DIEGO ARMANDO CAJALES (diego.

cajales)

EVALUAR LOS RECURSOS Y LA POSICIN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA/ CONTROL 3

Cmo funciona la estrategia actual de la empresa?

Destacar el planteamiento competitivo

Alcance competitivo de la compaa
Si ha emprendido recientemente acciones para mejorar su posicin y desempeo
La
mejor
prueba
cuantitativa
de una
estrategia proviene de sus
resultados:

Empresa alcanza
sus objetivos financieros
declarados.

Es
un
actor
superior al promedio en la
industria.
Conclusin: mientras ms
fuerte sean el desempeo
financiero y la posicin en
el mercado de una
empresa, es ms probable
que cuente con una
estrategia bien concebida
y ejecutada.

Cules son las fortalezas y debilidades de recursos de la empresa, y

sus oportunidades y amenazas externas?
Anlisis FODA: herramienta sencilla y poderosa para pondera las capacidades y deficiencias
de los recursos de una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas externas de
su bienestar futuro.
Identificacin de fortalezas de los recursos de la empresa y sus capacidades competitivas
Una Fortaleza competitiva es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su
competitividad en el mercado. Adoptan varias formas:
Habilidad, experiencia especializada o capacidad competitivamente importante. Ej.
Habilidades para operar con costos bajos, experiencia tecnolgica, etc.
Activos valiosos.

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Activos humanos y capital intelectual valioso.

Activos organizacionales valiosos: propiedad de recursos naturales importantes,
servicio al cliente bien capacitado.
Activos intangibles valiosos: una marca llamativa conocida.
Un logro o atributo que coloque a la empresa en una posicin de ventaja comercial.
La fortaleza de los recursos de una empresa representa sus activos competitivos y son
grandes determinantes de su competitividad y capacidad de tener xito.

Evaluar las competencias y capacidades de una empresa: qu actividades

desempea bien?
Uno de los aspectos ms importantes de la evaluacin de la fortaleza de los recursos de una
empresa tiene que ver con su grado de competencia en las partes esenciales de su negocio
como su control de la cadena de suministro, investigacin, y desarrollo, produccin,
distribucin, ventas y marketing, y servicio al cliente.
Competencia: actividad que la empresa aprendi a desempear bien. Decidir que
hacer y cmo, juntar personas que lo hagan. Luego ganan experiencia y eficiencia
hacindolo y nace la competencia.
Competencia bsica: actividad competitivamente importante que empresa
desempea mejor que otras actividades internas. Es ms valiosa que una
competencia. La mayora de las veces una competencia bsica se basa en el
conocimiento, reside en las personas y en el capital intelectual de la empresa, no
en sus activos del balance general.
Competencia distintiva: actividad competitivamente importante que una empresa
desempea mejor que sus rivales; as representa una fortaleza de recursos
competitivamente superior. Es importante por tres razones.
o Da a la empresa una capacidad competitiva valiosa que los rivales no
poseen.
o Destaca y aade poder a la estrategia.
o Es la base de una ventaja competitiva sustentable.

Cul es el poder competitivo de una fortaleza de recursos?

Es difcil copiar la fortaleza de recursos? Mientras ms difcil y caro sea imitar la

fortaleza de recursos de una empresa, mayor ser su valor competitivo potencial.
Es durable la fortaleza de recursos? Mientras ms dure el valor competitivo de un
recurso mayor ser su valor.
Es de verdad competitivamente superior el recurso? Las empresas tienen que
estar alertas ante el orgullo de creer que sus competencias bsicas son distintivas, o
de que sus marcas son ms poderosas que las de sus rivales.
Puede la fortaleza de recursos vencer las fortalezas de recursos y capacidades
competitivas de sus rivales?
La capacidad de una empresa de tener xito en el mercado depende de gran medida del
poder competitivo de sus recursos: el conjunto de competencias, capacidades y activos
competitivos.

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Identificar las debilidades de recursos y deficiencias competitivas de

una empresa.
Una debilidad de recursos, o deficiencia competitiva, es algo de lo que la empresa carece o
realiza mal (en comparacin con los dems) o una condicin que la coloca en desventaja
del mercado. Se relaciona con:
Habilidades, experiencia o capital intelectual inferiores o sin experiencia en reas
competitivamente importantes del negocio.
Deficiencia de activos organizacionales o intangibles.
Falta o deficiencia de capacidades en reas fundamentales.
Las debilidades internas son fallas en el complemento de recursos de una compaa y
representan pasivos competitivos.
Balance estratgico:
Pasivos competitivos
Activos competitivos

Identificar oportunidades comerciales de una empresa

La oportunidad comercial es un gran factor en la elaboracin de la estrategia de una
empresa. No pueden idear una estrategia sin identificar primero las oportunidades
comerciales. Estas son plenas o escasas, fugaces o duraderas, y varan de muy atractivas,
ms o menos interesantes y beneficios potenciales discutibles.
Es difcil verlas antes que la mayora de las empresas de la industria. Mientras ms voltiles,
ms limitada ser la capacidad de una empresa para reconocerlo. En mercados maduros
surgen de forma espordica, por otra parte si el mercado es voltil o estable, nunca es algo
que controle solo una empresa.
Las oportunidades comerciales ms pertinentes para una empresa son las que se ajustan
bien a las capacidades de sus recursos financieros y organizacionales, que ofrecen los
mejores crecimientos y rentabilidad, y presentan el mayor potencial de ventajas
competitivas.

Identificar las amenazas externas a la rentabilidad futura de una

empresa
Factores del ambiente externo de una empresa plantean amenazas para su rentabilidad y
bienestar competitivo, las cuales pueden provenir del surgimiento de tecnologas ms
baratas o mejores, lanzamientos de nuevos productos y/o mejorados, entre otros. Muchas
veces las sacudidas del mercado generan una amenaza de muerte sbita.
La administracin tiene la tarea de identificar las amenazas para las perspectivas de la
empresa y valorar las acciones estratgicas para neutralizar o mitigar sus efectos.

Qu muestran las listas de FODA?

Lo ms importante del FODA es llegar a conclusiones y convertirlas en acciones estratgicas.

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Tambin es necesario contrastar las fortalezas con las debilidades y ver si una supera a otra
para luego valorar de forma cuantitativa la posicin, en general, de la empresa. La parte
final del FODA es traducir el diagnstico de la situacin en acciones para mejorar la
estrategia y perspectivas.
Las fortalezas de recursos de una empresa suelen conformar las bases de la estrategia,
porque representan la mejor oportunidad para tener xito en el mercado. Si no se cuenta
con los recursos ni capacidades competitivas en torno a las cuales idear una estrategia
atractiva, la administracin necesita emprender acciones decisivas ya sea para actualizar los
recursos y capacidades organizacionales existentes y aadir otros.
Los administradores deben corregir las debilidades competitivas que hagan vulnerables a
su compaa, reduzcan la rentabilidad o la descalifiquen para aprovechar una oportunidad
atractiva.

Los precios y los costos de la empresa son competitivos?

Mientras ms se eleven los costos de una empresa respecto de los de sus rivales, ser ms
vulnerable competitivamente.
Para una que compaa compita con xito, sus costos deben estar alineados con los de sus
rivales cercanos.
Existen dos herramientas analticas para determinar si los precios y costos de una empresa
son competitivos: El anlisis de la cadena de valor y el benchmarking.

Cadena de valor
Identifica las actividades primarias que crean valor al cliente y las actividades de soporte
relacionadas. Estas actividades tienen como fin crear valor al cliente.
La cadena de valor de una compaa tambin permite una asignacin de ganancias, pues
un margen sobre el costo del desempeo de sus actividades creadoras de valor suelen
formar parte del precio (o costo total) para los compradores.
Actividades primarias: Crean valor al cliente
Actividades de soporte: Facilitan y mejoran el desempeo de las actividades primarias.
Cabe destacar que lo que constituye una actividad primaria o secundaria, vara de acuerdo
con la naturaleza especfica del giro comercial de una empresa.

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Las actividades primarias y de soporte de una empresa identifican los principales
componentes de su estructura de costos.
Toda actividad en la cadena de valor origina costos y vincula activos. Asignar los costos y
activos operativos de la compaa a cada actividad individual en la cadena proporciona
estimados de costos y requisitos de capital, proceso que los contadores denominan
contabilidad basada en actividades.
Los costos combinados de todas las actividades de la cadena de valor de una empresa
definen sus estructuras de costos internas.
Las tareas del anlisis de la cadena de valor e indicadores de competitividad son: generar
los datos para comparar los costos de la empresa actividad por actividad con los costos de
los rivales importantes y detectar las actividades internas que producen una ventaja o
desventaja en costos.

Costeo basado en actividades: Herramienta para evaluar la

competitividad de costos de una empresa
Una vez que la empresa identifica sus principales actividades en la cadena de valor, el paso
siguiente para evaluar su competitividad de costos implica determinar los costos de
desempear actividades especficas de la cadena de valor, lo que los contadores denominan
costeo basado en actividades. Cuando la empresa ya tiene buenas estimaciones de los
costos de cada una de las principales actividades de su cadena de valor est lista para
compararlos con los de sus rivales, aqu entra en juego el benchmarking.

Benchmarking: Herramienta para evaluar si los costos de la cadena de

valor de una empresa son adecuados
Es una herramienta para saber cules son las mejores empresas en el desempeo de
actividades particulares y despus usar sus tcnicas (o mejores prcticas) para mejorar los
costos y efectividad de sus actividades internas.
La parte difcil del benchmarking es obtener la informacin de las prcticas y costos de los
competidores. Utilizar esta herramienta permite saber si una compaa tiene costos
competitivos.

Opciones estratgicas para remediar una desventaja de costos

La competitividad de costos de una empresa depende de la eficiencia con la que maneje sus
actividades de la cadena de valor en relacin con la forma como los competidores manejen
las suyas. Se deben remediar las siguientes tres principales reas:
Remediar una desventaja de costos interna:
o Mejorar practicas
o Eliminar unidades que generan costos y poco beneficio
o Reubicar unidades
Remediar una desventaja de costos con el proveedor:
o Presionar para que bajen precios
o Colaborar con ellos para ayudarlos a reducir costos

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o Integrarse hacia atrs.
Remediar una desventaja de costos asociada con las actividades de los aliados en
las etapas posteriores del canal de la industria:
o Presionar a distribuidores para que reduzcan costos para que le precio final
sea ms competitivo
o Colaborar en etapas posteriores para que mejoren prcticas
o Cambiar la estrategia de distribucin a una ms econmica.
Si lo anterior fracasa la empresa puede aceptar su desventaja de costos o recortarlos en un
punto anterior del sistema de la cadena de valor.

Traducir el desempeo eficiente de las actividades de la cadena de

valor en ventajas competitivas
Desempear las actividades de la cadena de valor de modo que la empresa consiga
capacidades de mejorar las competencias y capacidades de sus rivales o vencerlos en costos
son dos buenas maneras de asegurar una ventaja competitiva.
La que se relaciona con la mejora de actividades de la cadena de valor, se puede conseguir
ganando ms experiencia y tratando de volver competencias bsicas a competencias
distintivas. Con respecto a los costos se trata de construir una ventaja competitiva que haga
ms rentables las actividades de la cadena de valor.

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Competitivamente, la empresa es ms fuerte o ms dbil que sus

principales rivales?
La idea es utilizar las fortalezas listadas en el FODA para luego asignarle puntos a cada
empresa que compite en la industria. Se recomienda que cada elemento de la lista tenga
una ponderacin de relevancia.
Puntaje alto posicin competitiva altas y posesin de ventajas competitivas.
Puntaje bajo, baja posicin competitiva, no tener ventajas competitivas.

Interpretar la evaluacin de la ventaja competitiva

Las evaluaciones de fortaleza competitiva ofrecen conclusiones tiles sobre la situacin
competitiva de la empresa. Las clasificaciones comparan una compaa con sus rivales
factor por factor o capacidad por capacidad. Estas conclusiones proporcionan directrices
para disear estrategias de ofensiva y defensiva sensatas.
Una empresa competitiva hbil debe emplear la evaluacin de fortalezas para decidir qu
acciones estratgicas aplicar, que fortalezas explotar para ganar ventas de los rivales y que
debilidades corregir. Cuando una compaa tiene fortalezas competitivas importantes en
reas donde uno o ms rivales son dbiles, es prudente considerar acciones defensivas para
mitigar su vulnerabilidad.

Qu aspectos y problemas merecen la mayor atencin por parte de

la directiva?
Identificar los aspectos precisos por los cuales debe preocuparse la directiva, establece el
plan para decidir las acciones que se deben emprender para mejorar el desempeo y
perspectivas comerciales de la empresa.
Centrarse en los asuntos estratgicos que enfrenta una empresa y compilar una lista
de preocupaciones de problemas y obstculos crean un plan estratgico de los
problemas que merecen toda atencin del administrador.
Las decisiones reales en cuanto a una estrategia y las acciones especficas es el paso
siguiente.
Una buena estrategia debe contener formas de abordar todos los aspectos y
obstculos estratgicos en el camino del xito financiero y competitivo de la
empresa en los siguientes aos.

Puntos bsicos
1. La estrategia actual funciona bien?
2. Cules son las fortalezas y debilidades de recursos de la empresa, y sus
oportunidades y amenazas externas? (FODA)
3. Los precios y los costos de la empresa son competitivos? Cadena de valor y
benchmarking.
4. La empresa es competitivamente ms fuerte o dbil? FODA CUANTITATIVO
5. Qu aspectos y problemas estratgicos merecen la mayor atencin de la directiva?