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PLAN

ESTRATGICO
DE LA

El Cuadro de Mando Integral en el Sector


Pblico: una perspectiva para la evaluacin
estratgica

Puerto Real, 23 de enero de


2004

Simplemente, no
se puede
gestionar algo
que no se puede
medir
Richard Quinn
Vicepresidente de calidad de Sears
merchandising Group

Cuando el carro se ha roto


muchos nos dirn por dnde no se
deba pasar
Proverbio turco

ASPECTOS PRELIMINARES

LA INFORMACIN PARA LA GESTIN


LOS DIRECTIVOS QUIEREN/NECESITAN:

Escrutar el entorno, evaluar y tomar


decisiones.
Planificar y controlar.
Asignar recursos y coordinar las actividades.
Medir el rendimiento global y de las
actividades.
Retribuir/incentivar.
Crear valor.

Hughes (1994)
La nueva gestin pblica (New Public Management)
implica pasar del concepto de administrar (seguir
instrucciones) al de gestin (conseguir resultados).

Obliga a utilizar tcnicas de control que


verifiquen la consecucin de los objetivos de
las actuaciones pblicas.

Fases del Sistema de Direccin Estratgica


VOLUNTAD
DE
GOBERNAR

ENTORNO

Decisin del
equipo rectoral
de influir
en el
posicionamiento
futuro de la
UCA

NECESIDADES
DE LA
SOCIEDAD

ANLISIS
EXTERNO

Amenazas y
oportunidades
del entorno

PARTICIPACIN
DE LA
COMUNIDAD
UNIVERSITARIA

Equipo rectoral
Claustro
Consejo Social

ANLISIS
INTERNO

Grupos de trabajo
con participacin
externa

PLAN
ESTRATGICO
Misin
Visin
Ejes
Objetivos
Lneas de
accin
Responsables
H.Temporal
Indicadores
CMI

Junta de Gobierno

DESARROLLO
Y
DESPLIEGUE
DEL PLAN
ESTRATGICO
Centros
Departamentos
Institutos
Servicios

Profesorado
(No abdicar
a favor
del azar)

DECISIN DE GOBIERNO

Fortalezas y
debilidades
de la
organizacin

PAS
Alumnado

ANLISIS ESTRATGICO

FORMULACIN DE
LA ESTRATEGIA

IMPLEMENTACIN

SEGUIMIENTO
DEL PLAN
ESTRATGICO
Anlisis de los
indicadores
Grado de
ejecucin
Revisin de
estrategias
Revisin del
anlisis interno
Revisin del
anlisis externo
Revisin de la
vigencia de los
objetivos

CONTROL
ESTRATGICO

CUADRO DE MANDO
(TABLEAU DE BORD)
Lauzel y Cibert (1967)
Un documento de sntesis de los resultados de una unidad
de actividad. Debe recoger de forma sinttica y oportuna,
informacin sobre las operaciones de la unidad bajo los
criterios de relevancia de la informacin. Puede referirse al
conjunto de la empresa o a unidades de nivel inferior. Se
nutre de informacin interna y externa. La primera hace
referencia a datos del entorno cuyo anlisis es significativo y
la segunda proviene de datos contables y operativos de
naturaleza extracontable (Prez Carballo, 1990)

CARCTERSTICAS

Es un documento de sntesis
Debe centrarse en aquellas variables que resulten claves para la gestin de
dichas unidades
Las variables claves se representan a travs de indicadores
Se presenta informacin progresiva o evolutiva, estableciendo comparaciones
con objetivos propuestos o evoluciones temporales que pongan de manifiesto
desviaciones y tendencias
Destacan las desviaciones excepcionales e informacin relevantes
La presentacin de la informacin se apoyar en grficos o tablas que
minimicen el esfuerzo de anlisis
La uniformidad en cuanto a la forma y el contenido es importante, ya que
facilita la agregacin y comparacin entre distintos departamentos y su anlisis
temporal.

Aspectos diferenciales entre el


CMI y el Cuadro de Mando
tradicional:
Generalizacin de los indicadores no financieros.
Eliminacin de la obsesin por el corto plazo.
El anlisis de las relaciones causa-efecto entre los
indicadores.

Origen del CMI


Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA.
Sus autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton
Se publica en 1992 y es adoptado con xito por grandes
corporaciones.
Se han realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas
y pequeas, organizaciones sin fines de lucro, municipios,
hospitales, etc.

Divorcio entre Estrategia y Operacin

El 90% de las compaas no implantan su estrategia


R. Kaplan

Por qu usar el Cuadro de Mando Integral?


Casi todas las organizaciones cuentan con una visin
estratgica, sin embargo, son pocas las que logran
convertirla en realidad.

97%
97%

80%
80%

52%
52%

33%
33%

Visin

Planes
Estratgicos
Claros

Algunos
Logros
Estratgicos

Logros
Estratgicos
Significativos

Srategic Performance Mesurement & Managemet


Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999

Divorcio entre Estrategia y Operacin


Dificultad para aterrizar la estrategia y vincular el desempeo de los
niveles operativos con los objetivos estratgicos.
Conectar la gestin con el logro de objetivos estratgicos.
Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar
los resultados de la gestin.

Cuadro de Mando Integral


Posicin actual de la
empresa

Estrategia
Posicin futura deseable
Visin

CMI
CMI
Describe las hiptesis
estratgicas en un
conjunto de relaciones
causa efecto

FINANCIERA
"Para tener xito
financieramente,
cmo deberamos
aparecer a nuestros
accionistas"

Objetivos

Medidas

Metas

Iniciativas

CLIENTE
"Para conseguir
nuestra visin, cmo
deberamos aparecer
a nuestros clientes"

Objetivos

PROCESO INTERNO DE NEGOCIO


Medidas

Metas

Iniciativas

Visin y
estrategia

"Para satisfacer a
nuestros accionistas
y clientes, en qu
procesos de negocio
debemos sobresalir"

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
"Para conseguir
nuestra visin, cmo
sostendremos nuestra
capacidad para
cambiar y mejorar?"

Objetivos

Medidas

Metas
Metas

Iniciativas

Objetivos

Medidas

Metas

Iniciativas

Perspectiva Financiera
Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio,
principalmente en el valor agregado econmico.
Es decir,

Cmo generamos valor para nuestros


accionistas...

Perspectiva Financiera
Objetivos referidos a:

Valor Econmico de la empresa


Crecimiento de los Ingresos
Utilizacin de activos
Reduccin de costos
Productividad

Perspectiva de Clientes
Se centra en la orientacin al cliente,
principalmente en la agregacin de
valor para segmentos especficos de
mercados.
Es decir,
Cmo satisfacemos a nuestros clientes...

LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES (1)


Identificacin de los segmentos de clientes y mercados en los que competirn las
unidades de negocios
Objetivos financieros
Resultados de los clientes

Participacin en
el mercado
Participacin de
los clientes
Nuevos
clientes

Creacin de la
fidelidad
Satisfaccin de
los clientes

Conductores clave de los resultados y medidas de los procesos internos del negocio

Rentabilidad de
los clientes

LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES (2)


Atributos organizativos especficos

Nuevos
clientes

Creacin de la
fidelidad
Satisfaccin de
los clientes

Valor =

Atributos
Productos/
Servicios
Especificidad
Funcionalidad
Calidad
Precio
Tiempo

Imagen y
reputacin
Marca

Relaciones
Comodidad
Confianza
Sensibilidad

Perspectiva de Procesos Internos


Se centra en la excelencia de la operacin, que
crean satisfaccin en los clientes y
accionistas.
Es decir,

En qu procesos tenemos que ser


excelentes...

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS


INTERNOS DE LOS NEGOCIOS
Identificacin de los procesos internos crticos en los que
la organizacin debe destacar
Ciclo de Innovacin
Identificacin
Identificacin
de las
del mercado
necesidades
de los clientes

Creacin de
la oferta de
Productos/
Servicios

Ciclo de Operaciones
Elaboracin
de los
Productos/
Servicios

Entrega de
Productos/
Servicios

Ciclo de Servicios
Post-venta

Servicio a
los Clientes

Satisfaccin
de las
necesidades
de los clientes

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN (Sistema de


direccin, organizacin y planificacin, y finanzas)

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS (PAS y PDI: Contratacin,


formacin, remuneracin, desarrollo, flujos de trabajo, motivacin y liderazgo)

DESARROLLO TECNOLGICO (Gestin y mejora de las tecnologas)

R
LO
VA

Actividades de apoyo

NORMATIVA DE LA UNIVERSIDAD DE CDIZ

CATLOGO DE TITULACIONES (oficiales y propias)

R
VA
LO

Comunicacin y
Marketing

ServiciosAyuda a la
colocacin, biblioteca
y otros

Transferencia de la
investigacin

OPERACIONES
(Investigacin):

Actividades primarias

OPERACIONES
(Docencia):

INFRAESTRUCTURA (Biblioteca, ...), EQUIPAMIENTO Y APROVISIONAMIENTO

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Se centra en las competencias centrales de la empresa,
la innovacin y el crecimiento de la organizacin.
Es decir,

En qu y cmo debe la organizacin


continuamente aprender, mejorar y crear
valor

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Resultados
Permanencia
del personal

Productividad
del personal
Satisfaccin
del personal
Competencias
y Habilidades

Infraestructura
Tecnolgica

Clima
Laboral

Intangibles o
Capital Intelectual

Capital Humano

Conocimiento que el trabajador se lleva consigo al abandonar la


empresa. Incluye el saber, capacidades, experiencias y habilidades
de quienes integran la organizacin. Ej. capacidades de los empleados para aprender, innovar, trabajar en equipo, motivacin...

Capital Estructural

Conocimientos que permanecen en la empresa al final de la jornada


laboral, incluyendo las rutinas organizativas, los procedimientos,
sistemas, culturas o bases de datos. Ej. Flexibilidad organizativa,
capacidad de aprender, servicio de documentaccin, uso de las TI...

Capital Relacional

Recursos ligados a las relaciones externas de la empresa con sus


clientes, proveedores de bienes, servicios o capital, o con socios
en proyectos de I+D. Incluye tanto las relaciones con stos como
las percepciones que tienen de la empresa. Ej. imagen, lealtad y
satisfaccin de clientes, pactos con proveedores...

Componentes de los intangibles o capital intelectual. Proyecto MERITUM


(Caibano y otros, 2002).

Recursos Intangibles
Capital Humano

Intangibles o
Capital Intelectual

Actividades Intangibles

Recursos Intangibles
Capital Estructural

Actividades Intangibles

Recursos Intangibles
Capital Relacional

Actividades Intangibles

Recursos intangibles: De carcter esttico, pueden ser medidos en un momento determinado para presentar
informacin sobre ellos.
Actividades intangibles: De carcter dinmico, hacen referencia a procesos que la empresa sigue para generar
nuevos recursos intangibles (desarrollarlos o adquirirlos), mantener y mejorar los existentes, o medirlos y
controlarlos.

Recursos Intangibles
Activos o capacidades

Actividades Intangibles
Incrementar el valor de los
ya existentes

Actividades Intangibles
Evaluar y controlar los
recursos intangibles

Capital Humano

Competencias
de los trabajadores

Formacin del
personal

Encuesta al
personal

Capital Estructural

Derechos de
Propiedad
Intelectual

Actividades
de I+D

Anlisis del
rendimiento de la
I+D

Capital Relacional

Satisfaccin
de los clientes

Marketing
directo

Encuestas a
los clientes

Ejemplos de recursos y actividades intangibles. Elaboracin propia


a partir del Proyecto MERITUM (Caibano y otros, 2002)

PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Hoy, las mejoras de los procesos provienen de los
empleados.
Dejarn de contribuir al xito de la organizacin si no se
sienten motivados y si no se les concede libertad para
tomar decisiones.
Un indicador clave de resultados es la satisfaccin de los
empleados
La satisfaccin es un poderoso inductor de otros resultados
como por ejemplo la productividad
En muchas organizaciones, los peor pagados y menos
especializados suelen tratar directamente con los clientes

ENCUESTA SATISFACCIN
EMPLEADOS
Si participan en las decisiones
Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el
trabajo
Si tienen acceso a informacin suficiente
Si se les anima de una forma efectiva a ser
creativos y a utilizar la iniciativa
Si se sienten apoyados por los directivos
Si estn satisfechos, en general, con la empresa

DESARROLLO DE LOS ACTIVOS


INTELECTUALES
Cules son las competencias necesarias?
Qu es lo que tenemos en la actualidad?
Cul es la diferencia y qu importancia
tiene? PLANES DE FORMACIN

La estrategia de incremento de los ingresos


Reducir la volatitilidad de ganancias ampliando
las fuentes de ingresos desde los clientes actuales

La estrategia de productividad
Mejorar la eficiencia operativa cambiando a
los clientes a canales de distribucin ms efectivos

Financiera

Mejorar los
resultados
Ampliar la
mezcla de ingresos

Mejorar la
eficiencia operativa

MINI-CASO: Metro Bank


Incrementar
Incrementar
(1)
la confianza de
la satisfaccin de los
los clientes en nuestros
clientes mediante un
Estrategia
y
relaciones
causa-efecto
consejos financieros
desempeo superior

Clientes

Kaplan y Norton (1996) : Linking the Balanced Scorecard to strategy


California Management Review, vol. 39, n. 1: 53-79

Comprender
segmentos de
clientes

Desarrollar
nuevos
productos

Realizar
ventas
cruzadas

Cambiar a
canales
apropiados

Minimizar
problemas

Acceso a
informacin
estratgica

Interna

Aprendizaje

Incrementar
la satisfaccin
empleados
Desarrollo
de habilidades
estratgicas

Suministrar
respuesta
rpida

Alineacin
con objetivos
personal

El CMI en la gestin pblica


Significa romper con la planificacin
determinista que representan los mandatos
polticos.
Vincula los programas de gobierno a la
consecucin de objetivos.
Cambio cultural en lo que respecta a la
informacin.

Ventajas del CMI

Centra a la organizacin en los objetivos estratgicos.


Incentivos no monetarios (reconocimiento, salario
virtual)
Incentivos monetarios (sindicatos, Contratos-Programa)
Ayuda la transparencia de la gestin pblica.
Es una herramienta til de comunicacin y motivacin
Implica desarrollar una cultura de mejora continua.

CONSEJOS PARA SU IMPLANTACIN

1.- Se requiere la total implicacin de la ms alta Direccin de la organizacin.


No obstante, son los directivos de segundo nivel (y sucesivos) los que ms tienen que
ver con el proceso de BSC. Todos los niveles de Direccin participan en mayor o menor
medida en el proceso de implementacin.
2.- Pensar en todas las funciones de la Organizacin.
El CMI es una herramienta que tiene su valor agregado en la interrelacin de todos los
mbitos de la organizacin. Es necesario que todas las reas se involucren y den su
opinin sobre mbitos que a priori no son el propio.
3.- Inicialmente se debe aclarar la estrategia de la organizacin.
Es bsico invertir el tiempo necesario, aunque sea largo, en obtener visin
compartida sobre la estrategia.
4.- El proceso es dinmico.
Tiene una importante vertiente de flexibilidad para su revisin, mejora, adaptacin, etc.
Es un proceso de mejora continua y se debe de comenzar a poner en prctica sin pretender
la perfeccin.

CONSEJOS PARA SU IMPLANTACIN

5.- Ha de ser una herramienta hecha a medida para cada organizacin.


No existen recetas genricas para implantar un Cuadro de Mando Integral.
Se debe efectuar a medida de cada organizacin y con participacin e implicacin de los
profesionales y directivos de cada organizacin. Huir de los indicadores estndars.
6.- Es necesario huir de la idea de indicadores clsicos.
La imaginacin y el conocimiento de la organizacin son la mejor ayuda para obtener e
identificar "termmetros" de aspectos que inicialmente nos parecieron "intangibles".
7.-Garantizar que los objetivos estn definidos claramente antes de implantar el CMI
8.- Reforzar los factores y los indicadores relacionados con la perspectiva de
aprendizaje organizacional
9. - No intentar muchas medidas o muy complejas y no buscar la perfeccin absoluta

LA EXPERIENCIA DE LA
UNIVERSIDAD JAUME I

EL CUADRO DE MANDO
INSTITUCIONAL

CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL


PERSPECTIVAS

OBJETIVOS

PERSPECTIVA
FINANCIERA
(RECURSOS)

1. Mantener, al menos,
el nmero de
estudiantado en
titulaciones regladas

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
(ENTORNO)

4. Mejorar la
imagen
percibida por
el entorno.

PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
(INNOVACIN Y
CREACIN DE VALOR)

PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y DEL
CRECIMIENTO
(PERSONAS)

2. Cumplir los objetivos que se


pacten con la Generalitat en el
marco del plan plurianual de
financiacin.

5. Establecer alianzas estratgicas con


otras instituciones y entidades que
sirvan a la UJI para completar
capacidades que permitan desarrollar los
productos y servicios propios.

8. Analizar y asegurar la
coherencia de la estructura, de los
procedimientos, de los sistemas y
de las polticas de gestin, en los
requerimientos de implantacin del
plan estratgico.

11. Mejorar la
empleabilidad
del
estudiantado.

3. Rentabilizar los recursos


propios a travs de la oferta
de servicios a terceros

6. Mejorar la
calidad
percibida por
el estudiantado

9. Incrementar el
nmero de nuevos
productos y servicios
educativos y culturales

12. Introducir programas


de formacin y de
desarrollo orientados a
mejorar las capacidades
docentes, investigadoras
y de innovacin de todo
el PDI

13. Introducir
programas de
formacin y de
desarrollo orientados a
mejorar la calificacin
profesional del PAS.

7. Mejorar el
grado de
satisfaccin del
PDI y del PAS.

10. Mejorar la eficacia en


todos los procesos: gestin,
docencia, investigacin,
creacin de productos y
servicios.

14. Introducir cursos de


formacin y desarrollo
orientados a mejorar las
capacidades directivas
de los gestores.

CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL

PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
(RECURSOS)

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
(ENTORNO)

PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
(INNOVACIN Y
CREACIN DE VALOR)

PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y DEL
CRECIMIENTO
(PERSONAS)

INDICADORES
1. Nmero de crditos
matriculados dividido
65

4. Pregunta 5
encuestaentorno UJI

2. Grado de consecucin de
objetivos desplegados en PPF

5. Nmero de convenios
de colaboracin

8. Nmero de unidades que


despliegan el PE

11. Porcentaje
de egresados
trabajando en
X aos

9. Nuevos
productos/servicios
aprobados

12. Crditos de
formacin recibida
por el PDI

3. Importe de los recursos


captados.

6. Pregunta 10 de
encuesta calidad
percibida

7. Pregunta 7
encuestaentorno UJI

10. Grado de consecucin de


objetivos desplegados en PE

13. Horas recibidas


de formacin del
PAS

14. Horas de Formacin


directiva recibida

EL CUADRO DE MANDO:
CENTROS

CUADRO DE MANDO CENTROS


PERSPECTIVAS
REAS

OBJETIVOS

PERSPECTIVA
FINANCIERA
(RECURSOS)

1. Procurar el aumento
de estudiantes en
titulaciones regladas

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
(ENTORNO)

4. Mejorar la
calidad
docente

PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
(INNOVACIN Y
CREACIN DE VALOR)

PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y DEL
CRECIMIENTO
(PERSONAS)

3. Promocin
comercial

7. Mejorar el rendimiento
del estudiantado

5. Promocin y
difusin de la
cultura
universitaria

6. Establecer alianzas estratgicas con


otras instituciones y entidades que
sirvan a la UJI para completar
capacidades que permitan desarrollar los
productos y servicios propios.

9. Promocin de la autoevaluacin del Plan de Calidad de


las Universidades

8. Propuesta de nuevos productos/servicios [o


reformulacin de los actuales] teniendo presente
las nuevas tecnologas

12. Aumentar las


acciones de insercin
laboral.

2. Mejorar la
insercin laboral
del estudiantado.

13. Promocin de
tcnicas avanzadas de
Direccin y Gestin

10. Incrementar el nmero


de acciones de mejora
educativa

11. Creacin de un
observatorio de
Seguimiento de los
Titulados

14. Promocin de
acciones de acogida

15. Aumentar la
movilidad de
los estudiantes

CUADRO DE MANDO CENTROS


PERSPECTIVAS
REAS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
(RECURSOS)

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
(ENTORNO)

PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
(INNOVACIN Y
CREACIN DE VALOR)

INDICADORES

4. Pregunta 10
de encuesta
calidad
percibida

3. Suma de visitas a
institutos + institutos
visitan la UJI

7. Tasa de Crditos aprobados


sobre matriculados

8. Nmero de propuestas de
nuevos productos/servicios
aceptadas

PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y DEL
CRECIMIENTO
(PERSONAS)

2. Porcentaje de
egresados con
Trabajo en X aos

1. Nmero de
crditos
matriculados
dividido 65

12. Nmero de
acciones de insercin
laboral en Plan
Estratgico.

5. Nmero de
acciones de
promocin cultural
en Plan Estratgico

9. Nmero de unidades
evaluadas
10. Nmero de acciones
de mejora educativa

13. Cursos de formacin


realizados sobre
competencias directivas

6. Nmero de convenios
de colaboracin

11. Nmero de
Titulaciones con n
representativo de
respuestas sobre
ocupacin

14. Nmero de
asignaturas cero por
titulacin

15. Indice de
meses de
estudiantes en
programas
internacionales
de intercambio

EL CUADRO DE MANDO:
DEPARTAMENTOS

CUADRO DE MANDO DEPARTAMENTOS


OBJETIVOS

PERSPECTIVA
REAS
S
PERSPECTIVA
FINANCIERA
(RECURSOS)

1. Mejora de los
resultados de I+D

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
(ENTORNO)

4. Mejorar la
imagen del
depart. percibida
por el entorno

PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
(INNOVACIN Y
CREACIN DE VALOR)

8. Ampliacin de las
actividades de
formacin no reglada

PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y DEL
CRECIMIENTO
(PERSONAS)

10. Promocin de
tcnicas avanzadas de
Direccin y Gestin

2. Mejorar el
rendimiento del
estudiantado

5. Mejorar la
satisfaccin del
estudiantado

3. Incremento de los
recursos de I+D

7. Establecer alianzas estratgicas con

6. Promocin del
bilingismo

otras instituciones y entidades que


sirvan a la UJI para completar
capacidades que permitan desarrollar los
productos y servicios propios.

9. Propuesta de nuevos
productos/servicios [o reformulacin de
los actuales] teniendo presente las
nuevas tecnologas

11. Fomento de la
formacin de los
investigadores.

CUADRO DE MANDO DEPARTAMENTOS


PERSPECTIVAS
REAS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
(RECURSOS)

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
(ENTORNO)

PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
(INNOVACIN Y
CREACIN DE VALOR)

PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y DEL
CRECIMIENTO
(PERSONAS)

INDICADORES
1. Indice de
publicacin de los
resultados de
investigacin

4. Nmero de
acciones de
difusin

2. Tasa de Crditos aprobados


sobre matriculados

5. Pregunta 10 de
encuesta calidad
docente

8. Participacin en
cursos de formacin
no reglada

10. Cursos de formacin


realizados sobre
competencias directivas

6. %crditos
matriculados en
Valenciano

3. Derechos reconocidos
en ingresos anuales por
proyecto

7. Nmero de
convenios de
colaboracin

9. Nmero de propuestas
aceptadas

11. Crditos de formacin


en investigacin
recibidos

CUADRO DE MANDO: SERVICIO


DE DEPORTES

CUADRO DE MANDO SERVICIO DE DEPORTES


PERSPECTIVAS
REAS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
(RECURSOS)

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
(ENTORNO)

PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
(INNOVACIN Y
CREACIN DE VALOR)

PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y DEL
CRECIMIENTO
(PERSONAS)

OBJETIVOS
1. Realizar una gestin econmica y administrativa eficiente del Servicio
de Deportes segn las directrices marcadas desde la Gerencia, el
Vicerectorado de Cultura y Dinamizacin Universitaria y la Universidad.

2. Ofrecer a la Comunidad
Universitaria un conjunto de
actividades fsicas que le
permitan mejorar su calidad de
vida, as como facilitar, en lo
posible, su participacin en
ellas.

3. Ofrecer y facilitar a la
Comunidad Universitaria el
uso del material deportivo
propio en un estado ptimo

5. Alcanzar acuerdos con instituciones y


entidades que cedan el uso de sus
instalaciones a la UJI.

4. Ofrecer y facilitar a la
comunidad Universitaria el
uso, tanto docente como
participativo en general, de las
instalaciones deportivas en un
estado ptimo.

6. Realizar un control y seguimiento de la


futura construccin del Pabelln
Polideportivo de la UJI, con el fin de que
cumpla con las garantas y necesidades que se
requieren para la prctica deportiva ptima.

7. Ofrecer y facilitar a la Comunidad Universitaria


actividades formativas que partan desde la perspectiva de la
actividad fsica y el deporte, con el fin de mejorar la
formacin general de sta, as como del entorno, en estos
aspectos

8. Formacin del
personal del servicio

CUADRO DE MANDO SERVICIO DE DEPORTES


PERSPECTIVAS
REAS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
(RECURSOS)

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
(ENTORNO)

INDICADORES
1. Ingresos especficos

2. a)Nmero de inscritos en

3. a) Nmero de instancias de

actividades fsicas organizadas y


controladas por el Servei dEsports

reclamacin por el mal estado del


material deportivo.

b) Resultados de encuestas de
satisfaccin de usuario y profesorado
de las actividades

b) Indice de utilizacin del material


(Nmero de material
utilizado/Nmero de horas
mximo).

c) Nmero de instancias de
reclamaciones presentadas
d) Nmeros de socios inscritos en el
Servei dEsports

PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
(INNOVACIN Y
CREACIN DE VALOR)

PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y
DEL CRECIMIENTO
(PERSONAS)

c)Nmero de altas y bajas del


material deportivo.
d)Evolucin del inventario del
material deportivo

5. Nmero de instancias presentadas por el


mal estado de instalaciones deportivas de
entidades o instituciones externas de la UJI

4. a) Nmero de instancias de
reclamacin por el estado de las
instalaciones.
b) Indice de ocupacin de las
instalaciones (Nmero de horas de
ocupacin/Nmero de horas potenciales
mximas).
c)Nmero de partes de mantenimiento y
tiempo que se tarda en solucionarlos.
d) Nmero de actuaciones de
reparaciones internas.

6. a) Nmero de modificaciones del proyecto realizadas.


b) Nmero de acuerdos tomados respecto de la
ejecucin de la obra en aspectos que mejoren la calidad.
C) Retraso acumulado en meses en la ejecucin del
pabelln deportivo

7. a)Nmero de alumnos por nmero de horas ofertadas para el curso.


b)Encuesta de satisfaccin por parte del alumnado.
c)Nmero de cursos que son aprobados por la Comisin de Estudios y
Profesorado y tienen concesin de crditos de libre configuracin.

LA EXPERIENCIA DE LA
POMPEU FABRA
EL CASO DE LAS
RELACIONES
INTERNACIONALES
(Kaplan y Norton,2000)

EMPLEADOS
PRODUCTIVIDAD: Nmero de personas
intercambiadas/nmero de empleados
SATISFACCIN: Resultados de encuestas al personal
SUGERENCIAS: Nmero de sugerencias; Nmero de
sugerencias aplicadas; Sugerencias aplicadas/Sugerencias
totales
INCENTIVOS: Valor econmico de los incentivos
FORMACIN: Inversin efectuada en formacin; % de
empleados que han intervenido

PROCESOS INTERNOS
ENTREVISTAS: Nmero de entrevistas
realizadas; Porcentaje de entrevistas que
han dado resultados positivos
CALIDAD DE LOS SERVICIOS: Nmero
de reclamaciones
PROCESOS REDISEADOS: Porcentaje
de procesos que se han rediseado

ECONMICO-FINANCIERA
MEJORA FINANZAS: Coste por profesor
intercambiado, Coste por estudiante
FINANCIACIN PARA PROYECTOS
INTERNACIONALES: U.M. recibidas
para proyectos internacionales

USUARIOS
SATISFACCIN USUARIOS: Resultados
de encuestas a estudiantes y profesores,
nmero de reclamaciones
INTERCAMBIOS INTERNACIONALES:
Nmero de estudiantes ERASMUS,
Nmero de profesores intercambiados,
Nmero de doctorados europeos.

LA EXPERIENCIA DE LA
POMPEU FABRA
APLICACIN A LAS
BIBLIOTECAS

Perspectiva

Factor clave de xito

Usuarios-Sociedad

Satisfaccin de los usuarios


Aumentar la utilizacin de los servicios bibliotecarios

Econmico-financiera

Aumentar los recursos


Control de costes

Procesos internos

Aumentar la eficiencia y eficacia del servicio


Recursos a disposicin de los usuarios

Recursos humanos

Personal administrativo
especficamente
PAS motivado

de

servicios

(PAS)

formado

PERSPECTIVA USUARIOS

Perspectiva

Factores-clave de
xito

Usuarios
Sociedad

Satisfaccin
usuarios

de

Indicadores

los Resultados encuestas satisfaccin


Nm. Estudiantes que han recibido la formacin de
usuarios/ Total estudiantes

Aumentar utilizacin Nm. Respuestas de informacin / Total estudiantes


del servicio
Consultas web biblioteca / Total estudiantes
Entradas de usuarios a la biblioteca / Total
estudiantes
Nmero de documentos suministrados / Total
estudiantes

PERSPECTIVA FINANCIERA
Perspectiva

Factores-clave de xito

Econmico-financiera

Aumentar los
informacin
Control de costes

recursos

Indicadores
de

Nm. Volumen de monografas


cedidas / Nm. Volumenes
monografas adquiridas
Gasto total biblioteca / nm.
Respuestas de informacin
Gasto total biblioteca / Total
estudiantes
Gasto captulo I personal de la
biblioteca / Total estudiantes

Perspecti FactoresIndicadores
va
clave de
xito
Procesos
inter
nos

Aumentar la Nm. Documentos procesados / Total personal biblioteca


eficiencia
y eficacia
del
servicio
Nm. documentos suministrados / Total personal biblioteca
Nm. Acciones de mejora conseguidas / Nm. Acciones de mejora
previstas
Recursos
a Nm. Metros cuadrados biblioteca / Total estudiantes
disposici
n de los
usuarios
Total estudiantes / Total puntos de lectura
Nm. Estudiantes / Total personal biblioteca

PERSPECTIVA RRHH
Perspectiva

Factores-clave de xito

Indicadores

Recursos humanos

PAS formado especficamente

Nm.
Horas
formacin
especfica / Total personal
biblioteca

PAS motivado

Resultado
encuestas
motivacin

de

Nm. Personal de la biblioteca


que participa en grupos de
trabajo / Total personal
biblioteca

EL CUADRO DE MANDOS EN
UN SERVICIO MUNICIPAL

Bomberos - METAS

1. Consolidar la calidad de los servicios.


2. Estructurar la red de parques para adecuarla a la nueva
configuracin de la ciudad.
3. Potenciar las funciones de prevencin y formacin en
la autoproteccin.

Objetivos financieros

1. Mantener el esfuerzo de inversin en pesetas


constantes.
2. Reforzar la poltica de control del gasto corriente
(generar ahorro corriente del 5%).
3. Licitar a tiempo todos los expedientes.

Objetivos clientes
1. Mejorar la atencin al cliente, consiguiendo un mayor
nmero de felicitaciones.
2. Desarrollar la colaboracin ciudadana, incentivando
cada ao lo programado y actividades a tal fin.
3. Atender el telfono correspondiente en un tiempo
mximo de 3 tonos por llamada.
4. Aumentar el nivel de conocimiento de las medidas de
prevencin y de autoproteccin de los colectivos de la
ciudad, promulgando bandos cada mes y
comunicaciones al ao.

Objetivos procesos internos


1. Reducir el tiempo de llegada del tren de auxilio de
urgencia a un tiempo mximo de 10 minutos en el 90%
de los casos.
2. Inspeccionar como mnimo una vez al ao las medidas
de seguridad de locales de pblica concurrencia con
gran aforo.
3. Reducir a diez das hbiles la respuesta a las consultas,
el suministro de informes de proyectos de obra y las
inspecciones previas a licencias de apertura.
4. Mantener y mejorar el equipamiento.

Objetivos formacin y crecimiento


1. Garantizar que la plantilla de personal cubra las necesidades de
la ciudad.
2. Mejorar las condiciones de seguridad del personal en las
intervenciones.
3. Conseguir que la formacin continua sea un complemento de la
formacin habitual en la lnea de mejorar los conocimientos
bsicos.
4. Introducir aspectos de salud laboral en todos los cursos de
formacin con la finalidad de aminorar los riesgos en el trabajo.

Bomberos - Indicadores
OBJETIVOS FINANCIEROS
% de ejecucin del presupuesto de gastos por captulos y dependencias
% y cantidad de bajas.
GAP licitacin facturacin.
Intereses de demora reclamados.
Evolucin mensual de los ingresos por tasas y precios pblicos.
% y cantidad provisin de cobros dudosos.
Coste de las reclamaciones.
Evolucin mensual servicios extraordinarios.

Bomberos - Indicadores
OBJETIVOS CLIENTES
Sugerencias y quejas: nmero total, % contestadas en menos de 15 das.
Telfono: nmero de llamadas, nmero atendido en menos de 3 tonos.
Consultas tcnicas por telfono: n total, % contestado en menos de 10 das.
Asesoramiento sobre planes de emergencia y medidas de autoproteccin.
Asesoramiento de proyectos: n y %.
Convenios con entidades, empresas.
Campaas divulgativas de prevencin: grado de difusin (% cumplimiento).
Participacin en congresos, ferias y otros.
Publicaciones: nmero y ejemplares.
Felicitaciones: nmero.

Bomberos - Indicadores
OBJETIVOS PROCESOS INTERNOS
Servicios de operaciones estratificados por tipologa.
Tiempo de llegada del tren de auxilio de urgencia: % en menos de 10 minutos.
Duracin de las operaciones por tipologa (media).
Recursos humanos de las operaciones por tipologa (n horas total intervencin).
Inspecciones: nmero.
Inspecciones de locales de concurrencia pblica de gran aforo: n, %.
Consultas: n, n contestado en ms de 10 das hbiles.
Informes (no preceptivos): n, n en ms de 10 das hbiles.
Informes preceptivos de proyectos de obras: n, n tramitado >10 das hbiles.

Bomberos - Indicadores
OBJETIVOS FORMACIN Y CRECIMIENTO
Personal del servicio.
Personal de operaciones estratificado por categoras.
Edad media de los bomberos.
Incorporacin de nuevos bomberos.
Accidentes de trabajo.
Absentismo.
Horas extras.
Acciones formativas: n horas lectivas.
Acciones formativas: n alumnos.

Ejemplos de relaciones within (dentro de cada perspectiva).


Perspectivas

Relaciones

Finanzas

tiempo de pago a proveedores (mejora en tesorera)

n de reclamaciones por intereses de demora

Clientes

n veces que se atiende el telfono en menos de 3 tonos

nmero de felicitaciones

Procesos

inspecciones preventivas de locales

internos

n intervenciones correctivas

Formacin y

en formacin de tcnicos de bomberos

crecimiento

de promociones

Beneficio social

Between perspectivas.

n quejas
heridos graves
felicitaciones

n veces en llegar en < de


10 minutos al siniestro

formacin

tiempo y errores en los


procedimientos de intervencin

mejoras de gestin de los


tcnicos de bomberos

ahorro en presupuesto, eliminando costes no productivos

EJERCICIO PRCTICO: EL
CENTRO SUPERIOR DE
LENGUAS MODERNAS

ANTECEDENTES
El Centro Superior de Lenguas Modernas de la UCA nace hace casi dos aos como intento de respuesta a
algunas de las necesidades tcnicas y cientficas que en el terreno de las lenguas extranjeras presenta la
comunidad universitaria. As, en aquel momento, se plantean como objetivos principales:

la formacin de los investigadores y docentes en lenguas extranjeras;

la habilitacin de un sistema de traduccin que permitiera a los investigadores y gestores el acceso a los
contenidos de documentos cientficos y administrativos en lenguas extranjeras; y

la conformacin de un espacio acadmico desde el que gestionar la oferta de la UCA ante la creciente
demanda de cursos de espaol para extranjeros.
La necesidad de una financiacin inicial propia, unida al desconocimiento y la despreocupacin, hacen que
todo ello se vea postergado a un segundo plano para, precisamente, atender lo nico que ya sabamos
hacer: dar clases de idiomas.

Su desafortunada gestin en este tiempo se origina con una poltica acadmica y econmica carente de
seriedad, de decisin y, en definitiva, de inteligencia:

se han desaprovechado infinidad de oportunidades para la proyeccin internacional de nuestra


universidad por falta de previsin;

se han deteriorado las relaciones con su capital humano por desatencin a aquellos iniciales objetivos
principales;

no se ha velado por la creacin de unas mnimas condiciones desde las que ir poniendo en marcha los
proyectos; y,

sobre todo, se ha generado una absoluta desconfianza tanto por parte de los profesores y traductores de
la UCA, de los que habra de nutrirse el CSLM, como de los potenciales beneficiarios de su actividad
(en nuestra sociedad y en el extranjero).

SITUACIN ACTUAL

Los problemas principales a los que nos enfrentamos ahora son bsicamente los siguientes:
la planificacin de la actividad del CSLM a corto y a medio plazo sin medios, sin espacios y con el
lastre de los conflictos antes mencionados;
la progresiva identificacin del CSLM con un concepto de enseanza propio y al que se asocie una
imagen de calidad;
la identificacin del CSLM con un espacio fsico propio de enseanza al que tambin se asocie la
imagen de calidad reclamada en el punto anterior;
la reestructuracin de la normativa por la que se regula la actividad del CSLM para liberarla de los
intentos de control que se han venido sucediendo y que, muy posiblemente, se sucedern por parte de
los responsables de las reas de conocimiento tradicionalmente implicadas;
la instauracin de pequeas unidades de gestin que, coordinadas con la direccin del centro, asuman
las funciones que el antiguo Consejo Rector de la normativa por modificar quera hacer suyas;
la recuperacin de la confianza por parte de los profesores, en manos de los que est el xito de las
actividades en curso; y
el compromiso ilusionado de stos y de otros profesionales de la UCA con las actividades que todava
hemos de poner en marcha.
Atendidos estos problemas, las directrices generales de la actividad acadmica futura del CSLM
deben ser:
la puesta en marcha de un gabinete de traduccin que atienda las necesidades que por parte de nuestra
comunidad universitaria siguen existiendo en este terreno;
la ampliacin del nmero y las condiciones de los convenios entre nuestra universidad y las
universidades extranjeras para E/LE;
la diversificacin de nuestra oferta en enseanza de lenguas extranjeras y nacionales, tanto en nmero
de lenguas como en niveles de aprendizaje;
y, como consecuencia de todo ello, la aproximacin paulatina a un liderazgo cuantitativo y cualitativo
en el terreno de la enseanza de lenguas .

OBJETIVOS
Estamos convencidos de que este proyecto puede y debe
ayudar a que la Universidad de Cdiz ensamble
verdaderamente sus potenciales capacidades con las
demandas sociales ms concretas e inmediatas en el
terreno de las lenguas. Para ello, no obstante, no basta con
dotarlo de una normativa y un respaldo jurdico, sino que
tambin hay que apostar por una oferta atractiva y
suficientemente difundida, un ritmo ms vivo y, sobre
todo, una gestin ms propia, sin dejar de ser abierta y
dialogada, algo que tampoco entendemos incompatible con
una planificacin escrupulosa y prudente.

FORTALEZAS

Importancia creciente de las Relaciones Internacionales en la UCA.


Liderazgo total del nuevo director.
Concienciacin del Equipo de Gobierno de la UCA de la necesidad de potenciar este servicio.
Existencia de reas de conocimiento implicados en este servicio que son excedentarias.

DEBILIDADES

Ausencia de un modelo de actividad universitaria (dedicacin profesorado).


Falta de identidad.
Falta de visibilidad interna y externa.
Dispersin en la toma de decisiones (Grupos de presin).
Ausencia de objetivos.
Escaso desarrollo de productos/servicios/actividades.
Desconfianza del profesorado, directamente implicado en su gestin, en su futuro
funcionamiento.
Ausencia de normativa clara y operativa.
Infraestructura escasa.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Universidades cercanas con mayor desarrollo en este tipo de actividades.


Competencia Escuelas Privadas.

Espacio Europeo (fomento de intercambios, formacin de idiomas).


Ubicacin geogrfica de la UCA.
Incremento de la demanda de formacin de espaol por ciudadanos extranjeros.
Necesidades formativas del profesorado (no slo universitario) sobre nuevas metodologas en
el aprendizaje de lenguas para extranjeros.
Reconocimiento ttulo universitario.

Qu es un Mapa Estratgico?
El Mapa Estratgico es una herramienta que permite
implementar y comunicar la estrategia.
Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de
Mando Integral: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones
causa - efecto.

Equilibrio Pptario.

FINANCIERA

Imagen e identidad CSLM

CLIENTES

Satisfaccin Clientes

Incremento de clientes ext. e internos


PROCESOS
INTERNOS

Desarrollo de Convenios

Identificacin mercados

PERSONAL
(Profesorado)

Motivar al profesorado en
la creacin y/o potenciacin
del Centro

Formacin

Inversin en
Infraestructuras

Plan Comunicacin

Frmulas gestin

Desarrollo y mejora
productos

Combinacin
productos

Satisfaccin del
Profesorado

Evaluacin

Incentivos

Participacin del profesorado en su


futuro desarrollo normativo y en el
diseo de nuevos productos/servicios

Aprendizaje del
Know-How

Modelo de actividad
universitaria
Interaccin con RR.II.

BIBLIOGRAFA

BIBLIOGRAFA

AECA (1998): Indicadores de gestin para las entidades pblicas, Asociacin Espaola de
Contabilidad y Administracin de Empresas, Madrid.
Amat, O. y Soldevila, P. (2002): El Cuadro de Mando Integral en el Mundo Universitario: El caso de la
Universitat Pompeu Fabra. Documento de trabajo. Universidad Pompeu Fabra.
Amat, O. y Soldevila, P. (2003): Optimizacin del control.de gestin de las Universidades Pblicas con
el Cuadro de Mando.Documento de trabajo. Universidad Pompeu Fabra.
Becker, B.E., Huseld, M.A. y Ulrich, D. (2001): El cuadro de mando de RRHH, Gestin 2000,
Barcelona.
Berry, R.H. (1994): Management Accounting in Universities, the Chartered Institute of
Management Accountants, Londres.
Lpez Viegla, A. (2003): Gestin Estratgica y Medicin. AECA. 2003.
Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (1992): The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance,
Harvard Business Review, septiembre-octubre.
Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (1997): El cuadro de mando integral, Gestin 2000, Barcelona.
Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (2000): Implantando el cuadro de mando integral, Gestin 2000,
Barcelona.
Lauzel, P. y Cibert, A. (1967): De los ratios al cuadro de mando, Francisco Casanovas Editor,
Barcelona.
Mora, A.J. Y Vivas, C. (2001): Nuevas Herramientad de Gestin Pblica: El Cuadro de Mando
Integral. AECA. Madrid. 2001.
Olve, N.G., Roy, J. Y Wetter, M. (2000): Implantando y gestionado el cuadro de mando integral,
Gestin 2000, Barcelona.
Toledo Lobo, F. (2003): Experiencia en Planificacin Estratgica en la Universitat Jaume I. Jornada de
Planificacin Estratgica en la Universidad de Cdz. El Bosque, septiembre 2003

VIVE TU UNIVERSIDAD
PLANIFICANDO SU FUTURO

MUCHAS GRACIAS!!

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