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Errores frecuentes al desarrollar un plan de carrera

Cul es el rol que debe asumir la organizacin para que el trabajador lidere su carrera? Antes de
responder evale: oferta de oportunidades para talento interno, ambiente de aprendizaje, inversin en
tecnologa y formacin de coaches y mentores.
Por Gestionhumana.com*

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Retener a los trabajadores talentosos y que son importantes para el desarrollo de la organizacin es uno
de los retos que enfrentan las empresas modernas. Sin embargo, la permanencia de los colaboradores
ya no slo est relacionada con estabilidad, seguridad o buenos niveles de compensacin. Para los
empleados cada vez cobra ms vigencia la posibilidad de desarrollo a travs del ejercicio profesional.

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La planeacin de carrera o de desarrollo se convierte as en un componente importante para la retencin.

Hay dos corrientes que se mueven hoy en da en torno a este tema. Una de ellas considera que la
organizacin es la que debe tomar la iniciativa y detectar los talentos que tiene para ser capaz de
retenerlos, ofrecindoles oportunidades de desarrollo profesional. La otra indica que la empresa debe
propiciar un ambiente para que el trabajador organice el rumbo que debe tomar su carrera, es decir,
deposita el mayor peso de esta responsabilidad en el individuo.
De acuerdo con el argentino Aldo Schelemenson, especialista en el sistema de evaluacin de potencial, y
defensor del desarrollo de talentos por parte de la organizacin, el principal error al generar planes de
carrera es que las compaas no evalan adecuadamente el potencial de sus colaboradores para
establecer su pool de talentos.
Esto significa que les es muy difcil saber si cuentan con las personas apropiadas, es decir, con quienes
puedan generar las ideas estratgicas que la organizacin requiere para imponerse en el mercado.

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Para solucionar este problema, el esquema propuesto por el especialista, que se apoya en el modelo de
Elliott Jacques, indica que la empresa debe definir cules son los talentos que necesita ubicar en las
posiciones donde su aporte es fundamental.
Lo primero que debe hacerse es la evaluacin o el inventario que busca tener una apreciacin
individual y global del nivel del puesto que desempea la persona y su potencial, aprovechar el recurso
humano, ofrecer posibilidades de desarrollo individual, tener un balance de la reserva de talentos, hacer
una seleccin interna para nuevos cargos gerenciales y contar con planes individuales de carrera.

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La evaluacin del potencial de talentos, que puede ser ejecutada por la empresa directamente o con la
ayuda de un consultor externo, le permite al individuo desarrollar su carrera en la organizacin, y a la
compaa tener un esquema transparente para proyectar su recurso humano hacia las metas que se ha
propuesto cumplir.
El modelo propone que la evaluacin del potencial sea realizada por los niveles jerrquicos, pues es
importante que estos detecten quines estn capacitados para la sucesin y para desarrollarse dentro de
la organizacin.

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Solucin a sus dudas

Para que el sistema funcione, se debe tener claro:

1. Estrategia: misin, visin y portafolio del negocio.
2. Estructura: anlisis de roles, horizonte temporal; y la estructura formal, presunta, existente y
requerida.
3. Recursos humanos: ajuste, nivel de roles, capacidad individual, evaluacin del pool de talentos",
evaluacin de la eficiencia y desarrollo de carrera.
4. Liderazgo gerencial: conduccin del trabajo en equipo, asignacin de tareas, mejoramiento
continuo, coaching y tutora.
Para Schelemenson el talento est relacionado con el nivel de complejidad que maneja una persona para

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darle solucin a un problema. Hay cinco formas de complejidad:

La declarativa, que resuelve los problemas de uno a uno.
La acumulativa, que almacena y piensa reflexivamente.
La serial, que establece relaciones causa-efecto.
La paralela, que tiene la habilidad de crear nuevos argumentos.
La generalista, que maneja y concibe a la organizacin como un sistema global complejo, que puede
tomar decisiones con una gran base de anlisis y persuasin.

Formacin y Desarrollo

En opinin de Schelemenson, un talento debe tener una alta capacidad de procesar en paralelo y de
plantear escenarios alternativos con un nivel de creatividad elevado y habilidad para la invencin.
Medicin y Diagnostico

En segundo lugar se debe establecer la capacidad potencial del individuo. Esto es el nivel ms alto que
ha alcanzado la persona hasta el momento en la organizacin, que est estructurado por: destrezas
cognoscitivas, el compromiso, el conocimiento diestro ms la experiencia, el rendimiento con efectividad,
y la capacidad potencial futura, que se debe desarrollar con el tiempo teniendo como base las dos
anteriores.

Directorio de empresas

Para que el proceso se desarrolle adecuadamente, la evaluacin debe hacerse siguiendo el nivel
jerrquico, es decir, de jefe a jefe y de jefe a subalterno, estableciendo una comparacin entre la
capacidad potencial actual y el nivel del rol desempeado.
El sistema le permite a la empresa saber con quin cuenta y el nivel de complejidad que manejan las
personas para, as, orientar su desarrollo. Las pruebas de seleccin por s solas no detectan este
potencial, dice Schelemenson. El sistema puede ser predictivo pues se puede establecer qu logros
alcanzar la persona en un determinado lapso y sirve tambin para retener pues el individuo sabr qu y
cmo puede desarrollarse en la organizacin.

Liderando la propia carrera

En la otra cara de la moneda se encuentra el liderazgo de la propia carrera. Para Philip Potdevin,
ex-vicepresidente de recursos humanos del Citibank las empresas no deben temer entregarle a sus
trabajadores las herramientas para que analicen cul es el rumbo que le quieren dar a su vida
profesional. Al descubrir los valores, destrezas, potencialidades y los retos que los motivan, los
empleados se convertirn en una ganancia para la organizacin pues ganar a un trabajador ms
comprometido y con una visin ms clara de lo que puede y quiere aportar.
Su planteamiento parte de la base de que el mundo ha cambiado y, con l, las personas que lo habitan.
Para el especialista uno de los errores ms frecuentes de las organizaciones que ven el desarrollo de
carrera desde esta perspectiva es que las empresas piensan que los trabajadores esperarn ao tras ao
para tener un ascenso.
Por el contrario los profesionales de hoy buscan desarrollarse profesionalmente y, an ms, evalan
alternativas y se preguntan el significado de lo que hacen. As, la retencin es ahora una tarea ms
difcil. El rol de la gerencia de recursos humanos se ha transformado y el mandato de planear la
carrera de los trabajadores ha llegado a una dimensin diferente.
Adems, las personas tienen diferentes motivadores y, muchas veces, ellos ni la empresa lo saben. Los
motivadores de carrera se pueden resumir en cinco: avanzar (progresar en la organizacin), logro
(trabajar en ambientes retadores), seguridad (encontrar un ambiente estable), libertad (autonoma) y
balance (trabajo y vida).
Se debe estimular que la gente se tome un tiempo para reflexionar sobre lo que quiere. A partir de all,
la empresa debe asumir su rol para que tanto ella como la persona crezcan hacia los objetivos que todos
persiguen, explica Potdevin.
La organizacin, en su concepto, debe promover que sus trabajadores encuentren el camino que debe
tomar su vida profesional, hallen sus motivadores de carrera y diseen su modelo de xito personal a
partir de lo cual puede ofrecer oportunidades de crecimiento y crear ambientes de aprendizaje.
En este modelo, trminos como accountability, networking, coaching y mentoring cobran vigencia. Segn
Potdevin, la mayora de personas no asume el accountability, que significa hacerse responsable de la
propia carrera o hacer realidad lo que se quiere hacer.
Tenemos la tendencia a jugar el papel de vctimas (mi jefe no ve mi talento) y, por lo general,
encontramos a un salvador, alguien que nos ayuda pero que nos impide asumir nuestra responsabilidad
hasta que este mismo salvador se convierte en nuestro perseguidor pues se cansa de tendernos la
mano, explica el especialista. La organizacin, entonces, debe propiciar un ambiente en el cual estos
aspectos tiendan a cambiar.
Y para ir ms all de lo anterior, la empresa tambin debe estimular a sus empleados a que piensen en
dos grandes claves para el xito: networking y mentoring. El primero de ellos se refiere a lubricar la red

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de contactos y siempre estar dispuestos a interactuar para finar su relacin con los dems e la bsqueda
de alcanzar nuevas y mejores posiciones.
El mentoring, por su parte, cobra importancia en el mundo de hoy, en el que las estructuras
organizacionales se aplanan y en el que se espera de los trabajadores una mayor habilidad para la toma
de decisiones.
En este contexto resulta relevante que el empleado as como debe afinar su red de contactos, debe
detectar a un mentor dentro de la empresa que lo gue en un ambiente de respecto y confianza.
As la cosas, cul es el rol que debe asumir la organizacin para que el trabajador lidere su carrera? El
de ofrecer oportunidades, propiciar un ambiente de aprendizaje, aportar recursos y herramientas de
tecnologa y formar coaches y mentores.
La empresa slo contribuye un 50 por ciento en el xito del trabajador, dice el especialista. No se
trata de que la organizacin olvide el papel que le corresponde en la planeacin de la carrera de sus
colaboradores, sino de propiciar que l descubra sus valores, sus motivadores y los factores que
considera importantes para el xito.
Mediante talleres la gente confirma sus actitudes o las revala, y ambas cosas resultan importantes
para la empresa. Es saber con quin cuenta y hacia dnde se puede proyectar dentro de la organizacin.
Para retener se deben propiciar las coincidencias entre la visin organizacional y personal, concluye
Philip.
Puntos fundamentales para fomentar el liderazgo en la planeacin de carrera
Formar coaches y mentores.
Entregar la iniciativa a los empleados (que se fije metas, detecte necesidades de entrenamiento,
conozca y transmita sus motivadores de carrera y defina indicadores de desempeo).
Implementar procesos de feedback de 360 grados.
Establecer mecanismos de reconocimiento y recompensas.
Estimular en cada uno la creacin de sus propios retos, misin y visin.
Disear talleres para el liderazgo de la propia carrera.
Fomentar el modelo de xito personal (contribucin y satisfaccin).
Crear ambiente de empowerment.
*Artculo actualizado, de acuerdo con la temtica del VII Simposio Internacional de Administracin de Recursos Humanos organizado por Acrip.

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