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Qu es Reingeniera?

Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio


o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,
adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere
que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
Una definicin rpida de reingeniera es comenzar de nuevo. Reingeniera
tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de
trabajo que agregue valor hacia el consumidor. Las actividades de valor
agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es
importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La
reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la
empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente La Reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas
de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro
palabras claves:
Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar el por qu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos
porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del
nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y
una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser
inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se
necesita es elaborar de nuevo la ingeniera del proceso. A juicio de Hammer
la esencia de la reingeniera es que la gente este dispuesta a pensar de un
modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas
y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin. Adems la
reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de
nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de
trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniera Es el rediseo rpido y radical de los
procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del

trabajo y la productividad de una organizacin. Planteado por Manganelli en


1995.
En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el
ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para
maximizar la rentabilidad del negocio.

Porque hacer reingeniera?

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que
ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez
del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos. Segn Hammer y Champy las Tres C:
Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que estn
provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si
son muy distintas de cmo fueron en el pasado.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los
consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo
quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn
dispuestos a pagar y de qu forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera
entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,
lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de
distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a
variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo,
durante y posterior a la venta. Por ltimo, no hay que olvidar que la
tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva
competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a
esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de
competencia.
Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han
cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma
en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora
se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se
ha acelerado. Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms
competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve
innovacin.
Otro factor ms es:
Globalizacin

Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera


es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de
realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben
adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.
Que implica la reingeniera?

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la


competencia.
Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.
Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal,
aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo
ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias
creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas
de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.
Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:
1. Mentalidad revolucionaria.- Induce a pensar en grande en la
organizacin.
2. Mejoramiento decisivo.- Cambios notables en tiempos cortos para
responder a la satisfaccin del cliente.
3. Estructura de la organizacin.- Enfocarse a las verdaderas
necesidades del cliente.
4. Renovacin de la organizacin.- Aumenta participacin en el
mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
5. Cultura corporativa.- Ayuda a evolucionar la cultura de la
organizacin.
6. Rediseo de puestos.- Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:

Orientacin hacia el proceso


Ambicin
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa.

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo


Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en mltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido


Se reducen chequeos y controles
Se da la administracin por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se


comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere
organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el
poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe
importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado.
Herramienta que utiliza la reingeniera

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la


tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La
reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la
automatizacin hace ms rpido el proceso.

Cmo se hace una reingeniera?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los
conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios:
deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y
operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos.
Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. El
aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al
inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente
dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la
posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.
En general, los participantes de la reingeniera son:

Lder.- Que autorice y motive el cambio.


Dueo del proceso.- Que conozca todos los detalles y sea responsable
de estos.
Equipo de reingeniera.- Diagnostica el proceso, lo redisean e
implementan el nuevo proceso.
Comit de direccin.- Formado por gerentes, desarrolla las estrategias
para la reingeniera.

Metodologa rpida reingeniera

La metodologa Rpida Reingeniera se compone de varias tcnicas


administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de
procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La
metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor
agregado.
Etapa 1 Preparacin

Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la


reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los
resultados de la organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al
cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se
incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos,
etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y
sus procesos.
Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso
debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas
primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora.
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo culturalorganizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar
la visin, especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso. El
diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser
congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar
implementando el diseo de la etapa 4.

la

visin

del

proceso

Qu es Kaizen?

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la


mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica
y proactiva. El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas
necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las
potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran
poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos.
El Kaizen en accin

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en
una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Control de calidad total/Gerencia de Calidad Total


Un sistema de produccin justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Despliegue de polticas
Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeos

Control de Calidad - Gerencia de Calidad Total(TQC/TQM)


Para los japoneses, calidad significa ser adecuado para uso de los
consumidores. La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde
el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma. Uno de
los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total
(TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de
calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca
todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de
calidad total (TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar
constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada
rea funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y
de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas
amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los
proyectos y el crecimiento.
El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida
mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta
a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro
de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a
las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:
1.
2.
3.
4.

Atacar los problemas fundamentales


Eliminar despilfarros
Buscar la simplicidad
Disear sistemas para identificar problemas

Mantenimiento Productivo Total (MPT)


El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la
efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a
todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las
personas para el mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y
actividades voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo
de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico,
habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar las
interrupciones. El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan
Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de
equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante.
Despliegue de polticas
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas
para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo.
La direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a

cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades
Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.
Sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen
orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado
de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes
y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar
sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este
sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.
Actividades de grupos pequeos
Entre las estrategias del Kaizen se encuentran las actividades de grupos
pequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo
persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a
costos, seguridad y productividad.
Qu es un crculo de calidad?
Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que
realizan tareas semejantes y se renen para identificar, analizar y
solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o
a productividad.
El Kaizen y su meta estratgica

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el


ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios
terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con
dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo,
produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa
despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las
tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente
satisfechos.
El Kaizen y el Control Total de Calidad

Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero
el principal es el Control Total de Calidad (CTC). La primera y ms importante
preocupacin debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa
que crea calidad en su personal est a medio camino de producir artculos de
alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a
ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de
los mas diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar
estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los
diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolucin de problemas
como a la toma de decisiones.
El Kaizen en el gemba
Qu es el gemba?

El gemba significa en japons lugar real, o sea donde tiene lugar la accin. El
Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar
de la accin.
Las 5 S

Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de


calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S
derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar
para lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y
efectiva.
Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo
son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar
esto del gemba.
Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan
despus del Seiri. El Seiton lleva a clasificar los tems por uso y
disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y
el esfuerzo.
Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de
trabajo. Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una
mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento.
Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso
de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad,
as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin
implica continuar trabajando en Seiri, Seiton y Seiso en forma continua y
todos los das.
Shitsuke: significa construir autodisciplina y formar el hbito de
comprometerse en las 5S mediante el establecimiento de estndares.
Las 5S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro
trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se
comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se
disponen todos los tems necesarios en el gemba en una forma ordenada.
Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera
que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos
anteriores deben mantenerse sobre una base continua.

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