thema IT-servicemanagement

Dienstverlening en niet processen als uitgangspunt

Een andere kijk op

IT-servicemanagement

20

T I J D S C H R I F T

I T

M A N A G E M E N T

TEKST: MARTIJN MEEDER

Organisaties maken het

zichzelf vaak onnodig moeilijk IT-diensten te leveren. Zo
wordt het oplossen van binnenkomende klantvragen
ingewikkeld gemaakt door
ze te laten afhandelen binnen
verschillende interne ITIL-processen. Maar waarom worden
eigenlijk veelal de interne processen gemanaged in plaats
van de dienstverlening?

omenteel wordt dienstverlening

in organisaties veelal indirect
gemanaged door alle input van
klanten onder te verdelen in een of
meerdere interne ITIL-processen. In dit
artikel wordt een eerste aanzet gemaakt
om te onderzoeken of organisaties het
makkelijker kunnen maken hun (IT-)
diensten te leveren door de diensten als
uitgangspunt te nemen en de interne
processen als onderschikt daaraan.

Veranderingen binnen ITIL

Een van de meest in het oog springende
veranderingen binnen ITIL, met de
komst van ITILv3, is de introductie van
de levenscyclus voor diensten. Deze
levenscyclus zou moeten zorgen voor
een meer klant- en dienstgerichte focus
binnen het ITSM. Deze, mijns inziens,
positieve toevoeging aan ITIL heeft helaas binnen IT-organisaties niet veel effect gehad, omdat het gepaard is gegaan
met het in stand houden en uitbreiden
van de (voornamelijk) interne processen
die we al kennen vanuit ITILv2. De toename van het aantal beschreven processen binnen ITIL heeft het niet makkelijker gemaakt voor de IT-organisaties, die
toch al worstelden met de keuze welke
best practices uit ITIL gemplementeerd
moesten worden.

Interne complexiteit
Een ogenschijnlijk eenvoudige casus als
een defecte printer kan binnen IT-organisaties verrassend complex gemaakt
worden. Het zou zomaar kunnen dat de
enige acceptabele oplossing van de storing (incidentbeheer) het vervangen van
de printer is (wijzigingsbeheer), waarna
ook nog de administratie moet worden
ELMJHZHUNWFRQJXUDWLHEHKHHU'H
IT-medewerker die verantwoordelijk is
voor het vervangen van de defecte printer kan dus tijdens zijn werkzaamheden
aangesproken worden door een cordinator van een of meerdere van deze
processen. Dit is niet alleen verwarrend

voor de uitvoerder, maar ook voor de

cordinatoren. Iedere cordinator heeft
namelijk een ander belang en spreekt
daarnaast een andere taal. Dit voorbeeld
is indicatief voor de manier waarop
de dienstenfocus is gentroduceerd
binnen ITIL: interne processen zijn als
uitgangspunt genomen, waarna er een
dienstendimensie aan is toegevoegd.
Gelukkig zie ik in de praktijk dat jargon
als incidenten, (standaard)wijzigingen,
problemen en servicerequests verborgen
gehouden worden voor klanten door te
praten over meldingen.

Een andere kijk

Als we cht vanuit diensten gaan redeneren en niet vanuit interne processen,
moeten we ons de volgende vragen
stellen. Welke diensten leveren we
eigenlijk? Hoe zorgen we ervoor dat
klanten betrouwbaar van deze diensten gebruik kunnen maken? Hoe gaan
we om met de behoefte aan aanpassingen en nieuwe diensten? En wat moet
er binnen strategie en beleid vastgelegd
worden? Om succesvol diensten te
kunnen leveren is het belangrijk een
antwoord te vinden op deze vragen.
Beschikbare diensten
Een voorwaarde voor het leveren van
diensten is dat bekend is welke diensten
er berhaupt geleverd kunnen worden
door de organisatie. Een producten- en
dienstencatalogus (PDC) kan hierbij
helpen. Hierin staan, in voor de klant begrijpelijke termen, welke diensten onder
welke omstandigheden en voorwaarden
JHOHYHUGNXQQHQZRUGHQ+HWGHQLsUHQ
en beschrijven van de diensten die nu al
geleverd (kunnen) worden is het eerste
wat er moet gebeuren. Dit in tegenstelling tot wat ik vaak meemaak bij onze
klanten, waar bij het invoeren van ITIL
meestal wordt gekozen om te starten met
ondersteunende processen als incident-,
FRQJXUDWLHHQZLM]LJLQJVEHKHHU
Ondersteunen van
beschikbare diensten
Alle vragen, zowel van klanten als
interne medewerkers, die betrekking
hebben op de diensten die beschreven
staan in de PDC worden binnen deze
nieuwe kijk niet meer opgeknipt en
afgehandeld in meerdere processen.
Er is n proces, en dus n procesmanager, verantwoordelijk voor het
draaiende houden van de boel. Al deze
meldingen hebben n ding gemeen: er
moet een bepaalde actie ondernomen
worden om de klant te helpen. Het

is aan de procesmanager om ervoor

te zorgen dat al deze acties worden
geprioriteerd en gepland, en dat er een
afweging wordt gemaakt tussen workarounds en structurele oplossingen.
Aanpassen van de dienstverlening
Alle vragen die gn betrekking hebben
RSGLHQVWHQGLHJHGHQLHHUGVWDDQLQGH
producten- en dienstencatalogus worden
afgehandeld in een tweede proces. Dit
proces zorgt ervoor dat alle aanvragen
voor nieuwe of aangepaste diensten
worden goed- of afgekeurd en indien
goedgekeurd in beheer worden genomen. Alle aanpassingen aan de dienstencatalogus vallen dus onder verantwoordelijkheid van n procesmanager.
Grotere rol voor beleid
Bepaalde zaken die binnen ITIL procesmatig worden beschreven, worden in de
praktijk eigenlijk nooit echt procesmatig
aangepakt. Het is dan vaak handiger om
deze zaken binnen het IT-beleid te borJHQ%LMYRRUEHHOGKHWFRQJXUDWLHEHKHHU
als een behandelaar bij het afhandelen
van een melding een handeling verricht die ervoor zorgt dat de registratie
van een object aangepast moet worden
(denk aan het vervangen van een defecte
monitor), dan kan deze registratie prima
plaatsvinden in een administratieve stap
binnen het meldingenproces. Waarom
zou deze registratie onder controle van
een ander proces en dus een andere procesmanager moeten vallen? Een ander
EHODQJULMNDVSHFWYDQKHWFRQJXUDWLHEHheer: het controleren of de registratie op
orde is, kan beter periodiek projectmatig
vanuit het beleid worden opgepakt.

Vervolg
De essentie van deze nieuwe kijk is het
centraal stellen van de diensten die je
levert, en daar vanuit je beheer organiseren. Dit in tegenstelling tot wat ik nu
vaak zie gebeuren: bestaande interne beheerprocessen in een dienstverleningsjasje stoppen. Na deze eerste aanzet kan
er in meer detail gekeken worden naar
het verder beantwoorden van de vragen
die eerder gesteld zijn. Deze nieuwe kijk
kan ook zorgen voor een betere integratie met andere vakgebieden, zoals
het facilitair beheer. Het uitganspunt is
namelijk een overeenkomst: het leveren
van diensten, in plaats van proberen een
interne werkwijze van de ene afdeling
toe te passen op een ander andere.

Martijn Meeder (M.Meeder@topdesk.nl)

is ITSM Consultant bij TOPdesk.

S E P T E M B E R

2 0 1 5

21