MENEDER ) JEGO ROLA W PROCES)E ZARZDZAN)A

Organizacja to grupa ludzi wsppracujcych ze sob w sposb uporzdkowany i

skoordynowany, aby osign pewien zestaw celw.
Organizacje wykorzystuj 4 podstawowe rodzaje zasobw ze swojego otoczenia:

ludzkie,
pienine,
rzeczowe,
informacyjne.

Menederowie odpowiadaj za powizanie i koordynowanie tych zasobw dla

osignicia celw organizacji.
W jaki sposb to robi?

Speniajc 4 podstawowe funkcje kierownicze:

1.
2.
3.
4.

planowanie i podejmowanie decyzji;

organizowanie;
przewodzenie kierowanie ludmi i motywowanie ich ;
kontrolowanie.

Podstawowy cel zarzdzania: zapewnienie sprawnego i skutecznego osignicia celw

organizacji.
Sprawne to dziaanie wykorzystujce zasoby w sposb mdry i bez zbdnego
marnotractwa. Skuteczne dziaanie to podejmowanie waciwych decyzji i uzyskiwanie
powodzenia w ich wprowadzaniu w ycie.
Zarzdzanie w organizacjach schemat

Planowanie i podejmowanie decyzji okrelanie celw organizacji i decydowanie o

najlepszym sposobie ich osignicia.
Organizowanie okrelanie najlepszego sposobu grupowania dziaa i zasobw.

Przewodzenie motywowanie zaogi organizacji do pracy w interesie organizacji.

Kontrolowanie obserwowanie biecych dziaa i wprowadzanie do nich korekt dla

uatwienia osigania celw.
Kim jest meneder? Jest osob odpowiedzialn za realizacj funkcji zarzdzania.
Typy menederw:
1. wedug szczebla zarzdzania
menederowie najwyszego szczebla niewielka grupa menederw, ktra
wyznacza strategi, polityk firmy oraz reprezentuje firm na zewntrz.
Grupa ta wsppracuje jedynie z menederami redniego szczebla.
Przykadowe nazwy stanowisk: prezes, vice prezes, dyrektor naczelny.
menederowie redniego szczebla grupa menederw liczniejsza ni
menederowie najwyszego szczebla, ktra wykonuje polecenia top
menederw i przekazuje je do menederw pierwszej linii. Wsppracuj
zarwno z top menederami, jak i menederami pierwszej linii. Przykadowe
nazwy stanowisk: kierownik zakadu, dyrektor do spraw
menederowie pierwszej linii najliczniejsza grupa menederw, ktra
przekazuje polecenia pracownikom, nadzoruje ich prac oraz kontroluje ich.
Przykadowe nazwy stanowisk: brygadzista, sztygar, mistrz, kierownik
zmiany.
2. wedug obszaru zarzdzania
meneder ds. marketingu;
meneder finansw;
meneder ds. eksploatacji kontrola produkcji, zapasw, jakoci,
rozplanowanie zakadu, wybr miejsca produkcji ;
meneder ds. zasobw ludzkich;
meneder administracyjny oglny, np. administrator szpitala;
inne typy menederw np. od bada i rozwoju, od PR.
Role menederskie autor: (enry Mintzberg
1. Role interpersonalne
reprezentant;
przywdca;
cznik;
2. Role informacyjne
obserwator;
propagator
rzecznik;

3. Role decyzyjne
przedsibiorca;
osoba przeciwdziaajca zakceniom;
dysponent zasobw;
negocjator;

Umiejtnoci menederskie
1. techniczne umiejtnoci niezbdne do wykonywania lub zrozumienia zada
zwizanych z dan organizacj;
2. interpersonalne umiejtnoci nawizywania kontaktu zarwno z jednostkami,
jak i grupami, zrozumienia ich i motywowania;
3. koncepcyjne umiejtnoci zalene od zdolnoci mylenia abstrakcyjnego;
4. diagnostyczne zdolno menedera do wyobraenia sobie najwaciwszej
reakcji w danej sytuacji;
5. komunikowania si zdolno menedera zarwno do skutecznego
przekazywania innym pomysw i informacji, jak i do ich skutecznego
przyjmowania od innych;
6. decyzyjne zdolno menedera do poprawnego rozpoznania i zdefiniowania
problemw i moliwoci, a nastpnie do wyboru odpowiedniego trybu dziaania
w celu rozwizywania problemw i penego wykorzystania moliwoci;
7. dotyczce gospodarowania czasem zdolno menedera do ustalania
priorytetw w pracy, do sprawnej pracy i waciwego delegowania uprawnie i
zada;
Charakter pracy menedera: nie ma pocztku, ani koca; komunikacja werbalna; pytanie
i suchanie; rozczonkowany dzie pracy.
Zarzdzanie sztuka czy wiedza?

PODSTAWOWE PRAWA ORGANIZACJI I ZASADA RACJONALNEGO GOSPODAROWANIA

Do fundamentalnych praw organizacji zaliczamy:
1) Prawo podziau A. Smith
Jeeli powtarzajca si praca jakiej jednostki lub zespou zostanie podzielona w ten sposb, e
kad czynno skadow oddzielimy i wykonywa bdziemy seriami na okrelonym poziomie

specjalizacji, to oglny nakad pracy i rodkw wytwrczych zmniejszy si.

2) Prawo koncentracji (F. Taylor)

Jeeli kilka elementw wykonujcych czynnoci jednakowe podobne poczymy w jeden

zesp dziaajcy razem lub zastpimy jednym wikszym organem wykonujcym t sam
czynno w iloci rwnej produkcji wszystkich elementw, to oglny nakad pracy i rodkw
wytwrczych zmniejszy si.

3) Prawo wzrastajcej produkcji K. Adamiecki

W miar wzrostu wydajnoci, koszt jednostki produktu zmniejsza si i osiga sw optymaln

wielko, poza ktr dalszy nakad pracy i rodkw przestaje by ekonomiczny.
4) Prawo harmonii (K. Adamiecki)

Dokadno doboru harmonizacja elementw wykonujcych prac podzielon polega na

maksymalnym wyrwnaniu czasw dziaania, przy czym wielko skutku uytecznego zespou
zaley od tego elementu, ktrego wydajno jest najmniejsza.
5) Regua przekory (. Le Chateriera i K. F. Brauna

Jeeli ukad znajdujcy si w stanie rwnowagi zostanie poddany dziaaniu nowego czynnika

zewntrznego lub udzia w dziaaniu poszczeglnych czynnikw zewntrznych ulegnie zmianie,

to ukad bdzie dy do zmniejszenia wpywu czynnika zewntrznego i osignicia nowego

stanu rwnowagi, zblionego do stanu rwnowagi wyjciowej.

Nie mona przeciwstawia sobie prawa podziau i koncentracji, chocia rozpatruje si je z

osobna, to w dziaalnoci praktycznej s one komplementarne. Podzia pracy umoliwia

waciwy przydzia zada poszczeglnym wykonawcom i prowadzi na przykad do eliminacji

czynnoci zbdnych, stwarza warunki rwnolegego wykonywania czynnoci, pozwala na

specjalizacj, to wszystko za w konsekwencji powoduje zmniejszenie nakadu pracy.

Natomiast koncentracja polega na scalaniu dziaa ze wzgldu na wsplny cel i mona j

przeprowadzi w oparciu o wczeniejsze skoordynowanie pojedynczych dziaa ze wzgldu na

takie czynniki, jak miejsce, czas, materia, energia. Koncentracja moe wic nastpi tylko

wwczas, gdy poprzedza j rozdzielenie dziaa poprzez podzia pracy lub gdy osignicie
zaoonego wsplnego celu dotyczy scalania zoonych dziaa wielopodmiotowych.

Z prawem podziau i z prawem koncentracji wyranie wie si prawo wzrastajcej

produkcji, poniewa mwi nam ono o istnieniu granicy specjalizacji produkcji, biorc pod uwag
ilo produkowanych wyrobw. )stota tego prawa polega na tym, e w procesie pracy powstaj
koszty i efekty o charakterze oglnym, ktre s niezalene od iloci produkcji. Jeeli tak, to ich

udzia na jednostk moe mie tendencj wzrastajc lub malejc i wwczas zadaniem

badawczym jest wskazanie granicy liczby produkowanych wyrobw granicy odpowiadajcej

najmniejszemu kosztowi.
Prawo

harmonii

narzuca

konieczno

wyrwnywania

czasw

poszczeglnych

wspzalenoci dziaa wspzalenych w sensie poprzedzania, nastpowania po sobie dla

realizacji okrelonego celu , po to mianowicie, aby majc do wykonania jak ilo produkcji, nie

dochodzio do wyduania cyklu produkcyjnego wskutek wystpowania elementw o niskiej w

porwnaniu z innymi elementami wydajnoci. Chodzi zarazem o to, aby wyeliminowa
przestoje, spowodowane brakiem obcienia elementw o wysokiej wydajnoci.

Regua przekory jest prawem o bardzo oglnym charakterze i cho wywodzi si z dziedziny

zjawisk fizycznych, to znajduje pene zastosowanie rwnie w yciu spoecznym i

gospodarczym. Orzeka ona o opornoci wobec zmian i to niezalenie od tego czy s to zmiany
korzystne czy niekorzystne. Chodzi tutaj o to, e kada zmiana narusza w jaki sposb

dotychczasowe dziaanie ukadu, ten za zmuszony jest niejednokrotnie do zmiany istniejcych

zalenoci organizacyjnych, do przystosowania si do nowych metod dziaania, czasem do
zwikszonego wysiku.

Uoglnieniem praw naukowej organizacji pracy, jak rwnie wielu wskaza praktycznych,

jest zasada racjonalnego gospodarowania optymalnoci . Wedug tej zasady optimum moe

by okrelone w dwojaki sposb:

1) przez

wskazanie

maksymalnej

wielkoci

przedsiwzicia przy danym nakadzie rodkw;

przewidywanych

korzyci

jakiego

2) przez wskazanie wielkoci odpowiadajcej minimalnemu nakadowi rodkw przy

zaoeniu osignicia przewidywanych korzyci jakiego przedsiwzicia.

ISTOTA PROCESU PLANOWANIA I PODEJMOWANIA DECYZJI

Proces podejmowania decyzji oznacza proces wyboru jakiego dziaania jako
sposobu rozstrzygnicia okrelonego problemu.
Metody podejmowania decyzji:

oparcie si na tradycji podejmowanie takich samych decyzji jakie byy

podejmowane w przeszoci przy podobnych sytuacjach;

oparcie si na autorytetach podejmowanie decyzji w oparciu o wskazwki

eksperta;

oparcie si na rozumowaniu a priori zaoenie, e najwaciwszym

rozwizaniem bdzie to, ktre wydaje si najlepsze na pierwszy rzut oka;
proces racjonalnego podejmowania decyzji 5 Z
zdefiniuj problem,

zestaw moliwe warianty,

zdecyduj si na najlepszy wariant,

zrb to, co zostao zaplanowane i wdr to w ycie,

zbadaj czy decyzja bya waciwie podjta.

W dziaalnoci organizacji cele speniaj cztery wane funkcje:

1) dostarczaj wskazwek i pozwalaj nada jednolity kierunek dziaaniom ludzi

pracujcych w organizacji;

2) skuteczne ustalanie celw sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei uatwia

ustalanie celw w przyszoci;

3) cele mog by rdem motywacji dla pracownikw organizacji;

4) cele to skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

Rodzaje celw:

1) ze wzgldu na szczebel

misja deklaracja ukazujca podstawowy cel organizacji;

cele strategiczne cele ustalone na najwyszym szczeblu i dla

najwyszego kierownictwa organizacji;

cele taktyczne cele ustalone na rednim szczeblu i dla menederw

redniego szczebla organizacji;

cele operacyjne cele ustalone na niszym szczeblu i dla menederw

niszego szczebla organizacji;

2) ze wzgldu na dziedzin

cele dotyczce marketingu

cele dotyczce rozwoju

cele dotyczce finansw

cele dotyczce zasobw ludzkich;

itd.

3) ze wzgldu na ramy czasowe

cele dugookresowe,

cele redniookresowe,
cele krtkookresowe,

Rne ramy czasowe maj zrnicowane znaczenie w zalenoci od szczebla.

Na przykad na szczeblu strategicznym, mwic o dugim okresie, mamy na myli czsto

lat lub nawet wicej, redni okres oznacza mniej wicej 5 lat, wreszcie okres krtki

okoo roku. Na szczeblu operacyjnym jednak -3 lata mog ju by okresem dugim,

a mwic o krtkim okresie bdziemy mieli na myli raczej tygodnie, a moe dni.

Organizacje ustalaj wiele rnych rodzajw celw, midzy ktrymi czasem dochodzi do

sprzecznoci lub konfliktw. Aby rozwizywa takie problemy, menederowie musz

rozumie koncepcj optymalizacji. Optymalizacja wymaga rwnowaenia i godzenia
moliwych konfliktw midzy rnymi celami. Ze wzgldu na moliwo pojawienia si

konfliktu celw meneder musi szuka spraw, w ktrych cele s niespjne

i zadecydowa, czy naley osiga jaki cel kosztem rezygnacji z innego, czy poszukiwa
jakiego celu poredniego godzcego oba.

Rodzaje planw organizacji:

plan strategiczny oglny plan zawierajcy decyzje dotyczce alokacji zasobw
oraz priorytetw i dziaa niezbdnych do osignicia celw strategicznych;

plan taktyczny plan skierowany na osignicie celw taktycznych, opracowany

dla realizacji elementw planu strategicznego;

plan operacyjny plan nastawiony na wykonanie planw taktycznych dla

osignicia celw operacyjnych;

Ramy czasowe planowania:

plan dugookresowy plan obejmujcy okres wieloletni, by moe nawet okres

kilku dziesicioleci, najbardziej rozpowszechnione plany dugookresowe

obejmuj okres picioletni lub duszy;

plan redniookresowy plan obejmujcy na og okres od roku do piciu lat;

plan krtkookresowy plan obejmujcy na og jeden rok lub jeszcze krtszy

okres;

plan dziaania plan sucy do wprowadzenia w ycie jakiego innego

planu;

plan reakcji plan opracowany po to, aby mona byo zareagowa na

nieprzewidziane okolicznoci.

Odpowiedzialno za proces planowania:

personel planistyczny,

planistyczny zesp zadaniowy,

zarzd,

dyrektor naczelny,

komitet dyrektorw,

kierownictwo pierwszej linii

Planowanie awaryjne polega na okreleniu alternatywnych sposobw dziaania na

wypadek, gdyby przyjty plan zosta nieoczekiwanie zakcony lub przesta by
odpowiedni w zmienionych warunkach.

Bariery w ustalaniu celw i planowaniu:

niewaciwe cele,

niewaciwy system nagradzania,

dynamiczne i zoone otoczenie,
niech do ustalania celw,
opr wobec zmian,

ograniczenia.

Przezwycianie barier:
zrozumienie roli celw i planowania,

komunikowanie si i wspuczestnictwo,
spjno, rewizja i aktualizacja,

skuteczne systemy nagradzania.

Zarzdzanie przez cele ZPC

Jest to proces wsplnego ustalania celw przez menedera i podwadnego; stopie

osignicia celw jest gwnym

podwadnego.

Uruchomienie
programu ZPC

Ustalenie celw
i planw
organizacji

czynnikiem w ocenie i nagradzaniu wynikw

Wsplne
ustalanie celw
i planw

Przekazywanie
celw i planw
organizacji

Spotkanie
Sprawdzalne
cele i jasne
plany
Doradztwo
Zasoby

Okresowy
przegld

Ocena

ISTOTA PROCESU ORGANIZOWANIA

Organizowanie decydowanie o najlepszym grupowaniu dziaa i zasobw organizacji.

Do budowy organizacji menederowie mog wykorzysta sze podstawowych

elementw konstrukcyjnych:

projektowanie stanowisk pracy,

grupowanie stanowisk pracy,
ustalanie hierarchicznej zalenoci stosunkw subowej podlegoci midzy
poszczeglnymi stanowiskami,

rozdzielanie uprawnie decyzyjnych midzy poszczeglne stanowiska,

koordynacj czynnoci pomidzy stanowiskami,

rnicowanie stanowisk pracy.

Projektowanie stanowisk pracy polega na okreleniu zakresu obowizkw

poszczeglnych osb pracujcych w organizacji.

Specjalizacja stanowisk pracy zakres, w jakim oglne dziaanie organizacji jest

podzielone na mniejsze czci skadowe.

Korzyci ze specjalizacji: nabranie przez robotnika duej wprawy w wykonywaniu

prostych, drobnych czynnoci; skrcenie czasu przechodzenia od jednego do drugiego
zadania; dziki wskiemu zakresowi zada pracownika atwiej jest opracowa

specjalistyczny sprzt, ktrym bdzie si posugiwa; w razie absencji lub odejcia z

pracy wyspecjalizowanego pracownika w atwy sposb mona przeszkoli jego

zmiennika.

Wady specjalizacji: pracownik wykonujcy wysoko wyspecjalizowan prac moe czu

si znudzony i niezadowolony, poniewa praca taka moe nie stwarza ju wyzwa;
specjalizacja moe czasem nie przynosi oczekiwanych korzyci.
Alternatywy dla specjalizacji:

rotacja czynnoci, zada lub stanowisk pracy zakada systematyczne

przechodzenie pracownikw od jednego stanowiska pracy zadania, czynnoci
do innego;

 rozszerzanie zakresu pracy zakada przydzielenie pracownikowi wikszej liczby

zada do wykonania;

wzbogacenie pracy zakada zarwno zwikszenie liczby zada wykonywanych

przez pracownika, jak i rozszerzenie jego kontroli nad stanowiskiem pracy;

podejcie od strony cech stanowiska pracy podkrela si w nim potrzeb

diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawy w piciu podstawowych

wymiarach:

rnorodno kwalifikacji liczba czynnoci, ktre dana osoba wykonuje

na danym stanowisku),

identyczno zada zakres w jakim pracownik wykonuje pen lub

moliw do zidentyfikowania cz cznej pracy ,
znaczenie zadania (odczuwalna waga zadania),

autonomia (zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania

pracy),
sprzenie zwrotne zakres, w jakim pracownik potrafi oceni jako
wykonywanych zada

z uwzgldnieniem zarwno systemu pracy, jak i preferencji pracownika;

zespoy robocze rozwizanie pozwalajce caej grupie na zaprojektowanie

systemu pracy, ktry bdzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie
powizanych zada;

Grupowanie stanowisk pracy proces czenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z

pewnym logicznym ukadem:

grupowanie na podstawie funkcji grupowanie stanowisk wymagajcych tych

samych lub podobnych czynnoci,

grupowanie wedug wyrobu grupowanie dziaalnoci wok produktw lub

grup produktw,

grupowanie wedug klientw grupowanie czynnoci niezbdnych do

reagowania na potrzeby szczeglnych klientw lub ich grup oraz do

nawizywania z nimi stosunkw wzajemnego oddziaywania,

grupowanie wedug lokalizacji grupowanie stanowisk pracy na podstawie

okrelonych miejsc lub obszarw geograficznych.

Ustalenie relacji podporzdkowania

Rozpito

kierowania

to

liczba

osb

podlegajcych

bezporednio

jednemu

menederowi. Przy duej rozpitoci kierowania powstaj spaszczone struktury

organizacyjne, przy maej rozpitoci struktury wysmuke.

Czynniki wywierajce wpyw na rozpito kierowania:

umiejtnoci przeoonych i podwadnych im s one wiksze, tym wiksza jest

potencjalna rozpito kierowania ,

fizyczne rozproszenie podwadnych im jest ono wiksze, tym mniejsza jest

potencjalna rozpito ,

zakres pracy menedera innej ni praca polegajca na nadzorze im wicej pracy

nienadzorczej, tym mniejsza moe by rozpito kierowania ,

stopie podanej interakcji im mniej jej trzeba, tym wiksza potencjalna

rozpito kierowania ,

zakres wystpowania standaryzowanych procedur

wiksza potencjalna rozpito ,

podobiestwo nadzorowanych zada

potencjalna rozpito ,

im jest ich wicej, tym

im s podobniejsze, tym wiksza

czsto pojawiania si nowych problemw im czciej si pojawiaj, tym

mniejsza potencjalna rozpito ,

preferencje przeoonych i podwadnych.

Delegowanie uprawnie proces, w toku ktrego meneder przekazuje innym cz

swoich obowizkw i uprawnie.

Po co deleguje si uprawnienia? Jakie mog pojawi si problemy z delegowaniem

uprawnie?

Trzy kroki w procesie delegowania uprawnie:

1) przydzielenie obowizkw,
2) przyznanie uprawnie,

3) stworzenie odpowiedzialnoci za wyniki

Na czym bdzie polegaa decentralizacja i centralizacja?

MOTYWOWAN)E PRACOWN)KW
Podejcia do motywowania od strony treci podejcia do motywowania, w ktrych usiuje si
odpowiedzie na pytanie: Jaki czynnik lub czynniki motywuj ludzi?

1) Hierarchia potrzeb Maslowa

Z hierarchi potrzeb Maslowa zwizane s dwie zasady:

zasada rozwoju zachowanie czowieka jest motywowane przez najnisz w hierarchii
niezaspokojon potrzeb;
zasada deficytu ludzie d do zaspokojenia tych potrzeb, ktre nie s zaspokojone.

2) Teoria ERG
E potrzeba bycia, egzystencji
R potrzeba kontaktw spoecznych
G potrzeba wzrostu

Teoria ERG rozbia hierarchi potrzeb Maslowa i stworzya trzy inne potrzeby:
a) potrzeb bycia odpowiadajc potrzebom fizjologicznym i bezpieczestwa
b) potrzeb kontaktw spoecznych potrzeby przynalenoci i uznania
c) potrzeb wzrostu (potrzeba samorealizacji)

3) Model Richardsa i Greenlowa

Bazuje na hierarchii potrzeb Maslowa i mwi o tym, e najbardziej niezaspokojona potrzeba okrela
zachowanie czowieka, co prowadzi do napicia i szukania sposobu rozadowania tego napicia.
W efekcie pojawia si zachowanie konstruktywne albo obronne.

hierarchia potrzeb Maslowa

niezaspokojona potrzeba
napicie

sposb rozadowania napicia

zachowanie obronne

zachowanie konstruktywne

4) Dwuczynnikowa teoria Herzberga

To teoria, ktra sugeruje, e zadowolenie i niezadowolenie z pracy ksztatuje si pod wpywem dwch
czynnikw:
a) czynniki motywacji zwizane z treci pracy awans, uznanie, osignicia, odpowiedzialno,
sama praca)
b) czynniki higieny zwizane ze rodowiskiem pracy przeoony, paca, stosunki z innymi
pracownikami, warunki pracy, polityka firmy)
5) Potrzeba osigni - czowiek dy do osignicia celu i wykonania zadania w sposb bardziej
skuteczny po to, aby by zadowolonym.

6) Potrzeba afiliacji - potrzeba ludzkiego towarzystwa i akceptacji.

7) Potrzeba wadzy pragnienie wywierania wpywu na innych i kontrolowania otoczenia.

Podejcie do motywowania od strony procesu podejcie, ktre koncentruje si na wyjanieniu,

dlaczego ludzie wybieraj pewne warianty zachowa do zaspokojenia swoich potrzeb i jak
oceniaj swoje zadowolenie po osigniciu tych celw.
1) Teoria oczekiwa teoria zgodnie z ktr motywacja zaley od siy naszego pragnienia i
oczekiwanego prawdopodobiestwa jego zaspokojenia

2) Teoria sprawiedliwoci wedug tej teorii ludzie s motywowani do poszukiwania

sprawiedliwoci spoecznej w nagrodach, jakie otrzymuj za osignicia.

3) Teoria wyznaczania celw zakada, e zachowanie ludzi jest wynikiem uwiadomionych celw
i zamierze.

Podejcie do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia

1) Teoria wzmocnienia podejcie do motywacji, ktre wyjania rol nagrd jako czynnikw
sprawczych zmiany lub utrzymywania si okrelonego zachowania.

ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Zarzdza ie zasoba i ludzki i to zestaw dziaa organizacji
rozwj i utrzy ywanie efektywnie dziaajcej siy ro oczej.

ajcych na celu pozyskanie,

Koncepcje zarzdzania zaso a i ludzki i:

1) Podej ie twarde
w ty podejciu podkrela si znaczenie zaso w ludzkich; uznaje si, e ludzie s
jedny z zaso w przedsi iorstwa i zarzdzanie ni i nie rni si od zarzdzania
ty i pozostay i zaso a i;
rekrutujc pracownikw zwraca y uwag na koszty funkcjonowania takiego
pracownika w organizacji; to kryteriu kosztowe jest powizane z jakoci i
efektywnoci pracy przez niego wykonywanej;
w procesie pracy wszystkie zaso y ludzkie powinny y wykorzystywane i
rozwijane w spos peny i produktywny pracownicy d usieli y
racjonalnie wykorzystani, trze a zapewni i opty alny pozio doskonalenia
zawodowego;
strategia organizacji jest punkte wyjciowy i pracownicy usz si tej strategii
podporzdkowa .
2) Podej ie ikkie
koncentruje si na ludziach jako najwaniejszy ele encie procesu zarzdzania;
ludzie s najwaniejsi, poniewa tylko oni posiadaj pewien potencja zdolny do
tworzenia ukrytej wartoci dodanej organizacji nie a wy iaru pieninego, ale
tkwi w organizacji i u oliwia jej realizacj celw ;
rde
przewagi konkurencyjnej organizacji s zdolnoci twrcze,
zaangaowanie, u iejtnoci i kwalifikacje pracownikw;
pracowniko naley zapewni
oliwoci rozwoju, stworzy odpowiedni syste
wynagradzania i udowania wizi z organizacj;
istnieje silna wi ))L ze strategi organizacji u iejtnoci, kwalifikacje
pracownikw deter inuj to, co fir a produkuje i jaki profil przyj uje na rynku.
Fu k je zarzdza ia zaso a i ludzki i:
1) operacyjne polegaj na opty alizacji prze iegu dziaa
enederw liniowych i
specjalistw ds. personalnych. Menederowie liniowi i specjalici ds. personalnych
aj wykonywa iece funkcje zwizane z zaso a i ludzki i.
2) taktyczne s one skierowane na opty alne wykorzystanie zaso w ludzkich. W
ra ach funkcji taktycznych oe y wyrni :
odpowiednie przyporzdkowanie pracownikw do zada , ktre speniaj w
organizacji, a y jak najlepiej wykorzysta ich kwalifikacje oraz zapewni
su stytucyjno na wypadek niepenej obsady;

sporzdzanie i kontrolowanie udetw oso owych czyli zestawie kosztw i

korzyci pyncych z danego pracownika dla organizacji;
okrelenie for i procedur rekrutacji, do oru, rozwoju oraz zwolnie
pracownikw;
okrelenie zasad zarzdzania w relacji szef podwadny;
3) strategiczne aj swoje odniesienie na szcze lu operacyjny i taktyczny ; zasoby
ludzkie
aj dawa dugookresowy efekt dla organizacji; te dziaania, ktre
organizacja podej uje na pozio ie operacyjny i taktyczny
usz przyczynia si
do realizacji strategii organizacji.
O ecnie organizacje og przyj dwa odele polityki personalnej:
Model sita
Model ten prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej o siln konkurencj i
rywalizacj. Pracownicy ardzo ocno ze so konkuruj od momentu rekrutacji.
Zaoe ia tego odelu:
dorosy czowiek jest oso gotow, w peni uksztatowan i w zasadzie nie
ona go z ieni , zate organizacja przyj uje kandydatw najlepszych, y ie
najlepszych pracownikw;
konkurencja jest si otywacyjn czyli ludzie rywalizujc ze so daj z sie ie
wszystko, y wypa jak najlepiej;
Model kapitau ludzkiego
Model ten polega na ty , e organizacja dy do wyksztacenia kultury organizacyjnej
opartej na lojalnoci, zaangaowaniu i wsppracy pracownikw. Podstaw
funkcjonowania tego odelu jest przywizanie pracownika do pracy. dd poszukiwani
pracownicy har onijni, atwo nawizujcy kontakty, ktrzy s zdolni do
sa odoskonalenia si. Organizacja d a o pracownikw, ich do re sa opoczucie,
zadowolenie z pracy i w o encie zatrudnienia przyj uje rol opieku cz. Pracownicy
s szkoleni, zapewnia si i rozwj zdolnoci i zainteresowa . )wolnienia s ardzo
nieliczne, nawet jeli pracownik pracuje nieefektywnie na dany stanowisku to
organizacja stara si wyszuka
u inne stanowisko, na ktry efektywno dzie
wysza.
Gw e zaoe ie tego odelu: czowiek jest chtny do rozwoju i zdolny, a uczenie si
jest jego naturaln potrze .

PRZYWDZTWO
Przywdztwo jest to proces, ktry polega na uyciu wpywu bez sigania po rodki
przymusu po to, aby ksztatowa cele firmy i motywowa innych do pracy.

Nie kady meneder jest przywdc i nie kady przywdca jest menederem.
Meneder osoba, ktra realizuje proces zarzdzania z racji zajmowanego stanowiska.
Przywdca osoba, ktra oddziauje na zachowanie innych i nie ucieka si do uycia
siy, gdy posiada autorytet i charyzm.
Rnice midzy zarzdzaniem a przywdztwem

DZ)AAN)E
Tworzenie
programu

ZARZDZAN)E
Ustalanie szczegowych krokw i
harmonogramw do osigania
potrzebnych wynikw; alokacja
zasobw niezbdnych do uzyskania tych
wynikw

PRZYWDZTWO
Wypracowanie wizji przyszoci,
czsto odlegej, oraz strategii
majcej doprowadzi do zmian
potrzebnych do
urzeczywistnienia tej wizji

Opracowanie
Ustalenie pewnej struktury do
ludzkiej sieci do spenienia wymogw planu, obsadzenie
realizacji
jej ludmi, delegowanie
programu
odpowiedzialnoci formalnej do
wykonywania planu, zapewnienie
polityki i procedur pomagajcych
kierowa ludmi oraz tworzenie metod
lub systemw obserwacji wykonania

Przekazywanie kierunku sowami

i czynami wszystkim tym, ktrych
wsppraca moe by potrzebna,
tak by wpyn na tworzenie
zespow i koalicji, ktre bd
rozumiay i akceptoway wizj i
strategi

Wykonywanie
planw

Szczegowa obserwacja wynikw na tle

planw, identyfikowanie odchyle, a
nastpnie planowanie i organizowanie
rozwizywania tych problemw

Wyzwalanie energii ludzi w celu

przezwyciania gwnych barier
politycznych, biurokratycznych i
barier po stronie zasobw, przez
zaspokajanie bardzo
podstawowych, lecz czsto
niezaspokojonych potrzeb
ludzkich

Wyniki

Stwarza pewien zakres

przewidywalnoci i porzdku i moe w
sposb systematyczny wytwarza
podstawowe wyniki oczekiwane przez
rnych zainteresowanych np.
klientw zawsze mieszczc si w
harmonogramie, akcjonariuszy zawsze
mieszczc si w budecie

Powoduje zmian czsto

decydujc; umoliwia uzyskanie
niezwykle uytecznych zmian
np. nowych wyrobw
oczekiwanych przez klientw,
nowych podej do stosunkw
pracy, ktre pomagaj zwikszy
konkurencyjno firmy)

Cechy przywdcze: stanowczo, odpowiedzialno, fachowo, dyspozycyjno,

sprawiedliwo, obiektywno, umiejtno uczenia si na swoich bdach, kreatywne
mylenie.
Z przywdztwem zwizana jest wadza.

Wadza zdolno wpywania na zachowanie innych, po to aby zachowywali si tak jak

my chcemy.
Formy wadzy:
1) Wadza formalna jest to wadza zagwarantowana hierarchi organizacyjn i
okrelana jest przez organizacj i przyznawana ludziom posiadajcym okrelone
stanowiska tzw. autorytet formalny.
2) Wadza nagradzania wadza przyznawania lub wstrzymywania nagrd tj.
premii, podwyek, awansw, pochwa, szkole.
3) Wadza wymuszania wadza, ktra pozwala wymusi stosowanie si do
wymaga poprzez rodki zagroenia psychologicznego, fizycznego lub
emocjonalnego np. szanta, mobbing, degradacja, nagana, ponianie.
4) Wadza odniesienia wadza oparta na utosamianiu si z przeoonym,
naladowanie jego zachowania i lojalnoci wzgldem niego.
5) Wadza ekspercka - wadza, ktra wynika z posiadanych informacji lub wiedzy
fachowej.
Metody uycia wadzy przez menedera:
inspirujcy apel polega na tym, e meneder odwouje si do wyszych wartoci
i ideaw;
osobiste utosamianie meneder zachowuje si w taki sposb, w jaki chce, aby
zachowywa si jego podwadny;
znieksztacanie informacji polega na tym, e meneder wpywa na zachowanie
podwadnego poprzez przekazywanie nie do koca prawdziwych informacji;
zastosowanie przymusu meneder sugeruje, e jeeli podwadny czego nie
zrobi to zostanie ukarany;
racjonalna perswazja meneder przekonuje racjonalnie podwadnego do
wykonania polecenia;
instrumentalne zastosowanie podwadny robi to co chce meneder, bo liczy na
nagrod;
uprawomocnione danie podwadny wykonuje to, co chce meneder bo wie, e
meneder ma prawo tego od niego wymaga.

Zachowania przywdcze mog by:

zorientowane na produkcj zadania
zorientowane na ludzi
Siatka przywdcza Blakea Leadership Grid

Siatka przywdcza Blakea wyrnia 5 typw zarzdzania:

1) zarzdzanie zuboone charakteryzuje si minimaln trosk o ludzi i produkcj
2) zarzdzanie klubowe charakteryzuje si maksymaln trosk o ludzi a minimaln o
produkcj
3) zarzdzanie zespoowe - charakteryzuje si maksymaln trosk o ludzi i produkcj
4) zarzdzanie autorytarne - charakteryzuje si minimaln trosk o ludzi a
maksymaln o produkcj
5) zarzdzanie zrwnowaone

Ciga skala zachowa przywdczych wedug Tannenbauma i Schmidta