Organizzazione aziendale

Lezione 12 I modelli organizzativi Cap. 7

Ing. Marco Greco

m.greco@unicas.it
Tel.0776.299.3641
Stanza 1S-28

Ciclo di vita dellorganizzazione

Ciclo di vita dellorganizzazione

Modelli organizzativi

Modello gerarchico
Modello funzionale
Modello gerarchico-funzionale
Modello divisionale
Modello a matrice
Modello a rete

Marco Greco
26/04/2012

Modello gerarchico
Ogni soggetto risponde
esclusivamente al suo
superiore, che lo monitora
facilmente grazie alla
formalizzazione delle
procedure (burocrazia)
Le comunicazioni tra
soggetti appartenenti a
funzioni diverse passano
attraverso il direttore
generale
Efficacia fortemente
dipendente dalle
competenze dei direttori di
funzione e del direttore
generale

Direzione
Generale

Direzione

Direzione

Direzione

Reparto

Reparto

Reparto

Reparto

Reparto

Reparto

Reparto

Modello gerarchico
Pro
Elevato controllo della struttura

Contro
Con laumentare del numero dei livelli
gerarchici, le catene di comando
necessarie aumentano esponenzialmente,
riducendo i benefici della specializzazione

Responsabilit ed autorit chiare ed

I tempi di trasmissione di informazioni

assolutamente non ambigue

seguono in via esponenziale laumento del

numero dei livelli gerarchici

dellorganizzazione
Chiarezza di obiettivi, strumenti e

Con laumentare del numero dei livelli

procedure a tutti i livelli gerarchici

gerarchici, aumenta la distanza tra la

dellorganizzazione

direzione e gli esecutori, con conseguente

aumento dellentropia

Modello funzionale
Linee di comando
strettamente verticali
Linee di
coordinamento
trasversali
Le diverse funzioni
emanano direttive
dindirizzo sulle
questioni di propria
competenza
La direzione pu
dedicarsi alle strategie,
invece di preoccuparsi
della gestione

Direzione
Generale

Direzione di
Produzione

Direzione
Personale

Direzione
Commerciale

Reparto A

Reparto
Formazione

Reparto
Marketing

Reparto B

Reparto
Reclutamento

Reparto
Vendite

Reparto C

Modello funzionale
Pro

Massimizzazione dei benefici della

Contro

Complessit di coordinamento

specializzazione
Chiara catena di comando allinterno

Riduzione della responsabilit nei soggetti

delle funzioni

ad un basso livello gerarchico e ritardi del

controllo a causa della linea di comando
spezzettata

Maggiore efficienza rispetto al modello

Conflitti di attribuzione, rischi di vuoti di

gerarchico

potere o di sovrapposizioni

Riduzione della gestione operativa da

parte della direzione generale rispetto al

modello gerarchico

Modello gerarchico-funzionale
Utilizzo di organi di staff
sia a livello di direzione
generale sia a livello di
direzione di funzione
Organi di staff sviluppano
soluzioni specialistiche
Direzione di
ai problemi di
Produzione
coordinamento
che possono essere
adottate
dalla direzione generale
Reparto A
Linea di comando
esclusivamente verticale,
come nel modello
gerarchico, ed estrema
Reparto B
specializzazione dei
dirigenti, come nel modello
funzionale
Pianificazione strategica
Reparto C
condivisa tra direttori di
funzione e direzione
generale

Direzione
Generale

Direzione
Personale

Staff

Direzione
Commerciale

Reparto
Formazione

Reparto
Marketing

Reparto
Reclutamento

Reparto
Vendite

Lo staff
Analisti organizzano il flusso produttivo per
rendere pi efficace il lavoro degli altri (Es. Controllo di
gestione, Controllo qualit, ecc)
Di supporto supporto esterno al flusso produttivo
(Es. ufficio legale, mensa, amministrazione personale)
In genere lo staff consiglia, non prende decisioni. In
caso contrario si dice che gli organi di staff hanno
autorit funzionale (Es. responsabile della
programmazione della produzione vs responsabile di
linea)
Rischio di soluzioni buone sulla carta ma inefficienti
e costi aggiuntivi per il coordinamento.
Marco Greco
26/04/2012

Modello gerarchico-funzionale
Pro

Contro

Massimizzazione dei benefici della

Possibilit di conflitti tra le varie funzioni e i

specializzazione

diversi organi di staff

Integra catena di comando non ambigua Inefficienza della catena di comando per la
e specializzazione

mancanza di autorit dei singoli direttori di

funzione nel rendere operativi i loro

indirizzi
Riduzione della gestione operativa da

Collo di bottiglia informativo ed operativo in

parte della direzione generale rispetto al quanto tutte le direttive e le informazioni

modello gerarchico

passano attraverso i vari direttori di

funzione

Marco Greco
26/04/2012

Modello divisionale
Divisioni, o business unit, dotate
di elevata autonomia gestionale,
in modo da servire meglio il
singolo mercato
Ogni divisione presenta una
propria struttura organizzativa
interna, con duplicazione di
funzioni
La direzione generale si occupa
esclusivamente di definire il
portafoglio di prodotti
Rischio di frammentazione
dellimpresa e di perdita di vision
condivisa
Marco Greco
26/04/2012

Direzione
Generale
Servizi
Centralizzati
Divisione
Servizi

Divisione
Hardware

Risorse
Umane

Risorse
Umane

Produzione

Produzione

Marketing

Marketing

Modello divisionale
Caratteristiche

Pro

Contro

Correttivi

Struttura
articolata in
divisioni
autonome

Diminuzione della
complessit e della
dimensione delle unit
Ciascuna divisione ha le
competenze necessarie,
miglior coordinamento
funzionale

Moltiplicazione
delle funzioni
Perdita delle
economie di scala
funzionali

Accentramento a livello
corporate delle funzioni in
cui le economie di scala e
le interazioni tra divisioni
sono rilevanti

Specializzazione
per linee di
prodotto o
segmenti di
clientela

Miglior capacit di
soddisfare i bisogni del
cliente e cogliere
innovazioni

Difficolt di
coordinamento tra
divisioni

Coordinamento
attraverso
standardizzazione
degli output

Migliore allocazione delle

risorse
Maggior controllo dalla
direzione centrale

Difficolt nel
cogliere sinergie
tra divisioni

Sviluppo di
posizioni con
visione
imprenditoriale

Riserva di competenze
manageriali

Opportunismo
manageriale

Meccanismi di
coordinamento (comitati,
task force, gruppi di
lavoro)

Sistemi di remunerazione
e incentivazione

Modello divisionale accentrato

Interdipendenze sequenziali tra divisioni (Es.
semilavorati complementari)
Grado di decentramento decisionale ridotto
Elevato coordinamento dalla direzione centrale

Marco Greco
26/04/2012

Modello divisionale decentrato

Incertezza e variet ambientale maggiore
Business poco correlati tra loro
Meccanismi di coordinamento simili a mercato
Massima autonomia
Staff centrale sistema di controllo e gestione
sinergie finanziarie

Du Pont
Fabbrica di polvere da sparo a inizio 900
8.4 milioni di sterline nel 1914 455 milioni
nel 1917
Eccesso di capacit produttiva
Produzione fertilizzante
Business molto diverso! necessit di
rapporto stretto con agricoltori
Creazione di una divisione fertilizzante
Marco Greco
26/04/2012

Marzotto di Valdagno

(Brunetti e Camuffo, 1994)

Fino agli anni 50, forma gerarchico

funzionale
Diversificazione fuori dal comparto tessile
(agricoltura, alberghi)
Conflitti interfunzionali, problemi di
coordinamento, sovraccarico del top
management
Dal 1965 al 1972 processo di decentramento
e divisionalizzazione
pettinatura, filatura, tessitura, coperte, confezioni
Amministrazione, personale e sevizi tecnici centrali
Marco Greco
26/04/2012

Marzotto di Valdagno

(Brunetti e Camuffo, 1994)

Fino agli anni 50, forma gerarchico funzionale

Diversificazione fuori dal comparto tessile (agricoltura,
alberghi)
Conflitti interfunzionali, problemi di coordinamento,
sovraccarico del top management
Dal 1965 al 1972 processo di decentramento e
divisionalizzazione
pettinatura, filatura, tessitura, coperte, confezioni
Amministrazione, personale e sevizi tecnici centrali

Nel 1972 divisione tessile e abbigliamento + struttura di staff.

Divisioni autonome da un punto di vista reddituale e patrimoniale,
suddivise al proprio interno secondo struttura funzionale
Transazioni interdivisionali a prezzi di mercato, con autonomia in
acquisto input e cessione output
Marco Greco
26/04/2012

Marzotto di Valdagno

(Brunetti e Camuffo, 1994)

Nel 1972 divisione tessile e abbigliamento +

struttura di staff.
Divisioni autonome da un punto di vista reddituale e
patrimoniale, suddivise al proprio interno secondo
struttura funzionale
Transazioni interdivisionali a prezzi di mercato, con
autonomia in acquisto input e cessione output

Marco Greco
26/04/2012

Marzotto di Valdagno

(Brunetti e Camuffo, 1994)

Modello a matrice

Creazione di gruppi
interfunzionali temporanei
e autonomi, guidati da un
direttore di progetto, che si
occupano di specifici progetti
I direttori funzionali si
occupano di problematiche
comuni alla funzione
La direzione generale si
occupa esclusivamente di
definire il portafoglio di
progetti
Possibilit di conflitti tra
direttori di progetto e di
funzione

Direzione
Generale

Dir.
Ricerca
Direzione
ProgettoA
Direzione
Progetto B

Direzione
Progetto C

Dir.
Produzione

Dir.
Personale

Modello a matrice
sistema informativo manageriale
integrato: invio di dati e informazioni sulla
performance economico- finanziaria e sullo
stato di avanzamento dei progetti;
soluzioni organizzative di gestione del
personale: promuovere comportamenti
cooperativi e di gruppo (politiche retributive,
percorsi di carriera, sistemi di valutazione);
meccanismi di soluzione dei conflitti
basati sul ricorso a forme negoziali.
Marco Greco
26/04/2012

Modello a matrice
Pro

Contro

Struttura organizzativa snella,

Problemi di ricollocazione delle risorse a

versatile ed efficiente

fine progetto

Consente una gestione dei costi assai Rischi di conflitti tra project manager e
efficace grazie alla vicinanza dei centri responsabili funzionali
di costo con quelli di coordinamento
Ottimizza le prestazioni di ogni singolo Spezzettamento della catena di
progetto

comando e delle risorse disponibili nei

vari progetti

Massimizza la specializzazione

Perdita della dimensione globale

tecnica

dellorganizzazione e dei suoi obiettivi