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EL PROCESO DE CAPACITACIN, SUS ETAPAS E IMPLEMENTACINPARA MEJORAR EL DESEMPEO DEL RECURSO

HUMANO EN LASORGANIZACIONES
Es un anlisis de lo que es y lo que representa la capacitacin y desarrollo en las organizaciones, cmo se clasifica, como
debe administrase e impartirse, esto es, sealando las etapas del proceso para llevarla a cabo y qu actividades se deben
realizar en cada etapa del proceso. Se hace una clasificacin de las tcnicas que se deben utilizar en la enseanza, sealando
cul es la ms efectiva para el aprendizaje. De igual manera, se sealan algunos leyes o aspectos a tomar en
consideracin, para facilitar el aprendizaje y se pueda aprovechar con mayor efectividad la capacitacin de los trabajadores, de tal
manera que considerando ambos aspectos, es decir, si el instructor hace ms fcil la enseanza, a los participantes en la
capacitacin se les facilitar el aprendizaje, completndose de sta manera el proceso de enseanza-aprendizaje para beneficio de
ambas partes, esto es, la organizacin y el recurso humano.

1. Por qu es necesaria la capacitacin


En la actualidad se le ha dado un papel preponderante a la administracin del personal, anteriormente, las empresas que
tenan mayor acceso al capital y las innovaciones tecnolgicas contaban con mayores ventajas competitivas, sin embargo,
en la actualidad esto ha cambiado considerablemente. Hoy, las compaas que ofrecen productos con la ms alta calidad son las
que van un paso adelante de la competencia, pero lo nico que mantendr la ventaja de la compaa para el da de maana es el
calibre de la gente que est en la organizacin(Mondey y Noe, 1997, p. 4). De alguna forma, se podra decir que: el principal
desafo de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de la cual forman
parte, hacindolas ms eficientes y ms eficaces(Werther y Davis, 1998, p. 8) a travs de administrar mejor los recursos humanos,
de aqu que, una buena administracin de recursos humanos genera beneficios en el sentido de, que si el talento humano es
escaso y valioso, se tiene que crear un ambiente de trabajo atractivo para retener al personal contratado y obtener de l el
mximo rendimiento.
El razonamiento anterior debera hacer reflexionar en lo siguiente: cmo puede caber en la mente de un administrador de
recursos humanos, la idea de considerar que algn personal con determinadas habilidades quiera desempearse en un
ambiente desagradable, donde el trabajo no sea retador y que tampoco le permita poner en prctica sus habilidades y
conocimientos, y que adems no se le desarrolle tanto en lo personal como en lo laboral?. En la actualidad podran haber muchas
oportunidades de empleos, pero no todas las empresas podran ser muy buenos lugares para trabajar, en muchas de las
economas modernas, es ms fcil obtener recursos econmicos y tecnologa de punta que un buen personal, esto significa
que la ventaja competitiva la tendrn las empresas que sepan como atraer, seleccionar y retener a sus trabajadores mediante un
plan claro y definido de desarrollo personal y laboral.
Administrar el recurso humano es la habilidad que podra marcar la diferencia entre el xito o el fracaso en la mayora
de las organizaciones. Una gran parte de los ejecutivos actuales y en especial, ejecutivos de reas productivas, no le dan la
importancia debida a la administracin efectiva de sus recursos humanos, por lo regular consideran que esta funcin
corresponde solamente al departamento de recursos humanos, de aqu que, muchos de los problemas de una compaa
son problemas de personal y por lo regular, no son atendidos hasta que hacen crisis, o cuando ya no es posible
postergarlos. Si se quiere desarrollar una organizacin que pueda crear valor a largo plazo irremediablemente hay que enfocarse en
la gente, que crezcan y se desarrollen a la par con la organizacin.
Un error muy frecuente en la administracin es que por lo regular, cuando se plantea una estrategia, se sealan con precisin lo que
se va a hacer con los recursos econmicos, tecnolgicos y financieros, pero rara vez se mencionan los recursos humanos que se van
a necesitar y mucho menos, con qu cualidades, habilidades, conocimientos y/o competencias necesarias. Es importante sealar, que
sin estos recursos, es poco probable implantar las estrategias por excelentes que stas sean. Cada mejora a la compaa
descansa en la gente que desea hacer algo mejor y diferente. Cuando...se pueda...obtener personal que quiera y sepa como
cambiar, entonces se podrn implantar las estrategias y alcanzar los objetivos(Gubman, 1998, p. 7).
Si uno se preguntara por qu es esencial conectar la estrategia con el personal para administrar el talento, o lo ms importante,
como hacerlo, se podra decir que esto descansa en tres conceptos claves, la alineacin, el compromiso y la medicin. La alineacin
significa asignar a la gente en la posicin correcta, es decir, el personal deber estar alineado conforme a la estrategia del
negocio, dicho de otra forma, determinar qu cualidades, competencias o habilidades se requieren en tal o cual estrategia y en
base a eso asignar a las personas que cubran con esos requisitos o dotarlos de esas habilidades mediante la capacitacin y
adiestramiento. El compromiso significa promover que el personal se comprometa con sus propsitos bsicos y direccin correcta
y finalmente evaluar el desempeo. Lo que se puede deducir de lo anterior es, que si realmente el xito competitivo de las
organizaciones se logra a travs de la gente, [esto es], que la fuerza laboral sea realmente una fuente cada vez ms importante de
ventaja competitiva, entonces es importante crear una fuerza laboral con la habilidad de lograr el xito competitivo y que no pueda
ser copiado con facilidad por la competencia.[Sin embargo], es ms fcil [y recomendable] conservar a las personas en el
empleo si tienen mltiples habilidades y pueden hacer cosas diferentes (Pfeffer, 1996, p. 30 y 56). Entonces, uno de los factores
que podra ayudar a lograr esto, sera contar con un buen sistema integral de capacitacin que permita desarrollar en el
personal los conocimientos, las habilidades y/o competencias necesarias para que la organizacin pueda implementar sus
estrategias para el logro de los objetivos institucionales, derivados de la planeacin estratgica.
La funcin de administrar recursos humanos es una tarea que precisamente administra a seres humanos, que tienen una
serie de caractersticas que los hace nicos, con complejos, virtudes, traumas, sentimientos, satisfacciones, insatisfacciones,
etc. Tambin la administracin debe tener claro que debe crearle valor al personal a travs de administrarlos con respeto,
proporcionarles condiciones de trabajo higinicas y seguras, capacitndolos y desarrollndolos de tal forma que crezcan
conjuntamente con la empresa y puedan realizarse a travs del trabajo. Una funcin del da con da de toda organizacin,
deber ser el poder desarrollar al mximo el potencial de la gente, administrando el recurso humano en forma integral o total, en
el marco de una cultura laboral de respeto, de formacin y crecimiento mutuos. De sta manera se podrn lograr objetivos
particulares como: incrementar el liderazgo tanto individuales como de grupos, que perrmita el compromiso del personal con su
organizacin; crear programas de comunicacin efectiva y sistemas de reconocimientos y cambios de cultura para una mayor

integracin y participacin de todos en el logro de los objetivos organizacionales. Estas actividades resaltan la importancia de
la administracin de los recursos humanos y una de las actividades principales de esta funcin es la capacitacin y desarrollo del
personal que integra las organizaciones. La importancia de esta actividad estriba principalmente en que la misma dinmica
empresarial y el cambio constante que sufren las organizaciones requieren de contar con personal preparado y con los
conocimientos y habilidades suficientes para enfrentar esos cambios. Es por esto que en toda organizacin debe existir un
proceso de formacin, capacitacin y desarrollo de los recursos humanos que permita adecuar y absorber el desarrollo
tecnolgico, la creacin de nuevos productos, servicios y la transformacin constante de la propia empresa (Arias Galicia y
Heredia Espinosa, 2001, p.
505).
Se puede decir que la capacitacin es un proceso continuo, porque an cuando al personal de nuevo ingreso se le de la
induccin en forma adecuada, con frecuencia es preciso entrenarlos o capacitarlos en las labores para las que fueron contratados y/o
proporcionales nuevos conocimientos necesarios para el desempeo de un puesto, al igual que los empleados con experiencia que
son ubicados en nuevos puestos, pueden requerir capacitacin para desempear adecuadamente su trabajo. Es posible que
an los candidatos internos no posean las habilidades o que tambin tengan hbitos incorrectos que requieran corregirse.
Tambin, siempre ser necesario mantener un equilibrio entre las aptitudes y actitudes de los trabajadores y los
requerimientos del puesto. En este esquema entran en juego la orientacin y la capacitacin para poder aumentar la
productividad. La capacitacin es un elemento muy importante y juega un papel preponderante en la vida de las organizaciones
y del personal que las integra, de tal forma que: Aunque la capacitacin o el entrenamiento auxilia a los miembros de la
organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el
desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo
en el manejo de responsabilidades futuras, independientemente de las actuales(Werther Jr. y Davis, 1998, p. 208).
Las razones para proporcionar capacitacin pueden ser muy variadas, en los ltimos aos se ha tenido un incremento en la
necesidad de tener ms y mejores conocimientos, el hombre moderno sufre una intensa curiosidad y un indomable afn
inquisitivo, con toda seguridad, las organizaciones del futuro continuarn experimentando ese deseo de saber, que adems
de enriquecer sus vidas personales, enriquecen a las organizaciones para las cuales trabajan [Asimismo, otros aspectos de los
beneficios que aporta la capacitacin son]: 1) ayuda a mejorar las aptitudes y las actitudes, 2) eleva los conocimientos de los
ocupantes de los puestos en todos los niveles organizacionales, 3) mejora la moral y la satisfaccin de la fuerza de trabajo, 4) gua al
personal a identificarse con los objetivos de la organizacin, 5) crea una mejor imagen tanto del personal como de la organizacin, 6)
mejora las relaciones entre jefes y subordinados, 7) ayuda a sistematizar el trabajo, 8) fluyen mejor la toma de decisiones y la
solucin de problemas, 9) propicia el desarrollo y las promociones, 10) es la mejor herramienta para incrementar la productividad y
la calidad, 11) contribuye a mantener bajos los costos de operacin en muchas reas, 12) contribuye positivamente en el manejo de
conflictos y tensiones y 13) permite el establecimiento y logro de metas individuales. (Werther Jr, y Davis 1998, p. 209)
2. Definicin y clasificacin de la capacitacin
La informacin recopilada durante el proceso de deteccin de las necesidades de capacitacin, misma a la que se le ha
dado por llamar en forma general capacitacin, resulta conveniente definirla y/o clasificarla ya sea en capacitacin o en
desarrollo, porque esto permitir una mejor coordinacin y planeacin de la misma, para ello, se da a continuacin una breve
definicin de cada uno de estos trminos:
1. Capacitacin: es una actividad que debe ser sistmica, planeada, continua y permanente que tiene el objetivo de
porporcionar el conocimiento necesario y desarrollar las habilidades (aptitudes y actitiudes)
necesarias para que las personas que ocupan un puesto en las organizaciones, puedan desaarrollar sus funciones y cumplir
con sus responsabilidades de manera eficiente y efectiva, esto es, en tiempo y en forma.
2. Desarrollo: se refiere a los conocimientos que se le proporcionan al trabajador con el propsito de prepararlo para
responsabilidades futuras, es decir, se tiene detectado que la persona tiene potencial para ocupar mejores puestos, o puestos
con mayores niveles de responsabilidades, de tal forma que se capacita a esta persona con el objetivo claro de prepararlo para
promociones futuras.
3. Entrenamiento: es la puesta en prctica de los conocimientos adquiridos en las sesiones de
capacitacin, con el porpsito de adquirir o desarrollar habilidades psicomotrices en los trabajadores para desarrollar mejor su
trabajo.
La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para los puestos futuros, con frecuencia se confunden,
puesto que la diferencia est ms en funcin de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. La capacitacin ayuda a
los empleados a desempear su trabajo actual y los beneficios de sta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional
de la persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al
individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupacin porque lo prepara para ello a ms largo plazo o a partir de
funciones que puede estar ejecutando en la actualidad.
3. La planeacin estratgica y la capacitacin
Al hablar de planeacin estratgica es hacer mencin entre otras cosas a estrategia, por lo que se debe recordar que una estrategia,
es un plan unificado, comprensible e integral, diseado para asegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados,
sin olvidar tambin, que implica integrar las principales metas, objetivos y polticas de una organizacin y a la vez
establecer una secuencia lgica de las acciones a realizar para lograr un objetivo. Una estrategia formulada en forma adecuada,
ayuda a poner orden y asignar los recursos de la organizacin con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar
los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes, en el cual tambin se establecen las condiciones y

los recursos necesarios para su implantacin. La capacitacin debe ser parte de la planeacin estratgica y a su vez tambin
deber ser planeada estratgicamente, pero cmo podra hacerse la planeacin estratgica de la capacitacin?. La
respuesta debera ser: igual que la planeacin integral, el administrador de los recursos humanos deber tener muy claro
el qu y para qu impartir capacitacin y qu tipo de capacitacin impartir.
3.1. Definicin y bsqueda de sentido de la capacitacin
Se deber contar con la Visin y la Misin del departamento y/o sistema de capacitacin, donde se pueda percibir con claridad por
qu y para que existe ste. As mismo se debern definir o seleccionar un conjunto de Valores cuya pretensin sea la de
regir o normar al sistema o la funcin de capacitacin, es decir, que existan principios reguladores de la misma para evitar
que sta se desvie. De esta forma se contar con una especie de direccin y sentido de la capacitacin, porque en conjunto,
estos tres elementos, la visin, la misin y los valores daran origen a lo que debera ser un sistema integral de capacitacin, es
decir, la Filosofa de como se quiere que sea la capacitacin institucional en la empresa.
3.2. Establecimiento de objetivos y metas
A partir de lo anterior, se debern definir y establecer objetivos claros, retadores, alcanzables y medibles a corto, mediano
y largo plazos de capacitacin, desde luego alineados con la estrategia general del negocio, esto es, que la planeacin
estratgica de la capacitacin en todo momento deber estar alineada y subordinada a la planeacin estratgica integral,
los objetivos y metas a establecer debern coincidir y apoyar a los objetivos y metas organizacionales, stos debern ser
comunicados y compartidos con el resto del personal para establecer el compromiso de logro en todos los niveles de la organizacin
o en quienes recaiga la responsabilidad de que se imparta la capacitacin en la empresa.
3.3. Diagnstico situacional de la organizacin
Una vez determinado que acciones se requieren o se pretenden lograr, se deber proceder al anlisis FODA de la
organizacin con respecto a la capacitacin y el sistema mismo de capacitacin, donde se debern determinar las fuerzas y
debilidades del sistema y las oportunidades y amenzas del entorno en que se vaya a impartir la capacitacin, los recursos con que se
cuentan y los que se necesitaran y si no se tienen de momento, entonces resulta necesario determinar con anticipacin, de
donde se podrin obtener esos recursos para hacer posible que se imparta la capacitacin necesaria o indispensable en la
organizacin. Idnetificadas las fuerzas, debilidades de la organizacin y determinadas las oportunidades y amenazas del
entorno, se estar en posibilidades de poder disear la estrategia a seguir en el plan integral de capacitacin, es decir, en sta etapa
se debe establecer, de qu forma, con qu recursos, cundo, dnde y quin impartir la capacitacin objeto de la planeacin
estratgica, quines estarn involucrados en este proceso, etc., esto es, en esta etapa, se deben tener claros todos y cada uno de
los pros y contras que se pudieran presentar y tambin cmo se pretendera solucionarlos para alcanzar las metas
establecidas y esperadas del sistema de capacitacin, que por lo regular son: cambios de actitudes y desarrollo de
habilidades o competencias, entre otros, desde luego, buscando que el trabajador sepa, pueda y quiera hacer su trabajo
de la manera ms eficiente y efectiva posible y que se traduzcan en una mejora de la productividad y competitividad
organizacional.
A menudo resulta difcil definir los conocimientos que requiere el personal y existe el riesgo de invertir ms de lo
necesario en programas de capacitacin que incluyen conocimientos y habilidades no relevantes. Debido a que la meta
primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no
pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de
metas que involucran al personal de todos los niveles. Por lo tanto, a fin de tener programas de capacitacin eficaces y adecuados a
la organizacin, se recomienda un enfoque de sistema que considere la situacin integral de la empresa, para que, a partir de ah
se puedan generar programas que sean de verdadera utilidad a la misma. De tal forma, que es recomendable apoyarse en
el anlisis estratgico mediante la tcnica conocida como FODA para algunos o DOFA para otros, en este caso particular, el
orden de las letras no afecta el sentido y aplicacin de sta herramienta de planeacin, pues cada letra representa una
actividad a realizar para el anlisis situacional, ya sea interno o externo, las vocales O y A, se refieren a las
oportunidades y amenzas del entorno en que se vaya a realizar tal o cual proceso de trabajo, mientras que las consonantes F y
D, se refieren a las fuerzas y debilidadeds que podra tener la organizacin para poder llevar a cabo una actividad cualquiera. En
el caso que nos ocupa, que es la capacitacin, la empresa deber realizar un previo anlisis de sus condiciones favorables y
desfavorables, es decir, clarificar sus fuerzas y debilidades para implementar un programa de capacitacin, analizar si cuenta
con los recursos necesarios, al igual, deber revisar o tomar en cuenta todas las condiciones desfavorables o amenzas que se le
pudieran presentar y las oportunidades que podra aprovechar en caso de implementar su programa de capacitacin y desarrollado.
De esta forma la inversin podr ser mejor enfocada y dirigida a reas que tengan una verdadera necesidad de capacitacin
y por ende impartir la capacitacin que en realidad se requiera y no dar capacitacin a diestra y siniestra, sin una verdadera
necesidad y aprovechamiento. Una vez ejecutados los planes estratgicos, es decir, cumplida la capacitacin del personal tal
como fue planeada, se deber proceder a evaluar para constatar que tan certera fue sta, comparando lo planeado contra
los resultados logrados y de existir desviaciones, se debe proceder a efectuar las correcciones necesarias y de haber sido
exitoso el plan, se deber proceder a realizar nuevamente el proceso, buscando que se repita con igual xito cuando menos, o se
mejore.
4. Estructura de un modelo o proceso de capacitacin
Para que la capacitacin sea efectiva en una organizacin, sta deber estar enfocada a cumplir con una funcin muy
importante en la empresa, formar y educar en forma sistmica a los trabajadores, por lo tanto, la capacitacin y/o formacin de los
recursos humanos deber ser un proceso planeado, constante y permanente que permita a la capacitacin de los trabajadores, en el
sentido de que stos puedan adquirir las competencias necesarias para desempear bien su trabajo o adquirir valores, estilos,
trabajo en equipo, entre otras. De tal forma que la capacitacin requiere de una planeacin y preparacin cuidadosa de una serie
de pasos que deben integrar lo que se conoce como proceso de capacitacin, por lo tanto, al hablar de proceso se debera pensar
en algo sistmico, coordinado, o algn modelo, etc. La capacitacin no es la excepcin a la regla, tambin existen modelos

que representan la realidad empresarial de como impartir la capacitacin con el propsito de aprovechar al mximo sus ventajas y
minimizando los costos o inversin.
De acuerdo con Werther Jr. y Davis, 1998, p. 211), los pasos preliminares que se requieren cumplir para poder contar un buen
programa de capacitacin son: 1) detectar las necesidades de capacitacin conocida esta etapa tambin como diagnstico; 2)
determinar los objetivos de la capacitacin y desarrollo, en esta etapa tambin debern identificarse los elementos a
considerar en la etapa de la evaluacin; 3) diseo de los contenidos de programas y principios pedaggicos a considerar
durante la imparticin de la misma; 4) la imparticin para desarrollar las habilidades (aptitudes y actitudes) y 5) la evaluacin, que
puede ser. Antes: durante y posterior a las capacitacin; la primera para ubicar al participante en su nivel de
conocimientos previos y partir de ah para otorgarle los nuevos conocimientos; durante: para corregir cualquier desviacin,
error o falla en el proceso para evitar que al final ya no se pueda hacer algo al respecto y posterior: para conocer el
impacto, el aprovechamiento y la aplicacin de las habilidades desarrolladas o adquiridas en el despempeo de la funcin para
la cual fue capacitado el trabajdor.
Por su parte Arias Galicia y Heredia Espinosa, 2006, p. 511, proponen un modelo de sistema, el cual denominan Sistema AG de
capacitacin para la excelencia, en el cual propone una serie de pasos para garantizar que la capacitacin sea efectiva en la
organizacin, partiendo desde un anlsis de la situacin de la organizacin, esto es, desde la planeacin estratgica para ver si se
cuenta con el personal idoneo, o si puede capacitar, de ser asi, propone los pasos para que la empresa proprocione la capacitacin
requerida, ste modelo es un poco confuso, sin embargo cuenta con los cuatro pasos mnimos que tienen la mayora de los modelos
de capacitacin. Chiavenato (2007, p. 389) propone tambin un modelo en el que se pueden apreciar claramente las etapas en que
se debe operar al impartir la capacitacin:

1. Diagnstico de las necesidades de capacitacin


2. Desarrollo de planes y programas
2.1. Establecimiento de objetivos de la capacitacin
2.2. Estructuracin de contenidos de la capacitacin
2.3. Diseo de actividades de instruccin
2.4. Seleccin de recursos didcticos
2.5. Diseo de un programa o curso de capacitacin
3. Imparticin o ejecucin de la capacitacin
4. Determinacin del proceso de evaluacin de los resultados
Tambin existe normatividad de calidad al respecto de la capacitacin, quiz debido a que la capacitacin es un proceso
determinante en el aseguramiento de la calidad de los productos que deben cunplir con sus estndares de calidad, de tal
forma, que se tiene el grupo de normas ISO 10015, que son un anexo de las normas ISO 9000, mismas que hacen referencia al
diagrama de Shewart, mejor conocido como cclo de Deming el cual establece que toda actividad sistematizada se debe:
Planear, Hacer, Verificar y Actuar; la norma ISO 10015 seala que un sistema de formacin y desarrollo de los recursos humanos
para la calidad deber contar con las siguientes fases: analizar, planear, hacer y evaluar. Basado en estos preceptos y en
el proceso de capacitacin propuesto por Chiavenato ( ao, p. 389) se propone un modelo sencillo, fcil de estructurar y de
seguir para administrarlo con mayor efectividad, combinando aspectos que seala Chiavenato como importantes y tambin los
elementos que aporta la norma ISO 10015, Normas para el desarrollo de los recursos humanos en las organizaciones para
garantizar la calidad de los procesos y productos que se elaboran en las empresas. .ver figura no 1.Se analizaron tres modelos
y de alguna forma coinciden en los cuatro pasos bsicos sealados, aunque con otros nombres, siendo ms especfico a
este respecto, el modelo de Chiavenato, el cual se complement con las normas ISO 10015, que seala con precisin las cuatro
etapas que se deben aplicar en todo proceso de capacitacin que se pretenda implementar para garantizar la calidad de los
procesos productivos y por efecto, la calidad de los productos.

4.1.
o diagnstico de las necesidades de capacitacin

Deteccin

Detectar o diagnosticar las necesidades de capacitacin es el primer paso en el proceso de capacitacin, sta etapa
contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitacin inadecuada, lo cual redundara en
gastos innecesarios. Para diagnosticar las necesidades de capacitacin se deben realizar anlisis a los tres niveles
organizacionales que se sealan a continuacin (Chiavenato, 2007, p. 390):
1. Anlisis en toda la organizacin: es aqul que examina a toda la compaa para determinar en que rea, seccin o departamento,
se debe llevar a cabo la capacitacin. Se deben tomar en cuenta las metas y los planes estratgicos de la compaa, as como los
resultados de la planeacin en recursos humanos.
2. Anlisis de tareas y procesos: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que va a incorporarse en las
capacitaciones, los procesos de trabajo, las condiciones de operacin, entre otras.
3. Anlisis de la persona: dirigida a los empleados individuales, cuestionando, a quin se necesita capacitar? y qu clase
de capacitacin se necesita?. Hay que comparar el desempeo del empleado contra los estndares establecidos.
Al respecto, contina Chiavenato (2007, p.390) sealando y enfatizando que el diagnstico de las necesidades de
capacitacin o DNC, como se le conoce en el mbito empresarial se debe realizar en esos tres niveles de anlisis mencionados: 1)
Nivel de anlisis de toda la organizacin: el sistema organizacional,
2) Nivel de anlisis de los recursos humanos: el sistema de capacitacin y 3) Nivel de anlisis de las operaciones y
tareas: el sistema de adquisicin de habilidades. Cabe mencionar que Chiavenato al hacer referencia a el sistema de
adquisicin de habilidades, se est refiriendo a los trabajadores en lo individual y a los procesos y mtodos de trabajo, al igual
que lo hacen los dems autores que han escrito a este respecto.
El detectar en forma correcta las necesidades de capacitacin de los recursos humanos tiene entre otras, las siguientes ventajas:
1. Permite planear, realizar y controlar la funcin de capacitacin
2. Se puede presupuestar la utilizacin de los recursos de manera eficiente y efectiva.
3. Refleja una situacin real que permite evaluar la necesidad imperante de capacitacin en la organizacin.
4. Conocer quienes necesitan capacitacin: qu tipo de conocimientos para las persoans
empresa.

y en que departamentos de la

5. Establecer los lineamientos para los planes y programas y su ejecucin o imparticin.


La principal preocupacin del administrador de la capacitacin, deber ser de donde obtener la informacin fuente para
realizar un diagnstico de necesidades de capacitacin. La informacin se deber extraer principalmente de la planeacin
estratgica del negocio que es en donde se establecen los objetivos a corto, mediano y largo plazos y las estrategias y tcticas a
implementar para alcanzar esos compromisos; a paritr de ahi se deber clarificar que recursos sern necesarios, incluyendo
principalmente a los humanos, en ese momento el administrador de recursos humanos deber involucrarse para analizar si cuenta
con las competencias necesarias para cumplir con la planeacin estratgica, si tiene los talentos necesarios y de no ser as, entonces
deber implementar sus propias estrategias para hacerse llegar del talento necesario, de aqu se podra decidir si se contrata a
personal ya formado o desarrollar al se que tiene. La cultura organizacional y los niveles de competitividad de la empresa
son tambin fuentes de informacin para realizar una DNC, as como el concepto que tenga la alta direccin de la funcin
de capacitacin, si el director considera que la capacitacin es slo un mal necesario y no una herramienta de apoyo para
la productividad y mejorar la rentabilidad del negocio, entonces ser muy poco probable que proporcione todo el apoyo y los recursos
necesarios para que sta sea efectiva o cuando menos suficiente.
El siguiente nivel de anlisis debe ser el sistema de capacitacin, esto es, conocer que nivel de centralizacin o
descentralizacin para la toma de decisiones tiene, la efectividad que ha tenido con anterioridad la funcin y la relacin
costo-beneficio de sta y su contribucin a los logros de los objetivos estratgicos. De aqu se puede deducir que la
importancia se relaciona con la relevancia de las tareas y los comportamientos especficos, en un puesto en particular y con la
frecuencia con que se desempean. El rendimiento es la competencia de los empleados para desarrollar estas tareas. Las
descripciones de puestos, evaluaciones de desempeo y entrevistas o encuestas de supervisores y ocupantes de los puestos deben

proporcionar los datos necesarios(Mondy R. y Robert M., 1997, p. 237). Por otro lado, tambin es necesario revisar
reportes de resultados y deficiencias en los procesos productivos para detectar errores cometidos, desaprovechamiento de
materiales, maquinaria y equipo; deficiencias en los mantenimientos predictivos, preventivos o correctivos, entre otros.
El ltimo nivel de anlisis debe ser el inviduo, es decir, el trabajador mismo, hay que poner especial atencin en la forma en que
aprenden y la facilidad o dificultad con que puedan poner en prctica los conocimientos y las habilidades adquiridas. El
anlisis de la persona en lo individual, deber girar entorno a tres preguntas bsicamente: a quin se necesita capacitar?,
qu clase de capacitacin se necesita? y cules son las prioridades?. Revisar los niveles de desempeo individuales es
altamente recomendable y sus causas, especialmente en los desempeos por debajo de los estndares establecidos y las
habilidades, actitudes y aptitudes, esto es, determinar las competencias necesarias para nivelar el desempeo a los
estndares requeridos. Adicionalemente, tambin resultan muy tiles las pruebas de actuacin, el desempeo de roles
asignados en los centros de evaluacin, entre otros.
Una segunda preocupacin del administrador de la capacitacin debe ser cmo obtener la informacin de donde ha
identificado que hace falta dar capacitacin. Como ya se ha sealado, son tres los niveles de los que se debe extraer la
informacin, pero hay que realizar algunas actividades que permitan obtenerla de la mejor manera posible, para ello resulta
necesario que el responsable de realizar la DNC prepare y ejecute una serie de entrevistas con los jefes de departamentos
y/o gerentes para que le hagan llegar la informacin de la capacitacin necesaria en sus respectivas reas, aplique
cuestionarios, revise reportes, realice evaluaciones psicomtricas de habilidades y/o de conocimientos para obtener la
informacin necesaria que le permitir a su vez poder elaborar los planes o programas de capacitacin.
De esta forma, se podr obtener la informacin suficiente para determinar con un alto grado de precisin los
requerimientos de capacitacin en la empresa y a partir de ahi poder planear, organizar, ejecutar y evaluar un proceso de
capacitacin y desarrollo de los recursos humanos. Entonces se podra decir que algunos de los mtodos o tcnicas para
obtener la informacin para el diagnstico de necesidades de la capacitacin podran ser: la evaluacin del desempeo, la
observacin directa en el puesto, examenes de conocimientos, aplicacin de cuestionarios, entrevistas con jefes de departamentos,
reuniones de trabajo con diferentes departamentos, las entrevistas de salidas, las descripciones de puestos, los resultados
de operacin, problemas de interaccin humana del personal, conflictos con colegas y jefes-subordinados, etc. (Chiavenato, 2007, p.
395).
Como toda actividad, el diagnstico de necesidades de capacitacin o DNC, tambin debe ser planeado, considerado y
operado en forma sistmica, es decir, deber funcionar como un subproceso del proceso de capacitacin, con tres etapas
bsicamente: 1) planeacin de las actividades a realizar, 2) ejecucin de las actividades planeadas y 3) anlisis de la
informacin recopilada. En la primera etapa, el responsable del proceso deber principalmente disear formatos, determinar
las tcnicas a utilizar para la recopilacin de la informacin, concertar citas y entrevistas, agendar reuniones de trabajo,
elaborar el programa o cronograma de trabajo y darlo a conocer a sus superiores y a todos los futuros involucrados, para
que a su vez ellos tambin agenden sus respectivas sesiones de trabajo.
En la segunda, prcticamente consiste en realizar las actividades tal y como fueron planeadas para obtener la informacin que
permitir determinar la capacitacin requerida por la institucin, en tiempo y forma, es decir, qu capacitacin se requiere,
quin la requiere y con qu prioridad se requiere. Y finalmente, una vez hecha la recopilacin de la informacin se deber
proceder a realizar el anlisis de la misma para que a partir de ella se pueda elaborar un programa de capacitacin que permita
cubrir las necesidades de conocimientos y habilidades por el personal para que realicen con mayor eficiencia y efectividad
sus respectivas funciones o prepararlos para mejores puestos en la organizacin.
Al igual que surge la preocupacin cuando se tiene que realizar un diagnstico de necesidades de capacitacin respecto a que
hacer para contar con el diagnstico, tambin surge la inquietud de como realizarlo, es decir qu mtodos o tcnicas
aplicar para que la informacin recopilada est completa y que adems, sea confiable y objetiva. Pudiera parecer poco
convincente, pero considero que los elementos principales para que la informacin sea confiable, es el profesionalismo y la tica
de quienes participan en el proceso. Dado que es un mtodo cualitativo, ste depender en gran parte del tiempo,
dedicacin y objetividad de quienes proporcionan la informacin, por lo tanto siempre ser recomendable aplicar algunas pruebas o
exmenes a quien se les asigna tal o cual capacitacin, esto como un medio de verificacin de que efectivamente se
requiera la capacitacin solicitada. No porque se desconfi de la tica de los participantes, sino que muchas veces
desconocen el tipo de capacitacin que pudieran necesitar sus subordinados y confunden la causa con un efecto. La metodologa
o procedimiento recomendado podria ser aquel que cubriera las fases de planeacin, ejecucin y anlisis sealadas en el
prrafo anterior y terminando con la evaluacin del proceso.
4.2. Desarrollo de planes y programas de capacitacin
Esta es la segunda etapa del proceso de capacitacin, que a su vez se compone de cinco subprocesos, que son: 1)
establecimiento de los objetivos de la capacitacin, 2) estructuracin de contenidos de la capacitacin, 3) diseo de
actividades de instruccin, 4) seleccin de recursos didcticos y 5) diseo de un programa o curso de capacitacin
4.2.1. Establecimiento de objetivos de la capacitacin
El desarrollo de los planes y programas de capacitacin debern estar enfocados a: 1) los objetivos generales de la capacitacin: lo
que la organizacin quiere lograr mediante la capacitacin de su personal; 2) quin necesita ser capacitado: tanto en lo general como
en lo particular, cualquier aprendizaje especfico que incremente la efectividad de las funciones del personal o desarrolle las
habilidades necesarias, y 3) los resultados del aprendizaje: lo que se espera que cada persona capacitada sea capaz de hacer y de
saber en las diferentes etapas del proceso y al final de la capacitacin. Los principales objetivos a los que debera estar
enfocada la capacitacin son: 1) preparar a las personas para la realizacin inmediata de diversas tareas del puesto; 2)
brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no slo en sus puestos actuales, sino tambin para otras
funciones ms complejas y elevadas, y 3) cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima ms satisfactorio entre

ellas o para aumentarles la motivacin y volverlas ms receptivas a las nuevas tendencias de la administracin (Chiavenato, 2007, p.
387).
Una vez que se han definidos los objetivos, se estar en condiciones de desarrollar los planes, seleccionar las
metodologas apropiadas y adecuarlos en funcin de los recursos disponibles o presupuesto. Al definir y establecer objetivos de
aprendizaje es recomendable que stos sean claros, retadores, cuantificables, pero tambin alcanzables, adecundolos al rea
de aprendizaje en que se pretenden aplicar y desde luego, que estn planteados en forma correcta, al igual que las actividades a
realizar que permitirn a su vez alcanzarlos y finalmente, definir y establecer las medidas de control que pudierna facilitar el proceso
de evaluacin de si fueron o no alcanzados ocumplidos y en que forma. De aqu que para poder tener el impacto deseado
en la capacitacin durante el diseo de la misma, habr que considerar que existen cinco niveles para aprender, esto es, adquirir un
conocimiento o aptitud, y esto son: 1) conocer, 2) comprender, 3) aplicar, 4) sintetizar y 5) evaluar, esto nos debe llevar a que hay
que utilizar acciones que impacten en forma directa cada accin deseada o esperada. Considerando estos niveles, se puede
capacitar en los dos aspectos bsicos, en las actitudes para cambiarlas o modificarlas y en el hacer, esto es, en el desarrollo de
habilidades psicomotrices:
1. Los objetivos para denotar un campo afectivo, es decir, desarrollar o modificar una actitud, valor o apreciacin en la
conducta de un individuo, de tal manera que permitan: concientizar, responder, valorar, organizar y/o caracterizar lo que se pretenda
lograr con la capacitacin.
2. Los objetivos para el hacer, o campo psicomotrz, se clasifican principalmente en destrezas o conductas que implican el hacer con
precisin, exactitud, facilidad, economa de tiempo y esfuerzo, stas conductas pueden variar en frecuencia, intensidad y duracin.
Considerando que la frecuencia indica el promedio o cantidad de veces que una persona ejecuta una conducta o actividad;
la intensidad se refiere a la fuerza, potencia, enjudia, dedicacin y entusiasamo que una persona pone al ejecutar la destreza; y la
duracin se refiere al lapso o perodo durante el cual la persona aplica la conducta.
Al determinarse los objetivos de la capacitacin, se deben definir tambin los indicadores que permitirn verificar que los
programas puedan ser exitosos. Una vez determinados ambos, se debern enfocar en resultados relacionados con los planes y
programas estratgicos de la organizacin. Otro aspecto que se debe contemplar al establecer los objetivos de la capacitacin es que
se requiere cumplir con ciertos aspectos legales como empresa al impartir la capacitacin, estos aspectos se encuentran
perfectamente bien definidos en la Ley Federal del Trabajo en sus artculos 153a al 153x, en donde se establecen los
requsiitos, derechos y obligaciones de las empresas de capacitar a sus trabajadores y tambin sobre los derechos y
obligaciones de los trabajadores para recibir la capacitacin. El organismo regulador en Mxico de la capacitacin es la Secretara
del Trabajo y Previsin Social, cuya pgina de INTERNET es: www.stps.gob.mx, en donde se podrn encontrar asuntos
relacionados con la capacitacin y productividad empresarial, entre otras cosas relativas al quehacer laboral.
4.2.2. Estructuracin de contenidos de la capacitacin
El contenido para las sesiones de capacitacin se debe basar principalmente en los perfiles y descripciones de puestos, en
manuales de procedimientos, en polticas, etc., y en general en cualquier requisito establecido en el desempeo del
trabajador para dotarlos de los conocimientos necesarios, o desarrollarles las habilidades requeridas para desempear las
labores de su puesto y/o prepararlos par amejores puestos o promociones. El contenido de la capacitacin se constituye de
acuerdo con la evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje...puede proponerse la enseanza de habilidades
especficas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el
programa debe llenar las necesidades de la organizacin y de los participantes( Werther y Davis, 1998, 214).
Pero si no se contemplan los objetivos de la compaa, el programa no ser muy efectivo para la organizacin, por lo
tanto, deberan incluir principalmente cuatro formas que propicien un cambio de conducta: 1) transmisin de informacin:
el contenido es el elemento esencial de muchos programas de capacitacin, es decir, la informacin que se imparte entre los
educandos en forma de...conocimientos...La informacin es general...sobre el trabajo, como informacin respecto a la empresa,
sus productos y servicios, su organizacin y polticas, las reglas y los reglamentos,...tambin puede involucrar la transmisin de
nuevos conocimientos; 2) el desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y los conocimientos que
estn directamente relacionados con el desempeo del puesto presente o de posibles funciones futuras. Se trata de una
capacitacin orientada directamente hacia las tareas y las operaciones que sern realizadas; 3) el desarrollo o modificacin
de actitudes: se busca...la modificacin de actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas en otras ms favorables,
como aumentar la motivacin o desarrollar la sensibilidad del personal...en cuanto a los sentimientos y las
reacciones...Puede involucar la adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, sobre todo en relacin con los clientes o usuarios
y 4) el desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar dirigida a elevar la capacidad de abstraccin y la concepcin
de ideas y filosofas...para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica de la administracin, o para elevar el nivel de
generalizacin para desarrollar al personal. (Chiavenato, 2007, p. 387).
4.2.3. Diseo de actividades de instruccin
Para disear el contenido de las actividades de capacitacin, habri que recurrir a una tcnica didctica llamada diseo
instruccional, sta tcnica permite desarrollar material para la enseanza en forma sistmica, una vez que se han detectado las
necesidades de capacitacin y se tienen claros los objetivos de la misma, se procede a determinar los contenidos de un plan o
programa de capacitacin, porque se sabe a quien est dirigido, que deficiencias va a corregir, que habilidades se van a
desarrollar, etc. incluyendo adems las tcnicas didcticas o de instruccin para los adultos mejor conocida como andragoga.
Este enfoque sistemtico garantiza que: 1) realmente exista necesidad de capacitacin, 2) los eventos de aprendizaje estn
bien diseados, 3) se desarrollen materiales de alta calidad para la capacitacin, 4) los eventos de aprendizaje se ejecuten
utilizando estrategias o enfoques apropiados y 5) los eventos de aprendizaje se evalen para garantizar el cumplimiento del
aprendizaje. Cruz Reyes, Kewin, en su artculo Desarrollo de personal y Capacitacin para un Desempeo Efectivo, seala

que existen seis pasos para desarrollar un curso de capacitacin mediante la tcnica de Diseo Instruccional, pasos que se podrn
apreciar grficamente en la figura siguiente:

Figura no. 2

Pasos para el
capacitacin
instruccional

desarrollo de cursos de
mediante diseo

La forma en que se debern cumplir las etapas de este sistema,sealadas en la figura no. 2, requiere que se realice
un anlisis de la informacin necesaria para cumplir con todas las dems fases del proceso del diseo instruccional, se
podrn identificar las barreras o limitaciones, el o los problemas, las causas de los problemas y sus posibles
soluciones, que permitirn que el diseo, se lleve a cabo y se pueda desarrollar el programa de estudio, formulando los
objetivos del curso y crear un cronograma del mismo que sirva como un mapa o gua para realizar la capacitacin.
Elaborar un programa o curso de capacitacin implica, la generacin de documentos y materiales que se vayan a utilizar
en el curso por los capacitadores y los participantes durante la imparticin del curso de conformidad con el diseo.
Los documentos que se elaboren en la etapa de elaboracin del material didctico, debern incluir: guas de
aprendizaje, listas de verificacin, material didctico, notas para el capacitador, hojas de tareas, estudios de casos y
dinmicas de juegos ibnteraccin y/o prctica de los conceptos, en general, todo el material didctico que se necesita para la
realizacin del evento. La ejecucin, en esta fase del proceso de diseo se refiere a la realizacin del evento,
buscando desarrollar las habilidades prentendidas como parte del aprendizaje y por ltimo se tiene que considerar tambin
la evaluacin, esta fase se refiere a la verificacin de las etaps del proceos, para asegura que cada uno de ellos se
vayan realizando conofrme a la oplaneado, los tipos de evaluacin podrn incluir: aprovechamiento, aplicacin, reaccin y
aprendizaje de los participantes, desempeo en el trabajo y efectos de la capacitacin, as como todo el proceso de
gestin
llevado
a cabo
para
poder

impartir la capacitacin, el local, los servicios de apoyo durante la imparticin, etc.

4.2.4. Seleccin de recursos didcticos


Una vez considerados los principios bsicos que pueden ayudar o propiciar el aprendizaje dadas las caractersticas del
grupo a capacitar, es momento de seleccionar las tcnicas didcticas ms adecuadas, stas son formas o mtodos
que debe utilizar el instructor o facilitador al pretender transmitir sus conocimientos con el propsito de que la
informacin sea entendida y/o asimilada por los aprendices, entre otras, las ms utilizadas son, las que se pueden observar
en la siguiente figura:
Figura no. 3, tcnicas o mtodos de capacitacin posibles
Fuente: Elaborado con informacin de Chiavenato, Idalberto, Op. Cit. pp. 398-401
4.2.5. Diseo de un programa o curso de capacitacin
La alta direccin puede participar activamente en la planeacin del programa de capacitacin, dado que sta comprende
componentes educativos, administrativos, econmicos, tcnicos y de colaboracin total de las reas a la que se le est
diseando un programa, puesto que ellos son los que cuentan con la informacin tcnica de la funcin, es
altamente recomendable quetambinn intervengan. Estas actividades se dividen en: 1) definir y establecer el objetivo
general del curso, 2) desarrollar un plan general del curso, 3) delimitar objetivos especficos para cada sesin, 4) determinar
la metodologa o tcnicas didcticas a utilizar, 5) desarrollar las unidades, temas y subtemas que comprender el curso y 6)
determinar los requerimientos de recursos. Definir y establecer el objetivo general del curso es el primer paso y
consiste en formular los objetivos generales de la capacitacin, que se determina en el diagnstico de necesidades. Es
conveniente que los objetivos resalten las habilidades que los empleados deben adquirir al final del programa. Este
objetivo orienta en la seleccin del contenido de la capacitacin, es decir, los temas que deber cubrir el
programa; el enfoque de la capacitacin, o sea el cmo se desarrollarn los temas, ya sea mediante exposicin o
mediante ejercicios de participacin, etc. y finalmente, los mtodos de evaluacin que se utilizarn durante o al final
del curso. Desarrollar el plan general del curso implica realizar un anlisis breve del objetivo general del programa que revele
los temas y las reas que se deben tratar, porque la instruccin en diferentes temas requiere distintos enfoques. Delimitar
objetivos especficos para cada sesin de capacitacin implica hacer una lista de propsitos a alcanzar en cada sesin,
estos han de derivarse de otro objetivo general Determinar la metodologa y tcnicas didcticas a utilizar consiste en
encontrar las formas ms fciles y adecuadas para transmitir los conocimientos por parte del capacitador, deben
basarse en desarrollar las competencias o habilidades requeridas por el puesto, a travs de la exposicin verbal, el
debate, la demostracin y la prctica activa, complementada con pelculas, documentales, videos y ejercicios prcticos en la
medida de los posible.Todo esto se requeire porque las habilidades slo pueden desarrollarse mediante la prctica
constante y discusiones de grupos. Esto implica desarrollar material didctico de apoyo para todas y cada una de las
unidades que comprender el curso.
4.3. Imparticin o ejecucin de la capacitacin
Practicamente esto se refiere a la tercera etapa del proceso de la capacitacin, la imparticin de la capacitacin, tal como
ha sido planeada. Esto implica realizar una serie de actividades que representan un buen porcentaje de las tareas del
responsable de la administracin de la capacitacin en una empresa, una vez detectadas las necesidades de capacitacin,
desarrollados los cursos y elaborados los programas, se debe proceder a impartir los cursos diseados o estructurados,
esto implica:
1. Decidir a quien contratar o designar a un instructor interno
2. Preparar los manuales del curso
3. Preparar el material didctico
4. Disponer del equipo necesario, TICs por ejemplo.
5. Contratar y/o acondicionar el lugar en donde se impartir el curso
6. Coordinar con los jefes de los participantes para que stos sean programados e informados
7. Contratar los servicios de caf, refrescos o comidas en caso necesarios
8. Coordinarse con el instructor para cualquier apoyo necesario
9. Declarar iniciado el evento
10. Supervisar la evolucin del curso para corregir algun imprevisto
11. Designar quien, o realizar personalmente la evaluacin
12. Preparar y entregar las constancias de participacin
13. Cerrar el evento
14. Realizar los pagos derivados del evento, en su caso

15. Realizar los registros estadsticos


16. Generar los reportes de los resultados obtenidos
Estas son algunas de las actividades tpicas que se realizan cuando se pretende impartir un curso decapacitacin en una
empresa cualquiera, desde luego, podran variar de una empresa a otra, pero son las ms comunes o frecuentes.
4.4. Determinacin del proceso de evaluacin
Desde que se disea un programa de capacitacin, debe quedar tambin establecida la forma decomo se deber
verificar que los planes se hayan cumplido tales y como fueron planeados, esto es, se debe disear la forma en que se
vayan a evaluar, tanto el proceso, como los resultados obtenidos. Por lo tanto, disear un mtodo de evaluacin de la
capacitacin o de un sistema de enseanza-aprendizaje, incluye su propia evaluacin, porque de lo contrario, no se
podr verificar en forma correcta si se cumpli con los objetivos instruccionales, si el programa cubri las expectativas
del grupo o si las tcnicas didcticas fueron las adecuadas al programa, etc. A fin de verificar el xito de un programa
de capacitacin, los administradores de este proceso debern de insistir en la evaluacin sistemtica de su actividad. La
evaluacin es la forma en que se puede medir la eficacia y resultados de un programa educativo y de la labor de un
instructor, para obtener la informacin que permita mejorar habilidades y corregir eventuales errores(Siliceo Aguilar, 2007,
p. 150). De acuerdo con Alfonso Siliceo, la evaluacin de cualquier curso deber informar sobre cuatro aspectos
bsicamente, pero que dada la experiencia, se deben complementar con los siete puntos siguientes, tal y como se
puede apreciar en la lista a continuacin:
1. La reaccin del grupo
2. El conocimiento adquirido
3. La conducta modificada o desarrollada
4. Los resultados en los puestos de trabajo
5. Las instalaciones donde se llev a cabo la capacitacin
6. La logstica y coordinacin para la imparticin
7. El material didctico y equipo de apoyo 8. Contenido y suficiencia del programa
9. Tcnicas didcticas utilizadas por el instructor
10. Nivel de conocimientos y habilidades del instructor
11. El costo-beneficio
Por otro lado, el mismo proceso de la capacitacin, establece en su tercer paso la etapa de evaluacin. Para esto, Werther y
Davis, proponen un modelo que consta de seis pasos, tal como se puede apreciar en la figura no. 4. En primer lugar, resulta
imprescindible establecer las normas o estndares esperados y que se verifique el nivel de conocimientos de los capacitandos
antes de tomar la capacitacin y realizar una segunda evaluacin al trmino de sta para verificar si hubo algun cambio en
el nivel de conocimientos, posteriormente se deber monitorear si los conocimientos o habilidades adquiridos han sido significativos
en los resultados del trabajador, porque el xito de un programa de capacitacin y desarrollo se mide por los cambios que induzca
en el desempeo( Werther, Jr. y Davis, 1998, p. 224) principalmente. Es por esto que algunos de los criterios que se emplean para
evaluar la efectividad del entrenamiento son: incremento en la productividad, total de ventas, disminucin de los costos y el
desperdicio y evidencias similares de un mejor desempeo,...pero debern ser suficientemente confiables o consistentes para
servir como indicadores adecuados (Chruden y Shermann Jr., 1999, p. 210.

En consecuencia, se considera que las evaluaciones deben ser tanto al contenido del programa, como al proceso de
imparticin del mismo, as como el entorno para asegurar que se cumpla con los objetivos del mismo, que como ya
sabemos, pudieran ser: transmitir solamente informacin, modificar actitudes o desarrollar habilidades. Los principales
mtodos recomendados para realizar la evaluacin, podran ser: aplicacin de cuestionarios, entrevistas, observacin directa,
reportes de cumplimientos y la evaluacin del desempeo, entre otros. En este apartado, slo corresponder aplicar los
mtodos recomendados en la seccin del diseo del mtodo de evaluacin al momento de disear el programa de
capacitacin a implementarse. Siguiendo con el modelo propuesto por, William B. y Davis en la figura nmero 4, se deber
proceder a aplicar los cuestionarios, las entrevistas o la tcnica que se haya designado al respecto, y/o realizar el monitoreo
necesario para verificar que se hayan alcanzado los objetivos planteados al inicio del programa.

5. Aspectos importantes de enseanza-aprendizaje en la capacitacin


El ser humano tiene diferentes caminos para aprender, de tal forma que resulta importante conocer algunos aspectos que
condicionan este proceso de aprendizaje, mismos que debern ser considerados siempre que se pretenda disear e impartir
cursos de capacacitacin. He aqu algunas de las formas de como aprenden las personas: por memorizacin, que consiste en
aprender repitiendo la informacin que se requiera; por acondicionamiento clsico, se basa en aplicar al conocimiento o
consideraciones que se ha formado de una cosa para reconocerla mejor; el acondicionamiento operante o instrumental, que
es el considerar los pros y los contras despus de determinados actos con el fin de modificar la conducta; po rensayo y
error, cuando la situacin resulta compleja para el sujeto, ste procede como si fuera al tanteo hasta que se ubica y
encuentra un camino de salida; mediante la comprensin, esto es, cuando la situacin resulta compleja para el sujeto, ste logra
captar el significado total de una situacin y as la asimila, por lo tanto, es importante sealar que no es lo mismo aprendizaje a
secas que enseanza-aprendizaje, ya que existen diferentes tipos de aprendizajes sin labor de enseanza. Se puede decir que se
aprenden: conocimientos, habilidades, actitudes y conductas, por lo tanto, se debe tomar muy en cuenta el problema de hacer
coincidir los objetivos que se proponen los instructores con los que desean y buscan los capacitandos. Al pretender seleccionar
los mejores recursos didcticos, mtodos o tcnicas de enseanza de la capacitacin, hay que considerar dos aspectos
principalmente: a) los principios en los que se basa la enseanza, y b) los principios en los que se basa el aprendizaje.
Partiendo de estos dos grupos de principios, se podrn seleccionar las tcnicas didcticas ms adecuadas para la transmisin de los
conocimientos por parte del instructor o facilitador.
Los principios didcticos o de la enseanza, son normas que le facilitarn al instructor la transmisin de los contenidos temticos
que vaya a aportar o pretenda ensear, entre otros, se destaca que la enseanza debe ser: 1) concreta, o sea utilizar
formas experimentales en el cual se realicen talleres tericos-practicos para explicar el tema en concreto; 2) activa,
consiste en promover que el capacitando descubra los conocimientos por si mismo y esto se aprende haciendo; 3)
progresiva, es decir, se deben descomponer los temas en sus diversos elementos y hacer un anlisis detallado de cada uno de
ellos, e ir de lo sencillo a lo complejo; 4) repetitiva, que consiste en hacer resmenes y de repetir cuantas veces sea necesario hasta
que los conocimientos y prcticas queden claros; 5) variada, en esta enseanza se utilizan varias tcnicas educativas; 6)
individualizada, esto es, conocer con el mayor detalle posible a todos y a cada unos de los participantes, ensear a medida de cada
miembro del grupo; 7) estimulante, motivarles el inters de estudiar bien, as mismo promover esfuerzos y premiarlos; 8)
cooperativa, esto se debe realizar cuando se va estudiar en grupo y por lo consiguiente fortalecer el trabajo grupal, en el
cual se debe fomentar la colaboracin entre los miembros del grupo; 9) dirigida, hay que guiar el aprendizaje, hacia un
aprendizaje exitoso y til, esto es, el hombre aprende cuando le ensean yfinalmente, 10) autodirigida, es decir, fomentar
en el capacitando el autocontrol del aprendizaje, educarlo para que aprenda por si mismo. Podria decirse que estos aspectos
importantes son una especie de gua para facilitar el aprendizaje, buscan atender algunos aspectos personales o psicolgicos de
las personas que van a ser capacitadas, entre otros se tienen: 1) motivacin: esto es, el aprendizaje debe ser significativo, los
avances reales en el conocimiento se dan en personas que hacen lo que les gusta hacer, las personas aprenden cuando la
enseanza es de manera amable y no autoritaria; 2) participacion, debe ser intensa y activa, si el instructor no tiene la capacidad
de atraer la atencin de los participantes se tendr un aprendizaje aburrido y poco efectivo; 3) efecto: es importante
mencionar que todo tiene una casua u origen que conllevan a un reforzamiento del aprendizaje; 4) pluralidad: cabe destacar
que en la percepcin de un objeto es importante involucrar ms de un solo sentido,esto es, la vista, odo, tacto y kinsika, ya que
amplan la percepcin; 5) intensidad, se refiere a que una experiencia fuerte e intensa se queda grabada ms que una
dbil; 6) novedad, esto es, lo no comn se graba mejor que los hbitos que se adquieren de hacer las cosas por hacer; la
prioridad, se puede determinar que la primera impresin tiende a ocupar el campo de la conciencia y suele ser ms duradera; la
resistencia al cambio, los individuos dentro de la empresa se oponen al cambio, frente a esta problemtica es preciso manejar
formas para minimizarla; el ejercicio, cuanto ms se repite y se practica lo aprendido, ms se arraiga el aprendizaje; el desuso, un
conocimiento no utilizado se pierde y puede llevar a que se olviden del todo ciertas cosas; la transferencia, un determinado
conocimiento se aplica al aprendizaje de las cosas semejantes o parecidas, por asociacin de ideas se puede evitar que las cosas se
olviden; la autoestima, para el aprendizaje significativo es determinante la imagen que el sujeto tiene de si mismo, eso le dar
fuerza y confianza para aprender, el estar seguro de que puede y no dudara de ello, le dar muchas ms facilidadad en el
parendizaje. Una vez que la empresa decida implantar un programa de capacitacin para su personal, deber realizar las
actividades tal y como se sealan en la Ley Federal del Trabajo de Los Estados Unidos Mexicanos, en su Captulo III bis, de la
capacitacin y adiestramiento de los trabajadores, en cuyos artculos que van del 153a al 153x se establece toda la
normatividad, esto es, derechos y obligaciones de los patrones de porporcionar capacitacin a sus trabajadores, asi como
tambin los derechos y obligaciones de los trabajadores de tomar la capacitacin, y las condiciones en que sta debe impartirse y
recibirse. Siendo as, el artculo 153t seala que los trabajdores que hayan cumplido y aprobado los programas de
capacitacin y adiestramiento, debern recibir sus constancias de habilidaes respectivas que los acredita como trabajadores
calificados y certificados, cerrrando de esta forma un ciclo del proceso, dado que ste no deber ser terminal sino contnuo y
permanente..
La segunda circunstancia, que es la que ms preocupa a los empresarios, aunque parezca lo contrario, es cuando la
empresa est en un proceso de certificacin por algun organismo internacional de sistemas de calidad. A la fecha, todos los
modelos de calidad total consideran que el personal que infiere en la calidad de los productos, debe estar calificado o
certificado en sus habilidades requeridas. Es esta circunstancia que ha propiciado en la actualidad, que los empresarios
pugnen porque su personal, en especial el que interviene en los procesos productivos, est perfectamente bien capacitado y por
ende que cuente con la certificacin y documentacin necesaria para lograr la ansiada certificacin de calidad. Se puede
afirmar con un alto grado de certeza, que lo hacen ms por conveniencia, que por conviccin.
6.

Conclusiones

Una vez analizados los conceptos, tcnicas, mtodos y sistema de capcitacin, queda claro que una empresa que no
imparta capacitacin a sus empleados, es casi como una sentencia, o se les van, o se mueren juntos, quiz suene muy drstico,
pero en estos tiempos modernos, no se puede inmaginar a una empresa que no valore o tenga claro que necesita capacitar a
su personal por cuestiones bsicas como: poder atender con calidad a sus clientes, mejorar la productividad y por ende la
rentabilidad. Y todo esto tiene mucho que ver con las capacidades, actitudes y aptitudes de sus trabajadores. Se sabe

tambin de que en la forma que se administre un sistema de capacitacin, depender que ste sea efectivo o no, desde la deteccin
de las mismas necesidades, pasando por el diseo y la imparticin de la misma, hasta llegar a la evaluacin del sistema en su
totalidad y de la forma como se administre. Administrar la capacitacin implica planearla estratgicamente y que tambin
deber estar alineada a la planeacin estratgica que le dio origen, es decir, que los objetivos y estrategias en que se
base, debern ser parte de los mismos objetivos y planes institucionales. Planear la vida y carrera del personal clave resulta tan
importante como la vida misma de la organizacin, es decir, si la estretegia competitiva en la que se ha basado la empresa ha sido su
fuerza directiva, entonces debern tomarse todas las precauciones habidas y por haber para evitar que estos se les vayan o se los
lleve la competencia y la forma de hacerlo es, haciendolos crecer profesional y economicamente a la par con la organizacin. Otro
aspecto de mucha importancia al impartir capacitacin, es de ndole econmico, y se refiere al benefico o ahorro que se puede
aprovechar al estar la empresa afiliada a alguna asociacin capacitadora, los beneficios pueden ser muy provechosos siempre
de que se trate de capacitacin genrica, de tal forma, que cuando se pretenda implementar un programa de capacitacin es
recomendable revisar si se puede impartir a travs de la asociacin o aprovechando alguna membresa para lograr algun
descuento, o tambin si se puede obtener un mejor precio por participante, esto en caso de que se envien a ms de un
participante al curso. La asociacin ms recomendada es administrar los programas de capacitacin buscando hacerlos
autofinanciables, es decir, si se contrata algn curso, hacer extensiva una invitacin a alguna empresa filial o vecina que
tambin pudiera aprovecharlo y de sta manera bajar los costos para la empresa que se administra, aunque esto tiene sus
limitantes, en ocasiones es posible hacerlo.

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