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ESTRATGICO
DE LA
Simplemente, no
se puede
gestionar algo
que no se puede
medir
Richard Quinn
Vicepresidente de calidad de Sears
merchandising Group
ASPECTOS PRELIMINARES
Hughes (1994)
La nueva gestin pblica (New Public Management)
implica pasar del concepto de administrar (seguir
instrucciones) al de gestin (conseguir resultados).
ENTORNO
Decisin del
equipo rectoral
de influir
en el
posicionamiento
futuro de la
UCA
NECESIDADES
DE LA
SOCIEDAD
ANLISIS
EXTERNO
Amenazas y
oportunidades
del entorno
PARTICIPACIN
DE LA
COMUNIDAD
UNIVERSITARIA
Equipo rectoral
Claustro
Consejo Social
ANLISIS
INTERNO
Grupos de trabajo
con participacin
externa
PLAN
ESTRATGICO
Misin
Visin
Ejes
Objetivos
Lneas de
accin
Responsables
H.Temporal
Indicadores
CMI
Junta de Gobierno
DESARROLLO
Y
DESPLIEGUE
DEL PLAN
ESTRATGICO
Centros
Departamentos
Institutos
Servicios
Profesorado
(No abdicar
a favor
del azar)
DECISIN DE GOBIERNO
Fortalezas y
debilidades
de la
organizacin
PAS
Alumnado
ANLISIS ESTRATGICO
FORMULACIN DE
LA ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIN
SEGUIMIENTO
DEL PLAN
ESTRATGICO
Anlisis de los
indicadores
Grado de
ejecucin
Revisin de
estrategias
Revisin del
anlisis interno
Revisin del
anlisis externo
Revisin de la
vigencia de los
objetivos
CONTROL
ESTRATGICO
CUADRO DE MANDO
(TABLEAU DE BORD)
Lauzel y Cibert (1967)
Un documento de sntesis de los resultados de una unidad
de actividad. Debe recoger de forma sinttica y oportuna,
informacin sobre las operaciones de la unidad bajo los
criterios de relevancia de la informacin. Puede referirse al
conjunto de la empresa o a unidades de nivel inferior. Se
nutre de informacin interna y externa. La primera hace
referencia a datos del entorno cuyo anlisis es significativo y
la segunda proviene de datos contables y operativos de
naturaleza extracontable (Prez Carballo, 1990)
CARCTERSTICAS
Es un documento de sntesis
Debe centrarse en aquellas variables que resulten claves para la gestin de
dichas unidades
Las variables claves se representan a travs de indicadores
Se presenta informacin progresiva o evolutiva, estableciendo comparaciones
con objetivos propuestos o evoluciones temporales que pongan de manifiesto
desviaciones y tendencias
Destacan las desviaciones excepcionales e informacin relevantes
La presentacin de la informacin se apoyar en grficos o tablas que
minimicen el esfuerzo de anlisis
La uniformidad en cuanto a la forma y el contenido es importante, ya que
facilita la agregacin y comparacin entre distintos departamentos y su anlisis
temporal.
97%
97%
80%
80%
52%
52%
33%
33%
Visin
Planes
Estratgicos
Claros
Algunos
Logros
Estratgicos
Logros
Estratgicos
Significativos
Estrategia
Posicin futura deseable
Visin
CMI
CMI
Describe las hiptesis
estratgicas en un
conjunto de relaciones
causa efecto
FINANCIERA
"Para tener xito
financieramente,
cmo deberamos
aparecer a nuestros
accionistas"
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
CLIENTE
"Para conseguir
nuestra visin, cmo
deberamos aparecer
a nuestros clientes"
Objetivos
Metas
Iniciativas
Visin y
estrategia
"Para satisfacer a
nuestros accionistas
y clientes, en qu
procesos de negocio
debemos sobresalir"
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
"Para conseguir
nuestra visin, cmo
sostendremos nuestra
capacidad para
cambiar y mejorar?"
Objetivos
Medidas
Metas
Metas
Iniciativas
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
Perspectiva Financiera
Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio,
principalmente en el valor agregado econmico.
Es decir,
Perspectiva Financiera
Objetivos referidos a:
Perspectiva de Clientes
Se centra en la orientacin al cliente,
principalmente en la agregacin de
valor para segmentos especficos de
mercados.
Es decir,
Cmo satisfacemos a nuestros clientes...
Participacin en
el mercado
Participacin de
los clientes
Nuevos
clientes
Creacin de la
fidelidad
Satisfaccin de
los clientes
Conductores clave de los resultados y medidas de los procesos internos del negocio
Rentabilidad de
los clientes
Nuevos
clientes
Creacin de la
fidelidad
Satisfaccin de
los clientes
Valor =
Atributos
Productos/
Servicios
Especificidad
Funcionalidad
Calidad
Precio
Tiempo
Imagen y
reputacin
Marca
Relaciones
Comodidad
Confianza
Sensibilidad
Creacin de
la oferta de
Productos/
Servicios
Ciclo de Operaciones
Elaboracin
de los
Productos/
Servicios
Entrega de
Productos/
Servicios
Ciclo de Servicios
Post-venta
Servicio a
los Clientes
Satisfaccin
de las
necesidades
de los clientes
R
LO
VA
Actividades de apoyo
R
VA
LO
Comunicacin y
Marketing
ServiciosAyuda a la
colocacin, biblioteca
y otros
Transferencia de la
investigacin
OPERACIONES
(Investigacin):
Actividades primarias
OPERACIONES
(Docencia):
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Se centra en las competencias centrales de la empresa,
la innovacin y el crecimiento de la organizacin.
Es decir,
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Resultados
Permanencia
del personal
Productividad
del personal
Satisfaccin
del personal
Competencias
y Habilidades
Infraestructura
Tecnolgica
Clima
Laboral
Intangibles o
Capital Intelectual
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Relacional
Recursos Intangibles
Capital Humano
Intangibles o
Capital Intelectual
Actividades Intangibles
Recursos Intangibles
Capital Estructural
Actividades Intangibles
Recursos Intangibles
Capital Relacional
Actividades Intangibles
Recursos intangibles: De carcter esttico, pueden ser medidos en un momento determinado para presentar
informacin sobre ellos.
Actividades intangibles: De carcter dinmico, hacen referencia a procesos que la empresa sigue para generar
nuevos recursos intangibles (desarrollarlos o adquirirlos), mantener y mejorar los existentes, o medirlos y
controlarlos.
Recursos Intangibles
Activos o capacidades
Actividades Intangibles
Incrementar el valor de los
ya existentes
Actividades Intangibles
Evaluar y controlar los
recursos intangibles
Capital Humano
Competencias
de los trabajadores
Formacin del
personal
Encuesta al
personal
Capital Estructural
Derechos de
Propiedad
Intelectual
Actividades
de I+D
Anlisis del
rendimiento de la
I+D
Capital Relacional
Satisfaccin
de los clientes
Marketing
directo
Encuestas a
los clientes
PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Hoy, las mejoras de los procesos provienen de los
empleados.
Dejarn de contribuir al xito de la organizacin si no se
sienten motivados y si no se les concede libertad para
tomar decisiones.
Un indicador clave de resultados es la satisfaccin de los
empleados
La satisfaccin es un poderoso inductor de otros resultados
como por ejemplo la productividad
En muchas organizaciones, los peor pagados y menos
especializados suelen tratar directamente con los clientes
ENCUESTA SATISFACCIN
EMPLEADOS
Si participan en las decisiones
Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el
trabajo
Si tienen acceso a informacin suficiente
Si se les anima de una forma efectiva a ser
creativos y a utilizar la iniciativa
Si se sienten apoyados por los directivos
Si estn satisfechos, en general, con la empresa
La estrategia de productividad
Mejorar la eficiencia operativa cambiando a
los clientes a canales de distribucin ms efectivos
Financiera
Mejorar los
resultados
Ampliar la
mezcla de ingresos
Mejorar la
eficiencia operativa
Clientes
Comprender
segmentos de
clientes
Desarrollar
nuevos
productos
Realizar
ventas
cruzadas
Cambiar a
canales
apropiados
Minimizar
problemas
Acceso a
informacin
estratgica
Interna
Aprendizaje
Incrementar
la satisfaccin
empleados
Desarrollo
de habilidades
estratgicas
Suministrar
respuesta
rpida
Alineacin
con objetivos
personal
LA EXPERIENCIA DE LA
UNIVERSIDAD JAUME I
EL CUADRO DE MANDO
INSTITUCIONAL
OBJETIVOS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
(RECURSOS)
1. Mantener, al menos,
el nmero de
estudiantado en
titulaciones regladas
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
(ENTORNO)
4. Mejorar la
imagen
percibida por
el entorno.
PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
(INNOVACIN Y
CREACIN DE VALOR)
PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y DEL
CRECIMIENTO
(PERSONAS)
8. Analizar y asegurar la
coherencia de la estructura, de los
procedimientos, de los sistemas y
de las polticas de gestin, en los
requerimientos de implantacin del
plan estratgico.
11. Mejorar la
empleabilidad
del
estudiantado.
6. Mejorar la
calidad
percibida por
el estudiantado
9. Incrementar el
nmero de nuevos
productos y servicios
educativos y culturales
13. Introducir
programas de
formacin y de
desarrollo orientados a
mejorar la calificacin
profesional del PAS.
7. Mejorar el
grado de
satisfaccin del
PDI y del PAS.
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
(RECURSOS)
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
(ENTORNO)
PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
(INNOVACIN Y
CREACIN DE VALOR)
PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y DEL
CRECIMIENTO
(PERSONAS)
INDICADORES
1. Nmero de crditos
matriculados dividido
65
4. Pregunta 5
encuestaentorno UJI
2. Grado de consecucin de
objetivos desplegados en PPF
5. Nmero de convenios
de colaboracin
11. Porcentaje
de egresados
trabajando en
X aos
9. Nuevos
productos/servicios
aprobados
12. Crditos de
formacin recibida
por el PDI
6. Pregunta 10 de
encuesta calidad
percibida
7. Pregunta 7
encuestaentorno UJI
EL CUADRO DE MANDO:
CENTROS
OBJETIVOS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
(RECURSOS)
1. Procurar el aumento
de estudiantes en
titulaciones regladas
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
(ENTORNO)
4. Mejorar la
calidad
docente
PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
(INNOVACIN Y
CREACIN DE VALOR)
PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y DEL
CRECIMIENTO
(PERSONAS)
3. Promocin
comercial
7. Mejorar el rendimiento
del estudiantado
5. Promocin y
difusin de la
cultura
universitaria
2. Mejorar la
insercin laboral
del estudiantado.
13. Promocin de
tcnicas avanzadas de
Direccin y Gestin
11. Creacin de un
observatorio de
Seguimiento de los
Titulados
14. Promocin de
acciones de acogida
15. Aumentar la
movilidad de
los estudiantes
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
(ENTORNO)
PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
(INNOVACIN Y
CREACIN DE VALOR)
INDICADORES
4. Pregunta 10
de encuesta
calidad
percibida
3. Suma de visitas a
institutos + institutos
visitan la UJI
8. Nmero de propuestas de
nuevos productos/servicios
aceptadas
PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y DEL
CRECIMIENTO
(PERSONAS)
2. Porcentaje de
egresados con
Trabajo en X aos
1. Nmero de
crditos
matriculados
dividido 65
12. Nmero de
acciones de insercin
laboral en Plan
Estratgico.
5. Nmero de
acciones de
promocin cultural
en Plan Estratgico
9. Nmero de unidades
evaluadas
10. Nmero de acciones
de mejora educativa
6. Nmero de convenios
de colaboracin
11. Nmero de
Titulaciones con n
representativo de
respuestas sobre
ocupacin
14. Nmero de
asignaturas cero por
titulacin
15. Indice de
meses de
estudiantes en
programas
internacionales
de intercambio
EL CUADRO DE MANDO:
DEPARTAMENTOS
PERSPECTIVA
REAS
S
PERSPECTIVA
FINANCIERA
(RECURSOS)
1. Mejora de los
resultados de I+D
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
(ENTORNO)
4. Mejorar la
imagen del
depart. percibida
por el entorno
PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
(INNOVACIN Y
CREACIN DE VALOR)
8. Ampliacin de las
actividades de
formacin no reglada
PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y DEL
CRECIMIENTO
(PERSONAS)
10. Promocin de
tcnicas avanzadas de
Direccin y Gestin
2. Mejorar el
rendimiento del
estudiantado
5. Mejorar la
satisfaccin del
estudiantado
3. Incremento de los
recursos de I+D
6. Promocin del
bilingismo
9. Propuesta de nuevos
productos/servicios [o reformulacin de
los actuales] teniendo presente las
nuevas tecnologas
11. Fomento de la
formacin de los
investigadores.
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
(ENTORNO)
PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
(INNOVACIN Y
CREACIN DE VALOR)
PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y DEL
CRECIMIENTO
(PERSONAS)
INDICADORES
1. Indice de
publicacin de los
resultados de
investigacin
4. Nmero de
acciones de
difusin
5. Pregunta 10 de
encuesta calidad
docente
8. Participacin en
cursos de formacin
no reglada
6. %crditos
matriculados en
Valenciano
3. Derechos reconocidos
en ingresos anuales por
proyecto
7. Nmero de
convenios de
colaboracin
9. Nmero de propuestas
aceptadas
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
(ENTORNO)
PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
(INNOVACIN Y
CREACIN DE VALOR)
PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y DEL
CRECIMIENTO
(PERSONAS)
OBJETIVOS
1. Realizar una gestin econmica y administrativa eficiente del Servicio
de Deportes segn las directrices marcadas desde la Gerencia, el
Vicerectorado de Cultura y Dinamizacin Universitaria y la Universidad.
2. Ofrecer a la Comunidad
Universitaria un conjunto de
actividades fsicas que le
permitan mejorar su calidad de
vida, as como facilitar, en lo
posible, su participacin en
ellas.
3. Ofrecer y facilitar a la
Comunidad Universitaria el
uso del material deportivo
propio en un estado ptimo
4. Ofrecer y facilitar a la
comunidad Universitaria el
uso, tanto docente como
participativo en general, de las
instalaciones deportivas en un
estado ptimo.
8. Formacin del
personal del servicio
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
(ENTORNO)
INDICADORES
1. Ingresos especficos
2. a)Nmero de inscritos en
3. a) Nmero de instancias de
b) Resultados de encuestas de
satisfaccin de usuario y profesorado
de las actividades
c) Nmero de instancias de
reclamaciones presentadas
d) Nmeros de socios inscritos en el
Servei dEsports
PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
(INNOVACIN Y
CREACIN DE VALOR)
PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y
DEL CRECIMIENTO
(PERSONAS)
4. a) Nmero de instancias de
reclamacin por el estado de las
instalaciones.
b) Indice de ocupacin de las
instalaciones (Nmero de horas de
ocupacin/Nmero de horas potenciales
mximas).
c)Nmero de partes de mantenimiento y
tiempo que se tarda en solucionarlos.
d) Nmero de actuaciones de
reparaciones internas.
LA EXPERIENCIA DE LA
POMPEU FABRA
EL CASO DE LAS
RELACIONES
INTERNACIONALES
(Kaplan y Norton,2000)
EMPLEADOS
PRODUCTIVIDAD: Nmero de personas
intercambiadas/nmero de empleados
SATISFACCIN: Resultados de encuestas al personal
SUGERENCIAS: Nmero de sugerencias; Nmero de
sugerencias aplicadas; Sugerencias aplicadas/Sugerencias
totales
INCENTIVOS: Valor econmico de los incentivos
FORMACIN: Inversin efectuada en formacin; % de
empleados que han intervenido
PROCESOS INTERNOS
ENTREVISTAS: Nmero de entrevistas
realizadas; Porcentaje de entrevistas que
han dado resultados positivos
CALIDAD DE LOS SERVICIOS: Nmero
de reclamaciones
PROCESOS REDISEADOS: Porcentaje
de procesos que se han rediseado
ECONMICO-FINANCIERA
MEJORA FINANZAS: Coste por profesor
intercambiado, Coste por estudiante
FINANCIACIN PARA PROYECTOS
INTERNACIONALES: U.M. recibidas
para proyectos internacionales
USUARIOS
SATISFACCIN USUARIOS: Resultados
de encuestas a estudiantes y profesores,
nmero de reclamaciones
INTERCAMBIOS INTERNACIONALES:
Nmero de estudiantes ERASMUS,
Nmero de profesores intercambiados,
Nmero de doctorados europeos.
LA EXPERIENCIA DE LA
POMPEU FABRA
APLICACIN A LAS
BIBLIOTECAS
Perspectiva
Usuarios-Sociedad
Econmico-financiera
Procesos internos
Recursos humanos
Personal administrativo
especficamente
PAS motivado
de
servicios
(PAS)
formado
PERSPECTIVA USUARIOS
Perspectiva
Factores-clave de
xito
Usuarios
Sociedad
Satisfaccin
usuarios
de
Indicadores
PERSPECTIVA FINANCIERA
Perspectiva
Factores-clave de xito
Econmico-financiera
Aumentar los
informacin
Control de costes
recursos
Indicadores
de
Perspecti FactoresIndicadores
va
clave de
xito
Procesos
inter
nos
PERSPECTIVA RRHH
Perspectiva
Factores-clave de xito
Indicadores
Recursos humanos
Nm.
Horas
formacin
especfica / Total personal
biblioteca
PAS motivado
Resultado
encuestas
motivacin
de
EL CUADRO DE MANDOS EN
UN SERVICIO MUNICIPAL
Bomberos - METAS
Objetivos financieros
Objetivos clientes
1. Mejorar la atencin al cliente, consiguiendo un mayor
nmero de felicitaciones.
2. Desarrollar la colaboracin ciudadana, incentivando
cada ao lo programado y actividades a tal fin.
3. Atender el telfono correspondiente en un tiempo
mximo de 3 tonos por llamada.
4. Aumentar el nivel de conocimiento de las medidas de
prevencin y de autoproteccin de los colectivos de la
ciudad, promulgando bandos cada mes y
comunicaciones al ao.
Bomberos - Indicadores
OBJETIVOS FINANCIEROS
% de ejecucin del presupuesto de gastos por captulos y dependencias
% y cantidad de bajas.
GAP licitacin facturacin.
Intereses de demora reclamados.
Evolucin mensual de los ingresos por tasas y precios pblicos.
% y cantidad provisin de cobros dudosos.
Coste de las reclamaciones.
Evolucin mensual servicios extraordinarios.
Bomberos - Indicadores
OBJETIVOS CLIENTES
Sugerencias y quejas: nmero total, % contestadas en menos de 15 das.
Telfono: nmero de llamadas, nmero atendido en menos de 3 tonos.
Consultas tcnicas por telfono: n total, % contestado en menos de 10 das.
Asesoramiento sobre planes de emergencia y medidas de autoproteccin.
Asesoramiento de proyectos: n y %.
Convenios con entidades, empresas.
Campaas divulgativas de prevencin: grado de difusin (% cumplimiento).
Participacin en congresos, ferias y otros.
Publicaciones: nmero y ejemplares.
Felicitaciones: nmero.
Bomberos - Indicadores
OBJETIVOS PROCESOS INTERNOS
Servicios de operaciones estratificados por tipologa.
Tiempo de llegada del tren de auxilio de urgencia: % en menos de 10 minutos.
Duracin de las operaciones por tipologa (media).
Recursos humanos de las operaciones por tipologa (n horas total intervencin).
Inspecciones: nmero.
Inspecciones de locales de concurrencia pblica de gran aforo: n, %.
Consultas: n, n contestado en ms de 10 das hbiles.
Informes (no preceptivos): n, n en ms de 10 das hbiles.
Informes preceptivos de proyectos de obras: n, n tramitado >10 das hbiles.
Bomberos - Indicadores
OBJETIVOS FORMACIN Y CRECIMIENTO
Personal del servicio.
Personal de operaciones estratificado por categoras.
Edad media de los bomberos.
Incorporacin de nuevos bomberos.
Accidentes de trabajo.
Absentismo.
Horas extras.
Acciones formativas: n horas lectivas.
Acciones formativas: n alumnos.
Relaciones
Finanzas
Clientes
nmero de felicitaciones
Procesos
internos
n intervenciones correctivas
Formacin y
crecimiento
de promociones
Beneficio social
Between perspectivas.
n quejas
heridos graves
felicitaciones
formacin
EJERCICIO PRCTICO: EL
CENTRO SUPERIOR DE
LENGUAS MODERNAS
ANTECEDENTES
El Centro Superior de Lenguas Modernas de la UCA nace hace casi dos aos como intento de respuesta a
algunas de las necesidades tcnicas y cientficas que en el terreno de las lenguas extranjeras presenta la
comunidad universitaria. As, en aquel momento, se plantean como objetivos principales:
la habilitacin de un sistema de traduccin que permitiera a los investigadores y gestores el acceso a los
contenidos de documentos cientficos y administrativos en lenguas extranjeras; y
la conformacin de un espacio acadmico desde el que gestionar la oferta de la UCA ante la creciente
demanda de cursos de espaol para extranjeros.
La necesidad de una financiacin inicial propia, unida al desconocimiento y la despreocupacin, hacen que
todo ello se vea postergado a un segundo plano para, precisamente, atender lo nico que ya sabamos
hacer: dar clases de idiomas.
Su desafortunada gestin en este tiempo se origina con una poltica acadmica y econmica carente de
seriedad, de decisin y, en definitiva, de inteligencia:
se han deteriorado las relaciones con su capital humano por desatencin a aquellos iniciales objetivos
principales;
no se ha velado por la creacin de unas mnimas condiciones desde las que ir poniendo en marcha los
proyectos; y,
sobre todo, se ha generado una absoluta desconfianza tanto por parte de los profesores y traductores de
la UCA, de los que habra de nutrirse el CSLM, como de los potenciales beneficiarios de su actividad
(en nuestra sociedad y en el extranjero).
SITUACIN ACTUAL
Los problemas principales a los que nos enfrentamos ahora son bsicamente los siguientes:
la planificacin de la actividad del CSLM a corto y a medio plazo sin medios, sin espacios y con el
lastre de los conflictos antes mencionados;
la progresiva identificacin del CSLM con un concepto de enseanza propio y al que se asocie una
imagen de calidad;
la identificacin del CSLM con un espacio fsico propio de enseanza al que tambin se asocie la
imagen de calidad reclamada en el punto anterior;
la reestructuracin de la normativa por la que se regula la actividad del CSLM para liberarla de los
intentos de control que se han venido sucediendo y que, muy posiblemente, se sucedern por parte de
los responsables de las reas de conocimiento tradicionalmente implicadas;
la instauracin de pequeas unidades de gestin que, coordinadas con la direccin del centro, asuman
las funciones que el antiguo Consejo Rector de la normativa por modificar quera hacer suyas;
la recuperacin de la confianza por parte de los profesores, en manos de los que est el xito de las
actividades en curso; y
el compromiso ilusionado de stos y de otros profesionales de la UCA con las actividades que todava
hemos de poner en marcha.
Atendidos estos problemas, las directrices generales de la actividad acadmica futura del CSLM
deben ser:
la puesta en marcha de un gabinete de traduccin que atienda las necesidades que por parte de nuestra
comunidad universitaria siguen existiendo en este terreno;
la ampliacin del nmero y las condiciones de los convenios entre nuestra universidad y las
universidades extranjeras para E/LE;
la diversificacin de nuestra oferta en enseanza de lenguas extranjeras y nacionales, tanto en nmero
de lenguas como en niveles de aprendizaje;
y, como consecuencia de todo ello, la aproximacin paulatina a un liderazgo cuantitativo y cualitativo
en el terreno de la enseanza de lenguas .
OBJETIVOS
Estamos convencidos de que este proyecto puede y debe
ayudar a que la Universidad de Cdiz ensamble
verdaderamente sus potenciales capacidades con las
demandas sociales ms concretas e inmediatas en el
terreno de las lenguas. Para ello, no obstante, no basta con
dotarlo de una normativa y un respaldo jurdico, sino que
tambin hay que apostar por una oferta atractiva y
suficientemente difundida, un ritmo ms vivo y, sobre
todo, una gestin ms propia, sin dejar de ser abierta y
dialogada, algo que tampoco entendemos incompatible con
una planificacin escrupulosa y prudente.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Qu es un Mapa Estratgico?
El Mapa Estratgico es una herramienta que permite
implementar y comunicar la estrategia.
Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de
Mando Integral: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones
causa - efecto.
Equilibrio Pptario.
FINANCIERA
CLIENTES
Satisfaccin Clientes
Desarrollo de Convenios
Identificacin mercados
PERSONAL
(Profesorado)
Motivar al profesorado en
la creacin y/o potenciacin
del Centro
Formacin
Inversin en
Infraestructuras
Plan Comunicacin
Frmulas gestin
Desarrollo y mejora
productos
Combinacin
productos
Satisfaccin del
Profesorado
Evaluacin
Incentivos
Aprendizaje del
Know-How
Modelo de actividad
universitaria
Interaccin con RR.II.
BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA
AECA (1998): Indicadores de gestin para las entidades pblicas, Asociacin Espaola de
Contabilidad y Administracin de Empresas, Madrid.
Amat, O. y Soldevila, P. (2002): El Cuadro de Mando Integral en el Mundo Universitario: El caso de la
Universitat Pompeu Fabra. Documento de trabajo. Universidad Pompeu Fabra.
Amat, O. y Soldevila, P. (2003): Optimizacin del control.de gestin de las Universidades Pblicas con
el Cuadro de Mando.Documento de trabajo. Universidad Pompeu Fabra.
Becker, B.E., Huseld, M.A. y Ulrich, D. (2001): El cuadro de mando de RRHH, Gestin 2000,
Barcelona.
Berry, R.H. (1994): Management Accounting in Universities, the Chartered Institute of
Management Accountants, Londres.
Lpez Viegla, A. (2003): Gestin Estratgica y Medicin. AECA. 2003.
Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (1992): The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance,
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Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (1997): El cuadro de mando integral, Gestin 2000, Barcelona.
Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (2000): Implantando el cuadro de mando integral, Gestin 2000,
Barcelona.
Lauzel, P. y Cibert, A. (1967): De los ratios al cuadro de mando, Francisco Casanovas Editor,
Barcelona.
Mora, A.J. Y Vivas, C. (2001): Nuevas Herramientad de Gestin Pblica: El Cuadro de Mando
Integral. AECA. Madrid. 2001.
Olve, N.G., Roy, J. Y Wetter, M. (2000): Implantando y gestionado el cuadro de mando integral,
Gestin 2000, Barcelona.
Toledo Lobo, F. (2003): Experiencia en Planificacin Estratgica en la Universitat Jaume I. Jornada de
Planificacin Estratgica en la Universidad de Cdz. El Bosque, septiembre 2003
VIVE TU UNIVERSIDAD
PLANIFICANDO SU FUTURO
MUCHAS GRACIAS!!