5 reas de mejora en los

indicadores de seguridad
7 septiembre, 2015 por Seguridad Minera 0 Comentarios

Tradicionalmente, las compaas mineras han utilizado indicadores de seguridad

para poder identificar tendencias y poder comparar el desempeo entre unidades
internas. Estos reportes son utilizados bsicamente para asignar recursos donde
son ms necesarios.
Los problemas notados con ms frecuencia son: ndice de frecuencia de lesiones
con tiempo perdido (Lost Time Injury Frequency Rates LTIFR), ndice de
frecuencia de incidentes mortales (Fatal Injury Frequency Rates FIFR), ndices
de lesiones con discapacidad (Disabling Injury Severity Rates DISR).
Sin embargo, la creciente necesidad de comparar ndices entre diferentes
organizaciones, ha resultado en una disminucin en el uso de indicadores
tradicionales dado que tienen dos limitaciones:
1.

Son altamente propensas a las diferencias en definiciones y procesos de

administracin de incidentes.

2.

Se enfocan exclusivamente en resultados anteriores. No representa el perfil

de los riesgos actuales o riesgos por venir.

Para reducir estas limitaciones se han propuesto cinco reas para reducir
las dichas limitaciones:
1.

Ampliar el nmero de indicadores de seguridad.

2.

Mejorar la consistencia de las definiciones.

3.

4.

Incluir los indicadores de gestin (lead indicators) en la creacin de

scorecards.
Alinear los incentivos de desempeo con los objetivos de seguridad.

5.

Generar reportes oportunamente.

La aplicacin de estas reas de mejora en los indicadores de seguridad

incrementar el valor generado por los ndices de seguridad cuando se
comparan diferentes organizaciones.

1. Ampliar el nmero de ndices de seguridad

Como respuesta a una serie de crticas de la industria minera, diferentes
organizaciones estn ampliando el nmero de indicadores utilizados en su
esquema de reporte. Por ejemplo, indicadores como ndice de frecuencia de
accidentes registrados (Total Recordable Injury Frequency Rates TRIFR),
frecuencia total de accidentes (All Injury Frequency Rates AIFR), ndice de
frecuencia de accidentes clasificados (Classified Injury Frequency Rates CIFR)
han sido introducidos.
Estos indicadores incluyen todas las lesiones en la cual el individuo afectado no
regres a sus deberes habituales para el siguiente turno, de este modo reduce la
capacidad de los usuarios para influir en las estadsticas a travs de la gestin de
la lesin. Sin embargo, no se hace una distincin entre incidentes mortales e
incidentes menores. En general, indicadores ms diversos ofrecen ventajas
ms claras en comparacin a los indicadores tradicionales, por consiguiente
varias organizaciones mineras ya los estn utilizando en su proceso de reporte.
Como resultado, en el Queensland Resources Council (Australia) creen que el
ndice de frecuencia de accidentes registrados (Total Recordable Injury Frequency
Rates TRIFR) debera ser el estndar de reporte para la industria. Esto permitira
a muchas organizaciones estandarizar sus procesos de reporte interno y externo
como lo recomienda la Institution of Occupational Safety and Health (IOSH, 2002).

2. Mejorar la consistencia de las definiciones

El valor agregado de comparar ndices de seguridad tradicionales entre
organizaciones ser limitado a menos que se hayan creado definiciones
consistentes para obtener la informacin utilizada. Por ejemplo, algunas
organizaciones han optado por incluir informacin sobre los contratistas, mientras
que otras han decidido no incluirla. Esta decisin impacta significativamente a las

estadsticas de cada organizacin dado que en la actualidad los contratistas

representan un alto porcentaje de la fuerza laboral en la industria minera.
Hasta que no se establezcan acuerdos sobre qu se debera incluir en los
reportes, no se podr obtener valor agregado para discutir temas relevantes
de seguridad sino nicamente sobre terminologas. Es por esto que Global
Reporting Initiative (GRI) recomienda que las organizaciones mineras empleen los
servicios de agencias externas y que revisen la informacin generada antes de
que se haga pblica.

3. Incluir lead indicators en la creacin de los

scorecards
Cuanto ms maduro se vuelve un proceso de reporte, ms enfoque se pone en los
indicadores de gestin o de desempeo (lead indicators). Estos indicadores son
de naturaleza preventiva y ayudan a las organizaciones a anticipar daos.
Estos indicadores estn relacionados generalmente con reportes de riesgos
latentes, resultados de auditoras, anlisis de riesgos y utilizacin de equipo de
proteccin.
Haciendo uso de los indicadores de gestin (lead indicators), organizaciones
innovadoras los estn registrando en scorecards de seguridad. En Newcrest
Mining, los indicadores de gestin representan un 75% del total de resultados de
seguridad. Dado que estas medidas e indicadores estn directamente
relacionados con los empleados, estos pueden ser incluidos en programas para
promover un mejor desempeo en todos los niveles.
Los investigadores cada vez estn ms convencidos de incluir un tercer
elemento en los scorecardas de seguridad: los indicadores de procesos
(Hopkins, 2007). Ejemplos de tales indicadores pueden ser el nmero de veces
que se escapan sustancias peligrosas, o el nmero de procesos que estn fuera
de los estndares de seguridad.
Estas medidas son diferentes a los indicadores de comportamiento de seguridad,
y han demostrado su eficacia en la reduccin de eventos de baja probabilidad de
ocurrencia pero con alto impacto. Por lo tanto, la importancia del monitoreo de

procesos debera ser tomada en consideracin para tener como resultado un

scorecard de seguridad equilibrado.
[Lea el artculo: Indicadores de seguridad para una gestin proactiva]

4. Alinear los incentivos de desempeo con los

objetivos de seguridad
Los incentivos de desempeo constituyen generalmente entre el 5% y el 15% del
total de la remuneracin en la industria minera lo que resulta en un gran incentivo
para los empleados en mantener niveles de seguridad lo ms alto posible. Por lo
tanto, es de suma importancia que la informacin estadstica est alineada a
objetivos de seguridad claros.
En aos recientes esto se ha logrado enfocndose en indicadores de gestin, lo
que resulta de gran importancia. Si el punto de atencin fuese nicamente los
indicadores de resultados (leag indicators), se dara atencin
exclusivamente a actividades a corto plazo y con bajo impacto.
Actualmente, Rio Tinto, Bauxite y Alumina lo estn logrando por medio de la
separacin del scorecard de seguridad en tres componentes principales:
1.

Frecuencia de la poblacin de incidentes.

2.

Actividades positivas de desempeo.

3.

Incidentes de alta probabilidad.

Tambin es recomendable que organizaciones de la industria minera

complementen la medicin del desempeo de los empleados por medio del
uso de anlisis cualitativos. Bajo este esquema los supervisores pueden hacer
uso de sistemas de medicin basados en los procedimientos de seguridad. Por
ejemplo, (1) No lo cubre, (2) Lo cubre parcialmente, (3) Lo cubre todo, (4) Excede
algunos requerimientos, y (5) Excede todos los requerimientos. Este esquema
reduce el impacto de posibles errores en los reportes.

5. Generar reportes oportunamente

En la actualidad puede tomar hasta 18 meses en que un reporte creado por la

industria sea distribuido a los usuarios; las cifras de estos reportes suelen ser no
aplicables cuando son publicadas. Para resolver este problema,diferentes grupos
en la industria deben considerar el uso de un repositorio electrnico central,
en donde diferentes organizaciones pueden registrar su informacin,
compararla con los promedios de la industria y obtener reportes
oportunamente.
En una investigacin del Queensland Resource Council (2007), Parker y Cliff
concluyen que Queensland Department of Mines and Energy, debera utilizar una
base de datos electrnica para lograr lo descrito anteriormente: generacin de
reportes oportunamente. Una vez implementado el esquema propuesto, el
siguiente paso seria la integracin de estos reportes con un proceso de
reporte a nivel corporativo. Esto permitir a las organizaciones evaluar su
desempeo en tiempo real y permitirles ser proactivos y responder con
tiempo suficiente.
Este informe ha sido publicado por la prestigiosa consultora internacional
PricewaterhouseCoopers, la cual considera que an se pueden reducir los niveles
de accidentes laborales mediante la mejora de los procesos de captura, anlisis y
distribucin de la informacin sobre seguridad. En su opinin, la creacin y
mantenimiento de un registro de incidentes de seguridad puede generar grandes
beneficios.
PwC seala que Queensland ha reducido considerablemente los ndices de
accidentes hasta en un 95% en los ltimos 100 aos, resultados se han alcanzado
gracias a las mejoras en procesos de seguridad y tcnicas de la administracin del
riesgo empleadas para la identificacin, anlisis y resolucin de riesgos en
seguridad.

Ideas para la gestin de una cultura

de seguridad integral
3 diciembre, 2014 por Seguridad Minera 0 Comentarios

En su artculo Cultura y gestin de la seguridad, Marcel Simard, de la Fondation

pour une Culture de Scurit Industrielle y profesor de la Universit de Montral,
lanza algunas ideas sobre el papel de la alta direccin, loscomits paritarios,
los supervisores y los trabajadores en la gestin de lacultura de seguridad integral.

El papel de los directivos en la cultura de seguridad

integral
El primer requisito de una gestin de la cultura de seguridad integral es su
incorporacin por parte de la direccin a la cultura de la empresa. No es una
tarea fcil. Va ms all de la adopcin de una poltica oficial que ponga de relieve
el valor fundamental y la prioridad concedidos a la seguridad en el trabajo y a
la filosofa de su gestin, si bien es cierto que la incorporacin de la seguridad en
el trabajo a los valores bsicos de la organizacin es la piedra angular de la
creacin de una cultura de seguridad integral.
La direccin debe ser consciente de que esta poltica constituye el punto de
partida de un importante proceso de cambio de la organizacin, ya que la
mayora de las empresas no funciona an de acuerdo con una cultura de
seguridad integral. Los detalles de la estrategia de cambio varan en funcin de la
naturaleza de la cultura de seguridad existente.
En cualquier caso, una de las condiciones principales es que la alta direccin se
comporte en consonancia con esa poltica (en otras palabras, que practique lo que
predica). Esta congruencia se enmarca en el liderazgo personal que los altos
directivos deben ejercer en la aplicacin de esa poltica.
Otro aspecto fundamental consiste en que la alta direccin facilite la estructuracin
o la reestructuracin de diversos sistemas estructurados de gestin con objeto de
sustentar la construccin de una cultura de seguridad integral.
Por ejemplo, si ahora domina una cultura burocrtica de la seguridad, habr
que reorientar la funcin del personal de seguridad y del comit paritario de
salud y seguridad en el sentido de apoyar una mayor participacin de los
supervisores y los equipos de trabajo en la labor de seguridad.

Igualmente, es preciso adaptar el sistema de evaluacin de los resultados en el

sentido de incorporar la responsabilidad de los directivos intermedios y la
actuacin de los equipos de seguridad en el trabajo.

El rol de los supervisores en una cultura de seguridad

integral
Los directivos de los niveles inferiores, especialmente los supervisores,
desempean igualmente una funcin decisiva en la gestin de una cultura integral
de la seguridad. Ms concretamente, deben asumir la responsabilidad de la
actuacin de sus equipos de trabajo en el campo de la seguridad y promover
la participacin activa de los trabajadores en la labor de seguridad en el
trabajo.
Segn Petersen, la mayora de los directivos de los niveles inferiores suelen
mostrarse escpticos respecto a la seguridad, al tener que afrontar la realidad de
los mensajes contradictorios transmitidos por la direccin y de la necesidad de
aplicar una serie de programas que pasan sin dejar huella.
Por consiguiente, la forja de una cultura de seguridad integral suele exigir la
modificacin de las pautas de comportamiento de los supervisores en el campo de
la seguridad.
Segn un estudio de Simard y Marchand, una concepcin sistemtica de la
modificacin del comportamiento de los supervisores constituye el medio
ms eficaz de materializar el cambio. Esta concepcin se traduce en una serie
de medidas positivas dirigidas a la resolucin de los tres principales problemas del
proceso de cambio:
a) la resistencia de las personas al cambio,
b) la adaptacin de los actuales sistemas formales de gestin para que sustenten
el proceso de cambio, y
c) el reajuste de los procesos informales, tanto polticos como culturales, de la
organizacin.

El liderazgo personal y estructural de los altos directivos aludido en el prrafo

anterior puede contribuir a la resolucin de los dos problemas ltimamente citados.
No obstante, en los lugares de trabajo con presencia sindical, este liderazgo debe
servir para configurar la dinmica poltica de la organizacin en el sentido de
promover un consenso con los dirigentes sindicales que posibilite el desarrollo de
una gestin participativa de la seguridad en la planta de produccin.
Respecto a la resistencia de los supervisores al cambio, el problema no se debe
abordar con un criterio autoritario y de control, sino mediante un proceso de
consultas que facilite la participacin de los supervisores en la dinmica del
cambio y el desarrollo de un sentimiento de propiedad. Se suelen utilizar
tcnicas del tipo de los grupos de inters y de los comits ad hoc que sirven de
foro para que los supervisores y los grupos de trabajo manifiesten sus opiniones
sobre la gestin de la seguridad y aborden la resolucin de los problemas en
combinacin con la necesaria formacin de los supervisores en el ejercicio de
una supervisin participativa y eficaz.

La participacin de los trabajadores en una cultura de

seguridad integral
Es difcil concebir una cultura de seguridad en el lugar de trabajo realmente
integral sin un comit paritario de salud y seguridad o un delegado de prevencin
designado por los trabajadores.
No obstante, en muchas naciones industrializadas y en algunos pases en vas de
desarrollo se han promulgado leyes y reglamentos destinados a promover o,
incluso, exigir la creacin de estos comits y delegados. Existe, sin embargo, el
riesgo de que estos rganos se conviertan en una mera delegacin de poder de
los trabajadores de base en lo que respecta a su apoderamiento y participacin en
materia de seguridad en el trabajo, contribuyendo as a reforzar una cultura
burocrtica.
Para propiciar el desarrollo de una cultura de seguridad integral, los comits
conjuntos y los delegados deben promover el desarrollo de un sistema
descentralizado de gestin de la seguridad, por ejemplo:

a) impulsando actividades que fomenten la sensibilizacin de los trabajadores

respecto a los peligros existentes en el lugar de trabajo y a la aceptacin de
riesgos;
b) desarrollando programas y procedimientos que capaciten a los supervisores y
equipos de trabajo para solucionar muchos de los problemas de seguridad que se
producen en el mbito de la lnea de produccin;
c) participando en el proceso de evaluacin de la actuacin en el campo de la
seguridad, y
d) suministrando retroinformacin de apoyo a los supervisores y trabajadores.
Otra potente herramienta de difusin de una cultura de seguridad integral
entre los trabajadores es la encuesta de percepcin. Los trabajadores suelen
conocer dnde residen los problemas de seguridad, pero, como nadie les
pide su opinin, se resisten a participar en los programas de seguridad. Una
encuesta annima de percepcin permite superar este crculo vicioso y fomenta el
inters de los trabajadores por la seguridad, al tiempo que brinda a la alta
direccin una retroinformacin que puede servir para mejorar la gestin del
programa de seguridad.
La encuesta puede consistir en una entrevista combinada con un cuestionario que
se suministra a la totalidad de la plantilla o a una muestra significativa de la
misma. El seguimiento de la encuesta es fundamental para el desarrollo de una
cultura de seguridad integral.
Una vez conocidos los datos, la alta direccin aborda el proceso de cambio
mediante la creacin de grupos de trabajo ad hoc en los que participa el personal
de todos los niveles de la organizacin, incluidos los trabajadores.Esto permite
valorar en profundidad los problemas identificados en la encuesta y formular
recomendaciones sobre el modo de mejorar los aspectos perfectibles de la
gestin de la seguridad. Esta encuesta de percepcin se puede realizar todos
los aos o con una frecuencia bienal, con objeto de evaluar peridicamente los
progresos del sistema de gestin y de la cultura de seguridad.

Foto: edicionesespeciales.elmercurio.com