La gestin del riesgo es una de las responsabilidades ms importantes de todo

Project Manager y le acompaa desde los estadios iniciales del mismo, hasta su
entrega. Ya en la fase de iniciacin el proyecto se tiene una primera toma de
contacto con el riesgo, es el momento de su identificacin. De su estudio
depender el anlisis de viabilidad del proyecto. A medida que avanzan las
etapas la interaccin con el riesgo evoluciona aunque podra decirse que, en lo
concerniente a gestin del riesgo, existen 5 momentos clave.
Los 5 pasos de una gestin del riesgo efectiva
La gestin del riesgo de un proyecto debe llevarse a cabo en funcin de
cinco momento cruciales:
1. Identificacin de riesgos: en la fase de iniciacin del proyecto se requiere
detectar los posibles riesgos que pueden afectar a su ejecucin. Existen distintas
tcnicas que se pueden emplear para llevar a cabo esta tarea, como
brainstormings o reuniones de equipo, aunque lo ms importante es que la
identificacin de riesgos no sea una cuestin que slo concierna al Director de
Proyecto. Es necesario que representantes de los distintos grupo de inters
participen aportando su perspectiva y enriqueciendo las conclusiones que se
extraigan con su experiencia profesional en otros proyectos. La identificacin de
riesgos ha de contemplar todos los tipos de riesgo que pueden afectar a la
programacin, ya se trate de riesgos laborales, financieros, relacionados con los
recursos o sus habilidades o con efectos sobre la calidad de los entregables.
2. Creacin del registro de riesgos: una vez identificados, la gestin de riesgos
multiplica su eficacia si se cuenta con un documento que permita realizar
consultas y contemplar su evolucin, se trata del registro de riesgos Esta
herramienta se utiliza para controlar y realizar un seguimiento de los riesgos,
permitiendo compartir su contenido con las partes interesadas. El documento
habr de estar en continua actualizacin, debiendo completarse cada vez que se
detecte un nuevo riesgo que no haba sido identificado. El registro de riesgos
debe evolucionar con el tiempo, haciendo desaparecer unos cuando se logren
erradicar y aadiendo otros, cuando se perciban a medida que el proyecto avanza.
3. Evaluacin de riesgos: ya completado el registro de riesgos, es necesario
proceder a su evaluacin.Una de las maneras ms efectivas es asignando a cada
riesgo una puntuacin a dos niveles distintos, probabilidad, ndice de posibilidad
de que ocurra el riesgo, y severidad, gravedad de sus consecuencias. Al asignar
un valor a cada una de estas variables se obtendr, de su combinacin, una
puntuacin alta, media o baja. A la vista de los resultados el establecimiento de
prioridades y la gestin del riesgo se simplifican, debiendo concentrar los
esfuerzos, principalmente en los riesgos de alta/alta y alta/media probabilidadseveridad.

4. Medidas correctoras y plan de contingencias: siempre es mejor reaccionar a

tiempo y, para ello, hace falta tener preparada una respuesta. Una vez
identificados y evaluados los riesgos, cuando se tiene una buena comprensin
sobre sus causas de aparicin y la severidad de sus consecuencias, se est en
disposicin de disear las acciones correctivas a aplicar. Para que la gestin del
riesgo sea efectiva a este respecto, conviene contemplar distintas respuestas
ante cada situacin, ya que as se consigue reducir al mnimo el impacto de cada
riesgo.
5. Seguimiento y control de riesgos: por ltimo, se deben supervisar y controlar
los riesgos. El control del riesgo consiste en mantener actualizado el plan de
gestin del riesgo. Para ello hay que partir del registro de riesgos y completarlo
con una descripcin de las acciones correctoras propuestas, los costes que
implican y el plan de contingencias que se aplicar cuando se produzcan
problemas. El seguimiento maximiza su eficacia si en los informes de estado de
proyecto se incluye informacin sobre los riesgos, ya que de esta manera se
mantienen visibles y se pueden prevenir sorpresas desagradables durante la fase
de ejecucin.
LEY ORGANICA DEL SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL Inpsasel
LEY ORGANICA DEL SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL
Gaceta Oficial N 37.600 de
fecha 30 de diciembre de 2002
OBJETO:
Esta Ley tiene por objeto crear el Sistema de Seguridad Social, establecer y
regular su rectora, organizacin, funcionamiento y financiamiento, la gestin de
sus regmenes prestacionales y la forma de hacer efectivo el derecho a la
seguridad social por parte de las personas sujetas a su mbito de aplicacin. (Art.
1)
Fines de la Seguridad Social
Artculo 2
. El Estado, por medio del Sistema de Seguridad Social, garantiza a las personas
comprendidas en el campo de aplicacin de esta Ley, la proteccin adecuada
frente a las contingencias y en las situaciones que se contemplan en la misma.

IMENSIONES DEL RENDIMIENTO

Dimensin del rendimiento: Aspecto del rendimiento determinante para poder
realizar eficazmente el trabajo. La evaluacin del rendimiento de los trabajadores

tiene como objetivo conocer de la manera ms precisa posible cmo est

desempeando el empleado su trabajo y si lo est haciendo correctamente. La
evaluacin de rendimiento aporta tambin a los trabajadores informacin acerca
de su competencia y progreso en el trabajo. Este tipo de informacin es muy
importante para mantener la motivacin de los trabajadores. En funcin de la tarea
puede ser ms o menos difcil identificar y valorar.
Cmo medir el rendimiento
Los psiclogos industriales han desarrollado diversas tcnicas para medir el
rendimiento laboral. Estas tcnicas pueden ser de dos tipos: objetivas y
subjetivas.

Tcnicas objetivas

Aquellos trabajos en los que puede cuantificarse el rendimiento.

Evaluar el rendimiento cuantificando el nivel de produccin de cada empleado,
teniendo en cuenta las dificultades que pueden suponer unos puestos de trabajos
sobre otros, as como las diferentes condiciones de trabajo.
Monitorizar el trabajo de los empleados a travs del ordenador, midiendo por
ejemplo el nmero de pulsaciones por minuto o el ritmo de trabajo.
A travs de la evaluacin de datos de carcter personal, como es el absentismo
laboral, los accidentes, el ndice de ganancias. Estos datos aportan informacin
sobre la competencia de los empleados a la hora de desempear su labor
profesional.

Tcnicas subjetivas

Se utilizan cuando el rendimiento del trabajador no se puede cuantificar.

A travs de informes que reflejen el rendimiento de los empleados de la compaa.
El problema es que stos pueden ser muy subjetivos a la hora de reflejar el
comportamiento de cada trabajador.
Se puede valorar por el mrito de cada trabajador, consiguiendo reducir la
problemtica del mtodo anterior. Para evaluar segn los mritos hay diferentes
maneras: valorando a cada trabajador segn los requisitos que renan para el
desempeo del puesto de trabajo, elaborando un ranking en funcin del
rendimiento, comparando trabajadores de dos en dos o en funcin de escalas de
valoracin de la conducta.

En funcin de la consecucin de los objetivos establecidos.

COMPETENCIAS LABORALES
Las Competencias laborales se definen como la capacidad de una persona para
desempear, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad
y resultados esperados, cumplir las funciones inherentes a un empleo, capacidad
que est determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores,
actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar.
DESEMPEO LABORAL QUE UNA PERSONAES CAPAZ DE LOGRAR BAJO
DETERMINADAS CONDICIONES
CAPACIDAD PRODUCTIVA, SE DEFINE Y MIDE EN TERMINOSDE
DESEMPEO; NO SOLO POR LOS CONOCIMIENTOS,HABILIDADES Y
DESTREZAS. ESTOS SON NECESARIOS PERO NO SUFICIENTES.
EXISTEN TRES TIPOS DE COMPETENCIAS
BSICAS: Adquiridas en la Educacin Bsica (Matemticas, Lenguaje,
Escritura, Fsica)
GENRICAS: Desempeos comunes a diferentes ocupaciones
ESPECFICAS: Conocimientos tcnicos de una ocupacion especfica
TIPOS DE COMPETENCIAS
Enfoque Conductista
PERSONALES: Actitudes, Conducta, Valores Preferencias. Afn de logro,
preocupacin por la calidad, orientacin al cliente.
TCNICAS: Uso de herramientas, lectura de instrumentos, operacin de
sistemas de fabricacin y control.
TIPOS DE COMPETENCIAS
Enfoque Bunk: COMPETENCIA TECNICA: Dominio experto de tareas,
conocimientos y destrezas en el mbito del trabajo.
COMPETENCIA METODOLOGICA:Sabe reaccionar, resuelve situaciones
emergentes en el trabajo y encuentra nuevas vas de solucin.
COMPETENCIA SOCIAL: Colabora proactivamente con otros en su grupo,
se comunica efectivamente.

COMPETENCIA PARTICIPATIVA: Sabe organizar e decidir, participa en la

organizacin de su trabajo y su entorno; esta dispuesto a aceptar
nuevas responsabilidades
Las tres dimensiones de las Competencias
El SABER

conocimientos tcnicos y de gestin.

habilidades innatas y fruto de la experiencia y el

aprendizaje.

actitudes personales,

comportamientos,

Valores

motivacin

EL HACER

El SER

Gestin de las competencias

Los sistemas de gestin de la calidad tienen que gestionar las capacidades de su
personal como uno de los elementos necesarios para asegurar la conformidad del
producto.
La gestin por competencias debera ser percibida por las organizaciones como
una opcin para mejorar sus propias capacidades, aprovechando todo el potencial
de sus empleados
La competencia se define en la gua como Atributos personales y aptitud demostrada para aplicar conocimientos y habilidades. Se trata de una cualidad que
no
puede observarse como tal, sino que nicamente se puede observar su resultado

Sistema de gestin de la calidad

Un sistema de gestin de la calidad es una estructura operacional de trabajo,

bien documentada e integrada a los procedimientos tcnicos y gerenciales,
para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la
informacin de la organizacin de manera prctica y coordinada y que
asegure la satisfaccin del cliente y bajos costos para la calidad. 1
En otras palabras, un sistema de gestin de la calidad es una serie de actividades
coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (recursos,
procedimientos, documentos, estructura organizacional y estrategias) para lograr
la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear,
controlar y mejorar aquellos elementos de una organizacin que influyen en
satisfaccin del cliente y en el logro de los resultados deseados por la
organizacin.1
Si bien el concepto de Sistema de Gestin de la calidad nace en la industria de
manufactura, estos pueden ser aplicados en cualquier sector tales como los de
Servicios y Gubernamentales. En particular, Zeithmal, Parasuraman y Berry (1993)
disearon el "modelo de las deficiencias" en la gestin de la calidad en las
empresas de servicios.
Implementacin
Una organizacin debe tomar en cuenta la siguiente estructura: 2 1
1. Estrategias: Definir polticas, objetivos y lineamientos para el logro de la
calidad y satisfaccin del cliente. Estas polticas y objetivos deben de estar
alineados a los resultados que la organizacin desee obtener.
2. Procesos: Se deben determinar, analizar e implementar los procesos,
actividades y procedimientos requeridos para la realizacin del producto o
servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos
planteados. Tambin se deben definir las actividades de seguimiento y
control para la operacin eficaz de los procesos.
3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o
maquinarias necesarias para la produccin o prestacin del servicio, el
ambiente de trabajo y el recurso financiero necesario para apoyar las
actividades de la calidad.

4. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de

responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicacin dentro de la
organizacin.
5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios,
registros y cualquier otra documentacin para la operacin eficaz y eficiente
de los procesos y por ende de la organizacin
Tambin existen varias normas que establecen requisitos para la implementacin
de un Sistema de Gestin de la Calidad, y que son emitidas por organismos
normalizadores como la ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin).
Ejemplos de estas normativas estn:

ISO 9001 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad (Aplicable

a cualquier organizacin, sin importar tamao o sector). 3 BSI fue pionera
con el desarrollo de la BS 5750 en 1979, norma en la que se bas la ISO
9001

ISO 10015 - Directrices para la Formacin

ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad en

Laboratorios Clnicos.

ISO 17025 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad en

Laboratorios de Ensayos y Calibracin.

OHSAS 18001 - Sistemas de Gestin de la Seguridad y Salud en el

Trabajo. BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 8800 en 1996, norma en
la que se bas la OHSAS 18001.

ISO/IEC 20000-1 - Requisitos para un Sistema de Gestin de (la Calidad

de) los Servicios. BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 15000 en 2002,
norma en la que se bas la serie de normas ISO/IEC 20000.

En la actualidad estamos frente a un mundo competitivo, donde encontramos

nuevas tecnologas que nos sorprenden da a da, los clientes son cada vez ms
exigentes, requieren productos o servicios con caractersticas que satisfagan sus
necesidades y expectativas. Es por ello que las organizaciones deben trabajar en
pro de la satisfaccin total de sus clientes, mediante un proceso de mejora
continua e implementar normas estandarizadas para lograr la calidad mxima de
los productos o servicios que ofrecen. Es importante la plena colaboracin de todo
el personal de la organizacin o empresa, para que sea efectivo el servicio
realizado, y que de esta manera se obtengan excelentes resultados para la
empresa.