Documento de investigacin

LA CAPACIDAD CENTRAL DE
LA ORGANIZACIN
ORGANIZACINPLANTILLA
MAESTRA

Por C.K. Parlahad y Gary Hamel

Harvard Business Review
Mayo-Junio 1990

Muchas compaas internacionales todava no han descubierto cul es la manera ms poderosa para dominar a su competencia de nivel mundial. Durante la dcada de los ochenta, se juzgaba a los ejecutivos principales por su capacidad para reestructurar, agilizar y reducir los niveles de mando de las corporaciones.
Ahora, en los noventa, se les juzgar por su capacidad para identificar, cultivar y explotar las capacidades
centrales que hacen posible el crecimiento. De hecho, tendrn que volver a idear la corporacin en s.
Estudiemos los ltimos diez aos de las compaas GTE y NEC. A principios de los ochenta, GTE estaba
en buena posicin para convertirse en uno de los principales protagonistas de la creciente industria de la
tecnologa de informacin. Entre sus operaciones inclua diversos negocios, como sistemas de telefnicos,
intercomunicacin y transmisin, el PABX digital, los semiconductores, los paquetes de interruptores, los
satlites, los sistemas de defensa y los productos de iluminacin. Adems, el grupo de productos de entretenimiento de GTE, que produca los televisores a color de marca Sylvania, tena un buen puesto en las
tecnologas similares, relacionadas con las anteriores. As, en 1980, las ventas de GTE sumaron US$9,980
millones y su flujo neto de caja lleg a US$1,730 millones.
En cambio, la NEC era de menor tamao, con US$3,800 millones en ventas. Su base tecnolgica era comparable, lo mismo que sus negocios de computacin, pero no tena experiencia para ser una compaa de
telecomunicaciones en operacin.
Sin embargo, observemos ahora las posiciones de GTE y NEC en 1988: Las ventas de GTE en ese ao
fueron de US$16,460 millones, mientras que las de NEC fueron ms elevadas, de US$21,890 millones. De
hecho, la GTE se convirti en una compaa operadora de telfonos, con operaciones en los campos de
defensa y productos de iluminacin, pero los dems negocios eran pequeos, si se miran en trminos
globales. GTE se deshizo de Sylvania y Telenet, coloc la intercomunicacin y la transmisin junto con el
PABX digital, en empresas conjuntas y cerr el negocio de semiconductores. Como consecuencia, la GTE
perdi posicin internacional, y sus ingresos por fuera de los EUA, tomados como porcentaje del total,
bajaron entre un 20% y un 15% entre 1980 y 1988.
Por el contrario, NEC emergi como el lder mundial en semiconductores y un jugador de primera lnea en
productos de telecomunicaciones y sistemas. Adems consolid su posicin en el mercado de mainframe
de computadores, y pas de la transmisin e intercomunicacin pblica a nuevos productos, como los
telfonos celulares, los fax y los computadores porttiles laptop, cerrando as la brecha entre las
comunicaciones y la automatizacin de las oficinas. NEC es la nica compaa del mundo que recibe
excelentes ingresos de sus negocios de telecomunicaciones, semiconductores y computadores mainframe.
La pregunta es: porqu estas dos compaas, que iniciaron sus carreras comerciales similares, tuvieron un
rendimiento distinto? Ante todo porque la NEC se vio a s misma en trminos de capacidades centrales,
mientras que la GTE no.
Reflexionando sobre la Corporacin
En cierto momento, la estrategia que las corporaciones diversificadas adoptaron como objetivo fue de
comercializar determinados productos terminados y ordenar a sus unidades de negocio que se convirtiesen

C. K. Pralahad y Gary Hamel

en lderes a nivel mundial. Pero ahora, con el rpido cambio de las fronteras del mercado, los objetivos no
son fciles de identificar e, incluso cuando ello se logra, este es poco duradero. Es posible ver que algunas
compaas han demostrado la capacidad de inventar mercados nuevos, de ingresar con rapidez a los
mercados emergentes o cambiar substancialmente los patrones de seleccin de los consumidores en los
mercados ya establecidos. Estas son las compaas que se deben emular, pero la tarea crtica para la
gerencia es crear una organizacin capaz de incluir en sus productos una funcionalidad irresistible o,
mejor an, crear productos que los clientes necesitan, pero que ni siquiera han imaginado.
Esta es una misin difcil, puesto que, en su aspecto final, les exigir a las grandes compaas un cambio
radical en su nivel gerencial. Ante todo, ser necesario que los principales directivos de las compaas
occidentales asuman su responsabilidad por el descenso del nivel de competitividad. Todos sabemos algo
sobre las altas tasas de inters, el proteccionismo japons, las anticuadas leyes antimonopolio, los sindicatos revoltosos y la impaciencia de los inversionistas. Lo que no es fcil de ver, o difcil de reconocer, es
que las compaas se benefician muy poco, verdaderamente, de los alivios polticos o macroeconmicos.
Ello sucede por que tanto la teora como la prctica de la gerencia occidental han creado una pesada carga
para nuestro avance. Por lo tanto, lo que se debe reformar son los principios gerenciales.
Una vez ms, la comparacin entre GTE y NEC es ilustrativa, pero es solamente uno de los muchos casos
comparativos que analizaremos para poder comprender la base cambiante del liderazgo global. A
principios de los aos setenta, NEC organiz una estrategia para explotar la convergencia de los sistemas
y las comunicaciones, llamndola C&C. Los directivos generales de NEC reconocieron que el xito
dependera de la adquisicin de capacidades centrales, especialmente en el campo de los semiconductores.
De este modo, adopt una arquitectura estratgica adecuada, que llam C&C, pasando luego a
comunicarla a toda la organizacin, y al mundo, a mediados de esa dcada.
NEC estableci un Comit de C&C, conformado por sus principales directivos, con el fin de supervisar el
desarrollo de productos ncleo y capacidades centrales. Para ello dio origen a grupos y comits de coordinacin que mezclaban los intereses de los negocios individuales. Conjuntamente con su arquitectura estratgica, NEC asign una enorme cantidad de recursos para fortalecer su posicin lder en componentes y
procesadores centrales. As, empleando arreglos de colaboracin para multiplicar sus recursos internos,
NEC logr acumular una amplia gama de capacidades centrales bsicas.
Durante este proceso, NEC pudo identificar tres corrientes interrelacionadas dentro de la evolucin tecnolgica y comercial. Sus directivos determinaron que el campo de los sistemas iba a evolucionar, pasando
de los grandes mainframe al procesamiento distribuido, los componentes cambiaran de ICs sencillos a
VLSI, y las comunicaciones evolucionaran, desde el intercambio de barra transversal mecnica a los
complejos sistemas digitales que actualmente conocemos como ISDN. Pero este razonamiento fue ms
all, y NEC predijo correctamente que los negocios de computacin, comunicaciones y componentes
competiran entre s de modo tal que llegara a ser imposible diferenciarlos, de manera que se presentaran
excelentes oportunidades para aquella compaa que ya hubiese desarrollado las capacidades centrales
necesarias para servir estos tres mercados.
Los semiconductores, segn los directivos de NEC, llegar a ser el producto ncleo ms importante de su
compaa. Por lo tanto, NEC suscribi una gran cantidad de alianzas estratgicas -ms de 100 hasta 1987con el fin de construir sus capacidades centrales con rapidez y bajo costo. Por ejemplo, en el campo de los
mainframe, la relacin comercial ms importante se firm con Honeywell y Bull. Casi todos los contratos
de colaboracin del campo de los semiconductores y componentes se orientaron al acceso tecnolgico.
Segn se iban suscribiendo los contratos de colaboracin, los gerentes operativos de NEC comprendan la
razn de tales alianzas y el objetivo de poseer las capacidades de los socios. El director de investigacin
de NEC resumi las adquisiciones de capacidades centrales, adelantadas durante los setenta y ochenta, de
este modo: Desde el punto de vista de nuestras inversiones, era mucho ms rpido y barato para nosotros
utilizar la tecnologa extranjera, y no nos sentamos presionados para desarrollar ideas nuevas.
En GTE, por el contrario, no pareca existir tanta claridad sobre las estrategias ni su arquitectura. Aunque
los ejecutivos principales dialogaban sobre las implicaciones del desarrollo de la industria de la tecnologa

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de la informacin, no exista un concepto plenamente aceptado sobre cules capacidades centrales se
requeriran para competir dentro de una industria que cada vez se comunicaba ms. Adems, aunque se
adelant un notable trabajo a nivel del personal para identificar las tecnologas clave, los gerentes de lnea
siguieron actuando como si estuviesen administrando unidades comerciales independientes. La descentralizacin les dificult enfocarse en las capacidades centrales y, en vez de adelantar este enfoque, los
negocios individuales empezaron a depender cada vez ms de los proveedores externos para capacidades
crticas, y la colaboracin se convirti en una ruta hacia el abandono del negocio. Actualmente GTE tiene
a cargo un nuevo equipo de gerencia y ha buscado una nueva posicin, para poder aplicar sus capacidades
centrales a los mercados emergentes de servicios de telecomunicaciones.
CAPACIDADES CENTRALES: RACES DE LA COMPETITIVIDAD
1

Negocio
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Negocio
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Negocio
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Negocio
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Producto Central 2

Producto Central 1

Capacidad
1

Capacidad
2

Capacidad
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Capacidad
4

Las races de la ventaja competitiva

La distincin, ya observada, en la manera en que NEC y GTE se vean a s mismas - un portafolio de capacidades centrales contra una portafolio de negocios- se vio repetida en muchas industrias. Entre 1980 y
1988, Canon creci en un 264% y Honda en un 200%. Comparemos estas cifras con las de Xerox y
Chrysler, y comprenderemos que, si alguna vez los gerentes occidentales sentan ansiedad ante los bajos
costos y la alta calidad de las importaciones del Japn, ahora se sentan asombrados ante el ritmo con que
sus rivales japoneses inventan nuevos mercados, crean nuevos productos y los mejoran. As, Canon nos
trajo las fotocopiadoras personales; Honda pas de las motocicletas a los carros para todo terreno; Sony
desarroll la video-cmara; Yamaha el piano digital; Komatzu desarroll un buldozer submarino a control
remoto y Casio present su televisin a color de pantalla de cristal lquido. Quin hubiese podido imaginar
la evolucin de estos productos de vanguardia?
Incluso dentro de los mercados ms tradicionales, el reto japons ha sido igualmente perturbador. Las
compaas japonesas han dado origen a una cascada de caractersticas y ventajas funcionales que llevan el
estado del arte de la tecnolgica a los productos de la vida diaria. As, los fabricantes de autos japoneses
han aplicado la direccin en las cuatro ruedas, los motores de cuatro vlvulas por cilindro, los sistemas de
navegacin dentro del auto, y los sistemas de mayor tecnologa al manejo electrnico del motor. Con base
en la fortaleza de sus caractersticas, Canon se convirti en lder fabricante de mquinas de fax,
impresoras lser de escritorio e incluso equipos de fabricacin de semiconductores.
La posibilidad de competir de una compaa depende, a corto plazo, de los atributos de precio y rendimiento de los productos actuales, pero quienes pudieron sobrevivir a la primera oleada de competencia
mundial, tanto occidentales como orientales, coinciden ahora en las mismas normas, muy elevadas, de
costo y calidad del producto. Lo anterior significa que estas ventajas cada vez son menos importantes, al

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tomarlas como fuente ventaja. As, a largo plazo, la competitividad depende de la capacidad de fabricar, a
costo ms bajo y con mayor rapidez que los competidores, las capacidades centrales que permiten dar
origen a productos inesperados. Las fuentes verdaderas de la ventaja se encuentran en la capacidad de los
gerentes para consolidar las tecnologas y capacidad de produccin, en toda la corporacin, convirtindolas en capacidades centrales que dan poder a los negocios individuales para adaptarse rpidamente a las
oportunidades cambiantes.
Los ejecutivos senior que declaran no ser capaces de construir capacidades centrales, sea por que sienten
que la autonoma de las unidades comerciales es tab, o porque se sienten atados al fuego del presupuesto
trimestral, deberan darle una segunda mirada a la situacin. El problema, en muchas compaas occidentales, no es que sus ejecutivos sean menos capaces que los del Japn, ni tampoco que las compaas japonesas posean mejores capacidades tcnicas. En vez de esto, se trata de su adherencia a un concepto de corporacin que limita innecesariamente la capacidad de los negocios individuales para explorar plenamente
el profundo depsito de capacidad tecnolgica que poseen muchas compaas norteamericanas y europeas.
La corporacin diversificada es un rbol de gran tamao, donde el tronco y las ramas principales representan los productos ncleo, las ramas menores son las unidades comerciales, las hojas, flores y frutos son
los productos finales. El sistema de races, que ofrece nutricin, sostenimiento y estabilidad, son las
capacidades centrales. Si uno solamente observa los productos finales de los competidores puede pasar de
largo su verdadera fortaleza, del mismo modo que no se comprende la fuerza de un rbol mirando
nicamente sus hojas. (Ver Cuadro I: Capacidades Centrales - Races de la Competitividad).
Las capacidades centrales son el conocimiento colectivo de la corporacin, lo que incluye de modo
especial el modo de coordinar diversas capacidades de produccin e integrar mltiples corrientes de
tecnologa. Por ejemplo, tomemos la capacidad de Sony para miniaturizar o la experiencia que tiene
Philips en los medios pticos. El conocimiento terico para integrar un radio en un slo chip no le asegura
una compaa, de por s, la capacidad para producir un radio comercial que no supere el tamao de una
tarjeta de crdito. Para lograr esta hazaa, Casio tuvo que armonizar entre s los conocimientos de
miniaturizacin, diseo de microprocesadores, ciencia de los materiales, y ensamble de precisin ultra
delgado -que son las mismas capacidades que aplica en sus calculadoras de tarjeta, televisores de bolsillo
y relojes digitales.
Si las capacidades centrales tienen que ver con la armonizacin de las corrientes tecnolgicas, tambin se
relacionan con la organizacin del trabajo y la entrega de un producto representativo al consumidor. Una
de las capacidades de Sony es la miniaturizacin y, para miniaturizar sus productos, la empresa tiene que
hacer que sus tecnlogos, ingenieros y fuerza de mercadeo compartan una buena comprensin de las
necesidades de los consumidores y las posibilidades tecnolgicas. La fuerza de las capacidades centrales
se siente del mismo modo en los servicios que en la fabricacin. Por ejemplo, Citicorp se adelant a los
dems cuando invirti en un sistema operacional que le permiti participar 24 horas al da en los mercados
mundiales. Su capacidad central en el campo de los sistemas le dio a la compaa los medios para
diferenciarse de muchas otras instituciones de servicios financieros.
Las capacidades centrales significan comunicacin, participacin y una profunda entrega al trabajo, sin
que establezcan lmite a las fronteras de la organizacin. Tambin involucran a muchos niveles de la jerarqua y todas las funciones. Por ejemplo, la investigacin mundial en rayos lser o cermicas se puede
desarrollar en los laboratorios de la corporacin, sin que ellos tenga impacto alguno sobre los negocios de
la compaa, pero las capacidades que, unidas, constituyen las capacidades centrales, deben reunirse
alrededor de aquellos individuos cuyos esfuerzos estn enfocados de una manera tan estrecha que no les
permite reconocer las oportunidades para mezclar su experiencia funcional con la de los dems, de nuevas
e interesantes maneras.
Las capacidades centrales no disminuyen con el uso. Por el contrario, a diferencia de los activos fsicos,
que se deterioran con el tiempo, las capacidades centrales se mejoran cuando se aplican y comparten. Pero
es necesario adems nutrirlas y protegerlas, ya que el conocimiento se pierde al no utilizarlo. Las capacidades centrales son el adhesivo que une entre s a los negocios existentes y tambin son el motor del desa-

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rrollo de nuevos negocios. De hecho, los patrones de diversificacin e ingreso al mercado pueden estar
guiados por ellos, y no solamente por el atractivo de los mercados.
Estudiemos la capacidad central que tiene 3M con la cinta pegante. 3M cuando imagin negocios tan
diversos como las notas Post-it, la cinta mgica y los abrasivos recubiertos, la compaa logr utilizar sus
capacidades centrales en substratos, recubrimientos y adhesivos, y dise diversas maneras de combinarlos. Lo que parece ser un portafolio extremadamente diversificado de negocios, se basa apenas en unos
pocas capacidades centrales compartidas.
Por el contrario, existen compaas importantes que han tenido el potencial de construir capacidades centrales, pero no lo lograron porque sus directivos no pudieron concebir a su empresa como algo ms que
una reunin de negocios diversos. Es el caso de GE, que vendi gran parte de su negocio de implementos
electrnicos para los consumidores a Thomson de Francia, argumentando que cada vez se haca ms
difcil mantener la competitividad en ese sector. Ello era cierto, indudablemente, pero es irnico que GE
vendiese varios negocios clave a competidores que ya eran lderes de la capacidad central -Black &
Decker, en motores elctricos pequeos, y Thomson, que estaba ansioso de hacerse competitivo en microelectrnica y haba aprendido de los japoneses que, para este reto, era vital tener una buena posicin en
implementos electrnicos para los consumidores.
Los directivos que quedan atrapados en el marco mental de la Unidad Estratgica de Negocios - UEN
(Strategic Business Unit - SBU) casi siempre llegan al momento en que sus negocios individuales dependen de fuentes externas para los componentes crticos, como motores o compresores. Pero estos no son
nicamente componentes, sino adems productos ncleo que contribuyen a la competitividad de una
amplia gama de los productos finales. Ellos son la representacin fsica de las capacidades centrales.
Cmo no ver a la competencia
Puesto que las compaas estn en medio de una carrera para desarrollar las capacidades centrales que van
a determinar el liderazgo mundial, las empresas exitosas han dejado de verse a s mismas como grupos de
negocios que fabrican productos. Es aparente que Canon, Honda, Casio o NEC administran portafolios de
negocios que no estn relacionados, en lo que tiene que ver con sus clientes, canales de distribucin o
estrategia de mercado. Verdaderamente, sus portafolios pueden parecer a veces idiosincrsicas. Por ejemplo, NEC es la nica compaa mundial que est entre los lderes de computacin, telecomunicaciones y
semiconductores, y simultneamente, tiene un exitoso negocio de implementos electrnicos para los
consumidores.
Pero lo que se ve a simple vista puede ser engaoso. Para NEC es fundamental la tecnologa digital, especialmente el VSLI y la integracin de los sistemas. Los negocios diversos se hacen coherentes cuando examinamos las capacidades centrales que los crean. Es la capacidad central de Honda en motores y transmisiones la que le da una ventaja notable en la fabricacin de auto, motocicletas, cortadoras de csped y
generadores de energa. Las capacidades centrales de Canon en ptica, formacin de imgenes y controles
de microprocesadores le permitieron entrar, e incluso dominar, mercados aparentemente tan diversos como
las copiadoras, cmaras y scanners de imagen. Philips trabaj durante ms de 15 aos para perfeccionar
su capacidad central en medios pticos (discos lser), lo mismo que hizo JVC para construir su imagen
como lder en grabacin de video. Entre los ejemplos de capacidades centrales se podran incluir la
mecanotrnica (capacidad de unir la mecnica con la ingeniera electrnica), las pantallas de vdeo, la bioingeniera y la microelectrnica. Cuando comenzaba a construir su capacidad central, Philips no poda
haber imaginado los productos que iba a originar en su dominio de los medios pticos, ni tampoco JVC
poda haber anticipado las cmaras de vdeo en miniatura que iban a basarse en la tecnologa de la cinta de
vdeo.
A diferencia de la batalla por el dominio de las marcas mundiales, que se puede observar en la televisin y
los medios impresos, y que tiene por objetivo construir una participacin mental a nivel mundial, la
batalla para fabricar capacidades centrales a nivel global no es visible para las personas que no estn al
tanto. Los directivos de una empresa frecuentemente investigan el costo y calidad de los productos de sus

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competidores, pero, cuntos gerentes se han preocupado por entender la telaraa de alianzas que sus
competidores japoneses han tejido para lograr la competencia de bajo costo? En cuntas salas de juntas
occidentales existe una compresin explcita y compartida sobre las capacidades centrales que debe crear
la compaa para ser lder mundial? De hecho, cuntos gerentes senior estudian la crucial diferencia que
hay entre la estrategia empresarial al nivel de un negocio y la estrategia competitiva al nivel de toda la
compaa?
Vamos a hablar con claridad. El cultivo de las capacidades centrales no significa que haya que gastar ms
que los rivales en investigacin y desarrollo. En 1983, cuando Canon sobrepas a Xerox en la participacin en el mercado mundial de fotocopiadoras, su presupuesto para Investigacin y Desarrollo - I&D en
reproduccin grfica solamente llegaba a una pequea fraccin del de Xerox. Durante los ltimos 20 aos,
NEC ha gastado menos en I&D, como porcentaje de sus ventas, que casi todos sus competidores norteamericanos y europeos.
La capacidad central tampoco quiere decir costos compartidos, como cuando dos o ms UENs usan la
misma instalacin -sea una planta, una instalacin de servicios, o la fuerza de ventas o comparten el mismo componente. Al compartir se puede lograr ganancias notables, pero la bsqueda de costos compartidos
es, por lo general, un esfuerzo post hoc para racionalizar la produccin entre los negocios ya existentes, no
un esfuerzo premeditado para construir las capacidades centrales que facilitan el crecimiento de los
negocios en s.
La construccin de capacidades centrales es, adems, ms ambiciosa, y difiere de la integracin vertical.
Los gerentes que deciden fabricar o comprar empezarn con los productos finales y luego mirarn,
corriente arriba, la eficiencia de la cadena de suministro, y corriente abajo a la distribucin y los consumidores. Ellos no hacen inventario de las capacidades y luego miran hacia adelante. (Por supuesto, las decisiones que se tomen sobre las capacidades centrales s suministran una lgica para la integracin vertical.
Canon no tiene una integracin especial en su negocio de copiadoras, excepto en aquellos aspectos de la
cadena vertical que sostienen las capacidades centrales que considera de importancia crtica.)
Identificar las Capacidades Centrales, y cmo se pierden
Se pueden aplicar por lo menos tres pruebas para identificar las capacidades centrales de una compaa.
Primero, la capacidad central suministra el acceso potencial a una amplia variedad de mercados. Por
ejemplo, la capacidad central en los sistemas de pantallas le permite a una compaa que participe en
negocios tan diversos como las calculadoras, la televisin en miniatura, los monitores para computadores
laptop y los tableros de automviles -y por ello era apenas predecible que Casio iba a ingresar al mercado
de los televisores de mano. Segundo, la capacidad central debe hacer una contribucin notable a los
beneficios que el cliente percibe en su producto final. Es claro, por ejemplo, que la experiencia de Honda
en la fabricacin de motores cumple con esta expectativa.
Finalmente, una capacidad central no debe ser fcil de imitar por parte de la competencia. Y ello ser as,
si existe la armonizacin completa entre tecnologas individuales y las capacidades de produccin. Un
rival podr adquirir algunas de las tecnologas que sostienen la capacidad central, pero le ser ms difcil
duplicar el patrn, ms o menos amplio, de coordinacin y desarrollo internos. La decisin que JVC tom
a principios de los 60, para dedicarse al desarrollo de la capacidad central de la cinta de vdeo, pasa las
tres pruebas que acabamos de exponer. Sin embargo, la decisin tomada por la RCA, a fines de los 70,
para desarrollar un sistema de vdeo tornamesa con aguja, no las pasa.
Pocas compaas pueden ser lderes mundiales en ms de cinco o seis capacidades centrales fundamentales. Probablemente, una compaa que compile una lista de 20 o 30 capacidades no ha producido todava
una lista de capacidades centrales, pero de todos modos es un buen ejercicio generar una lista de esta clase
y tomar las capacidades sumadas como bloques de construccin. Lo anterior puede disparar la bsqueda
de contratos de licenciamiento y las alianzas que le van a permitir a la compaa que adquiera, a bajo
costo, las piezas que le faltan.
La mayora de las compaas occidentales no piensan en trminos sobre la competitividad.

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Es hora de darle un vistazo inexorable a los riesgos que corren. Las compaas que juzgan ante todo la
competitividad, tanto la propia como la de sus competidores, en trminos de precio y eficiencia, estn en
peligro de ver la erosin de sus capacidades centrales -o de hacer un esfuerzo demasiado pequeo para
mejorarlas. No se puede simplemente alquilar las capacidades centrales que van a dar origen a la siguiente
generacin de productos competitivos, al comprar fuera o entablar relaciones de suministro con el Fabricante Original del Equipo - FOE (Original Equipment Manufacturer - OEM). A nuestro modo de ver, demasiadas compaas han renunciado, sin pensar, a sus capacidades centrales, al cortar la inversin interna
para lo que ellos errneamente consideraban simples centros de costo, y favorecer a los proveedores
externos.
Veamos el caso de Chrysler, que, a diferencia de Honda, consider los motores y transmisiones como
apenas un componente ms. Por ello, Chrysler depende cada vez ms de Mitsubichi y Hyundai: entre 1985
y 1987, la cantidad de motores adquiridos por fuera pas de 252,000 a 382,000. Es difcil imaginar que
Honda dejase en manos de otra compaa la fabricacin de sus motores, y mucho menos su diseo, siendo
una pieza tan importante para el funcionamiento integral de sus automviles. Esta es la razn de que
Honda comprometiese una parte muy grande de sus recursos en las carreras de Formula Uno. Honda ha
logrado combinar entre si todas sus tecnologas de motores y las ha convertido en una capacidad central,
desde donde puede desarrollar productos que tienen xito mundial, y ello a pesar de que sus presupuestos
son menores que los de GM y Toyota.
Por supuesto, para una compaa es perfectamente posible tener una lnea de productos competitiva, pero
estar retrasada en el desarrollo de las capacidades centrales, al menos por un tiempo. Por ejemplo, si una
compaa desea ingresarse hoy en da al negocio de las copiadoras, encontrara a una docena de firmas
japonesas ms que dispuestas a suministrarle copiadoras con base a una etiqueta privada de FOE. Pero, en
el momento en que cambiasen las tecnologas fundamentales, o si el proveedor decide ingresar directamente al mercado, convirtindose en un competidor, esa lnea de productos quedara en estado de vulnerabilidad, junto con todas las inversiones efectuadas en el mercadeo y distribucin. Comprar por fuera puede
ser un atajo para llegar a un producto ms competitivo, pero por lo general contribuye poco a desarrollar
las capacidades, que estn en el personal y que son necesarias para sostener el liderazgo del producto.
Tampoco es posible que una compaa tenga una alianza inteligente ni una estrategia de suministro
externo, si no ha decidido en dnde va a ubicar su liderazgo de capacidad central. Es obvio que las compaas japonesas se han beneficiado de las alianzas, ya que las han usado para aprender de sus socios
occidentales que no estaban totalmente comprometidos en la preservacin de sus propias capacidades centrales. Tal y como ya lo hemos sostenido antes en estas pginas, para poder aprender dentro de un contrato
de alianza es necesario el compromiso positivo de los recursos -o sea, los viajes, el equipo de gente
dedicada, las instalaciones de prueba, el tiempo para interiorizar y ensayar lo aprendido. Es probable que,
si una compaa no tiene objetivos claros para desarrollar sus capacidades centrales, no haga este esfuerzo.
Otra manera de perder es dejar que pasen las oportunidades de establecer las capacidades centrales que
estn en evolucin en los negocios ya existentes. En los aos 70 y 80, muchas compaas norteamericanas
y europeas - como GE, Motorola, GTE, Thorn y GEC- prefirieron salirse del negocio de la televisin a
color, en razn de que consideraban que ya se haba alcanzado su madurez. Ahora, si madurez quera decir
que no disponan de nuevas ideas en el preciso momento en que sus rivales del mundo haban puesto en la
mira el negocio de la televisin para ingresar en l, entonces s, la industria estaba madura. Pero con toda
certeza no estaba madura en el sentido de que ya se hubiesen agotado todas las oportunidades de mejorar y
aplicar capacidades centrales basadas en el vdeo.
Al liberarse de sus negocios de televisin, estas compaas no pudieron distinguir entre abandonar el
negocio y destruir sus capacidades centrales basadas en los medios de vdeo. As, no solamente se salieron
del negocio de la televisin, sino que tambin le cerraron la puerta a toda una oleada de oportunidades
futuras, que descansaban en las capacidades centrales basadas en el vdeo. La industria de la televisin,
que muchas compaas de los EUA no consideraban atractiva en los 70, es actualmente el foco de un fiero
debate pblico que se centra en la incapacidad de las corporaciones de los EUA, para beneficiarse de la

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oportunidad, estimada un US$20,000 millones al ao, que va a representar la HDTV a partir de mediados
de la dcada de los 90 y hasta su terminacin. Ahora, irnicamente, se le pide al gobierno de los EUA que
patrocine un proyecto masivo de investigacin -o sea, de hecho, que compense a las compaas de EUA,
por no haber logrado preservar su capacidad central de importancia crtica, cuando tuvieron oportunidad
de hacerlo.
Por contraste, se puede ver que una compaa como Sony redujo su nfasis en los VCR (donde no ha
tenido mucho xito y adems enfrenta la amenaza de las compaas coreanas), sin reducir su compromiso
con las capacidades centrales relacionadas con el vdeo. De hecho, el Betamax de Sony se convirti en un
desastre, pero la compaa emergi con sus capacidades centrales en la grabacin de videos intacta, lo que
le ha permitido amenazar, en este momento, el mercado de cmaras de vdeo de 8mm que posee
Matsushita.
Aqu hay dos lecciones claras: primero, solamente es posible calcular parcialmente el costo de la prdida
de una capacidad central, si se tiene que hacer por anticipado. Cuando se toma una decisin sobre abandono, es peligroso dejar el beb solo junto a la tina de la baera. Segundo, puesto que las capacidades
centrales se desarrollan por medio de un proceso de mejora continua, que puede llevarse una dcada o
ms, una compaa que haya dejado de invertir en el desarrollo de sus capacidades centrales podr encontrar que le es muy difcil ingresar a un mercado emergente, a menos, por supuesto, que se sienta satisfecha
con el simple papel de canal de distribucin.
Las compaas norteamericanas de semiconductores, como Motorola, aprendieron esta dolorosa leccin
cuando decidieron renunciar a la participacin directa en la generacin de chips DRAM de 256K. Al haber
pasado esta ronda, Motorola, como la mayora de sus competidores norteamericanos, necesit de una gran
inyeccin de ayuda tcnica de sus socios japoneses para poder regresar a la batalla por la generacin de
chips de un megabyte. Cuando se trata de las capacidades centrales, es bastante difcil bajarse del tren y
luego tratar de caminar hasta la siguiente estacin con el fin de volverse a subir.
De las Capacidades Centrales a los Productos Ncleo
El vnculo tangible entre las capacidades centrales ya identificadas, y los productos finales, es lo que
llamamos los productos ncleo -que son la representacin fsica de una o ms capacidades centrales. Por
ejemplo, los motores de Honda son productos ncleo, resultado de capacidades de diseo y desarrollo que
conducen a la proliferacin de productos finales. Los productos ncleo son aquellos subensamblas que
contribuyen verdaderamente al valor de los productos finales. Al pensar en trminos de producto ncleo,
la compaa se ve forzada a hacer una distincin entre la participacin que su marca adquiere en los
mercados de productos finales (por ejemplo, el 40% del mercado de refrigerados en los EUA) y la
participacin de fabricacin que logra en un producto ncleo en particular (por ejemplo 5% de la participacin mundial de venta de compresores).
A Canon se le asigna un 84% de participacin en la fabricacin mundial de motores para impresoras lser
de escritorio, a pesar de que su participacin en el mercado de impresoras lser es muy pequeo. De
manera similar, Matsushita tiene cerca del 45% de participacin en la fabricacin mundial de componentes
clave para VCR, lo que excede con creces la participacin de sus marcas (Panasonic, JVC y otras), que es
el 20%. Del mismo modo, Matsushita manda el mercado mundial de compresores, con una participacin
estimada en un 40%, a pesar de que la participacin de su marca en los mercados de aire acondicionado y
refrigerados es bastante pequea.
Es esencial hacer la distincin entre capacidades centrales, productos ncleo y productos finales, porque la
competencia global se rige por reglas diferentes y por objetivos diferentes a cada nivel. Para lograr, o defender, su liderazgo a largo plazo, es probable que una corporacin deba tener xito en cada nivel. Al nivel
de la capacidad central, el objetivo es desarrollar el liderazgo mundial en el diseo y desarrollo de la
funcionalidad de una clase especial de producto -sea almacenamiento compacto y bsqueda de datos,
como en el caso de la capacidad central de Philips en medios pticos, o facilidad de uso y compactacin,
como los micromotores y controles de microprocesadores de Sony.

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Estas compaas, para mantener el liderazgo en sus zonas estratgicas de influencia de su capacidad
central, tratan de maximizar su participacin mundial de productos ncleo. La fabricacin de productos
ncleo para una amplia gama de clientes externos (e internos) rinde los ingresos y la retroalimentacin
mercantil que, por lo menos parcialmente, determinan el ritmo de mejora y expansin de las capacidades
centrales. Este modo de pensar sostuvo la decisin tomada por JVC, a mediados de los 70, para establecer
relaciones de suministro de VCRs con las compaas lderes de implementos electrnicos para consumidores de Europa y los EUA. Al suministrarle a Thomson, Thorn y Telefunken (que por entonces eran todas
compaas independientes), as como a sus socios de los EUA, JVC logr obtener el efectivo y la diversidad de experiencias mercantiles que finalmente lo llevaron a ganarle a Philips y a Sony. (Philips desarroll
las capacidades centrales de vdeocinta en paralelo con JVC, pero no estableci la red mundial de relaciones FOE que le hubiese permitido acelerar el refinamiento de su capacidad central en vdeo cinta por
medio de la venta de productos ncleo).
El xito de JVC es un ejemplo para las compaas coreanas como Goldstar, Samsung, Kia y Daewoo, que
estn construyendo su liderazgo de productos ncleo en reas diversas como pantallas, semiconductores y
motores de automvil, por medio de sus distribuidores occidentales. El objetivo es quitarles a los
competidores potenciales, que son con frecuencia compaas de EUA, la iniciativa de inversin. Al hacerlo, aceleran sus esfuerzos para construir capacidades centrales, mientras que socavan a sus
competidores. Enfocndose en las capacidades centrales y aplicndolos a sus productos ncleo, los
competidores asiticos han logrado, primero, ventajas en los mercados de componentes, y luego han usado
la superioridad de sus productos como palanca para ir ro abajo y afianzar la participacin de sus marcas.
Ello no implica que tengan la obligacin de permanecer por siempre como proveedores de bajo costo, ya
que, una vez consolidada su reputacin como lderes de la marca, pueden tambin lograr el liderazgo en
precios. Honda pudo probar este punto con su lnea Acura, y otros fabricantes japoneses la estn
siguiendo.
Es crtico, por otras razones, tener el control de los productos ncleo. La compaa que tenga una posicin
dominante en productos ncleo podr dar forma a la evolucin de aplicaciones y mercados finales. Aquellos productos ncleo relacionados con los discos compactos, como tornamesas y lser, han permitido que
Sony y Philips lideren la evolucin del almacenamiento en medio pticos, que tiene que ver con el
negocio de los perifricos para computador. Segn la compaa va multiplicando la cantidad de zonas de
aplicacin de sus productos ncleo, puede reducir de modo considerable el costo, el tiempo y el riesgo del
desarrollo de los productos nuevos. En breve, los productos, bien orientados, pueden llevar a economas
de escala y alcance.
La Tirana de la UEN
No es posible comprender los nuevos trminos del compromiso competitivo por medio de las herramientas de anlisis que se disearon para administrar las corporaciones diversificadas hace 20 aos, cuando la
competencia era ante todo domstica (GE contra Westinghouse, General Motors contra Ford), y todos los
jugadores hablaban en el mismo idioma de las facultades de empresas. Las antiguas recetas tienen efectos
txicos potenciales. La necesidad de principios nuevos se siente de manera ms opresiva en aquellas
compaas que se organizaron exclusivamente conforme a la lgica de las unidades de negocio estratgicas (UEN). Las implicaciones de los dos conceptos alternos de la corporacin se resumen en el artculo
Dos Conceptos de Corporacin: UEN o Capacidad Central.
Obviamente, las corporaciones diversificadas tienen un portafolio de productos y un portafolio de negocios, pero creemos que se debe ver tambin a la compaa como un portafolio de capacidades centrales. A
las compaas de EUA no les hacen falta recursos tcnicos para construir capacidades centrales, pero sus
directivos a menudo no tienen la visin para construirlos ni tampoco los medios administrativos para
ensamblar recursos que estn repartidos en mltiples negocios.
As, un cambio de compromiso influenciara de modo inevitable los patrones de diversificacin, el despliegue de capacidades, las prioridades de asignacin de recursos, y la actitud frente a las alianzas y el su-

C. K. Pralahad y Gary Hamel

ministro externo.
Ya hemos descrito los tres planos diferentes donde se libran las batallas por el liderazgo mundial: la capacidad central, los productos ncleo y los productos finales. La corporacin tiene que saber si est ganando
o perdiendo, en cada plano. Una compaa podr golpear a sus rivales en la obtencin de tecnologas
nuevas, con el solo peso de sus inversiones, pero ello no le impedir perder la carrera para construir el
liderazgo en las capacidades centrales. Si una compaa est ganando la carrera para construir capacidades
centrales (lo que se opone a construir el liderazgo en unas pocas tecnologas), con casi total certeza va a
tomarle ventaja a sus rivales en el desarrollo de nuevos negocios. Ahora, si una compaa est ganando la
carrera para capturar la participacin mundial en la fabricacin de productos ncleo, probablemente le
sacar ventaja a sus rivales en la mejora de los productos y la relacin precio-rendimiento.
Es ms difcil determinar si se estn ganando o perdiendo las batallas por los productos finales, ya que las
mediciones de la participacin en el mercado de productos no reflejan necesariamente la competitividad
subyacente de las diversas compaas. De hecho, las compaas que tratan de construir participacin en el
mercado, confiando en la competitividad de otros en vez de invertir en capacidades centrales y en el liderazgo mundial en productos ncleo, estn caminando sobre cuerda floja. Dentro de la carrera para el dominio de las marcas mundiales, compaas como 3M, Black & Decker, Canon, Honda, NEC y Citicorp han
construido una amplia cobertura de marcas mundiales, haciendo proliferar productos que salen de sus
capacidades centrales. Ellos han permitido que sus negocios individuales construyan imagen, lealtad de
los clientes, y acceso a los canales de distribucin.
Cuando se piensa sobre ese nuevo concepto de la corporacin, aparece claramente como un anacronismo
la supremaca de la UEN -que fue dogma organizacional durante toda una generacin. Cuando la UEN es
artculo de fe, resistirse a la seduccin de la descentralizacin puede parecer una hereja. De hecho, en muchas compaas, al mirar a travs del prisma de la UEN solamente se ve uno de los planos de la batalla
competitiva global, el de la batalla para colocar productos competitivos en los estantes hoy. Y, cules son
los costos de esta distorsin?
Dos Conceptos sobre la Corporacin: UEN o Capacidad Central
UEN
Unidad Estratgica de Negocio
Capacidad Central
Base de Competencia

Competitividad de los productos actuales

Competencia entre firmas para formar

capacidades centrales.

Estructura Corporativa

Portafolio de negocios relacionados en

trminos de producto

Portafolio de capacidades centrales, productos

centrales y negocios.

Estatus de la Unidad
Estratgica de Negocios

La autonoma es sagrada. La UEN posee

todos los recursos excepto el efectivo

La UEN es una reserva potencial de

capacidades centrales.

Asignacin de Recursos

La unidad de anlisis son los negocios

separados. El capital se asigna negocio por
negocio

La unidad de anlisis son los negocios y las

capacidades centrales: los directivos asignan el
capital y el talento.

Valor agregado de la Alta

Gerencia

Optimizacin de los rendimientos de la

Formulacin de la arquitectura estratgica y
corporacin, por medio de los intercambios
construccin de las capacidades centrales para
del capital asignado entre negocios separados asegurar el futuro.

Subinversin en el Desarrollo de Capacidad Central y Productos Ncleo. Cuando se concibe la organizacin como una multiplicidad de UENs, ningn negocio individual se sentir responsable de mantener
una posicin viable en los productos ncleo, ni tampoco estar en capacidad de justificar las inversiones
que necesitan para construir liderazgo mundial en una capacidad central determinada. En ausencia de una
visin ms completa, impuesta por la gerencia corporativa, los gerentes de las UEN tendrn la tendencia a
subinvertir. Recientemente, algunas compaas como Kodak y Philips reconocieron el anterior problema
potencial y comenzaron a buscar nuevos formatos organizacionales que les permitiesen desarrollar y
elaborar productos ncleo, tanto para los clientes internos como los externos.

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Documento de investigacin
A modo tradicional, los gerentes de las UEN han concebido a sus competidores de la misma manera en
que se ven a s mismos. En general, no han logrado notar el nfasis que sus competidores asiticos estaban
dando al liderazgo en los productos ncleo, ni tampoco comprender el vnculo crtico que existe entre el
liderazgo en la manufactura mundial y la capacidad de sostener el ritmo de desarrollo de las capacidades
centrales. As, no se preocupen por buscar las oportunidades de suministro de los FOE ni por identificar
entre sus diferentes divisiones de productos las oportunidades para emprender iniciativas coordinadas.
Recursos cautivos. Segn las UEN van evolucionando, con frecuencia desarrollan capacidades centrales
nicas. Muchas veces se ve a las personas que representan esta capacidad central como propiedad exclusiva del negocio en que se formaron. De este modo, el gerente de una UEN que solicita el prstamo de
talentos en otra unidad recibe una negativa rotunda. No solamente se niegan los gerentes de las UEN a
prestar a su personal clave, sino que adems los esconden, para evitar que sean reasignados en busca de
nuevas oportunidades. Esto se puede comparar a que los habitantes de los pases menos desarrollados
escondieran todo su efectivo debajo del colchn.
Los beneficios de las capacidades centrales, como el beneficio del suministro de dinero, dependen de la
velocidad de su circulacin, as como del tamao del capital comercial que mantiene la compaa.
Tradicionalmente, las compaas occidentales han tenido una ventaja en la reserva de capitales que
poseen. Pero, han sido capaces de reconfigurar estas capacidades con rapidez, para responder a las nuevas
oportunidades? Canon, NEC y Honda siempre han tenido un menor inventario de aquellas personas y
tecnologas que dan forma a la capacidad central, pero han logrado moverlas mucho ms rpidamente de
una unidad comercial a otra. El gasto corporativo en I&D que se hace en Canon no es una pleno ndice del
tamao de la reserva competitiva de la empresa, y tampoco dice nada al observador casual sobre la
velocidad con que Canon puede mover sus capacidades centrales para explotar las oportunidades.
Cuando quedan cautivas las capacidades centrales, y al personal que las mantiene no se le asignan oportunidades ms interesantes, comienzan a atrofiarse sus habilidades. Solamente apalancando sus capacidades
centrales pueden las compaas pequeas como Canon permitirse competir con gigantes industriales como
Xerox. As, es muy extrao que los gerentes de las Uen, que no le ponen reparos a competir por la
reparticin del presupuesto de capital, se muestren poco dispuestos a competir por el personal -que es el
activo ms precioso de la compaa. Nos parece irnico que los directivos le den tanta atencin al proceso
de asignacin del presupuesto de capital, pero no hayan diseado un mecanismo similar para distribuir los
recursos humanos que personifican sus capacidades centrales. Pocas veces tienen estos directivos la
capacidad de mirar cuatro o cinco niveles ms abajo en su propia organizacin, para identificar a las
personas que soportan sus capacidades centrales ms importantes y hacerlas subir por entre las fronteras
organizacionales.
Innovacin Dirigida. Si no se reconocen las capacidades centrales, las UENs individuales solamente van
a perseguir aquellas oportunidades de innovacin que estn al alcance de su mano, como las expansiones
marginales de su lnea de productos o las expansiones geogrficas. Sin embargo, las oportunidades hbridas, como las mquinas fax, los computadores laptop, la televisin de mano o los teclados musicales
porttiles solamente se van a aprovechar cuando los gerentes se quiten las vendas que les impone la UEN.
Recordemos que Canon pareca estar en el negocio de las mquinas de fotografa cuando ya estaba preparado para invadir el mercado de las fotocopiadoras. De este modo, al concebir la corporacin en trminos
de las capacidades centrales, se ampla el dominio de la innovacin.
Desarrollo de la Arquitectura Estratgica
Cuando los sistemas de informacin, patrones de comunicacin, trayectorias de carrera, recompensas gerenciales y procesos de desarrollo de estrategias de una compaa diversificada no trascienden las lneas
de la UEN, es inevitable que se segmenten las capacidades centrales. Creemos que los directivos deberan
pasar una cantidad apreciable de su tiempo desarrollando una arquitectura estratgica corporativa, que
establezca objetivos para la construccin de la capacidad central. La arquitectura estratgica es un mapa
de carreteras del futuro, que identifica cules son las capacidades centrales que se van a construir y las

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C. K. Pralahad y Gary Hamel

tecnologas que las constituyen.
Una arquitectura estratgica, como la C&C de NEC, puede reducir notablemente las inversiones que necesitan para garantizar el futuro liderazgo en el mercado, dndole prioridad al aprendizaje de las alianzas y
un enfoque a los esfuerzos internos de desarrollo. Como puede una compaa hacer asociaciones
inteligentes, si no tiene una comprensin clara de las capacidades centrales que est tratando de construir y
aquellas que est tratando de proteger de una transferencia no intencionada?
Por supuesto, todo esto genera la pregunta de cmo debe verse una arquitectura estratgica. La respuesta
ser diferente para cada compaa, pero es bueno pensar otra vez en el ejemplo de la corporacin como un
rbol, organizada alrededor de sus productos ncleo y, finalmente, de sus capacidades centrales. Para
echar races los suficientemente profundas, la compaa debe responder algunas preguntas fundamentales:
Durante cunto tiempo podremos preservar nuestra competitividad en este negocio, si no controlamos esta
capacidad central en particular? Qu tan importante es esta capacidad central para los beneficios que percibe el cliente? Cules son las oportunidades futuras que van a quedar excluidas si perdemos esta
capacidad central?
Adems, la arquitectura estratgica ofrece una lgica para la diversificacin de productos y mercados. As,
se le preguntara a un gerente de UEN: Esta nueva oportunidad de mercado se suma al objetivo general de
convertirse en el mejor jugador del mundo? En cuanto a la capacidad central, la explota o la mejora? En la
compaa Vickers, por ejemplo, se han juzgado las oportunidades de diversificacin dentro del contexto de
convertirse en la mejor compaa mundial de controles de fuerza y movimiento (cuadro anexo al final:
Vickers aprende el valor de la Arquitectura Estratgica).
La arquitectura estratgica hace que las prioridades de asignacin de recursos sean transparentes para toda
la organizacin. Adems, ofrece un marco a directivos para que puedan tomar sus decisiones de asignacin, ayuda a que los gerentes de los niveles inferiores comprendan la lgica de las prioridades de asignacin, y disciplina a los gerentes senior para que mantengan la consistencia. En breve, se entrega una
definicin de la compaa y de los mercados que sta sirve. 3M, Vickers, NEC, Canon y Honda clasifican
a este respecto. Por ejemplo, Honda saba que estaba utilizando todo lo que haba aprendido con la
fabricacin de motocicletas -cmo fabricar motores de altas revoluciones, de baja vibracin y poco pesocuando ingres al negocio de los automviles. La tarea de crear una arquitectura estratgica fuerza a la
organizacin a identificar, y comprometerse con, los vnculos tcnicos y de produccin entre las UEN, que
le van a dar una notoria ventaja competitiva.
Son la consistencia de la asignacin de recursos y el desarrollo de la infraestructura administrativa apropiada las que dan vida a una arquitectura estratgica y crean la cultura gerencial, el trabajo en equipo, la
capacidad de cambio y la voluntad de intercambiar recursos, de proteger las capacidades propias y pensar
a largo plazo. Esta es otra razn para que los competidores no puedan copiar fcil ni rpidamente la
arquitectura especfica. La arquitectura estratgica es una herramienta para comunicarse con los consumidores y otros elementos externos, que revela la direccin general, sin ceder en ninguno de los pasos.
La Realizacin de la Arquitectura Estratgica
Si el recurso crtico de la compaa es su capacidad central, y si sus directivos tienen que asegurarse de
que los portadores de la capacidad de competir no quedan cautivos por un negocio en particular, lo que
sigue es que las UEN deberan competir por las capacidades centrales, del mismo modo que lo hacen por
el capital. Este punto ya lo vimos por encima, pero vale la pena estudiarlo a fondo.
Una vez los directivos (con ayuda de los gerentes de divisin y de UEN) han identificado las capacidades
centrales que prometen, deben pedir a los negocios que identifiquen sus proyectos y las personas estrechamente relacionadas con ellos. Los funcionarios de la corporacin deberan comenzar una auditora sobre la
localizacin, cantidad y calidad de las personas que encarnan la capacidad de competir.
Esto le enva a los gerentes medios un mensaje importante: las capacidades centrales son recursos
corporativos y la gerencia de la corporacin debe reasignarlos. Un negocio individual no puede poseer a

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Documento de investigacin
nadie. Las UENs tienen derecho de aprovechar los servicios de los empleados individuales, pero
solamente hasta el punto en que sus gerentes pueden demostrar que la oportunidad que se persigue est
rindiendo el fruto ms elevado, sobre la inversin de esta capacidad. El anterior mensaje se ve enfatizado
an ms si cada ao, durante el proceso de planeacin estratgica o de presupuesto, los gerentes de unidad
tienen que justificar el uso de las personas que sostienen las capacidades centrales de la compaa.
Los elementos de la capacidad central que Canon tiene en ptica estn repartidos por negocios tan diversos como cmaras, copiadoras y equipos litogrficos, y aparecen en las Capacidades Centrales de Canon.
En una ocasin en que Canon pudo identificar una oportunidad comercial en impresoras lser digitales, le
dio a cada gerente de esta UEN el derecho de investigar otras unidades y sacar de all el personal necesario
para conformar su equipo. Asimismo, cuando la divisin de productos de reproduccin grfica de Canon
se hizo cargo de desarrollar copiadoras controladas por microprocesador, se volvi hacia el grupo de
productos fotogrficos, que haba desarrollado la primera cmara mundial controlada por un procesador.
Las Capacidades Centrales de Canon
Mecnica de Precisin
ptica Fina

Cmara bsica

Cmara compacta de Moda

Cmara electrnica

Cmara autofoco EOS

Cmara de vdeo estacional

Impresora de Rayo Lser

Impresora de vdeo a color

Impresora de burbuja

Fax bsico

Fax lser

Calculadora

Copiadora de papel simple

Copiadora de pilas

Copiadora a color

Copiadora lser

Copiadora lser a color

NAV I

Sistema de vdeo estacionario

Formador de imgenes lser

Analizador de celdas

Alineadores de mscaras

Alineadores stepper

Alineadores lser excimer

Cada uno de los productos Canon es el resultado de por lo menos una capacidad central

Microelectrnica

Tambin sucede que los sistemas de recompensa, se enfocan solamente en los resultados de la lnea de
productos y en trayectorias de carrera, rara vez que cruzan los lmites de la UEN, generan patrones de conducta entre los gerentes de las unidades que llegarn a ser destructivos por su competitividad. En NEC, los
gerentes de divisin se renen para identificar las capacidades centrales de competencia de la siguiente generacin. Conjuntamente deciden cuanta inversin se necesita para construir cada capacidad central futura, as como la contribucin de capital y personal que cada divisin har. Tambin existe un sentido equitativo del intercambio, ya que es posible que una UEN tenga que hacer una contribucin desproporcionada, o que se beneficie menos del progreso logrado, pero estas desigualdades a corto plazo se ven equilibradas ms adelante.
Incidentalmente, la contribucin positiva del gerente de la UEN se debe notar en toda la compaa. Un gerente de UEN no querr soltar a sus funcionarios clave si el nico que se va a beneficiar del cambio es el
otro negocio (o el gerente general del mismo, que puede estar compitiendo con l por una promocin). Por
ello se debe agradecer a los gerentes que colaboran, reconociendo su calidad de miembros del equipo. Una
vez que quedan en claro las prioridades, es menos probable que se vean transferencias como motivadas

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C. K. Pralahad y Gary Hamel

nicamente por razones de idiosincrasias y polticas.
La memoria de la corporacin debe guardar y agradecer aquellas transferencias que se efectuaron en
beneficio de la construccin de una capacidad central. Es razonable esperar que un negocio que ha
entregado sus capacidades ncleo en apoyo de las oportunidades corporativas de otras reas pierda, por
algn tiempo, parte de su competitividad. Si estas prdidas de rendimiento son blanco de una censura
inmediata, la prxima vez que se vean obligadas a ello, las UENs no querrn ceder a sus personas clave.
Finalmente, existen maneras de quitarle a los empleados clave la idea de que pertenecen de perpetuidad a
un negocio particular. Desde el comienzo de su carrera, se puede exponer al personal a una variedad de
negocios, por medio de un programa de rotacin planeado cuidadosamente. En Canon, los ejecutivos ms
valiosos rotan regularmente entre el negocio de cmaras, el de copiadoras y el de productos pticos. A mitad de su carrera, es posible que se presente la necesidad de asignarlos peridicamente a los equipos de
proyectos inter-divisionales, para difundir las capacidades centrales, como para soltar un poco los vnculos
que podran atar a un individuo con un negocio, incluso cuando hay mejores oportunidades en otro lugar
de la compaa. Aquellas personas que encarnan las capacidades centrales de mayor importancia deberan
saber que sus carreras estn sujetas a seguimiento por parte de profesionales en recursos humanos.
En Canon, a principios de los 80, se invit a todos los ingenieros menores de 30 aos para pertenecer a un
comit de siete personas que iba a pasar dos aos planeando el rumbo futuro de la empresa, incluyendo su
arquitectura estratgica.
Los portadores de la capacidad de competir, en toda la corporacin, se deben reunir regularmente para
compartir sus notas y sus ideas. El objetivo es dar forma a un slido sentimiento de comunidad entre estas
personas y hacer que su mayor lealtad sea con la integridad del rea de capacidad central que representan,
ms que con los negocios particulares. Al viajar con frecuencia, hablan muchas veces con los clientes y
verse con sus compaeros, los portadores de la capacidad de competir pueden descubrir nuevas oportunidades de mercado.
Las capacidades centrales son el trampoln para el desarrollo de los nuevos negocios. Por ellos, se deben
constituir el foco de la estrategia corporativa. Los gerentes tienen que ganar el liderazgo en la manufactura
de productos ncleo y capturar la participacin global, por medio de programas de construccin de marca
que estn dirigidos a explotar las economas de escala. Solamente si se logra concebir a la compaa como
una jerarqua de capacidades centrales, productos ncleo y unidades de negocio dirigidas al mercado, se
podr esperar xito en la lucha.
Tampoco se puede dejar que los directivos sean apenas un nivel ms de consolidacin contable, lo que es
muchas veces dentro de un rgimen de descentralizacin radical. Por el contrario, los directivos deben
contribuir con su valor, al enunciar la arquitectura estratgica que gua el proceso de adquisicin de capacidades centrales. Creemos que la obsesin con la construccin de capacidades centrales es lo que va a
caracterizar a los ganadores globales de los 90. Con esta dcada, se ha vencido el plazo para volver a idear
el concepto de la corporacin.

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Documento de investigacin

VICKERS APRENDE EL VALOR DE LA ARQUITECTURA ESTRATGICA

La idea de que los directivos deben desarrollar una estrategia corporativa, para adquirir y desplegar capacidades centrales, es relativamente nueva en la mayora de las compaas de los EUA. Sin embargo,
existen algunas excepciones. Una compaa que se convirti tempranamente fue Trinova (antes LibbeyOwens Ford), establecida en Toledo, de renombre mundial en el campo de los controles de fuerza y
movimiento y los plsticos sometidos a procesos de ingeniera. Una de sus mayores divisiones es Vickers,
proveedor de los mejores componentes hidrulicos, como son las bombas, implementos de filtracin para
la industria aeroespacial, de la defensa automotriz y del movimiento de la tierra.
Vickers pudo ver el potencial para adelantar una transformacin de su negocio tradicional, aplicando las
disciplinas electrnicas y combinndolas con sus tecnologas tradicionales. El objetivo era garantizar que
el cambio de tecnologa no aleje a Vickers de sus clientes. Esta tendencia fue en principio, solamente defensiva: Vickers reconoci que, a menos que adquiriese nuevas capacidades, no podra proteger
sus mercados ya existentes ni sacar provecho de las nuevas oportunidades de crecimiento. Sus gerentes
trataron de conceptuar la evolucin probable de:
a) Las tecnologas pertinentes al negocio de los controles de fuerza y movimiento,
b) Los aspectos funcionales capaces de satisfacer las nuevas necesidades de los clientes, y
c) Las capacidades centrales nuevas, que necesitaban para manejar con creatividad la unin de la
tecnologa con las necesidades de los clientes.
A pesar de la presin para obtener ganancias a corto plazo, los directivos desarrollaron, con base a un horizonte de 10 a 15 aos, un mapa de necesidades emergentes de los clientes y cambios tecnolgicos, as
como las capacidades centrales que se iban a necesitar para hacer un enlace entre las dos. Su lema era
Hacia el Siglo 21. (Aqu se presenta una versin simplificada de la arquitectura general que se desarroll
en ese entonces).
Vickers se dedica actualmente a los componentes de fuerza hidrulica. La arquitectura identifica dos capacidades centrales adicionales: los componentes de fuerza elctrica y los controles electrnicos. Tambin se
puso como objetivo de desarrollo una capacidad de integracin de sistemas que iba a unir al hardware, el
software y los servicios.
La arquitectura estratgica, segn lo ilustra el ejemplo de Vickers, no es una proyeccin de productos ni
tecnologas especficas, sino un mapa amplio de los vnculos en evolucin, que existen entre los requisitos
de funcionalidad del cliente, las tecnologas potenciales y las capacidades centrales. Aqu se asume que no
se pueden definir los productos ni los sistemas con certeza para el futuro, sino que para adelantarse a los
competidores en el desarrollo de nuevos mercados es necesario arrancar antes en la construccin de
capacidades centrales. Aunque la arquitectura estratgica desarrollada por Vickers describe el futuro en
trminos de capacidad central, tambin suministra las bases para tomar decisiones aqu y ahora sobre
las prioridades de los productos, adquisiciones, alianzas y reclutamiento de personal.
Desde 1986, Vickers ha efectuado ms de diez adquisiciones claramente definidas, y cada una de ellas
enfocada a un componente o brecha tecnolgica especfica, que se han identificado en la arquitectura
general. Esta arquitectura tambin es la base del desarrollo interno de capacidades centrales nuevas. A
modo paralelo, Vickers ha emprendido una reorganizacin que le permitir integrar sus capacidades
electrnicas y elctricas con sus capacidades centrales mecnicas. Creemos que pasarn otros dos o tres
aos antes de que Vickers goce de todos los beneficios de haber desarrollado su arquitectura estratgica
y haberla comunicado ampliamente a todos sus empleados, clientes e inversionistas, as como de haber
construido sistemas administrativos consistentes con dicha arquitectura.

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C. K. Pralahad y Gary Hamel

El Mapa de Capacidades Centrales de Vickers

Fuerza Fluda
Controles Electrnicos
Amplificadores de vlvulas
Lgica
Movimiento
Mqina y
Vehculos completos

Electrohidrulica
Bombas
Vlvulas de C ontrol
Vlvulas de C artucho
Actuadores
Sistemas de Empaque
Productos Neumticos
Transferencia de
C ombustibles y Fludos
Filtracin

Fuerza Elctrica
CA - CD
Servomecanismos

Steppers

Ingeniera de Sistemas
Sensores
Vlvula-Bomba
Actuador
Mquina

Foco de aplicacin
Fuerza y Movimiento
C ontrol
Electrnica

Productos Elctricos
Actuadores
Empaques de Ventiladores
Generadores

Software

Oferta
Sistemas

Empaques
C omponentes
Entrenamiento

Servicio

M ercados Objetivo
Automatizacin de fbricas
Sistemas Automotrices
Procesos plsticos

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Fuera de Autopista
Aviones C omerciales
Aviones militares

C ohetes/Espacio
Vehculos de Defensa
Productos marinos