El presente documento, Facilitador

es un referente
Ing. Manuel
para el Lpez
curso
Septiembre
del 2015
Dirigido
a
Egresados
de
la
Carrera
de
Administracin
de
empresas.
de Gestin del Talento Humano tiene cuatro captulos o
partes.

Centro
acadmi
co
regional

CAR
GRAN
ADA

Contenido de la Unidad I:
Introduccin la gestin del talento humano
1.1.

Resea histrica

A fines del siglo XIX, irrumpe la revolucin industrial en Estados

Unidos provocando que los grandes complejos fabriles sustituyeran a
las pequeas empresas. Pronto aparecieron gigantescas compaas
de acero, los ferrocarriles, el petrleo y la electricidad que fueron
creciendo,

provocando

la

necesidad

de

crear

los

primeros

departamentos funcionales, uno de los cuales le el de personal,

que,

especialmente

serva

para

satisfacer

requerimientos

de

contratacin de miles de personas que trabajaran con las mquinas

de la nueva era. Se formaba el departamento con empleados de las
funciones de lnea, es decir, no se buscaban personas con una
formacin especfica, se dotaba de acuerdo a las necesidades
inmediatas. Esto se debe a que los sistemas de valores de los
industriales de siglo XIX se centraban en nuevas formas de
ingeniera y fabricacin; la funcin de personal y el trabajador en
general no eran muy valorados. Los empleados eran tratados como
piezas de produccin y a los de personal como encargados de hacer
inventarios; actitud que se mantiene en algunas organizaciones en la
actualidad.
A principios del siglo XX, con la irrupcin de los avances
tecnolgicos en el rea de produccin, nace la Escuela de
Administracin, que comienza a desarrollar nuevas teoras para el
conocimiento adecuado de las organizaciones y de la interaccin del

personal dentro de ellas, orientadas a mejorar los niveles de

produccin. La premisa ms
Importante era lograr la mxima eficiencia y para obtenerla se
organiza el trabajo con una rgida divisin de tareas por especialidad
y la evaluacin del equipo de trabajo se basaba en volmenes de
produccin.
Con el avanzar del siglo; la gran depresin, las dos guerras
mundiales y la carrera espacial, entre otros grandes hitos; producen
un giro en la consideracin del hombre dentro de las organizaciones.
Comienzan a considerarse nuevos aspectos que hacen a la mayor
satisfaccin en su lugar de trabajo; no se limitan al mero
intercambio de trabajo por un buen salario sino, el sentido es lograr
relaciones que integren los objetivos personales con los de la
organizacin, dndoles un carcter ms racional, eficiente y humano
a

las

mismas,

haciendo

que

el

personal

encuentre

nuevas

oportunidades de desarrollo y crecimiento y las empresas logren

ampliamente los objetivos de calidad.
Fue as como la funcin de personal empez a desarrollarse entre las
dos guerras mundiales. Adems de cumplir con las tareas de
emplear personas, se dio el primer paso hacia la creacin de
sistemas de remuneracin ms perfeccionados.
La capacitacin floreci durante el auge de la posguerra: las
tecnologas de formacin que se haban desarrollado en las fuerzas
armadas empezaron a encontrar aplicacin en la industria.
Cuando los sindicatos dejaron sentir la fuerza que durante la guerra
haban dejado voluntariamente de usar, la importancia de los

negociadores laborales se hizo evidente y Relaciones Laborales

madur antes que la mayora de las otras funciones.

La lucha de los trabajadores por sus derechos, los avances

tecnolgicos, las nuevas teoras y la importancia que tiene el talento
humano en las organizaciones ha planteado una nueva forma, ms
humana, ms comunicativa y de mayor inters en el bienestar
integral de los trabajadores como personas.

1.2.

Definiciones necesarias

DEFINICIN DE ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO

Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario
empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la
memoria el concepto de administracin general. Aunque existen mltiples
definiciones, ms o menos concordantes, para que el propsito de este
ensayo diremos que es:
"La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales
contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano
coordinado".
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para
el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso
contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar
primordial atencin a su personal, (talento humano).
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso
administrativo: planear, ejecutar y controlar.

DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de
recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le
permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de
recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS

TCNICOS:

Bajo

este

rubro

se

listan

los

sistemas,

procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades,
salud, etc.

1.3.

Importancia del desarrollo del capital humano en la empresa

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn

insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante
en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupacin
para muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren
en la fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con
el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de
tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la
productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para
hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del

talento humano impactar realmente en los resultados de una compaa?

La respuesta es un "SI" definitivo.
En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se
enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de
la administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido
un gran impacto en la productividad y el desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son
recursos necesarios para la organizacin, los empleados - el talento
humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento
humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente
se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la
calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y
de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente
eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo
del director de talento humano es influir en esta relacin entre una
organizacin y sus empleados.
"La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de
la relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de
las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del
trabajo que desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en
la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las
ganancias financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con
tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben redisear los
puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As
mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral.

1.4.

Desarrollo de una filosofa de la administracin del talento

humano

Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones

bsicas; esto es particularmente cierto en relacin con la administracin
de personal. Las suposiciones bsicas con respecto a las personas, pueden
ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden
ser creativas, por qu actan como lo hacen y la forma en que deben ser
tratadas, comprenden una filosofa propia de la administracin de
personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente
que se contrate, la capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le
proporcionen - reflejan esta filosofa bsica.
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se
tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae
consigo a su trabajo una filosofa inicial basada en sus experiencias,
educacin y antecedentes, sin embargo, esta filosofa no est grabada en
piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona
acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se proceder a
analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofas.
Influencia de la filosofa de la alta administracin.

Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada

empleado ser la de la alta administracin de la empresa para la cual
trabaje. Aunque la filosofa de la alta administracin puede o no ser
explcita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se
extiende a todos los niveles y reas en la organizacin.
Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal.

La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar

influida tambin por las suposiciones bsicas que se hagan sobre las
personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de
suposiciones que clasific como Teora X y Teora Y. Afirma que las
suposiciones de la Teora X sostienen que:
El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo
evitar si puede.
Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de
las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
El

ser

humano

promedio

prefiere

ser

dirigido

desea

evitar

responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto
de suposiciones de la Teora Y, las cuales sostienen que:
El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios para
lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin.
Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de
orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealizacin.
El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a
aceptar sino tambin a buscar responsabilidades.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin,
ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales estn
continuamente distribuidas en la poblacin y no al contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s
mismas en dos tipos o sistemas bsicos de organizaciones a las que

califica como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I

seala:
La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se
realizan en la cpula.
Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y
castigos.
El control est muy concentrado en la alta direccin.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin
basada en suposiciones del tipo de la Teora y En las organizaciones del
Sistema IV:
La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada.
Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en
la toma de decisiones.
Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados.
La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms
bajos tienen una participacin importante.
Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La
necesidad de motivar a los empleados - que afectar la formacin de una
filosofa propia sobre el personal.
Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un
puesto vacante. Qu se puede hacer para incrementar la probabilidad de
que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organizacin y
sea productiva? Tal vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que
hagan una serie completa de pruebas de personalidad, intereses y

aptitudes. Tambin se puede considerar la posibilidad de someter a los

candidatos a una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las
entrevistas no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, stas no
prevn el rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que estn
muy alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder
realizar una seleccin efectiva y correcta de la persona que ocupar un
puesto vacante dentro de una organizacin se debe primero efectuar un
anlisis de puestos.

1.5.

Las Polticas institucionales para la Gestin del Talento Humano

Las polticas son guas de pensamiento en la manera de tomar decisiones

que establece la direccin de la organizacin para lograr cierta coherencia
y coordinacin.

Para llevar adelante cualquier actividad en la gestin de Recursos

Humanos, es necesario tener en cuenta las pautas o polticas establecidas
por la organizacin a fin de que sta se desarrolle de manera integrada
para alcanzar los objetivos de la organizacin. Tambin debe tener en
cuenta la filosofa de la gerencia, que definen el tipo de empleado que
la organizacin desea incorporar. As como toda organizacin es diferente
a otra, sus polticas tambin. Estas se basan en la filosofa y necesidades
de cada organizacin; por lo tanto, existen ciertos aspectos que se deben
tener en cuenta al querer implantar una poltica de RRHH.

Para lograr una Gestin de Recursos Humanos eficiente, se deben

establecer polticas en los siguientes aspectos:

* Alimentacin de RRHH:
- Reclutamiento de personal: determinar donde reclutar (dentro o
fuera de la organizacin) y cmo y en qu condiciones reclutarlo.
- Criterios de seleccin del personal, patrones de aptitudes tanto
fsicas como intelectuales.
- Integracin de los nuevos miembros y cmo hacerles un ambiente
favorable.
* Aplicacin de RRHH:
- Requisitos bsicos de la fuerza de trabajo (intelectuales, fsicos,
antigedad, experiencia) para la buena realizacin de las tareas en todos
los cargos.
- Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno del personal para
determinar planes de carrera que permitir nuevas posibilidades futuras
de crecer dentro de la organizacin.
- Calidad del personal; mediante la evaluacin del desempeo, analizando
de qu manera se est realizando el trabajo y su real eficiencia y eficacia.
* Mantenimiento de RRHH:
- Criterios de remuneracin, tomando como base las evaluaciones de cada
cargo y los salarios en el mercado del trabajo.
- Planes de remuneracin indirecta, programas de beneficios sociales ms
adecuados a las necesidades existentes de cada trabajador.
- Mantener la motivacin del personal y cmo se crear un clima
organizacional apropiado.

- Definir condiciones fsicas y ambientales favorables para desarrollar las

tareas.
- Buena comunicacin y una excelente relacin con el sindicato y distintos
organismos con los cuales la organizacin debe relacionarse.

* Desarrollo de RRHH:
Criterios de diagnostico, prepararon y rotacin del personal, evaluacin de
empleados para ser ubicados en posiciones ms elevadas jerrquicamente
o en otros sectores de la organizacin.

* Control de RRHH:
Mantener una base de datos actualizada de todo el personal, para
un anlisis cuantitativos y cualitativos cuando sea necesario.
Forma de evaluacin de las polticas que se estn realizando y los procesos
que se estn llevando a cabo en la gestin de RRHH.

1.6.

Planificacin estratgica del talento humano

El concepto de "estrategia" es muy antiguo. El filsofo chino Sun Tzu,

quien escribi Ping-fa en el ao 300 a.C., describa el arte de la estrategia
como aquel que se basaba en alcanzar victorias a travs del anlisis, el
clculo y las maniobras a realizar antes de la batalla.
El trmino estrategia surgido en China, se propaga a Grecia desde donde
nos llega como strategos o "general o jefe del ejrcito", lo que expresa o
quiere decir "el arte o lo que hace aqul". Avances en el mbito de la
estrategia blica hicieron notables autores, entre los que destaca en el
Siglo XIX el alemn Von Klausewitz.

Surgido en el mbito militar desde tan antigua fecha, sin embargo el

concepto de estrategia es muy joven y reciente en el mbito empresarial.
As, se reconoce que el primer modelo de anlisis estratgico empresarial
nace en la Harvard Business School en 1960. Y la concepcin desarrollada
de Direccin estratgica (Strategic Management), donde en esta
contemporaneidad se inserta la estrategia, es apenas de la dcada del 70
del Siglo XX.
Proveniente del ejrcito, el trmino estrategia arrastra consigo la impronta
de la lucha, el posicionamiento adecuado para prever las acciones del
contrario y proyectar las propias para asestar el golpe donde menos se
espere y ms dbil sea el contrincante.
El primer modelo estratgico elaborado en Harvard Business School tena
esta concepcin competitiva y una gran parte de los que hoy existen
contienen obligatoriamente este enfoque y no es por casualidad. Cmo
puede sobrevivir una empresa, y en general, una organizacin cualquiera
en un mundo de intensa competencia, si no lucha y trata de encontrar, al
menos, un pequeo nicho donde actuar? Aunque la estrategia es ms, es
dar respuesta a las exigencias del entorno.
Qu es la estrategia? Muchas han sido las definiciones, dadas por
destacados estudiosos. A continuacin relacionamos algunas.
A.D. Chandler: "la determinacin de las metas y objetivos bsicos de una
empresa a largo plazo, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin
de recursos necesarios para alcanzar dichas metas".
H.I. Ansoff: "La estrategia empresarial es la dialctica de la empresa con su
entorno". (Citado en Grciga, 19992)
M.E. Porter: "La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia
frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos
y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos".
Stoner et al: "El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la
organizacin; la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso
del tiempo".
M. Hernndez: "Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en
marcha para adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo.
Cmo lograr los objetivos declarados? Es la forma de conseguir los
objetivos a partir de la misin y visin de la empresa (teniendo en cuenta
los valores). Toda decisin de la cual dependa la situacin a largo plazo de

la empresa. La estrategia tambin es la forma de alcanzar una ventaja

competitiva".
R. Grciga: "La estrategia es el producto de un conjunto de acciones
lgicas y creativas aplicables que conducen a la formulacin de objetivos
amplios, de polticas principales y de asignacin de recursos para lograr
las metas trascendentales de una organizacin, en la bsqueda de una
mejor posicin competitiva y una respuesta ms coherente ante el entorno
actual y futuro".
Considerando la prctica y experiencia que le precediera, Rogelio Grciga
ofrece una definicin donde se destacan con precisin los tres atributos
relevantes de la estrategia.
1. "La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lgicas y
creativas aplicables que conducen a la formulacin de objetivos amplios,
2. de polticas principales y de asignacin de recursos para lograr las
metas trascendentales de una organizacin,
3. en la bsqueda de una mejor posicin competitiva y una respuesta ms
coherente ante el entorno actual y futuro".
"Las estrategias constituyen el cmo alcanzar los objetivos", precisa ese
autor, ilustrndose mediante la figura 1.1.
En su obra, R. Grciga destaca las siguientes caractersticas de la
estrategia y seguidamente expone ejemplos de estrategias:
- Dan una visin de futuro, con carcter activo y anticipante.
- Aportan un marco para la direccin unificada de la organizacin en
funcin de sus metas principales.
- Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas
competitivas.
- Indican la necesidad de adaptacin sistemtica al entorno.
- Enfatizan en encontrar posiciones ms favorables.
- Enmarcan las acciones futuras, considerando diversos y probables
escenarios.

- Tienen un impacto final importante.

La estrategia organizacional seala el camino para alcanzar los objetivos
fundamentales de la organizacin, a los cuales responden los objetivos de las
diferentes reas funcionales de la organizacin, incluyendo los del rea de GRH.

Figura 1.1: Estrategias: el cmo llegar.

Ejemplos de estrategias:
- Penetrar en los mercados de Amrica del Sur a travs de los
biolarvicidas Griselef, con bajo precio por unidad y niveles mnimos de
ganancias (Labiofam).
- Desarrollar y producir lneas multiproductos con varias opciones de
precio, enfrentarnos a la competencia con una tecnologa de diseo
avanzado y dedicarnos a la operacin conjunta con Chrysler (VW).
- Lograr un crecimiento importante en cantidad de habitaciones nuevas
para el ao 2005, incrementando los hoteles bajo la modalidad de
empresas mixtas, contratos de administracin y hoteles de marcas propias
(Hoteles Cubanacn).
La estrategia seala cmo alcanzar los objetivos, indica realmente el
camino. En ello, va muy bien la alusin a "Alicia en el pas de las

maravillas", referida en no pocas ocasiones7 en la literatura de la ciencia

empresarial.
"Alicia vaga en torno al pas de las maravillas y llega a una bifurcacin del
camino. All se encuentra al gato Chesire "perdn, seor", le dice, "no s si
querr ayudarme. Qu camino me sugiere que tome?" -"Depende,
responde el gato. A dnde se dirige?" "A ningn sitio en particular" le
responde Alicia. "Entonces, contesta el gato riendo, cualquier camino le
vendr bien".
Es decir, lo importante en la vida como en la direccin, con un enfoque
estratgico, es saber lo que se quiere, tener claramente definido los
objetivos o metas. Ello es trascendente en realidad.
Las estrategias reflejan diferentes perspectivas y enfoques, ello determina
que en las diferentes definiciones de estrategia se reflejen -al decir de
Henry Mintzberg- cinco perspectivas distintas, estas son las de: estrategia
como patrn, plan, posicin, perspectiva y estratagema o maniobra.
Cada una de estas concepciones responde a formas diferentes de ver o
asumir las estrategias, veamos a continuacin su esencia.

La estrategia como patrn: Refleja una forma de actuar o

comportamiento, tanto emergente como deliberado que evidencia
una coherencia de conducta en el tiempo, que les sirve de base para
delinear su actividad.
Como plan: Las estrategias representan un curso de accin
consciente para enfrentar el futuro. Este enfoque concuerda con los
procesos formales de establecer las estrategias.
La estrategia es la creacin de una posicin: Representa una
situacin en la cual la organizacin busca situar sus productos en
un mercado particular, dentro de su entorno competitivo.
La estrategia como perspectiva: Es la forma en que los directivos de
una organizacin se ven a s mismos (miran hacia adentro), y hacia
arriba, donde est la visin que la empresa quiere alcanzar y les
sirve de gua.
La estrategia como estratagema o maniobra: Refleja los movimientos
o maniobras de la empresa para engaar a sus competidores y ganar
o mantener una posicin competitiva.

Ninguno de estos enfoques sobre la estrategia es puro, por el contrario,

ellos se presuponen y complementan unos a otros en la prctica, aunque
es posible ver en cada caso la primaca de alguno de ellos.
Las estrategias se conciben para los diferentes niveles y actividades a
desarrollar; as en el mbito de un pas se deben concebir para las
diferentes esferas de la vida, es decir, social, econmica, poltica, entre
otras, todas las cuales deben estar debidamente coordinadas y mostrar
una coherencia interna.
En cada sector o rama de la economa las estrategias pueden dividirse en
globales, especficas para una actividad dada y/o para una regin o
comunidad determinada, y de igual forma deben definirse las que tienen
un carcter funcional y determinarn los objetivos a alcanzar en las
actividades funcionales ms importantes.
Por supuesto, cada nivel de direccin debe contar con sus estrategias, las
cuales deben apoyar o contribuir al xito de las del nivel superior. En las
organizaciones, suelen trabajarse las estrategias por niveles, reflejados en
la figura 1.2, y entre los mismos debe manifestarse la mayor coherencia
posible.

Estrategia global o corporativa (empresas diversificadas). Recibe

tambin el nombre de estrategia maestra, por cuanto lo fundamental
en ella es determinar las relaciones con el entorno, definiendo las
actividades en que participa la organizacin o campo de actividad de
la misma, determinando las capacidades distintivas entre los
diferentes negocios para lograr una sinergia entre ellos.
Las capacidades distintivas incluyen todo tipo de recursos (fsicos,
tcnicos, financieros y humanos), y las habilidades o competencias
(tecnolgicas, organizativas y directivas).
Estrategias de unidades de negocio. Lo frecuente es que las
empresas se caractericen por la multiactividad, que existan no slo
varios negocios, sino diferentes unidades estratgicas de negocios.
Se trata aqu de determinar cmo competir mejor en uno u otro tipo
de actividad especfica. En este nivel, a criterio de algunos autores,
es donde realmente compiten las empresas al desplegar sus
capacidades distintivas.

Figura 1.2: Niveles de las estrategias.

Estrategias funcionales. Estas se hallan dirigidas al logro de una

mejor utilizacin estratgica de los recursos y competencias dentro
de cada rea funcional y unidad estratgica de negocio, para apoyar
a travs de la coordinacin e integracin de polticas la estrategia
corporativa. La bsqueda de la sinergia entre las actividades
funcionales
es
elemento
principal.
Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este
tipo, entre otras pueden sealarse: recursos humanos, tecnologa,
produccin, marketing y finanzas.
Esencialmente existen tres niveles en que se manifiestan las estrategias:
corporativo, unidades de negocios y funcionales. Es imprescindible lograr
coherencia entre esas manifestaciones para que realmente sea estratgica la
GRH que se realice.

Segn un informe de la Revista Fortune8 nueve de cada diez estrategias

aprobadas por la direccin de una empresa nunca llegan a implementarse
operativamente. Por qu?
1. Porque la misma no es comunicada a todo el personal.

2. Porque no estn alineadas con los objetivos personales de quienes las

tienen que aplicar.
3. Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la
empresa.
4. Porque no se identifican indicadores de desvos o aciertos (falta control
de gestin).
5. Porque no se definen los factores claves del xito.
6. Porque no se evalan a priori las competencias del personal responsable
de la ejecucin del plan.
Ntese que la causa fundamental radica en los recursos humanos, y en los
procesos de implantacin y control de la estrategia en particular. A ello,
junto a la planeacin, configurando los tres procesos fundamentales de la
Direccin estratgica, se dedican los dos apartados siguientes: yendo de lo
general a lo particular en su abordaje.
1.7.

Anlisis situacional

La matriz DAFO, cuyas siglas identifican su objetivo esencial de conocer y

actuar respecto a las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
de la empresa y su entorno, es una tcnica de grupo o participativa que ha
cobrado en los ltimos tiempos mucho reconocimiento por la facilidad de
su aplicacin y poder de concentracin en asuntos esenciales. Se vincula
al Posicionamiento Estratgico de Resultados (PER), que consiste
bsicamente en buscar y destacar aquellos factores relevantes en la
empresa donde desarrolla "capacidades distintivas" o "capacidades
superiores" al resto5. El PER derivado del anlisis DAFO, se constituye en
la idea directriz sobre la cual deben ir orientados los objetivos y polticas
empresariales y por tanto la estrategia empresarial, de modo que se
obtengan resultados superiores a la media de las empresas a mediano o
largo plazo. Los PER deben basarse en los puntos fuertes (fortalezas) de la
empresa y sus oportunidades frente a la competencia.
En la figura 1.3 se reflejan los cuadrantes que conforman la matriz DAFO,
con la peculiaridad dada por la experiencia adquirida, que se insiste en

relacionar el conjunto de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades en torno a tres aspectos esenciales de la gestin
empresarial: mercado, procesos - productos y organizacin. Ello no excluye
que al final del proceso participativo para el logro de la matriz DAFO se
permita que las personas se pronuncien sobre otros aspectos, pero s
orienta la atencin sobre esos elementos relevantes.
En la figura 1.3 se significan los dos cuadrantes de la primera fila como
esencialmente relativos a la organizacin, y los dos cuadrantes de la
segunda fila asociados al entorno; aunque con las saetas se advierte sobre
su interaccin. El predominio de los dos cuadrantes de la primera
columna denota una actitud defensiva por la organizacin, y el predominio
de los dos cuadrantes de la segunda columna indica una actitud ofensiva
por la organizacin. Esta ltima actitud es la deseada.
Cul es nuestra posicin ante la competencia? Para dar una respuesta
coherente a esa pregunta, se desarrolla el anlisis DAFO, que consiste
bsicamente en:

Adoptar una actitud defensiva:

- Analizando los puntos dbiles que la empresa tiene frente a la
competencia, en lo que se refiere a productos, mercado y
organizacin.
- Analizando las amenazas del entorno.

Adoptar una actitud ofensiva:

- Determinando los puntos fuertes que la empresa posee frente a
sus competidores, teniendo en cuenta idnticas variables.
- Identificando las oportunidades que ofrece el entorno.

Figura 1.3: Matriz del anlisis DAFO.

El procedimiento a llevar a efecto para la conformacin de la matriz DAFO

puede ser el siguiente:
1. Se trabaja en dos grupos, dividindose el equipo de los participantes
(generalmente el consejo de direccin junto a otros expertos o
representativos de los empleados) en un grupo que trabajar las fortalezas
y debilidades y otro las amenazas y oportunidades. Pueden hacerse
tambin cuatro grupos: uno por cada elemento a analizar. Suele recurrirse
a la tcnica del brainstorming. En nuestra experiencia es preferible
recurrir a esa tcnica de modo escrito, como se podr ver ilustrada en el
diagrama Ishikawa ponderado que se trata en el prximo captulo.
2. El resultado del trabajo de esos grupos se lleva a una reunin para
validar las propuestas, buscando consenso sobre las mismas. Se procede a
la tcnica de reduccin del listado, eliminando redundancias y agrupando
propuestas. Esa reduccin y agrupacin son fundamentales por la
cantidad de combinaciones posibles, teniendo en cuenta que son cuatro
factores o elementos como entradas (DAFO). Cuatro entradas para cada
propuesta implicaran 64 combinaciones. Eso en la prctica es imposible,
alcanzndose mucho menos combinaciones para permitir el anlisis.

3. Se comienzan a combinar unas propuestas con otras en el siguiente

orden: fortalezas con oportunidades, fortalezas con amenazas, debilidades
con oportunidades y debilidades con amenazas, precisamente con el
objetivo que en cada cuadrante se expresa en la tabla 1.1. La lgica del
procedimiento de anlisis de la matriz, se basa en interpretar los
cuadrantes con ese criterio expreso en cada cuadrante de la tabla 1.1.

COMBINACIONES POR CUADRANTES

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

2
1
Aprovechar
Aprovechar al mximo las oportunidades
fortalezas
para que se manifiesten mejor las fortalezas
amenazas

Debilidade
s

4
3
Eliminar o reducir al mnimo las
Eliminar o reducir al mnimo las debilidades
debilidades
para
neutralizar
para aprovechar oportunidades
amenazas

Tabla 1.1.

al
mximo
las
para
neutralizar

Objetivos de las combinaciones por cuadrantes.

4. Esas dobles relaciones, atendiendo a los objetivos, implican la

Maximizacin (Maxi) o Minimizacin (Mini) de esos pares, o combinaciones
de estas, como refleja la tabla 1.2.
DOBLES RELACIONES POR CUADRANTES
Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Maxi - Maxi

Maxi - Mini

Debilidades

Mini - Maxi

Mini- Mini

Tabla 1.2.

Dobles relaciones por cuadrantes.

5. Se definen las combinaciones que ms influencia tienen en el desarrollo

de las actividades del plan estratgico, o de no existir, en la misin u
objetivos principales de la organizacin, marcndose con una X ese
impacto o recurrindose a una ponderacin (de 1, 2 3, en impacto
creciente, o raya (-) ningn impacto, como se refleja en la tabla 1.3. Este
anlisis permite verificar que determinadas propuestas aunque son
importantes, no tienen el mismo grado de influencia que otras. En la tabla
1.4 se expone el resumen de la matriz de impactos, aprecindose por la

ponderacin alcanzada (29) que el cuadrante uno es el predominante en

una actitud ofensiva de Maxi-Maxi.

Tabla 1.3. Matriz de impactos cruzados.

RESUMEN DE IMPACTOS
Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

29

18

Debilidades

15

12

Tabla 1.4. Resumen de impactos.

Por supuesto que factores clave de xitos (FCE), que son los que otorgan la
ventaja distintiva a la empresa, estuvieron presentes entre las fortalezas
antes relacionadas. Y tambin las competencias clave de la organizacin.

La matriz DAFO es una tcnica de anlisis estratgico de fcil aplicacin y de

suma utilidad prctica para determinar ventajas competitivas y riesgos en el
logro de los objetivos fundamentales de la organizacin.

Para concluir este apartado, una consideracin final sobre las

competencias clave de la organizacin, de importancia grande en la GRH
por cuanto esencialmente se relacionan con las personas.
Quienes con mayor nfasis y trascendencia han insistido en las
competencias clave de la empresa o como le denominaron originalmente
"core competences", en estrecha ligazn con la estrategia empresarial, han
sido Hamel y Prahalad. En consecuencia, desde la dcada final del Siglo
XX, en no pocas empresas de avanzada y exitosas, ha sido un imperativo
para guiar la prctica empresarial, asumir una direccin estratgica que
exponga junto a las lneas o estrategias maestras las competencias clave
colectivas o de la organizacin. Ese nexo competencias clave y estrategia
empresarial, est de modo consistente mediado por los sistemas de trabajo
que son conformados por los distintos procesos de trabajo de la empresa y
los desempeos laborales de las personas, todo lo cual a su vez se ubica en
el contexto de una determinada cultura organizacional.
1.8.
1.1

Diseo organizacional; Tipos de Organigramas y su relacin con las funciones.

Estructura - Diseo

La estructura considera por un lado la diferenciacin (divisin del trabajo

segn las actividades a desarrollar) y por otro la integracin (coordinacin
de la divisin del trabajo) con el fin de alcanzar los objetivos establecidos.
La estructura es el marco formal por medio del cual las tareas se dividen,
se agrupan y se coordinan. La misma se visualiza a travs del
organigrama. ste muestra las relaciones formales de autoridad, canales
de comunicacin, departamentos y lneas formales de responsabilidad. El
diseo organizacional implica desarrollar o modificar la estructura de una
organizacin, hay que tener en cuenta:

Especializacin del trabajo.

Departamentalizacin.
Cadena de mando.
mbito de control.
Centralizacin y descentralizacin en la toma de decisiones.
Formalizacin.

1.2 Diferenciacin, integracin y departamentalizacin

Para poder alcanzar su misin de una manera ms eficiente, las
organizaciones dividen el trabajo en tareas y las asignan a diferentes
trabajadores, consiguiendo que los empleados se especialicen en estas.
Esta divisin recibe el nombre de diferenciacin.
Diferenciacin
Diferenciacin horizontal: consiste en la divisin del trabajo en
actividades en el mismo nivel de la organizacin. Puede haber baja o
alta complejidad horizontal. Mientras aumenta la especializacin, se
incrementa la diferenciacin horizontal.
Diferenciacin vertical: se refiere a la divisin del trabajo por nivel de
autoridad, jerarqua o cadena de mando. Esta diferenciacin esta
representada por el nmero de niveles que posee la organizacin.
Podemos encontrar estructuras altas o planas. A medida que aumenta
la diferenciacin horizontal, se incrementa la vertical.
A la vez que una organizacin ejerce la diferenciacin, debe integrar las
actividades y conjuntos de tareas realizadas de una forma coordinada.
Esta coordinacin se denomina integracin y es la responsabilidad
principal de las personas.
Especializacin: surge como consecuencia de la divisin del trabajo. La
especializacin describe el grado en gran en que las tareas de una empresa
estn divididas en trabajos independientes. La especializacin consigue
que los individuos se vuelvan hbiles en una tarea, que la realicen mejor y
ms rpido. Otro tema importante es la capacitacin de los individuos,
esta tiene importancia en relacin con el aprovechamiento del recurso
humano y monetario y adems presenta la posibilidad de encontrar en el
mercado a las personas indicadas.
La economa de la especializacin: el principio de la especializacin indica
que se debe investigar el potencial de las ganancias obtenidas por esta.
Puede ocurrir que la especializacin no genere rentabilidad cuando
aparecen las des-economas humanas (fatiga, alineacin, aburrimiento,
etc.). Para tener una alta especializacin horizontal es necesario poseer

recursos humanos y financieros. A medida que la empresa aumenta, crece

la necesidad de la especializacin, hasta el lmite indicado por la
rentabilidad.
Departamentalizacin: se basa en la agrupacin de las actividades o de los
conjuntos de tareas que son similares o que poseen una relacin lgica
para estar juntas. Se puede dar en cualquier nivel jerrquico de la
empresa. Sirve para atribuir y agrupar actividades diferentes a travs de la
especializacin de los rganos. La departamentalizacin se da en las
grandes organizaciones.
Caractersticas de la departamentalizacin: al agrupar las distintas
actividades para poder coordinarlas, es necesario considerar los criterios o
interdependencias bsicas. Dichas interdependencias son:
1. Interdependencia del flujo de trabajo: las relaciones entre determinadas
tareas de operaciones deben reflejar las dependencias mutuas
naturales en el flujo de trabajo. No se lo debe truncar o alterar; no hay
que dar lugar a la diferenciacin, ya que dicha alteracin puede
ocasionar conflictos.
2. Interdependencia de los procesos: la produccin de un bien o servicio
demanda la realizacin de diversos procesos (produccin, marketing,
comercializacin). La interdependencia de los procesos determina que
todas las personas vinculadas a una tarea en particular,
independientemente de la cantidad y variedad de los bienes y servicios,
deben mantenerse juntos.
3. Interdependencia de escala: esto corresponde a las economas de
escala. Resulta imprescindible la formacin de grupos numerosos para
poder funcionar con eficiencia Esto estimula la especializacin por
proceso.
4. Interdependencias sociales: este criterio corresponde a las relaciones
sociales circundantes, no al trabajo realizado.
Una vez que estn establecidos los criterios para departamentalizar hay
que analizar como realizarla. La departamentalizacin esta relacionada con
el grado de especializacin. As, a mayor empresa, mayor especializacin y
departamentalizacin.
1.3 Bases de departamentalizacin y sus subdivisiones
La departamentalizacin sobre la base de las operaciones internas se
caracteriza por agrupar por funciones o procesos. Utiliza las
interdependencias de procesos y de escala. Le interesa que todos los
especialistas o expertos estn juntos, aprendan los unos de los otros y

sean supervisados por personas entendidas en el tema. La

departamentalizacin por funciones tiene como funcin las finanzas,
administracin, marketing, produccin Este tipo de departamentalizacin
se puede aplicar en todo tipo de empresa.
Ventajas

Desventajas
Los directivos son especialistas y por
Estricto control en la parte alta de
eso no puede tener una visin integral
la organizacin.
de la empresa.
Alta especializacin que consigue Dificultad al tener que coordinar
gran eficiencia en el desarrollo del departamentos distintos pero
trabajo.
relacionados.
Simplifica la capacitacin de los
Dificulta de adaptacin a los cambios
trabajadores.
del entorno.
La departamentalizacin por proceso (empresa automotriz) agrupa las
actividades en torno de un proceso o un tipo de equipo. Nuclea a los
individuos y recursos necesario para cada tarea, ya que cada uno requiere
un tipo de habilidades y necesidades especiales.
Ventajas
Uso de tecnologa especializada.
Uso de personal con habilidades
determinadas.

Desventajas
La coordinacin puede tener que
pasar a niveles superiores para su
resolucin.
Dificulta el desarrollo de directivos
generales debido a la
especializacin.

La departamentalizacin por resultados se caracteriza por mantener

todos los procesos relacionados con el producto o servicio bajo el mismo
techo. Este tipo de departamentalizacin permite que los directivos se
desarrollen en distintas reas, y que piensen en trminos de xito, porque
les interesa que su departamento logre resultados positivos. Pero tambin
tiene sus desventajas, la perdida de especializacin, duplicacin de costos
y gastos en personal e instalaciones. La departamentalizacin por zona
geogrfica es atractiva para empresas a gran escala (multinacionales) o
para las que llevan a cabo actividades en zonas geogrficamente dispersas.
Ventajas
Asignacin de responsabilidad por

Desventajas
Se requieren directivos con

la rentabilidad por zona en niveles

inferiores.
Estimula la participacin en la
toma de decisiones.
Mejora la coordinacin y
comunicaciones en una zona.
Ahorro de costos de transporte y
plazos de entrega.

capacidades y formacin o
experiencia.
La falta de directivos con habilidades
limita el crecimiento de la empresa.
Se duplican el personal y recursos en
algunas reas: ventas, contabilidad,
comercial.
Tanto la planificacin como el control
se tornan ms complejos.

La departamentalizacin por clientes se basa en la topologa de clientes.

Las actividades se agrupan en torno a ellos (fbrica de ropa para nios).
Ventajas
Atiende las necesidades especficas
de los clientes.
El cliente siente que hay alguien
que lo contempla, que satisface sus
necesidades.
Adquieren destreza en el rea del
consumidor.
Fcil adaptacin a los cambios del
entorno.

Desventajas
Duplicacin de personal y recursos.
Se requieren directivos con
capacidades especiales en el rea
de los clientes.
Dificultad de coordinar
departamentos basados en clientes.

La departamentalizacin por productos se da en grandes empresas y en

aquellas que desarrollan productos mltiples. Se realiza atendiendo a cada
uno de estos y agrupando todo lo relacionado con ellos en un mismo
departamento.
Ventajas
Desarrolla directivos ms
generalistas.
Permite el crecimiento y desarrollo
de la organizacin.
Fcil adaptacin a los cambios del
entorno.

Desventajas
Duplicacin de personal y recursos,
por lo tanto se duplican los costos.
Se necesita una planificacin y un
control ms exactos.
La toma de dediciones y el control
en la empresa deben ser muy
estrictos para evitar que la empresa
se desintegre.

1.4 Organizacin matricial

Es un tipo de diseo organizacional que trata de maximizar las ventajas y
minimizar las desventajas de dos tipos de departamentalizacin: funcional
y por producto. La organizacin tiene 2 clases de estructuras al mismo
tiempo. En sentido vertical, se establecen los productos o proyectos y en
sentido horizontal, las funciones que estos compartirn.
La caracterstica ms importante es que los empleados tienen 2 jefes a los
cuales deben responder: el directivo de productos y el de funciones. De
esta manera el sistema de autoridad es doble y pierde vigencia el principio
de la unidad de mando (Fayol). Una vez finalizado el proyecto cada
individuo vuelve al puesto que ocupaba.
Ventajas
Asignacin de responsabilidad por
las utilidades a un nivel inferior.

Desventajas
Perdida de tiempo para la
coordinacin entre ambos
directivos.

Uso de las economas de escala,

con la cual se evita la duplicacin
de especialistas o de
departamentos de staff.

Conflictos cuando los recursos son

escasos y ambos directivos deben
disputrselos.

Rpida respuesta a los cambios del

entorno y tecnolgicos.

Excesivo formalismo: se busca

dejar todo por escrito para evitar
malos entendidos.

Es buena cuando la empresa tiene

diversidad de productos.

Doble autoridad.

Se aprovechan el staff y los

especialistas.

Si la autoridad se desequilibra, se
producen ineficiencias y
ambigedad de poder.

Cadena de mando: a los niveles jerrquicos se los conoce como cadena de

mando o jerarqua. En la cadena de mando se definen los niveles de
autoridad. Hay tres conceptos relacionados con la cadena de mando:
Autoridad: poder institucionalizado, inherente a un puesto
administrativo. Dar rdenes y esperar que los que estn debajo las
cumplan.
Responsabilidad: a los integrantes de una empresa se les de el derecho
de realizar algo, tambin adquieren la obligacin de hacerlo y de
cumplirlo correctamente.
Unidad de mando: Cada individuo debe tener un nico superior.

Amplitud de control: una forma de lograr la integracin es mediante la

amplitud de control. Esto define la cantidad de subordinados que un
directivo puede supervisar de manera eficaz y eficiente. Para determinar la
amplitud de control hay que identificar el nivel jerrquico en cuestin, ya
que cuanto ms se asciende en la escala jerrquica, el nmero de
individuos por supervisar se reduce, por la complejidad de las tareas.
Debemos considerar que la amplitud de control es variable. Por este
motivo, no solo hay que considerar el nivel jerrquico, sino tambin el tipo
de organizacin y la capacidad de reducir el tiempo que le dedica cada
directivo a cada uno de sus subordinados. Los factores fundamentales
para tener una amplitud efectiva son:
1. Capacitacin de los subordinados: cuanto mejor sea la capacitacin,
preparacin y experiencia que tengan los subordinados, menor ser el
numero de relaciones necesarias con su superior.
2. Claridad de la delegacin de autoridad: la delegacin de autoridad con
claridad y precisin como sntoma de eficiencia y eficacia de la empresa.
Si un gerente delega con total claridad una tarea bien definida, un
subordinado bien capacitado podr llevarla a cabo sin ningn
problema, requiriendo el mnimo tiempo y atencin.
3. Claridad de los planes: si los planes estn bien definidos, quienes los
ejecuten cuentan con autoridad suficiente y los empleados entienden lo
que se espera de ellos, resultaran operativos y la demanda por parte de
los directivos ser baja.
4. Uso de estndares objetivos: para asegurarse el cumplimiento de la
planificacin, se deben haber diseado el sistema de control y los
estndares que ser medidos. Si estos ltimos son consistentes, se
puede evidenciar cualquier desviacin.
5. Tcnicas de comunicacin: no es lo mismo comunicar cada plan,
instruccin, regla u orden de forma verbal que por medio de un
manual.
6. Cantidad de contacto personal necesario: hay muchas situaciones que
demandan el contacto directo como, temas de ndole poltica,
estratgica y el caso de las evaluaciones de los empleados para las
cuales es conveniente que sus resultados se comuniquen
personalmente. El grado de contacto depender mucho del tipo de
trabajo que se realice y del nivel jerrquico en el que se encuentre el
directivo.
El rea de control determina la configuracin que tendr la organizacin:

Estructura Alta (+ niveles

jerrquicos)
Larga cadena de autoridad
Canales de comunicacin muy
largos
Comunicacin que se interrumpe
con frecuencia
Toma de decisiones que puede
tardar mucho
Falta de motivacin y estimulo,
anulacin de la creatividad e
imaginacin

Estructura Plana (- niveles

jerrquicos)
Corta cadena de autoridad
Canales de comunicacin cortos
Comunicacin que fluye por la
jerarqua
Toma de decisiones mas rpida

Mayor motivacin y estimulo

aumentan la creatividad e
imaginacin
La comunicacin puede verse
Rpida comunicacin entre
disminuida debido a la cantidad
superior y subordinado
subordinados a 1 ind
Desarrollan sistemas de
Control mas estricto
planificacin y control mas
estrictos
Aumenta el dialogo y la consulta
Todo esta formalizado, la resolucin
cuando hay que ponerse de
recae directamente sobre el
acuerdo para resolver alguna
supervisor
cuestin en particular.
Problemas de las estructuras altas y planas
Altos gastos, ya sea por haber muchos directivos (alta), o por el
aprendizaje o capacitacin de los empleados (baja).
La comunicacin se puede ver perjudicada, y esto afectar a la toma de
decisiones.
Los niveles complican la planificacin y el control.
1.5 Centralizacin y descentralizacin
Centralizacin: la toma de decisiones se concentra en los niveles ms altos
de la organizacin (estructuras altas).

Descentralizacin: transferencia de la autoridad de la toma de decisiones a

niveles mas bajos dentro de la organizacin (estructuras planas).
Ventajas
Desventajas
Decisiones tomadas por quienes
Mayores costos de capacitacin y
conocen el problema, los procesos y preparacin e los directivos.
los productos.
Rapidez en la toma de decisiones.
Ensear a delegar.
Aumentan la motivacin y la
Sistemas de planificacin y control
satisfaccin en los puestos de
ms sofisticados.
trabajo.
Factores que influyen en la centralizacin y en la descentralizacin:
Centralizacin
pocas de crisis.
Entornos estables.
Los directivos de niveles inferiores
carecen de los conocimientos
globales.
Decisiones muy significativas.

Descentralizacin
Empresa geogrficamente dispersa.
Entornos dinmicos.
Los directivos estn preparados
para la toma de decisiones.
Decisiones rpidas.

Formalizacin: consiste en la fijacin por escrito de las pautas que

describen el comportamiento esperado de los empleados. Las
organizaciones normalmente elaboran manuales de trabajo, que guan el
comportamiento de los empleados. Cuando la alta direccin supone que
los empleados estn informados, tienen conocimientos y habilidades, dejan
de lado la formalizacin, sabiendo que los individuos tendrn el
comportamiento indicado en ausencia de reglas.
Estandarizacin: se basa en dar instrucciones o lineamientos de cmo
producir. Otorga la garanta de que todas las tareas sern realizadas de la
misma forma siempre, independientemente de la persona que est a cargo
en ese momento. Por ejemplo: Mc Donalds, su comida es igual en todo el
mundo, lo hacen de la misma manera.
Enfoque contingente para el diseo organizacional: este enfoque destaca
que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un nico y exclusivo
modelo. El enfoque de la contingencia enfatiza que no hay nada de
absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa. Todo es
relativo. Todo depende.

Organizaciones mecanicistas y organizaciones orgnicas

Organizaciones mecanicistas
Puestos
de
trabajo
simples,
rutinarios y especializados.
Alta formalizacin de los cargos.
Altamente departamentalizada.
Amplitud del control estrecha

Organizaciones orgnicas
Flexibilidad.
Baja formalizacin.
Descentralizacin.
Gran amplitud del control

La forma mecanicista de organizacin es ms apropiada en condiciones

ambientales relativamente estables, mientras que la orgnica lo es en
contexto de cambio e innovacin. El hecho de que una estructura resulte
apropiada depende de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la
empresa, su tamao, su tecnologa y el grado de incertidumbre ambiental.
Estrategia y estructura: la estrategia es el fin y la estructura es el medio
para alcanzarlo. Ej: si la estrategia es de innovacin, la estructura tendr
que ser flexible, de baja formalizacin y amplitud del control, con
empleados preparados y capacitados.
Tecnologa y estructura: la tecnologa es una variable que influye en las
caractersticas de la organizacin. Todas las empresas utilizan de alguna
forma la tecnologa para lograr la produccin de bienes o servicios. La
tecnologa incluye maquinarias, habilidades, experiencia y conocimientos,
todos los elementos fundamentales para transformar las materias primas
y los materiales en productos finales.
La complejidad tecnolgica representa hasta donde los procesos
productivos estn mecanizados. Las tres categoras que Woddward
determin fueron: produccin unitaria, masiva y de proceso.
La produccin unitaria es aquella que satisface los pedidos especficos
de los clientes, el producto se elabora una vez recibido el encargo. La
produccin descansa en el obrero y no se cuenta con tecnologa
altamente mecanizada. Los mtodos y el plan son llevados a cabo por
hbiles artesanos. Ej: ropa a medida.
La produccin masiva es la fabricacin de grandes cantidades y todos
los clientes reciben el mismo producto. Se necesitan mtodos de
produccin y equipos especializados. Los trabajadores sern rutinarios,
estandarizados y repetitivos. Ej: montaje de automviles.
La produccin de proceso consiste en la elaboracin de materiales y se
basa en el peso o el volumen. El trabajo se encuentra mecanizado. Los

operarios no forman parte de ella porque la maquinaria realiza todo el

trabajo. Ej: plantas nucleares.
Tamao y estructura: el tamao de una organizacin se mide con
frecuencia por la cantidad de trabajadores que hay en ella. Las evidencias
demuestran que el tamao influye de una manera considerable en la
estructura de la empresa. Grandes empresas como Mc Donalds tienen alta
formalizacin, especializacin y clara divisin jerrquica.
Cuanto mas grande una organizacin es, mas se formaliza, mas confa en
reglas, polticas y procedimientos formales, a las vez que parecen la
especializacin y la estandarizacin. En cuanto a la centralizacin de la
autoridad sucede lo mismo, las pequeas tienen una alta centralizacin de
la autoridad y a medida que va aumentando debe ir descentralizando en
las lneas medias para poder cumplir con los objetivos. Cuanto ms
grandes, ms centralizadas en la cima, pero necesariamente ms
descentralizadas en los niveles inferiores porque es imposible que una
persona pueda tomar decisiones por toda la organizacin.
Las grandes organizaciones son asociadas a las siguientes caractersticas:
Aumento del nmero de supervisores (vertical).
Mayor nmero de trabajos y departamentos (horizontal).
Incremento de la especializacin de funciones y de las habilidades.
Mayor formalizacin.
Mayor especializacin.
Incertidumbre del entorno y estructura: el entorno afecta al diseo
estructural de una organizacin, estos pueden ser estables o dinmicos,
simples o complejos. El que el entorno sea ms o menos estable depende
de cmo se haya podido minimizar la incertidumbre. Las grandes
organizaciones tienen mayores posibilidades de hacerlo porque tienen
contactos y pueden percibir y adelantarse a los cambios.
Cuando una organizacin es pequea, el entorno en el que se mueve es
ms dinmico. Por esto la estructura es ms flexible y adaptable a los
cambios que se produzcan rpidamente. Cuanto mas simple sea el
entorno, mas mecnica resultar la empresa, porque conocer el ambiente
y ser capaz de anticiparse, por el contrario a mayor complejidad, la
compaa tendera a ser mas orgnica por la dificultad al adaptarse.

1.9.

Estudios de Casos

El Reino Unido y la Revolucin Industrial

Desde el Medioevo hasta aproximadamente fines del siglo XV, las labores
esenciales se llevaban a cabo de manera manual, y por lo general un solo
operario llevaba a cabo todos los pasos necesarios para elaborar
determinado objeto: un tonel para preservar y transportar vinos, una fina
prenda; la mesa de roble en torno de la cual se reuna la familia de un
campesino, una cuerda de camo para guiar a una mula, o quiz una
rueda de queso aejo, importada de algn poblado vecino; en todos estos
casos, los productos provenan del taller de un solo maestro artesano que
a lo sumo contaba con la colaboracin de aprendices y de su familia.
La economa europea evolucion durante la Edad Moderna. La necesidad
de fabricar artculos ms complicados, como barcos de mayor tonelaje y
mejores caractersticas nuticas, o nuevas armas de fuego ms efectivas,
Transformaron profundamente la economa de pases como Francia,
Alemania y el Reino Unido durante los siglos XVI y XVII.
Entonces se inventaron maquinarias que multiplicaban el esfuerzo
humano. El proceso de produccin se poda descomponer en diversas
operaciones aisladas, cada una realizada por un equipo de trabajadores, y
no un individuo solo.
A fines del siglo XVIII, el economista escocs Adam Smith public La
riqueza de las naciones, obra clsica que marc el nacimiento de una
nueva mentalidad econmica.
El primer captulo de esta obra describe el cambio experimentado:
Un operario que no se haya entrenado en la industria de produccin de
clavijas (que la divisin del trabajo ha convertido ahora en una actividad
independiente de otras) y que no est familiarizado con la maquinaria
empleada en la industria a duras penas podra producir una clavija al da.
De ninguna manera podra producir veinte clavijas diarias. Pero en la
forma en que se opera en la industria en la actualidad, no slo es su labor
toda parte de un oficio independiente de los otros, sino que tambin se
divide en una serie de ramas, de las cuales la mayora son a su vez
tambin independientes. Un hombre dispone el alambre; otro lo tensa; un
tercero lo corta; un cuarto lo afila; un quinto prepara la ranura que va a
acomodar la cabeza. La manufactura de la cabeza requiere dos o tres
operaciones distintas. La colocacin es una maniobra adicional, as como
la limpieza final de la clavija. Es toda una ocupacin en s misma empacar
las clavijas. De esta manera, la importante tarea de fabricar una clavija se
divide en cerca de 18 operaciones independientes, que en algunas fbricas
se llevan a cabo por personas distintas, aunque en otras el mismo operario
puede llevar a efecto dos o tres de ellas. He visto una pequea fbrica de

este tipo, que empleaba slo a diez hombres, en consecuencia obligaba a

que algunos llevaran a cabo dos o tres de las operaciones. Pero pese a que
trabajaban en condiciones muy limitadas, a duras penas contando con el
equipo necesario, podan, esforzndose, producir cerca de doce libras (seis
kilos) de clavijas al da cada uno. Una libra consta de unas 4 000 clavijas
de tamao intermedio, por lo cual entre diez personas podan producir
ms de 48 000 clavijas al da.
Otro autor britnico de esa poca, Andrew Ure, escribi la obra Philosophy
of Manufactures (Filosofa de la manufactura), en la que se desarrollaban
ideas novedosas; por ejemplo, propuso la nocin de que la experiencia
tena poca importancia intrnseca, porque una vez que el operario lograba
dominar la tcnica para operar determinado aparato, su nivel de
conocimientos se haca similar al de alguien que tuviera aos de operarlo.
Ure llev a cabo muchas de sus observaciones en las industrias de hilados
y tejidos de la poca.
Al contrario con lo que le ocurra al artesano medieval, el operario de los
nuevos telares requera mnima experiencia, pero deba tener una
excelente habilidad manual y mantener un constante nivel de atencin.
Sobresale un comentario de Ure, casi hecho como de paso, sobre la
necesidad de que todo el personal, tanto los adultos como los menores de
edad, mantuvieran su nivel de atencin al mximo. Estos comentarios
encubran parcialmente dos hechos de gran significado social: uno, que los
trabajadores adultos de sexo masculino podan ser reemplazados en
cualquier momento por mujeres o por nios. Dos, que la atencin
constante a la labor no era una especie de requisito terico o de
recomendacin bien intencionada para mantener alto el nivel de calidad;
por el contrario, era la nica manera de tener los dedos de la mano fuera
de las piezas en movimiento del telar.
Inevitablemente, muchos operarios incluyendo en primer lugar a los
menores de diez aos no podan mantener la necesaria atencin, lo que
provocaba accidentes: la prdida parcial o total de los dedos, o incluso de
la mano.
En la Revolucin Industrial se mantuvieron algunas prcticas gremiales
del Medioevo, pero en casi todos los casos en modalidades que afectaban
adversamente a los operarios. Por ejemplo, se conserv la tradicin de
mantener a los menores de edad en condicin de aprendices, durante siete
aos. Al cabo de ese tiempo, sin embargo, no se les promova
automticamente a operarios de mayor pago, sino que se proceda a
despedirlos.

Los autores Melvin Kranzberg y Joseph Gies, en su obra Por el sudor de la

frente (G.P. Putnams Sons, Nueva York, 1975), han documentado el
inexorable avance de la Revolucin Industrial en Inglaterra. En 1838
existan menos de 2 800 telares automticos en el distrito de West Riding.
Tres aos ms tarde, la cifra aument a casi 11 500. Entre 1835 y 1850 la
velocidad de los telares se haba ms que duplicado, y en 1851 los nuevos
telares operaban a velocidades catorce veces superiores a los telares
tradicionales. Un nio o nia, o acaso una mujer adulta, poda atender dos
telares a la vez. Hacia 1830, cerca de 40% de la poblacin empleada en la
industria de hilados y tejidos contaba 21 aos o menos.
A su vez, ms de la mitad de los operarios adultos eran mujeres. Dadas las
condiciones de la poca, todos estos factores redundaban en beneficio de
los empleadores.
Ahora bien, qu les ocurra a los trabajadores de ms de 21 aos? La
expectativa de vida de este grupo de la poblacin era de 22 aos. Los
efectos de esta situacin se reflejaron tambin en la estructura familiar de
la poblacin.
Aunque en algunas fbricas se empleaba a los miembros de varias
familias, integrando una especie de equipos familiares, la aparicin de los
telares automticos afect la integridad familiar en la inmensa mayora de
las zonas industrializadas del pas.
La nueva maquinaria era costosa y slo la operacin continua del equipo
permita operarla de manera lucrativa, lo que ocasion innovaciones en el
sistema industrial moderno, como la creacin de los turnos de trabajo.
Como no haba legislacin de la jornada de ocho horas, sencillamente se
divida al personal en dos turnos, de exactamente doce horas cada uno.
A su vez, la creacin de turnos generaba nuevas costumbres; por ejemplo,
mientras una familia campesina del siglo XVII sola levantarse al salir el
sol y tomar los tres alimentos en grupo en el curso del da, la familia
industrial inglesa del siglo XIX dependa de los horarios de la fbrica para
levantarse, efectuar sus alimentos y descansar, cuando ello era posible.
Levantarse a las 10 de la noche, efectuar un alimento y marcharse a la
fbrica para empezar a trabajar a las 12 de la noche se convirti en una
prctica comn.
Un efecto adicional del nuevo orden fue la necesidad de crear un rgimen
disciplinario que efectivamente normara las actividades dentro de la
fbrica. Por ejemplo, el absentismo del personal los das lunes era tan
comn que podra llamarse endmico, porque el alcoholismo estaba muy
extendido entre las clases trabajadoras. Por esa razn, las fbricas
empezaron a aplicar determinadas normas que intentaban suprimirlos o al

menos mitigarlos; tal es, en parte, el origen de los modernos reglamentos

de trabajo.
Cabe preguntarse si los efectos de la Revolucin Industrial fueron
uniformemente negativos y si las masas trabajadoras inglesas y las de
otras naciones industrializadas de la poca slo vivieron una larga
pesadilla.
Pese a la innegable realidad de las srdidas condiciones industriales de la
poca, a la indiferencia que en muchas ocasiones caracteriz a los dueos
de establecimientos industriales, sobre la suerte que pudiera tocar a sus
empleados, y a la actitud de las autoridades, que en la mayora de los
casos favorecan los intereses de los industriales, porque coincidan con los
intereses nacionales, la Revolucin Industrial transform a la sociedad
inglesa en una sociedad moderna y dinmica, con un nivel de vida
extraordinariamente superior al de las antiguas sociedades agrarias. En el
lapso de un siglo, digamos de 1790 a 1890, la Revolucin Industrial tuvo
los siguientes efectos, directos o indirectos, sobre la sociedad inglesa:
Mejor la ingesta calrica de la poblacin, llevando a la erradicacin de
numerosas enfermedades provocadas por la desnutricin.
Se abrieron numerosas oportunidades educativas para las clases
inferiores, que empezaron a recibir mejores niveles de compensacin y a
disfrutar de nuevas oportunidades de empleo en nuevas reas
tecnolgicas.
Subi la expectativa de vida de la poblacin en general, alcanzando hacia
el ao 1900 la inslita cifra de ms de 60 aos para los varones y an ms
para las mujeres.
Se produjeron considerables niveles de supervit en diversas reas de la
economa, permitiendo entre otras medidas la mejora de la vivienda
obrera, el acceso a la educacin masiva, a la atencin mdica generalizada
y a disfrutar de derechos, como el pago de pensiones de jubilacin.
La Revolucin Industrial fue un proceso complicado y contradictorio; sin
embargo, el balance final fue positivo, porque las condiciones de vida de
una sociedad industrializada son en general muy superiores a las de una
sociedad preindustrial.
Pese a todos los factores limitantes de la poca, como la ausencia de
tcnicas y conocimientos que permiten contribuir a la creacin de
organizaciones ms efectivas y eficaces, los administradores de la poca
triunfaron en la labor de alcanzar sus objetivos. Muchos otros factores
contribuyeron a industrializar a la sociedad inglesa, pero los

administradores de personal efectuaron contribuciones de importancia

central, sin las cuales nunca se habra generado el milagro de la creacin
de una sociedad tecnolgicamente avanzada.
La Revolucin Industrial en Inglaterra proporciona un ejemplo de los
efectos de experimentar incrementos en la productividad. A medida que se
fueron logrando nuevos avances y que se identificaron maneras de utilizar
menos recursos para alcanzar mayores resultados, el nivel de vida
britnico fue mejorando. Los administradores desarrollaron formas de
mejorar los niveles de compensacin, las prestaciones y las condiciones
laborales en general. Poco a poco se fue logrando suprimir el trabajo
infantil y se fueron incrementando los niveles de preparacin de la
poblacin, que ya no se vio en la obligacin de aceptar oferta de trabajo a
cambio de mnimas compensaciones.
Preguntas
1. Considera usted que se han mejorado las condiciones laborales en su
pas en el curso de los ltimos cien aos? Cules son los principales
avances y cules los retrocesos? Documente no menos de tres efectos
directos
2. En su opinin, cules son las ventajas de industrializar a una sociedad
y cules las desventajas?
3. Escriba al menos tres maneras de adaptar el proceso de
industrializacin a las necesidades humanas y comente los efectos en la
administracin de capital humano.

Contenido de la Unidad II
La Empresa y la Administracin del Personal.
2.1. Introduccin a la administracin de recursos humanos

Definicin de administracin de personal

es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento,
desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin necesita
para realizar sus objetivos".

El recurso humano de una organizacin es su nervio vital. Una

empresa puede tener la mejor planta y el equipo ms moderno, que no
ser suficiente para continuar y tener xito. Solamente las personas
son capaces de impulsar o destruir una organizacin, por tanto, su
significacin es invaluable.
De la definicin se desprende que :
1. En el proceso de gestin de recursos humanos intervienen todos
los miembros activos de la empresa, entendindose por tales: la
direccin general con tareas de mando, los asalariados con la
negociacin de un contrato y los representantes del personal.
2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin
necesitamos definir las polticas de personal, y articular las
funciones sociales considerando los objetivos de la organizacin
(premisa estratgica).
3. Pero adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y
desarrollar esos recursos humanos (premisa operativa).
4. Todo ello no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de
instrumentos administrativos, reglamentarios e instrumentales
(premisa logstica).

Objetivos de la administracin de personal

El objetivo general de la administracin de recursos humanos es el

mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal a la
organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente
responsable. Este objetivo gua el estudio de la Administracin de recursos
humanos, el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo
los administradores de esta rea.
De aqu se derivan los siguientes objetivos especficos:
Objetivos sociales. La contribucin de la Administracin de Recursos
Humanos a la sociedad se basa en principios ticos y socialmente
responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relacin
fundamental con la sociedad, no slo faltan gravemente a su compromiso
tico, sino que generan tambin tendencias que repercuten en su contra
en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar

fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar

y contribuir al crecimiento de la organizacin.
Objetivos corporativos El administrador de recursos humanos debe
reconocer que su actividad no es un fin en s mismo; solamente un
instrumento para que la organizacin logre sus metas fundamentales. El
departamento de recursos humanos existe para servir a la organizacin
proporcionndole y administrando el personal que apoye a la organizacin
para cumplir con sus objetivos.
Objetivos funcionales Mantener la contribucin de los recursos humanos
en un nivel adecuado a las necesidades de la compaa es otro de los
objetivos fundamentales de la Administracin de Recursos Humanos.
Cuando las necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o
cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos.
Objetivos personales La Administracin de Recursos Humanos es un
poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos
personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la
organizacin. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y
motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus
integrantes. De otra manera es posible que la organizacin empiece a
perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeo y satisfaccin
El departamento de recursos humanos

Administracin de conflictos
Qu es el conflicto?
Los miembros de un grupo no siempre ven las cosas ni piensan de la
misma forma. Por lo tanto, los grupos pueden experimentar conflicto. En
cualquier organizacin es comn que surjan conflictos dentro y entre
grupos de trabajo. De hecho, los conflictos y desacuerdos son inevitables
en la mayora de los grupos de trabajo. El conflicto puede definirse como
diferencias incompatibles percibidas que resultan en interferencia u
oposicin mutua. En otras palabras, es un proceso en el cual una parte
percibe que sus intereses estn en oposicin o se afectan adversamente
por otra u otras partes. Esta definicin abarca una amplia gama de
accionesdesde la violencia hasta formas ms sutiles de disensin. Segn
esta definicin casi cualquier cosa puede conducir a un conflicto, desde
comentarios que ofendan a un miembro del grupo hasta la lucha por
recursos escasos. El conflicto por si mismo, no es bueno ni malo. Las

situaciones que pueden provocar conflictos surgen continuamente en la

vida de todas las personas. Una situacin se convierte en un conflicto
debido a las reacciones de las personas con respecto a las circunstancias o
acciones de otros. Esas reacciones se basan en valores aprendidos,
prejuicios y experiencias. Los conflictos existen dentro de las personas, no
son una realidad externa.
Una percepcin de conflicto usualmente va acompaada del
reconocimiento de que uno est amenazado de alguna manera
usualmente por un sentimiento de prdida anticipada de algn tipo. La
percepcin de conflicto causa un sentimiento de separacin con respecto a
la otra parte.
Existen dos tipos de conflictos bsicos: el conflicto cognoscitivo (conflicto
tipo c) y el conflicto afectivo (conflicto tipo a). Al conflicto cognoscitivo
tambin se le conoce como conflicto sustantivo y al conflicto afectivo como
conflicto emocional. El conflicto cognoscitivo es aquel conflicto que surge
de diferencias de opinin relacionadas a problemas y el conflicto afectivo se
refiere a las reacciones emocionales que pueden ocurrir cuando los
desacuerdos se vuelven personales.
El conflicto cognoscitivo incluye desacuerdos relacionados a metas,
asignacin de recursos, distribucin de recompensas, polticas y
procedimientos y asignaciones de tareas. El conflicto afectivo resulta de
sentimientos de coraje, desconfianza, miedo, y resentimiento; as como de
choques de personalidad. El conflicto cognoscitivo se asocia fuertemente
con mejoras en el desempeo de los equipos de trabajo mientras que el
conflicto afectivo se asocia fuertemente con disminucin en el desempeo
de los equipos de trabajo. En el conflicto cognoscitivo, los miembros de los
grupos de trabajo discrepan debido a que su peritaje y experiencia es
diferente por lo que tienen formas distintas de ver los problemas y
soluciones. En este sentido, el conflicto cognoscitivo se caracteriza por un
deseo de examinar, comparar, y reconciliar diferencias para producir la
mejor solucin posible. De hecho, gerentes que han participado de equipos
de trabajo donde se da nfasis al conflicto cognoscitivo describen a sus
compaeros de equipo como
inteligentes, buenos jugadores de equipo y los mejores en la industria.
Tambin describen sus equipos como abiertos, divertidos y
productivos.

Por otro lado, el conflicto afectivo a menudo resulta en hostilidad, coraje,

resentimiento, desconfianza, cinismo y apata. Los gerentes que han
participado de equipos de trabajo donde se da nfasis al conflicto afectivo
describen a sus compaeros de equipo como manipuladores, llenos de
secretos, agotados y polticos. Es por esto que el conflicto afectivo hace
que las personas se sientan incmodas y disminuyan su compromiso hacia
el grupo o equipo de trabajo. El conflicto afectivo tambin disminuye la
satisfaccin de los miembros del equipo de trabajo, puede conducir a
hostilidad entre los miembros del equipo y puede disminuir la cohesin del
mismo. As que, a diferencia del conflicto cognoscitivo, el conflicto afectivo
socava el desempeo del equipo previniendo que los equipos dediquen su
esfuerzo y tiempo a las actividades que son crticas para la efectividad del
equipo. Debido a que los estudios revelan que los conflicto cognoscitivos y
afectivos a menudo ocurren juntos en los mismos equipos, los gerentes
tienen que darse cuenta que dar nfasis a los conflictos cognoscitivos no es
suficiente para administrar los conflictos. Por ejemplo, intentos honestos
para lograr acuerdos sobre un asunto difcil puede rpidamente deteriorar
de un conflicto cognoscitivo a afectivo si la discusin se vuelve personal y
se caldean los nimos. Por lo tanto, aunque dar nfasis a los conflictos
cognoscitivos es claramente el mejor enfoque, esto debe hacerse con
mucha precaucin.
Una forma de conflicto surge de la competencia para sobrevivir. Nos
encontramos en conflicto cuando pensamos que no hay suficientes
recursos tales como comida, agua, energa o dinero. Tambin, podemos
percibir un conflicto cuando una persona confronta nuestro sistema de
valores, degrada nuestros estndares (por ejemplo, haciendo algo que
afecta negativamente nuestros valores de propiedad), o perturba nuestra
paz. Algunos conflictos son ms serios que otros; sin embargo, todos
tienden a percibirse negativamente.
El conflicto tambin puede percibirse como una motivacin para el cambio.
En este sentido, puede ser positivo en vez de negativo. Los profesionales en
administracin de conflictos pueden ayudar a las personas a aprender y
crecer en situaciones de conflicto. Entre otras cosas, uno puede aprender
que el resultado ms importante de un conflicto no es que prevalezca la
posicin inicial de uno y aparentemente ganar.
Es importante reconocer que una poderosa fuente de conflicto percibido es
el cambio. Sin embargo, el cambio es natural y continuo y, por lo tanto, no

puede evitarse. Ver el cambio como algo negativo es una barrera para el
movimiento positivo y la adaptacin.
Las cinco etapas del conflicto son: la etapa latente (donde el conflicto no es
aparente), la etapa percibida (cuando el conflicto se reconoce por primera
vez), la etapa del sentimiento (cuando sentimos estrs, ansiedad u
hostilidad), la etapa manifiesta (cuando el conflicto es abierto y observable)
y la etapa final (cuando el conflicto se ha resuelto o se vuelve nuevamente
latente).
Ramificaciones del conflicto
El conflicto puede tener ramificaciones negativas obvias para el
funcionamiento de un grupo. Desacuerdos y batallas internas pueden
socavar el desempeo de un grupo cuando los miembros del grupo
redirigen sus esfuerzos para resolver las diferencias en vez de concentrarse
en el logro de las metas del grupo. En un extremo, el conflicto puede
generar descontento y hasta hostilidad de uno o ms miembros del grupo
o equipo, puede disolver los lazos comunes, propiciar que uno o ms
miembros del grupo retengan informacin que es relevante para la toma de
decisiones, fomentar que uno o ms miembros interfieran con los
esfuerzos de los dems y puede conducir a la eventual desintegracin del
grupo. En el peor y ms lamentable de los casos, el conflicto en el lugar de
trabajo, cuando no se administra de manera efectiva, puede resultar en
violencia.
Las repercusiones negativas que se acaban de identificar pueden provocar
que se atrasen los trabajos o proyectos, que los costos aumenten y que
empleados valiosos busquen trabajo en otras organizaciones.
Sin embargo, todos los conflictos no son malos. Como cuestin de hecho,
los resultados positivos de los comits y equipos de trabajo no ocurriran
sin algn conflicto. Los conflictos ayudan a identificar reas problemticas
y la necesidad de soluciones. Tambin, pueden promover cambios a
medida que las partes trabajan para resolver los problemas. Los conflictos
pueden mejorar el estado de nimo y aumentar la cohesin de los
miembros del grupo cuando stos trabajan en reas de preocupacin o
frustracin. Las investigaciones que se han hecho en este sentido revelan
que niveles bajos y moderados de conflicto tienen influencias positivas en
el desempeo de los grupos, tales como: reduccin de apata,
estancamiento y resistencia al cambio. La existencia de algn conflicto

mantiene a un grupo viable, auto-crtico y creativo. Adems, niveles bajos

o moderados de conflicto mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovacin, promueve el inters y la curiosidad entre los
miembros del grupo, provee un medio para airear los problemas y liberar
las tensiones y fomenta un ambiente de auto-evaluacin y cambio.
Por consiguiente, se puede concluir que algn nivel de conflicto en una
organizacin es beneficioso, pero demasiado conflicto puede tener un
efecto detrimental en el desempeo de la organizacin. En otras palabras,
niveles de conflicto muy bajos indican que los problemas estn siendo
ignorados y las nuevas ideas obstaculizadas. Por otro lado, demasiado
conflicto puede indicar que cantidades excesivas de energa se estn
desperdiciando en disensin y oposicin. Por lo tanto, los gerentes
necesitan entender las causas del conflicto y conocer cmo reducirlo o
resolverlo cuando sea necesario.
Conflicto y disputas
El conflicto es el corazn de la mayora de las disputas. A veces el conflicto
ocurre dentro de una persona; lo que puede reforzar la posicin de la
persona en una disputa con otras partes. Muchas disputas surgen de la
siguiente manera:
1. Identificacin. El primer paso es identificar el conflicto. Una persona
realiza que un desacuerdo con consecuencias existe o que un mal o
equivocacin se ha cometido y la persona articula la percepcin.
2. Asignacin de culpa. El segundo paso es el de asignar culpa. Una vez la
persona identifica el desacuerdo o agravio busca e identifica a la persona o
entidad responsable de la situacin.
3. Confrontacin. El tercer paso es la confrontacin. La persona confronta
a la persona o entidad que l o ella cree que es responsable.
4. Disputa. El cuarto paso es la disputa. La persona formalmente discrepa
o activamente se involucra en un pleito con la persona o entidad que l o
ella cree es la responsable.

2.2. Sistema de alimentacin de los recursos humanos

Auditora de recursos humanos

Algunas veces cuando se habla de control, se asocia esta palabra a

algn aspecto negativo; pues se interpreta como restriccin, coercin,
delimitacin o inhibicin. Sin embargo, el cometido principal del control es
asegurar que los resultados se ajustan, tanto como sea posible, a los
objetivos previstos. Esta premisa est presente en las ms actuales
filosofas, polticas, estrategias y herramientas empresariales. La creacin
de nuevas estructuras de direccin cada vez ms flexibles y
descentralizadas, sistemas de calidad total, las nuevas formas de
organizacin de la produccin, entre otras refuerzan el control como
actividad de gestin, es decir, el control de todas las funciones o procesos
empresariales.
Dentro de estos procesos, se destaca la GRH pues constituye una
variable bsica para que la empresa pueda obtener altos niveles de
productividad, calidad y competitividad. Esto, conjuntamente con el
incremento de la magnitud y complejidad de las actividades a realizar ha
mostrado la necesidad de establecer herramientas de control en el mbito
de los RH. La auditoria de GRH constituye una herramienta vital con este
fin.
Este concepto, que procede del mundo econmico, consiste en un proceso
de investigacin y evaluacin independiente, sobre la informacin referente
a los recursos humanos de la organizacin.
La auditoria de gestin de recursos humanos es el resultado de un proceso
de cambio en la filosofa de control del SGRH, sta se evala desde las
perspectivas de efectividad, de eficiencia y de eficacia.
Algunos autores como Harper y Linch (1992), Werther y Davis (1991) y
Chiavenato (1993) plantean la auditoria de gestin de recursos humanos
como una va eficaz para obtener retroalimentacin que conduzca a un
adecuado funcionamiento.
Harper y Linch (1992), definen la auditoria de gestin de recursos
humanos como un anlisis de las polticas y sistema de gestin y/o
desarrollo de los recursos humanos de una organizacin y una evaluacin
de su funcionamiento actual, con el fin de elaborar una opinin profesional
sobre, si las acciones llevadas a cabo, en materia de recursos humanos, en
un perodo de tiempo concreto, justifican los gastos e inversiones
realizadas, adems de seguir acciones y medidas para la mejora de la
gestin y del desarrollo de la rentabilidad.
Los autores Werther y Davis plantean que la evaluacin continua de la
actividad de recursos humanos, la investigacin con miras a identificar
mejores procedimientos, adquieren relevancia creciente aos tras aos por
tres razones fundamentales:

1. El trabajo de los recursos humanos tiene gran importancia por las

implicaciones legales que conllevan para la empresa. Un error puede
conducir a costosos ajustes o dilatados trmites ante los tribunales.
2. Los costos que generan las actividades son muy significativos. Las
compensaciones y servicios al personal, unido a los sueldos y los salarios,
constituyen un porcentaje muy respetable de los gastos anuales
prcticamente en cualquier organizacin. Las desviaciones significativas en
los niveles adecuados en este rengln pueden incluso llegar a ser fatales
para la organizacin.
3. Las actividades de los recursos humanos guardan una relacin directa
con la productividad y calidad de la organizacin.
Cantera (1995) ratifica la necesidad de la auditoria, planteando que una
organizacin no puede cambiar tan deprisa como exige el momento, las
empresas deben de estar ajustando sus estrategias y reformando sus
estructuras para adaptarse continuamente, siendo la auditoria un recurso
auxiliar vital.
La auditoria de gestin de recursos humanos constituye una necesidad
interna en la organizacin para la regulacin y control de su estrategia de
recursos humanos, por lo que debe realizarse peridicamente o en
algunos casos especficos como se define a continuacin:
1.
Antes de decidir la realizacin de un negocio con otra empresa
(adquisicin, fusin, cooperacin), conviene examinar los riesgos y la
fuerza de su potencial humano.
2.
Cuando un dirigente desea conocer el clima social de la
organizacin.
3.
Cuando se quiere evaluar el funcionamiento de un programa de
recursos humanos.
4.
Cuando se inicia en el cargo un nuevo director de recursos
humanos.
5.
Cuando los costos de recursos humanos son anormalmente altos.
Chiavenato (1993) hace nfasis en la necesidad de determinar patrones de
referencias para definir los problemas en el mbito de los recursos
humanos, estos patrones pueden ser de cantidad, calidad, tiempo y costos.
Con el empleo de estos patrones pueden evaluarse los resultados de la
gestin de recursos humanos o la ejecucin de un programa especfico.
Otra opinin interesante es la de Francisco Javier Cantera (1995), el cual
plantea un modelo operativo de auditoria de gestin de recursos humanos
basado en el concepto de competencia como valor activo de una empresa,
es decir, tener o no tener competencia, es una visin ms operativa y
cuantificable que disponer o no de un RH.

En este sentido la auditoria debe responder la siguiente pregunta Hasta

qu punto sirve la poltica de gestin de recursos humanos, para atraer,
conservar y/o desarrollar a personas con las competencias requeridas por
la organizacin en el momento actual y futuro?
As la auditoria de gestin de recursos humanos se convierte en una
auditoria de competencia, considerndola como la combinacin de tres
factores:

saber: conjunto de conocimientos tcnico y de gestin.

saber hacer: conjunto de habilidades obtenidas de la experiencia y el

aprendizaje.

saber estar: conjunto de actitudes.

En la literatura, acerca de la auditoria de gestin de recursos humanos, se
reflejan varios mtodos que indican cmo desarrollar la misma. En el
procedimiento bsico planteado por todos se aprecia cierta concordancia
con el Mtodo General de Solucin de Problemas, lo cual se considera
significativo en el orden de la metodologa.
De aqu se puede establecer que una combinacin adecuada de ndices
cualitativos y cuantitativos presente en la evaluacin de las polticas y
actividades de recursos humanos que conlleven al mejoramiento
sistemtico del SGRH y por consiguiente, al incremento de la
competitividad de la organizacin.
Analizando los criterios expuestos se pueden relacionar los elementos,
actividades e indicadores a evaluar: anlisis del entorno empresarial;
caracterizacin de los RH de la organizacin, valoracin de las perspectivas
de los empleados, su nivel de participacin y anlisis de la plantilla;
anlisis de la estrategia de la empresa; anlisis de la tecnologa; anlisis de
la cultura organizacional; anlisis de los resultados de la GRH, niveles de
compromisos, competencia, congruencia, nivel de eficacia de los costos de
los RH, satisfaccin laboral e indicadores econmicos.

Evaluacin de la actividad del flujo de RH: inventario de personal;

evaluacin del potencial humano; anlisis y descripcin de cargos u
ocupaciones; planeacin de los RH; reclutamiento, seleccin e integracin;
formacin profesional; promocin y desarrollo.

Anlisis de los sistemas de trabajo empleados: flexibilidad;

multihabilidad; autocontrol; trabajo en grupo; naturaleza y contenido de
las tareas; enriquecimiento del trabajo.

Anlisis de los sistemas de trabajo empleados: sistema salarial;

servicios y proteccin; seguridad e higiene ocupacional.
La auditoria es la actividad fundamental de la gestin de recursos
humanos que posibilita el control de la calidad del SGRH y lo

retroalimenta, sealando qu se est haciendo mal y cmo se puede

cambiar, a partir de la consideracin de un conjunto de indicadores
esenciales que relacionan las polticas de GRH y sus actividades claves, en
correspondencia con la direccin estratgica y la filosofa organizacional,
comprendiendo adems las interacciones del sistema con el entorno y
constituye la actividad clave de ms reciente aparicin, pero de extrema
importancia si se atiende a su plena dimensin antes caracterizada.
La funcin de la auditoria es, por tanto, doble pues no slo consiste
en indicar fallos y formular problemas, sino tambin en brindar
sugerencias y soluciones.
Como se aprecia existen cambios desde una concepcin de control
externo, donde lo importante era la denuncia de los procesos inadecuados,
a la concepcin de auditoria, donde lo importante es conocer los fallos pero
proponiendo vas de soluciones. Por tanto, auditar no es slo diagnosticar
el pasado, sino apreciar el presente y asesorar sobre la evolucin futura.
Esta visin implica un desarrollo dinmico y cclico de la realidad
empresarial y ms que una radiografa es un vdeo de seguimiento.
(Cantera, 1995)
Del anlisis se puede concluir que una combinacin adecuada de ndices
cuantitativos y cualitativos permiten la evaluacin de las polticas y
actividades de RH que conlleven al mejoramiento sistemtico del sistema
de GRH y por consiguiente, el incremento de la competitividad de la
organizacin.
En la evaluacin de todos estos elementos juegan un papel determinante
las varias formas de obtencin de la informacin sobre la actividad de
recursos humanos.
Es muy comn para la obtencin de estas informaciones, el uso de las
entrevistas, encuestas de opinin, informacin externa, experimentacin,
anlisis de registros y clculos y anlisis de indicadores. De esta manera
se obtienen los principales problemas que afectan la gestin de recursos
humanos en la organizacin, as como las fuerzas internas y externas que
favorecen su desarrollo. Esto permite que pueda disearse de forma
objetiva la estrategia de gestin de recursos humanos, a partir de la
definicin de las polticas de las empresas.
Por ltimo se conforman las lneas de accin a largo, mediano y corto
plazo que conduzcan
a eliminar las insuficiencias detectadas y al
desarrollo de las personas de la organizacin.
Al realizar una auditora de gestin de recursos humanos se obtienen
numerosos beneficios, entre los que se pueden destacar la identificacin
del aporte que realiza el staff de recursos humanos a la organizacin; se

mejora la imagen profesional de los mismos y se alienta a su personal a

asumir
responsabilidad y activar con un nivel
ms alto
de
profesionalidad, se esclarecen las responsabilidades de los empleados del
personal del departamento de recursos humanos y de los restantes
directivos; se reducen los costos de recursos humanos mediante prcticas
mejoradas y se promueve los cambios necesarios en la organizacin.
Estas ventajas explican por qu se ha extendido tanto en la actualidad, la
prctica de la auditoria de recursos humanos, para que la gestin de
recursos humanos se convierta realmente en un medio para lograr la
eficiencia, efectividad y eficacia empresarial, as como
el bienestar
individual y social.

Planificacin de recursos humanos

La planificacin de los RH se inserta en la planeacin estratgica de los RH,
implicada en la direccin estratgica organizacional asumida. Hoy se aprecia que
la GRH posee el papel preponderante de la planeacin de los RH y en la
planeacin estratgica, pero sta no solo compete a ella, por lo cual es
imprescindible considerar su precisa ubicacin en la direccin y planeacin
estratgica, en sus interacciones con las planeaciones de los restantes procesos
(produccin, finanzas, ventas, etc), destacndola en su funcin integradora o
sistmica.

Es imprescindible destacar a la planificacin de los recursos humanos

como una actividad clave y esencialmente integradora de la Gestin de
Recursos Humanos. Existen la planificacin a mediano y largo plazo,
identificada con la planeacin estratgica, y la planeacin anual o a corto
plazo identificada con la planeacin operativa o la optimizacin de
plantillas.
Hoy, y sobre todo para el porvenir, optimizar la plantilla no podr significar
esencialmente "reducirla". La finalidad de la optimizacin de plantillas no
podr significar que sobre el hombre en el trabajo, es decir, que el mismo
est de ms. La civilizacin con tal paradigma morir. La necesidad del
constante incremento de la productividad del trabajo, no puede significar
la constante reduccin de plantillas y el consiguiente aumento de
desempleo. Optimizar la plantilla tendr que significar optimizar el capital
humano posedo por las personas que trabajan.
Interesa considerar al recurso humano, no como el costo que hay que
reducir para incrementar productividad del trabajo (con su inmanente
incidencia en el desempleo crnico manifiesto en no pocos pases), y ni

siquiera ya como una inversin de la empresa tornndolo su activo

principal, sino como inversin de capital humano que hace la persona
propietaria del mismo. Y a esa inversin hay que optimizarla en aras de
esa persona, de la empresa y de la sociedad en la cual se realiza o crece
como ser humano.
3.2 El proceso integrador y sistmico de la planificacin de RH
La planificacin de los recursos humanos es una actividad clave e
integradora de la GRH, constituyndose en imprescindible brjula para
todo el accionar sobre los recursos humanos.

La planificacin de recursos humanos como actividad clave y esencialmente

integradora de GRH, es el proceso mediante el cual una empresa se asegura del
nmero suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su
estructura humana, previendo las futuras necesidades desde criterios de
compromiso social y rentabilidad global, determinando el nmero ideal de
empleados necesarios en cada momento, con la calificacin o competencia
oportuna y en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible.

Nos gusta abordar este tema integrador comenzando por la siguiente

pregunta y su respuesta: qu es la planificacin?: "Planificacin es pensar
en el futuro con el fin de actuar sabiamente sobre el presente". En la figura
3.1 aparecen los elementos que son considerados esenciales en la
planificacin.

Figura 3.1: Ciclo esencial de la planificacin.

Hoy se aprecia que la GRH posee el papel preponderante de la planeacin

de los RH y en la planeacin estratgica, pero sta no solo compete a ella,
por lo cual es imprescindible considerar su precisa ubicacin en la
direccin y planeacin estratgica empresarial en sus interacciones con las
planeaciones de los restantes procesos (y ntese que no indicamos reas
de la empresa), destacndola en su funcin integral o sistmica que se
refleja en la figura 3.2.

Figura 3.2: Ubicacin de la planificacin de RH en la planeacin estratgica organizacional.

No hay que apresurarse y pensar que la actividad de planificacin

corresponde a la direccin de RH. No se puede olvidar que la tcnica
gerencial de la planificacin estratgica es muy reciente, teniendo sus
orgenes en el anlisis contable financiero. De ese tronco nace toda la
planificacin empresarial. En consecuencia, la planificacin estratgica
empresarial debe ser considerada como un todo, de manera que no pueden
planificarse o realizarse las prevenciones de forma individualizada e
independiente de la actividad financiera, de produccin, de RH, entre
otras.
Sin embargo, se quiere insistir, la direccin de RH tendr un papel
preponderante, convirtiendo los objetivos estratgicos de la empresa en
objetivos del personal. No obstante, esta insistencia no se puede olvidar el

bajo nivel de competencia o profesionalidad de no pocos de los actuales

directivos de GRH; esa preponderancia est ntimamente relacionada con
el nivel de preparacin de ese directivo y con su verdadero rol de segundo
hombre del gerente o director general, especialmente con el dominio que
presupone acerca de los procesos fundamentales de la organizacin.
Un contraste muy ilustrativo de las principales consecuencias de la
planificacin o no de los RH puede observarse en la figura 3.3.

Figura 3.3: Principales consecuencias de la planificacin o no de los RH.

Desglosando el objetivo general de la planificacin de RH antes expresado,

en sus objetivos especficos, podr percibirse cmo mediante esta actividad
necesariamente habrn de integrarse o considerarse como sistema el
conjunto de actividades claves de GRH:
Aseguramiento, en cada momento, de la dimensin cuantitativa y
cualitativa de la plantilla necesaria, de acuerdo con los niveles de actividad
prevista. En correspondencia tendrn que desarrollarse los anlisis y
diseo de puestos, la seleccin de personal, las evaluaciones de
desempeo, las promociones y jubilaciones y remuneraciones necesarias.
Aqu estar la posibilidad de recurrir a la contratacin temporal de
trabajadores, buscando mayor flexibilidad, contando con RH fuera de la
plantilla.

Acompasamiento de las actividades formativas del personal con las

actividades futuras que previsiblemente desarrollar la empresa.
Desarrollo de los planes de carrera y de sucesiones de manera
individualizada implicando la motivacin de expectativas personales de
desarrollo y mejoras profesionales.
Mejoramiento del clima laboral por la disminucin de la incertidumbre que
la imprevisin de acontecimientos supone.
Contribucin a la maximizacin del beneficio de la organizacin y la
satisfaccin laboral, puesto que la previsin de necesidades de RH
disminuye el riesgo de excedentes o dficit de personal.
Los objetivos especficos anteriores, pueden ser sintetizados en dos que
centran la atencin fundamental del proceso de planificacin de RH:
1. Interpretar las previsiones de produccin y ventas en trminos de
necesidades de personal.
2. Indicar las limitaciones que en materia de personal se encontrar en el
futuro la empresa.
En la figura 3.4 puede observarse la manifestacin de esos objetivos
especficos de la integracin de las actividades claves de GRH que supone
el proceso, de planeacin de GRH.

Figura 3.4: Proceso sistmico comprendido por la planificacin de RH.

En la figura 3.4 se significan varias entradas esenciales para proceder a la

actividad clave de planificacin de la GRH, pero hay ms, necesario es
indicarlo, tantas como actividades clave comprenda el sistema de GRH
asumido. Por supuesto, la primera entrada para poder proceder a la
actividad del bloque de planificacin de RH, la significa la Direccin
estratgica. Recurdese la imprescindible coherencia que debe existir entre
los distintos niveles de la estrategia (corporativo, unidad de negocios y
funcional). A este nivel funcional de la GRH, a las estrategias siguen las
polticas de RH junto al presupuesto.
Y con posterioridad, la primera entrada al bloque de planificacin es la
estructura organizacional. Mucho se ha tratado acerca de la relacin
estructura y estrategia, y cierto es que se presuponen en gran medida. La
estructura tiene que ver con el macroproceso o sistema de trabajo de la
empresa, de ah que el estudio de los procesos de trabajo con los productos
o servicios que ah se crean, sean determinantes para la estructura
empresarial que se asuma. Y esos flujos o procesos de trabajo son los que

dan lugar a los distintos puestos o cargos de trabajo, derivando los

diferentes perfiles de cargo, sobre la base de los cuales despus se
desarrollan las actividades o procesos de seleccin de personal, evaluacin
del desempeo, formacin, entre otras.
Como expresa la figura 3.4, continan siendo entradas otras importantes
actividades clave de GRH, y debern considerarse todas las que sean
posibles, de modo que en verdad sea integral y sistmica la GRH a
planificar. Despus se indican como salidas, primero la planificacin a
largo plazo, dada por las estrategias, de GRH en el nivel funcional ajustada
o con coherencia por las pautadas en la direccin estratgica en los niveles
anteriores, y despus va la planificacin a corto plazo, anual u
optimizacin de plantillas.
Es imprescindible al recepcionar cada entrada de actividad clave,
responder a la pregunta: cmo tributa a los objetivos estratgicos de la
empresa esta actividad clave de GRH? Y cuando se est desarrollando el
proceso de planificacin y, por tanto, interactuando con las distintas
actividades clave que intervienen, deber responderse a la pregunta:
cmo lograr el mayor y eficaz tributo de cada actividad clave de GRH a los
objetivos estratgicos de la empresa?

Cuando se est desarrollando el proceso de planificacin y, por tanto,

interactuando las distintas actividades clave de GRH que intervienen, deber
responderse a la pregunta: cmo lograr el mayor y eficaz tributo de cada
actividad clave de GRH a los objetivos estratgicos de la empresa?

El proceso de planificacin de la GRH deber tener presente que su

principal aporte a la gestin estratgica empresarial, es la respuesta
tcnicamente argumentada a esa ltima pregunta.
Y de inmediato a esas dos salidas relativas a la planificacin estratgica de
RH y a la planificacin operativa o de corto plazo, se le asocian las
correspondientes auditorias, significando el lazo del sistema de
planificacin, el ciclo que continua con la entrada en que devienen los
resultados de la Auditora retroalimentando al sistema de planificacin.
Una tcnica de gran significacin prctica al momento de planificar la GRH
y despus realizar su necesario seguimiento, lo constituye el diagrama de
Gantt, posibilitando grficamente distinguir en el tiempo las actividades y
sus plazos de ejecucin as como sus probables solapamientos e

interferencias. El diagrama de Grantt puede reflejar tal cronograma

peculiar figura 3.5 en la planeacin a corto, mediano y largo plazo.
Incluso, es conveniente, una vez logrado el diagrama general del conjunto
de actividades claves de GRH, conformar diagramas de Gantt separados
por actividades o procesos clave de GRH, permitiendo precisiones en aras
de la operatividad y comprensin del trabajo de GRH.

Figura 3.5: Diagrama de Gantt en la planificacin de RH a corto plazo.

Una tcnica de gran significacin prctica al momento de planificar la GRH y

despus realizar su necesario seguimiento, lo constituye el Diagrama de Gantt,
posibilitando grficamente distinguir en el tiempo las actividades y sus plazos de
ejecucin as como sus probables solapamientos e interferencias.

3.3 Determinacin y optimizacin de plantillas

Un importante asunto que se impone para cada ao, o en la planificacin
de RH a corto plazo, es la determinacin de plantilla. El anlisis para el
corto plazo con otro conjunto de elementos internos y del entorno, es base
para las planeaciones de RH a mediano y largo plazo. Existen varios
mtodos para la determinacin de plantillas, como los de expertos,
observacin directa continua o discontinua, ecuaciones de regresin
mltiple e interferencia de mquinas con simulacin y teora de colas. Sin
embargo, en cualquiera de esos mtodos la expresin recurrente y dorada
se
resume
en
la
conocida
Nei
=
Q
/
C.

Si bien la expresin de clculo Nei = Q/ C es una referencia necesaria, no es

suficiente en la determinacin de plantilla. Se trata de valoraciones econmicas y
sociales que, como soluciones de compromiso, conducen no al clculo sino a la
determinacin de plantilla. Y ms, se trata de determinar la plantilla idnea o
competente y despus, seguirla en aras de su permanente optimizacin. Esas
dos vertientes comprenden el plan de optimizacin de plantillas.

Para quienes han acumulado cierta experiencia en este proceso de la

determinacin de plantilla, con independencia del mtodo cuantitativo o de
clculo empleado, es sabido que el asunto no es matemtico o de clculo
meramente. Si bien la expresin de clculo antes planteada es una
referencia necesaria, no es suficiente en la determinacin de plantilla. Se
trata de valoraciones econmicas y sociales que, como soluciones de
compromiso, conducen no al clculo sino a la determinacin de plantilla. Y
ms, se trata de determinar la plantilla idnea o competente, y despus
seguirla en aras de su permanente optimizacin. Esas dos vertientes las
comprende el plan de optimizacin destacado en la figura 3.6.

Figura 3.6: Vertientes A y B de la optimizacin de plantillas.

Primero, A se "determina la plantilla competente", despus, B se acude

al "mejoramiento de la estructura humana de la organizacin", y todo
eso a travs de un conjunto de indicadores. Seguidamente, el
procedimiento que implica la determinacin de la plantilla idnea.

Para explicar el procedimiento implicado por las anteriores consideraciones

y no simplificar algo que es de relevante significacin en la planificacin de
RH, recurrimos a un conjunto de conceptos1 que despus se ejemplificarn
y concluirn con el diagrama de Gantt, incluyendo a varias de las
actividades que suelen ser comunes (comprendiendo en buena medida las
aludidas soluciones de compromiso) a la planeacin de RH a corto plazo
con su inmanente determinacin de plantilla.
[Plantilla objetiva existente (POE)] - [Plantilla objetiva proyectada
(POP)] + [Prdidas previsibles de la plantilla objetiva existente] =
[Dficit (necesidad de RH a incorporar)].
[Plantilla actual (PA)] - POE = [Excedencia (necesidad de RH a extraer)].
Balance Dficit - Excedencia = f (PA) => Solucin de compromiso
respecto a POP (RH que quedarn y condicionantes).
- Plantilla objetiva existente (POE): es aquella existente que se considera
idnea en cualidades dentro de la plantilla actual.
- Plantilla objetiva proyectada (POP): es la cantidad de personal que
debe existir como la necesaria en cantidad y cualidades o idoneidad o
competencia para asumir las cargas de trabajo en el escenario estratgico
contemplado. (Implica una definicin de esa plantilla en cada ao del
perodo que abarca el plan estratgico).
- Plantilla actual (PA): adems de incluir los RH de la POE, incluye las
personas que an no teniendo esas cualidades de idoneidad se prev que
las adquirirn por medio de planes de formacin o desarrollo, o que se
prescindir de ella por jubilacin o traslado. Total de RH en plantilla.
- Prdidas previsibles de RH: que son vlidas para la plantilla actual
(prdidas previsibles de la PA) o para la plantilla objetiva existente
(prdidas previsibles de la POE), siendo necesario distinguirlas,
significando las bajas vegetativas (jubilacin, servicio militar, etc) o por
efecto de cualquier plan interno o influencia externa conocida.
Ejemplo: el dimensionamiento de la plantilla de operarios del nuevo taller
RS se determin atendiendo a los datos de la tabla 3.1, suponiendo que
las actividades a realizar y los tiempos standard (normas) para cada una
son como ah se muestra.

Suponiendo que la distribucin de estas actividades 2 fuera tal que el

nmero de actividades por semana se considerase igual a 50 en las de tipo
A, 30 en las de tipo B, 40 en las de tipo C y 50 en las de tipo D, la carga
total por semana resultara tal como se muestra en la tabla 3.2.

Tabla 3.1. Tiempos del tipo de actividad del taller.

El sistema de control indica que si bien las horas laborables eran de 40

por semana, las prdidas por ausentismo, formacin y demoras en los
flujos de trabajo eran de 6 horas/ semana. La previsin por semana del
sistema de formacin era aumentar la dedicacin en un 40%, pero se
consider que ese aumento habra que compensarlo con una mayor
eficiencia tecnolgica en los flujos de trabajo, por lo que se mantuvo la
cifra de horas reales trabajadas en 34/semana.
En consecuencia la plantilla objetiva proyectada fue de 37 operarios por
defecto:
Ni=Q/C=1270/34=37.3

Tabla 3.2. Determinacin de la carga total de trabajo por semana.

De los actuales operarios que son 39, el sistema de direccin consider

vlidos para el nuevo taller y para cubrir el nuevo perfil de puestos, segn
el sistema de trabajo adoptado, a 30. De esos 30 las previsiones de bajas
por jubilacin eran de 4 y por rotacin externa de 3. Con todos esos datos
la planificacin previa de operarios qued como se refleja en la tabla 3.3.

Tabla 3.3. Resumen de la planeacin previa de RH.

Como puede observarse, de los 30 operarios de la POE, 7 son perdidas

previsibles, a los que habr de sumar (incorporar) otros 7 para llegar a la
POP de 37. Por lo tanto hay un dficit de 14. Y considerando la relacin
PA-POE hay una excedencia de 9.

La decisin no es simplemente matemtica o mecnica: extrae 9 de la PA e

incorpora a 14. Como antes se apunt hay que considerar la relacin o
balance dficit - excedencia y las condicionantes que se adoptarn. Por ello
la POP no se decide matemticamente. Y entonces, por ejemplo se decide
incorporar solo 10 y dejar en excedencia solo a 5, es decir, dejando a 4 de
esa excedencia (los 14 que completaran los 37 de la POE), con plazos fijos
para lograr todas las cualidades requeridas por la POP. As se expresa la
solucin de compromiso, pues en verdad para este preciso momento los 37
determinados no son precisamente los que resultaron del clculo de la
POP.
En consecuencia, el cronograma para ejecutar la planeacin de RH va
junto a la determinacin de plantilla (POP) realizada: tiempos para
organizacin, formacin, seleccin, entre otros, devenidos condicionantes o
implicaciones de la denominada solucin de compromiso.
Esta actividad de planificacin debe servir para asegurar la programacin
de acciones para esa POP, sincronizando todas las actividades clave de
GRH que intervengan. Conociendo los calendarios de dotacin de RH y los
tiempos necesarios de cada una de las actividades, puede construirse la
secuencia de acciones mediante el diagrama de Gantt.
La empresa GX va a tener terminado su nuevo taller RS en la fecha 1 y la
instalacin de los nuevos equipos en la fecha 2, con lo que empezar su
produccin en la 3. El personal deber estar disponible para esa fecha.
El perodo de formacin exige un tiempo Tf, el proceso de seleccin un
tiempo Ts, la organizacin precisar un tiempo To y los cambios en el resto
de la empresa, para trasladar a los RH destinados al nuevo taller, un
tiempo Tc.
Con los anteriores datos pudo conformarse el diagrama de Gantt que
muestra la figura 3.7. El propio cronograma comprendido introduce la
condicionalidad de la relacin dficit - excedencia con su valoracin
econmico social, estableciendo la solucin de compromiso.

Figura 3.7: Diagrama de Gantt del taller RS.

Una vez determinada la plantilla se contina en lo que denominamos

optimizacin de la estructura humana, que ofrece una idea ms cabal
de lo que se trata la llamada "optimizacin de plantilla" o
"racionalizacin de plantilla". Esta ltima denominacin posee en nuestra
prctica empresarial muy poco atractivo y ms bien se rechaza, porque se
le asocia a la reduccin de personal. No podemos identificar a la
optimizacin de plantilla, o dicho de modo ms preciso, a la optimizacin
de la estructura humana de la organizacin (OEHO) con la reduccin de
personal, porque an conduciendo a determinada reduccin ese no es el
objetivo esencial, sino la elevacin de la competencia de los empleados y la
rentabilidad empresarial.
Necesario es analizar esos objetivos, a la luz del paradigma del trabajador
como inversor de su capital humano por l posedo. Ese paradigma solo
puede darse en condiciones socioeconmicas que superen la supeditacin
del trabajador al capital en su acepcin clsica expresada por Marx.
En muchas empresas del mundo en la prctica -e incluso en la teora
explcita- de su gestin, el trabajador o recurso humano sigue siendo
considerado un costo y no una inversin. Es un paradigma nacido con el
capitalismo, que en el paso de la manufactura al sistema fabril, es
particularmente reforzado por la Administracin cientfica 3 de Frederick W.
Taylor, desde finales del Siglo XIX hasta finales del Siglo XX. Con tal
paradigma el recurso humano sigue siendo un costo a reducir o minimizar,
y no una inversin o activo a incrementar advirtiendo su ganancial
retorno. Bajo la accin de la "racionalizacin de plantillas", sigue la gestin
empresarial su consecuencia con ese enfoque reductor.

El paradigma de considerar en la prctica al trabajador como un activo en

tanto inversin y no un costo, constituy un avance para su mejor gestin
en los aos finales del Siglo XX. El paradigma de considerarlo como
inversor4 es superior, le ubica en el centro del nuevo valor creado con
libertad, y lo identifica con la aspiracin del trabajador no enajenado que
buscar Carlos Marx: el trabajador no apndice de la mquina, no
mercanca; sino propietario de su potencial (capital) humano que lo
invierte a su libre opcin. Tal paradigma no es sustentable en el
capitalismo como se le entiende y se expresa hoy; tan slo podra
manifestarse as, y de modo efmero, en segmentos laborales de pases
desarrollados y sus filiales. El modelo del trabajador como inversor,
plenamente slo es posible en una sociedad ulterior.
Sin embargo, el nuevo trabajador del conocimiento que ya est en faena 5,
demandado por esa sociedad del conocimiento a cuyos umbrales nos
enfrenta este tercer milenio de la humanidad, sin duda puede devenir
inversor, pues es portador y propietario de su fuerza de trabajo (capital
variable) y a la vez de los medios de produccin (capital constante) que son
sus conocimientos. En ese trabajador del conocimiento, se manifiestan a la
vez el trabajo vivo y el trabajo pretrito, insistiendo en categoras
econmicas referidas por Marx6 en su obra cumbre El Capital. En relativo
auge econmico sostenido, ese trabajador, por tales atributos, rompera su
condicin de apndice de la mquina o su supeditacin real al capital en
su acepcin original argumentada por Marx.
Los objetivos principales de la OPTIMIZACIN DEL CAPITAL HUMANO EN
LA ORGANIZACIN, habiendo asumido el paradigma del trabajador como
inversor de su capital humano, pueden considerarse los siguientes:
1. Incrementar el rendimiento o la productividad del trabajo de los
empleados, tanto de los trabajadores manuales como de los trabajadores
del conocimiento, considerando tanto factores tangibles como intangibles.
Ello comprendera esencialmente: las necesarias competencias (en
correspondencia con la tecnologa dura disponible), el compromiso o
sentimiento de pertenencia hacia la organizacin, estructuras de
profesiones, edades, caractersticas de personalidad y fsicas, condiciones
de trabajo (considerando los tangibles dados por la iluminacin, el ruido,
el microclima, etc), disciplina del trabajo, reduccin del ausentismo y la
fluctuacin laboral, etc.

2. Reduccin de los tiempos de desperdicios o que no aaden valor, y

que aumentan los costos.
3. Formacin contnua (educacin) para alcanzar gran versatilidad
(polivalencia o multicompetencias) en las personas, y lograr flexibilidad en
esos empleados y en sus estructuras organizativas, posibilitando
adecuarlas a las diferentes configuraciones de los procesos de trabajo en el
presente y el futuro predecible.
4. Optimizar la capacidad material instalada, ya sea productiva, de
servicio, informativa o de conocimientos.
5. Y como consecuencia de todo lo anterior, elevar la competitividad de
los empleados, su satisfaccin laboral, el compromiso con la organizacin
y la rentabilidad empresarial (vista ella en el contexto estratgico social de
nuestro espectro empresarial).
Todos esos objetivos antes relacionados, implican considerar a la POP
como un proceso, de continuo ajuste, identificado como Optimizacin de
la Estructura Humana de la Organizacin (OEHO). Podemos destacar 5
preguntas claves en torno a las cuales ha de girar la OEHO:

Cuntos puestos?
Qu puestos?
Qu formacin?
Cuntas personas?
Qu calificaciones profesionales?

Descripcin y anlisis de cargos

La estructura de cargos esta condicionada por el diseo

organizacional que la contiene. Los cargos forman parte del formato
estructural de la organizacin que condiciona y determina la distribucin,
configuracin y el grado de especializacin de los cargos. El diseo
organizacional representa la arquitectura de la organizacin: Cmo se
estructuran y se distribuyen sus rganos y cargos? Cules son las
relaciones de comunicacin entre ellos? Cmo se distribuye el poder y
como debern funcionar las cosas? Si la estructura organizacional es
rgida e inmutable, los cargos tambin sern fijos, permanentes y

definidos, cerrados, individualizados y delimitados. Si la estructura es

flexible y adaptable, los cargos tambin sern manejables, adaptables y
abiertos, y tendrn elevado ndice de interaccin con el ambiente que los
rodea. Cuanto mas manejable y flexible sea la estructura organizacional,
tanto mas adaptables sern los cargos y mas fuerte la presencia de
equipos multidisciplinarios y autogestionados, en lugar de rganos
permanentes y definitivos.
Concepto de cargo: el cargo es la descripcin de todas las actividades
desempeadas por una persona (el ocupante), englobadas en un todo
unificado, el cual ocupa cierta posicin formal en el organigrama de la
empresa. Desde la perspectiva horizontal, cada cargo esta alineado con
otros cargos del mismo nivel jerrquico que, en general, reciben
denominacin equivalente (directores, gerentes, jefes, operadores); desde la
perspectiva vertical, cada cargo esta incluido en algn departamento,
divisin o rea de la empresa.
Ubicacin del cargo en el organigrama

Aplanamiento de la organizacin
Las empresas deben mantener una relacin adecuada entre el tamao de
su estructura de cargos y el volumen de sus negocios, es decir, una
porcin adecuada entre sus operaciones y la estructura organizacional
para realizarlas. La dcada de 1990 trajo una serie de imposiciones
externas que obligaron a las empresas a ser mas ligeras, giles y planas.

Producir cada vez mas con cada vez menos para ser competitivas en el
mercado global es un desafi difcil en extremo; por consiguiente, las
empresas disminuyeron sus estructuras tanto en sentido horizontal
mediante la fusin o eliminacin de departamentos- como vertical,
mediante la reduccin de niveles jerrquicos. Peter Drucker ya haba
observado que cada nivel adicional de gerencia tiende a dividir por la mitad
la posibilidad de que la informacin sea transmitida correctamente, y
tiende a duplicar la cantidad de ruido en el sistema. Tambin observ que
los niveles gerenciales constituyen eslabones de una cadena que dan cierto
refuerzo aunque, por desgracia, todos son fuente de inercia, divergencia y
relajamiento. Una espada de dos filos, sin saber cual de estos corta mas,
observo que el 80% de los gerentes estadounidenses no consiguen
responder con el mnimo de confianza a tres preguntas sencillas:
1. Cul es el mejor trabajo?
2. Qu es lo ms importante en este?
3. Cmo estoy desempendolo?
Si as trabajan y actan los gerentes, Qu se puede decir de los
subordinados? Lo importante es preguntar a cada persona que hace para
crear valor agregado y abrir la gerencia de modo que sea ms democrtica
y consultiva. Muchas empresas reforzaron sus programas de
entrenamiento para desarrollar habilidades necesarias al trabajo y
apuntalar una cultura fuerte y compartida, en cambio de una gerencia
estrecha y cerrada, en los programas de entrenamiento de IBM, en que los
empleados aprenden no solo que hacer, sino como hacerlo segn las
normas de la empresa. El objetivo es sustituir los controles explcitos
(supervisin, manuales de procedimientos, organizacin y mtodos,
manuales de reglas y reglamentos, rutinas y procedimientos, auditorias)
por controles implcitos de entrenamiento (conocimiento). Estas empresas
convierten el entrenamiento en asunto obligatorio y no en una recompensa
o asunto eventual. Otras empresas aplanaron la organizacin para reducir
el nmero de niveles y aproximar el nivel operacional al nivel institucional,
y dar responsabilidades a las personas para comprometerlas con el
negocio.
Diseo de cargos: el diseo de cargos incluye la especificacin del
contenido de cada cargo, los mtodos de trabajo y las relaciones con los
dems cargos. Disear un cargo significa definir cuatro condiciones
bsicas:

1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber

desempear (contenido del cargo).
2. Como deben desempearse las tareas o las atribuciones
(mtodos y procesos de trabajo).
3. A
quien
deber
reportar
el
ocupante
del
cargo
(responsabilidad), es decir, quien es su superior inmediato.
4. A quien deber supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del
cargo, es decir, quienes son sus subordinados.

El diseo de los cargos en la organizacin es una actividad que no se

encuentra especficamente asegurada en un rgano. Difcilmente es una
funcin de staff de la ARH. En la mayora de las ocasiones, permanece
en manos del rgano de ingeniera industrial (que disea los cargos
tpicamente manufactureros) o de organizacin y mtodos (que disea
los cargos tpicos de oficinas) que se encargan de la planeacin y la
distribucin de las tareas y funciones de la mayor parte de la
organizacin. Los dems cargos (de las reas administrativas, financiera
y mercadolgica) casi siempre son diseados por las respectivas
gerencias, en un proceso ininterrumpido de solucin de problemas y
mejoramiento continuo. Los cargos no son estables ni estticos ni
definitivos, sino que estn siempre en evolucin, innovacin y cambio.
Modelo de diseo de cargos: el diseo de cargos es tan antiguo como el
trabajo humano. Existen tres modelos de diseo de cargos: clsico,
humanstico y situacional.
Modelo clsico o tradicional: Diseo de cargos pregonado por los
ingenieros de la administracin cientfica a comienzos del siglo XX.
Taylor, Gantt y Gilbreth utilizaron ciertos principios de nacionalizacin
de trabajo para proyectar cargos, definir mtodos estandarizados y
entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia posible. En
este modelo, la eficiencia era la mxima preocupacin. Los principales
aspectos del modelo clsico de diseo de cargo son:
1. La persona como apndice de la maquina: la racionalidad
es tcnica, lgica y determinista. La tecnologa es primero,
las personas despus. La tecnologa (equipo, maquinaria,
herramientas, instalaciones, distribucin fsica) sirve de
base para el diseo de cargos. En otros trminos, el diseo

de cargo sirve exclusivamente a la tecnologa y a los

aspectos de produccin.
2. Fragmentacin del trabajo: para servir a la racionalidad
tcnica, el trabajo se divide y fragmenta, con el fin de que
cada persona ejecute solo una subtarea sencilla y
repetitiva, es decir un encargo parcial y fragmentado que se
ejecuta de manera rutinaria y montona, teniendo en
cuenta el tiempo estndar para realizarlo y los ciclos de
produccin que se deben acatar.
3. nfasis en la eficiencia: cada obrero trabaja segn el
mtodo, las reglas y los procedimientos establecidos. Se
programa el ritmo (o la cadencia) del trabajo, y este se mide
a travs de estudios de tiempo y movimientos (tiempo
estndar, 100% de eficiencia). El obrero que consigue mayor
eficiencia recibe premios de produccin, teniendo en cuenta
el concepto de homo economicus (hombre econmico,
movido, motivado por una racionalidad econmica).
El diseo clsico se proyecto para alcanzar las siguientes ventajas:
1. Reduccin de costos.
2. Estandarizacin de las actividades.
3. Apoyo a la tecnologa.
El diseo clsico trajo desventajas y limitaciones:
1. cargos sencillos y repetitivos se tornan montonos y planos.
2. desmotivacin en el trabajo.
3. trabajo individualizado y aislado.
4. monopolio de la jefatura.
5. era de la informacin: las rpidas transformaciones sociales,
culturales y econmicas muestran que el diseo clsico tiende a
crear o transferir problemas al futuro, por cuatro razones.
a) los jvenes de la actualidad reciben mejor educacin e informacin y
debern conformar una fuerza laboral en el futuro que deseara
cargos ms significativos.
b) Las actitudes frente a la autoridad cambian en cada generacin.
c) Dado el gradual avance de la sociedad en bienestar social y calidad
de vida, ciertos cargos rutinarios y cclicos ya no son deseables y se
asignan a robots o equipos electrnicos.

Modelo humanstico: tambin se denomina de relaciones humanas,

porque surgi del experimento llevado a cabo en Hawthorne, que
origino la escuela de relaciones humanas en la dcada de 1930. el
modelo humanista sustituyo el nfasis en las tareas (administracin
cientfica) y la estructura organizacional (teora clsica y de la
burocracia) por el nfasis en las personas y los grupos sociales.
El diseo humanista se preocup ms por el contexto del cargo que
por el contenido del cargo; por esta razn, el diseo del cargo en si no
es diferente del modelo clsico.
Modelo situacional o contingente: el modelo situacional representa el
enfoque mas amplio y complejo, porque considera tres variables
simultneamente: las personas, la tarea y la estructura de la
organizacin. El modelo situacional se basa en cinco dimensiones
esenciales que todo cargo debe tener en mayor o menor grado:
1. Variedad: se refiere al nmero y la variedad de habilidades exigidas
por el cargo. Existe variedad cuando el cargo presenta una amplia
gama de operaciones o el uso de diversos equipos y procedimientos
para que el cargo sea menos repetitivo y menos montono.
2. Autonoma: se refiere al grado de independencia, libertad y criterio
personal del ocupante para planear y ejecutar su trabajo,
seleccionar el equipo que utilizara y decidir que mtodos o
procedimientos seguir.
3. Significado de las tareas: se refiere al conocimiento de la influencia
que el cargo se ejerce en otras personas o en el trabajo
organizacional.
4. identidad con la tarea.
5. retroalimentacin.
Enriquecimiento de cargos: el diseo situacional de cargos es dinmico y
privilegia el cambio en funcin del desarrollo personal del ocupante. En
otras palabras, posibilita la adaptacin del cargo al potencial de desarrollo
personal de quien lo ocupa. El enriquecimiento o ampliacin del cargo es
la manera prctica y viable de adecuar permanentemente el cargo al
crecimiento profesional del ocupante, y consiste en aumentar deliberada y
gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafos de las
tareas del cargo para ajustarlos a las caractersticas del ocupante.

El enriquecimiento del cargo puede ser lateral u horizontal (carga

lateral con adicin de nuevas responsabilidades del mismo nivel) o
vertical (carga vertical con nuevas responsabilidades mas elevadas).
El enriquecimiento vertical aade tareas ms complejas o atribuciones
administrativas del cargo, como planeacin, organizacin y control, al
tiempo que transfiere tareas ms sencillas a otro cargo de nivel
menor. El enriquecimiento lateral aade tareas variadas con la misma
complejidad de las tareas actuales, al mismo tiempo que transfiere
algunas de las tareas actuales a otros cargos del mismo nivel. El
enriquecimiento vertical busca tareas ms complejas y mayores
responsabilidades, mientras que el horizontal busca variar tareas de
igual complejidad y responsabilidad.
La adecuacin del cargo al ocupante mejora la relacin de las personas y
su trabajo, e incluye nuevas oportunidades de iniciar cambios en la
organizacin y en la cultura organizacional, y mejorar la calidad de
vida en el trabajo, no solamente se espera el mejoramiento de las
condiciones de trabajo sino, sobre todo, el aumento de la
productividad y la reduccin de las tasas de rotacin y de ausentismo
de personal.
El enriquecimiento de cargos ofrece:
a) Elevada motivacin intrnseca del trabajo.
b) Desempeo de alta calidad en el trabajo.
c) Elevada satisfaccin y reduccin de ausencias (ausentismo) y
desvinculacin (rotacin).
Los resultados del trabajo aumentan cuando estn presentes tres
estados psicolgicos crticos en las personas que ejecutan el trabajo:
a) Cuando la persona cree que el trabajo es significativo o tiene valor.
b) Cuando la persona se siente responsable de los resultados del
trabajo.
c) Cuando la persona conoce los resultados que obtiene el hacer el
trabajo.
El enriquecimiento de cargos puede provocar sensacin de ansiedad y de
angustia en las personas, e incluso sentimientos de ser explotadas por
la organizacin. Por otra parte el ambiente de trabajo influye en las
expectativas de las personas, por ejemplo: si la organizacin es
tradicional y conservadora en sus polticas y procedimientos, es de

esperarse que el espritu de cambio e innovacin este bloqueado y

que las personas se sientan inseguras frente a toda novedad, porque
no estn preparadas para enfrentarlas. Quien vive en organizaciones
conservadoras y orientadas hacia el pasado, difcilmente tiene
condiciones de crear e innovar. El enriquecimiento de cargos puede
acarrear algunos efectos indeseables, en especial en organizaciones
que privilegian la conservacin del statuo quo, el dilema del
enriquecimiento de cargos esta en la resistencia al cambio de tareas y
el aumento de las atribuciones. Los sindicatos han explorado el tema
del enriquecimiento de cargos y han acusado a las empresas de
hacerlo exclusivamente para provecho propio, explotando a las
personas. Cuando el enfoque de cargos es exagerado y demasiado
rpido, puede provocar intensa concentracin del individuo en el
trabajo y reducir sus relaciones interpersonales por falta de tiempo o
de condiciones personales.
Enfoques en el diseo de cargos

Aspectos motivacionales del diseo de cargos: las dimensiones profundas

tienden a crear tres estados psicolgicos crticos en los ocupantes de
cargos:
1. Percepcin del significado del trabajo: grado de importancia del
trabajo, vala y contribucin a la organizacin.
2. percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo:
grado de responsabilidad personal en el trabajo y en los resultados
de este.
3. conocimiento de los resultados del trabajo: grado de conocimiento
que el ocupante tiene del trabajo y de la autoevaluacin del
desempeo.

La aplicacin practica de las cinco dimensiones esenciales y de los

tres estados psicolgicos crticos se puede realizar a travs de los seis
conceptos implementadores siguientes.
1. tareas combinadas: para aumentar la variedad y la identidad con la
tarea se deben combinar y juntar varias tareas en una sola.
2. Formacin de unidades naturales de trabajo: la unidad natural de
trabajo es el conjunto de partes especializadas funcionalmente que
forman un proceso que permite tener nocin integral del trabajo.
3. relaciones directas con el cliente o usuario: la idea es dar a cada
cargo un cliente (salida) y un proveedor (entrada); el cliente puede
ser interno o externo. El primer paso es conocer cuales son sus
clientes (salidas) y proveedores (entradas) inmediatos y cuales son
sus requisitos o exigencias.
4. carga vertical: consiste en el enriquecimiento vertical, adicionando
tareas ms elevadas o actividades gerenciales. El ocupante recibe
ms autoridad, responsabilidad y criterio para planear, organizar y
controlar su propio trabajo.
5. Apertura de canales de retroalimentacin: la tarea puede
proporcionar informacin sobre como realiza su trabajo el ocupante,
sin depender de la evaluacin del desempeo llevada a cabo por el
gerente o terceros.
6. creacin de grupos autnomos: consiste en transferir trabajos
individuales a grupos interactivos o equipos de trabajo. La dinmica
de grupos proporciona mayor satisfaccin, pues el trabajo se
convierte en una actividad social y el grupo influye en el
comportamiento individual al crear soluciones de trabajo que tienen
ms eficacia que si tuviesen aisladas. El ideal en la creacin de
grupos autnomos es asignarles una tarea completa y darles
autonoma para que decidan sobre la manera de ejecutarla. El
sistema de recompensa debe ser grupal, es decir, coherente con el
diseo grupal. Este enfoque incluye grupos multifuncionales,
equipos auto gestionados, clulas de produccin, crculos de control
de calidad, etc.

Actitud del empleado frente al cargo y frente a la empresa:

Frente al cargo:
Actividades variadas e innovadoras
Identificacin con las tareas

Comprensin del significado

Autonoma e independencia
Retroalimentacin de los resultados
Percepcin de la responsabilidad
Satisfaccin con el cargo
Trabajo en equipo
Buena remuneracin
Beneficios adecuados
Calidad de vida en el trabajo
Participacin en los resultados

Frente a la empresa:
Clima organizacional positivo
Cultura democrtica y participativa
Reconocimiento y status
Ambiente psicolgico agradable
Receptividad a sugerencias e ideas
Libertad y autonoma
Comunicacin intensa
Oportunidades de crecimiento
Liderazgo innovador
Orgulloso de la empresa
Calidad de vida
Participacin en los resultados
Reclutamiento de personal
Este proceso consiste en atraer, motivar e interesar a un conjunto de
candidatos idneos para ocupar algunos cargos vacantes en la
organizacin.
El proceso de reclutamiento
se realiza generalmente a
travs de dos formas:

El proceso de reclutamiento
tanto interno como externo
tiene ciertas ventajas. Estas
son: Ventajas del Reclutamiento Interno:
Ayuda a fomentar la moral del grupo laboral.
Promueve el desarrollo y superacin personal y la competencia interna.
Reconoce los mritos y esfuerzos individuales de los trabajadores.
Genera un clima de confianza y credibilidad en la organizacin.
Las Ventajas del Reclutamiento Externo son:
Permite contar con trabajadores que tienen nuevas ideas y experiencias
de trabajo, impactando activamente en el clima de trabajo de la
organizacin.
Favorece la renovacin de los recursos humanos con nueva mentalidad y
nuevos criterios de trabajo.
Mejora el nivel de competencia interna de los trabajadores, stos tratarn
de mejorar para estar al nivel de las exigencias actuales y a la par con los
trabajadores de fuera.

Seleccin de personal

Es el proceso tcnico y cientfico, mediante el cual de un conjunto de

candidatos motivados a trabajar, previa evaluacin, se elige al postulante
que rena los requisitos y exigencias del puesto vacante.
El Proceso de Seleccin es Tcnico porque requiere de una planificacin y
organizacin previa del programa, y del uso de instrumentos de medicin y
de fuentes de pronstico tales como: tests, exmenes escritos y orales,
cuestionarios, encuestas y otros, debidamente estandarizados y con
criterios de validez y confiabilidad.
El proceso de seleccin es cientfico porque a travs de la evaluacin debe
permitir hacer un pronstico del futuro rendimiento de trabajo del

candidato y su adecuacin al medio socio-laboral, tanto a las tareas y

responsabilidades del cargo, como a las condiciones
de trabajo, polticas organizacionales, cultura de la empresa, adaptacin al
grupo laboral, al jefe y en general a otras variables que conforman el
contexto de la organizacin.
La Seleccin de Personal, es un proceso de comparacin entre los
requisitos del puesto y las caractersticas que posee el candidato, de tal
forma que asegure que el puesto sea cubierto por el personal idneo.

Aspectos de la Seleccin de Personal

Existen cuatro aspectos fundamentales que deben considerarse como

criterios rectores
Para adoptar polticas de seleccin de personal.

Etapas del Proceso de Seleccin de Personal

El proceso de seleccin desde una perspectiva amplia comprende varias
etapas. A fin de que puedas visualizar el proceso completo se presenta a
continuacin una breve descripcin de cada una de las etapas, no es
objeto de este manual tratar con profundidad todas las etapas,
centraremos nuestra atencin en la etapa de contratacin e induccin.

2.3. Mantenimiento de personal

Induccin de personal
Consiste en la orientacin, ubicacin
y supervisin que se efecta a los
trabajadores de reciente ingreso
(puede aplicarse as mismo a las
transferencias de personal), durante
el perodo de desempeo inicial
("periodo de prueba").

Chiavenato deduce que existen numerosas razones que dan importancia a

la induccin, entre las cuales resaltan:
1) Permite reducir la ansiedad natural asociada con el proceso de
ingreso o de adquisicin de nuevas responsabilidades.
2) Da la oportunidad de orientar positivamente el inters y la voluntad
de aprender a la persona que ingresa a la organizacin y ocupa un
nuevo cargo o responsabilidades dentro de la misma.
3) Facilita una armona acople entre necesidades individuales y
condiciones que ofrece la empresa para satisfacerla.
4) Reduce la rotacin con los ahorros de costos y en esfuerzos para los
reemplazos.
5) Acelera el proceso de Integracin.
OBJETIVOS DE LA INDUCCIN
El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una
efectiva orientacin general sobre las funciones que desempear,
los fines o razn social de la empresa y organizacin y
la estructura de sta.
Con el proceso de induccin se busca:
Ayudar a los nuevos empleados de la institucin, a conocerse y
auxiliarlos para tener un comienzo productivo.
Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados hacia la
institucin, su polticas y su personal.
Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento de pertenencia
y aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral.

Una Induccin bien ejecutada constituye la base de

todas las expectativas y compromisos implcitos del
Existen diferentes formas de implementar determinados procesos, los
cuales se ajustarn a la situacin y realidad a la cual se pretenda aplicar;
actualmente se ejecutan diversos tipos de induccin al personal de nuevo
ingreso, de una organizacin, entre los cuales se destacan:
Induccin General
Induccin Especfica

INDUCCIN

El trabajador recibe un bosquejo amplio sobre la organizacin, la

informacin que se considera relevante para el conocimiento y desarrollo
del cargo.
Esta labor est a cargo del departamento de Talento Humano, el cual
proporciona informacin general que se relaciona con todos los empleados,
y con la organizacin en su conjunto (esta clase de induccin se aplica slo
a nuevos ingresos).
El departamento Talento Humano precisa informacin acerca de los
siguientes aspectos:
Historia y evolucin de la organizacin, su estado actual, objetivos y
posicionamiento.
Misin, Visin, y Polticas de la organizacin.
Puesto de trabajo que va a ocupar, caractersticas, funciones,
relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan,
expectativas de desarrollo.
Reglamentos, cdigos e instrucciones existentes.
INDUCCIN ESPECFICA
Se debe brindar toda la informacin especfica del oficio a desarrollar
dentro de la compaa, profundizando en todo aspecto relevante del cargo.
El jefe inmediato ejecutar esta induccin mediante las siguientes
acciones:
Presentacin entre los colegas.
Mostrar el lugar de trabajo.
Objetivos de trabajo del rea, estrategia, etc.
Ratificacin de las funciones del puesto y entrega de medios
necesarios.
Formas de evaluacin del desempeo .
Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres,
relaciones de jerarqua, etc.
Diagnstico de Necesidades de Aprendizaje.
Mtodos y estilos de direccin que se emplean.
Otros aspectos relevantes del puesto, rea o equipo de trabajo.
Mostrar principales instalaciones de la empresa.

 Evaluacin del desempeo

Prcticamente todas las compaas cuentan con algunos medios formales
o informales para evaluar el desempeo de los empleados. La evaluacin
del desempeo se define como cualquier procedimiento que incluya
1. el establecimiento de estndares laborales, 2. la evaluacin del
desempeo real de los empleados en relacin con esos estndares, y 3.
informar a los empleados con el fin de motivarlos a superar deficiencias en
su desempeo o para que continen con su buen nivel.
Para la mayora de las personas, la idea de una evaluacin del
desempeo evoca herramientas de evaluacin similares al formulario que
se muestra en la figura. Sin embargo, los formularios slo son parte del
proceso de evaluacin. La evaluacin del desempeo tambin supone que
el empleado conoca los estndares de desempeo y que recibi la
informacin requerida para eliminar cualquier deficiencia. El objetivo
siempre debe ser la mejora del desempeo del empleado y, por lo tanto, de
la firma.
Aunque la idea de que las evaluaciones tienen que mejorar el desempeo
del empleado y de la empresa no es nueva, muchos gerentes toman ahora
ms en serio la naturaleza integrada de ese proceso (de establecer metas y
capacitar a los empleados, para luego evaluarlos y retribuirlos) que en el
pasado. Ellos llaman administracin del desempea al proceso total
integrado. La administracin del desempeo puede definirse como el
proceso que une el establecimiento de metas, la evaluacin del desempeo
y el desarrollo en un solo sistema comn, cuyo objetivo es asegurarse de
que el desempeo de los empleados respalde las metas estratgicas de la
empresa. La caracterstica distintiva de la administracin del desempeo
es que mide de manera explcita la capacitacin del empleado, el
establecimiento de estndares, la evaluacin y la retroalimentacin,
respecto a cul debe ser su desempeo y si el mismo contribuye al logro de
las metas de la compaa. Por lo tanto, la administracin del desempeo
no slo significa reunirse con un subordinado una o dos veces al ao para
revisar su desempeo. Ms bien, significa que se establezcan metas
congruentes en trminos de las metas estratgicas de la empresa, de las
interacciones diarias o semanales para garantizar una mejora continua en
la capacidad y el desempeo del empleado, as como garantizar que el
personal reciba la capacitacin que requiere para desempear el trabajo.
La diferencia es la comparacin entre un suceso de fin de ao (el llenado
del formulario de evaluacin) y un proceso que inicia el ao con una
planeacin del desempeo, el cual se integra con la manera en que se

administra al personal durante todo ese periodo. En la figura se resumen

los elementos que conforman la administracin del desempeo.

 Entrenamiento y desarrollo de personal

CAPACITACIN:
Es un proceso educativo, aplicado de manera sistemtica y organizada
mediante la cual las personas aprenden conocimientos y habilidades
administrativas para lograr un desempeo satisfactorio. Es mas terico.
Ejemplos: - Cursos - Lecturas- Conferencias, Videos
ENTRENAMIENTO:
Ayuda al participante a obtener habilidades o destrezas tcnicas
especficas para mejorar su desempeo en el puesto actual. Es ms
prctico.
Ejemplo: Rotacin de puestos
Experto/aprendiz: instruccin directa en el puesto
OBJETIVOS:

adaptacin de la persona en el puesto

Eficiencia y mejoras labores

Incrementar la productividad

Prepararlo para otros niveles

Promover seguridad en el empleo

Mejorar condiciones de seguridad en el trabajo

Promover el mejoramiento de sistemas

Reducir quejas y alta moral

Facilitar supervisin del personal

Promover ascensos por merito

Reduccin de Rotacin, accidente y costos de operacin

IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION
Evitar altos costos por re-trabajos y problemas correspondientes a
servicios y calidad
Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo.

 Aumento de utilidades
Trabajadores Motivados y seguros

Tcnicas de Supervisin de Personal

La Supervisin, segn la Etimologa significa mirar desde lo alto, lo cual
induce la idea de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms
propio supervisin es un proceso mediante el cual una persona
procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la
responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les
son comunes.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes,
capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente
altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar
retroalimentar
constantemente.
Exige
constancia,
dedicacin,
perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas individuales en la
persona que cumple esta misin.
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como
fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en
forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios
y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de
consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede
contribuir al xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes,
capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente
altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar
y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin,
perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales
individuales en la persona que cumple esta misin.
SUPERVISIN

La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como

fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en
forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios
y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de
consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede
contribuir al xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes,
capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente
altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar
constantemente.
Exige
constancia,
dedicacin,
perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales
individuales en la persona que cumple esta misin.
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Mejorar la productividad de los empleados

Desarrollar un uso ptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales

PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del
trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos,
habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra clase de
trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina
el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.
El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una
gran dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y
satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento
y de la prctica informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede
resumirse o generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades
extremadamente amplias que, en su funcin real, son simplemente facetas

diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas
facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los mtodos o
tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren los
objetivos de la organizacin.
CONCEPTO DE SUPERVISOR
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la
administracin a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto
costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la
jerarqua administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin.
De l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el
desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor
dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del
grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en
lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los
aspectos tcnicos de su cargo.
CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR
Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la
tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los
materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos
necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de
gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer
las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de
autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de
seguridad, produccin, calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su
personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones,
al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores,
deben ser claras y precisas.
Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de
la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y
todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin
para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es
decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal,

dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr
credibilidad y colaboracin de sus trabajos.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4)
grandes funciones:

PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da,

establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y
el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus
colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro
de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es
uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier
supervisor.
DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la
toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar
las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones
claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general
de habilidad de sus colaboradores.
DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la
responsabilidad de mejorar constantemente a su personal,
desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando
mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el
personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus
colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin
laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.
CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para
que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin,
actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos
planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar
constantemente para detectar en que grado los planes se estn
obteniendo por l o por la direccin de la empresa.
Como ser Competente
Una competencia se concibe como la combinacin de educacin,
formacin, habilidades y experiencia adecuadas, la cual de una u otra
forma debe poder ser demostrada. No se requiere que una persona
disponga de las cuatro cualidades, sino slo de aqullas que sean

necesarias para una tarea especfica. Cuando se asigna una persona a un

trabajo en particular, deben considerarse las capacidades que necesitar
para su desarrollo, probablemente se identifique la formacin como una
opcin para conseguir desarrollar las habilidades necesarias.
No es suficiente con determinar la competencia necesaria para el personal,
sino que debe proporcionarse formacin o tomar otras acciones para
satisfacer dichas necesidades. Una vez que se ha brindado la formacin es
importante evaluar la eficacia de lo realizado y asegurarse de que el
personal es consciente de la importancia de sus actividades y de cmo
contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.
En conveniente que regularmente evale la experiencia, capacitacin,
capacidades y habilidades actuales de su personal con respecto a las
aptitudes y capacidades que la empresa llegar a necesitar en un futuro.
Comparando la competencia actual de su personal con lo que se necesita,
estar usted realizando un anlisis de competencias. Es necesario llenar
los vacos mediante la formacin, o bien contratando personal externo ya
sea de manera fija o temporal.
Si decidiera formar a su propio personal, necesitarn que ellos adquieran
formacin y experiencia antes de que se les pueda considerar competentes.
Para una pequea empresa, podra resultar apropiado organizar sesiones
de formacin de cara al ingreso de nuevo personal (incluidos empleados
eventuales y a tiempo parciales) as como para los empleados con
dedicacin exclusiva. Dicha formacin podra abarcar:

Naturaleza del negocio.

Normas de higiene, seguridad y medioambientales.

Poltica de la calidad y otras polticas internas.

Papel de nuevo empleado.

Procedimientos e instrucciones especficas para cada puesto de

trabajo.

Podra resultar til planificar la formacin, de forma que pudiera

desarrollarse por etapas. Dicho plan podra constar de un periodo de
formacin seguido de un periodo de familiarizacin, que se iran

alternando, sucesivamente. Si su empresa est certificada bajo ISO 9000 o

est pensando en certificarse, la formacin en tcnicas de calidad, en
particular, en auditora interna, es muy recomendable para sacar el
mximo partido de las posibilidades que la gestin de la calidad puede
aportar a su empresa.
La formacin puede impartirse en el propio lugar de trabajo, dentro de la
empresa o en algn lugar ajeno a ella. Dependiendo de los temas, puede
ser aconsejable un programa de desarrollo personal o la simple asistencia
a un seminario. Como alternativa a la formacin, puede emplear a alguien
que
disponga
de
la
competencia
necesaria
o
contratar
externamente/subcontratar la actividad.
Es necesario evaluar la efectividad de las acciones emprendidas. Por
ejemplo:

Ha escogido el curso de formacin adecuado?

La formacin, ha sido bien entendida?

Es esta formacin directamente aplicable en el trabajo?

No basta con limitarse a impartir (y registrar) la formacin; tambin tiene

usted que evaluarla. Determinadas tareas pueden requerir un nivel
especfico de competencia antes de que puedan desempearse de forma
adecuada o segura (por ejemplo, la auditora interna de la calidad, la
soldadura o los ensayos no destructivos). Podra ser necesario que el
personal estuviera calificado para algunas tareas (por ejemplo, la
conduccin montacargas o camiones, o bien soldadura).
Los registros que resuman la finalizacin con xito de un programa de
formacin y que la competencia ha sido demostrada, pueden ser tan
sencillos o tan complejos como haga falta. Los registros pueden constar de
un formulario que firme el interesado para confirmar que puede utilizar
ciertos equipos, llevar a cabo procesos especficos o seguir ciertos
procedimientos. Los registros deberan incluir una declaracin inequvoca
de que una persona puede ser considerada competente para realizar la
tarea para la que ha sido formada. La efectividad de cualquier formacin
adicional debera ser reevaluada, pasado un tiempo, para confirmar que la
competencia adquirida se mantiene.

Algunos trabajos requieren capacitacin especfica; por ejemplo, el

operador de gras, contadores. La formacin debe ser impartida por
personas que posean las habilidades, calificaciones y experiencia
apropiadas. Puede ser necesario que los cursos de algunas materias estn
acreditados por un organismo regulador antes de que la formacin sea
reconocida como suficiente.
Formularios que se utilizan en la administracin de recursos
humanos

2.4. Administracin de sueldos

1.1 OBLIGACIONES LEGALES DEL EMPLEADOR Y EL TRABAJADOR
Se define como trabajador a la persona individual que presta un servicio
bajo dependencia directa o indirecta, un servicio material, intelectual o de
ambos.
Nuestro cdigo de Trabajo en su arto. 6 hace distincin entre el trabajo
material o intelectual; los principales criterios establecidos por la doctrina
para diferenciar estas dos figuras:
a En el primer aspecto se atiene al sistema de remuneracin. Si la
percepcin del sueldo es quincenal o mensual el trabajador recibir
la calificacin de empleado. Si por el contrario, el trabajador recibe el
salario semanal o diariamente se le llamar obrero.
b Un segundo criterio distintivo es el que se apoya en el carcter
predominante manual o intelectual del servicio prestado, calificando
como obrero al primero y como empleado al segundo.

1.1.1 Clasificacin de los Trabajadores:

Las normativas laborales dictadas por el MITRAB establece la siguiente
clasificacin de trabajadores por razn de la permanencia en su puesto de
trabajo:

a Trabajadores Temporales: Los que sean contratados especficamente

para la temporada y por extensin los trabajadores eventuales u
ocasionales.
b Trabajadores Permanentes: los que sean contratados por un perodo
indeterminados que no se limitan a la temporada. Los trabajadores
permanentes pueden ser laborales eventuales durante la temporada
sin perder su estatus permanente y en este caso ganarn el salario
de acuerdo al tipo de trabajo que realicen.
c Trabajadores de Confianza: Contacto directo o constante con el
empleador. Pueden sustituir a la persona Natural o Jurdica que
representan. Siempre son trabajadores de confianza los directores o
administradores que ejercen funcin de direccin en nombre del
empleador y que por su carcter legal establecido en el presente
cdigo del trabajo puedan sustituir a la persona natural o jurdica
que representa.

1.1.2 Concepto de Empleador:

El arto. 8 del cdigo del trabajo establece que es toda persona natural o
jurdica que contrata la prestacin de un servicio o la ejecucin de una
obra a cambio de una remuneracin.
Tambin tienen carcter de empleador los contratistas; sub-contratistas y
dems empresas que contratan a trabajadores para la ejecucin de trabajo
en beneficio de terceros con capital, patrimonio, equipo, direccin u otros
elementos propios.

1.1.3 Concepto de Representante del empleador:

El arto. 10 del cdigo del trabajo establece que: se consideran
representantes de los empleadores y en tal concepto obligan a stos en sus
relaciones con los dems trabajadores, los directores, gerentes,

administradores, capitanes de barco y en general las personas que en

nombre de otro ejerzan funciones de direccin o administracin.

1.1.4 Sustitucin del empleador:

El arto. 11 del cdigo del trabajo da mayor estabilidad a los trabajadores al
establecer que la sustitucin del empleador con afecta las relaciones de
trabajo. Existen en la disposicin la solidaridad del empleador sustituido
con el nuevo hasta por un trmino de seis (6) meses, por las obligaciones
derivadas de las relaciones de trabajo y la ley, nacidos antes de la fecha de
sustitucin.

1.1.5 Obligaciones de los empleadores:

a Pagar el salario por el trabajo.
b Respetar el Derecho a la libre eleccin de profesin u oficio.
c Guardar a los trabajadores la debida consideracin y respeto
abstenindose de malos tratos de palabras, obras u omisin.
d Proporcionar oportunamente a los trabajadores los

tiles,

instrumentos y materiales necesarios y adecuados para ejecutar el

trabajo convenido.
e No retener las herramientas u objetos del trabajador.
f No permitir que se dirija o realicen actividades bajo el efecto de
sustancias txicas.
g No portar ni permitir la portacin y uso de armas de cualquier tipo
en los lugares de trabajo.
h No descontar al trabajador el salario correspondiente al tiempo que
i
j

se vea imposibilitado de trabajar por culpa del empleador.

Respetar el fuero sindical.
Respetar la jornada de trabajo.

1.1.6 Obligaciones del Trabajador:

a Realizar el trabajo en el modo y tiempo convenido.
b Cumplir las jornadas y horarios de trabajo.

c
d
e
f
g
h
i

Procurar el incremento de la produccin.

Observar una conducta respetuosa con el empleador.
Guardar el debido sigilo acerca de trabajos secretos tcnicos.
Utilizar los bienes y recursos y materiales con el cuido debido.
Prestar el auxilio necesario en caso de siniestro o riesgo inminente.
Asistir a los cursos y dems actividades de capacitacin.
Cumplir con las medidas que correspondan para evitar riesgos y

accidentes de trabajo.
j No trabajar bajo los efectos del alcohol y/o sustancias txicas.
k No permitir armas de cualquier tipo durante el trabajo.
l No someterse a ofertas sexuales.

1.1.7 La empresa:
La empresa constituye el marco concreto en que se sitan las relaciones de
trabajo.
La palabra empresa designa corrientemente la firma comercial o
industrial, el dueo de la empresa, es decir el empleador, desde el punto de
nuestro Cdigo del trabajo la empresa constituye una realidad que engloba
a un jefe, al personal y a los medios empleados en su actividad.
Para nuestro cdigo del trabajo se entiende por empresa la unidad
econmica, distribucin y comercializacin de bienes y servicios. Se
considera como parte de la empresa los establecimientos, sucursales
creadas para el crecimiento y extensin de sus actividades siempre que no
constituya una empresa jurdica diferente (arto. 12 del cdigo del trabajo)

1.1.8 Contrato de Trabajo:

Contrato de trabajo es el convenio verbal o escrito entre empleado y

empleador.
Es la relacin laboral para ejecutar una obra.

Contenido del contrato:

El lugar y fecha de su celebracin.

La identificacin y domicilio de las partes y en su caso el nombre y

apellidos del representante legal de la entidad empleadora.

Descripcin del trabajo y lugar o lugares donde debe realizarse.
La duracin diaria y semanal de la jornada y si esta es diurna, mixta

o nocturna.
Indicaciones de que si el contrato es por tiempo determinado o de

duracin indefinida.
Cuanta de la remuneracin, forma, perodos y lugar de pago, y si
convienen por unidad de tiempo, por unidad de obra, por tarea o
destajo, por comisin o por participacin en los cobros de ventas o
en las utilidades y cualquier otro complemento salarial, as como la

forma de clculo en las remuneraciones.

Las firmas de los otorgantes o su representante legal o impresin
digital o firma a ruego de los que no sepan o no puedan firmar en
presencia de los testigos.

1.1.8.1

Formas y tipos de contratos:

Verbal: Cuando se refiere al trabajador en el campo, servicio

domstico, trabajos temporales u ocasionales que no excedan de diez

(10) das.
Escrito: Se redactan en dos ejemplares firmados por el empleador y
el trabajador, entregando uno de ellos al obrero o empleado. Las
copias pueden presentarse al MITRAB para su certificacin. Los
tipos de contratos pueden ser determinado o indeterminado.

1.1.8.2

Suspensin de los contratos de trabajo:

La suspensin de las relaciones individuales de trabajo es una institucin

que tiene por objeto conservar la vida de las relaciones, suspendiendo la
produccin de sus efectos, sin responsabilidad para el trabajador y el

empleador, cuando adviene alguna circunstancia distinta de los riesgos de

trabajo, que impide al trabajador la prestacin de su trabajo.

1.1.8.3

Terminacin del Contrato:

La terminacin o extincin del contrato de trabajo significa que a partir de

ese momento va a dejar de producir sus efectos y con ellos todos los
derechos y obligaciones que, al amparo de dicho contrato ambas partes
tenan reconocidos y deban asumir respectivas y recprocamente.
De acuerdo al Art. 41 del cdigo de trabajo, el contrato individual o
relacin de trabajo termina por las siguientes causas:

Expiracin del plazo.

Por muerte o incapacidad (del empleador o del empleado)
Sentencia condenatoria (del trabajador)
Motivos econmicos (de la empresa)
Resolucin judicial firme (en el caso de concurso, quiebra que traer

la desaparicin definitiva de la empresa)

Terminacin del contrato (de acuerdo con la ley)
Jubilacin del trabajador.

Estimado lector cuando hablamos de clculo matemtico segn el Arto

45 Ct. este es igual para el pago de antigedad por RENUNCIA O
MUTUO ACUERDO, que establece el Arto 43 Ct. o para indemnizacin
por despido sin causa justa que establece el Arto 45 Ct.
En su articulado dice el 45 Ct. que el empleador debe pagar:
1 mes de salario por cada uno de los primeros tres aos de
trabajo.
20 das de salario a partir del cuarto ao.
La indemnizacin no ser mayor de un mes ni menor de cinco.

1.1.9 Clculo de indemnizacin o antigedad

Cada uno de nosotros con el tiempo y la prctica utilizamos distintas
formas matemticas para calcular estos procedimientos siempre
conducen a los mismos resultados con algunas diferencias debido al

uso de los nmeros decimales. Pero por pedagoga el maestro debe

utilizar el procedimiento paso a paso.
Paso 1: Calcular el factor salario el cual puede cambiar segn las
resoluciones o instrucciones del Ministerio del Trabajo.
Salario Mensual
365 das del ao
30.416 das
O trabajamos con 30 das
Mes promedio
12 das del ao
Ejemplo: SALARIO
DIARIO: C$ 173.33 MENSUAL (C$
5,200.00)
5,200/30 =
PASO 2: Aplicando el arto. 45 Ct.
Salario DIARIO: C$ 173.33 MENSUAL (C$ 5,200.00)
a
Mes (s)
o
1
C$ 5,200.00
2
C$ 5,200.00
3
C$ 5,200.00
4
20 das de
C$ 3,466.66
Salario
(20*173.33)
5
C$ 3,466.66
6
C$ 3,466.66
Total C$
25,999.98

2.5.- Estudio de Casos

Contenido de la Unidad III

Las Relaciones Humanas en el Trabajo.
3.1. La personalidad y las relaciones humanas

Aspectos generales
Relaciones Humanas
La Personalidad
Temperamento
El Carcter
La Comunicacin
Como desarrollar nuestra autoestima
Cuido personal
La cortesa
Malos hbitos en el centro de trabajo

3.2. La empresa y las relaciones humanas

Efecto de las relaciones humanas en la empresa
El Trabajo en Equipo
La Atencin al Cliente
La Atencin al Cliente y las relaciones Laborales e Interpersonales
Caractersticas de la personalidad del trabajador
El desarrollo de las relaciones humanas
El administrador(a) y la administracin de las relaciones humanas
Aplicaciones prcticas de las relaciones humanas en la empresa

Contenido de la Unidad IV
Los RRHH y la Legislacin Nacional
4.1 Legislacin Laboral

Definicin de derecho laboral

Los fines del derecho laboral
La importancia de derecho laboral
El Ministerio del Trabajo
El cdigo del trabajo, objeto y mbito de aplicacin
Sujeto del derecho al trabajo

El contrato de trabajo
Relacin laboral
Tipos de contratos
Definicin de jornada de trabajo
Los descansos de los trabajadores
Los permisos de los trabajadores
Las vacaciones de los trabajadores
Definicin de salario
Dcimo tercer mes. (Aguinaldo)

4.2 El Instituto Nicaragense de Seguridad Social objeto y mbito de

aplicacin

El Instituto Nicaragense de Seguridad Social

Legislacin en Materia de Seguridad Social al Trabajador, objeto y
mbito de aplicacin
Sujetos del derecho al Social
Principales aplicaciones de la Legislacin en materia de Seguridad
Social

4.3 Legislacin Tributaria y los Salarios

El Impuesto sobre la renta
mbito de aplicacin
Sujetos de la Ley

4.4 La Empresa, la Higiene y Seguridad en el Trabajo.

4.5

Definicin e importancia de la higiene en el trabajo

Objetivos de la higiene en el trabajo
Condiciones ambientales de trabajo
Plan de higiene en el trabajo
Definicin, importancia y objetivo de seguridad en el trabajo
Plan de seguridad en el trabajo
reas principales de seguridad
Conceptos Generales de la Legislacin de Higiene y Seguridad
Principales Aplicaciones de la Ley
Estudio de Casos