CAPTULO

II
MARCO TERICO CONCEPTUAL SOBRE:
ADMINISTRACIN, PLAN, GESTIN, CAMBIO ORGANIZACIONAL,
DESEMPEO Y RECURSO HUMANO.

26

CAPTULO II

MARCO TERICO CONCEPTUAL SOBRE: ADMINISTRACIN,

PLAN, GESTIN, CAMBIO ORGANIZACIONAL, DESEMPEO Y
RECURSO HUMANO.

A. ADMINISTRACIN

1 GENERALIDADES
La administracin es universal, como necesidad, como disciplina, como proceso,
como conjunto de tcnicas y herramientas que son necesarias estudiar con toda la
seriedad y profundidad.
La administracin cubre diversos aspectos del sector pblico y del privado con
diversas tcnicas que son ms crecientes cada da.
Son las condiciones polticas, econmicas, sociales y culturales las que determinan
las modalidades de la aplicacin de la administracin en general, pero son los
problemas

empresariales

los

que

exigen

soluciones

prcticas

ante

la

industrializacin, la legislacin laboral, la accin sindical, tecnologa y sus avances, la

globalizacin.

2 DEFINICIN DE ADMINISTRACIN

Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los

individuos cumplan eficientemente objetivos especficos1.

Koontz Harold, Administracin, una perspectiva global, Editorial Mc Graw Hill, 11 edicin, Mxico 1998, Pg. 8

27

La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos

de los miembros de la organizacin y de aplicar los dems recursos de ella para
alcanzar las metas establecidas. 2

3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una
definicin sobre administracin nos dan la pauta para determinar su importancia. Las
condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de
convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de este proceso
que se vera reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que
la requiera.
Porque a travs de la administracin hacemos uso de los recursos que una entidad
utiliza ya sea con fines o sin fines de lucro.

4. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
Se ha indicado que la administracin proporciona los principios mediante cuya
aplicacin es factible alcanzar xito en la direccin de individuos organizados en un
grupo formal que tiene propsitos comunes.
Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes3:

Stoner James A.F., R. Edgard Freeman, Daniel R. Gilbert, Administracin, Editorial Prentice Hall, 6 edicin,
Mxico 1996, Pg. 7
3
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/definicionadministracion/

28

4.1 Universalidad.
La administracin se da donde quiera que existe un organismo social (estado,
ejrcito, empresas, iglesias, familia, entre otras), porque en l tiene siempre que
existir coordinacin sistemtica de medios.

4.2 Especificidad.
La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son inconfundibles con
otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones econmicas,
contables, productivas, mecnicas, jurdicas), son completamente distintas.

4.3 Unidad temporal

Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, este es
nico y por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando,
en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
As al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar.

4.4 Unidad jerrquica.

Todos, cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social participan en
distintos grados y modalidades, de la misma administracin, As, en una empresa
forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general hasta el ltimo
mayordomo. Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidos
dentro de la org

29

4.5 Valor Instrumental.

La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es
eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados determinados
previamente establecidos.

4.6 Flexibilidad.
La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin.

4.7 Amplitud de ejercicio.

Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.

30

5. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN

5.1 Principios Generales de la Administracin

La aplicacin de los principios de administracin est orientada a la simplificacin del
trabajo de la empresa, lo cual incluye que se resuelva el trabajo en algo ms sencillo
para las personas.

Se han planteado muchos principios de la administracin general, cada autor ha

expuesto su propio enfoque, sin embargo a continuacin se detallan los principios
generales de la administracin4.

a) Realizar las tareas con el menor Esfuerzo: Todas las actividades que se sealan
deben de obtenerse con efectividad y eficiencia, entendiendo por efectividad el logro
de los objetivos sin valuar y eficiencia como una relacin de los recursos empleados
con respecto a los resultados obtenidos.

b) Racionalidad : Todo tiene que preverse o planificar para saber que es lo que
puede incidir sobre lo que prioritariamente se quiere y cuanto se puede obtener en
base a lo que se tiene.

c) Obtencin del mximo provecho: Obtener ms con el aprovechamiento de todos

los recursos, como pueden ser, tiempo, dinero, esfuerzo, riesgo y otros.

4 Melgar Callejas, Jos Maria, Organizacin y Mtodos para el mejoramiento administrativo de las empresas,
UFG Editores, 1 edicin, El Salvador, 2002 pag. 6

31

d) Obtencin de productividad: Es el resultado obtenido de dividir el producto total

por uno de los factores de la produccin o el total de insumos invertidos.

e) Reduccin de costos: Busca la efectividad para lograr bajar los precios a travs de
la reduccin del valor del costo de la produccin del bien o servicio.

f) Rentabilidad: Es la relacin entre el valor de la produccin (ventas totales) menos

los gastos incurridos en ella por una parte el capital empleado por la otra, se le
conoce como el rendimiento patrimonial.

g) Econmicidad: Reduccin de tiempo, espacio, esfuerzos, recursos.

h) Buen ambiente de trabajo: Relaciones de prosperidad y satisfaccin en el

desarrollo del trabajo.

5.2 Principios Administrativos segn Henry Fayol5

A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que
pueden utilizarse aun en condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol enumero
los siguientes principios basados en su experiencia que pueden resumirse as:

Divisin del trabajo: Tiene por objeto llegar a producir ms y mejor con el
mismo esfuerzo, es el principio de especializacin de las funciones y la
separacin de los poderes. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto tcnicas
como administrativas.

5
Taylor Frederick W., Farol Henri, Principios de la Administracin Cientfica, Administracin Industrial General,
Editorial Herrera Hermanos, 27 Edicin, Mxico 1983, Pg.. 158

32

Autoridad y responsabilidad: Considera que la autoridad y la responsabilidad

estn relacionadas y seala que esta se desprende de aquella como
consecuencia. Concibe la autoridad como una combinacin de la autoridad
oficial, derivada de la posicin del administrador, y la autoridad personal,
desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad, moral, servicios
prestados.

Disciplina: Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene
como fin lograr obediencia, aplicacin, energa y seales exteriores de
respeto, declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos
superiores en todos los niveles.

Unidad de mando: Cada empleado no debe recibir rdenes de ms de un

superior.

Unidad de direccin: Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe

tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio se refiere a la
organizacin del cuerpo directivo, ms que al personal

Subordinacin del inters particular al inters general: Es funcin de la

administracin conciliar estos intereses en los casos en que haya
discrepancia.

Remuneracin: La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos

y propiciar la mxima satisfaccin posible para los trabajadores y para el
empresario.

Centralizacin: Como cualquier agrupacin las organizaciones deben ser

dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de
centralizacin o descentralizacin apropiada depende de cada situacin. La

33

meta es lograr el grado de centralizacin que permita el mejor uso de las

habilidades de los empleados.

Jerarqua de autoridad: Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde

los ms altos rangos hasta los ms bajos, pero se podr modificar cuado sea
necesario.

Orden: Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien
ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la
organizacin opere con suavidad.

Equidad: Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal

y demostrar cortesa y justicia en el trato.

Estabilidad del personal. Los cambios en las asignaciones de los empleados

sern necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden
perjudicar la moral y la eficiencia.

Iniciativa: Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser profundamente
satisfactorio. Los administradores deben dejar a un lado la vanidad personal y
deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible.

La unin del personal. Este principio sintetizado como la unin hace la fuerza
es una extensin del principio de unidad de mando y subraya la importancia
de buenas comunicaciones para obtenerlo.

34

6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Todo proceso administrativo, por referencia a la actuacin de vida social es nico, ya
que cada acto, cada etapa tiene que estar indisolublemente unidos con los dems y
se dan simultneamente.
Seccionar el proceso administrativo, por lo tanto, es prcticamente imposible y es
irreal. En todo momento de la vida se van completndose, influyndose mutuamente
e integrndose los diversos aspectos de la administracin.
No obstante, desde un punto de vista conceptual, metodolgico y con el fin de
comprender y aplicar mejor la administracin. Es conveniente y lgico separar
aquellos momentos o elementos que en una circunstancia dada puedan predominar.

Entendiendo como elemento de la administracin, de acuerdo con la terminologa

usada por Fayol los procesos y etapas bsicas a travs de las cuales se realiza la
administracin.

Es ms fcil entender algo tan complejo como la administracin si se describen como

una serie de partes o funciones individuales que integran un proceso total. Las
descripciones de este tipo, denominadas modelos, han sido utilizadas desde hace
muchos aos por estudiantes y profesionales de la administracin. El modelo es una
simplificacin del mundo real, usado para presentar relaciones complejas en
trminos fciles de entender.

Etapas del proceso administrativo:

a. Planeacin
Esta fase del proceso predetermina un curso de accin a seguir, permite decidir qu
hacer, antes de hacerlo, como base de prever y manejar el futuro; en consecuencia,
planeacin es sistematizar por adelantado los objetivos, las polticas, los programas,

35

los proyectos, los planes de accin. Tiene por objetivo asegurar la supervivencia
empresarial y neutraliza la incertidumbre.

a) Conceptos

1.

Es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de accin que
ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de
tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.6

2.

Es el proceso en que se establecen las metas y las directrices

apropiadas para el logro de las metas.7

3.

Es seleccionar informacin y hacer supocisiones respecto al futuro para

formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales.8

b) Importancia

Podemos argumentar que la planeacin es la funcin principal de la administracin,

entonces, ste planeamiento no permite captar la magnitud de su importancia, sin
embargo podemos afirmar que simplemente su importancia recae como la
locomotora que conduce las principales actividades organizativas de liderazgo y de
control. Se debe tener claro que todo intento de control sin planes carece de sentido,
porque no se tendr manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir, sin
antes saber a donde se quiere ir, por lo que se concluye lo importante que es la
planeacin.

Guillermo Gmez Ceja, Planeacin y Organizacin de Empresas, Editorial Mc Graw Hill, Mxico 1994, Pg. 11

Stoner James A.F., R. Edgard Freeman, Daniel R. Gilbert, Administracin, Editorial Prentice Hall, 6 edicin,
Mxico 1996, Pg. 11
8
Terry George R., Stephen G. Franklin, Principios de Administracin, Editorial Continental, 19 Reimpresi n,
Mxico 2003, Pg. 195

36

c) Principios

Contribucin a los objetivos: La finalidad de todo plan es facilitar la realizacin

de los objetivos empresariales. Este principio deriva de la naturaleza de la
empresa organizada para la consecucin de propsitos de grupo.

Prevalencia de la planeacin: Precede o es antes de la ejecucin de las

dems funciones administrativas, es decir, debe cumplirse la funcin de
anticipacin.

Extensin de la planeacin: Dicha funcin debe cubrir desde el nivel alto al

inferior de la pirmide de la empresa.

Eficiencia en los planes: La efectividad de un plan, se mide por su contribucin

a la relacin de los costos de formulacin y puesta en marcha. La contribucin
se puede medir en horas hombre, unidad de produccin.

Del compromiso: Abarca un periodo del futuro en el cual la voluntad es la

piedra angular para cumplir los objetivos.

De la flexibilidad: Capacidad de cambios involucrados en los planes.

Cambio de rumbo: Revisin peridica de los planes y nuevos trazos de los

mismos, implica revisin en tiempo y reformulacin.

Unidad: Es decir, debe ser nico, congruente en sus medios, de tal manera
que puedan integrarse y coordinarse para formar un solo plan general.

Continuidad: Puede haber cambios de forma pero no de fondo, el cual debe

mantenerse vigente.

37

Claridad y sencillez: Que sea fcil de comprender y seguir por otras personas
que no han intervenido en su elaboracin.

Realidad: Conocer el ambiente que rodea a lo que se planifica, ya que los

objetivos deben responder a una realidad estudiada.

Comparabilidad: Los periodos pasados deben servir de referencia para el

presente de manera tal que exista una comparacin entre ambos.

Precisin: Enunciar exactamente los objetivos de las actividades que se

pretenden entre ambos.
d) Tipos de planes9

Existen varios cursos de accin futuros y los planes son variables y se adaptan a las
exigencias de cada tipo de productividad.

Polticas: las polticas revelan las intensiones del gerente para los periodos
futuros y se determinan antes de la necesidad de tales intensiones. Estas son
guas generales amplias y dinmicas, y requieren interpretacin en su uso.
Una poltica es una gua general verbal, escrita o implicada que establece los
lmites que proporcionan la direccin, y los lmites generales dentro de los
cuales tendr lugar la accin administrativa.

Procedimientos: es especfico y hecho a la medida para lograr cierto trabajo.

Existen procedimientos en todas las partes de una empresa. Han recibido
notable atencin en los campos de administracin, produccin e ingeniera de
ventas. Formalmente definido un procedimiento es una serie de tareas

Terry George R., Stephen G. Franklin, Principios de Administracin, Editorial Continental, 19 Reimpresin,
Mxico 2003, Pg. 230

38

relacionadas que forman la secuencia cronolgica y la forma establecida de

ejecutar el trabajo que va ha desempearse.

Mtodo: es fundamental para toda accin, el cual puede definirse como la

manera prescrita para el desempeo de una tarea dada con consideracin
adecuada al objetivo, instalaciones disponibles y gastos totales de tiempo,
dinero y esfuerzo. Por lo general est confinado a un departamento y con
frecuencia a los esfuerzos de un empleado que se dedica a una tarea
especfica.

Estndar: es una unidad de medida establecida para servir como criterio o

nivel de referencia para el desempeo. Se pueden establecer estndares
sobre la base de la experiencia, la evaluacin o el mtodo cientfico. En
muchas compaas en especial las de tamao medio y pequeas. Los
estndares de trabajo solo se originan con el tiempo sin una evaluacin
sistemtica del mximo potencial o nivel de desempeo. Los estndares
tambin deben contener cierto grado de flexibilidad para ajustarse a las
cambiantes condiciones y confrontaciones administrativas nicas.

Presupuestos: este es un plan de ingresos, de egresos, o de ambos, de

dinero, personal, artculos comprados, asuntos de ventas, o de cualquier otra
identidad que el gerente crea que al determinar el futuro curso de accin
ayudara en los esfuerzos administrativos. Los presupuestos pueden ser
integradores porque incluyen a toda la empresa o pueden ser formulados para
cualquier segmento de ella. Al mismo tiempo establecen metas, para cada
actividad, as que son relativamente detallados.

Programa: es un plan que abarca la empresa relativamente grande, aunque

no todos ellos pueden clasificarse as. El trmino en si se usa en muchas
formas diferentes, y esto por desgracia conduce a mal entendidos. Se puede

39

definir un programa como un plan amplio que incluye el uso futuro de

diferentes recursos en un patrn integrado y que establece una secuencia de
acciones requeridas y programas cronolgicos para cada uno con el fin de
alcanzar los objetivos estipulados. El formato de un programa puede incluir
objetivos, polticas, procedimientos, mtodos, estndares y presupuestos,
pero no necesariamente tiene que incluir todas estas categoras de planes.
Los programas trazan las acciones que se deben emprender, por quien,
cuando y donde.

a. Organizacin
Esta fase del proceso es donde se realiza que la estructura organizacional de la
empresa se ajuste a sus objetivos, sus recursos y su ambiente. La organizacin une
a las personas en tareas interrelacionadas, que implica estructura formal y explicita
de funciones o posiciones.

a)

Concepto

La organizacin rene todos los recursos bsicos en forma ordenada y acomoda a

las personas en un esquema aceptable para que puedan desempear las actividades
requeridas, la organizacin une a las personas en tareas interrelacionadas, esta
diseada para que apoye a las personas a que trabajen en conjunto de forma eficaz
con el objetivo de alcanzar las metas de la empresa.10

La organizacin consiste en:

Identificar y clasificar las actividades requeridas.

Agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de objetivos.

La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la

autoridad necesaria para supervisarlo.

10

Terry George, Principios de Administracin, Editorial Continental, 7 Edicin, Mxico 1982, Pg. 304

40

Estipulacin de coordinacin horizontal y vertical en la estructura organizativa.

En consecuencia, las personas que trabajan juntas con eficacia, cada una haciendo
el mximo de lo que mejor pueden hacer y personas que logran los mejores
resultados totales son bsicas en el concepto de organizacin. Una definicin la
describe as:
Organizar es el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento entre
personas de manera que puedan trabajar juntos con eficacia y puedan obtener una
satisfaccin personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales
dadas con el propsito de alcanzar alguna meta u objetivo11

b)

Importancia

Todos nosotros hemos sido miembros de organizaciones, equipos, clases o grupos

que estuvieron muy organizados. De igual manera hemos sido miembros de grupos
que se podan caracterizar por ser muy desorganizados. Es ms probable que haya
buenos sentimientos y resultados positivos de nuestra asociacin con los primeros.
La organizacin promueve la colaboracin y negociacin entre los individuos en un
grupo y mejora as la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la
organizacin.

La funcin organizadora crea lneas definidas de autoridad y responsabilidad en una

organizacin mejorando as las funciones de activacin y control del gerente. Por
ejemplo el contratar y colocar a una persona en el puesto equivocado puede dar
como resultado subsecuentes dificultades motivacionales.12
Su importancia radica tambin en el hecho de ser un medio de ordenacin
indispensable para lograr la efectividad en el esfuerzo conjunto, donde se coordinan
las acciones de muchos individuos, de modo que la actuacin sea satisfactoria y de

11

Terry George, Principios de Administracin, Editorial Continental, 19 Reimpresion, Mxico 2003, Pg. 250
Terry George R. Sthephen G. Franklin, Principios de Administracin, Editorial Continental, 19 reimpresin,
Mxico 2003, Pg. 250
12

41

gran valor para cada miembro, ya que el propsito de la organizacin es ayudar a

que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.

Es de hacer notar que es de vital importancia el diseo de una estructura

organizativa para determinar quien realizara cuales tareas y quien ser responsable
de los resultados, para eliminar los obstculos que resulten al desempeo de los
objetivos empresariales. La causa bsica de la estructura organizacional es la
limitacin del tramo de administracin.

c)

Principios

Objetivos: Todo trabajo debe tener un objetivo especfico. Tiene que haber
una razn para que exista un trabajo o puesto en particular.

Coordinacin: Cada trabajo debe tener canales de comunicacin claramente

definidos y oficiales, estos canales oficiales de comunicacin, se muestran
grficamente en un organigrama por medio de lneas entre los puestos.

Autoridad: Es la facultad que el jefe tiene para la toma de decisiones a fin de

cumplir el objetivo. La autoridad fluye hacia abajo a travs de los canales de
comunicacin de la organizacin.

Responsabilidad: Siempre acompaa al principio de autoridad.

Definicin: Se refiere a que todo trabajo debe definirse por escrito, reflejando
generalmente en la descripcin de puestos o descripcin del trabajo.

Amplitud y Control: Este se refiere al nmero de reas principales por lo que

es responsable un puesto, es decir su respectiva rea de responsabilidad bajo
su control. Esta variar segn el tipo de de empresa.

42

Unidad de Mando: Establece que un puesto no debe tener ms de un jefe en

cada rea clave del resultado.

Delegacin: Se establece que la autoridad para la toma de decisin deber

delegarse hasta el punto ms bajo de la organizacin, en el que pueda
tomarse la decisin de manera efectiva.

d)

Etapas de Organizacin13:

Divisin del trabajo.

Adam Smith y Max Weber reconocieron que la divisin del trabajo es esencial para
maximizar la produccin de los trabajadores y las maquinas. La divisin del trabajo
significa dividir grandes tareas en paquetes ms pequeos de trabajo que se
distribuyen entre varias personas. Esta especializacin del trabajo permite a un
empleado dominar una tarea en el tiempo ms corto con un mnimo de habilidad.
Tambin permite que el trabajo humano se vuelva intercambiable lo que contribuye
mucho a la eficiencia organizacional.

Departamentalizacin.

Se refiere a la estructura formal de la organizacin compuesta de varios

departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones entre si. A medida que
crece una organizacin sus departamentos crecen, y se crean ms sub unidades, lo
que a su vez aumenta los niveles de la administracin. Esto suele crear menos
flexibilidad,

adaptabilidad

unidad

de

accin

dentro

de

la

firma.

La

departamentalizacin es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en

unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos.

13

Terry George R., Stephen G. Franklin, Principios de Administracin, Editorial Continental, 19 Reimpresin,
Mxico 2003, Pg. 251

43

Grado o alcance de control.

Se refiere al nmero de subordinados inmediatos que dependen de un gerente.

Adems, el alcance o grado de control afecta en forma significativa al nmero de
relaciones organizacionales entre el superior y el subordinado. Todo esto quiere decir
que las tareas, responsabilidades y complejidades de la administracin pueden
multiplicarse con rapidez con el aumento de subordinados.

b. La Integracin

Concepto

Es la fase del proceso por medio de la cual se dota a la estructura, de los elementos
esenciales de acuerdo con el esquema de la organizacin, por medio de ella se
obtendrn buenos empleados, fondos suficientes y una adecuada inversin,
utilizacin de sistemas y procedimientos acorde con la magnitud de la empresa14.

Importancia

La integracin es importante porque es el primer paso prctico de la etapa dinmica

y por lo mismo, de ella depende en gran parte que la teora formulada en la etapa
constructiva o esttica tenga la eficiencia prevista y planeada.

Principios

Debe tratarse de adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los
hombres, es decir, que hay que lograr el axioma que expresa: El hombre
adecuado para el puesto adecuado

14
Melgar Callejas, Jos Maria, Organizacin y mtodos para el mejoramiento administrativo de las empresas,
UFG Editores, 1 edicin, El Salvador, 2002

44

 Es necesario cuidar los hombres con cualidades excesivas superiores a las

que un puesto demanda, no sea asignado a dicho puesto, ya que puede sentir
muy poco inters hasta sentirse una persona subutilizada.

c. Direccin
La direccin es la fase del proceso administrativo en la cual se influye sobre las
actividades del individuo o de un grupo en los esfuerzos que se realicen,
encaminados al logro de metas en una situacin dada.

Tambin podemos afirmar que es la funcin ejecutiva de guiar y supervisar los

subordinados, su propsito principal es instruirlos, informarlos, revisar su trabajo y
sus mtodos y tomar la accin que permite ejecutarlos o realizarlos.

a)

Concepto

La direccin es el proceso consistente en influir en las personas para que

contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales15.
El proceso de direccin que consiste en combinar los factores de la produccin,
abarca usualmente cuatro o cinco funciones distintas:

Planeamiento

Organizacin

Operacin

Control

15

Koontz, Harold, Administracin, Una perspectiva global, Editorial McGraw Hill, 11 edicin Mxico 1998, Pg.
498

45

b)

Importancia

La direccin es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tienen que ver
fundamentalmente con los aspectos interpersonales de la administracin, todos los
administradores coincidirn en que sus problemas ms importantes son los que
resultan de los individuos y en que los administradores eficaces deben ser al mismo
tiempo lideres eficaces.

c)

Principios

Coordinacin de intereses: El objetivo comn ser ms fcil de lograr cuando

mejor se coordinen los intereses del grupo y aun los individuales, de quienes
participan en el logro de aquel.

Principio interpersonal de mando: Debe ejercerse el mando en funcin de todo

el contexto de la empresa y no como una resultante exclusiva del que manda.

Principio de la va jerrquica: Al transmitirse una orden debe seguirse los

conductos previamente establecidos y jams soltarlos sin razn y nunca en
forma constante.

Resolucin de conflictos: Los conflictos deben resolverse en la forma ms

rpida posible de modo que la disciplina no se lesione en forma acentuada.
Diferir un conflicto es obstruir intilmente la coordinacin.

Aprovechamiento del conflicto: Debe aprovecharse el conflicto para forzar el

encuentro de soluciones, puede realizarse por dominacin, conciliacin,
integracin o coordinacin.

46

Principio de excepcin:

Se refiere a la delegacin de autoridad, la cual

algunos aspectos, por su trascendencia, debern ser consultados, no as

aquellos de rutina.

d. Control
Es la ltima fase del proceso administrativo mediante el cual se mide los resultados
obtenidos, con respecto a lo que se esperaban en los planes elaborados para
determinado propsito, el control nos permite visualizar y analizar las desviaciones o
diferencias con el objeto de informar oportunamente a la direccin para tomar las
medidas correctivas.

a)

Concepto

El control fue definido como el proceso de verificar las actividades para asegurarse
de que se estn llevando a cabo como se planearon y as corregir cualquier
desviacin importante.
La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a fin
de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados
para alcanzarlos.16

b)

Importancia.

Para facilitar de manera eficiente el logro de los objetivos es posible planear, crear
una estructura organizacional y dirigir as como motivar a los empleados, no
obstante, no hay garanta de que las actividades se realicen como se planeo y de
que las metas que los administradores buscan, de hecho, se estn alcanzado, por
16

Koontz, Harold, Administracin, Una perspectiva global, Editorial McGraw Hill, 11 edicin Mxico 1998,
Pg. 636

47

tanto el controles importante debido a su vinculo final en la cadena funcional de la

administracin, sin embargo, el valor de la funcin del control radica en su relacin
con la planeacin y la delegacin de actividades.
El control es importante para todos los administradores, desde el presidente de una
compaa hasta los supervisores, algunos administradores particularmente de
niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del
control recae por igual en todos los administradores encargados de la ejecucin de
planes, aunque el alcance del control varia de un administrador a otro, los
administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes de
manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en
cualquier nivel.

c)

Principios

El objetivo del control: Debe determinarse con anticipacin para facilitar la

identificacin oportuna de las desviaciones actuales y futuras y poder adoptar
las medidas correctivas del caso.

La eficiencia del control: Debe determinarse la eficiencia mediante los costos

que se incurren en la instalacin del control.

La responsabilidad del control: Es una funcin recomendada al administrador

responsable de todo o parte de los planes.

El control indirecto: La necesidad de controles indirectos est en relacin

inversamente proporcional a la calidad de los administradores y subordinados.

Correspondencia con los planes: Debe obedecer a los objetivos que se

sealan en los planes.

48

Adecuacin de la organizacin: Los controles deben de identificar en que

punto de la estructura radica la responsabilidad de los resultados.

Individualidad del control: Deben adecuarse a la posicin, nivel, capacidad de

comprensin y necesidades del individuo que deber ejercerlo.

Existencia de normas: La necesidad de establecer normas claras y precisas,

adecuadas a los planes sujetos a control, generan ms eficiencia.

Control de puntos crticos: Se debe concentrar la atencin de factores

sobresalientes del desempeo que sean indicadores.

Flexibilidad: El control debe permitir adaptaciones a las condiciones externas e

internas con la mayor rapidez.

Principio de accin: Un control se justifica siempre que ente la observacin de

desviaciones, permitan la aplicacin inmediata de medidas correctivas.

B. PLAN

1. GENERALIDADES
Toda empresa disea planes para el logro de objetivos y metas planteadas, estos
planes peden ser cortos, mediano y largo plazo, segn su amplitud y magnitud de la
empresa.

Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y

cuidando la misin que va a regir la empresa. La misin es fundamental, ya que
estas representan las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a
suministrar clientes y personas que hacen posible el logro de los objetivos.

49

El plan es el proceso de anticipar el hecho y determinar estrategias con el fin de

alcanzar los objetivos de la organizacin en el futuro, da lugar a una mayor
efectividad de realizacin de un proyecto el cual debe seguir pasos sumamente
rigorosos para obtener mejores resultados, en base a los planes realizados, si un
elemento de un plan varia de algn modo, todo el proyecto tendra grandes
variaciones y los resultados serian diferentes y no se alcanzaran los objetivos
planteados de un proyecto.

El plan organizacin implica orden y desarrollo concatenado, cada actividad se hace

paso a paso, para eliminar errores

y hacer las cosas bien sin mayores

complicaciones, en administracin y otras disciplinas el plan es algo que esta

discipulado como una regla del orden para obtener mejores resultados.
El plan es una partcula importante y necesaria de la administracin debido a que
este elemento da la pauta de llevar a cabo la administracin, de lo contrario ninguno
de los siguientes pasos se puede realizar.

2. DEFINICIN DE PLAN
Documento que contempla en forma ordenada y coherente las metas, estrategias,
polticas, directrices y tcticas en tiempo y espacio, as como los instrumentos,
mecanismos y acciones que se utilizarn para llegar a los fines deseados. Un plan es
un instrumento dinmico sujeto a modificaciones en sus componentes en funcin de
la evaluacin peridica de sus resultados. 17

3. IMPORTANCIA DEL PLAN

El plan es la herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar nuevas
aptitudes y procedimientos para encarar los negocios del maana. Aunque tambin

17

http://www.definicion.org/plan

50

proporciona a la empresa muchas otras cosas valiosas, su mayor aportacin radita

en hacer frente al cambio, el cambio de los negocios de hoy a los de maana.

El plan visualiza el futuro, anticipando el posible camino a seguir de los

acontecimientos, con el propsito de delinear el desarrollo de las acciones futuras.

4. CARACTERSTICAS DEL PLAN

El plan es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, polticas y
planes

detallados,

para

alcanzarlos

establece

una

organizacin

para

la

instrumentacin de las decisiones e incluye una revisin del desempeo y

mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo de un plan.

1. Lograr las metas generales de la organizacin.

2. Anlisis que facilita la educacin de las amenazas y oportunidades externas
con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.

5. OBJETIVOS DEL PLAN

El plan es una herramienta con tres objetivos bsicos: comunicacin, administracin
y planificacin.

Como herramienta administrativa, el plan lo ayuda a seguir, monitorear y evaluar su

progreso.

Es un documento dinmico que se puede modificar a medida que adquiera

conocimientos y experiencia para establecer tiempos y etapas, puede evaluar el
progreso y comparar las proyecciones y logros actuales.

51

Un plan bien pensado ayudar a identificar obstculos para que pueda evitarlos y
buscar alternativas.

6. CLASIFICACIN DEL PLAN

Los planes son variados y se pueden clasificar como:
Propsito o misiones: identifican la funcin o tarea bsica de una empresa o
agencia o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de empresa organizada
tiene un propsito o misin.
Objetivos o metas: Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad
representan no solo el objetivo general del plan sino tambin el fin hacia en cual
se encamina la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control.
Aun los objetivos constituyen el plan bsico, los departamentos tambin pueden
tener sus objetivos propios.
Estrategias: Son la determinacin de objetivos bsicos a largo plazo de una
empresa y la adopcin de los cursos de accin y asignacin de los recursos
necesarios para alcanzarlo.
Polticas: Tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o
interpretaciones generales, que guan o encausan el pensamiento para la toma
de decisiones.

52

7. TIPOS DE PLANES18
7.1 Estratgicos.
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de
base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de
mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y
disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la
organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

7.2 Tcticos o funcionales.

Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son
establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en
prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin
se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

7.3 Operativos.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su
funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que
deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos
son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea
de actividad.

18
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.5/153Tipos_plan
es.htm

53

C. GESTIN

1. GENERALIDADES
La Gestin es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades
laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos buscados.
Los gestores son las personas que asumen la responsabilidad principal para la
realizacin del trabajo en una organizacin, es decir, las personas que guan, dirigen,
y supervisan el trabajo y el rendimiento de los dems empleados que no estn en el
rea de gestin.

2. DEFINICIN DE GESTIN
Es el proceso emprendido por una o mas personas para coordinar las actividades
laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que
cualquier otra persona, trabajando sola, no podra alcanzar.19
Los gestores son las personas que asumen la responsabilidad principal para la
realizacin del trabajo en una organizacin, es decir, las personas que guan, dirigen,
y supervisan el trabajo y el rendimiento de los dems empleados que no estn en el
rea de gestin.

Es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que

los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la Empresa, involucra
en un todo dinmico unos objetivos y direccionamiento estratgico, forma crucial de
adaptacin el entorno, una estructura, unas prcticas directivas, la cultura y la
personalidad en que se basa la organizacin.20

19

Calidad y Competitividad John M. Meter, Lorenzi, Steven j. Philip,B Gestion Mc Graw Hill Espaa, 1997, Pg.

11
20

Indicadores Integrales de Gestin,

2004

J. Carlos Pacheco, Gilberto C, Gilberto C, Carlos H, C. Mc Graw Hill,

54

3. IMPORTANCIA DE LA GESTIN
La importancia de la Gestin empresarial es una tcnica gerencial que radica en que
con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en e!
mercado a cual pertenece la organizacin por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente
pueda mejorarse o corregirse: como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede
ser que las organizaciones crezcan dentro de la industria o mercado y hasta llegar a
ser lideres.

4. OBJETIVO DE LA GESTIN
El objetivo fundamental del proceso de gestin es proporcionar altos niveles de
calidad en los productos o en los servicios. La gestin permite mejorar los niveles de
calidad tanto en los productos como en servicios orientados a la satisfaccin de
necesidades, entendiendo por calidad, la totalidad de los rasgos y las caractersticas
de un producto o servicio que se refieren a su capacidad de satisfacer necesidades
expresadas o implcitas.
Con el fin de comprender los objetivos de la Gestin de los Recursos Humanos en
las organizaciones del nuevo siglo, debemos conocer la evolucin que esta rea de
la Empresa ha experimentado. Esta evolucin puede ser descrita, de forma muy
sinttica, en base a tres aspectos:

Su orientacin administrativa y preocupacin por el control

Su nfasis en las relaciones de trabajo,

Su enfoque estratgico.

55

Cada uno de estos tres estados de la Gestin de los Recursos Humanos se

diferencian en el grado de implantacin y desarrollo de las diferentes prcticas de
Gestin as como por el valor que la propia funcin y departamento tienen asignado
en la Empresa

Normalmente estos tres enfoques no son excluyentes entre s, sino que representan
una evolucin natural en cuanto a la misin, contenidos y funciones de los
departamentos de Recursos Humanos. No obstante, hoy, por la contribucin que
realiza a la empresa, la perspectiva estratgica es la que se considera de mxima
relevancia. La influencia en la competitividad de las empresas del factor humano as
lo pone de manifiesto.

En su origen, los departamentos de Recursos Humanos fueron concebidos con un rol

meramente burocrtico y administrativo, siendo su preocupacin fundamental el
manejo de las nminas y el control de las personas. Sin embargo, conforme la
complejidad de las organizaciones creci, sus responsabilidades y

fueron

incrementndoseles, adquiriendo protagonismo en la Empresa. Las organizaciones

se dan cuenta de que su desarrollo depende del de los individuos y por tanto ste
adquiere una posicin determinante para el futuro de la organizacin, junto a esta
evolucin de la funcin del departamento de Recursos Humanos tambin se produce
la del perfil de su mximo responsable. En la medida en que se entiende que debe
estar presente en los comits de direccin y participar en los planteamientos
estratgicos, se le pide que hable y entienda el lenguaje de la empresa: el
econmico.

Cada una de las funciones y actividades vinculadas a la Gestin de los Recursos

Humanos son importantes por el efecto e incidencia que tienen en la consecucin
de los objetivos que la Gestin de los Recursos Humanos se plantea. Estos fines u
objetivos se pueden clasificar en tres categoras:

56

4.1 Objetivos Explcitos

Existen cuatro objetivos explcitos fundamentales a alcanzar mediante la gestin
eficiente de los recursos humanos:
Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de desarrollar o adquirir
las competencias necesarias por la organizacin.
Retener a los empleados deseables.
Motivar a los empleados para que stos adquieran un compromiso con la
organizacin y se impliquen en ella.
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organizacin.

Para atraer candidatos potencialmente calificados no es suficiente con disponer de

un programa de reclutamiento muy minucioso. Puede que tambin sea preciso
contar con programas atractivos de retribuciones y de formacin y desarrollo para el
individuo. Esto mismo sucede con cualquiera de las dems funciones y actividades
de Recursos Humanos: para llevar a cabo una de ellas eficientemente es preciso
tener en cuenta las dems. Debido a la importancia y al predominio de este tipo de
relaciones sistmicas entre las funciones y actividades de Recursos Humanos.
Las funciones y actividades relacionadas con los Recursos Humanos son
importantes debido, en gran medida, a que sirven para atraer, retener y motivar a
los empleados y, en general, se acepta que cuando se logran estos objetivos
explcitos, ello afecta positivamente los resultados de la organizacin. Por el
contrario la seleccin deficiente de empleados o el diseo defectuoso de un
programa para mantener la motivacin, dar lugar al descontento y el rendimiento
sufrir las consecuencias.

57

DIAGRAMA No 1
Funciones, actividades y objetivos de la Gestin de los Recursos Humanos
ENTORNO EXTERNO

PLANIFICACIN
Planificacin estratgica
Planificacin de RRHH

OBJETIVOS
EXPLCITOS

CONTRATACIN
Reclutamiento
Seleccin y orientacin

ANLISIS DEL
PUESTO DE TRABAJO

ENTORNO INTERNO

AUMENTO DEL POTENCIAL

DE LOS RRHH
Formacin y perfeccionamiento
Gestin y planificacin de la
carrera- profesional
EVALUACIN
RETRIBUCIN
Evaluacin del rendimiento
Retribucin

OBJETIVOS
IMPLCITOS

MEJORA
Formas de gestionar a la gente
La salud e higiene
GLOBALIZACIN

OBJETIVOS A LARGO
PLAZO

Fuente: La Gestin de Recursos Humanos: Preparando profesionales del siglo XXI Dolan Simn Mc
Graw Hill 2003 Madrid

4.2 Objetivos Implcitos

Existen tres objetivos implcitos relacionados con los Recursos Humanos: mejora de
la productividad, mejora de la calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la
legislacin. Productividad. Para cualquier organizacin, la productividad constituye un
objetivo importante, a travs de la Gestin de los Recursos Humanos puede
articularse un conjunto de acciones que conduzcan a un incremento de la
productividad de las personas. De hecho las Empresas ms productivas se

58

diferencian de las menos productivas, entre otras cosas, por el tratamiento y

orientacin que dan a la Gestin del Recurso Humano.
La mejora en la productividad no es slo consecuencia de la decisin individual de
desplegar un mayor esfuerzo en el trabajo y por tanto de establecer estmulos econmicos, sino que en muchos casos depender de la capacidad y conocimientos
posedos por la persona. Por tanto, mientras que en el primer caso el diseo de
incentivos podra ser importante, en el segundo adquiere relevancia la calidad del
proceso de seleccin y el diseo adecuado de los procesos de formacin. Hay dos
reas bsicas en las que los directores de Recursos Humanos pueden hacer
contribuciones importantes respecto del aumento de la productividad: la organizacin
del trabajo y su diseo. Las investigaciones ponen de manifiesto que el trabajo
tradicional, altamente estructurado, donde los cometidos y las tareas de los
empleados se describen con todo detalle, impide la creatividad, limitan la capacidad
de contribuir y aadir valor y afectan a la productividad.

Son muchas las organizaciones donde el diseo tradicional del puesto de trabajo ha
dado paso a un concepto ms amplio. Por ejemplo, mientras que el cometido de un
operario de fbrica poda consistir en observar indicadores y controlar el flujo del
proceso, este trabajo ha cambiado para incorporar, come una competencia del
trabajador, la programacin del trabajo (incluidos los descansos y las horas extraordinarias) y, ocasionalmente, la evaluacin del rendimiento de los compaeros de
trabajo.

La Gestin de los Recursos Humanos disfruta de una ocasin nica y oportuna para
mejorar la productividad. Sin embargo, cada vez ms, esto significa mejorar los resultados con una calidad superior a la que nunca haya existido. Este nuevo inters por
combinar la cantidad con la calidad es una de las muchas fuerzas que impulsan la
necesidad de una Gestin eficiente de los Recursos Humanos.
Calidad de vida en el trabajo. Es buscar que los empleados incrementen su nivel de
compromiso con su actividad y facilitar que ello tenga lugar.

59

Son muchos los que desean poder ejercer un control personal sobre su trabajo y
tener la oportunidad de realizar mayores contribuciones a la organizacin. Existe un
nmero cada vez creciente de Empresas que estn convencidas de que el hecho de
dar oportunidades a los empleados para cubrir estas nuevas aspiraciones har que
stos se sientan ms satisfechos y, por tanto, mejorar su calidad de vida en el
trabajo. Hay programas y enfoques cuyo propsito es mejorar la calidad de vida en el
trabajo y en los cuales el departamento de Recursos Humanos desempea un papel
importante a la hora de su implantacin (interviniendo sobre el diseo del trabajo,
diseando sistemas de carreras y de formacin, sistemas retributivos equitativos,
trabajos ms ergonmicos.)

Cumplimiento de la normativa. En lo que respecta a la Gestin de los empleados, las

organizaciones deben acatar leves, normas, arbitrajes y decisiones de los tribunales.
Esta legislacin afecta prcticamente a todas las funciones y actividades en las que
est implicada la Gestin de los Recursos Humanos. El director de Recursos
Humanos de hoy en da debe conocer o al menos disponer del personal
especializado que le asesore en las leyes y normativas que afectan a las decisiones
sobre seleccin, retribuciones, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones
laborales, por nombrar slo algunas. El marco normativo debe ser escrupulosamente
respetado y marcar los lmites de actuacin por parte de la organizacin.

4.3 Objetivos a Largo Plazo

Los objetivos a largo plazo, o de balance final, se refieren a la rentabilidad y
competitividad, al incremento de valor de la empresa y en definitiva a una mejora de
la eficiencia y eficacia de la organizacin. La Gestin de los Recursos Humanos tiene
repercusiones importantes en los resultados finales de la organizacin, a travs de
sus contribuciones al logro tanto de los objetivos explcitos como implcitos. El
centrarse en el balance final y orientarse hacia los resultados es el camino mediante

60

el cual la Gestin de las Recursos Humanos puede ganarse el reconocimiento y el

respeto en las organizaciones.
Estas tres categoras, que de ningn modo deben considerarse mutuamente
excluyentes.

DIAGRAMA No. 2
Objetivos de la Gestin de Recursos Humanos

GESTIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS EXPLCITOS
Atraer
Retener
Motivar
Desarrollo

OBJETIVOS IMPLCITOS
Productividad
Calidad de vida en el trabajo
Cumplimiento
de
la
normativa

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Competitividad
Resultados de la organizacin
Adaptabilidad

Fuente: La Gestin de Recursos Humanos: Preparando profesionales del siglo XXI Dolan Simn Mc
Graw Hill 2003 Madrid

5. CAPACIDADES PROPIAS DE LA GESTIN

Capacidad es la habilidad o pericia requerida para llevar a cabo una tarea
determinada. Las capacidades son de gran importancia para el ejercicio de los roles
de Gestin, ya que sea el nivel en el que los gestores ejercen sus funciones todos
ellos han de adquirir y han de desarrollar una serie de capacidades.

Entre esas capacidades, se encuentran:

Las Capacidades Tcnicas: Habilidades para utilizar conocimientos, tcnicas y

recursos especficos en la realizacin de un trabajo.
Estas capacidades adquieren especial relieve en la Gestin, pues se trata de la
resolucin de problemas que surgen en el trabajo diario.

5.2

Capacidades Analticas: Suponen la utilizacin de enfoques y tcnicas

cientficas tales como la planificacin de los requerimientos, modelos de control

basados en las actividades y sistemas de informacin.

61

Representan la capacidad para identificar factores clave y para entender como se

interrelacionan para desempear sus roles en una situacin determinada.

5.3 Capacidades en la Toma de Decisiones: Capacidad de tomar decisiones o de

elegir entre alternativas diversas.

La capacidad de la toma de decisiones esta

vinculada con las capacidades analticas, ya que en una habilidad analtica

insuficiente se traduce en una toma de decisiones deficiente.

5.4 Capacidades de Informtica: los gestores deben de poseer capacidad de

comprensin conceptual de informtica y en particular saber como utilizar el
ordenador y el software

en muchas facetas de sus trabajos.

Los ordenadores

pueden realizar en pocos minutos tareas de anlisis financieros, de planificacin de

Recursos Humanos, as como tareas que, en caso contrario tardaran horas o das
en realizar.

5.5

Capacidades Conceptuales: se refiere a la capacidad de visualizar el modo

en que cada parte de una organizacin encaja e interacta con los dems para
alcanzar metas y objetivos.

5.6 Capacidades en la comunicacin: implica comunicarse con otras personas en

la forma que puedan comprender, as como para procurarse y utilizar la
retroalimentacin de otras personas para estar seguro que si han comprendido el
mensaje trasmitido.

6. ROLES DE LOS GESTORES.

62

El rol puede definirse, como una pauta que se espera de un individuo dentro de una
unidad o posicin dentro de la organizacin.

Entre los roles de los gestores se

encuentran: 21

Roles Interpersonales: son los roles de figura simblica y de enlace que se derivan
de la autoridad formal del gestor y se centran en las relaciones interpersonales.

Rol de Liderazgo: consiste en dirigir y controlar las actividades de sus

subordinados trae consigo asegurarse de que las cosas estn marchando de
acuerdo con lo planeado.

Rol de enlace: compromete a los gestores en relacin interpersonales fuera

de mando y puede implicar contactos dentro y fuera de la organizacin. Los gestores
han de actuar recprocamente con otros gestores.

Roles de Informacin: estos sitan al gestor como punto de referencia para

la recepcin y envo de informacin.

Roles de decisin: estos son roles asumidos por los gestores que los
convierten en decidores: solventado de problemas, asignado de recursos y el de
negociador.

D. CAMBIO ORGANIZACIONAL

1. GENERALIDADES
El rediseo total o parcial de la estructura organizacional, el impacto de diversas
variables macroeconmicas, fusiones, adquisiciones, incorporacin de nuevas
21

Gestin Calidad y Competitividad John M Meter, Lorenzi, Steven j. Philip,B Mc Graw Hill Espaa, 1997
pp 610-616.

63

op cit

tecnologas, creacin de nuevas unidades de negocios, o, la implementacin de

nuevos procesos, son slo algunas de las tantas causas que generan en una
organizacin, o en determinados sectores de la misma, una situacin de cambio.
Cambio que la mayora de las veces no est ni completa ni eficientemente
planificado, y mucho menos, facilitado. 22

2. DEFINICIN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno
o externo, mediante el aprendizaje.

3.

FACTORES

QUE

INFLUYEN

EN

EL

CAMBIO

ORGANIZACIONAL.
Los Cambios se originan por la interaccin de dos factores, los cuales son:
a. Endgenas (Internas): son aquellas que provienen de dentro de la
organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se
presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de
equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas,
cambios de directivas, etc.
b. Exgenos (Externas): son aquellas que provienen de afuera de la
organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son

22

http://www.wikilearning.com/monografia/arquitectura_del_cambio_organizacionalel_concepto_de_cambio_organiz
acional/12062-1

64

muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de

calidad, limitaciones en el ambiente (tanto fsico como econmico). 23

DIAGRAMA No. 3

4.

NECESIDAD

DE

UN

PLAN

PARA

UN

CAMBIO

ORGANIZACIONAL.
En una organizacin existen muchos problemas sobre los cuales se puede
desarrollar un plan de cambio. Una organizacin no puede dejar de trabajar en
dichos problemas, a su vez es probable que la competencia no est contenta con su
situacin y se encuentra en proceso de cambio, por esta razn, si este no se produce
los dems mejorarn su posicin competitiva.

23

http://www.wikilearning.com/monografia/marco_teorico_del_cambio_organizacionalconcepto_de_cambio_organiz
acional/12074-1

65

Como es de esperarse el siglo XXI ser dominado por aquellas organizaciones que
mejoren cada vez ms y sean flexibles, es decir, que logren adaptarse a los cambios
necesarios para su supervivencia.
Debido al deseo o afn por mejorar su buen desempeo, las organizaciones adoptan
muchas y diferentes herramientas o tcnicas que le permitan dicho mejoramiento,
que proporcionar un impacto positivo, siempre y cuando estn dadas las
condiciones apropiadas.

5. ETAPAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El Cambio Organizacional est constituido en tres etapas:

En la primera se trata de concienciar al individuo o a la organizacin la necesidad

del cambio, es vital reducir la resistencia, es por eso que se debe transmitir la
necesidad de una manera ms clara posible, que pueda ser captado lo que este
cambio traer y lo que se desea lograr.

En la segunda etapa, se fomentan los nuevos valores y comportamientos de los

trabajadores para que se identifiquen y los interioricen. Aqu se difunde el proyecto

para implementar el cambio, se comunica de manera tal que se planteen retos
atractivos, desarrollarlos y evaluarlos.

En la ltima etapa se concretan los nuevos aprendizajes, transformando en

norma un nuevo patrn de comportamiento; se utilizan mecanismos de apoyo o

refuerzo. 24

24

http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/0/e8ce2710d5efe2a2c125738f0004f4bc!OpenDocument&Click

66

6. PROCESO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambiar no es muy fcil, primeramente por que ni todas las personas estn
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy
fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un
proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea
es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo,
del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el decorrer de
este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y
comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los
miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y
comportamientos del agente de cambio, internalizandolos as que percibieren su
eficacia en el desempeo.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que
se torne una nueva norma.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos
conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una
situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto,
ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.

67

7. LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de
fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking
Charge of Change menciona que "la ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestra
resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma".
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cules
son los motivos que pueden ocasionarla?

FIGURA No 1
LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas
que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como
cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste
cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y
cual es su impacto en trminos personales;

68

La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las

personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su
mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los
beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

8. ESTRUCTURA

PARA

FACILITAR

EL

PROCESO

DEL

CAMBIO

De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la

estructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio.
La misma parte de la ejecucin mantiene cinco acciones claves:

Comunicar la necesidad de cambio

Obtener una visin compartida

Generar el compromiso de los lderes

Facilitar la participacin del personal

Pensar sobre la organizacin en forma integrada 25

E. DESEMPEO

1. GENERALIDADES

El desempeo de los empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y

el xito de una organizacin, por esta razn hay un constante inters de las
organizaciones por mejorar el desempeo de los empleados a travs de continuos
programas de capacitacin y desarrollo. En aos recientes, la administracin del

25

http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml

69

desempeo ha buscado optimizar sus recursos humanos para crear ventajas

competitivas.
En vista que el desempeo es una variable importante en el desarrollo de las
organizaciones, ste es el objeto de estudio de estudiar la presente variable. Para el
mejor entendimiento del concepto a tratar se proporcionan el concepto de
desempeo en las organizaciones. 26

2. DEFINICIN DEL DESEMPEO.

Se define desempeo como aquellas acciones o comportamientos observados en

los empleados que son relevantes para los objetivos de la organizacin, y que
pueden ser medidos en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de
contribucin a la organizacin. Algunos investigadores argumentan que la definicin
de desempeo debe ser completada con la descripcin de lo que se espera de los
empleados, adems de una continua orientacin hacia el desempeo efectivo.

3. MEDICIN DEL DESEMPEO

Para medir el desempeo, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de

desempeo. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan
efectiva y eficiente es la labor de los empleados en el logro de los objetivos, y por
ende, el cumplimiento de la misin organizacional. Asimismo, deben estar
incorporados en un sistema integral de medicin del desempeo que haga posible el
seguimiento simultneo y consistente en todos los niveles de la operacin de la
organizacin, desde el logro de los objetivos estratgicos de cada una de las
organizaciones al ms alto nivel hasta el desempeo individual de cada ejecutivo y
empleado. 27
26
27

http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-del-desempenio/administracion-del-desempenio.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-del-desempenio/administracion-del-desempenio.shtml

70

4. OBJETIVOS FUNDAMENTALES DEL DESEMPEO

Medir el potencial humano.
Mejorar el desempeo y estimular la productividad.
Oportunidades de Crecimiento y participacin de todos los miembros de la
Organizacin.
Definir la contribucin de los empleados.

5. COMO MEJORAR EL DESEMPEO

El empleado puede mejorar su desempeo s:

Conoce lo que de l se espera.

Puede ver los resultados para los cuales ha intervenido.

Recibe orientacin y supervisin de su superior28

6. LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, para
ello compara el Desempeo laboral de la persona con los parmetros o los objetivos
establecidos para el puesto de trabajo ayudando as, a tomar medidas correctivas
establecer incentivos para los empleados.
La Evaluacin del Desempeo constituye uno de los subsistemas de la gestin de
Recursos

28

Humanos,

siendo

un

instrumento

http://www.joseacontreras.net/rechum/apuntes2.htm

71

altamente

productivo

para

la

organizacin, ya que a travs de este se logran varios resultados claves para el xito
de toda empresa, en el rea de Recursos Humanos.
Para conocer acerca lo que es la Evaluacin, sus objetivos, principios, mtodos
de Evaluacin, importancia y ventajas, a continuacin se elabora un marco
terico sobre que servir de soporte al entendimiento del tema.

6.1 Conceptos de evaluacin de desempeo 29

Es calificar a un empleado calificando comparando su actuacin presente y
pasada, con las normas establecidas para su desempeo. As pues el proceso
de evaluacin implica:
Establecer las normas del trabajo
Evaluar el desempeo real de los empleados
Volver a presentar la informacin al empleado con el propsito de motivarlo,
para que elimine las deficiencias de su desempeo.
La Evaluacin del Desempeo constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura
obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben Evaluar
el Desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las Evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes.

Contando

con

un

sistema

formal

sistemtico

de

retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los

empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
29

Administracin de Personal, Gary Desseler, Pearson Educacin 8- Edicin, Mxico 2001. Pg. 321

72

Asimismo, ayuda a Evaluar los Procedimientos de reclutamiento, seleccin y

orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones, y
otras ms, del rea del departamento de personal, dependen de la informacin
sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado. Por norma general, el
departamento de Recursos Humanos desarrolla Evaluaciones del Desempeo para
los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la
necesidad de dar uniformidad al procedimiento.

Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para

ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros,
necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables.
La Evaluacin del Desempeo es una tcnica o procedimiento que tiende a apreciar,
de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de
una organizacin. Esta Evaluacin se realiza sobre la base del trabajo desarrollado,
los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales,
todo ello, con vistas a la planificacin y proyeccin de acciones futuras de cara a un
mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organizacin. 30

Tambin plantean que La Evaluacin del Desempeo debe ser considerada como
una revisin y contraste de opiniones encaminada, entre otras cosas, a fomentar la
comunicacin vertical y horizontal en el seno de la organizacin. Jams debera ser
vista como un examen o valoracin unidireccional y personal que suponga un
elemento de control o juicio sobre la persona.
La Evaluacin del Desempeo es el proceso de revisar objetivos operacionales,
como los logros pasados, y establecer metas de desempeo a futuro.31

30

Administracin de Recursos Humanos para el alto desempeo Arias Galicia, L Fernando, Heredia Espinoza y
Victor Editorial Trias 3- reimpresin Mxico 2004. Pg. 627
31
Aplicacin de la psicologa en los negocios, Mark Parkinson, Mc Graw Hill 1- Edicin Mxico. 2003 pg. 97

73

6.2 Criterios para la evaluacin del desempeo.

6.2.1 Criterio de Desempeo: Es una prueba o una norma mediante la cual se
juzga el desempeo.
6.2.2 Criterio de Evaluacin del Desempeo: Es la medida dependiente o
pronosticada (estndar) para valorar la eficacia de un determinado empleado.

6.3 Importancia de la Evaluacin del Desempeo

Hay varias razones por las cuales debe Evaluarse a un empleado.
En algunos casos la intencin principal es beneficiar al trabajador. En otros, el
principal beneficiario es la organizacin. En otros casos ms, los datos de la
Evaluacin pueden satisfacer mltiples necesidades tanto del individuo como de
la empresa.
Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la Evaluacin del
Desempeo, se destacan las siguientes:
1) Evaluar el rendimiento y comportamiento de los empleados.
2) Evaluacin global del potencial humano.
3) Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin.
4) Mejorar los patrones de actuacin de los empleados.
5) Deteccin del grado de ajuste persona-puesto.
6) Proporcionar un sistema de doble va de informacin.
7) Establecimiento de sistemas de comunicacin dentro de la empresa.
8) Implantacin de un sistema que motive a los empleados a incrementar su
rendimiento.
9) Establecimiento de polticas de promocin adecuadas

74

10) Aplicacin de sistemas retributivos justos y equitativos basados en

rendimientos individuales.
11) Deteccin de necesidades de formacin o reciclaje.
12) Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
13) Obtener datos acerca del clima laboral, as como detectar problemas ocultos
14) Validacin de los programas de seleccin.
15) Autoconocimiento por parte de los empleados.
16) Conseguir unas relaciones mejores entre jefe y subordinado, basadas en la
confianza mutua.

F. RECURSOS HUMANOS

1. GENERALIDADES
El origen de la administracin de Recursos Humanos se remonta al pasado y su
aplicacin se manifiesta en todas las reas de las instituciones y empresas. As
mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a
travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los Recursos
Humanos que intervienen en el trabajo.
El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin. El
propsito de la administracin de Recursos Humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde
un punto de vista estratgico, tico y social. Es por tal situacin que los gerentes y
los departamentos de Recursos Humanos logran sus metas cuando se proponen
fines claros y cuantificables.

75

Estas tcnicas mejoran la administracin de Recursos Humanos pero tambin se

debe de contar con personal idneo, elementos y materiales de la mejor calidad y
avances tcnicos que vayan con la poca.

2. DEFINICIONES DE RECURSOS HUMANOS

Consiste en la planeacin, la organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control
de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, en la medida
en que la organizacin representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales que se relacionan directa o
indirectamente con el trabajo.32
Es la utilizacin de los Recursos Humanos para alcanzar objetivos organizacionales,
En consecuencia, comprende a los gerentes de todos los niveles. 33

Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del

esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, de los
miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y
del pas en general.34

Es un conjunto de principios, procedimientos e instituciones que procuran la mejor

seleccin, educacin, y armonizacin de los servidores de una organizacin. Su
satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y otros. 35

32

Administracin de Recursos Humano Idalberto Chiavenatto . 5- Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Colombia
2000. Pg. 165
33
Administracin de Recursos Humanos, Wayne R. Mondy y Noe Robert M, Pearson Educacin 9 Edicin Mxico
2005 Pg.4
34
Administracin de Recursos Humanos para el alto desempeo. Arias G Fernando, 3 Edicin. Trillas. Mxico
2004. Pg. 18
35
Administracin de Recursos Humanos, Chiavenatto, Idalberto 5- Edicin Editorial Mc Graw Hill Colombia
2000 Pag.159

76

Es la disciplina que se encarga de organizar a los trabajadores y a las personas que

laboran en una empresa para alcanzar los objetivos de ambas partes.36

Recurso Humano son todos los atributos de la fuerza de trabajo disponibles para la
produccin de bienes y servicios; que incluye conceptos de educacin, grado de
enseanza, habilidades, conocimiento y adiestramiento.37

Es el esfuerzo o la actividad humana que comprende factores que dan diversas

modalidades tales como: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses
vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades y salud entre otros.
38

3. IMPORTANCIA DEL RECURSO HUMANO

El Recurso Humano es de mucha importancia en las empresas, esto se debe a que
constituye la fuente principal de una ventaja competitiva, otorgando rasgos distintivos
a las organizaciones.
Las empresas son lo que las personas hacen, por lo que el recurso ms valioso de
las organizaciones es el talento humano. Dos empresas pueden tener las mismas
mquinas, las mismas instalaciones, la misma forma de hacer las cosas, los mismos
recursos disponibles, pero jams podrn tener las mismas personas. En ese sentido,
las necesidades de desarrollo del ser humano estn referidas esencialmente al papel
que desempea o desempear el empleado en la organizacin; estableciendo
competencias bien definidas entendidas como: los conocimientos, habilidades,
destrezas y experiencia requerida por quien desempear el cargo. Tomando en

36

La Gestin de Recursos Humanos Simn L Doln Mc Graw Hill 2- Edicin Espaa 2003 Pg. 4
Administracin Stoner, James, Prentice Hall 6- Edicin Mxico 1996 pgina 412
38
Administracin de Recursos Humanos, Arias Galicia, Fernando; Editorial Trias 3a reimp. Mxico 2004 pg.24
37

77

cuenta las necesidades de capacitacin del mismo para lograr los objetivos
propuestos por las empresas.

4. CARACTERSTICAS DEL RECURSO HUMANO.

No puede ser propiedad de una organizacin, a diferencia de los otros

recursos.

Los conocimientos, las experiencias, las habilidades, son parte inherente de la

persona.
Los Recursos Humanos implican una posicin voluntaria de la persona.
Las actividades de las personas en las organizaciones, son voluntarias, pero no por
el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor
esfuerzo de sus miembros, por lo contrario solo contara con el, si perciben que esa
actitud va a ser provechosa, en alguna forma, y si los objetivos son valiosos y
concuerdan con los objetivos personales, los individuos pondrn a disposicin de la
organizacin todo su potencial y mximo esfuerzo.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, son intangibles y se manifiestan
solamente a travs del comportamiento de las personas en las Organizaciones. Los
miembros de ella presentan un Servicio a cambio de una remuneracin econmica
efectiva.

Los Recursos Humanos son escasos, no todo mundo posee las mismas habilidades
y conocimientos, por eso hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero
u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo as los mercados de trabajo.39

Uno de los ms importantes y amplios desafos que enfrentan actualmente las

organizaciones es adaptarse a gente que es diferente. La diversidad de la fuerza de
trabajo significa que las organizaciones se estn volviendo ms heterogneas en
39

Administracin de Recursos Humanos Fernando Arias Galicia, Op Cit Editorial Trias 3- reimpresion Mxico
2004 Pag.25

78

funcin de sexo, raza y grupo tnico (mujeres, discapacitados, homosexuales y

semejantes).
En consecuencia, el desafo para las organizaciones es darse a s mismas ms
espacio para acomodar los diversos grupos de personas mediante la atencin de sus
diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo.

5. OBJETIVOS DEL RECURSO HUMANO.

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico,
tico y social.

Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y

administrar salarios y beneficios.

Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:

40

5.1 Objetivos Corporativos:

Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin de Recursos
Humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin.
Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de Recursos
Humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y
gerentes contina siendo responsable del desempeo de los integrantes de sus
equipos de trabajo respectivos.

40

La Gestin de Recursos Humanos Simn L Doln Mc Graw Hill 2- Edicin Espaa 2003 Pg. 7

79

La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y

gerentes. La administracin de Recursos Humanos no es un fin en s mismo, es slo
una manera de apoyar la labor de los dirigentes.

5.2 Objetivos Funcionales:

Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel
apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la
administracin de personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se
desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el
nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el nmero de integrantes del
departamento de Recursos Humanos y el total del personal.

5.3 Objetivos Sociales:

El departamento de Recursos Humanos debe responder tica y socialmente a los
desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o
demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad
dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.

5.4 Objetivos Personales:

El departamento de Recursos Humanos necesita tener presente que cada uno de los
integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas. En
la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn de alcanzar
las metas de la organizacin, el departamento de Recursos Humanos reconoce que
una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o

tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La negativa de la empresa a
80

capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los objetivos

personales de sus integrantes.

6. PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS.
La administracin de Recursos Humanos como ya se dijo anteriormente es de mucho
impacto tanto para los empleados como para las organizaciones sociales debido a
que encuentran la manera de tratar a los empleados, buscarlos en el mercado.
Integrarlos y orientarlas a las empresas, as como tambin hacerlos trabajar y
recompensarlos.
Por tanto es muy importante administrar todos estos aspectos en la organizacin ya
que de esto depende que la competitividad exista en cada una de las empresas, los
procesos bsicos en la administracin de personal se detallaran a continuacin:

6.1 Provisin
Contar con el personal adecuado es muy importante, es por eso que se busca en el
mercado al candidato idneo ya sea por factores internos o por externos, luego viene
el reclutamiento que es donde se reciben todos los documentos de los aspirantes al
puesto, de ah el paso ltimo de este proceso es la seleccin del personal que es la
ubicacin del personal en el cargo adecuado.
Cuando escogemos entre los candidatos reclutados al ms adecuado para ocupar el
puesto se busca siempre que aumenten la eficiencia y el desempeo del personal,
as como la eficacia de las organizaciones sociales.

6.2 Aplicacin

81

Despus de finalizado el proceso de provisin, se realiza la aplicacin del Personal o

sea emplearlas como fuerzas de trabajo a las organizaciones sin dificultad, los recin
llegados son presentados ante el personal general.

6.3 Gratificacin
En este proceso se busca la manera de mantener al empleado laborando en la
empresa, es por esa razn que recibe ciertas prestaciones en cuanto a
remuneraciones y compensaciones beneficios y servicios sociales, higiene y
seguridad en el trabajo, relaciones laborales.
El mantener a los empleados contentos no solo es adecuarlos al puesto, si no que
agradarlos con que las condiciones de trabajo garanticen salud y bienestar y con las
compensaciones monetarias y otras, stas sirven para mejorar el desempeo de los
empleados, teniendo un estmulo, ellos buscarn la manera de poner todo de su
parte y porque los objetivos y propsitos se cumplan con efectividad.

6.4 Desarrollo
Los procesos de desarrollo de personas incluyen actividades de entrenamiento,
desarrollo de personal y organizacional: el entrenamiento es muy importante ya que
las personas se educan profesionalmente para generar cambios de comportamiento
y por tanto desarrollarse de manera efectiva en las empresas, generando as
cambios sustanciales en cuanto a lo aprendido en el entrenamiento y lo aplicado en
la organizacin social para que se pueda ver en proceso de desarrollo.

6.5 Seguimiento y Control

Las organizaciones sociales no funcionan con datos aleatorios, si no que se plantean
objetivos alcanzables ya que el control lleva a que las unidades de la organizacin
marchen bien; el control se basa en informacin obtenida mediante el procesamiento
de datos y exige que los datos se almacenen y se acumulen en registros y archivos
denominados base de datos, ya que pueden servir para el proceso de la toma de
decisiones en las personas.

82

7. EL RECURSO HUMANO EN LA ADMINISTRACIN.

Los individuos que participan en las organizaciones tienen necesidades y objetivos
que son particularmente importantes para ellos, de la misma manera que las
empresas tienen necesidades y objetivos que suplir. Mediante la funcin de direccin
los gerentes ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias
necesidades y utilizar su potencial para la realizacin de metas de una empresa. Por
tanto, los gerentes debern entender los roles o papeles asumidos por los
empleados, la individualidad de las personas y sus personalidades, esto se debe a
que los individuos son mucho ms que un factor productivo en los planes de la
gerencia, son miembros de los sistemas sociales de muchas organizaciones, son
consumidores de bienes y servicios y por lo tanto, influyen de manera importante en
la demanda.
La administracin de Recursos Humanos es la disciplina que persigue la satisfaccin
de objetivos organizacionales contando para ello, con una estructura a travs del
esfuerzo humano coordinado. Consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo,
coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del
personal.
En otras palabras se refiere a conquistar y mantener personas en la organizacin
que trabajen y den el mximo de s mismas con una actividad positiva y favorable.41
Lo que se persigue es llegar a conciliar las necesidades econmicas de la empresa
con las necesidades de los individuos que integran la organizacin, considerando el
factor humano como un elemento determinante en el desarrollo de la empresa.
El proceso de administracin de Recursos Humanos comprende funciones y
herramientas que deben ser desarrolladas dentro de un flujo continuo constituido por
fases diferentes y consecutivas las cuales se encuentran interrelacionadas y que a
continuacin se detallan:

41

Administracin de Recursos Humanos, Chiavenato, Idalberto , Mc Graw Hill 5 edicin Colombia Bogot,2000;
pg.149

83

7.1 Planeacin de Recursos Humanos

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de
empleados que tendr una organizacin en el momento y rea oportuna. Al
determinar el nmero y tipo de empleados que sern necesarios, el departamento de
personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras
ms. Esto permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el
personal idneo en el momento adecuado.

7.2 Reclutamiento
Se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acordes al plan de
Recursos Humanos. Por regla general, los candidatos se encuentran por medio de
anuncios en peridicos y publicaciones especializadas, agencias de empleo,
recomendaciones de amigos y visitas a universidades o centros de enseanza
superior. El Reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organizacin
atrae candidatos del mercado de Recurso Humano para abastecer su proceso
selectivo. El Reclutamiento funciona como un proceso de comunicacin: la
organizacin divulga y ofrece oportunidades de trabajo en el mercado de Recurso
Humano. El Reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicacin, es un proceso
de doble va que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que
atrae a los candidatos para el proceso selectivo.

7.2.1 Conceptos de Reclutamiento

Es el conjunto de actividades diseadas para atraer hacia una organizacin un
conjunto de candidatos calificados.42

Es un conjunto de tcnicas y procedimientos que busca atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacin.

42

Gestin del talento Humano El nuevo papel de los Recursos Humanos, Adalberto Chiavenato
Mc Graw Hill Colombia 2002 Pg. 95

84

Bsicamente, es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga

y ofrece, en el mercado de Recursos Humanos, oportunidades de empleo que
pretende llenar.43

7.2.2 Proceso de Reclutamiento de Personal

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos: Identificacin de una vacante, seleccin
de las fuentes de reclutamiento ms adecuadas y bsqueda del candidato idneo. El
reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de Recursos Humanos o a
peticin de la direccin. El plan de Recursos Humanos puede mostrarse
especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a
futuro. El reclutador buscara en futuros candidatos a personas que cumplan con los
requisitos del puesto, habilidades, personalidad, conocimiento y experiencia de
acuerdo al puesto.
Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional
ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.

7.3 Seleccin
Conceptos
Se define como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en
un sentido ms amplio escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados
para ocupar los cargos existentes en la organizacin, tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.44
La Seleccin es una actividad, una funcin, una tarea, que se ubica en una zona
lmite entre la realidad interna de la empresa y la realidad externa, el mercado o el
contexto social; por esa razn requiere de comprensin y conocimiento de ambas
realidades y una conducta flexible por parte del selector que debe conjugar ambos
sistemas.

43

Idem
Administracin de Recurso Humano, Adalberto Chiavenato, Editorial: Mcgraw-Hill Interamericana, 2- Edicin,
Colombia 1994, Pg. 185
44

85

Consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes
deben ser contratados. El proceso de Seleccin se inicia en el momento en que una
persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de
los solicitantes.45

7.3.1 Importancia del Proceso de Seleccin

La importancia de Seleccin de personal radica en asegurar desde el inicio del proceso de
Seleccin, que los candidatos a evaluar posean cualidades, habilidades y
conocimientos fundamentales para que las empresas puedan contratar el personal idneo
para ocupar los puestos adecuados.

La adecuada Seleccin de personal contribuye, entonces, al desarrollo de las actividades

de la empresa y el logro de los objetivos, pues determina el punto fundamental para
alcanzar una eficiente administracin organizacional, ya que es el elemento humano el que
por su eficiencia determinar el desarrollo de la empresa hacia los objetivos que sta tenga
establecidos.

7.3.2 Proceso de Seleccin de Personal 46

Los pasos que contiene un proceso de Seleccin de personal vara de una a otra
organizacin por lo tanto cada una de ellas deber adaptarlos de acuerdo a sus
necesidades.
Recepcin preliminar de solicitudes
Pruebas de idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consiste en
exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

45

Administracin de personal y recursos humanos Werther, William B. Jr Y Keith Davis. 4- Edicin, Mc Graw
Hill. Mxico 1997. Pg.155
46
Administracin de personal y recursos humanos. Werther, William B. Jr Y Keith Davis 4- Edicin, Mc Graw
Hill. Mxico 1997. Pgs. 161-178

86

Las pruebas de seleccin pueden clasificarse de distintas formas, a continuacin se

describen brevemente.

o Pruebas de Aptitudes
Instrumento que mide el potencial para aprender o adquirir una capacidad o
conocimiento especifico. 47
o Pruebas de Rendimiento
Instrumento que mide lo que una persona sabe o puede hacer.
o Pruebas de Habilidades Cognoscitivas
Miden las capacidades mentales, como inteligencia general, comunicacin oral,
manipulacin de los nmeros y razonamiento.
o Pruebas de Personalidad
Miden las caractersticas de personalidad, como extraversin, curiosidad y
formalidad.
o Pruebas de Capacidad fsica
Este tipo de pruebas se aplica para los puestos ms exigentes y potencialmente
peligroso.
o Pruebas de Conocimiento del Puesto
Lo aplican generalmente las dependencias gubernamentales, estn diseadas
para medir la experiencia de una persona respecto de un puesto.
o Pruebas de Casos
Las pruebas de casos o pruebas sobre situaciones de trabajo, exige que el
solicitante realice tareas que son parte del trabajo que requiere el puesto.
Al igual que las pruebas de conocimiento del puesto, estas se desarrollan a partir
de una descripcin del puesto desarrollada con cuidado, y que los expertos
consideran que recoge las principales funciones del puesto; as, las pruebas se
consideraran validas a su contenido.
o Pruebas Poligrficas
Mide la confiabilidad de las personas en una determinada situacin.
47
Pruebas psicolgicas: Principios, Aplicaciones y temas; kaplan Robert M. , Saccuzzo Dennos P . ; Thomsom 6Edicin, Mxico; ano 2006; Pg. 6

87

 Entrevista de Seleccin
Verificacin de datos y referencias
Exmenes mdicos
Entrevista con el supervisor
Descripcin realista del puesto
Decisin de contratar

7.4

Induccin u Orientacin

Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la organizacin,

sin dificultad. Los recin llegados son presentados a sus compaeros, enterados de
sus responsabilidades e informados de la cultura de la organizacin, sus polticas y
sus expectativas en cuanto a la conducta de los empleados.
La Induccin implica dotar a los nuevos empleados de informacin preliminar sobre
la empresa, sus funciones, sus tareas y del personal. Las grandes empresas suelen
contar con un programa formal de Induccin, por medio del cual se explican las
siguientes caractersticas de la compaa: historia, productos y servicios, polticas y
prcticas generales, organizacin (divisiones, departamentos y ubicacin geogrfica),
prestaciones (seguros, retiro, vacaciones), requerimientos de confiabilidad y secreto
(especialmente a contratos de defensa), seguridad y otras disposiciones. Si bien es
comn que estos programas formales sean impartidos por miembros del
departamento de personal, la responsabilidad bsica de induccin de un nuevo
administrador recae necesariamente en su superior.48

La Induccin organizacional implica tres aspectos:

Adquisicin de habilidades y capacidades laborales.

48
Administracin una perspectiva global ,Harold Koontz,Heinz Weihrich 12- Edicin Mc Graw Hill Mxico 2004
Pg. 396

88

 Adopcin de las conductas apropiadas.

Adecuacin a las normas y valores del grupo de trabajo.

Las formas de Induccin

esta compuesto por cuatro 4 fases, que evalan los

resultados obtenidos en el plan, con la aplicacin del instrumento evaluacin del

programa de Induccin, a fin de aplicar los correctivos correspondientes. Siendo
responsables de esta ejecucin la gerencia de Recursos Humanos.

7.4.1 Fase de Recepcin

Esta fase tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles
la bienvenida a la organizacin. Es responsable de la aplicacin de esta fase la
gerencia de Recursos Humanos y el presidente de la organizacin.

7.4.2 Fase de Induccin General

En esta fase se le suministra al nuevo trabajador informacin general sobre la
empresa a objeto de facilitar su integracin con la organizacin. En esta fase se
involucran adems de la gerencia de Recursos Humanos, la intervencin del
supervisor inmediato.

7.4.3 Fase Induccin Especfica.

Esta fase tiene como finalidad dar a conocer al nuevo trabajador sobre el cargo a
desempear y a la unidad de trabajo a la cual estar adscrito, la misma ser
ejecutada por el supervisor inmediato. Suministrando informacin referente a:
denominacin del cargo, ubicacin dentro de la organizacin, deberes y
responsabilidades del cargo, objetivo, estructura y funcionamiento del rea.

7.4.4 Fase de Evaluacin y Seguimiento del Programa.

En esta fase se evalan los resultados obtenidos en el plan, con la aplicacin del
instrumento Evaluacin del programa de Induccin, a fin de aplicar los correctivos

89

correspondientes. Siendo responsables de esta ejecucin la gerencia de Recursos

Humanos.

7.5

La Capacitacin y el Desarrollo

Buscan aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de incrementar la

efectividad de la organizacin.
La Capacitacin sirve para mejorar las capacidades del trabajo actual y los
programas de desarrollo sirven para preparar a los empleados para los ascensos .La
Capacitacin y el desarrollo de los Recursos Humanos preparan a los individuos para
desempear nuevas funciones y cumplir responsabilidades ms concretas; ambas
constituyen un arma poderosa en contra de fenmenos como la obsolescencia de los
conocimientos del personal, los cambios sociales y tcnicos, y la tasa de rotacin del
personal.

7.5.1 Tipos de Capacitacin

Los tipos de Capacitacin son muy variados y se clasifican con criterios diversos:
Por su Formalidad
o Capacitacin Informal. Est relacionado con el conjunto de orientaciones o
instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un
contador indica a un colaborador de esa rea la utilizacin correcta de los
archivos contables o ensea como llevar un registro de ventas o ingresos,
muchas de las funciones de un contador incluyen algn tipo de Capacitacin.
Una retroalimentacin constructiva puede mejorar el

desempeo de un

colaborador de una manera ms efectiva que la Capacitacin formal.

o Capacitacin Formal. Son los que se han programado de acuerdo a

necesidades de Capacitacin especfica pueden durar desde un da hasta
varios meses, segn el tipo de curso, seminario o taller.
Por su Naturaleza

90

o Capacitacin de orientacin: para familiarizar a nuevos colaboradores de

la organizacin.
o Capacitacin vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.
o Capacitacin en el trabajo: prctica en el trabajo
o Entrenamiento de aprendices: perodo formal de aprendizaje de un oficio.
o Entrenamiento tcnico: Es un tipo especial de preparacin tcnica del trabajo.
o Capacitacin de supervisores: aqu se prepara al personal de supervisin para
el desempeo de funciones gerenciales.
Otros tipos: cualquier situacin poco usual no incluida anteriormente.
Por su Nivel Ocupacional
o Capacitacin de operarios
o Capacitacin de obreros calificados
o Capacitacin de supervisores
o Capacitacin de jefes de lnea
o Capacitacin de gerentes

7.6 Entrenamiento: El Entrenamiento aumenta el conocimiento y la habilidad de

un empleado para el desempeo de determinado cargo o tarea especifica.

7.6.1 Conceptos
Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y
habilidades en funcin de objetivos definidos. 49
El proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador a incrementar sus
conocimientos, habilidades y destrezas para aumentar la eficiencia en la ejecucin
de las tareas y as contribuir a su propio bienestar y al de la institucin.50

49

Gestin del talento Humano El nuevo papel de los Recursos Humanos, Adalberto Chiavenato
Mc Graw Hill 1- Edicin Colombia 2002 Pag.304
50
Administracin de Personal, Amaro Guzmn, Raymundo (1990). Editorial Limusa, Mxico Pg. 266

91

7.6.2 Objetivos del Entrenamiento

Preparar personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas peculiares
de la organizacin.
Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus
cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser
considerada.
Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima ms satisfactorio entre
empleados, aumentar la motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de
supervisin y gerencia.

7.6.3 Importancia del Entrenamiento

El Entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecucin satisfactoria del
trabajo, e igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los
planes de carrera, transferencias, promociones y cambios originados por nuevas
tecnologas.

7.6.4 Mtodos y Tcnicas de Entrenamiento

Existen muchas formas de impartir Entrenamiento, los ms comunes son los
siguientes:
Adiestramiento en el puesto de trabajo. Consiste en que el trabajador adquiere
los conocimientos, habilidades y/o destrezas necesarias para llevar a cabo las
tareas que conforman su puesto de trabajo. La principal ventaja de este mtodo
es que la persona aprende con el equipo actual y en el ambiente de su trabajo.
Escuela vestibular. Su objetivo es ensear rpidamente los procedimientos de
una labor especfica a la que va a dedicarse el nuevo trabajador. Este mtodo es
el ms apropiado cuando se va a capacitar a muchos empleados nuevos al
mismo tiempo para el mismo tipo de trabajo.
Demostracin y Ejemplo. Una demostracin comprende una descripcin del uso
de experimentos o ejemplos. En este mtodo el supervisor realiza las tareas,
explicando paso por paso el por qu y el cmo del trabajo.

92

 La Simulacin. Es una tcnica que constituye una rplica exacta de las

condiciones reales que existen en el lugar de trabajo. Este mtodo es utilizado
cuando la prctica real en el lugar de trabajo involucra alto riesgo o que pudiera
causar derroche de material, alguna lesin grave o dao a algn equipo.
El Aprendizaje. Consiste en formar trabajadores especializados. Un aprendiz es
un estudiante que por medio de un acuerdo entre la institucin y la empresa se
establece durante un lapso determinado a ocupar un puesto o desempear un
oficio en la empresa para su formacin.
Mtodos en salones de clases. Es uno de los mtodos ms utilizados hoy en da
y consiste en la instruccin en lugares similares a los salones de clases o
auditorios. Este mtodo es usado cuando se van a impartir conceptos, teoras y
habilidades para resolver problemas. Es adecuado para el personal tcnico,
profesional y administrativo, donde se espera que adquieran conocimientos
especficos. Los mtodos ms comunes son la conferencia, mesa redonda,
estudios de casos, interpretacin de papeles e instruccin programada.

7.7 Motivacin
Toda conducta esta provocada por algn factor, no surge de la

nada, ya que

siempre existe algn mvil es decir un motivo detrs de ella. El hombre se ve

estimulado por algo, hacia una accin especfica que lo lleva a satisfacer una
necesidad. La bsqueda de la satisfaccin de la necesidad motiva a una persona a
realizar una accin. Un sujeto motivado tiene, relacin directa al motivo que lo
impulsa, un incentivo o meta que desea lograr.
La palabra motivo, como su misma etimologa lo indica proviene de motus que
significa movimiento. Se llaman motivos, los factores que dirigen el comportamiento
de un individuo hacia una meta determinada.

93

7.7.1 Concepto
La Motivacin es la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de
la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad personal.51
La Motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. 52
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por
lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Ese impulso a
actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los
procesos mentales internos del individuo. En este ltimo aspecto la Motivacin se
asocia con el sistema de cognicin del individuo. La cognicin es aquello que las
personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo
de cada persona implica a sus valores personales, que estn influidos por su
ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, por sus necesidades y
experiencias.

Se puede hablar pues, de un ciclo de Motivacin que se compone de tres partes

distintas:
Necesidad o motivo: Una estado de desequilibrio fisiolgico psicolgico.
Respuesta de la conducta motivada: Una accin dirigida hacia la satisfaccin del
desequilibrio.
Meta: Lo que se debe obtener para reducir el desequilibrio, el objeto de la
conducta motivada.

7.7.2 Importancia
El estudio de la Motivacin es de vital importancia para el administrador debido a que
las organizaciones estn compuestas por diversos elementos, encontrndose entre
ellos, el hombre, por lo que las empresas funcionan de acuerdo con el esfuerzo, en
51
52

Comportamiento Organizacional. Stephens P. Robbins. Edit Prentice Hall. Mxico, 1994 p.207
Administracin una perspectiva global. Harold Koontz,Heinz Weihrich 12- Edicion Mc Graw Hill Mxico 2004

94

otras palabras con el comportamiento de sus miembros. As, es de suma relevancia

conocer la fuerza que mueve la accin humana, esto constituye un aspecto vital
porque de dicha manera el administrador puede actuar manejando estos elementos a
fin de que su organizacin funcione mas adecuadamente y los miembros de esta se
sienten mas satisfechos.
Tambin es importante resaltar que los trabajadores son seres humanos con
necesidades, deseos y aspiraciones las cuales deben conocerse para encausarlas
de una manera efectiva hacia los objetivos de la empresa, por eso es necesario
buscar los mecanismos para crear un vinculo entre la empresa y sus integrantes que
conlleve a un esfuerzo comn para realizar sus metas y ese vinculo es la motivacin
del personal.
La Motivacin en una empresa debe ser continua para liberar el potencial humano a
la colaboracin y productividad, ya que si es administrada de una manera
intermitente no se obtendr ningn resultado positivo, sino de su engao
resentimientos y frustraciones para con la empresa.

7.7.3 Tipos de Motivacin

De forma general, podemos establecer la distincin entre dos clases de
Motivaciones:
Motivacin Intrnseca: Aquella en la que la accin es un fin en si mismo y no
pretende ningn premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se
considera totalmente auto motivado.
Motivacin Extrnseca: Se produce como consecuencia de la existencia de
factores externos, es decir tomando como referencia algn elemento Motivacin
al de tipo econmico.

7.7.4 Objetivos de la Motivacin

Crear y mantener un alto nivel de Incentivos en los empleados para que estos
puedan producir a las mejores escalas posibles

95

 Contribuir al desarrollo individual de los trabajadores que laboran en las

diferentes organizaciones, independientemente del tipo de empresa a que se
refiera.
Mantener un ambiente agradable de trabajo, que contribuya a la productividad de
las empresas, transformndose en beneficios directos para los empleados.
Contar con trabajadores psicolgicamente activos para tomar parte en las
decisiones de las empresas.
Fomentar la participacin y la creatividad para la solucin de problemas en las
organizaciones empresariales.
Crear estabilidad dentro de las empresas que contribuya al crecimiento y
desarrollo del personal, creando mejores expectativas de vida social.

7.7.5 Elementos de la Motivacin

Esfuerzo: es una medida de la intensidad. Cuando alguien est motivado hace
un gran esfuerzo, sin embargo es poco probable que el gran esfuerzo conduzca a
un buen rendimiento laboral, a no ser que el esfuerzo se canalice en una
direccin que beneficie a la organizacin. Por tanto se debe tomar en cuenta la
calidad del esfuerzo, as como su intensidad.53
Las metas de la organizacin: Es el tipo de esfuerzo que se concreta mediante
la definicin de los objetivos y dentro de la organizacin son importantes al menos
por los motivos siguientes:
o Las metas proporcionan un sentido de direccin: cuando no existe una meta
las personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas, reaccionando
a los cambios del ambiente sin un sentido claro de lo que quieren lograr en
realidad. Al establecer metas, las personas y sus organizaciones refuerzan su
motivacin y obtienen una fuente de inspiracin que les sirve para superar los
obstculos que inevitablemente se les presentan.
o Las metas permiten enfocar esfuerzos: toda persona u organizacin cuenta
con recursos limitados y una amplsima serie de posibilidades para usarlos. Al
53

Comportamiento Organizacional. Stephens P. Robbins. Edit Prentice Hall. Mxico, 1994 p.207

96

elegir una sola meta, o una serie de metas relacionadas, establecemos

prioridades y nos comprometemos con la forma en que usaremos los recursos
limitados. Esto resulta muy importante en el caso de la organizacin. Pues los
gerentes tienen que coordinar las acciones de muchas personas.
o Las metas guan nuestros planes y decisiones: las respuestas a las preguntas
que usted se formule acerca de lo que quiere lograr, darn forma a sus planes
a corto y largo plazo y le servirn para tomar muchas decisiones
fundamentales. En las organizaciones las personas deben de tomar
decisiones similares.
o Las metas sirven para evaluar

avance: una meta definida con claridad,

mensurable y con un lmite de tiempo concreto se convierte en parmetro de

los resultados y permite a las personas y a los gerentes evaluar los avances
logrados.

Por tanto las metas forman parte esencial del control; es decir, el proceso para
asegurarse de que los actos se ajustan a las metas y los planes elaborados para
alcanzarlas.54
Necesidades: condicin interna que hace que ciertos resultados parezcan
atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensin, la cual despierta impulsos
dentro de individuo. Estos impulsos generan una conducta de bsqueda de metas
especficas que en caso de lograrse, satisfarn la necesidad y reducirn la
tensin.55

54
55

Administracin James A.F. Stoner y Otros. Prentice Hall 6- Edicin Mexico 1996 Op cit ps287-288
Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robins Edit. Prentice Hall. Mxico, 1994 p.207 . Op. Cit

97