpiy do egzaminw / zday egzaminy,
liczba przeprowadzonych kursw,
liczba przeprowadzonych edycji studiw podyplomowych,
liczba przeprowadzonych wizyt studyjnych / rozmw konsultacyjnych,
procent osb zadowolonych / wysoko oceniajcych nasze dziaania.
Opieranie si wycznie na twardych rezultatach nie daje penego obrazu
efektywnoci projektu. Jest tak dlatego, e nie zawsze ilo znaczy jako, a im wicej rwna si tym lepiej. Okazuje si na przykad, e osoby z grup zagroonych wykluczeniem spoecznym, niepenosprawni czy kobiety pozostajce bez pracy napotykaj wiksze przeszkody w osigniciu zatrudnienia, czy podniesieniu kwalifikacji ni statystyczny Polak. Wskazanie
mikkich (jakociowych) rezultatw projektu w odniesieniu do tych grup jest
jego wymiernym sukcesem.
62
Przykadowe mikkie rezultaty to:17

rozwijanie zdolnoci interpersonalnych, organizacyjnych, analitycznych
czy osobistych,
wzrost wiadomoci / wiedzy / zadowolenia,
zwikszenie motywacji do dziaania / odwagi / przedsibiorczoci,
zwikszenie zdolnoci komunikacyjnych,
nabycie nowych umiejtnoci (np. obsugi komputera, prowadzenia dziaalnoci gospodarczej, rachunkowoci itd.)
Efektem projektu s jednak nie tylko jego bezporednie skutki, lecz take
jakie korzystne zmiany w duszej perspektywie czasowej, takie jak podjcie pracy, zaoenie wasnej dziaalnoci gospodarczej. Kady dobrze przemylany projekt nie bdzie mia kopotw z wykazaniem si rwnie takimi rezultatami.
Po powtrnym przemyleniu przygotowywanego przez nas projektu
szkole agroturystycznych, moemy rozszerzy wstpn list rezultatw
dopisujc:
Rezultaty twarde (ilociowe):
przygotowanie i rozdanie 150 sztuk materiaw szkoleniowych,
wydanie 150 zawiadcze o ukoczeniu szkolenia,
przeprowadzenie 6 trzydniowych szkole w formie wykadw i warsztatw,
zorganizowanie 6 jednodniowych wyjazdw studyjnych.
Rezultaty mikkie (jakociowe):
pozyskanie wiedzy zwizanej z prowadzeniem dziaalnoci agroturystycznej,
zwikszenie motywacji do dziaania,
zwikszenie zaufania we wasne siy.
Rezultaty osignite w wyniku projektu (6 miesicy po jego zakoczeniu):
20 osb podejmie dodatkow dziaalno zblion do rolnictwa,
150 osb osb podniesie swoje kwalifikacje (75 kobiet i 75 mczyzn).
17
Szczegowe informacje nt. mikkich rezultatw oraz sposobu ich mierzenia znajduj si w opracowaniu: Europejski Fundusz Spoeczny w Polsce poradnik dla projektodawcw.
63
Cz I
REZULTATY Powiatowy Urzd Pracy w Jastrzbiu

Zdroju, projekt Pierwszy krok do zatrudnienia
(dziaanie 1.2 SPO RZL). Projekt przewiduje:
dla 160 osb poradnictwo, szkolenia i porednictwo,
dla 290 osb poradnictwo, porednictwo i sta na okres do 8 miesicy,
dla 30 osb poradnictwo, porednictwo i prace interwencyjne na
okres 6 miesicy,
dla 5 osb doradztwo lub szkolenie i dotacje na rozpoczcie dziaalnoci gospodarczej.
Zdarza si, e nie tylko wymylenie, ale i wyliczenie wskanika nie jest proste. Na przykad w projektach podejmujcych rne dziaania wobec Beneficjentw Ostatecznych niekiedy trzeba okreli liczb godzin wsparcia
przypadajc na jedn osob. Jest to suma wszystkich przewidzianych w projekcie form wsparcia w przeliczeniu na 1 Beneficjenta. Jeli wic zaoylimy
udzia stu osb, ale dla 30-tu mamy 20 godzin konsultacji i 10 godzin doradztwa, a dla pozostaych 70-ciu 60 godz. szkole, to wyliczenie wyglda nastpujco: [30*(20h+10h) + 70*60h] / 100 = 51 godzin wsparcia na jednego
Beneficjenta Ostatecznego.
B) WERYFIKACJA WSKANIKW (MIERZENIE

EFEKTYWNOCI)
O sukcesie projektu wiadczy nie tyle waciwy dobr wskanikw, lecz
przede wszystkim ich osignicie. Dlatego sponsor publiczny przykada
szczegln wag do informacji, czy i jak bd badane rezultaty projektu,
w szczeglnoci efekty dugoterminowe. Oznacza to nie tylko wskazanie rde wiedzy, lecz take opis metody przeprowadzenia ewaluacji projektu po zakoczeniu wsparcia oraz jej termin. Naley wreszcie okreli, czy istnieje
moliwo upowszechnienia rezultatw projektu, a jeli tak, to jak mona to
zrobi oraz w jakim stopniu projekt moe w przyszoci suy jako wzr do
naladowania dla innych.
64
Rezultaty mikkie i rda ich pomiaru STUDIA PODYPLOMOWE:
Rezultaty
Pomiar
Zwikszenie zapotrzebowania przedsibiorstw na szkolenia w zakresie nowych

umiejtnoci i kwalifikacji
Liczba pracownikw firm

uczestniczcych w studiach
podyplomowych w kolejnych
latach
Dostosowanie oferty studiw podyplomowych do potrzeb rynku (nowe lub zmodyfikowane kierunki studiw
podyplomowych zwizane
z nowymi kwalifikacjami
i umiejtnociami)
Liczba nowych lub zmodyfikowanych kierunkw studiw na podstawie bada

przeprowadzonych wrd
pracodawcw
Rozwj wsppracy pomidzy przedsibiorstwami

i uczelniami
Liczba zlece ze strony

przedsibiorstw na badania,
ekspertyzy, szkolenia itp.,
ilo zorganizowanych
praktyk dla studentw
Wykorzystanie Internetu
jako rda informacji
i pogbiania wiedzy przez
przedsibiorcw i pracownikw przedsibiorstw
Liczba odwiedzin na stronach internetowych projektu, badanie ankietowe wrd

przedsibiorcw i pracownikw przedsibiorstw
Nawizywanie kontaktw oraz

wymiana dowiadcze pomidzy przedsibiorcami i przedsibiorstwami, a uczelniami
Liczba nawizanych kontaktw na podstawie raportw

uczelni
65
Cz I
rda weryfikacji wskanikw mog pochodzi przede wszystkim z dokumentacji projektu. Gromadzenie dowodw moe te stanowi odrbne zadanie. Tak jest na przykad w przypadku prowadzenia bada ankietowych
uczestnikw szkole i studiw, pod warunkiem, e projekt jest na tyle dugi,
i umoliwia wycigniecie z nich wnioskw i wprowadzenie zmian do programw nauczania. Popatrzmy:
W grupie suchaczy studiw przewidziane jest przeprowadzenie ankiety oceniajcej proces dydaktyczny oraz ankiety oceniajcej uyteczno przekazanej
wiedzy i rozwj studenta. Wyniki bada zostan wykorzystane do sporzdzenia analiz koncentrujcych si na okreleniu potrzeb szkoleniowych przedsibiorstw. Materiay z bada i analiz bd udostpnione uczelniom i ekspertom,
ktrzy sformuuj propozycje modyfikacji programw nauczania w kontekcie ich lepszego dopasowania do zmieniajcych si potrzeb uczestnikw.
Dobrze zdefiniowane wskaniki wprowadzaj do projektu wysoki poziom
szczegowoci i samowiadomoci, co pomaga atwiej analizowa wykonalno i efektywno dziaa. Wskaniki dostarczaj informacji o typie zarzdzania, zapotrzebowaniu na zasoby, a take oglnym sposobie realizacji projektu. Zadaniem wskanikw jest take dostarczenie informacji o Beneficjentach ich pci, wieku, grupie spoecznej itd.
Oto proste, typowe rda weryfikacji (zmierzenia) sukcesw projektw
mikkich:
listy obecnoci podpisywane przez uczestnikw szkole suce jako kontrola frekwencji na szkoleniach,
ankiety, wypeniane przez uczestnikw, a oceniajce stopie przydatnoci
przekazanych na szkoleniach wiadomoci, przygotowania wykadowcw,
sposb prowadzenia zaj, zastosowane rodki dydaktyczne, jako i przydatno materiaw szkoleniowych oraz warunki lokalowe i organizacyjne
szkolenia,
informacje od uczestnikw projektu jeli zostali zobowizani do poinformowania Projektodawcy o swojej sytuacji zawodowej 6 miesicy po ukoczeniu szkolenia,
sprawozdania z realizacji projektu (okresowe, roczne i kocowe),
ciga weryfikacja dziaa wg zaoonego systemu monitorowania.
Monitoring i sprawozdawczo to czynnoci towarzyszce projektowi przez
cay okres realizacji (wicej powiemy o tym w rozdziale III). Dadz nam nieocenione informacje o przebiegu projektu. Jednak ju na etapie jego przygotowywania, trzeba przewidzie ich form, czstotliwo i metody.
66
Najpierw okrelmy, co bdzie przedmiotem monitoringu:

zgodno prac z harmonogramem,
zgodno zakresu prac wykonywanych w ramach projektu,
ocena jakoci prac wykonywanych w ramach projektu,
ocena postpu finansowego.
Kto to bdzie robi i na jakiej podstawie?
Wrd osb zarzdzajcych projektem znajduje si Specjalista ds. monitoringu wewntrznego, ktrego prace bd oparte na analizie dokumentw powstaych w trakcie trwania projektu, takich jak programy szkole, listy obecnoci,
liczba przesanych zgosze, ankiety oceniajce.
Czego si dowiemy?
Po zakoczonych szkoleniach Beneficjenci Ostateczni wypeni ankiety oceniajce poziom i stopie przydatnoci realizowanego Projektu. Pytania zamknite i otwarte bd skonstruowane tak, aby umoliwi przeprowadzenie
analizy oceny. Formularz oceny bdzie zawiera od 10 do 12 pyta, w tym
3 pytania otwarte.
Jak zweryfikujemy rezultaty do osignicia po zakoczeniu projektu?
Beneficjenci Ostateczni [przeszkoleni przez nas rolnicy] bd zobowizani informowa Projektodawc o krokach podjtych w celu podjcia dziaalnoci
agroturystycznej. Informacje te zostan zawarte rwnie w sprawozdaniach
przedkadanych przez Projektodawc.
Jak bdziemy popularyzowa rezultaty projektu?
Rozpowszechnianie wynikw dziaa projektu odbywa si bdzie poprzez publikacje materiaw z przeprowadzonych szkole.
Najbardziej typowym bdem na tym etapie budowania projektu jest nieumiejtno wykazania w sposb przekonujcy, e zakadane rezultaty s
moliwe do osignicia. Warto przypomnie, e argumentacja nie moe polega na wymienieniu oglnikw i przymiotnikw, np. e projektodawca dooy stara, aby szkolenie byo atrakcyjne, lecz trzeba opisa konkrety. Poniej
typowy przykad yczeniowego mylenia wnioskodawcy:
Zakadane rezultaty zostan osignite poprzez:
efektywn promocj i rekrutacj, w szkoleniach bd bray udzia osoby,
ktre przeszy wstpn selekcj, wykazay si zainteresowaniem pozyskania nowej umiejtnoci,
odpowiedni dobr trenerw,
67
Cz I
zapewnienie dogodnych warunkw bytowych podczas szkole,

wysok jako materiaw szkoleniowych,
waciwy dobr narzdzi szkoleniowych,
sprawn organizacj szkole,
sprawny system zarzdzania projektem,
odpowiedni dobr systemu monitorowania dziaa.
9. CO MOE NAM PRZESZKODZI?

Z problemem osignicia zakadanych rezultatw wie si kwestia zagroe dla projektu. Trzeba zdawa sobie spraw, e pomimo szczytnych zaoe i spjnie zbudowanego planu dziaa, co moe popsu nam szyki. Lepiej jest zawczasu to przemyle, aby w razie, gdy czarny scenariusz zacznie si spenia, wiedzie co robi. Musimy wic, dla wasnego dobra,
z gry opisa, na jakie przeszkody moe napotka realizacja projektu i jakie dziaania zostan podjte w celu ich uniknicia, tak by zaoone wskaniki zostay jednak osignite.
ZAPAMITAJ!
Ryzyko projektu (ang. project risk) to prawdopodobiestwo wystpienia zjawiska lub dziaania, znajdujcego si poza sfer oddziaywania zespou projektowego, ktre moe mie pozytywne lub negatywne skutki
dla przebiegu caego projektu lub/i jego poszczeglnych czci.18
Realizacja projektw wie si nierozerwalnie z ryzykiem. Jednym z narzdzi opisujcych i sprawdzajcych ryzyko projektowe jest tzw. analiza SWOT,
powszechnie stosowana w zarzdzaniu.19
A) ANALIZA SWOT
Analiza SWOT jest znan na wiecie i chtnie stosowan przez specjalistw
od zarzdzania metod oceny sytuacji strategicznej firmy. Jest to narzdzie
analizy atwe w uyciu nawet dla nieprofesjonalistw, pozwalajce na szybki
przegld i ocen sytuacji firmy lub projektu.
18
19
Project Cycle Management Guidelines, European Comission, 2004, s. 145.

Wicej na temat SWOT w: M. Romanowska, Strategie rozwoju i konkurencji, CIM, Warszawa 2001.
68
ZAPAMITAJ!
SWOT to skrt od angielskich sw:
STRENGHTS (mocne strony),
WEAKNESSES (sabe strony),
OPPORTUNITIES (szanse),
THREATS (zagroenia).
Metoda ta wykorzystuje prosty schemat klasyfikacji, dzielc wszystkie czynniki wpywajce na obecn i przysz sytuacj wedug miejsca powstawania
(na wewntrzne i zewntrzne) oraz wedug sposobu oddziaywania (na pozytywne i negatywne). Ze skrzyowania tych dwch kryteriw powstaj cztery
grupy czynnikw:
zewntrzne pozytywne czyli SZANSE,
zewntrzne negatywne czyli ZAGROENIA,
wewntrzne pozytywne czyli MOCNE STRONY,
wewntrzne negatywne czyli SABE STRONY.
ZAGROENIA to wszystkie czynniki zewntrzne, ktre s postrzegane jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty dziaania, niebezpieczestwa.
Ich istnienie zmniejsza nasz potencja rozwojowy, nie pozwala na pene wykorzystanie szans. SZANSE to tendencje i zjawiska w otoczeniu, ktre odpowiednio wykorzystane mog sta si dla nas bodcem rozwoju, osabi
istnienie zagroe.
MOCNE STRONY to specjalne walory odrniajce nas od innych, ktrzy
dziaaj w tym samym sektorze czy regionie. Ich rdem moe by nasz potencja materialny (nowoczesna technologia, dobry stan techniczny), wysoka
jako wiadczonych usug, marka, zaufanie odbiorcw, referencje. Mocne
strony to take wykwalifikowani pracownicy, duy obrt, udzia w rynku, niskie koszty itp. SABE STRONY s przeciwiestwem mocnych, konsekwencj ogranicze, niedostatecznych zasobw i umiejtnoci.
W projektach europejskich, analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynnikw i opisaniu ich wpywu na rozwj tego
co robimy. Zderzenie szans i zagroe z mocnymi i sabymi stronami projektu pozwala uwiadomi sobie swoj sytuacj i pomc znale waciw
strategi dziaania.
69
Cz I
Zrbmy teraz krtk analiz SWOT dla naszego projektu szkoleniowego:
SZANSE:
potencja regionu,
wzrost zainteresowania agroturystyk,
pozytywne nastawienie wadz lokalnych,
atwo uzyskania wsparcia ze strony sponsora.
MOCNE STRONY:
ZAGROENIA:
niski poziom wiadomoci Beneficjentw,
konserwatywny model gospodarstwa,
dua liczba innych ofert szkoleniowych,
wysokie wymagania dotyczce zabezpiecze finansowych.
SABE STRONY:
dowiadczenie w podobnych pro ograniczone zasoby finansowe,

jektach,
niewielka sie kooperantw.
znajomo problemw regionu,
dobre relacje z instytucjami lokalnymi,
przygotowana i kompetentna kadra,
umiejtno zarzdzania projektem,
determinacja w dziaaniu.
B) ANALIZA RYZYKA
Poniewa ryzyko jest elementem kadego projektu, pojawia si konieczno
zarzdzania nim, czyli umiejtnoci opanowania sytuacji kryzysowych i wyjcia z nich obronn rk. W fazie tworzenia projektu konieczne jest zatem
przeprowadzenie analizy ryzyk, co pozwoli na ich identyfikacj, scharakteryzowanie i ocen. Nastpnie opracowuje si plan zapobiegania wystpieniu ryzyka (tzw. strategia proaktywna) oraz sposoby reakcji na sytuacje kryzysowe,
gdy te wystpi (tzw. strategia reaktywna). W kocu, wprowadza si metody
monitorowania ryzyka.
ZAPAMITAJ!
Fazy zarzdzania ryzykiem:
identyfikacja ryzyk,
ocena ryzyk,
planowania strategii,
monitorowanie i kontrola ryzyk.
Analiza ryzyka ma na celu poznanie i opisanie ryzyk oddziaujcych na projekt. Rozpoczyna si j od zidentyfikowania jak najwikszej liczby takich ry-
70
zyk. Kluczem do sukcesu w reagowaniu na wystpowanie ryzyka jest wiadomo jego istnienia. Ryzyka, ktrych kierownik projektu powinien obawia
si najbardziej to ryzyka, ktrych nie zidentyfikowa.
W poszukiwaniu rde ryzyk, zesp projektowy moe wykorzysta nastpujce narzdzia:20
techniki twrczego mylenia: np. burza mzgw,
technika list kontrolnych,
arkusz krytycznej oceny i analizy,
konsultacje z ekspertami,
dotychczasowe dowiadczenia projektowe,
analiza otoczenia projektu technika PESTEL,
inne, ktre uzna za stosowne.
Najpowszechniejsze rda ryzyka w projektach finansowanych ze rodkw
europejskich to:
zmiany prawne i proceduralne,
zmiany w dokumentw programowych,
zmiany wymaga sponsora,
zmiany zakresu projektu,
bdy w realizacji projektu,
niezrozumienie lub pominicie istotnych elementw projektu,
le zdefiniowane lub zrozumiane role i odpowiedzialnoci,
niewaciwa kalkulacja kosztw,
niekompetencja lub brak dowiadczenia zespou projektowego, zwaszcza
kierownika projektu,
zdarzenia zewntrzne (gospodarcze, polityczne, spoeczne).
Autorzy projektu studiw podyplomowych opisali ryzyka w nastpujcy
sposb:
niewystarczajca liczba uczestnikw studiw podyplomowych w nastpstwie braku zainteresowania ofert studiw ze strony przedsibiorcw
i przedsibiorstw,
niewystarczajca liczba uczestnikw studiw podyplomowych w nastpstwie braku zainteresowania czci oferty studiw,
rezygnacja ze studiw podyplomowych uczestnikw w nastpstwie niespenienia ich oczekiwa co treci studiw/jakoci studiw,
rezygnacja uczestnikw ze wzgldu na zmian miejsca pracy,
20
Opracowanie: Pawe Wyrozbski, Zakad Zarzdzania Projektami Szkoa Gwna Handlowa, na podstawie: M. Havergal, J. Edmonstone, The Facilitators Toolkit, Gower Publishing Ltd. UK, 1999.
71
Cz I
brak moliwoci zbudowania w zaoonym terminie systemu zarzdza
nia (stworzenie zespou wdroeniowego i wdroenie systemu),

trudnoci z wdroeniem systemu zarzdzania w instytucjach partnerskich,
niska efektywno kampanii promocyjnej realizowanej przez Konsorcjum w ramach dziaania Informacja i promocja oraz opniona i/lub
niewystarczajca efektywno promocji Inwestowania w kadry realizowanej przez firm wybrana w przetargu ogoszonym przez PARP celem
zainteresowania przedsibiorstw podnoszeniem kwalifikacji na poprzez
szkolenia w tym studia podyplomowe,
brak wystarczajcej liczby kandydatw speniajcych kryteria dotacji,
komercyjne potraktowanie dotacji przez uczelnie prowadzce do obnienia
jakoci oferty.
Jak wic opiszemy ryzyka w budowanym przez nas projekcie szkole agroturystycznych dla rolnikw?:
moliwa zmiana regulacji prawnych dotyczcych prowadzenia dziaalnoci gospodarczej,
rosnce koszty pracy,
zmiana priorytetw strategicznych dla regionu,
rosnca dziura budetowa ograniczenie rodkw dostpnych w ramach
programu,
czste zmiany osb odpowiedzialnych za realizacj projektu ze strony instytucji wdraajcej,
rosnce ceny gruntw,
zbliajce si wybory samorzdowe,
brak zainteresowania ze strony uczestnikw projektu,
nagromadzenie ofert szkoleniowych i doradzych dla rolnikw w jednym
czasie,
utrudnienia logistyczne zwizane ze wzmoonym ruchem turystycznym
w okresie realizacji projektu.
Wanym pytaniem, na ktre kierownik projektu powinien znale odpowied, jest okrelenie czstotliwoci przeprowadzania analizy ryzyka w projekcie. Ryzyka maja charakter dynamiczny, co oznacza, e w trakcie trwania
projektu pewne ryzyka mog si pojawia, inne znika, jedne traci na znaczeniu, a inne zyskiwa. Generalnie przyjt zasad jest aktualizowanie listy
ryzyk na kadym etapie projektu.
72
Tabela. Dynamika ryzyk wedug faz cyklu ycia projektu.21

Cykl ycia projektu
Inicjowanie
i definiowanie
projektu
Planowanie
Realizacja
Zakoczenie
Ryzyko cakowite
Zaawansowanie
projektu
Typowe rda ryzyk wedug faz cyklu
Niedostpno
Brak planu
Niedostateczne
Niedostateczna
wiedzy
eksperckiej
Niedostateczne
zdefiniowanie
projektu
Brak studium
wykonalnoci
Niejasne cele
projektu
Bdy procedur
przetargowych
zarzdzania
ryzykiem
Popieszne
planowanie
Niedostateczna
specyfikacja
produktw
projektu
Niejasny podzia
rl w projekcie
Brak
dowiadczenia
zespou
projektowego
kwalifikacje
pracownikw
Dostpno
zasobw
Pogoda
Zmiany zakresu
projektw
Zmiany w harmonogramie
pracy
Brak monitorowania
i kontroli
Zachwianie
pynnoci
finansowej
jako projektu
Brak akceptacji
klienta
kocowego
Ewaluacja
i audyt projektu
Wymagania
formalno-prawne
Kluczowym narzdziem wspomagajcym identyfikowanie ryzyk w projekcie wedug metodyki PCM jest analiza interesariuszy. Pozwala na zidentyfikowanie osb, grup oraz organizacji bdcych pod wpywem projektu
bd mogcych na niego wpyn. Dziaania podjte przez interesariuszy
(a take zaniechanie dziaa) mog znaczco wpyn na osigniecie sukce21
rdo: H. Kerzner, Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, John Wiley&Sons Inc., 2001, s. 917.
73
Cz I
su projektu, zarwno w sposb pozytywny, jak i negatywny. Im wiksze potencjalne moliwoci oddziaywania, tym wiksze znaczenie interesariuszy
w projekcie. Jednym z przykadw ryzyka zwizanego z zaangaowaniem
interesariuszy w projekt moe by ryzyko negatywnego odbioru projektu
przez spoeczno lokaln np. sprzeciw ssiadw wobec budowy oczyszczalni ciekw w ich najbliszej okolicy.
Dodatkowe informacje na temat potencjalnych ryzyk mona otrzyma rwnie podczas przeprowadzenia analizy problemu oraz analizy celw.
74
WERYFIKACJA PROJEKTU
CZ II
Zarzdzanie cyklem projektu to schemat, w ktrym najpierw identyfikuje si
i opisuje rzeczywicie istniejce problemy, a nastpnie planuje, wdraa, monitoruje i ocenia dziaania majce je rozwiza.1 Temu su stworzone dla
tej metody narzdzia: analiza interesariuszy, celw, problemw, strategii,
wreszcie matryca logiczna projektu.
1. ANALIZA INTERESARIUSZY
Zgodnie z definicj przyjt przez Komisj Europejsk, interesariusze to
osoby fizyczne lub instytucje, ktre mog (porednio lub bezporednio)
wpywa lub podlega wpywowi projektu lub programu. Mog oddziaywa na projekt zarwno pozytywnie, tzn. wspiera jego cele, jak rwnie
negatywnie, utrudniajc lub uniemoliwiajc realizacj jego celw. Im
wiksze s potencjalne moliwosci oddziaywania, tym wiksze jest znaczenie interesariuszy dla realizacji projektu. Znajomo interesariuszy
projektu, reprezentowanych przez nich interesw, sposobw ich artykulacji i moliwoci oddziaywania maj istotne znaczenie dla skutecznego zarzdzania projektem.
Analiza interesariuszy jest jednym z kluczowych elementw badania rodowiska realizacji projektu. Celem analizy interesariuszy jest okrelenie rzeczywistego a nie formalnego ukadu wadzy zwizanego z zarzdzaniem projektem. Wyniki analizy interesariuszy stanowi mog i powinny podstaw
analizy moliwoci realizacyjnych projektu, ktra polega na okreleniu przewidywanych reakcji interesariuszy wobec podejmowanych dziaa, zarwno
pozytywnych, jak te negatywnych.
F. Spreckley, B. Grucza, Zarzdzanie cyklem projektu, Fundacja Fundusz Wsppracy, Warszawa 2005, s. 6.
75
Cz II
W odniesieniu do reakcji negatywnych okrelone powinny by przeciwdziaania osabiajce lub niwelujce te reakcje. Plan dziaa przeciwdziaajcych
powinien by elementem planu wdroenia projektu. Interesariuszy pozytywnych naley zachci do udziau w projekcie w celu budowania wsplnego
stanowiska na temat problemu, na kocu ustalajc, jakie s akceptowalne
sposoby jego rozwizania.
Pierwszym krokiem w analizie interesariuszy jest ich zidentyfikowanie, czyli wskazanie rnicych si od siebie grup instytucji lub osb:
na ktre projekt moe mie wpyw,
ktre mog wpyn na projekt,
ktre mog by pomocne, mog sta si partnerami w projekcie nawet jeli projekt moe by realizowany bez ich udziau,
ktre mog sta si stron konfliktow w projekcie, mog odebra projekt
jako zagroenie dla swoich interesw lub status quo,
ktre i tak zostan zaangaowane w projekt.
Identyfikujc wszystkich interesariuszy projektu, mona zastanowi si nad
stworzeniem pewnej ich hierarchii, na przykad wskazujc interesariuszy
gwnych, drugorzdnych i pozostaych. Gwni interesariusze to ci, ktrych interesy stanowi najwaniejszy cel projektu. Nale do nich potencjalni beneficjenci i wykonawcy. Interesariusze drugorzdni powinni by zaangaowani w projekt aby osign wytyczone cele. Do tej grupy interesariuszy nale instytucje ustawowe, grupy wolontariuszy, organizacje z sektora
prywatnego, media itd. Stanowi oni podstaw wsparcia oraz grup, w ktrej mona zidentyfikowa gwnych partnerw projektu. Pozostali interesariusze na pocztku nie odgrywaj zazwyczaj wikszej roli w projekcie.
W trakcie projektu mog si jednak przemieszcza w gr hierarchii wraz ze
wzrostem wagi ich udziau i dojrzewaniem inicjatywy oraz pojawianiem si
kolejnych rezultatw. Do tej grupy nale osoby odpowiedzialne za tworzenie strategii, praktycy oraz organizacje pracujce z grupami beneficjentw,
ktrych dotyczy projekt.
Po zidentyfikowaniu i pogrupowaniu interesariuszy naley przeprowadzi
analiz ich przewidywanych zachowa oraz charakteru uczestnictwa w projekcie. Kolejnymi krokami analizy bd zatem:
pogrupowanie interesariuszy zgodnie z rolami i rodzajem wpywu na projekt i odpowiadajc na pytania: czy grupa interesariuszy (organizacja,
wsplnota etc.) bdzie pracowaa dla projektu, wspfinansowaa go, albo
bdzie czerpaa korzyci z jego realizacji? czy jest ona organizacj wspierajc? czy ma uprawnienia kontrolne, wadz, etc.?,
76
scharakteryzowanie interesariuszy z punktu widzenia spoecznego i orga-
nizacyjnego, biorc pod uwag specyfik pci: jaka jest spoeczna i ekonomiczna charakterystyka interesariuszy? w jaki sposb interesariusze s
zorganizowani, jaka jest struktura ich organizacji, jak zapadaj decyzje?
jaki jest status interesariuszy?,
dokonanie analizy interesariuszy z punktu widzenia ich oczekiwa,
i wzajemnych powiza: jakie s interesy i oczekiwania zwizane z projektem? jakie s wzajemne powizania i relacje miedzy rnymi grupami
interesariuszy?,
scharakteryzowanie problemu podatnoci poszczeglnych grup interesariuszy na problemy przekrojowe, takie jak rwnouprawnienie pci, zmniejszanie dyskryminacji, ochrona rodowiska etc: czy s wyczuleni na sprawy oglne? czy dostrzegaj wpyw wasnych dziaa na kwestie spraw oglnych?,
ocena potencjau, zasobw i umiejtnoci interesariuszy mczyzn i kobiet: jakie s ich silne strony, na ktrych moe opiera si projekt? jaki jest
ich potencjalny wkad, na ktrym moe bazowa projekt? jakie s ich ograniczenia i sabe strony, ktre musz by uwzgldnione w projekcie?,
przygotowanie konkluzji i zalece dla projektu: w jaki sposb naley bra
grup pod uwag? jakie dziaania podj wobec interesariuszy? jak postpowa z grup? jak obra strategi?.
Analiza interesariuszy powinna by zapisana na przejrzystym formularzu,

ktry mona uaktualnia oraz poddawa powtrnej analizie w czasie trwania
projektu. Wszystkie kolejne etapy w rozwoju projektu powinny si odnosi do
tej tabeli. W trakcie programowania, monitorowania oraz oceny projektu tabela podlega zmianom wraz ze zmianami okolicznoci towarzyszcych udziaowi interesariuszy, ich statusowi w projekcie bd zmieniajcemu si nastawieniu do projektu.
Przykad analizy interesariuszy
Interesariusze
Charakterystyka
interesariuszy
z punktu widzenia
elementw istotnych w projekcie
- spoeczna,
- ekonomiczna,
- rnice pci,
- struktura,
- organizacja,
- status,
- zwyczaje.
Interesy
i oczekiwania
- interesy,
- cele,
- oczekiwania,
- charakter wpywu
na projekt.
Silne i sabe
strony
- dostpne zasoby
i rodki,
- wiedza i dowiadczenie,
- potencjalny wkad
do projektu.
Implikacje i wnioski dla projektu

- wymagane dziaania,
- strategia wobec
interesariuszy.
77
Cz II
1. Gwni interesariusze
1.1 Rolnicy
78
wyksztacenie co ch uzyskania do- obszary wiejskie

stanowi 94%
datkowego dochonajmniej gimnaoglnej pozjalne (bd odpo- du z dziaalnoci
wierzchni wojewiednie poziomem agroturystycznej,
wdztwa, a dziado starego syste- oczekiwanie rozalno rolnicza
wizania problemu ksztacenia
stanowi w wikmw bytowych,
podstawowe),
szoci jedyne r zamieszkujcy ob- wpyw na projekt
do utrzymania
pozytywny.
szary wiejskie womieszkacw,
jewdztwa zachodniopomor dochody z prowadzenia, szczeglskiego,
nie maych, indy mieszkacy obszawidualnych gosporw wiejskich s
darstw rolnych s
czsto utwierdzeni
na tyle niskie, e
w przekonaniu, e
czsto nie wystarwszelka dziaalczaj na podstano pozarolnicza
wowe potrzeby ynie przyniesie wyciowe.
miernych korzyci,
rolnicy s peni
obaw w obliczu
nadmiernej biurokracji, czsto
zmieniajcych si
i trudnych do interpretacji przepisw prawnych czy
problemw finansowych z jakimi
przychodzi si im
boryka,
ograniczony dostp do informacji
pogbia niech
do jakiegokolwiek
dziaania.
szkolenia bd
miay form wykadw, warsztatw oraz jednodniowego wyjazdu
studyjnego do
wzorcowego gospodarstwa agroturystycznego,
szkolenia bd
obejmoway grupy
25-osobowe, co
pozwoli na wikszy
kontakt wykadowcy z uczestnikami,
wszelkie wtpliwoci i pytania bd
rozpatrywane indywidualnie podczas konsultacji,
zostanie pooony
nacisk na nawizywanie kontaktw
i wymian pomysw pomidzy samymi uczestnikami,
zostanie przeprowadzona kampania
promocyjna (ulotki
i broszury, ogoszenia w lokalnej prasie itp.) majca na
celu zachcenie rolnikw do uczestnictwa w szkoleniu, na
ktrym w sposb
przejrzysty zostanie
przedstawiona problematyka zwizana
z dziaalnoci
agroturystyczn
aktualne przepisy
prawne, organizacja
gospodarstwa, rda finansowania
(kredyty, poyczki,
finansowanie w ramach funduszy
strukturalnych),
pokrycie kosztw
zakwaterowania,
wyywienia i dojazdu do miejsca
szkolenia sprawi,
e oferta bdzie
bardziej atrakcyjna.
1.2 Turyci
kobiety i mczyni,
w wikszoci osoby
zamone i rednio
zamone, gwnie
z obszarw miejskich Polski i Niemiec
ch spdzenia wol- dostpne rodki finego czasu w miy nansowe

sposb w wygodnych warunkach
i otoczeniu
wpyw pozytywny
wykorzystanie potencjau, wzmocnienie siy oddziaywania projektu poprzez zaproszenie

przedstawicieli na
spotkania
2. Interesariusze drugorzdni
2.1. Wadze gmin
objtych dziaaniem projektu
osoby wybrane
przez mieszkacw
gminy i podlegajce
kontroli spoecznej,
w wikszoci mczyni, powolny
proces podejmowania decyzji
realizacja projektu,
zakoczona sukcesem jest wana dla
samorzdu, wsparcie
rozwoju agroturystyki, wpyw pozytywny
do dobrej jakoci
kadra, dowiadczenie w podobnych
projektach, ograniczone rodki finansowe i zasoby,
u niektrych mieszkacw sabe poparcie spoeczne dla
dziaa samorzdu
wzicie udziau
w projekcie w charakterze patronatu,
konsultacje z przedstawicielami samorzdu
3. Pozostali interesariusze
3.1. Agencje
turystyczne
mae i rednie
przedsibiorstwa
dziaajce w regionie, kobiety i mczyni, osoby zamone i redniozamone
poszerzenie oferty
i skali dziaalnoci;
wpyw pozytywny
dostpna wiedza
i dowiadczenie;
wsparcie informacyjne i promocyjne
zaangaowanie
w projekt w ramach
prowadzonej polityki informacyjnej,
konsultacje z ekspertami
3.2. Lokalni
przedsibiorcy
(gastronomia,
rzemioso...)
mae i rednie
przedsibiorstwa
dziaajce w regionie, kobiety i mczyni, osoby gwnie redniozamone
zapewnienie zbytu
na oferowane produkty i usugi na
poziomie nie niszym ni przed rozpoczciem projektu;
wpyw pozytywny
dostpna wiedza
i dowiadczenie;
redniej wielkoci
grupa o przecitnej
sile wpywu na wadze gminy i innych
decydentw projektu
zaangaowanie
w projekt w ramach
prowadzonej polityki informacyjnej
i pomoc w przekonaniu negatywnie
nastawionych interesariuszy
3.3. Media (prasa,

radio, TV)
organizacje pozarzdowa, kobiety

i mczyni,
w wikszoci z wyszym wyksztaceniem
promocja regionu,
wskazanie pozytywnych i skutkw projektu dla rozwoju
regionu;
wpyw pozytywny
dostpne rodki finansowe, wiedza

i dowiadczenie,
wysokie moliwoci
wpywu na ksztatowanie opinii publicznej
zaangaowanie
w projekt w ramach
prowadzonej polityki informacyjnej
i pomoc w przekonaniu negatywnie
nastawionych interesariuszy
2. ANALIZA PROBLEMW
Kolejnym krokiem do stworzenia poprawnej finalnej koncepcji projektu jest zbadanie wystpujcych wok niego problemw i ich potencjalnych rozwiza. Najlepiej skorzysta z gotowej metody tzw. drzewa problemw, stanowicego
79
Cz II
syntez istniejcej sytuacji. Analiza problemu obejmuje zazwyczaj trzy etapy:

diagnoz sytuacji,
identyfikacj kluczowych problemw,
wskazanie zalenoci przyczynowo-skutkowych pomidzy problemami.
Analiza problemw jest zadaniem do pracochonnym. Aby je wykona waciwie, trzeba zaangaowa moliwie najwiksza liczb interesariuszy oraz
rozpozna ich wtpliwoci, stanowiska, wiedz oraz pomysy dotyczce problemu, a take okreli, jakie s akceptowalne rozwizania. Mniej istotne
wydaj si szczegy analizy, najwiksze znaczenie ma stworzenie porozumienia co do istoty problemu oraz proponowanych rozwiza.
Analiz powinno si rozpocz od zdefiniowania problemu pamitajc, e aden problem nie wystpuje w oderwaniu od rzeczywistoci i zawsze stanowi
element acucha przyczynowo-skutkowego. Jeli problem zostanie nietrafnie zidentyfikowany, jego rozwizanie moe si okaza niemoliwe. Wanie
dlatego problemy naley przedstawia w sposb konkretny i oparty na faktach, a nie oglnikowo i wieloznacznie. Problem to istniejca niekorzystna sytuacja. Jako problem nie powinien by traktowany brak podanej sytuacji.
Podczas oceny problemw poziom szczegowoci analiz powinien wynika
z moliwie penego zaangaowania interesariuszy. Chodzi o osignicie rwnowagi midzy poziomem szczegowoci a podtrzymaniem udziau interesariuszy. Wicej szczegw mona wprowadzi pniej, w fazie przenoszenia
celw do tworzonej dokumentacji projektu w postaci matrycy logicznej.
Przykad analizy problemu
Malejca konkurencyjno
regionu
Obnienie jakoci ycia

mieszkacw regionu
Skutki
Pogarszanie si warunkw
ycia rolnikw i ich rodzin
Nieuwiadomienie
potrzeb samorozwoju
Dominacja tradycyjnej wiedzy

i kompetencji zawodowych rolnikw
Utrata wielu szans

przez rolnikw
Skupianie si na tradycyjnej
i schykowej dziaalnoci rolniczej
Niewielka liczba inicjatyw

podejmowanych przez rolnikw
Ograniczone moliwoci prowadzenia dziaalnoci

pozarolniczej przez mieszkacw wsi
Niewielka motywacja do dziaania

i brak wiary we wasne siy
Niedostateczne
zdolnoci
interpersonalne wrd
wielu rolnikw
80
Niedostpno
wzorcw i postaw
godnych
naladowania
Deficyt wiedzy w zakresie prowadzenia

dziaalnoci gospodarczej
Niewiele ofert
szkoleniowych
dla mieszkacw
wsi
Przestarzae
programy
ksztacenia
dla rolnikw
Ograniczony dostp
do kapitau
Skomplikowane
procedury
uzyskiwania
poyczek
Sabo
funkcjonujcy
system dopat
dla rolnikw
Przyczyny
Opracowujc drzewo problemw w miar moliwoci naley unika sowa brak.

Lepiej jest opisywa problem bardziej dynamicznie w kontekcie jego wpywu na
ludzi. Nie naley uywa skrtw mylowych, np. zamiast wyraenia brak umiejtnoci, mona opisa problem w sposb szczegowy, np. posiadane umiejtnoci nie speniaj potrzeb rynku pracy. Jeli trudno jest wyrazi problem za pomoc konkretnych terminw, trzeba sprbowa wczy w problematyk okrelon
grup docelow, by moe problem stanie si wwczas konkretniejszy.
Wszystkie rozpoznane przyczyny problemu naley umieci poniej opisu problemu gwnego, bd one korzeniami powstajcego grafu. Skutki natomiast
umieszcza si powyej, w gaziach drzewa. Jeli okrelany element nie jest ani
przyczyn, ani skutkiem powinno si go umieci na tym samym poziomie co problem gwny, tak aby utworzy nowa kolumn. Pomidzy ssiadujcymi ze sob
zapisami powinny wystpowa pionowe zalenoci przyczynowo-skutkowe, to
znaczy, e element znajdujcy si poniej musi by przyczyn elementu znajdujcego si powyej, ktry stanie si tym samym jego skutkiem. Naley stworzy rne pionowe kolumny problemw w cigach przyczynowo-skutkowych, dzielc je
na poszczeglne obszary problemowe, z punktu widzenia przyjtych kryteriw.
Analiza jest zakoczona, gdy skutki znajdujce si na samej grze drzewa, mog wystpowa rwnie na samym dole jako podstawowe przyczyny. W ten sposb powstaje ciga, negatywna sekwencja przyczynowo-skutkowa. W tym momencie naley potwierdzi, czy problem pierwotny wci uznawany jest za kluczowy. Zanim nastpi przejcie do kolejnych krokw trzeba przeanalizowa hierarchi i postara si uoy elementy w przejrzystych relacjach przyczynowo
skutkowych, czc je ze sob. Jeli analiza problemu zawiera wiele kolumn pionowych, oznacza to, e problem jest do zoony. Jeli kolumny poziome zawieraj niewiele problemw, mona zaoy, e grupa osb przygotowujcych analiz nie jest dobrze zaznajomiona z omawian problematyk, a w zwizku z tym
moe wystpi konieczno wczenia dodatkowych interesariuszy. Analiza problemu moe ujawni istnienie innego problemu kluczowego, jednak nie wpywa
to na wano obecnej oceny. Istotne jest bowiem rwnie omawianie problemu,
gdy moe ono prowadzi do peniejszego zrozumienia kwestii pokrewnych.
A) BURZA MZGW
Technika burzy mzgw, znana take pod jej oryginalnym okreleniem brainstorming, jest najbardziej rozpowszechnion intuicyjn technik poszukiwania pomysw rozwiza. Opiera si na czterech zasadach2, ktrych spe2
M. Trocki, Inicjowanie i definiowanie projektu, Wydawnictwo Bizarre, Warszawa, 2005.
81
Cz II
nienie wyzwala kreatywno uczestnikw:

praca zespoowa, interdyscyplinarna,
warunki pracy sprzyjajce twrczoci,
odroczone wartociowanie (najpierw pomys, a pniej jego ocena),
nastawienie na du liczb pomysw.
Problem rozwizywany technik burzy mzgw powinien by postawiony jasno i zwile, aby od razu mona byo przystpi do zgaszania pomysw na
rozwizania. Najlepiej, jeli go sformuowa w postaci pytania zaczynajcego
si od jak? albo w jaki sposb?. W sesji burzy mzgw bior udzia jej organizatorzy, uczestnicy (tzw. brainstormerzy, nie wicej ni 20 osb) i zesp
oceniajcy. Grono uczestnikw powinno mie zrnicowany skad: 40-70% specjalici z przedmiotu sesji, 20-50% specjalici z dziedzin pokrewnych,
10-30% dyletanci. Udzia tych ostatnich jest nieodzowny dla przeamania
zawodowych schematw mylenia. Status subowy, fachowy, naukowy i yciowy uczestnikw powinien by wyrwnany; nie naley wcza do zespou autorytetw znacznie przewyszajcych pozostaych. Sesja powinna by zorganizowana poza miejscem pracy uczestnikw, aby odizolowa ich od biecych
spraw. Wczeniej organizator wysya im zaproszenie i krtki opis problemu.
Zasady obowizujce w trakcie sesji s nastpujce:
celem sesji jest zebranie pomysw rozwizania problemu,
istotne jest zebranie duej liczby pomysw, bowiem im wiksza liczba pomysw tym wiksze prawdopodobiestwo, e znajd si wrd nich bardzo dobre pomysy,
kolejno zgaszania pomysw jest dowolna, z tym e za jednym razem
uczestnik zgosi moe tylko jeden pomys,
naley zgasza pomysy pojedynczo,
naley zgasza pomysy jasno i zwile,
zgasza mona wszystkie pomysy, ktre si nasuwaj,
mona czy i modyfikowa pomysy zgoszone przez innych,
nie mona ocenia ani krytykowa zgaszanych pomysw ani sowem ani
gestem.
Sesja trwa zazwyczaj okoo 20-60 minut. Na pocztku zgaszane s pomysy
wymylone ju wczeniej. Nastpnie w wyniku wzajemnego oddziaywania
uczestnikw sesji pojawiaj si pomysy bdce kombinacjami, poczeniami
lub modyfikacjami wczeniej zgoszonych pomysw. Te pomysy zawieraj
w sobie zazwyczaj najwicej elementw kreatywnych. Z czasem tempo zgaszania pomysw sabnie i sesja dobiega do koca. Pomysy s rejestrowane
przez sekretarza, zazwyczaj przy pomocy magnetofonu. Organizator nie bie82
rze aktywnego udziau w sesji; pilnuje przestrzegania zasad techniki, udziela gosu i zapewnia waciwe warunki przebiegu sesji.
Mniej wicej 48 godzin po sesji brainstormingowej rozpoczyna si etap oceny
zgoszonych pomysw. Najpierw sporzdzana jest przez sekretarza lista pomysw na podstawie zapisu np. magnetofonowego. Do oceny powoywany
jest specjalny zesp oceniajcy zazwyczaj trzyosobowy skadajcy si
z wybitnych specjalistw dziedziny, z ktrej pochodzi problem, posiadajcych
zarwno gbok wiedz fachow jak te szerokie dowiadczenia praktyczne.
Organizator i sekretarz zapewniaj obsug techniczno-organizacyjn zespou oceniajcego. Zesp oceniajcy analizuje poszczeglne pomysy i dzieli je
na trzy grupy (zapisywane na trzech oddzielnych listach): np. pomysw nadajcych si do natychmiastowego zastosowania bez znacznych nakadw
czasu i rodkw finansowych, pomysw nadajcych si do zastosowania, ale
wymagajcych znacznych nakadw czasu i rodkw finansowych oraz pomysw nie nadajcych si do zastosowania.
Moliwe s inne kryteria podziau. Wyniki oceny przedstawiane s instancji zlecajcej zastosowanie techniki burzy mzgw do wykorzystania. Na zakoczenie
przesyane jest uczestnikom burzy mzgw podzikowanie za udzia w sesji
z ewentualn informacj co do jej wynikw. Niekiedy udzia w sesji jest opacany.
B) TECHNIKA 635
Technika 635 (okrelana take jako brainwriting, dyskusja w kole) jest intuicyjnym poszukiwaniem pomysw rozwiza stanowicym modyfikacj
techniki burzy mzgw. W technice tej pomysy formuowane s pisemnie,
a nie jak w technice burzy mzgw ustnie. W technice 635 grupa poszukujca pomysw rozwiza skada si z szeciu osb. Na pocztku sesji przedstawiany jest uczestnikom problem oraz technika 635. Kady z uczestnikw
zapisuje na specjalnym formularzu trzy pomysy rozwiza w cigu 5 minut.
Nastpnie formularz przekazywany jest ssiadowi, a na otrzymanym formularzu zapisywane s trzy nowe pomysy. Nie mog one powtarza pomysw
zgoszonych wczeniej przez dan osob i nie mog by identyczne z pomysami zapisanymi ju na formularzu. Mog by one natomiast modyfikacj pomysw zapisanych przez poprzednikw. Czynno ta powtarzana jest piciokrotnie, a do penego obiegu wszystkich formularzy. Technika charakteryzuje si du wydajnoci, bowiem w okresie 30 minut mona uzyska dziki
niej 108 pomysw rozwiza. Zachowujc zalety burzy mzgw technika unika negatywnych skutkw bezporedniego oddziaywania jej uczestnikw.
83
Cz II
Schemat techniki 6353
2.
3.
1.
6 - uczestnikw
3 - pomysy
5 - minut
4.
6.
5.
O ile 5 minut jest wystarczajce na formuowanie pierwszych pomysw, o tyle moe by niewystarczajce dla ich rozwinicia w kocowej fazie. Z tego
wzgldu stosuje si rne modyfikacje techniki. W jednej z takich modyfikacji zwanej brainwriting-pool na pocztku sesji uczestnicy skadaj swoje
formularze z zapisanymi wczeniej pomysami.
Sesja rozpoczyna si od pobrania formularza wypenionego przez innych
uczestnikw i dopisania do nich swoich nowych propozycji pomysw, rozwini bd modyfikacji wczeniej zapisanych pomysw. Po wyczerpaniu
pomysw formularz zwracany jest do puli formularzy i pobierany nastpny. Sesja koczy si w momencie, gdy kady uczestnik uzupeni kady
z formularzy.
Zalety techniki 635 w stosunku do techniki burzy mzgw s nastpujce:
proste zasady,
rezygnacja z trudnych dyskusji,
brak koniecznoci sporzdzania protokou,
M. Trocki, Inicjowanie i definiowanie projektu, Wydawnictwo Bizarre, Warszawa, 2005.
84
atwiejsze formuowanie miaych i kontrowersyjnych pomysw w formie

pisemnej ni ustnej,
ograniczenie zakce ze strony innych uczestnikw,
bardziej przemylane sformuowania pomysw,
rwnomierna aktywno i intensywno pracy wszystkich uczestnikw.
Wad techniki jest, e nie wszystkie zapisane pomysy s skrupulatnie czytane i dobrze zrozumiane i e w zwizku z tym stymulacja pomysw jest
mniejsza ni w technice burzy mzgw. W technice 635 podobnie jak w technice burzy mzgw mamy do czynienia z odroczonym wartociowaniem. Ocena pomysw dokonywana jest po ich zebraniu. Pomysy dzieli si na kategorie w zalenoci od przyjtych kryteriw oceny.
3. ANALIZA CELW
Analiza celw jest kontynuacj analizy problemw i powinna by przeprowadzona bezporednio po niej, najlepiej przy udziale tych samych osb. Dziki
analizie problemw zostaj zidentyfikowane problemy, ktre nastpnie mona szczegowo opracowa. W trakcie analizy celw okrelane s grupy celw
oraz wyznaczane cele bezporednio zwizane z przezwycianymi problemami. Analiza zakada przeformuowanie problemw na cel poprzez przeksztacanie negatywnych zjawisk w postulat pozytywnego dziaania.
Analiza celw wykonywana jest najczciej za pomoc drzewa celw stanowicego zwizy opis podanej sytuacji. Jej etapy obejmuj:
stworzenie opisu przyszej, pozytywnej sytuacji,
identyfikacj potencjalnych rozwiza,
zamian aspektw negatywnych (problemw) w pozytywne (cele).
Cele rozumiane s w analizie jako postulat oczekiwany stan, nie mona ich
utosamia z dziaaniami. Dziaania opisuj czasowniki dynamiczne, takie
jak: poprawi, zredukowa, skonstruowa itd. Cel natomiast ma by opisem
sytuacji, ktra zaistnieje, jeli co zostanie poprawione, zredukowane, skonstruowane itd. Waciwe sformuowanie celu czsto wymaga jedynie odwrcenia problemu lub wyobraenia sobie nowej korzystnej sytuacji.
Do rozwizania pojedynczego problemu, zdiagnozowanego podczas poprzedniej
analizy, moe prowadzi kilka rodkw. Wszystkie je naley wwczas umieci
w nowo tworzonym grafie drzewie celw, zaczynajc od celu gwnego pnia
drzewa, bdcego odpowiedzi na kluczowy problem z analizy problemw. Po
85
Cz II
umieszczeniu wszystkich celw na schemacie drzewa naley oceni ich hierarchi, w miar moliwoci zachowujc ukad powiza zaczerpnity z poprzedniej
analizy. Hierarchi przyczynowo-skutkow powinna zastpi hierarchia przez
rodek do celu. Pomidzy ssiadujcymi ze sob elementami powinny wystpowa pionowe zalenoci logiczne, to znaczy, e element znajdujcy si poniej musi by rodkiem prowadzcym do celu znajdujcego si powyej. W tym momencie trzeba oceni, czy hierarchie przez rodek do celu da si zastosowa w praktyce. W grafie mog si pojawi luki i niecigoci logiczne lub cele warto powiza inaczej, by stworzy w peni logiczn hierarchi. Zmieniajc ksztat drzewa
i pooenie jego elementw, nie wolno straci z oczu pierwotnego problemu.
Przykad analizy celw
Rosnca konkurencyjno
regionu
Poprawa jakoci ycia

mieszkacw regionu
Cele
Poprawa warunkw
Wzmocnienie
potrzeb samorozwoju
Podniesienie wiedzy i kompetencji

zawodowych rolnikw
Wykorzystanie szans
przez rolnikw
Zwikszenie mobilnoci zawodowej

mieszkacw wsi
Wzrost liczby inicjatyw

Stworzenie warunkw dla mieszkacw wsi

do prowadzenia dziaalnoci pozarolniczej
Zwikszenie motywacji do dziaania

i wiary we wasne siy
Rozwj zdolnoci
interpersonalnych
wrd
mieszkacw wsi
Wskazanie
pozytywnych
przykadw
i najlepszych praktyk
Uzyskanie wiedzy w zakresie

prowadzenia dziaalnoci gospodarczej
Objcie
szkoleniami
mieszkacw
wsi
Opracowanie
nowoczesnych
programw
ksztacenia
atwiejszy dostp
do kapitau
Uproszczenie
procedur
uzyskiwania
poyczek
Kampania
informacyjna
Udoskonalenie
systemu
dopat
dla rolnikw
rodki
Przeprowadzona analiza celw moe przyj mniej lub bardziej logiczn posta. Jeli pewnych problemw nie da si zamieni na cele, najprawdopodobniej s one zbyt oglnie sformuowane i bd wymaga ponownego okrelenia,
by lepiej opisa dan kwesti. Analiza koczy si wwczas, gdy cele na szczycie grafu-drzewa mog zosta umieszczone rwnie na samym dole, wrd korzeni drzewa, jako podstawowe rodki prowadzce do innych celw. Powinna
powsta zamknita pozytywna sekwencja przez rodek do celu. Warto wwczas potwierdzi, czy rozwizanie problemu pierwotnego wci uznawane jest
za cel kluczowy. Szczegowo oraz staranno sformuowa uytych podczas
analizy zaley od woli i moliwoci potencjalnych projektodawcw.
Przed przystpieniem do kolejnego etapu analizy wyboru strategii warto
zastanowi si nad odpowiedzi na nastpujce pytania:
jakie dziaania z duym prawdopodobiestwem rozwi problem?,
czy problem kluczowy mona rozwiza za pomoc jednego lub kilku projektw,
86
czy konieczne jest wprowadzenie rwnolegej grupy projektw, z ktrych
wszystkie bd si koncentrowa na problemie kluczowym?,

jakie inne projekty i inicjatywy s planowane lub obecnie realizowane?,
co jest moliwe do osignicia?,
jakie dziaania s akceptowane przez beneficjentw?,
jakie s dostpne zasoby?,
jakie rozwizania mona wprowadzi w ycie?.
4. ANALIZA STRATEGII
Po przeprowadzeniu analizy celw trzeba wybra sposb poprawy sytuacji za pomoc odpowiedniej strategii wynikajcej z uwarunkowa zewntrznych i wewntrznych realizacji projektu. Analiza strategii obejmuje zazwyczaj nastpujce kroki:
identyfikacj moliwych rozwiza,
wybr jednej lub kilku strategii,
opis decyzji o wyborze strategii jako punkt wyjcia dla szczegowego planu projektu.
Wybr opcji priorytetowych jest ostatni czci fazy analizy zgodnie z podejciem matrycy logicznej. Na tym etapie istniej ju kolumny celw, a kada
kolumna odzwierciedla punkt widzenia danej grupy interesariuszy, osobny
obszar wiedzy lub sposb rozwizania problemu. Kolumny przedstawiaj
rne czci oraz potencjalne rozwizania tego samego problemu. Kada
z nich moe sta si elementem projektu lub stanowi jego cao.
Kolumny reprezentuj rne grupy celw, ktrych osigniecie jest niezbdne
do rozwizania caego problemu. Dalej naley dokona strategicznej oceny
celw, biorc pod uwag uwarunkowania w jakich realizowany bdzie projekt. Identyfikacja podobiestw i rnic pomoe ustali, czy powinien powsta jeden projekt, czy kilka projektw. Zamiast tworzy projekty due i zoone, lepiej zachowa ostrono i zaj si projektem mniejszym, ktrym atwiej jest zarzdza.
Niekiedy wida wyranie, i aby rozwiza dany problem, wszystkie kolumny analizy drzewa celw musz zosta przeksztacone w projekty, a projekty
te powinny by realizowane rwnoczenie. Jeli ju istniejce i wdraane
projekty dotycz tematu uwzgldnionego w analizie, projektodawca powinien traktowa je jako projekty partnerskie i nie powiela ich. Po identyfikacji przez zesp potencjalnych wariantw osignicia celu naley podj decyzje, ktre z nich zostan wybrane, uwzgldniajc:
87
Cz II
uwarunkowania zewntrzne (np: czas, budet, priorytet i temat programu,

w ramach ktrego udzielone bdzie wsparcie, akceptacja spoeczna etc.),
uwarunkowania wewntrzne (np. zdolnoci organizacyjne, posiadane zasoby, dowiadczenie, know-how etc.).
Przykad analizy strategii
Rosnca konkurencyjno
regionu
Poprawa jakoci ycia

mieszkacw regionu
Poprawa warunkw
Wzmocnienie
potrzeb samorozwoju

zawodowych rolnikw
Cele
nadrzdne
Wykorzystanie szans
przez rolnikw
Zwikszenie mobilnoci zawodowej

mieszkacw wsi
Wzrost liczby inicjatyw

Cele
projektu
Stworzenie warunkw dla mieszkacw wsi

do prowadzenia dziaalnoci pozarolniczej
Zwikszenie motywacji do dziaania

i wiary we wasne siy
Rozwj zdolnoci
interpersonalnych
wrd
mieszkacw wsi
Wskazanie
pozytywnych
przykadw
i najlepszych praktyk
Uzyskanie wiedzy w zakresie

prowadzenia dziaalnoci gospodarczej
Objcie
szkoleniami
mieszkacw
wsi
Opracowanie
nowoczesnych
programw
ksztacenia
"strategia rozwoju i szkole"
atwiejszy dostp
do kapitau
Uproszczenie
procedur
uzyskiwania
poyczek
Kampania
informacyjna
Udoskonalenie
systemu
dopat
dla rolnikw
Rezultaty
"strategia dofinansowania"
Aby dokona wyboru strategii naley:

podzieli kategorie celw w hierarchii pionowej na trzy czci okrelane
jako cele nadrzdne, cel projektu oraz rezultaty, tworzc swoisty
diagram. Jeli cel projektu jest zbyt szeroki, mona przenie go wyej, do
poziomu cele nadrzdne, a jeli zbyt wski, mona go przesun w d,
do poziomu rezultaty. Poziomy celw mona przesuwa w gor lub
w d, a stan si realistyczne,
sprawdzi, czy kolumny odpowiadaj rozwizaniu problemu kluczowego,
okreli, ktre kolumny s ju tematem istniejcych lub planowanych projektw. Projektodawca powinien je traktowa jako projekty partnerskie,
uczestniczce w rozwizywaniu problemu kluczowego,
zidentyfikowa, z ktrymi problemami nie da si upora w ramach programu, z ktrego bdzie finansowany projekt (np. kwestie strategii narodowej),
oceni pozostae kolumny, by zidentyfikowa projekty, ktre mog by
prowadzone wsplnie w ramach jednej strategii, i ktre powinny by wykonane jako potencjalne projekty zewntrzne.
Tworzc koncepcj projektu, powinnimy si koncentrowa nie na naszych
interesach, lecz na potrzebach beneficjentw, szczegowo analizujc istnie88
jc sytuacj (analiza interesariuszy). Od samego pocztku projekt powinien

uwzgldnia take elementy zapewniajce tzw. trwao jego efektw, czyli sytuacj, w ktrej jego beneficjenci bd mieli z niego korzyci trwajce
duej ni okres finansowania. Na zakoczenie analizy i wyboru strategii powinna istnie pewna liczba opcji priorytetowych wybranych przez projektodawc i opisanych, gotowych do przeniesienia do matrycy logicznej.
5. MATRYCA LOGICZNA
Matryca logiczna (ang. logical framework matrix) jest jednym z elementw
zarzdzania projektami metod PCM. Suy sprawdzeniu, czy dobralimy
waciwie cele i czy bdziemy mogli wykona wszystkie zamierzenia w zaplanowanym czasie, w ramach zatwierdzonego budetu i z osigniciem zaoonych rezultatw. Uycie matrycy logicznej pozwala na uoenie celw w hierarchii, zgodnie z ktr mona zweryfikowa zaoenia projektu oraz zdefiniowa wskaniki i ich rda. Dopiero po sporzdzeniu matrycy logicznej powinnimy wypenia wniosek projektowy.
ZAPAMITAJ!
Matryca logiczna to narzdzie, ktre pomaga okreli i osign cele
projektu przy zaoonym limicie rodkw i w wyznaczonym czasie.
Matryca logiczna jest swoist ram projektu, ktra wspomaga nie tylko jego definiowanie, lecz take realizacj i ewaluacj. Wykorzystuje si j do
analiz oraz wprowadzania zmian w projektach w miar ich postpu
i zmian otoczenia.
EKSPERT RADZI:
Przed opracowaniem matrycy logicznej wykonaj:
analiz interesariuszy (osb i instytucji zaangaowanych w projekt),
analiz problemw i celw projektu,
opis moliwych do zaakceptowania priorytetw i ich ocen,
wybr strategii dziaania.
Matryca skada si z czterech kolumn i czterech wierszy, zgodnie z rysunkiem poniej. Przystpmy do jej wypeniania. Nie bdzie to trudne, zwaszcza e wikszo uytych w niej poj ju znamy.
89
Cz II
Opis
projektu
Obiektywnie
weryfikowalne
wskaniki
rda
weryfikacji
Zaoenia
rodki
Koszt
Czas
Cele
nadrzdne
Cel
projektu
Rezultaty
Dziaania
Zaoenia
podstawowe
Cele nadrzdne projektu powinny odwoywa si do najwyszych kategorii

celw opisanych w analizie celw i podczas wyboru strategii. Musz wyjani,
dlaczego projekt jest wany dla spoeczestwa, okreli t wag w kategoriach dugoterminowych korzyci dla beneficjentw i innych grup. Powinny
wskazywa w jaki sposb projekt wpisuje si w polityk Unii Europejskiej na
poziomie sektorowym czy regionalnym. Cele nadrzdne nie zostan osignite wycznie dziki realizacji pojedynczego projektu, ale przygotowywany
projekt ma by wkadem w ich realizacj.
Cele (szczegowe) projektu powinny odnosi si do kluczowego problemu
i by definiowane w kategoriach korzyci otrzymywanych przez beneficjentw,
bdcych rezultatem dziaa zaplanowanych w ramach projektu. Formuujc
cel projektu, naley prbowa zawrze w nim elementy kluczowe takie jak:
opis sytuacji, gdy rezultaty projektu zostan wykorzystane,
opis przepywu korzyci,
opis zmiany zachowa lub postaw beneficjentw.
Pierwszym krokiem przy tworzeniu matrycy logicznej projektu jest przeniesienie
celw okrelonych w ramach analizy celw i dokonanego wyboru strategii. Prawdopodobnie konieczne bdzie przeredagowanie sformuowa, naley jednak stara si
zachowa kluczowe sowa uyte w obu analizach, tak aby byy rozpoznawane w treci ostatecznej matrycy. Po przeniesieniu, cele mog wymaga przesunicia w gr
lub w d kolumny, by pasoway i tworzyy spjny obraz projektu. Logika kolumny
90
celw jest nastpujca: jeli podejmowane dziaanie prowadzi do rezultatu, to osigane s cele bezporednie projektu, co ma z kolei wpyw na cele nadrzdne.
Przykad przeniesienia celw do matrycy logicznej
Opis
projektu
zawodowych rolnikw
Zwikszenie mobilnoci
zawodowej rolnikw
Stworzenie warunkw dla mieszkacw wsi do prowadzenia

dziaalnoci pozarolniczej
Obiektywnie
weryfikowalne
wskaniki
rda
weryfikacji
Zaoenia
rodki
Koszt
Czas
Cele
nadrzdne
Cel
projektu
Zwikszenie motywacji do dziaania i wiary we wasne siy
Rozwj zdolnoci
interpersonalnych
wrd
mieszkacw wsi
Wskazanie
pozytywnych
przykadw
i najlepszych
praktyk
Objcie
szkoleniami
mieszkacw
wsi
Opracowanie
nowoczesnych
programw
ksztacenia
Rezultaty
Dziaania
Zaoenia
podstawowe
Obiektywnie weryfikowalne wskaniki opisuj cele projektu w operacyjnie mierzalnych kategoriach i zapewniaj podstawy dla mierzenia postpu i efektywnoci projektu. Kiedy ju wskanik zostanie okrelony, powinien by rozwinity z uwzgldnieniem szczegw dotyczcych iloci, jakoci, czasu, miejsca, grupy docelowej.
Podczas formuowania wskanikw, powinno zosta okrelone rdo informacji
i sposb zbierania danych potwierdzajcych osigane wartoci wskanikw. Wane jest aby wskanik mg zosta zmierzony angaujc rozsdn ilo czasu
i rodkw. Dla kadego wskanika naley okreli rdo weryfikacji ustalajc:
format, w ktrym informacja powinna by udostpniania (np. raporty postpu prac, sprawozdania z projektu, oficjalne statystyki, dane GUS itp.),
kto powinien dostarcza informacje,
czstotliwo dostarczania informacji (miesicznie, kwartalnie, rocznie itp.).
rda weryfikacji znajdujce si poza projektem powinny zosta sprawdzone
pod ktem dostpnoci, niezawodnoci i odpowiednioci. Wkad pracy oraz
koszt gromadzenia informacji powinny zosta precyzyjnie oszacowane i znale odzwierciedlenie w odpowiednich dziaaniach umieszczanych w matrycy.
Naley take zarezerwowa rodki na ten cel. Wskaniki, dla ktrych nie jest
moliwe lub opacalne dobranie odpowiednich rde weryfikacji powinny by
zastpione innymi. Na og wystpuje zaleno miedzy zoonoci procesu
weryfikacji wskanikw (np. atwoci zbierania i analizy danych) a ich kosztem. Jeli wskanik okae si zbyt drogi lub zbyt skomplikowany do udokumentowania, powinien zosta zastpiony prostszym i taszym.
91
Cz II
Podczas analizy interesariuszy, problemw, celw oraz wyboru strategii powinny zosta wyselekcjonowane pewne czynniki (strategiczne, techniczne,
spoeczne, rodowiskowe itd.), ktre bd wpywa na projekt pord nich
szukane bd zaoenia. Zaoeniami projektu (ang. assumptions) s wedug
definicji: czynniki zewntrzne, ktre wpywaj na sukces projektu i znajduj si poza zasigiem jego oddziaywania. S sformuowane pozytywnie np.
reforma prawa karnego wdroona z sukcesem. Zaoenia sformuowane
w sposb negatywny staja si ryzykami.4
Czsto dobrym rozwizaniem z punktu widzenia zmniejszenia ryzyka projektu jest zmiana zaoenia w rezultat lub dziaanie (albo obie te kategorie), aby
stworzy projekt bardziej wyczerpujcy i zmniejszy zakres wpywu czynnikw
zewntrznych. Jeli jest to moliwe, naley usun zaoenie i stworzy nowy
rezultat lub dziaanie, zwikszajc zakres projektu i jego budet. Czasem moliwe jest wzmocnienie rezultatu, lecz mimo to naley utrzyma zaoenie.
Pozostae w matrycy zaoenia reprezentuj poziom ryzyka, ktremu projekt
bdzie musia sprosta. Naley zada pytanie, czy jest on do przyjcia dla projektodawcy i sponsora. Jeli tak, to mona kontynuowa prace nad projektem.
Jeli natomiast poziom ryzyka jest zbyt wysoki, naley na tym etapie wstrzyma prace nad projektem. Bardzo istotna jest ocena zaoe podczas definiowania projektu, by nie zostawia tego problemu a do momentu wdroenia,
kiedy czsto jest ju zbyt pno na wprowadzenie koniecznych zmian.
PRZYKAD MATRYCY LOGICZNEJ SZKOLENIA DLA ROLNIKW
Opis
projektu
Cele nadrzdne
Obiektywnie
weryfikowalne
wskaniki
rda
weryfikacji
raporty i analizy
zwikszenie mobil- wzrost wiedzy
ekspertw na podi kompetencji rolnoci zawodowej
stawie bada pronikw w zakresie
mieszkacw wsi
wadzonych wrd
prowadzenia dziazainteresowanych
rolnikw,
alnoci agroturypodjciem dodatstycznej,
kowej dziaalnoci
oficjalne statyw formie prowadze- liczba zakadanych styki.
nowych przedsinia gospodarstw
wzi agroturyagroturystycznych,
stycznych w woje zwikszenie kwalifikacji zawodowych wdztwie zachodniopomorskim
rolnikw z wojew duszym okrewdztwa zachodsie czasu.
niopomorskiego.
Project Cycle Management Guidelines, Komisja Europejska, marzec 2004, s. 136.
92
Zaoenia
Cele bezporednie
stworzenie warun- liczba nowych

kw do podjcia
przedsiwzi
dodatkowej dziaal- agroturystycznych
noci zblionej do
podjtych przez
ronictwa (agrotury- suchaczy w okrestyka) przez rolnisie do 6 miesicy
kw z w/w wojepo zakoczeniu
wdztwa,
kursu.
pozyskanie przez
rolnikw wiedzy
zwizanej z prowadzeniem dziaalnoci agroturystycznej,
zwikszenie motywacji do dziaania
i zaufania we wasne siy.
raport z realizacji aktywny udzia

projektu,
uczestnikw kursw w zajciach,
statystyki gospodarcze dla woj.
motywacja uczestzachodniopomornikw do zdobyskiego,
wania wiedzy
badanie ankietowe i doskonalenia
umiejtnoci.
wrd suchaczy
kursu.
Rezultaty
przeszkolenie 150 liczba dyplomw

rolnikw i domow- ukoczenia kursu
wydanych rolninikw,
kom,
opracowanie 150
sztuk materiaw liczba suchaczy
zarejestrowanych
szkoleniowych.
w bazie danych
projektu.
raport z realizacji wystarczajca liczba

projektu,
chtnych do udziau
w kursach i wizy raport z bazy danych,
tach studyjnych,
listy obecnoci na opinie i oceny rolkursach,
nikw dotyczce
listy potwierdzaj- zawartoci i orgace odbir materia- nizacji kursw
w szkolenioi wizyt studyjnych,
wych.
waciwa kadra
trenerw prowadzca zajcia.
Dziaania
przygotowanie cyklu 6 trzydniowych szkole

warsztatowych dla
rolnikw z wojewdztwa zachodniopomorskiego,
przytowanie 6 jednodniowych wyjazdw studyjnych.
180. 000 PLN
4 miesice
Po wypenieniu wszystkich pl matrycy, przegldamy jeszcze raz ich zawarto oraz analizujemy zwizki miedzy nimi, zarwno w relacji pionowej jak
i poziomej. Trzeba pamita, e wiele przedsiwzi upada, poniewa stawiaj sobie zbyt ambitne cele. Warto wic odpowiedzie na pytanie: Czy projekt
jest realistyczny i czy jego logice nie mona niczego zarzuci?.
93
Cz II
Kluczem do stworzenia dobrego projektu jest bezporednie powizanie kolumny celw. Czsto zwizek miedzy rezultatami a celami projektu nie spenia wymogu realnoci. Trzeba wic sporzdzi list rezultatw w kolejnoci,
w jakiej bd osigane, od wierszy grnych do dolnych. W ten sposb powstaje przejrzysta sekwencja, pokazujca, czy te rezultaty mog doprowadzi do
osignicia celu projektu. Czasem konieczne moe si okaza dodanie nowych rezultatw lub wykrelenie ju istniejcych wane jest przede wszystkim, by byy one moliwe do zrealizowania. Sprawdzamy take logik pl
matrycy w poziomie, z wyczeniem wiersza dziaa.
Poczenie merytorycznej konstrukcji projektu opisanej w matrycy, harmonogramu przebiegu projektu w czasie oraz planu wykorzystania zasobw
wraz z budetem daje peny obraz opisywanego przedsiwzicia i zamyka
etap jego przygotowywania.
Podsumujmy kluczowe zadania projektodawcy w tej fazie:

sprawdzenie przydatnoci proponowanego projektu do rozwizania istniejcych problemw, badanie poprawnoci studiw wykonalnoci, budowy
matrycy logicznej, zaoe przyjtych w fazie planowania,
upewnienie si, czy cele projektu s zgodne z wytycznymi programw i polityk unijn oraz powizane z programami sektorowymi,
szczegowa ocena wykonalnoci proponowanego projektu, przygotowanie
i ewentualne uzupenienie matrycy logicznej,
szczegowa ocena trwaoci rezultatw projektu, opierajca si na analizie czynnikw jakociowych,
przygotowanie harmonogramu wdroenia, zarysu planu przebiegu czynnoci i wykorzystania zasobw, struktury instytucjonalnej projektu, z okreleniem odpowiedzialnoci instytucji i osb biorcych udzia w projekcie,
przygotowanie dodatkowych specyfikacji i planw, jeli jest to konieczne,
przygotowanie zalece co do dalszych krokw zwizanych z realizacj projektu, zapewnieniem finansowania i wdroenia, przygotowanie dokumentacji zwizanej z organizowaniem przetargw i wyborem kontrahentw
zewntrznych.
Gdy projekt jest zbudowany, moemy zacz wypenia wniosek o dofinansowanie. Pjdzie nam szybko, bo wszystko przemylelimy. Jeli takie bdzie
rwnie zdanie komisji oceny projektw i gdy dostaniemy decyzj o wsparciu
ze rodkw Europejskiego Funduszu Spoecznego, wchodzimy w faz realizacji projektu.
94
REALIZACJA PROJEKTU
CZ III
REALIZACJA PROJEKTU
Faza wdraania polega na uruchomieniu i realizacji projektu zgodnie z przewidzianymi zaoeniami i zoonym wnioskiem. Umowa o jego dofinansowaniu jest opracowywana na podstawie naszej aplikacji, zaakceptowanej przez
instytucj przyznajc dotacje, oraz po ewentualnych negocjacjach co do wysokoci i podziau budetu (sytuacja taka ma czsto miejsce, gwnie z powodu zawyonych przez wnioskodawcw kosztw lub ze wzgldu na ograniczenie dostpnoci rodkw).
Umowa ustala przede wszystkim:
szczegowy opis i sposb finansowania projektu,
warunki i harmonogram patnoci,
sposb sprawozdawania i rozlicze,
sankcje za naruszenie przez nas warunkw umowy.
Zacznikiem do umowy jest nasz wniosek albo taki, jaki zoylimy pierwotnie, albo dostarczony przez nas ponownie, po naniesieniu wszystkich
zmian wprowadzonych w trakcie negocjacji.
1. DOKONYWANIE ZMIAN W PROJEKCIE

Przed podpisaniem umowy nie mona dokonywa w projekcie adnych
zmian. Po jej podpisaniu powinnimy dy do utrzymania jego zaoe,
jednak w praktyce osigniecie tego jest bardzo trudne, zwaszcza w przedsiwziciach, ktre trwaj duej ni kilka miesicy. Dlatego modyfikacje
projektu s dopuszczalne, pod warunkiem, e nie wypaczaj przebiegu
i sensu przedsiwzicia, na ktre dostalimy wsparcie publiczne. Trzeba
take pamita o zasadach informowania o tym instytucji, z ktra podpisalimy umow. W wielu przypadkach ta instytucja musi si zgodzi na wprowadzane zmiany.
95
Cz III
EKSPERT RADZI!
Jeli nie musisz, lepiej nie zmieniaj niczego w projekcie, ktry ju zosta
zaakceptowany!
Zamy, e nasz projekt szkole agroturystycznych ruszy. Mielimy
przeszkoli 150 rolnikw, z czego 75 kobiet i 75 mczyzn. Po szkoleniach okazao si, e przeszkolilimy wicej osb, bo a 170, jednak tylko 40 kobiet i a 130 mczyzn, a w zaoeniach miao by po rwno.
A wic dokonalimy zmiany struktury Beneficjentw Ostatecznych.
Zgodnie z zasadami dokonywania zmian w projekcie (zawartymi np.
w umowie), wymagaoby to modyfikacji wniosku, a co za tym idzie podpisania aneksu do umowy. W przypadku braku takiego aneksu, zaistniaaby przesanka do czciowego niewypacenia dotacji. Naley pamita,
i zakres moliwych zmian w projekcie wymagajcych informowania instytucji przyznajcej dofinansowanie, przypadki koniecznoci podpisywania aneksw itp., s regulowane przez instytucje przyznajce dofinansowanie i mog by rne w zalenoci np. od konkursu, w ramach ktrego otrzymalimy dofinansowanie.
2. ZARZDZANIE FINANSOWE PROJEKTEM

Przed podpisaniem umowy musimy wnie zabezpieczenie realizacji umowy
(np. weksel in blanco wraz z deklaracj wekslow). Czeka nas take utworzenie odrbnego rachunku bankowego.
Posiadanie subkonta dla partnera w projekcie zaley od sposobu rozlicze
pomidzy partnerem a liderem. Jeli lider dokonuje wszystkich patnoci,
a wszystkie faktury oraz rachunki wystawiane s na niego, to tylko koszty
obsugi jego rachunku zostan uznane za kwalifikowane (bo partnerzy nie
dostaj adnych rodkw finansowych z gry). Jeli lider przekazuje cz
dofinansowania partnerom, ktrzy rwnie dokonuj patnoci, za kwalifikowalne uznaje si koszty prowadzenia rachunkw projektowych lidera oraz
partnerw (tzn. partnerzy maja obowizek otwarcia rachunku bankowego
projektu, na ktry lider przekazuje im rodki na realizacj ich czci projektu). Faktury i rachunki wystawiane s odpowiednio na lidera lub partnerw
w zalenoci od tego, kto ponosi dany wydatek i jest odpowiedzialny za realizacj danego przedsiwzicia w projekcie.
96
REALIZACJA PROJEKTU
Zarzdzanie finansowe jest jednym z najwaniejszych i najtrudniejszych zada w trakcie realizacji projektu. Podstawowe wyzwanie to panowanie nad
procesem uzyskiwania refundacji oraz rozliczaniem si z partnerami, pracownikami i podwykonawcami. Instytucja przekazujca rodki, refunduje
tylko te wydatki, ktre przewidzielimy we wniosku i ktre zostay zapisanie
w umowie, oraz tylko te, ktre faktycznie ponielimy (i moemy to udowodni). Planujc budet projektu, lepiej zakada maksymalny okres czekania
na patno (nawet ponad 60 dni). Jeli po kocowym rozliczeniu okae si,
e projekt zosta sfinansowany w wikszym stopniu ze rodkw wasnych ni
zakadalimy na etapie przygotowywania wniosku, nie bdzie problemu. Odwrotna sytuacja jest niedopuszczalna.
Zwrot kosztw nastpuje na podstawie wniosku o patno. Musimy go wypeni i zoy wraz z dokumentami powiadczajcymi poniesione wydatki
(faktury, potwierdzenia przelewu itp.). Takie wnioski skadane s cyklicznie,
zgodnie z harmonogramem zaproponowanym przez nas we wniosku i potwierdzonym w umowie.
Realizujc projekt dofinansowany ze rodkw publicznych, musimy prowadzi dla niego odrbn ewidencj ksigow, pozwalajc na atwy dostp do
dokumentw finansowych podczas kontroli lub audytu. Sposb przechowywania dokumentw ksigowych musi zagwarantowa ich dostpno, poufno i bezpieczestwo. Wymagane jest, aby kady dokument ksigowy by
w odpowiedni sposb opisany na odwrocie tak, aby by widoczny zwizek wydatku z projektem. Opis dokumentu powinien by zatwierdzony przez osob
upowanion przez projektodawc.
Ksigowanie dotacji nastrcza wiele wtpliwoci. Niektre z nich musi rozstrzygn nasz Urzd Skarbowy (czy dotacja jest przychodem, czy moemy
zaliczy faktury otrzymywane w trakcie realizacji projektu jako koszt czy
nie, czy przysuguje nam zwrot podatku VAT). Problemw dostarczaj take
same dokumenty ksigowe. Na przykad, jeli osoba prowadzca dziaalno
gospodarcz uzyskaa dotacj na szkolenia, a jednoczenie sama szkoli, wystawia tzw. wewntrzn not ksigow (oczywicie na sum podan we wniosku o dofinansowanie) z opisem wydatku i na tej podstawie moe sobie dopiero przela wynagrodzenie z rachunku projektu.
Due kopoty rozliczeniowe w projektach mikkich rodz zachowania uczestnikw, zwaszcza rezygnacje osb, ktre ju si u nas zarejestroway. W przypadku naszych szkole agroturystycznych zadbamy wic prowadzc rekrutacj, aby utworzy list rezerwow uczestnikw, tak aby atwo wprowadzi
97
Cz III
now osob na miejsce rezygnujcej. Liczba osb objtych projektem wpywa

take na nasze rozliczenia z wykonawcami dziaa (np. wykadowcami). Jeeli to moliwe, nie powinnimy dokonywa patnoci z gry, lecz dopiero po
faktycznym wykonaniu przez nich zleconych zada.
Kolejne wtpliwoci budz decyzje kosztowe i przesunicia budetowe. Na
przykad, jeli nasze szkolenie z agroturystyki trwa 3 dni, to powinnimy
kupi trenerom bilety (kolejowe lub PKS) trzydniowe. Jeli okazuje si, e
bilety tygodniowe s tasze, moemy je naby, ale do wniosku o patno
bdziemy musieli doczy wyliczenie potwierdzajce opacalno takiego
rozwizania.
Jeli od momentu zoenia wniosku do chwili patnoci, wzrosy nam niektre koszty, s one nadal kwalifikowane, cho moemy pokry nadwyk jedynie z oszczdnoci, poniewa nie mona samodzielnie zwikszy wartoci dofinansowania projektu. Z drugiej strony, jeli zaoszczdzilimy (bo podwykonawca da nisz cen, albo nastpia obnika w sklepie), moemy przesun
zaoszczdzone rodki na inne wydatki (w innej kategorii budetowej) pod
warunkiem, e wskaemy, na co dokadnie. Trzeba take pamita, e wprowadzenie nowej kategorii wydatkw moe wymaga zgody instytucji, ktra
przyznaa dofinansowanie.
Weryfikujc wnioski o patno, instytucja, do ktrej go skadamy, sprawdza
m. in. czy rozliczony wydatek jest zgodny z budetem projektu. Jeli nastpiy zmiany, ktre powoduj przekroczenie kategorii, powinny by jak wiemy
zaakceptowane wczeniej.
Due wtpliwoci budzi wreszcie wkad rzeczowy do projektu. Mog to
by sale, koszty funkcjonowania biura, cz kosztw osobowych itp. Aby
go rozliczy, trzeba przedstawi rzeczywicie poniesione wydatki. Sposobem ich udokumentowania mog by na przykad wystawione przez nas
faktury (o ile mamy do tego prawo), noty ksigowe, owiadczenia, sprawozdania finansowe.
3. KONTROLA FINANSOWA
Pomimo realizacji projektu w cisym kontakcie z instytucj, ktra przyznaa dofinasowanie, kady projektodawca powinien liczy si z moliwoci
kontroli finansowej. Moe j przeprowadzi instytucja, ktra przyznaa nam
dotacj, albo inna instytucja krajowa do tego uprawniona, czyli Urzd Kon98
REALIZACJA PROJEKTU
troli Skarbowej lub Najwysza Izba Kontroli.1 Kontrole dokonywane s

w miejscu realizacji projektu w trakcie realizacji lub te po jego zakoczeniu.
Zazwyczaj projektodawca jest wczeniej o tym powiadamiany.
Kontrola przebiegnie sprawniej, jeli zawczasu przygotujemy odpowiednie
dokumenty i poprosimy o obecno osoby kluczowe dla projektu. Pamitajmy,
e mamy obowizek gromadzenia potwierdze i dowodw wykonania poszczeglnych zada. W przypadku projektw mikkich mog to by m. in.:
listy obecnoci (na szkoleniach, seminariach, konferencjach itd.),
listy uczestnikw projektu (mona nieobowizkowo prowadzi baz danych),
ich owiadczenia o zgodzie na przetwarzanie danych osobowych,
ewidencja wiadczonego poradnictwa zawodowego i porednictwa pracy (zestawienie odbiorcw), prowadzona na bieco. W razie kontroli u beneficjenta dokument taki powinien by przedoony kontrolujcym, tak by mona
byo np. zweryfikowa liczb beneficjentw objtych poradnictwem w danym
kwartale (przedstawion w sprawozdaniu kwartalnym) z liczb zawiadcze
podpisanych przez beneficjenta o korzystaniu z usugi. Uczestnik projektu
musi potwierdza podpisem kada usug, z ktrej skorzysta w projekcie,
owiadczenia podpisane przez uczestnikw projektu o uzyskaniu danej
formy pomocy,
dokumentacja dotyczca osb dugotrwale korzystajcych z pomocy spoecznej (trzeba bdzie j przedstawi w trakcie ewentualnej kontroli projektu na miejscu). Ma by to takie zawiadczenie, jakie bra pod uwag
projektodawca przy kwalifikowaniu beneficjenta ostatecznego do objcia
projektem,
karty czasu pracy (time sheets) zespou projektowego,
sprawozdania roczne i kocowe.
Najczciej spotykane problemy w czasie kontroli to:
brak odpowiednich dowodw na wykonanie zada,
dokonanie wydatkw nie uwzgldnionych we wniosku,
dokonanie wydatkw niekwalifikowalnych,
zaakceptowanie zawyonej faktury kosztowej.
rodki finansowe wykorzystane w sposb niewaciwy podlegaj zwrotowi
przez projektodawc.
Na poziomie wsplnotowym uprawnienia kontrolne maj: Komisja Europejska, Europejskie Biuro

ds. Przeciwdziaania Oszustwom (OLAF) oraz Europejski Trybuna Obrachunkowy. Kontrole
przeprowadzane przez te podmioty dotycz w wikszoci instytucji publicznych zajmujcych si
rodkami europejskimi.
99
Cz III
4. MONITORING
Z faz wdraania projektu s cile zwizane regularne dziaania monitorujco-kontrolne, stanowice cz zarzdzania. W trakcie realizacji projektu
musimy na bieco ocenia rozwj wydarze i w razie koniecznoci robi korekty. Naley wtedy wykorzystywa wskaniki zdefiniowane wczeniej w matrycy logicznej. Istotnym elementem realizacji projektu jest nie tylko ledzenie stanu wykonania budetu, lecz take monitorowanie zachowa interesariuszy, dziaa partnerw, pracy zespou projektowego, zakresu i wynikw
osiganych w projekcie.
Rezultaty dziaa monitorujcych s nie tylko dla nas. Mamy obowizek zapoznawa z nimi regularnie naszego sponsora, ktry dziki temu uzyskuje informacje o postpach i ewentualnych trudnociach wystpujcych w projekcie. Regularna sprawozdawczo do Instytucji Wdraajcej obowizuje
nas, niestety, w cigu caego okresu realizacji projektu. Musimy sporzdza:
raporty okresowe (przez cay okres trwania projektu),
raporty roczne,
raport kocowy.
Poniewa raporty dostarczaj nieocenionej wiedzy o projekcie i jego postpach, nie tylko instytucja przyznajca dofinansowanie jest ciekawa tych
informacji. Dlatego jeszcze przed przystpieniem do realizacji dziaa
warto si zastanowi, kto jeszcze powinien te raporty otrzymywa,
a take, jaka powinna by ich forma i szczegowo. Poza tym, jeli monitorowanie ma by uyteczne dla nas, musimy stworzy jaka wewntrzn
form ich prezentacji, a take okreli metody wycigania wnioskw
z przedstawianych informacji.
Podstawowym celem monitorowania nie jest wic utrzymywanie zadowolenia instytucji finansujcej, lecz zapewnienie informacji zwrotnej dla osb zarzdzajcych projektem i stworzenie obiektywnej podstawy do ewentualnych
modyfikacji dziaa. Czasami powrt do zaoonych planw nie jest moliwy
lub celowy, a osignicie rezultatw projektu si opnia. Cech dobrego zarzdzania jest przewidywanie takich sytuacji i natychmiastowe aktualizowanie planw oraz podejmowanie dziaa zaradczych.
Monitorowanie odbywa si na wszystkich poziomach realizacji projektu, mierzc postp wzgldem zaplanowanego budetu, dziaa, zaoe oraz rezultatw. Osoba monitorujca projekt (czsto odrbna funkcja) korzysta z formalnych i nieformalnych sposobw zbierania informacji, sprawdza zaanga100
REALIZACJA PROJEKTU
owanie interesariuszy i sprawno organizacyjn zespou. Stay monitoring

pozwala znale wystpujce w projekcie problemy, zdiagnozowa przyczyny
ich powstania oraz okreli sposoby ich rozwizania, przeciwdziaania im.
Aby skutecznie monitorowa projekt, naley szuka odpowiedzi miedzy innymi na nastpujce pytania:
czy podejmowane dziaanie prowadz do zaplanowanego rezultatu?,
czy zaoenia tego dziaania wymagaj przeformuowania?,
czy osigane rezultaty prowadz do osignicia celw?,
czy rodki s uruchamiane zgodnie z harmonogramem?,
czy interesariusze zachowuj si zgodnie z oczekiwaniami?.
Mierzc rnic pomidzy tym, co zostao zaplanowane, a tym, co faktycznie
udao si osign, monitoring jest kluczowym rdem informacji potrzebnych do dokonania ewaluacji (oceny) projektu. Jeeli nie da si monitorowa
i zmierzy dziaa prowadzonych w ramach projektu, nie da si rwnie nim
zarzdza ani go finalnie oceni.
5. EWALUACJA
Swoj popularno ewaluacja zawdzicza programom spoecznym wdraanym od lat 50-tych minionego wieku w Stanach Zjednoczonych. Wraz z rozwojem tych programw pojawia si potrzeba sprawdzenia ich rezultatw, co
waciwie z tych dobrych intencji i projektw wynika. Do pracy zaprzgnito
m. in. badania znane z nauk spoecznych. Do dzi ewaluacja posikuje si metodami nauk spoecznych i pozostaje yw czci polityki spoecznej, prowadzonej przez rzd i inne instytucje. Jest planowana gwnie na poziomie programw narodowych, ale obowizek jej przeprowadzenia spoczywa take na
realizatorach projektw dotowanych z funduszy europejskich.
A) CO TO JEST?
Nie ma jednej definicji ewaluacji.2 W uproszczeniu moemy przyj, e ewaluacja to sprawdzenie (lub sprawdzanie), czy w wyniku podejmowanych w projekcie dziaa powstay spodziewane rezultaty oraz czy te rezultaty przeoyy
2
Na stronach internetowych Funduszy strukturalnych za gwn podaje si definicje ze sownika

OECD: Ocena wartoci publicznej interwencji w odniesieniu do kryteriw i standardw (takich jak
efektywno, wydajno, adekwatno i trwao wynikw. Ocena biorca pod uwag potrzeby ktre
interwencja miaa zaspokoi oraz efekty jakie wywoaa. Ewaluacja oparta jest na informacjach ktre
s zbierane i interpretowane specjalnie na potrzeby oceny.
101
Cz III
si na realizacj celw projektu (lub czy przybliaj tych celw osignicie). Taka ocena moe by dokonywana na bieco, przez cay czas, rwnolegle do procesu jego monitorowania. Na zakoczenie projektu (i programu) przeprowadza
si tzw. ewaluacj kocow, bdc ostatni faz zarzdzania projektem.
Dziaania ewaluacyjne trzeba planowa ju na etapie tworzenia projektu. Decyzji o rodzaju i czasie przeprowadzenia (przeprowadzania) ewaluacji winny
towarzyszy wstpne zaoenia co do jej treci, skali i zakresu. Poniewa takie dziaanie (jak kade inne) pociga za sob skutki finansowe, trzeba okreli budet na ten cel. Czstym bdem jest zaplanowanie na to zbyt skromnych rodkw przy jednoczesnych duych oczekiwaniach. Z drugiej strony,
ocena musi by przeprowadzona kompleksowo, jeli ma mie sens.
ZAPAMITAJ!
Istnieje kilka definicji ewaluacji:3
Krytyczne i zdystansowane spojrzenie na cele i ich realizacj,
Sprawdzenie czy prawne, administracyjne i finansowe rodki przeznaczone na program pozwoliy wyprodukowa oczekiwane efekty
i czy zostay osignite przypisane do nich cele,
Proces, ktry okrela, tak systematycznie i obiektywnie jak to moliwe
adekwatno, skuteczno i rezultat dziaania w odniesieniu do jego celw,
Systematyczne zastosowanie procedur bada nauk spoecznych w celu
oceny konceptualizacji, projektu, realizacji i uytecznoci programu,
Niezalene, obiektywne badanie kontekstu, celw, rezultatw, dziaa i rodkw przeprowadzone w celu nabycia wiedzy moliwej do
szerszego zastosowania,
Ocena publicznych interwencji stosownie do ich rezultatw, wpywu
i potrzeb jakie zaspokoiy,
Proces formuowania oceny wartoci programu.
Dla penej jasnoci warto podkreli, czym ewaluacja nie jest:
audytem:
Audyt suy sprawdzeniu prawidowoci wykorzystania rodkw jakie przeznaczono na funkcjonowanie (implementacje) programu, czsto ma form
audytu finansowego, i/lub bada opacalno (wydajno) programu i sposb
zarzdzania nim (performance audit). Natomiast zadania ewaluacji s bar-
cyt. za: EVALUATING EU EXPEDITURE PROGRAMMES: A Guide Ex post and Intermediate

Evaluation. January 1997.
102
REALIZACJA PROJEKTU
dziej analityczne, d do poznania programu od strony jego odbiorcw, badaj sensowno programu, jego wyniki, ich trwao;
monitoringiem:
Monitoring suy sprawdzeniu czy program realizuje to, co mia realizowa,
w zakresie dbr i usug jakie miay zaistnie w jego efekcie. np.: czy zaplanowane szkolenie si odbyo, czy powsta podrcznik, czy nadano odpowiednie
spoty reklamowe itp. Ewaluacja czsto posuguje si zdobyczami monitoringu,
idc dalej w kierunku efektw odbioru tych dbr i rezultatw ich istnienia;
badaniem naukowym ani te rodzajem czy metod bada nauk spoecznych.
Nauka dy do odkrywania praw oglnych, poszerzania wiedzy o czowieku
czy przyrodzie, czsto porusza si w bardzo wyspecjalizowanych dziedzinach.
Ewaluacja natomiast ma cele informacyjne, ma wyjania, usuwa wtpliwoci, pomaga podejmowa praktyczne decyzje.
Przyjo si, e wiarygodna ewaluacja powinna na wzr bada naukowych spenia okrelone wymogi, a wic by:
analityczna oparta o znane techniki badawcze,
systematyczna zaplanowana i wykonana z wykorzystaniem tych wybranych technik,
rzetelna (reliable) wykonana dwa razy, przez dwch rnych ewaluatorw, ale z powtrzeniem tych samych metod i technik, co powinno doprowadzi do uzyskania tych samych wynikw,
zorientowana na rezultaty (issue-oriented) poszukujca istotnych rezultatw
programu w takich wymiarach jak adekwatno, opacalno, efektywno, i in.,
uyteczna (user-driven) zaprojektowana i wykonana w sposb, ktry
przynosi uyteczne dane dla decydentw z uwzgldnieniem okolicznoci
politycznych, zobowiza programowych i dostpnych rodkw.
B) TYPY
Mona wyrni rne rodzaje ewaluacji.4 Z punktu widzenia programw finansowanych ze rodkw UE, podstawowym jest podzia ze wzgldu na moment jej przeprowadzania:5
4
Inne, nie omwione w tekcie rodzaje ewaluacji to ewaluacje tematyczne skupiaj si na analizie jakiego wycinka polityki, analiza ta jednak ma zazwyczaj charakter przekrojowy i/lub porwnawczy.
Spektrum zainteresowania ewaluacji tematycznych moe by bardzo rne i dotyczy np. okrelonego
elementu dziaania w ramach konkretnego programu lub kilku programw realizowanych w danym
kraju czy regionie, bd zawiera analizy porwnawcze programw realizowanych w rnych krajach
czy regionach. Ewaluacje tematyczne czsto realizowane s w formule studiw przypadku, ktre pozwalaj na szczegow i pogbion analiz wybranego zagadnienia np. okrelonego priorytetu, kwestii skutecznoci zatrudnialnoci dugotrwale bezrobotnych czy efektywnoci wdraania innowacji w MP itp.
Zgodnie z art. 40-43 Rozporzdzenia Rady Unii Europejskiej (WE) nr 1260/1999.
103
Cz III
ewaluacja ex-ante przeprowadzona przed wdraaniem programu. Ocenia, na ile planowane dziaania s trafne z punktu widzenia potrzeb (sektora, beneficjentw) oraz spjne co do celw i sposobw ich realizacji. Czsto
jest badaniem potencjalnych trudnoci, zakoczonym diagnoz potrzeb
i oczekiwa odbiorcw programu;6
ewaluacja mid-term realizowana mniej wicej w poowie programu. Poddaje analizie osignite na tym etapie rezultaty oraz dokonuje pierwszej oceny
jakoci programu. Jej istotn rol jest rwnie ocena poczynionych na etapie
programowania zaoe, zwaszcza celw, wskanikw oraz kontekstu przedsiwzicia. Jest to szczeglnie wane, gdy zmiana warunkw spoeczno-gospodarczych moe spowodowa dezaktualizacj diagnozy, ktra staa si punktem wyjcia dla programu. W konsekwencji wyniki takiej ewaluacji mog si przyczyni
do pewnych modyfikacji dziaa oraz aktualizacji przyjtych zaoe. Ewaluacja
mid-term w duej mierze opiera si na danych dostarczanych przez monitoring,
wic jej jako warunkowana jest ich zakresem i rzetelnoci;7
ewaluacja ex-post8 przeprowadzana po zakoczeniu programu, ale nie
pniej ni trzy lata po zakoczeniu okresu programowania.9 Ma zbada, jakie s dugotrwae efekty (oddziaywanie) programu i ich trwao, czyli caociowo oceni skuteczno, efektywno, trafno i uyteczno programu.
Jest take podstaw do planowania kolejnych.10
Z punktu widzenia tego, kto ocenia, wyrniamy ewaluacj wewntrzn
i zewntrzn.11 Ewaluacja zewntrzna jest przeprowadzana przez zewntrzny w stosunku do realizatorw programu podmiot, najczciej wsko
wyspecjalizowany w takich dziaaniach i specjalnie do tego wynajmowany.
O ewaluacji wewntrznej mwi si wtedy, kiedy jednostka realizujca projekt
przeprowadza j samodzielnie, swoimi rodkami i przy uyciu wasnej kadry.
Czstym w tym przypadku zarzutem jest posdzenie o stronniczo, poniewa oceniamy sami siebie, a wykazanie susznoci zaoe i skutecznoci
dziaa ley w naszym interesie. Zalet ewaluacji wewntrznej przeprowadzanie oceny przez osoby, ktre doskonale znaj projekt.
7
8
9
10
11
cyt.: za Beata Cika: Ewaluacja kwestie oglne, dokument POPT (Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna) z Ex-Ante Evaluation: A Practical Guide for Preparing Proposals for Expediture
Programmes.
Ewaluacja kwestie oglne, dz. cyt.
Evaluating EU Expenditure Programmes: A Guide: Ex post and intermediate evaluation including
glossary of evaluation terms, dokument dostpny na stronach internetowych Komisji Europejskiej.
Zgodnie z artykuem 43 rozporzdzenia ramowego.
Z punktu widzenia uytkownikw wynikw mona podzieli ewaluacj na formatywn (wana dla zarzdzajcych programami, bo skoncentrowana na ulepszaniu i wspomaganiu zarzdzania) oraz summatywn (suy rodowisku zewntrznemu, bo jest skoncentrowana na badaniu efektywnoci programw).
104
REALIZACJA PROJEKTU
Z punktu widzenia realizacji pojedynczego projektu, najwaniejsza jest

ewaluacja kocowa i ewaluacja on-going, czyli prowadzona w trakcie
trwania programu (projektu). Nie naley myli jej z monitoringiem. Ewaluacja ta skupia si na ocenie zarzdzania realizacj programu (projektu),
diagnozuje i analizuje pojawiajce si problemy i poszukuje moliwoci ich
rozwizania.12
Ewaluacj kocow naley przeprowadzi wtedy, gdy widoczne s ju ostateczne efekty projektu i mona wyciga z nich wnioski. Dokonywana jest
czsto w formie audytu sprawdzajcego, czy wszystko zostao wykonane
waciwie, czyli zgodnie z wnioskiem oraz zakresem zada. Celem tej ewaluacji jest kompleksowa ocena projektu (jakie mechanizmy zadziaay prawidowo i dlaczego, co si w projekcie nie sprawdzio i dlaczego), zebranie
informacji potrzebnych do przygotowania raportu kocowego. Analizuje si
przy tym dokumentacj z monitorowania kwartalnego oraz kwartalne raporty monitorujce, ktre zazwyczaj dostarczaj wystarczajcych informacji
technicznych i finansowych, ktre w ewaluacji trzeba podsumowa. Ocena
finalna powinna koncentrowa si na zrozumieniu sposobu, w jaki funkcjonowa projekt oraz stopniu osignicia wytyczonych celw. Wnioski z tej
oceny oraz wynikajce z niej zalecenia powinny by przedstawione w przejrzystej formie, rozpowszechnione wrd innych organizacji i uwzgldnione
w zarzdzaniu kolejnymi projektami.
C) PRZYGOTOWANIE
Teraz przystpmy do samodzielnego zaprojektowania ewaluacji naszego projektu. Zaproponowane przez nas rozwizania czerpi inspiracj z rozwiza
stosowanych na poziomie programw (majcych swoj ju cakiem rozbudowan bibliografie przygotowan siami administracji UE), poniewa ewaluacja projektu nie doczekaa si jeszcze swojego podrcznika.13
Przygotowujc ewaluacj (ocen) projektu, musimy sobie odpowiedzie na
kilka kluczowych pyta:
po co projekt ma by oceniany?,
jakie s granice tej oceny?,
co ma by oceniane, a co nie?,
czy projekt w ogle da si oceni?,
12
13

Opis rozwiza dot. ewaluacji projektw zawarty w podrczniku realizacji projektu (Project Cycle Management) trzeba uzna za zbyt oszczdny, a momentami zupenie nieczytelny.
105
Cz III
jak to zrobi?,
kto to ma zrobi?,
kiedy i jakimi rodkami?,
kto bdzie czyta nasze raporty i po co mu one?.
Odpowiedzi na te pytania powinny si znale w projekcie takiej ewaluacji,

ktry naley koniecznie stworzy przed jej rozpoczciem. Elementami, ktre
musi zawiera taki projekt s m. in.:
okrelenie celw ewaluacji (o ile nie s one z gry okrelone),
przedmiot/zakres ewaluacji,
kluczowe pytania,
kryteria oceny,
wskaniki,
metody zbierania danych,
okrelenie grup/osb badanych.
Podstawowym celem ewaluacji jest polepszenie efektywnoci i wydajnoci
implementowanych programw (stae ulepszanie skutecznoci i efektywnoci programw realizowanych przez wadze publiczne14). Wymienia si take bardzo wiele innych bardziej specyficznych celw ewaluacji:
okrelenia wielorakich efektw programu lub dziaa instytucji,
lepszego zaspokojenia oczekiwa (zarwno aktualnych, jak i tych, ktre
z duym prawdopodobiestwem pojawi si w przyszoci) odbiorcw programu i innych zainteresowanych funkcjonowaniem instytucji,
poprawy jakoci programw,
rozwoju zawodowego osb zarzdzajcych programami/instytucjami,
dostarczania informacji koniecznych dla podejmowania decyzji oraz ocena
zewntrzna ze strony instytucji nadzorujcych, spoecznoci oraz opinii
publicznej,
uzyskania odpowiedzi na pytania i odniesienia si do krytyki ze strony beneficjentw programu, spoecznoci lokalnej, nadzoru administracji publicznej, opinii publicznej,
pogbienia odpowiedzialnoci za program wrd wszystkich zainteresowanych jego funkcjonowaniem i efektami,
usprawnienia sposobu funkcjonowania instytucji zarzdzajcej i nadzorujcej program, wzmocnienia i ulepszenia procedur demokratycznych dialogu spoecznego, aktywnoci, podmiotowoci itp.15
14
15
www.funduszestrukturalne.gov.pl Ewaluacja podstawowe informacje.

j. w.
106
REALIZACJA PROJEKTU
a take:
wzmocnienie i polepszenie dialogu spoecznego, aktywnoci i podmiotowoci, etc.,
diagnozy zaistniaych czynnikw, ktre mog mie wpyw na proces wdraania i skutecznoci osigania zaoonych celw,
potwierdzenia trafnoci okrelenia celw w stosunku do aktualnie istniejcych potrzeb, zarwno sektora, jak i beneficjentw,
oceny dotychczasowej skutecznoci i efektywnoci, w szczeglnoci osignitych do tej pory rezultatw oraz postpw w realizacji celw,
oceny jakoci zarzdzania realizacj przedsiwzicia,
oceny rzetelnoci procedur zbierana informacji o produktach i rezultatach
interwencji, w tym systemu monitorowania,
i innych.
Kady projekt ma swoje ramy czasowe, dotyczy jakiej grupy osb, ma swoje
okrelone zadania, teren na ktrym jest wdraany, ma wic swoje granice,
ktre w maksymalnym stopniu wyznaczaj przedmiot ewaluacji, ponadto ma
swoje cele, ktre realizuje. Cele projektu moemy roboczo podzieli na: bezporednie cele (operacyjne), cele specyficzne dotyczce rezultatw i cele oglne dotyczce efektw. Cele operacyjne wyznaczane s przez bezporednie
dobra i usugi (outputs), ktre projekt musi wyprodukowa, a za ich porednictwem osign okrelone rezultaty (results), ktre wyznaczaj nam
z kolei cele specyficzne oraz w dalszej perspektywie czasowej efekty (outcomes), ktre wyznaczaj cele oglne.
Cele
oglne
Efekty
Wpyw
projektu
Rezultaty
"Produkty"
rodki
16
Dziaania
Cele
specyficzne
Cele
operacyjne
Cele programu/projektu
Tabela16
Tabela podana za: EVALUATING EU EXPEDITURE PROGRAMMES: A Guide Ex post and Intermediate Evaluation. January, 1997.
107
Cz III
Projektujc ewaluacj, musimy wzi pod uwag budet, jaki przeznaczamy

na ewaluacj i zastanowi si, czy przedmiotem ewaluacji nie powinna zosta
objta jednostka o mniejszych ni maksymalne rozmiarach. Musimy si zastanowi, czy nawet zakadajc konieczno doboru prb bdziemy w stanie
obj badaniem cay projekt pod wzgldem zaangaowanych w niego grup
osb, czy te powinnimy skupi si na jakim jego wycinku.
Zakres ewaluacji, oprcz wzmiankowanych ram czasowych, terytorialnych i innych moe wyznacza skupienie si na wybranych kryteriach ewaluacji. Naszym
ograniczeniem w wyznaczaniu zakresu ewaluacji s te: dostpno danych
i czasowe ograniczenia ewaluacji. Przede wszystkim nie moemy zobowiza si
do wykonania ewaluacji niemoliwej do wykonania ze wzgldu na ktry z tych
czynnikw. Jeli nasze zainteresowania id w kierunku aspektw, ktre wymagaj bada, na ktre nas nie sta pod jakim wzgldem, musimy tak perspektyw zarzuci. Wybr zakresu ewaluacji powinnimy uzasadni w projekcie.
ZAPAMITAJ!
Projektujc ewaluacj miej na uwadze, e nie da si zbada wszystkiego,
ale zadbaj by zdobyte dane wiarygodnie wiadczyy o realizacji projektu.
Zakres ewaluacji powinien, cho nie musi pokrywa si z przedmiotem ewaluacji, natomiast moe by wyznaczony przez zainteresowanie jakim konkretnym aspektem projektu.
Kryteria ewaluacji s jej najbardziej niezbdnym i charakterystycznym elementem. Kiedy np. dokonujemy zakupu samochodu zawsze, wiadomie czy nie, stosujemy jakie kryteria wyboru. wieo upieczony kierowca, ktremu samochd
kupuje i finansuje ojciec bdzie optowa za sportowym, szybkim samochodem,
poniewa jego kryteriami jest imponowanie rwienikom; z kolei samotna kobieta w rednim wieku bdzie szuka maego miejskiego samochodu, prostego
w obsudze i by moe oszczdnego; stateczny ojciec rodziny wybierze wikszy
samochd, napdzany silnikiem Diesla, lub silnikiem benzynowym przerobionym na gaz, poniewa jego kryteriami bdzie pakowno i oszczdno. Kada
z powyszych osb ocenia atrakcyjno pojazdu sobie waciwymi kryteriami.
Gdybymy pozostawili ewaluacj bez kryteriw, w naszych ocenach panowaby podobny pluralizm, a zarazem ich nieporwnywalno, std jest absolutnie niezbdne by kryteria byy jasno okrelone na pimie w projekcie ewaluacji. To uwolni ewaluatorw od subiektywnoci ocen.
108
REALIZACJA PROJEKTU
ZAPAMITAJ!
Zazwyczaj stosowane kryteria ewaluacji to: trafno, efektywno, skuteczno, trwao i uyteczno.17
Trafno (adekwatno) (relevance)

Odnosi si do adekwatnoci celw i zastosowanych narzdzi programu w stosunku do problemw i kwestii spoeczno-ekonomicznych, ktre program
mia rozwiza na danym terytorium.
Przykadowe pytania: W jakim stopniu cele interwencji odpowiadaj potrzebom danej spoecznoci? Czy istniej alternatywne w stosunku do projektu
sposoby zaspokojenia potrzeb potencjalnych beneficjentw jeli tak, to jakie?
Zastosowanie: Ewaluacje ex-ante, mid-term i on-going.
Efektywno (efficiency)
Bada relacje midzy nakadami, kosztami, zasobami (finansowymi, ludzkimi,
administracyjnymi) a osignitymi efektami danej interwencji.
Przykadowe pytania: Na ile moliwe byo osignicie zakadanych celw
niszym kosztem? Na ile moliwe byo osignicie lepszych lub takich samych efektw przy uyciu mniejszych zasobw?
Zastosowanie: Ewaluacja ex-ante, mid-term, on-going, ex-post.
Skuteczno (effectiveness)
Bada stopie realizacji zakadanych celw, skuteczno uytych narzdzi
oraz wpyw czynnikw zewntrznych na kocowe efekty.
Przykadowe pytania: Na ile zakadane cele zostay osignite? Ktre z uytych instrumentw s najbardziej skuteczne (najlepiej przyczyniy si do realizacji celu)? Czy mona by osign lepsze efekty przy uyciu innych narzdzi jeeli tak to jakich?
Zastosowanie: Ewaluacja ex-ante, mid-term, on-going, ex-post.
17
Kryteria i ich opis podane za: Ewaluacja Narodowego Planu Rozwoju i programw operacyjnych
w Polsce; Krajowa Jednostka Oceny, Departament Koordynacji Polityki Strukturalnej, MGiP,
Warszawa, Maj 2005.
109
Cz III
Uyteczno (utility)
Uyteczno jest swoistym powtrzeniem kryterium trafnoci. Stawia bowiem analogiczne pytania, ale w innym momencie czasowym (w trakcie lub
po zakoczeniu realizacji programu).
Przykadowe pytania: Na ile interwencja spenia oczekiwania adresatw
np. miejscowej ludnoci? Na ile projekt rozwiza problemy, ktre mia rozwiza? Na ile zakadane i nieoczekiwane efekty projektu byy satysfakcjonujce dla beneficjentw?
Zastosowanie: Ewaluacja on-going (czciowo), ex-post.
Trwao (sustainability)
Obejmuje pytania o cigo efektw (przede wszystkim pozytywnych) danej
interwencji w perspektywie rednio- i dugookresowej.
Przykadowe pytania: Do jakiego stopnia pozytywne skutki programu byy
odczuwalne po jego zakoczeniu? W jakim stopniu efekty bd odczuwalne
rwnie po przerwaniu finansowania programu?
Zastosowanie: Ewaluacja ex-post.
Ponisza tabela pokazuje, jak poszczeglne kryteria odnosz si do rnych
etapw ewaluowanego projektu.18
Efekty
Potrzeby
Potrzeby
socjo-ekonomiczne
Rezultaty
Projekt
Cele
rodki
Dziaania
Produkty
Ewaluacja
Adekwatno
Efektywno
Skuteczno
Uyteczno i trwao wynikw
18
tabela podana za: EVALUATING EU EXPEDITURE PROGRAMMES: A Guide Ex post and Intermediate Evaluation. January 1997.
110
REALIZACJA PROJEKTU
Kryterium trafnoci (adekwatnoci) odnosi si do relacji midzy potrzebami spoecznoci, rodowiska, w jakie projekt ingeruje a celami, jakie program
sobie stawia. Skuteczno programu jest relacj midzy celami projektu a jego faktycznymi osigniciami na poziomie bezporednich rezultatw oraz jego oglnych dalszych efektw. Kryterium efektywnoci dotyczy relacji midzy rodkami (ludzkimi i finansowymi) zaangaowanymi do realizacji projektu a dobrami i usugami (Produkty), jakie projekt wytwarza oraz ich bezporednimi rezultatami. Natomiast uyteczno i trwao wynikw dotyczy
relacji midzy potrzebami rzeczywistoci a rezultatami i efektami projektu.
Nasze zamierzenia co do ewaluacji moemy atwo wyrazi w oglnych pytaniach, na ktre chcielibymy, aby ewaluacja przyniosa nam odpowied. Jest
to krok w kierunku operacjonalizacji celw ewaluacji, przekadania ich krok
po kroku na pytania badawcze, wskaniki, benchmarki i ostateczne pytania do respondentw. Na pocztek najlepiej wypisa wszystkie interesujce
nas kwestie. Mog nimi by pytania o to: czy projekt dotar do odbiorcw, czy
zmieni ich wiadomo, wiedz, czy zachowania. Co projekt zmieni w rzeczywistoci, w ktrej zaistnia. Czy uczestnicy projektu s zadowoleni, e
wzili w nim udzia. Jakie byy wady i co powinno by ulepszone w przyszych edycjach.
Z pewnoci kluczowe pytania musz by inspirowane kryteriami, jakie przyjelimy, bd obowizuj w ewaluacji, np. w przypadku badania adekwatnoci
projektu musimy spyta o to, czy projekt zaspokaja potrzeby odbiorcw, czy pokrywa faktyczne dysfunkcje istniejce na polu, na ktrym jest wdraany, i inne.
Po sporzdzeniu listy interesujcych nas kwestii, musimy zastanowi si, czy
jestemy w ramach naszej ewaluacji zdolni do odpowiedzenia na nie. Trzeba
si zastanowi, jakie dane musimy zebra, kto moe nam udzieli odpowiedzi
na pytania, ktre przybli nas do odpowiedzi na nasze gwne pytania badawcze, jak dotrze do tych osb, ile nas to bdzie kosztowa i czy najodpowiedniejsza metoda bdzie do udwignicia finansowo, operacyjnie, merytorycznie. Finalna lista pyta kluczowych bdzie z pewnoci wypadkow
naszych zainteresowa badawczych i naszych moliwoci.
Okrelenie kryteriw, czy pyta kluczowych nie jest ostatnim krokiem na drodze doprecyzowania ksztatu ewaluacji. Kade z kryteriw, moe by rnie
mierzone, a wic moe posiada rne miary jego wartoci. Wracajc do
przykadu motoryzacyjnego, jeli naszym kryterium wyboru samochodu jest
jego ekonomiczno, to nie okrela to jeszcze co w ramach tej ekonomicznoci,
nas interesuje, a moe nas interesowa spalanie paliwa w miecie, lub te
111
Cz III
w trasie, jeli samochd suy do dalekich podry, a moe najwaniejszy jest

dla nas koszt czci zamiennych. To s wanie wskaniki. W przypadku kampanii promujcej zakadanie wasnej firmy za wskanik jej skutecznoci mona uzna liczb kontaktw wzrokowych z bilboardami, wiadomo projektu
w grupie docelowej, lub moe odsetek osb, ktre zaoyy wasn firm.
Jak wida, wskaniki mog by bardzo rne i z rnego poziomu celw, operacyjnych lub oglnych. Przyjcie danego wskanika musi zakada jego mierzalno, czyli moliwo sprawdzenia, jak warto osign. Jako przykad
posuy moe zalecane przez Komisj Europejsk stosowanie nastpujcych
wskanikw dla ewaluacji efektw w zakresie zatrudnienia19:
Rodzaj wskanika
Definicja
Jednostka miary
Miejsca pracy (nowe)
Dodatkowe miejsca pracy utworzo- Liczba brutto/netto miejsc pracy

ne w przedsibiorstwach lub insty- (etaty kalkulacyjne FTE20)
tucjach, ktre nie istniayby bez
programu, dziaania lub projektu
Podzia kobiety/mczyni
Miejsca pracy (utrzymane)
Miejsca
pracy
utrzymane Liczba brutto/netto miejsc pracy
w przedsibiorstwach lub insty- (etaty kalkulacyjne FTE)
tucjach dziki programowi/projektowi, a ktre zostayby zlikwi- Podzia kobiety/mczyni
dowane, gdyby program/projekt
nie mia miejsca
Ustalenie kryteriw i wskanikw nie rozwizuje jeszcze problemu oceny.

Jeli ustalimy ju w drodze bada, jak warto osiga przyjty wskanik,
to jeszcze musimy wiedzie, co o projekcie ta warto nam mwi. Jeli
osignlimy jaki wynik na wybranym wskaniku redukcji bezrobocia, to
jeszcze musimy wiedzie czy ten wynik jest dobry czy nie; a skd mamy to
wiedzie? Wanie dziki ustaleniu punktw odniesienia. Moe by nim
np.: inny podobny projekt lub inne narzdzie polityki spoecznej stosowane na tym samym polu. Punkty odniesienia ustala si, by unikn arbitralnoci w sdach o powodzeniu programu/projektu. Ustalenie benchmarkw moe ustrzec nas przed rozczarowaniem i uwiadomi, e cele
projektu byy zbyt optymistycznie zakadane, e podobne projekty stosowane w tej samej problematyce wcale nie przyniosy lepszych lub znacz-
19
20
Dokument Indicators for Monitoring and Evaluation: An Indicative Methodology dostpny na stronach internetowych Komisji Europejskiej; Cyt za Ewaluacja Funduszy Strukturalnych, dz. cyt.
FTE Full Time Equivalent Miejsca pracy w niepenym wymiarze mog zosta przeliczone na etaty
kalkulacyjne w nastpujcy sposb: dwa miejsca pracy w niepenym wymiarze to jedno miejsce w penym
wymiarze czasu pracy (etat kalkulacyjny). Miejsca pracy mog by uwaane za trwae, jeeli funkcjonuj
po zakoczeniu pomocy lub jeeli funkcjonuj one przez z gry okrelony czas po zakoczeniu pomoc.
112
REALIZACJA PROJEKTU
co lepszych efektw. Punktem odniesienia moe by take ten sam projekt

tylko w edycji sprzed roku (time benchmark), lub stosowany w innym obszarze (space benchmark).
ZAPAMITAJ!
Od wyboru kryteriw i wskanikw zaley bardzo wiele. Przede wszystkim to, czy projekt bdzie mona uzna za udany czy nie.
Planujc ewaluacj, wykonujc j, a przede wszystkim zdajc spraw z wynikw, naley pamita, e obserwowane efekty s wynikiem dziaania projektu
oraz innych czynnikw obecnych w rzeczywistoci, w ktr projekt ingeruje,
istniejcych niezalenie od projektu. Jeli mwimy o efektach projektu, to mwimy tylko o tych, ktre nie zaistniayby, gdyby projekt si nie pojawi. Efekt
netto projektu bada si wykorzystujc schemat badania eksperymentalnego
z grup kontroln. Jednak w praktyce rzadko si go stosuje. Ewaluatorzy mog te odwoa si do opinii uczestnikw projektu o tym, jakie zmiany projekt
wnis do ich sytuacji, tak by mie jakiekolwiek dane o efekcie projektu choby odzwierciedlonym w subiektywnych odczuciach uczestnikw.
Kady projekt zanurzony jest w okolicznociach i zdarzeniach, na ktre nie
ma wpywu, bo przebiegaj niezalenie. Jeli nasz projekt szkole agroturystycznych dla rolnikw dotyczy redukcji bezrobocia, to na ostateczny wzrost
zatrudnienia bdzie si skada zarwno nasze dziaanie, jak i zmiany w regionie (np. wybudowanie przetwrni ryb). Mwimy wic o tzw. efekcie
brutto. Wynika z tego midzy innymi ten wniosek, e oficjalne statystyki
dla danego regionu, nie mog by potwierdzeniem skutecznoci projektu, poniewa s odzwierciedleniem efektu brutto, czyli caoci czynnikw, ktre
dziaaj w danym regionie, z projektem wcznie.
ZAPAMITAJ!
Sprawozdajc o zmianach pamitaj, e maj one rne rda, projekt
jest tylko jednym z nich.
D) METODOLOGIA EWALUACJI
Metody zbierania danych musz by dopasowane do zamierze badawczych.
Te z kolei uzalenione s od rodzaju projektu, a w szczeglnoci od jego celw. Projekt moe mie mniej lub bardziej policzalne wyniki, to zaley te od
113
Cz III
tego, czy skupimy si na celach operacyjnych czy finalnych efektach. Celami

operacyjnymi jest wyprodukowanie dbr i usug, ich rozliczenie nie nastrcza zbyt wiele problemw, natomiast gdy badaniem chcemy obj efekty
w postaci zmiany postaw u Beneficjentw Ostatecznych to zamierzenia badawcze musz by zakrojone na wiksz skal.
Ogln zasad przywiecajc doborowi metod powinna by triangulacja metodologiczna, czyli spogldanie na przedmiot bada z perspektywy rnych
metod badawczych. Rne metody nadaj si do zbierania rnych typw
danych oraz do zastosowania na rnej liczbie respondentw. Badania sondaowe powinny by zastosowane wszdzie tam, gdzie potrzeba pozna opinie w duej populacji (grupie docelowej) i gdzie opinie mog by wyraone
w standardowych kategoriach, natomiast badania jakociowe powinny by
zastosowane tam, gdzie potrzeba jest pogbionych danych o charakterze
bardziej opisowym, odkrywajcych subtelne zwizki, przyczyny, bardziej intymne opinie, ale take wszdzie tam, gdzie rzeczywisto badania nie jest
dla nas oczywista i gdzie zastosowanie gotowych kategorii zza biurka naraaoby badanie na utrat istotnych, adekwatnych informacji o tym, co si
faktycznie dzieje. Czynnikami przesdzajcymi o wyborze metod s m. in.:
typ danych, jakich wymaga projekt badawczy, wielko populacji objta badaniem, zasoby ewaluatora (czas, kadra, budet), atwo dostpu do potrzebnych danych i badanych.
ZAPAMITAJ!
Dobieraj metody i grupy badanych tak, aby uzyska peen obraz badanej
rzeczywistoci.
Rozrnia si zasadniczo dwa typy danych: ilociowe i jakociowe. Dane
ilociowe (quantitative) s wtedy, kiedy wynikiem jest liczba np. liczba wyprodukowanych na potrzeby projektu dbr i usug, liczba odbiorcw programu. Dane ilociowe pochodz najczciej ze standaryzowanych technik
badawczych, oraz ze rde danych zastanych takich, jak sprawozdania,
wyniki monitoringu czy audytu. Dane takie traktowane s czciej, cho
nie zawsze zasuenie jako bardziej wiarygodne. Dane jakociowe (qualitative) natomiast stanowi najczciej opinie, wyniki obserwacji, a wic dane
pochodzce z zastosowania jakociowych technik badawczych. Dane jakociowe pomagaj wnikn w badan rzeczywisto, spojrze na projekt
oczami badanych i wypowiedzie si o nim w swobodny sposb i nieskrpowanym jzykiem.
114
REALIZACJA PROJEKTU
Ekspert radzi!
Nie traktuj danych jakociowych jako danych o jakoci projektu. To
oczywicie bd!.
D. 1 Metody
Badania sondaowe
Badania sondaowe pozwalaj na w miar szybkie zdobycie opinii wielu osb,
ich efektem jest rozkad cechy w badanej populacji, dane najczciej maj
charakter wystandaryzowany. Jakkolwiek w kwestionariuszu moemy uywa pyta z moliwoci udzielenia nieskrpowanej odpowiedzi, to finalnym
produktem i tak s zazwyczaj dane zakodowane do wybranych kategorii.
Badania sondaowe przeprowadza si na caej populacji, jeli nie jest zbyt dua
i jest to wtedy badanie wyczerpujce, bd na wybranej prbie respondentw, dobranej np.: w sposb losowy, kwotowy lub celowy (opis poniej) z populacji objtej badaniem. Wyniki bada dokonywanych na losowej prbie respondentw
moemy z okreleniem poziomu bdu statystycznego ekstrapolowa (uoglnia)
na ca populacj. Badania te umoliwiaj formuowanie wnioskw dotyczcych
struktury zbiorowoci, nasilenia zaobserwowanych zjawisk, pozwalaj wykry
zalenoci cech i ich natenie. Moemy np. odkry, e po przeprowadzonym
szkoleniu dla bezrobotnych prac czciej znajduj mczyni, ni kobiety, osoby, ktre krcej nie pracoway, i np.: osoby o okrelonym profilu wyksztacenia.
Badania sondaowe mog by przeprowadzane technik ankietow (samodzielne wypenianie), lub wywiadu kwestionariuszowego. Ankiet mona rozesa respondentom poczt, w tym poczt internetow, rozda na szkoleniu,
warsztatach. Wywiad kwestionariuszowy mona przeprowadzi metod face
to face, telefonicznie, lub audytoryjnie, czyli naraz z wiksz liczb osb.
Badania mona przeprowadza w danym okresie czasu w celach sportretowania biecego stanu populacji, lub te mona zastosowa badanie panelowe, przeprowadzane wrd tych samych respondentw w rnym czasie, co
daje pewn wiedz o zmianach opinii, wiedzy, postaw, zachowa w badanej
grupie (quasi-eksperyment) metoda ta jest szczeglnie przydatna przy badaniu wpywu projektu, a jeli poczymy j z badaniem w grupie kontrolnej
nieobjtej projektem moemy wtedy sprawozdawa o efekcie netto projektu.
Badanie sondaowe posugujc si zestandaryzowanym narzdziem pozwala
na pene porwnywanie wynikw.
115
Cz III
Rodzaje prb:
prba losowa prba losowa jest wtedy, jeeli kada jednostka w populacji miaa t sam szans znalezienia si w prbie co kada inna jednostka
(moga zosta wylosowana z tym samym prawdopodobiestwem). Wyniki
uzyskane w grupie dobranej metod losow mog by ekstrapolowane (z zachowaniem zasad wnioskowania statystycznego) na ca badan populacj,
prba kwotowa w prbie kwotowej dobieramy respondentw wedug
wybranych cech tak, eby rozkad tych cech w prbie by taki sam, jak rozkad tych cech w badanej populacji. Jeli populacja skada si w 50% z kobiet i mczyzn i w 50% w ludzi poniej 50 roku ycia i 50% z wiekiem powyej 50 roku ycia, to w prbie bdziemy mieli 25% modszych kobiet
25% modszych mczyzn, 25% starszych kobiet i 25% starszych mczyzn. Metoda ta wymaga oczywicie znajomoci brzegowych rozkadw
tych cech w populacji. Jeli wybr osb w poszczeglnych segmentach prby bdzie losowy, to bdzie to prba warstwowa,
prba celowa w prbie celowej dobieramy respondentw ze wzgldu na
posiadanie przez nich jakiej cechy ktra nas interesuje, i tak np.: moe
by prba celowa osb, ktre straciy prace w ostatnich 3 miesicach, lub
prba osb, ktre ukoczyy gimnazjum, lub te prba osb, ktre maj
ciemne wosy itp. Jest to prba nie-probabilistyczna, nie-reprezentatywna, poniewa moe zawiera nadreprezentacj osb, na ktre akurat natrafiono w poszukiwaniu osb o podanej cesze.
Case Study
Case study nie jest metod bada, jest natomiast podejciem badawczym,
ktre z rnych metod badawczych korzysta. Case study czyli Studium Przypadku stosowane jest tam, gdzie przedmiot badania jest specyficzny i interesuje nas wanie dlatego, e jest specyficzny a nie typowy i nie ma potrzeby
generalizacji wynikw. CS zazwyczaj opiera si na danych opisowych, technikach jakociowych: wywiadu pogbionego czy obserwacji nierzadko uczestniczcej. Moliwe jest te przeprowadzenie zbiorowego studium przypadku,
ktrego przedmiotem bdzie kilka specyficznych przypadkw, wyniki takich
bada mog przynie wiedz o typowych zjawiskach i problemach obecnych
w rnych przypadkach.
Studium przypadku pozwala odkrywa wiele aspektw badanego projektu,
pozwala zebra bogate dane, pokazujce wiele czynnikw wpywajcych na
realizacje projektu, jego sukcesy i poraki; pokazujce dynamik dziaania
projektu, reguy jakimi si rzdzi. Stosowanie bada jakociowych dostarcza
opisu przypadku sporzdzonego w kategoriach jego uczestnikw, widzianego
ich oczami. Pozwala lepiej rozumie logik funkcjonowania danego projektu.
116
REALIZACJA PROJEKTU
Obserwacja
Obserwacja wymaga od badacza ewaluatora obecnoci w miejscu, gdzie projekt si realizuje, moe to by wizyta w biurze lub np. na szkoleniu Beneficjentw Ostatecznych. Obserwacja moe dostarczy danych opisowych dotyczcych okolicznoci realizacji projektu, dziaa podejmowanych w jego ramach,
o osobach biorcych w nim udzia i o ich odbiorze dziejcych si wydarze.
Wartoci obserwacji jest to, e pozwala bezporednio poznawa, co dzieje si
w projekcie i jak odbiorcy reaguj na to si dzieje. Ewaluator ma moliwo
uchwyci fakty, o ktrych by moe w wywiadach mwiono by niechtnie.
Obserwacje mona przeprowadza jawnie bd niejawnie, t druga przeprowadza si czsto w ramach tzw. tajemniczego klienta (Mystery Shopper) czyli podszywajc si pod klienta np.: punktu informacyjnego; dopytujc o informacje, badajc uprzejmo, kompetencje, itp.
Najwiksz zalet obserwacji jest to, e daje moliwo bezporedniej obserwacji zaistniaych faktw, nie odwouje si do opinii, prawdomwnoci bd
uczciwoci respondentw. Jej wadami jest arbitralno i subiektywno wnioskw i konieczno czasowego zaangaowania ewaluatora.
Najlepiej, kiedy obserwacja moe by stosowana w ewaluacjach trwajcych
projektw, czyli tam gdzie moliwa jest obserwacja dziejcych si kluczowych
wydarze.
Eksperckie opinie
Do czsto spotykanym w Polsce modelem ewaluacji jest ewaluacja ekspercka. Wiele programw pomocowych byo ewaluowanych za pomoc studyjnych wizyt ekspertw ewaluatorw, ktrzy po wizycie mieli za zadanie sporzdzi raport ewaluacyjny. Metoda tania, wymaga znalezienia eksperta
w dyscyplinie, w ktrej porusza si projekt oraz w dziedzinie ewaluacji. By
zagodzi arbitralno wnioskw, mona zastosowa technik Delphi, polegajc na uyciu kilku ekspertw do sporzdzenia przez kadego z nich swojej opinii. Nastpnie doprowadza si do wzajemnej weryfikacji opinii ekspertw w kolejnych rundach ich sporzdzania i konfrontacji.
Badania danych zastanych (Desk Research)
Wiele danych o programie dostpnych jest w oficjalnych dokumentach programu. Ewaluator powinien przejrze dokumenty wiadczce o poprawnym
wykonaniu projektu, spenieniu formalnych wymogw. Dokumenty zazwyczaj zdaj spraw z realizacji celw operacyjnych projektu, o prawidowym,
zgodnym z wnioskiem o dotacje przebiegu projektu o zaistnieniu odpowiednich faktw, wyprodukowaniu odpowiednich materiaw, zaistnieniu wydarze w ich planowanym ksztacie, itp.
117
Cz III
Analiza dokumentw daje dobre to i punkt wyjcia do dalszych bada, jest

relatywnie tania jako technika zbierania danych.
Pogbione wywiady indywidualne (IDI In Deph Interview)
IDI pozwalaj na uzyskanie szczegowych, pogbionych informacji o badanej rzeczywistoci, pozwalaj zebra opinie, refleksje badanych, ich definicje
sytuacji, motywacje do dziaania. Przeprowadzanie swobodnego wywiadu
face to face pozwala reagowa na wyaniajce si w wywiadzie kwestie i poda za nimi poznajc lepiej postaw badanej osoby i kontekst w jakim si
porusza. Wywiady tego typu pozwalaj odkry wiele cennych czynnikw powodzenia przedsiwzicia, ktre czsto s niewidoczne na poziomie oficjalnej
sprawozdawczoci czy nawet w danych ankietowych.
Grupowe wywiady zogniskowane (Focus Groups)
Grupowe wywiady zogniskowane polegaj na przeprowadzeniu wywiadu
z grup osb. Nazywaj si zogniskowane, poniewa dotycz wybranej tematyki. Rozmow z grup przeprowadza i moderuje prowadzcy (moderator).
Badania fokusowe stosuje si wszdzie tam, gdzie istotna jest wzajemna
interakcja osb bdcych rdem informacji. Potrzeba taka pojawia si, gdy
wynikiem badania ma by wypracowanie wsplnego stanowiska, wzajemna
wymiana dowiadcze i opinii, hierarchizacja potrzeb, problemw.
Dobr respondentw
Po wyborze metod zbierania danych musimy jeszcze okreli grupy, ktre poddamy badaniu. Na pewno powinnimy sprbowa spojrze na projekt z perspektywy rnych uczestnikw (np.: organizatorzy, beneficjenci, obsuga techniczna, przeciwnicy, osoby niezaangaowane), uwzgldniajc ich dowiadczenia, sytuacj, postawy i wasne oceny. Najwaniejszymi grupami s: zesp realizujcy projekt oraz jego odbiorcy. Przeprowadzajc badanie natrafiamy czsto na kolejne osoby, ktrych opinie s istotne dla oceny projektu, a ktrych
obecnoci nie przewidzielimy w momencie projektowania ewaluacji.
Kalendarz Bada
Jeli ju wiemy, co chcemy bada, jakie pytania i komu zada, co i kiedy obserwowa; oglnie z jakich metod i technik badawczych skorzysta, przystpujemy do sporzdzenia planu interwencji badawczych, w ktrym okrelamy
sposb, czas trwania i moment przeprowadzenia bada (szczeglnie istotne
przy ewaluacjach mid-term i on-going). Powinien on uwzgldnia dynamik
projektu, zaistnienie kluczowych dla niego wydarze, np. obserwacj najlepiej zastosowa w momencie, kiedy odbywa si w ramach projektu szkolenie,
lub warsztaty; a ankiet najlepiej przeprowadzi, kiedy wszyscy uczestnicy
118
REALIZACJA PROJEKTU
projektu bd razem, o ile jest to przewidziane w projekcie. Planujc kalendarz, powinnimy kierowa si rygorami metodologicznymi, ale take ekonomik badania, tak by wykorzysta optymalnie przebieg projektu i ew. sprzyjajce okolicznoci.
D. 2. Przykad doboru metod
Niniejszy przykad podejcia do ewaluacji zosta przygotowany z perspektywy
ewaluatora zewntrznego, ktry nie uczestniczy w realizacji projektu. Sukcesem autorw niniejszego opracowania byoby, gdyby czytelnicy wytknli tej
propozycji jakie bdy, a porak gdyby w projektach pojawiy si jej kopie
bez uwzgldnienia sensownoci i dopasowania do specyfiki innych projektw.
Przyjrzyjmy si na wstpie, co projekt ma robi i kogo ma dotyczy.
Projekt realizuje nastpujce cele:
podjcie dodatkowej dziaalnoci zblionej do rolnictwa (agroturystyka)
przez rolnikw z wojewdztwa zachodniopomorskiego,
pozyskanie przez rolnikw wiedzy zwizanej z prowadzeniem dziaalnoci
agrotutystycznej,
uzyskanie wikszej wiedzy o prowadzeniu dziaalnoci gospodarczej,
zwikszenie motywacji do dziaania i zaufania we wasne siy.
Czego efektem maj by rezultaty twarde (produkty ewaluacji):
projektem objtym zostanie 150 rolnikw i domownikw,
przygotowanych zostanie 150 sztuk materiaw szkoleniowych,
przeprowadzonych zostanie 6 trzydniowych szkole w formie wykadw
i warsztatw,
zorganizowanych zostanie 6 jednodniowych wyjazdw studyjnych.
Rezultaty mikkie (Rezultaty):
pozyskanie wiedzy zwizanej z prowadzeniem dziaalnoci agroturystycznej,
Rezultaty osignite w wyniku projektu (Efekty 6 miesicy po jego zakoczeniu):
150 osb podniesie swoje kwalifikacje (75 kobiet i 75 mczyzn).
119
Cz III
W projekt bd zaangaowani przede wszystkim:

rolnicy beneficjenci,
kierownik projektu,
trenerzy,
specjalista ds. szkole,
specjalista ds. promocji i rekrutacji,
pracownicy Dziau Kadr i Ksigowoci,
pozostali pracownicy firmy.
Teraz naley si zastanowi, jakie grupy zaangaowane w realizacje projektu mog udzieli nam istotnych informacji i o czym, kady z podmiotw moe nam co istotnego powiedzie. Oraz oglnie, z jakich rde bdziemy czerpa jakie informacje, rde danych zastanych nie pomijajc. To, jakich informacji, danych poszukujemy, wyznaczaj nam cele projektu i efekty, jakie maj w jego wyniku nastpi. Musimy si czego o tych efektach dowiedzie.
Od czego zacz? Po pierwsze musimy ustali, czy planowane szkolenia doszy do skutku w takim ksztacie, jak planowano (pod wzgldem frekwencji,
prelegentw, materiaw, tematyki szkole, itp.) do tego mog si przysuy
badania danych zastanych.
Na wstpie naley sporzdzi list dostpnych materiaw zgromadzonych
podczas wykonywania projektu i ew. jego ewaluacji, ktre wiadcz o zgodnym wykonaniu projektu z opisem zawartym we wniosku o dotacje. Analiza
tych dokumentw np.: list obecnoci, pokwitowa odbioru materiaw, samych materiaw, umw z prelegentami, sprawozda przygotowanych w ramach monitoringu, i in. odpowie m. in. na pytania o liczb uczestnikw, zawarto materiaw szkoleniowych, zgodno realizacji z harmonogramem.
Drugim krokiem moe by przeprowadzenie Indywidualnych Wywiadw
Pogbionych z kluczowymi osobami w projekcie takimi jak: kierownik
projektu, specjalista ds. szkole, specjalista ds. promocji i rekrutacji na temat
przebiegu projektu, sposobu jego funkcjonowania, osigni, napotkanych
trudnoci, zaangaowanych osb i instytucji i in.
Obie powysze metody mog by potraktowane jako badanie pilotaowe
przed rozpoczciem pracy nad kolejnymi, bardziej zaawansowanymi interwencjami badawczymi. Dla ewaluatora, ktry nie mia stycznoci z prorojektem (zewntrznego), bdzie to niezbdny etap poznania badanej rzeczywistoci.
120
REALIZACJA PROJEKTU
Badanie Pozyskania wiedzy zwizanej z prowadzeniem dziaalnoci agroturystycznej, a take uzyskania wikszej wiedzy o prowadzeniu dziaalnoci
gospodarczej (fragment celw projektu) wymaga zastosowania innych metod, rdem informacji bd tutaj zarwno prelegenci, jak i szkoleni rolnicy.
Prelegenci maj moliwo zorientowania si w wynikach szkolonych podczas
warsztatw. Jeli chodzi o szkolonych to tu mamy dwie moliwoci: odwoanie
si do opinii rolnikw na temat wzrostu ich wiedzy i/lub przeprowadzenie
sprawdzianu wiedzy. Konieczne jest wic pozyskanie nowych danych.
W przypadku trenerw, i w zwizku z ich niewielk liczb, moemy pokusi si
o przeprowadzenie kwestionariuszowych wywiadw indywidualnych zawierajcych modu pyta otwartych i modu standaryzowanych pyta zamknitych pierwsze pozwol np.: swobodnie wypowiedzie si o przebiegu szkolenia,
oceni wyjciow wiedz szkolonych, obszary wikszego i mniejszego zainteresowania, zgaszanej problematyki i problemw, oceni zaangaowanie rolnikw,
zgosi konieczno dodatkowych dziaa w projekcie; drugie ujm w spjnych
kategoriach np.: ocen przydatnoci szkole, ocen wzrostu wiedzy.
W przypadku 150 (relatywnie niewielka liczba) szkolonych rolnikw mona
pokusi si o przeprowadzenie sondaowego badania wyczerpujcego, czyli
przeprowadzenie sondau wrd wszystkich szkolonych.
Mona zastosowa wiele metod i technik, z ktrych kada posiada swoje zalety, np.:
ankieta pocztowa (metoda najtasza, ale pozbawiona gwarancji otrzymania wypenionych kwestionariuszy i naraona na niejasne lub nieczytelne odpowiedzi, ktrych nieobecny ankieter nie moe wyjani),
wywiad
audytoryjny (metoda niewiele drosza od poprzedniej, ponie
wa wywiad przeprowadza si z wieloma osobami na raz, jej zalet jest wydajno, i moliwo interakcji miedzy badaczem a ankietowanymi; jej wadami to, e kwestionariusz nie moe by zbyt dugi, a warunki wypeniania ankiet nie s wystarczajco anonimowe, jej przeprowadzenie ma w tym
projekcie sens, jeli mona ankiet przeprowadzi zaraz po szkoleniu i nie
trzeba rolnikw dodatkowo gromadzi),
wywiad kwestionariuszowy realizowany face to face (metoda najkosztowniejsza wymaga dotarcia przez ankietera do wszystkich badanych osobicie
i przeprowadzenia wywiadu face to face, jej zalet jest poprawno uzyskanych
danych kwestionariusz wypenia ankieter, istnieje moliwo dopytania),
wywiad telefoniczny (metoda tania, jej gwnym ograniczeniem jest to,
e kwestionariusz nie moe by zbyt dugi, istnieje take problem z identyfikacj rozmwcy).
121
Cz III
Jak ju to zostao wyej powiedziane, w przypadku rolnikw mamy dwie

drogi dowiedzenia si czego o zmianie zasobu wiedzy: przeprowadzenie testu wiedzy i zebranie opinii. Kada z powyszych metod nadaje si bardziej
do jednej lub drugiej opcji. Opinie moemy zebra za pomoc wszystkich
proponowanych metod, natomiast wiedz mona sprawdzi tylko przy pomocy 2 i 3 metody. Jeli chodzi o badanie przyrostu wiedzy w wyniku projektu to zachodz tu prawida opisywane we fragmencie dot. badania efektw netto i brutto.
Wszystkie powysze metody wymagaj posiadania danych teleadresowych,
z ktrych badacz ewaluator moe skorzysta (nie naruszajc ustawy o ochronie danych osobowych).
Warto zaproponowa, jako uzupenienie do powyszych metod zastosowanie
kilku (2-3) grup fokusowych czyli zogniskowanych wywiadw grupowych (8-10 osb). Wywiady w grupach pozwol np. na ustalenie hierarchii
potrzeb, problemw, zagroe, pozwol wymieni si dowiadczeniami i opiniami, pozwol ustali sposoby radzenia sobie w trudnych sytuacjach, wyartykuowa wsplne lki i obawy, wypracowa optymalne strategie dziaania.
Jeeli ewaluacja moe by przeprowadzona w czasie trwania projektu, cennym zabiegiem badawczym bdzie przeprowadzenie obserwacji uczestniczcej przeprowadzanych szkole i warsztatw. Ewaluator bdzie mia moliwo obserwacji przebiegu szkolenia, reakcji uczestnikw, interakcji z trenerem, oywienia na sali, temperatury dyskusji, liczby osb opuszczajcych
sal, podchodzcych do wykadowcy po zajciach i innych faktw, ktre wiele mwi o powodzeniu projektu.
Analogiczny tryb doboru metod badawczych moemy zastosowa
w przypadku szkole z zakresu obsugi komputera zorganizowanych
dla bezrobotnych kobiet. Jeli rodki nie pozwol na przeprowadzenie
badania sondaowego wrd wszystkich 315 uczestniczek musimy
z badanej grupy wybra jej prb i wrd wybranych osb przeprowadzi badanie. Jeeli mamy operat do losowania, tj. list wszystkich
uczestniczek moemy dobra prb losow. Moemy te stosowa inne
sposoby doboru prby, np. dobra (losowo, lub kwotowo ze wzgldu na
jakie cechy powiatw, np. uwzgldniajc zrnicowanie mieszkacw
ze wzgldu na miejsce zamieszkania (wie-miasto)) 7-10 szkole spord 21 przeprowadzonych i obj badaniem wszystkie uczestniczki
wybranych szkole.
122
REALIZACJA PROJEKTU
Warto zauway, e interpretacj danych zebranych powyszymi metodami

psuje fakt, e rolnicy, ktrzy przeszli szkolenie nie stanowi reprezentatywnej grupy dla populacji, ktr pierwotnie zakadano jako docelow dla
projektu. Przy dobrowolnoci zgosze, do projektu zgasza si grupa osb
najaktywniejszych, a wic takich, ktrzy posiadaj cechy wzmacniajce dziaanie szkolenia. Nie dowiadujemy si w ten sposb, czy przyjty model szkolenia nadaje si dla wszystkich osb z grupy docelowej. Dodatkowym czynnikiem niereprezentatywnoci jest fakt, e do promocji projektu skorzystano z bazy firmy szkoleniowej, co do historii, ktrej te nie ma danych nie
wiadomo jacy (posiadajcy jakie cechy odrniajce ich od grupy docelowej)
rolnicy si w niej znaleli.
Kolejnymi efektami do zbadania maj by:
Powysze efekty maj charakter psychologiczny, po doprecyzowaniu, o jakiego rodzaju zdolnoci komunikacyjne chodzi, naley si zastanowi nad zastosowaniem testw psychologicznych. Oglnie ta cz badania wymaga udziau w ewaluacji profesjonalnego psychologa. Po konsultacji okae si czy
sprawdzenie wystpienia powyszych efektw mieci si w moliwociach zaproponowanych powyej narzdzi, np. poprzez dodanie odpowiedniego zestawu pyta, czy te bdzie wymaga zastosowania odrbnych technik charakterystycznych dla bada psychologicznych.
Finalnym efektem dziaania projektu (w okresie 6 miesicy po jego zakoczeniu) ma by fakt, e:
150 osb podniesie swoje kwalifikacje (75 kobiet i 75 mczyzn).
Jest tu mowa o nauce wyniesionej ze szkole oraz o zmianach na poziomie
zachowa, czyli podjcie dodatkowej dziaalnoci zblionej do rolnictwa.
Poniewa o zdobywaniu wiedzy bya ju mowa w innym punkcie, naley
upewni si (rozstrzygn) czy ewaluacja ma nastpi np. po 6 miesicach
i obj wszystkie rezultaty i efekty, czy te badanie po 6 miesicach ma by
dodatkowym moduem badawczym. Zamy w tej chwili, e to drugie.
Badanie pierwszego efektu wymaga dotarcia do wszystkich szkolonych rolnikw, lub co najmniej do momentu a uzbiera si 20 osb, ktre podjy dodatkow dziaalno. W zwizku z tym, e efekt w postaci podjcia pracy nie
123
Cz III
wymaga zadawania wielu pyta i przy zaoeniu, e posiadamy wystarczajco

duo kontaktw telefonicznych, moemy zastosowa ankiet telefoniczn.
Drugi z efektw natomiast wymaga wikszej badawczej czujnoci, poniewa
jest tu mowa o kwalifikacjach. Moemy odwoa si do samooceny szkolonych,
ale lepszym rdem informacji o zmianach w kwalifikacjach uczestnikw
projektu byaby osoba, ktra jest odbiorc (efektw) ich pracy. Jaka moga by
to by grupa, czy w ogle istnieje, jak do niej dotrze i jakie zada jej pytania
i jakimi technikami to s rozstrzygnicia, ktrych musi dokona ewaluator.
Z powodu braku wystarczajcych danych nie moemy tego rozstrzygn w niniejszym opracowaniu. By moe grupa taka nie istnieje, lub dotarcie do niej
nie jest realistyczne, w takim wypadku musimy polega na opinii szkolonych.
Kalendarz bada
Moment
Metoda
Ostatnie szkolenia
Tu po zakoczeniu
projektu
obserwacja
uczestniczca
IDI z kierownictwem
i realizatorami
x *
sonda
wywiad audytoryjny
ze szkolonymi
FGI ze szkolonymi
ankieta telefoniczna
ze szkolonymi
6 miesicy po
zakoczeniu projektu
x
x
x
x
* wymiennie z innym terminem
Anonimowo respondentw
Tam gdzie jest to moliwe, np. wrd duych grup badanych zachowajmy
w badaniu anonimowo respondentw i nie omieszkajmy ich o tym powiadomi. Pozwoli to poczu si respondentom swobodnie i udzieli szczerych,
wiarygodnych odpowiedzi, ktre nie bd jedynie laurk dla projektu. Anonimowo naley zapewni nie tylko na poziomie niemoliwoci zidentyfikowania np. kwestionariusza ankiety z respondentem, ale take w momencie
zbierania wypenionych ankiet (np. nie rejestrowa ankiet na oczach badanych ale dopiero po otworzeniu urny z ankietami).
Anonimowoci nie da si oczywicie zastosowa w wywiadach z kierownictwem projektu. Relacjonujc wywiady podajemy funkcje rozmwcw, a te s
atwe do identyfikacji.
124
REALIZACJA PROJEKTU
Dodatkowe uwagi do realizacji badania w terenie

W trakcie przeprowadzania badania, ewaluator jest zazwyczaj postrzegany
jako kontroler lub te sam traktuje i przedstawia siebie jako kontrolera, oba
te zjawiska znacznie utrudniaj zdobywanie informacji. Informatorzy czuj
si w obowizku pokaza sukcesy projektu a nie jego caociowy przebieg
i efekty. Ukrywane s niepowodzenia projektu, konflikty panujce wewntrz
instytucji go realizujcej lub inne elementy, wobec ktrych realizatorzy maj
obawy, e mogyby negatywnie wpyn na ocen. W praktyce utrudnia to
uzyskanie wiedzy o realnych dowiadczeniach i prawdziwego obrazu rzeczywistoci. Ewaluator powinien by tego wiadom. Naley rozumie wag zaprezentowania siebie jako kogo, kto przyjecha zebra dowiadczenia, a nawet pomc w realizacji programu, jeli jeszcze trwa. Powinien dy do stworzenia dobrej atmosfery wsppracy, dzielenia si dowiadczeniami i twrczego poszukiwania nowych rozwiza.
Szczeglna rola przypada tu wszelkim nieformalnym kontaktom. Kontakty takie buduj wi midzy ewaluatorem a uczestnikami projektu i tworz atmosfer wsppracy. S te znakomitym rdem informacji o panujcej sytuacji,
o motywacjach i postawach uczestnikw oraz o miejscu, jakie zajmuje program
w yciu spoecznoci lokalnej. Nie ma tu zagroe dla bezstronnoci. Relacje
midzy badanym a badaczem powinny mie charakter moliwie partnerski.
ZAPAMITAJ!
Ewaluator to nie urzdnik ani kontroler.
E) WYNIKI EWALUACJI
Ewaluacja od pocztku zdeterminowana jest uytecznoci, a to zaley od jej
wynikw (czyli wnioskw i rekomendacji), a take od tego, w jaki sposb zostan one wykorzystane. Ewaluacj moemy uzna za uyteczn, kiedy daje
praktyczne wskazwki zarwno dla kierownictwa projektu, grantodawcw
jak i dla realizatorw innych projektw, ktrzy mog skorzysta z przekazywanych dowiadcze. Dzielenie si dowiadczeniami pomaga w wyborze najlepszych praktyk, unikania pomyek i doskonalenia w realizacji projektw.
Ewaluacja jest uyteczna, kiedy jej wyniki przekazane s w sposb zrozumiay, naley mie tu na uwadze, jakie grupy s odbiorcami raportu i jakim jzykiem naley do nich mwi. Wie si to z kryterium uytecznoci mwicym
o tym, e ewaluacja powinna odpowiada na potrzeby potencjalnych uyt-
125
Cz III
kownikw jej wynikw (zarwno w formie jak i treci). Last but not least ewaluacja jest uyteczna, kiedy sporzdzona jest na czas; np.: w czasie, w ktrym
jej wyniki mog posuy do planowania przyszych edycji projektu. Uyteczno ewaluacji zwiksza udzia zleceniodawcw (grantodawcw) w projektowaniu ewaluacji i ewaluator ma prawo takiego udziau wymaga, przynajmniej w minimalnym zakresie opracowania podstawowych wytycznych
i okrelenia potrzeb i przeznaczenia ewaluacji.
Raport ewaluacyjny
Raport ewaluacyjny jest gwnym produktem ewaluacji, z tego powodu jego
ksztat i zawarto powinny by jej rwnie dobrym elementem co wszystkie inne. Raporty ewaluacyjne s bardzo rne, ich ksztat i forma zale czciowo od
podejcia do ewaluacji, uytych typw danych, sposobw prezentacji wynikw.
Jeeli ksztat raportu nie bdzie cile okrelony, to moemy przyj, e powinien on zawiera co najmniej nastpujce dziay:
Charakterystyka przedmiotu badania

Ta cz zawiera bdzie podstawowe informacje o badanym projekcie, tj.
nazw instytucji realizujcej projekt, nazw projektu, okres realizacji projektu, sum otrzymanej dotacji, i in.
Metodologia
Tutaj powinny znale si informacje o tym co, kogo i jak badalimy. Czyli cz powicona celom ewaluacji, kryteriom, i in. wytycznym; opisowi
przebiegu bada i opisowi zastosowanych metod badawczych, w tym: czas
trwania i przebieg bada, liczby przeprowadzonych wywiadw, ankiet,
opis prb/ grup badanych, lista sprawdzonych dokumentw, co byo przedmiotem obserwacji i in. Oprcz tego warto uwzgldni specyficzny kontekst ewaluacji, ktry mg wpyn na wyniki (np. szczeglne biece wydarzenia) jeli nie stosujemy schematu eksperymentalnego to wiedza tego typu pozwala, opisowo, wyodrbni okolicznoci, ktre niezalenie od
jakoci projektu wpyny na kocowy rezultat.
Wnioski i podsumowanie wynikw
Streszczenie wynikw sporzdzane jest w celu wyodrbnienia i podkrelenia najwaniejszych wynikw ewaluacji czsto na potrzeby decydentw
rnych szczebli. Powinno by krtkie, koncentrowa si na kluczowych
problemach, najwaniejszych dowiadczeniach i zaleceniach.
Wnioski powinny uwzgldnia kluczowe pytania, na ktre ewaluacja miaa
odpowiedzie. Wnioski naley kierowa do konkretnych odbiorcw ewaluacji.
Wnioski powinny zawiera ocen projektu dokonan na podstawie przyjtych kryteriw.
126
REALIZACJA PROJEKTU
Wyniki bada
Tu znajdzie si opis wynikw bada. Prezentacja danych, ktre ekspert
uzyska od rnych respondentw w wyniku zastosowanych przez siebie
metod. Poruszane kwestie bd ukazane z wielu perspektyw w wyniku
zastosowania rnych metod badawczych i pozyskiwania wiadomoci
od rnych informatorw. Celem prezentacji wynikw powinno by
przede wszystkim dostarczenie opisu dokonanych przedsiwzi. Opis
daje czytelnikowi raportu moliwo zapoznania si z przebiegiem projektu i daje moliwo dokonania samodzielnej oceny na podstawie prezentowanych danych. Zasadnicza cz raportu, opisujc fakty i interpretujc je, powinna by podporzdkowana kryteriom ewaluacji i kluczowym pytaniom.
Rekomendacje
Rekomendacje podobnie jak wnioski mog mie rnych adresatw. Mog
by skierowane do grantodawcw i dotyczy procedur i zasad wsppracy,
mog by skierowane do programw sektorowych i dotyczy realizacji nowych zaobserwowanych potrzeb i itp. Zalecenia powinny by realistyczne
i pragmatyczne, a take wiarygodne i wywaone.
Aneksy
Tu jest miejsce na zamieszczenie kopii dokumentw, dodatkowych tabel,
narzdzi bada, i in. istotnych dokumentw o charakterze uzupeniajcym, dowodowym, o ktrych mowa w wynikach ewaluacji.
Tak oto doszlimy do koca projektu. Raport ewaluacyjny wieczy dzieo,
czyli zamyka faz realizacji. Warto byo? Przyjrzyjmy si fragmentom hipotetycznego raportu ewaluacyjnego dla przygotowanego przez nas projektu
szkole agroturystycznych.
W kontekcie realizacji celw projektu moemy napisa e: szkolenia i wyjazdy studyjne zorganizowano zgodnie z zaoeniami. Zrealizowano planowan liczb szkole, w ktrej uczestniczya zakadana liczba uczestnikw
z wszystkich powiatw objtych promocj. [] Szkolenia day rolnikom wiedz ktrej wczeniej nie posiadali, spowodowao to wzrost pewnoci siebie
i ch dziaania, ktra zaowocowaa powstaniem 27 gospodarstw agroturystycznych. []
Co do trafnoci, zauwaamy: Badanie ankietowe wrd szkolonych rolnikw,
wykazao ich due zainteresowanie szkoleniami, i ich tematyk. Rolnicy ju
od dawna szukali moliwoci rozszerzenia swoich kwalifikacji i agroturystyka bya jedn z gwnych dziedzin jak si interesowano. []
127
Cz III
Jeli chodzi o skuteczno szkole: naley j uzna, za dobr: ponad jedna

trzecia badanych rolnikw (67%) zadeklarowaa, e w najbliszym miesicu
podejmie dziaania zmierzajce do stworzenia agroturystycznego gospodarstwa. Ponad jedna trzecia rolnikw w 6 miesicy od zakoczenia szkole zainaugurowaa dziaalno agroturystyczn. Powstay trzy internetowe portale regionalne, skupiajce ofert rolnikw z danego regionu.
W wynikach raportu odnotowujemy przeszkody w rozpoczciu dziaalnoci:
Rolnicy chcieliby skorzysta z wiedzy przekazywanej na szkoleniach, ale widz wiele problemw na drodze do prowadzenia dziaalnoci agroturystycznej. Przede wszystkim nie maj rodkw na przystosowanie swoich gospodarstw do przyjmowania turystw, ale take obawiaj si biurokracji w urzdach i trudnoci z uzyskaniem wszystkich pozwole:
eby przyjmowa turystw musiabym rozbudowa dom, a nie mam na to
pienidzy(l. 57; powiat...),
potrzebujemy szkole o pozyskiwaniu rodkw Unii na tego rodzaju dziaalno, nie mamy wasnych rodkw na inwestycje (l. 24; powiat...).
W rekomendacjach zauwaamy, e: projekt wart jest kontynuacji i rozpowszechnienia w innych rejonach Polski. Przedstawiony model szkole i wyjazdw studyjnych wart jest powielenia. [] Wydaje si te celowe utworzenie
punktu informacyjno-doradczego dla rolnikw, tak aby po zakoczeniu szkole mieli szans uzyska porady, ktre pomog rozwiza biece problemy
zwizane z rozpoczciem i prowadzeniem dziaalnoci agroturystycznej.
128
Wydawca:
Ministerstwo Rozwoju Regionalnego
Departament Zarzdzania
Europejskim Funduszem Spoecznym
www.efs.gov.pl
Osoby zainteresowane otrzymaniem Podrcznika zarzdzania projektami mikkimi lub innych publikacji
o Europejskim Funduszu Spoecznym, prosimy o kontakt ze
Stanowiskiem ds. Informacji i Promocji w Departamencie
Zarzdzania EFS w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego:
ul. urawia 4a
00-503 Warszawa
tel.: (+48) 22 693 4511
fax: (+48) 22 693 4071
e-mail: zarzadzanieEFS@mrr.gov.pl

Podręcznik Zarządzania Projektami Miękkimi (2006)

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Podręcznik Zarządzania Projektami Miękkimi (2006)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PODRCZNIK

Publikacja wspfinansowana ze rodkw Unii Europejskiej

Ministerstwo Rozwoju Regionalnego

Podrcznik zarzdzania projektami mikkimi w kontekcie Europejskiego

Wydawca: Ministerstwo Rozwoju Regionalnego

Projekt graficzny, skad, druk i oprawa: Naj-Comp S. J.

Copyright by Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, 2006

Wprowadzenie do zarzdzania projektami

Cz. I Tworzenie projektu (faza formuowania)

9. Co moe nam przeszkodzi ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Cz. II weryfikacja projektu . . . . . . . . . . . . . . . 75

Cz. III realizacja projektu

Dokonywanie zmian w projekcie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Kluczowe dla skutecznego zarzdzania projektami jest zrozumienie, czym

Podczas fazy programowania rozpoznawane s problemy na poziomie narodowym i sektorowym

TWORZENIE PROJEKTU (FAZA FORMUOWANIA)

by cho czciowo rozwizane za pomoc projektu,

Termin interesariusze jest polskim tumaczeniem anglojzycznego terminu stakeholders pochodzcego

1. JAK SI ZABRA DO BUDOWANIA PROJEKTU?

TWORZENIE PROJEKTU (FAZA FORMUOWANIA)

c) szkoleni przez nas rolnicy wyraaj ch dalszego ksztacenia,

Ministerstwo Rozwoju Regionalnego publikuje miesiczne zestawienie stanu wydatkowania rodkw

Przeczytalimy take w dokumentach konkursu, ktry wybralimy, e

IDEA PROJEKTU CYKL STUDIW PODYPLOMOWYCH

TWORZENIE PROJEKTU (FAZA FORMUOWANIA)

IDEA PROJEKTU SZKOLENIA KOMPUTEROWE

Nastpnym krokiem bdzie zdefiniowanie szczegw projektu tak, aby

2. CO CHCEMY ZROBI I PO CO?

A) CELE NADRZDNE PROJEKTU

Podstawowe zasady programowania zgodnie z wytycznymi EuropeAid to:

TWORZENIE PROJEKTU (FAZA FORMUOWANIA)

Signijmy wic po te zapisy, aby sformuowa cele w naszym projekcie szkoleniowym:

INNY PRZYKAD STUDIA PODYPLOMOWE

INNY PRZYKAD SZKOLENIA KOMPUTEROWE

Rysunek: Elementy celw projektw5

B) WSTPNY OPIS PROJEKTU

rdo: M. Trocki, B. Grucza, Zarzdzanie projektem europejskim, PWE, Warszawa, 2006.

TWORZENIE PROJEKTU (FAZA FORMUOWANIA)

TWORZENIE PROJEKTU (FAZA FORMUOWANIA)

Teraz moemy przystpi do peniejszego opisania projektu:

OPIS PROJEKTU STUDIA PODYPLOMOWE

OPIS PROJEKTU SZKOLENIA KOMPUTEROWE

RAMY CZASOWE PROJEKTU SZKOLENIA DLA

TWORZENIE PROJEKTU (FAZA FORMUOWANIA)

C) CELE BEZPOREDNIE PROJEKTU

Moemy wic napisa, e cele bezporednie (szczegowe) naszego projektu

D) DODATKOWE CELE SPONSORA

TWORZENIE PROJEKTU (FAZA FORMUOWANIA)

budowanie spoeczestwa informacyjnego (ang. information and

CELE SPONSORA SZKOLENIA DLA KOBIET

CELE SPONSORA STUDIA PODYPLOMOWE

CELE SPONSORA Powiatowy Urzd Pracy

3. DLACZEGO CHCEMY REALIZOWA NASZ PROJEKT?

TWORZENIE PROJEKTU (FAZA FORMUOWANIA)

gionu) oraz strategiach sektorowych (brany). Naley take odnosi si

PRZYKAD Powiatowy Urzd Pracy w ywcu,

UZASADNIENIE PROJEKTU STUDIA PODYPLOMOWE

TWORZENIE PROJEKTU (FAZA FORMUOWANIA)

TWORZENIE PROJEKTU (FAZA FORMUOWANIA)

4. DO KOGO ADRESOWANE S DZIAANIA?

A) JAK OKRELI ODBIORCW?

BENEFICJENCI OSTATECZNI Powiatowy Urzd

TWORZENIE PROJEKTU (FAZA FORMUOWANIA)

B) SKD POZYSKA UCZESTNIKW PROJEKTU?