Productividad en Pequeñas y Medianas Empresas PDF

La mejora de la productividad en la
pequea y mediana empresa

Dr. Ricardo Fernndez Garca
La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

Ricardo Fernndez Garca
ISBN: 9788499484136
e-book v.1.0
ISBN edicin en Papel: 978-84-8454-978-9
Edita: Editorial Club Universitario. Telf.: 96 567 61 33

C/. Cottolengo, 25 San Vicente (Alicante)
www.ecu.fm
Maqueta y diseo: Gamma. Telf.: 965 67 19 87
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fotocopia, grabacin magntica o cualquier almacenamiento de informacin o siste ma
de reproduccin, sin permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.
A Inmaculada, la compaera perfecta.

A mis hijos Martn y Pablo
Cualquier fallo en una operacin industrial puede tener efectos simultneos

sobre la calidad del producto, la seguridad y la salud de los trabajadores y el
medioambiente.
De igual manera, determinadas prcticas que pueden permitir aumentar la
productividad o la calidad, pueden repercutir negativamente en la seguridad o
el medioambiente y viceversa.
El mercado nos est exigiendo productos con calidad a bajos precios, con
variedad, cantidad y disponibilidad en el momento y lugar oportuno; con la
espada de Damocles de quedarnos fuera del mercado.
Tenemos que transformar nuestras empresas en competidoras globales de
excelencia. Sin duda la mejora continua ser un tema cada vez ms crtico a
medida que nos adentremos en el siglo XXI.
PRLOGO
Tengo el agrado de prologar esta obra que estoy seguro de que est destinada a ser con el tiempo un texto fundamental de consulta para todos aquellos
profesionales y empresarios preocupados por mejorar la competitividad de
sus empresas, como as tambin de los estudiantes con nimo de hacer de las
empresas espaolas organizaciones reconocidas tanto nacional como internacionalmente.
Mejorar la productividad y calidad de los procesos es desde hace ya unas
dcadas una cuestin fundamental para la supervivencia de las empresas en
un orden internacional cada da ms competitivo.
La pujanza de una economa depende en parte de las medidas
gubernamentales, y en otra parte fundamental del comportamiento de los
actores econmicos, llmense estos directivos y obreros de las diversas
empresas u entes econmicos.
En un momento como el actual cabe preguntarse hasta qu punto la
profundidad de la crisis econmica es producto de las acciones de gobierno
y en qu otra medida lo es del comportamiento del resto de los actores. Una
economa es tan sana como son sus empresas e instituciones.
La suma de empresas competitivas hace a una economa ms competitiva,
dentro de determinado marco de instituciones sociales, culturales, polticas,
legales y econmicas.
Las herramientas, mtodos y sistemas de trabajo propuestos en la presente
obra tienen como objetivo concienciar y capacitar a los distintos actores acerca
de la importancia crucial de la calidad, la seguridad y la mejora continua
en la bsqueda de los mejores niveles de productividad y los costes a ellos
asociados.
En la contabilidad financiera se muestran los resultados finales de las
operaciones, pero no se ven las causantes de ellas, estando muchas de ellas
vinculadas con los problemas de calidad, ya sea de los procesos o productos/
servicios, los cuales son causa de desperdicios, reprocesamientos e insatisfacciones.
Todos estos problemas que son fciles de ver para una mente abierta y
preparada no lo son tanto para gente que se acostumbr a redituar con una
economa protegida y apoyada con ingentes subsidios y subvenciones.
Aun con protecciones y subvenciones, solo las empresas mejor preparadas
pueden subsistir y avanzar en un entorno recesivo como el actual.
Estar preparadas implica tener en funcionamiento unos mtodos y sistemas
de trabajo que permitan obtener productos y servicios de excelencia a un
coste razonable y con capacidad de entrega garantizada.
Es justamente ello lo que viene a ilustrar la presente obra. Claro que hacer
ello posible requiere el cumplimiento de dos postulados:
1. Directivos y obreros plenamente concienciados de la necesidad de su
aplicacin.
2. Una cultura empresaria que haga factible la aplicacin de dichos
mtodos.
Lamentablemente, muchas de las pequeas y medianas empresas espaolas
carecen de tales atributos, vindose expuestos a continuos y gravsimos
problemas para su permanencia en el mercado.
Empresas en las que muchos de sus empleados extranjeros carecen de
conocimiento del idioma, jefes con desconocimiento de estadsticas, finanzas
y direccin de personal, y directivos carentes de capacidad para planificar
y dirigir, adems de una escasa visin estratgica son motivos o causas
ms que suficientes para que se registren bajos niveles de productividad y
competitividad.
Salir de este atolladero requiere invertir en capacitacin, porque en una
economa que pretenda niveles de vida altos y con una mejora sostenida, solo
directivos y personal en un estado de mejora continua pueden lograrlo.
Vayan, pues, mis felicitaciones al Doctor Ricardo Fernndez Garca
que con la presente obra contribuye a generar las bases para la mejora de la
empresa espaola.
Dr. Mauricio Lefcovich
1.- Introduccin
En un mundo como el actual, si queremos seguir siendo competitivos
es imprescindible:
Mejorar de forma continua nuestra productividad.
Saber. En otras palabras, gestionar adecuadamente el conocimiento.
Estar adaptado a un mundo en constante cambio.
O buscamos la excelencia voluntariamente, o nuestra propia clientela
y las dems empresas competidoras nos obligarn a hacerlo.
La mejora de la situacin competitiva es cosa de todos. Todos los
fallos, los errores, las imperfecciones, los accidentes son, sin duda,
evitables. No son el resultado de la mala suerte o fatalidad, sino que son
la consecuencia de una mala gestin.
Para conseguir esta adecuada gestin es necesario:
El firme compromiso de la direccin.
El seguimiento por parte de la estructura de mando de este compromiso.
Una decidida implicacin de los trabajadores.
El compromiso de la direccin se adopta o no se adopta. En cambio,
la implicacin de los mandos y de los trabajadores hay que conseguirla.
Un medio puede ser una adecuada poltica de mejora continua, que aporta
satisfacciones tanto a la estructura de mando como a los trabajadores.
Esta mejora de la productividad la podemos englobar en cuatro
mbitos:
Mejorando la calidad del producto, entendiendo la calidad como
la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente. Esto implica
optimizar la gestin de la produccin, una adecuada relacin con el cliente
para satisfacer sus necesidades as como una adecuada coordinacin y
comunicacin entre los diferentes departamentos involucrados.
Mejorando la gestin medioambiental del proceso. La ecologa
industrial y la ecoeficiencia, en el fondo, no persiguen la mejora ambiental,
sino la productiva. Esta distincin es muy importante. No se trata de
producir peor para daar menos, sino de producir mejor. La disminucin
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del dao ambiental, o incluso su abolicin, deja entonces de ser un objetivo

para convertirse en un fin, en una feliz consecuencia derivada.
Mejorando la prevencin de riesgos laborales. Los accidentes y
las enfermedades profesionales alteran la produccin, incrementando as
los costes y, en ocasiones, poniendo en entredicho la reputacin de la
organizacin. La productividad, sin duda, esta ntimamente ligada con
una mejora empresarial y con la calidad, ya que a mayor productividad
y calidad mayor ser la eficiencia del proceso y este aumento permitir
obtener unos precios ms competitivos y, por tanto, nuevos clientes.
Mejorando nuestra relacin con la comunidad que nos rodea, siendo
socialmente y no solo medioambientalmente sostenibles. En otras palabras,
aplicando los principios de la responsabilidad social empresarial.
Ciertamente la RSC tiene un origen tico, un aspecto esttico, pero,
sobre todo, una funcin prctica, ya que se puede traducir en ventajas
competitivas. Las empresas y los particulares estn aprendiendo a
producir y a consumir de otra manera, con valores que tienen que ver ms
con la responsabilidad y la sostenibilidad, generan ganas de innovar, de
tener ideas y de aplicarlas para salir de la crisis. En tiempos de crisis solo
sobreviven las empresas que tienen mayor capacidad de adaptacin a las
exigencias de su entorno, y estas son las empresas que tienen un enfoque
de responsabilidad social corporativa.
Vamos a centrar la explicacin en la calidad, aunque toda la explicacin
es vlida para el resto de mbitos.
Si la calidad fuese la perfeccin, podramos concluir diciendo que la
excelencia en la gestin de calidad, ambiente o prevencin de riesgos
laborales no existe ni puede existir entre la humanidad, porque sera
inhumana. Mediante estos sistemas de gestin no se pretende suprimir el
error, cosa que es imposible, lo que se pretende es reducirlo a un rango
aceptable.
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Figura 1.1.- Interacciones de la empresa con la sociedad
1.1.- Cmo asegurar la productividad

Existe en la actualidad una preocupacin muy acentuada por todo lo referente
a la mejora de la productividad de los sistemas o relacin de los bienes o servicios
producidos y los factores utilizados.
Esta productividad se logra y mejora organizando y gestionando adecuadamente
todos los procesos de la empresa, en la lnea de lo que se denomina Gestin de
la Calidad Total o TQM, e implantarla de forma correcta y adecuada. Como se
ha indicado cuando se habla de calidad tenemos que prestar atencin a los tres
clientes clave propios de cualquier empresa:
Al cliente final que paga por nuestros productos.
A la sociedad en su conjunto mediante la gestin medioambiental.
A sus propios trabajadores mediante la gestin de la prevencin de los
riesgos laborales.
No suficiente con asegurarla, debe obtenerse a bajo coste, lo que exige que los
procesos la garanticen a la primera y con el mnimo control ulterior al proceso.
Esto supone poner mayor nfasis en el servicio al cliente como parte integral de
la gestin empresarial aplicando tcnicas que conduzcan al diseo y optimizacin
de productos y procesos que eleven al mximo la relacin calidad/coste y a los
planes de control ms adecuados para los mismos.
Finalmente, sealar que el mercado al cual van dirigidos nuestros productos
exige calidad contrastada, en cuyo caso se precisar que la misma deber estar
homologada y certificada frente a nuestros consumidores potenciales. Ello supondr
proceder a la evaluacin y certificacin de la calidad, del medioambiente o de la
prevencin de riesgos laborales o incluso a la responsabilidad social corporativa
a sistemas de gestin de verificacin externa debidamente reconocidos.
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1.2.- Qu es un paradigma directivo

Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos
objetivos. Pero no es as. Vemos el mundo, no como es, sino como somos
nosotros o como se nos ha condicionado para que lo veamos.
Paradigma es el modo en que vemos el mundo, no en trminos de nuestro
sentido de la vista, sino como percepcin, comprensin e interpretacin. Los
paradigmas son la fuente de nuestras actitudes y conductas. Al margen de
ellos no podemos actuar con objetividad.
Los podemos considerar mapas. Un mapa no es el territorio. Un mapa es
simplemente una explicacin de ciertos aspectos de un territorio. Un paradigma
es exactamente eso. Es una teora, una explicacin o un modelo de alguna otra
cosa.
Normalmente no cuestionamos la exactitud de los mapas; por lo general ni
siquiera tenemos conciencia de que existen, simplemente damos por sentado
que el modo en que vemos las cosas corresponde a lo que realmente son o a lo
que deberan ser. Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestra
conducta.
Casi todos los descubrimientos significativos en el campo cientfico aparecen
primero como rupturas con la tradicin, con los viejos modos de pensar, con
los antiguos paradigmas, con la forma que tenemos de ver el mundo.
Muchas veces la falta de adecuacin de los paradigmas a las nuevas realidades
va quitando capacidad de supervivencia a los individuos, volvindolos ms
frgiles y carentes de competitividad.
En la dcada de los setenta los industriales de Detroit no pudieron ver la
amenaza japonesa pues tenan como paradigmas ideas tales como la de ser los
mejores del mundo en materia automotriz, ser los que mejor interpretaban las
necesidades de los consumidores americanos, disponer de ventajas competitivas
irrebatibles y la creencia de ver en los productos japoneses artculos baratos
de mala calidad.
Pero la realidad era otra totalmente diferente, y los directivos de las
automotrices tardaron en darse cuenta del error. Y este error ha llevado a
muchas empresas a una difcil situacin, incluso a la ruina.
Algo parecido se est viviendo en la actualidad, en pleno siglo XXI, en la
gestin de los recursos humanos. Mantenemos los paradigmas propios de una
poca pasada en la que los niveles culturales, conocimientos y entrenamientos
del personal estaban muy por debajo de los actuales, una poca en la cual no
exista la cantidad de informacin existente actualmente, una poca en la que los
consumidores se adaptaban a la oferta y no como lo es actualmente, en la cual
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la empresa debe constantemente adaptarse a las nuevas y mayores exigencias

de los consumidores. Una poca marcada por las barreras comerciales, al
contrario de la actual existencia de mercados globales.
1.2.1.- Evolucin de los paradigmas directivos
Durante los ltimos trescientos aos, el mtodo prevaleciente de bsqueda
de la verdad ha sido el anlisis reduccionista usado por los cientficos durante
siglos basado en la creencia de que la mejor forma de aprender ms acerca
de algo consiste en separarlo en sus partes, conocer cmo funcionan las
partes por separado y luego juntarlas de nuevo, reconstruyendo el original,
para intentar comprender cmo funciona el todo.
Se crey que todas las interacciones se podan explicar mediante
relaciones sencillas de causa y efecto y que todo lo que suceda se debera
considerar como el efecto de una causa identificable. Esta forma de pensar
se conoce como determinismo, una doctrina en la que nada ocurre por
casualidad.
Desde fines del siglo XIX las formas institucionales de la relacin salarial
obedecan al modelo taylorista y a la llamada administracin cientfica del
trabajo.
Este modelo careca de medios distributivos de los frutos del crecimiento,
lo que llev a que, por un lado, se generara una sociedad de masas asalariadas y,
por otro, a que los excedentes de la produccin se orientaran a la acumulacin
de capital y no a la satisfaccin de las necesidades poblacionales, al no
reflejarse en el salario los crecimientos en la productividad.
Pero, aun antes de la dcada de los aos 30, otro paradigma de relaciones
productivas y laborales se impuso progresivamente en aquellas empresas
productoras de grandes series de bienes homogneos y de consumo duradero:
el fordismo. Este nuevo orden laboral requiri la modificacin de las pautas
de consumo y de normas de vida de los trabajadores. Las empresas les
otorgaron mayores remuneraciones al considerarlos como consumidores
potenciales.
El sistema fordista presidi el perodo de mayor crecimiento de los
pases altamente desarrollados. Tras el fin de la Segunda Guerra Mundial,
se sucedieron tres dcadas de crecimiento econmico ininterrumpido. Este
perodo se caracteriz por una demanda sin demasiada variedad ni calidad;
un relativo pleno empleo; un crecimiento de los salarios superior al de la
productividad (en virtud, sobre todo, de la intensificacin del trabajo y de
la mecanizacin); la demanda creciente de mano de obra emigrante y poco
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cualificada; el dinamismo tecnolgico que se tradujo en un descenso de

precios que produjeron una notable expansin del acceso de bienes antes
inalcanzables a amplios sectores sociales.
La gran crisis de los pases industrializados a mediados de los aos 70
cuestion ese rgimen de acumulacin y, por consiguiente, su patrn de
relacin salarial. El proceso de transnacionalizacin de las economas y los
desequilibrios a escala mundial, sobre todo la crisis del petrleo y los cambios
en los precios de las materias primas, gener en la mayora de los pases con
mayor desarrollo una muy elevada tasa de inflacin y una situacin de recesin.
Los acontecimientos ocurridos en los ltimos veinte aos demuestran la crisis
del paradigma fordista.
Como consecuencia de la crisis mencionada, se debilit en gran medida el
modelo econmico existente, segn el cual el estado era un actor principal, las
tendencias neoliberales, defensoras del mercado como agente econmico clave
en el que se sustenta la inversin y el aumento del empleo. Esto trajo consigo
enormes cambios a nivel de toda la sociedad, los cuales pueden resumirse en:
Disminucin de las funciones del estado como agente econmico,
regulador, productor y empleador.
Globalizacin de la economa, entendida como una nueva fase de la
internacionalizacin de los mercados, que establece una dependencia recproca
entre las organizaciones y las naciones.
Revolucin cientfico-tecnolgica e innovacin en general, con nuevos
materiales, productos y procesos. Desde la aparicin de la microelectrnica
y la informtica, han cambiado los modos de producir, de comunicarse y de
trabajar.
Innovacin organizacional, que modifica los modelos tradicionales
de organizacin de las instituciones y sus relaciones con el exterior, y que
transforma globalmente los sistemas econmicos.
La superacin de las crisis provino precisamente de la introduccin de
nuevas formas de organizar la produccin y el trabajo tendientes al logro de
mayor eficiencia productiva, al incremento de la productividad, a la reduccin
de los costos, a una mayor calidad y a una flexibilizacin de la produccin.
En el mundo industrial, se ha procedido a introducir innovaciones tecnolgicas y organizativas, dirigidas a la reduccin del tamao de las unidades productivas, a la disminucin del verticalismo en la gestin y a la
bsqueda de la participacin de los trabajadores en la toma de determinadas
decisiones, a la desconcentracin y descentralizacin de la produccin y a
la subcontratacin de partes en el proceso productivo. Se pone mayor nfasis en la necesidad de adaptacin a los cambios y a la incertidumbre de
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los mercados, mediante una mayor flexibilidad productiva. Esta es posible

como resultado del uso de la microelectrnica, de nuevas formas de organizar la produccin y de la generacin de series ms pequeas de productos.
La competencia se ha hecho ms severa y exige calidad, plazos de entrega,
precios y diseo.
En este contexto, el modelo de organizacin de las empresas japonesas
ha logrado imponer determinados estilos y formas de organizacin (just in
time, kan-ban, kaizen o Calidad Total). En palabras de algunos autores, se
busca ahora la excelencia (lase mayor competitividad en funcin de ventajas
comparativas) tratando de alcanzar los cinco ceros: cero stock, cero defectos,
cero tiempo muerto en la produccin, cero tiempo de demora para responder a
la demanda y cero burocracia.
Es el tiempo de la calidad en sentido amplio como objetivo esencial, de
un paradigma de gestin diferente para los recursos humanos basado en la
participacin de los trabajadores, en su inclusin como actores y miembros de la
cultura de la organizacin.
1.2.2.- El cambio de paradigmas en la gestin de los recursos humanos
Entre los nuevos conceptos y metodologas a poner en prctica para volver
ms competitiva a las empresas tenemos:
Todo el personal debe participar activamente de la calidad, los servicios y las
ventas, contribuyendo desde diversas perspectivas y actividades a los objetivos
fundamentales de la organizacin, como as tambin de la plena satisfaccin de
los clientes internos y externos.
Como se dijo anteriormente la calidad es cosa de todos y no de un sector
especialmente dedicado al control de calidad. El personal debe mediante el
autocontrol, la prevencin y la comunicacin contribuir a mejorar constantemente
los niveles de calidad y productividad de la empresa.
El personal deja de especializarse slo en una tarea para pasar a desarrollarse
ntegramente en las diversas actividades que hacen a la totalidad de los procesos,
pasando a tener importancia primordial la polivalencia de todo el personal,
inclusive a nivel directivo.
Hacer factible la mejora continua en los niveles de productividad, con el
apoyo y la participacin plena y activa de todo el personal, exige de parte de los
directivos asegurar los puestos de trabajo.
Gestionar la motivacin conjuntamente con los conocimientos tcnicos y
la capacidad de creatividad de modo tal de que se incremente la creatividad e
innovacin aplicada en la empresa.
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Hacer partcipe al personal de los xitos como premio al trabajo en equipo.

Hacer prevalecer el trabajo en equipo de la organizacin como un todo, en
contra de las actitudes individualistas.
Hacer partcipe al personal en lo atinente a la planificacin, coordinacin y
organizaciones de sus labores.
Dejar de ver la capacitacin como un gasto para pasar a considerar la misma
como una inversin.
Informar en tiempo y forma de la marcha de la empresa a todo el personal,
sin esconder nada y confiando plenamente en el mismo.
Poner en prctica estos cambios requiere no solo de una importante
concienciacin a nivel directivo, sino tambin de generar tanto estrategias como
tcticas destinadas a su puesta en marcha.
1.3.- El factor humano como elemento clave en la productividad
Si la organizacin desea que una organizacin tenga unos altos estndares de
calidad y productividad, es imprescindible involucrar al personal, es imprescindible
que este mejore sus conocimientos.
La Alta Direccin tiene la responsabilidad de aprender a administrar mentes,
no solo gente, es decir, gestionar exitosamente la inteligencia emocional; ya que de
esta variable tan difcil e importante, depende la productividad.
Hay que comprender y saber manejar las herramientas necesarias para un
cambio planificado hacia la orientacin del comportamiento del factor humano en
la organizacin de acuerdo con las exigencias de hoy en un entorno cambiante y
cada vez ms exigente. Esto conlleva:
Disear e implantar estrategias de cambio dentro de sus contextos
organizacionales y de esta manera mejorar la productividad y la excelencia del
individuo en el proceso de desarrollo gerencial, y de esta forma contribuir con
excelencia al desarrollo del pas.
Comprender y valorar la importancia de las habilidades gerenciales para el
xito de la organizacin.
Entender la integracin de los individuos en el mbito organizacional en una
relacin sistmica y de sinergia en la bsqueda de los objetivos de la organizacin
a travs de la excelencia.
Sin duda realidades como la gestin del personal inmigrante de reas no
latinas (que no habla nuestro idioma) o con un bajo nivel formativo dificultan este
proceso.
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1.4.- Consecuencias de la mejora continua

Entre ellas tenemos:
1. El futuro es parte del diseo del sistema y la preparacin para el futuro
incluye el aprendizaje permanente en todos los niveles.
2. Cuanto mayor sea el horizonte espacial, mayor ser el beneficio de
la optimizacin, pero el reto directivo se vuelve exponencialmente ms
complejo.
3. El sistema a estudiar incluye a los competidores. Los esfuerzos conjuntos
con el fin de ampliar el mercado y cubrir necesidades hasta hoy insatisfechas,
contribuyen a mejorar la calidad de vida para todos.
4. La visualizacin de las empresas como sistemas sociales nos permite
aprender. La gente no solo sabe cul es su trabajo sino, adems, cmo interacta
con el de los dems y cmo contribuye a lograr el propsito de la empresa. As,
la gente tiene un sentido de pertenencia y de propsito, que contribuye a que
sienta orgullo por su trabajo.
5. En general, causas y efectos estn separados tanto en el tiempo como en
el espacio. As, al capacitar al personal, la direccin se gua, correctamente,
por una teora y no por resultados, normalmente financieros y de corto plazo.
6. Al existir una conciencia de la importancia de la interdependencia y
de las interacciones, la Direccin tiene la responsabilidad de favorecer la
cooperacin y resolver a fondo los conflictos entre departamentos.
7. La divisin de una empresa en centros de coste o centros de servicios
es una prctica comn basada en la suposicin, implcita, de que el ptimo de
la empresa no es sino la suma algebraica de los ptimos de estos centros. Esta
suposicin no solo es falsa sino que incluso puede obstaculizar el desarrollo
de la empresa.
8. Tener lo mejor de todo no es suficiente. Una empresa puede tener el mejor
diseador, el mejor ingeniero, el mejor contador, la mejor tecnologa, etc., pero
si estos componentes no trabajan juntos como un sistema, si no encajan, ni
siquiera se puede decir que tenemos una empresa. Lo importante es que los
componentes puedan trabajar juntos, no que sean los mejores por separado.
9. Toda accin de cooperacin es de beneficio para todos los que colaboran.
Todos ganan. Algunos de los ejemplos ms comunes son el sistema mtrico,
las luces verdes, amarillas y rojas de los semforos.
10. Cuanto mayor sea el grado de interaccin entre componentes, mayor ser
la necesidad de que exista comunicacin y cooperacin entre ellos. Pensemos
en un conjunto de jazz; todos actan con autonoma, libertad y soltura, pero se
escucha msica y no ruido.
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11. La obligacin de todo componente de un equipo es contribuir lo

mejor que sepa al logro del propsito de la empresa y no maximizar su
propia produccin, ventas o beneficio. En otras palabras, para un ptimo
funcionamiento de la empresa, es probable que se requiera que algunos de
sus componentes sean subptimos.
1.5.- La implantacin de una cultura de calidad dentro de una
empresa
Hoy ms que nunca, en estos tiempos donde el fenmeno de la globalizacin
se hace cada da ms presente, es indispensable para cualquier empresa, y ms
para las pymes, un uso ptimo de todos los recursos disponibles
Nuestras pymes estn compitiendo en un mercado global cuyos diferentes
consumidores, por la gran competencia existente y por los cada vez menores
ciclos de vida de los productos, modifican a gran velocidad sus demandas,
necesidades y preferencias.
Sin embargo en aspectos como la calidad, la productividad, la comercializacin internacional o las condiciones de trabajo estn por debajo de los estndares deseados.
Cada vez son ms las organizaciones que sienten la necesidad de mejorar
sus operaciones. Cada vez ms ejecutivos y propietarios se dan cuenta de que,
para vencer a la competencia, es preciso hacer de forma constante mejor las
cosas.
Aunque parece estar de moda, el concepto de los sistemas de gestin
basados en los ciclos PDCA (Plan, Do, Check, Act; Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar) cuya expresin ms visible es los sistemas de calidad, estamos ante un
concepto extendido pero no totalmente entendido, curiosamente desarrollado
pero no adoptado.
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Estamos hablando del concepto de obtener un alto grado de satisfaccin en

nuestros clientes, entendiendo estos bien en la persona o firma a la que vendemos
nuestros artculos (concepto clsico de calidad), a la sociedad en su conjunto
(gestin medioambiental o gestin de la responsabilidad social corporativa) o a
nuestros propios trabajadores (prevencin de riesgos laborales).
Aunque parezca lo contrario nuestras pymes apenas no han interiorizado
esta cultura de servicio, lo que sin duda est limitando el aprovechamiento de
numerosas oportunidades de negocios y por tanto dejando pasar oportunidades
de xito.
Para un mejor entendimiento del concepto, y conociendo lo errneo del
silogismo, denominaremos esta cultura de servicio basada en el ciclo PDCA
como calidad y entenderemos cliente en un sentido amplio, como todo aquel
que recibe tanto nuestros productos como el que soporta nuestras ineficiencias,
nuestros propios trabajadores y la sociedad en su conjunto.
Calidad y productividad son trminos que van estrechamente ligados
entre s. No es posible lograr una empresa altamente productiva sin recurrir
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a la implantacin de programas empresariales basados en el ciclo PDCA, en

la mejora y en una firme intencin de cambiar la forma de hacer las cosas
para satisfacer las demandas de los clientes y aumentar la rentabilidad de la
empresa.
Aunque las pymes no son una excepcin al tocar el tema de su implantacin
con sus directivos o propietarios no es difcil escuchar excusas como el coste
de la implantacin del sistema, generado por muchos consultores que intentan
implantar un conjunto de procedimientos burocrticos plasmados en gruesos y
poco tiles manuales as como una supervisin estricta y detallista para separar
el producto bueno del malo durante y al final del proceso productivo.
Un sistema de gestin como los que aqu se describen:
Estn ms orientados a no producir un producto defectuoso mediante
el uso de una serie de controles productivos y administrativos tcnicamente
fundamentados.
No son una varita mgica para solucionar todos los problemas de una
empresa.
Su implantacin no debe hacerse porque lo exija alguno de sus clientes,
debe hacerse por conviccin.
Sus metas son lograr nuevas oportunidades de crecimiento, satisfaccin de
las necesidades de los clientes y una mejora en la eficacia y eficiencia de la
empresa, aumentando con ello las utilidades y su beneficio empresarial.
Su fin es aumentar la probabilidad de salir adelante como negocio va una
organizacin ms gil que mejore su productividad mejorando su capacidad de
absorber tecnologas, desarrollar nuevos productos, de ajustar continuamente
su organizacin. Todo ello conlleva una reduccin en los costes de produccin,
lo que le permite manejar sus precios de una forma ms competitiva.
1.6.- Calidad y productividad en las pymes
La productividad no debe confundirse con intensidad del trabajo, porque, si
bien la mano de obra refleja los resultados positivos del trabajo, su intensidad
se traduce en exceso de esfuerzo y no es otra cosa que incremento de trabajo.
La esencia para mejorar la productividad no es tanto el trabajo duro sino el
inteligente. Si la productividad es asociada con el mayor o menor esfuerzo del
trabajador, se presta a equvocos porque se asocia con mayor trabajo
La productividad no se puede confundir con la eficiencia, esta significa
producir bienes de alta calidad en el menor tiempo posible.
No se mide el rendimiento solo por el producto, ste puede aumentar sin
incrementar la productividad.
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La rentabilidad no es consecuencia de incremento de la productividad,

porque se pueden obtener rendimientos as esta haya descendido.
La reduccin de costes no necesariamente mejora la productividad.
La productividad no solamente se aplica a la produccin, tambin se
relaciona con cualquier otro tipo de organizacin, se incluyen los servicios y
la informacin.
La productividad es la capacidad de lograr objetivos y de generar respuestas
de mxima calidad con el menor esfuerzo humano, fsico y financiero, en
beneficio de todos, al permitir a las personas desarrollar su potencial y obtener
a cambio un mejor nivel en su calidad de vida.
1.6.1.- Caractersticas de la excelencia en la gestin empresarial
La excelencia en la gestin empresarial se caracteriza por:
Dirigir una empresa con Visin y Misin claras.
Elaborar y ejecutar los planes de trabajo.
Contar con una estructura organizacional fuerte y funcional.
Involucran a todo el personal, incluyendo el directivo, en su ejecucin.
Delegar autoridades y responsabilidades.
Ejecutan el control y la retroalimentacin.
Mantener siempre canales de comunicacin abiertos.
Ofrecer al consumidor lo que l desea en trminos de precio, tiempo y
expectativas.
Alcanzar los mximos niveles de eficiencia y profesionalidad.
Solo las empresas que posean una gestin empresarial profesional,
comprometida, actualizada y dinmica, tendrn la fortaleza necesaria para
enfrentar y sobrevivir el actual entorno econmico.
Esta fortaleza se manifiesta, como se ha indicado, por la adaptacin rpida
a los violentos cambios que estn ocurriendo, a un estricto cumplimiento legal,
a darle al consumidor el producto o servicio que l desea en trminos de precio,
tiempo y expectativas y trabajando de forma competitiva e innovadora.
1.6.2.- Situacin de las pymes espaolas.
Si preguntamos a los empresarios de las pymes sobre cules son sus dos
principales obstculos para estar al da en cuanto a informacin y para compartir
conocimientos, seguramente nos indicaran que son apagar fuegos y la falta
de tiempo. Igualmente nos indicaran que el factor crtico para una cultura de
aprendizaje es el liderazgo directivo a travs del ejemplo.
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Nuestras pymes estn en una encrucijada. En efecto:

Deben decidir si desean ser unas empresas basadas en el bajo coste de
una mano de obra que compense la falta de calidad, o mejorar modificando
el paradigma de gerencial considerando que el conocimiento es uno de los
pilares fundamentales para la prosperidad. Este cambio cuesta tiempo.
Su paradigma cultural hace que su toma de decisiones, quizs debido
a su carcter familiar y paternalista carezca de una necesaria sistematicidad
y en muchas ocasiones carece del necesario sentido de la urgencia. Parece
observarse una carencia de calidad en lo referente a la gestin (management)
empresarial.
Carecen de un personal dotado del necesario nivel educativo.
Aparentemente el conocimiento no es un valor prioritario en nuestro pas. A
esto hay que aadir la presencia de una inmigracin creciente en las plantillas,
los problemas idiomticos generados tanto por el personal inmigrante no
latinoamericano como el generado polticamente en diferentes comunidades
autnomas. Si ya de por s resulta complejo hacerle entender y comprender a
un trabajador espaol conceptos de estadstica, especificaciones o controles
de calidad, imaginemos lo complicado de hacerlo a personas que provienen
de culturas muy diferentes y con idiomas e inclinaciones muy diferentes,
incluso dentro de nuestro mismo pas.
No est difundido el concepto de calidad a la primera. Consideran
que cumplen con los niveles de calidad aunque para ello se requieran un
sinnmero de reprocesos. Debera poner mayor nfasis en la calidad dentro
del marco estratgico.
Nuestro carcter latino, tan resolutivo para unas cosas pero tan lejos de
la necesaria toma de decisiones sistemticas.
Todos estos factores dificultan el desarrollo de un sistema de gestin
ptimo como el propuesto por Deming.
1.6.3.- La empresa en la sociedad. Optimizacin de los beneficios
La empresa tiene una doble funcin econmica y social. La funcin
econmica es clara, obtener el mximo beneficio. La funcin social de estas
empresas es producir y distribuir riqueza, generando cada vez ms empleos,
cada vez ms productivos.
Ambos estn inequvocamente unidos ya que implican necesariamente un
compromiso permanente con el mejoramiento de la calidad, en el sentido
amplio de la palabra, con lo que se logran los efectos exponenciales de la
famosa Reaccin en Cadena de Deming:
22
Al mejorar la calidad
Disminuyen los costes debido
a menos reprocesos, menos errores, menos retrasos y obstculos; mejor uso de materiales y menor tiempo de mquinas
Mejora
la productividad
Aumenta la cuota de mercado con mejor
calidad y precios ms bajos
Se permanece en el negocio
Se crean ms y ms empleos de calidad.
1.6.4.- Una organizacin 5 S en el puesto de trabajo.
Quizs sea este el parmetro clave para lograr un avance clave en
materia de calidad y de productividad.
Como veremos ms adelante una organizacin 5 S mantiene el puesto
de trabajo en un buen estado en lo que a orden y limpieza se refiere. El
objetivo es eliminar la necesidad de tener que buscar materiales y herramientas creando una atmsfera que permita a los operarios realizar su
trabajo de una forma correcta y con las menores prdidas de tiempo.
El trmino 5 S deriva de cinco palabras japonesas que conforman los
pasos a desarrollar:
Seiri: diferenciar los elementos necesarios de aquellos que no lo
son. Implica separar lo necesario de lo innecesario.
Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que
quedan despus del seiri. El seiton conlleva clasificar los tems por uso y
disponerlos como corresponda para minimizar el tiempo y el esfuerzo de
bsqueda.
Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y
herramientas, suelos, paredes... Seiso tambin significa verificar. Cuando
la mquina est cubierta de aceite, holln o polvo, es difcil identificar
cualquier problema que se pueda estar generando.
Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de
uso de ropa de trabajo adecuada, gafas, equipos de proteccin individual
(guantes, zapatos de seguridad...) as como mantener un entorno de trabajo
saludable, limpio y con los resguardos de seguridad en condiciones.
Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares.
Su esencia es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar
todo aquello que no necesitamos y se disponen posteriormente los elementos necesarios de una forma ordenada. Se conserva limpio el ambiente
23
de trabajo y se usan las recomendaciones de seguridad y salud (equipos de

proteccin individual, resguardos...), de manera que puedan identificarse
con facilidad las anormalidades, y estos pasos deben mantenerse sobre
una base continua.
1.7.- Normalizacin. Poltica de la Unin Europea
Hace tan solo unas dcadas, la calidad solo afectaba a las relaciones entre
empresas proveedoras y su clientela. La satisfaccin de la clientela con el
producto o servicio prestado era lo que determinaba la continuidad de su
relacin.
La Unin Europea como herramienta estratgica de la poltica industrial
comunitaria caracterizada por su lucha por la libre circulacin de personas,
mercancas y servicios, adopt en su resolucin conocida como Nuevo
enfoque que las Directivas Comunitarias no deben armonizar ms que los
requisitos esenciales de seguridad, salud y medioambiente o cualquier otro
de inters colectivo. El Diario Oficial de las Comunidades Europeas del 28
de enero de 1991 public la comunicacin denominada El libro verde de la
normalizacin donde se recoge el desarrollo de la normalizacin europea
y las medidas para acelerar la integracin tecnolgica de Europa. Sus dos
principios bsicos son:
el reconocimiento mutuo de las normas nacionales, presuponiendo que
los objetivos son equivalentes,
en el caso de que los objetivos no sean equivalentes, es necesaria la
armonizacin a nivel comunitario.
En el Libro verde de la normalizacin, se incluyen como recomendaciones
que:
Las empresas debern otorgar prioridad a la normalizacin en sus estrategias de gestin. As la Unin Europea promueve la adopcin de Sistemas
de Gestin de Calidad, Medioambientales o de Prevencin de Riesgos Laborales.
Se ha de aumentar la participacin en la normalizacin. Y dada su
importancia no debe dejarse nicamente en manos de expertos tcnicos.
Las normas armonizadas deben ser aprobadas por un organismo europeo
de normalizacin y elaboradas bajo un mandato (encargo de la Comisin
Europea).
En esencia, la Unin Europea pretende que las empresas adopten para
Calidad, Medioambiente y Prevencin de Riesgos Laborales sistemas de
gestin que velen por:
24
a.- el cumplimiento de la poltica,

b.- el cumplimiento de la legislacin y/o de la normativa/exigencia
aplicable,
c.- la mejora continua.
25
2.- Gestin de la calidad. Evolucin de su concepto

La gestin de calidad, en la actualidad, debe consistir en desarrollar,
disear, producir y asistir en servicio, un producto de calidad, lo ms
econmico posible, lo mejor terminado posible, lo ms til posible y siempre
satisfaciendo la demanda y expectativas del consumidor final.
Segn la norma ISO 8402 la calidad es la totalidad de caractersticas
de un ente que le confieren la aptitud de satisfacer necesidades implcitas o
explcitas. El concepto de ente engloba una variedad extensa de actividades,
situaciones u objetos tales como productos, servicios, sistemas, procesos,
personas, organizaciones, etc.
La norma DIN establece que la calidad en el mercado significa el conjunto
de todas las propiedades y caractersticas de un producto, que son apropiados
para satisfacer las exigencias existentes en el mercado al cual va destinado.
La definicin de la calidad como conformidad con los requisitos es
por tanto apropiada para la mayora de los sectores. La calidad consiste en
apreciar la manera en que un producto o servicio es visto por el cliente, ya
sea ste interno o externo. La palabra clave es convenido, ya que el cliente
siempre debe intervenir en la definicin de sus requisitos o exigencias.
Una satisfaccin plena de los clientes sin duda implica comprobar que
sus procesos de negocio, actividades y tareas resultantes, se llevan a cabo de
manera eficiente y rentable y para ello es imprescindible:
Responder a las expectativas de los consumidores habituales de un
bien.
Representar un coste social mnimo para la sociedad, es decir, debe
reducir los impactos ambientales negativos en su produccin o uso, los costes
derivados de las reparaciones o desperfectos creados al consumidor.
Satisfacer a todas las personas involucradas (empleados, operarios,
directivos, proveedores, accionistas).
Finalmente resear que el concepto de la gestin de la calidad ha introducido
tres factores que son clave: el concepto de cliente interno, el concepto de
mejora continua y el ciclo de Deming.
27
Concepto de cliente interno

Uno de los principios legados por la Calidad Total es el que dice: La
siguiente etapa de su proceso es su cliente, lo que es conocido como cliente
interno.
Si se desea que las cosas funcionen hacia fuera, lo primero que debemos
hacer es que funcionen hacia dentro si es que quieren ser reconocidas por sus
clientes por la calidad de servicio que brindan.
El cliente interno es aquel miembro de la organizacin que recibe el
resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organizacin, a
la que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores
y clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y
cliente de quien me hace llegar el producto del suyo.
Normalmente para definir los clientes internos se utiliza el concepto quien
recibe mi trabajo es mi cliente. Un ejemplo: el departamento de contabilidad,
algunas veces, se considera cliente de toda la empresa, todo lo contrario, este
departamento brinda al resto de la empresa un servicio de procesamiento de
informacin para la toma de decisiones.
El cliente interno tiene el derecho a exigir y recibir productos y servicios
de calidad ya que las caractersticas de los productos que se entregan al
cliente final no se obtienen solo en una nica o ltima etapa del proceso.
La identificacin de quines son proveedores y clientes, qu deben aportar
y recibir (material, informacin, documentos, instrucciones...) y cmo,
respectivamente, son elementos bsicos para alcanzar la calidad.
Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente interno expresar sus necesidades, de modo que queden bien definidas las caractersticas que debe tener el producto entregado por el proveedor. Requisitos
de salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente, deben coincidir para
que la cadena funcione adecuadamente. De otro lado, habr que obtener la
retroalimentacin oportuna desde el proceso cliente para efectuar las modificaciones pertinentes
Ciertamente cuando actuamos consumidores somos ms exigentes y ms
objetivos. O si no:
Por qu razn debe usted recibir un producto defectuoso, si el dinero
que usted ha entregado por l no lo es?
Por qu motivo tiene usted que soportar problemas con algo que ha
adquirido a su precio, cuando el motivo de adquirirlo fue precisamente el
contrario, para que le solucionase problemas, para que le ayudase, para disfrutar de l?
28
Concepto de mejora continua.

La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad
que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de
un proceso.
La mejora continua asegura la estabilizacin del proceso y la posibilidad
de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o
comunidad, es necesaria la identificacin de todos los procesos y un anlisis
medible de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas
incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin
en los miembros o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la
calidad y la eficiencia en las organizaciones.
Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la
complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicacin,
la automatizacin y las herramientas y colocando puntos de control y
salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.
En otras palabras, la mejora continua nos permite organizarnos el trabajo
a nuestra medida, de una forma ms cmoda y simultneamente de una
forma ms productiva.
El Crculo o ciclo de Deming
El ciclo PDCA, tambin conocido como Crculo de Deming, es una
estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos. Las siglas
PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar).
Plan (Planificar)
Identificar el proceso que se quiere mejorar.
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
Anlisis e interpretacin de los datos.
Establecer los objetivos de mejora.
Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando
las especificaciones.
Do (Hacer)
Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior.
Documentar las acciones realizadas.
29
Check (Verificar)
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos
de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.
Documentar las conclusiones.
Act (Actuar)
Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario.
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.
Documentar el proceso.
Principios y valores que reflejan la calidad
Los principios y valores a los que aspira una organizacin deben ser
consistentes, visibles y bien entendidos por toda la jerarqua. Es posible
que no todos los principios y valores que reflejan la calidad se encuentren
30
establecidos inicialmente, pero constituyen puntos de referencia para el

proceso de calidad. Estos principios y valores son:
a.- el cliente es lo primero,
b.- hacer participar al personal,
c.- procesos y sistemas,
d.- liderazgo y orientacin,
e.- actuar de acuerdo con los hechos,
f.- mejora continua.
a.- El cliente es lo primero. La clave de los negocios es conocer y/o
anticipar, no solo el mercado sino tambin nuestra capacidad de operar dentro
de un sector especfico del mercado. En consecuencia, la clave de la calidad
es identificar los requisitos convenidos con el cliente, compenetrarse con l y
luego satisfacerlos. Por ello es necesario:
que se haga lo necesario para satisfacer y anticipar los requisitos de los
clientes internos u externos,
que los empleados estn dispuestos a escuchar con mentalidad abierta a
sus clientes,
que se incorporen los requisitos de los clientes en el diseo de nuevos
productos y procesos, y que se provea asesoramiento y servicios.
b.- Liderazgo y orientacin. Estos dos aspectos se relacionan con la
definicin de una visin a largo plazo para la organizacin, que sea entendida ampliamente. Al mismo tiempo hay que elaborar y mantener un estilo de
gestin adecuado y consistente con la cultura de la organizacin. El resultado
que se desea obtener es:
La aptitud para continuar persiguiendo los objetivos a largo plazo frente
a las crisis a corto plazo.
Entusiasmo sincero con el estilo directivo. Dirigir con el ejemplo.
Apoyo directivo permanente al proceso de mejoramiento, con actitud de
entrenador y no de juez.
c.- Hacer participar al personal. El entrenamiento aumenta las
habilidades. La participacin adecuadamente gestionada pone en juego todas
nuestras destrezas de manera coordinada y para un fin definido. Abarca:
El planteamiento efectivo de los recursos y la generacin de confianza
por medio de la experiencia y el conocimiento.
El trabajo y el entrenamiento en equipo para que todos participen de
manera sistemtica.
31
La verificacin de que la comunicacin es franca, honesta, bidireccional

y efectiva.
Un adecuado establecimiento de objetivos, delegacin de responsabilidad
y evaluacin del personal.
d.- Acciones basadas en hechos. Cuando se toman medidas que se
asientan en los hechos, se introduce disciplina en la organizacin y pueden
establecerse objetivos, implantarse decisiones y observarse el progreso (o
medirse el costo de la calidad). Esas medidas comprenden:
Examinar los problemas buscando sus causas fundamentales.
Buscar maneras de medir lo que hacemos y establecer objetivos basados
en esos criterios.
Seguir siempre un proceso disciplinado y riguroso de resolver
problemas.
Comprender las suposiciones e incertidumbres y tomar decisiones de
acuerdo con los conocimientos y la experiencia adquiridos.
e.- Procesos y sistemas. Poner nfasis en:
Reconocer que es la ejecucin de procesos lo que da como resultado la
satisfaccin de las necesidades de los clientes y que, en toda la organizacin,
los procesos generalmente operan en horizontal a travs de diferentes
funciones.
Asegurarse de que se traza el itinerario de lo procesos, que se asignan
responsables y el proceso en su conjunto se controla y mejora de forma
constante.
Hacer participar a los proveedores externos e internos en el proceso de
mejora.
Asegurarse de que los procesos tienen el respaldo de los procesos
informticos.
f.- Mejora continua. La calidad significa satisfacer los requisitos
del cliente, y no solamente la especificacin. Se puede cumplir con una
especificacin; pero cuando se trata de los requerimientos del cliente, siempre
es posible mejorar la manera de satisfacerlos. Que se lo haga bastante bien
no es suficiente. La mejora continua exige que se establezca un circuito de
retroalimentacin entre los resultados y los planes. Abarca:
Cotejar los resultados con la visin/objetivos.
Aprovechar los errores y problemas como oportunidades para aprender
y mejorar.
32
Tratar de encontrar la mejor prctica y esforzarse por emularla y

mejorarla.
Asignar tiempo para planificar el mejoramiento e incorporar medidas de
control preventivo.
Tratar de encontrar mejores maneras de hacer las cosas.
Ir desarrollando la capacidad de la gente.
El xito demostrable en la implantacin de estos principios y valores ser
una medida de la manera como una empresa avanza hacia la total efectividad
en los negocios.
g.- El personal hacia la calidad. La calidad de los procesos del negocio
depende de que el personal de la organizacin desarrolle plenamente su
potencial en el trabajo. Esto parece muy fcil, pero no lo es; se trata, fundamentalmente, de hacer que todos participen y estn motivados para aportar
plenamente su talento y entusiasmo, mientras el esfuerzo conjunto se dirige
hacia la satisfaccin de las necesidades de los clientes, tanto internos como
externos.
El que la organizacin pueda entregar productos y servicios de calidad
depende del personal, depende de sus conocimientos, destrezas y habilidades,
sus actitudes, comportamiento y valores, adems de los estilos de liderazgo y
las polticas de recursos (sistemas de recompensas, por ejemplo) que respaldan
y promueven la mejora continua. Las estructuras, los procesos, los sistemas o el
estilo no bastan, por s mismos, para lograr la calidad. Tiene que haber un enfoque integral, con esfuerzo constante en todos los frentes a lo largo del tiempo.
De esta forma, la ruta a seguir podra ser:
Personal comportamiento y actitudes destrezas y habilidades
conocimientos estructura, procesos y sistemas CALIDAD.
Concepto de la calidad
La calidad se constituye bsicamente a travs de seis etapas. Veamos breve
semblanza de cada una de ellas.
Primera etapa. El control de calidad mediante la inspeccin. Esta
etapa coincide con el perodo en el que comienza a tener mucha importancia la
produccin de artculos en serie. Se verificaba, al final de la lnea de produccin,
si el artculo era apto o no para lo que estaba destinado. Surge en las fbricas
un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspeccin. A este
nuevo organismo se le denomin control de calidad. Esta tarea corresponda
a los supervisores.
33
Segunda etapa. El control estadstico de la calidad. Los trabajos de

investigacin llevados a cabo en la dcada de los treinta por Bell Telephone
Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina control
estadstico que se basa en reconocer que en toda produccin industrial se da
variacin en el proceso. Esta variacin debe ser estudiada con los principios
de la probabilidad y de la estadstica. No se trata de suprimir la variacin,
esto es imposible, sino de ver qu rango de variacin es aceptable sin que
se originen problemas. Surgen conceptos como control de lotes dado que es
imposible inspeccionar todos los productos y tablas de muestreo basadas en
el concepto de niveles aceptables de calidad en base al mximo porcentaje
de defectos tolerables para que la produccin de un proveedor pudiera ser
considerada satisfactoria.
Tercera etapa. El aseguramiento de calidad. Esta tercera etapa
est caracterizada por dos hechos: la toma de conciencia por parte de la
administracin del papel que le corresponde en el aseguramiento de la
calidad y la implantacin del nuevo concepto de control de calidad en Japn.
Hasta esta etapa el enfoque de calidad se haba orientado hacia el proceso de
fabricacin, no exista la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la
de calidad en el servicio al consumidor. Es a principios de los aos cincuenta
cuando Juran impulsa el concepto del aseguramiento de calidad y da una
respuesta econmica al cuestionamiento de hasta dnde conviene dar calidad
a los productos.
Cuarta etapa. La calidad como estrategia competitiva. En las dos
ltimas dcadas ha tenido lugar un cambio muy importante de la alta direccin
respecto a la calidad, debido, sobre todo, al impacto que por su calidad, precio
y rentabilidad, han tenido los productos japoneses en el mercado internacional.
Si en pocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a
la compaa, ahora se volver a la calidad como la estrategia fundamental
para alcanzar competitividad. Y pasa a ser una estrategia de competitividad
desde el momento en que la alta direccin toma como punto de partida para
su planificacin estratgica los requisitos del consumidor y la calidad de los
competidores con el fin de entregar al consumidor artculos que responden
a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los
competidores.
Quinta etapa. La reingeniera de procesos. Con la mejora de la
informtica y la renovacin de sistemas de comunicacin as como la
globalizacin de mercado de los ltimos aos, hubo que mejorar de una manera
muy rpida y radical los procesos administrativos, de produccin, as como de
comercializacin, ya que el no renovarlos, les ha restado competitividad. Es
34
la llamada reingeniera de procesos. Es como un empezar de nuevo. Esto

conllev un cambio radical en la manera de pensar y actuar de una organizacin,
lo que conlleva un cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos
y comportamiento de liderazgo, sistemas de compensacin y reconocimiento,
as como las relaciones con los accionistas, clientes, proveedores y otros
grupos externos.
Sexta etapa. Rearquitectura de la empresa y rotura de las estructuras
del mercado. El principio bsico de esta etapa es: la calidad se orienta a
desarrollar el capital intelectual de la empresa, hacer una reingeniera de
la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado,
con el fin de buscar nuevas formas para llegar con el cliente. La informacin,
tecnologa y capital humano, el trabajo, la gestin administrativa y el concepto
mismo de liderazgo forman parte del conocimiento. La informacin completa,
confiable y oportuna se convierte en poder ya que es una herramienta para
conocer el mercado, la demanda, las posibilidades de negocio, puede generar
ventajas competitivas si se sabe aprovechar. La evolucin de la sociedad
industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo XXI, el
conocimiento marcar las posibilidades de xito en la nueva economa.
Concepcin tradicional del control de calidad
Las empresas han considerado tradicionalmente a la calidad como una
actividad de inspeccin, asignada la mayora de las veces al departamento de
calidad y limitada al rea de recepcin de materias primas, a algunos procesos
productivos y, ms recientemente, a la auditora de calidad en el producto
terminado, o en el sistema de aseguramiento implantado. Esta concepcin
tiene inconvenientes importantes:
35
Un excesivo intervalo de tiempo entre la deteccin del problema y

el ajuste del proceso, fabricndose productos defectuosos, que deben ser
destruidos o reprocesados.
Este mtodo de funcionamiento crea la falsa imagen de que la calidad
depende de la inspeccin, y no del proceso de fabricacin, fomentando la
despreocupacin de los/as operarios/as por fabricar bien a la primera.
No aporta informacin sobre el problema de calidad del producto
suministrado, de cmo es utilizado por parte de la clientela o de su fiabilidad,
informaciones de vital importancia para el rediseo.
Deja fuera del mismo el control de procesos que caen fuera del rea
de fabricacin, pero que es de vital importancia, tales como el proceso de
facturacin, el de seleccin de personal, la percepcin de la clientela, o el de
diseo de nuevos productos.
En esta concepcin tradicional, la calidad normalmente se asocia con
una cadena de produccin y a menudo se ve como competidora de otras
prioridades empresariales como la reduccin de costes y de la productividad.
Se ve incluso como competidora de la calidad, ya que para aumentar la
productividad hay que sacrificar la calidad.
No solo permite errores, sino que los incorpora al sistema a travs de
la filosofa de comprobar y arreglar luego. Resulta muy caro arreglar las
cosas que han salido mal y encima perdemos clientes. Cuanto ms se intenta
mejorar con la calidad tradicional ms caro resulta.
No es de extraar, por tanto, que con este sistema las mejoras en la calidad
hayan ido acompaadas de un incremento notable en los costes que pueden
estimarse, como promedio, entre un 12% y un 36% de las cifras de venta, en
cualquier empresa de produccin.
Concepto actual del control de calidad
Parte de la base de que la inspeccin es una actividad no productiva, no
crea calidad en el producto, se limita a certificar la que existe. Considera que
las acciones de la direccin deben estar dirigidas a la prevencin y no a la
correccin.
Esta nueva etapa se inicia en la segunda mitad del siglo XX con el
desarrollo y la aplicacin de tcnicas estadsticas para disminuir los costes
de inspeccin.
Con este enfoque se logr extender el concepto de calidad a todo el proceso de produccin, logrndose mejoras significativas en trminos de calidad, reduccin de costos y de productividad. Las ventajas que ofreca el
36
control estadstico permitieron ampliar su aplicacin a otras reas de la organizacin; sin embargo se advirti que si bien este mtodo mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaban insuficientes para enfrentar
la creciente competitividad.
Es as como nace el control total de calidad y la idea de la mejora
continua, como una manera de tener xito en el viaje hacia la excelencia,
es decir, para lograr la Calidad Total. Este concepto naci en la dcada de
los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japn donde se desarrolla y
aplica a plenitud, introducindose importantes y novedosos conceptos tales
como:
La calidad significa satisfaccin de las necesidades y expectativas del
cliente.
La concepcin del concepto de cliente interno y cliente externo.
La responsabilidad de la direccin en la calidad.
La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las
funciones de la organizacin.
La participacin del personal en el mejoramiento permanente de la
calidad.
La aplicacin de principios y herramientas para el mejoramiento
continuo de los productos y servicios.
Esta nueva concepcin implica la reduccin de barreras entre los distintos
departamentos de la empresa y la aceptacin de un nuevo entorno en el que
cada persona es proveedora y debe procurar identificar quin es su clientela, y
no solo la final, sino tambin la interna. Entender cules son sus necesidades,
suministrar un producto que les satisfaga y, en todo caso, evitar la creacin
de problemas con estos/as.
Tambin se est produciendo un cambio importante en el concepto de la
palabra control. De una acepcin esttica de vigilancia e inspeccin, se
pasa a una concepcin dinmica de mejora constante de todos los procesos
y de la sustitucin del antiguo concepto por el nuevo de autocontrol. Se
trata de facilitar el aprendizaje continuo de las caractersticas del proceso,
encaminado a eliminar progresivamente las causas y no solo los sntomas
de sus problemas de calidad y de prevenir su aparicin, antes que reparar
los daos. Se trata en definitiva de ser ms proactivo en la prevencin, que
reactivo en el control tradicional de la calidad.
El objetivo final del control de calidad es llevar el proceso a un estado
tal, que no requiera ningn tipo de control o inspeccin, lo cual conllevar
la correspondiente mejora en la productividad y competitividad de la
empresa.
37
En resumen, la calidad solo puede obtenerse con un control de todas las

fases del proceso de fabricacin, desde el diseo hasta la recepcin por la
clientela y su posterior servicio posventa.
Tambin nuestro nuestros proveedores deben fabricar bien a la primera.
Mediante una relacin cooperativa, comprador y vendedor deben colaborar
en ello. Estamos ante algo que beneficiar a ambos.
Cmo instalar un sistema de control eficaz
Para instalar un sistema de control de calidad eficaz, debemos responder
a las siguientes preguntas:
Qu atributos debo identificar?
Dnde?, quin los hace? y cundo? Los procesos y tareas claves
para controlar los atributos.
Cmo?, con qu medidas, instrumentos y tcnicas debo efectuar
los controles?
Cules son los atributos de la calidad?
Cualquier producto tiene muchos usuarios, cada uno de los cuales
requiere de este ciertas caractersticas que definen su calidad y en funcin
de las cuales decide su compra entre otros alternativos.
Por consiguiente, el primer paso para establecer un sistema de control
de calidad, para un producto o servicio, es:
Identificar a su clientela potencial y sus necesidades. Los atributos
o caractersticas de calidad pueden variar por grupos de usuarios/as.
Esto implica que la empresa debe establecer una jerarqua entre dichas
caractersticas en funcin del segmento de mercado que quiere cubrir.
Identificar aquellos de sus atributos que determinan su calidad y
que deben controlarse durante la fabricacin o prestacin del servicio.
Por ejemplo, en el automvil, un grupo de usuarios/as puede primar la
seguridad y la solidez, mientras que otro grupo puede poner en primer
lugar la economa. Ambas caractersticas son parcialmente contradictorias
ya que, por ejemplo, un aumento de peso del automvil le har ms seguro
ante colisiones, pero aumentar su consumo e incluso su precio de venta.
Estos usuarios pueden ser internos a la empresa (otro departamento o
seccin) o externos.
En el primer caso, corresponde al equipo directivo asegurar canales
de comunicacin internos fluidos y adecuados.
38
Cuando el usuario/a del producto es la clientela final, corresponde al

departamento de marketing el identificar las caractersticas o atributos de
calidad y establecer sus prioridades por grupos de consumidores/as.
Dnde?, quin los hace? y cundo?
Necesitamos identificar dnde se realizan las tareas claves que puedan
influir negativamente sobre los atributos de los productos o servicios.
Quin y cundo las realiza, a fin de poder determinar igualmente, quin la
debe controlar y en qu momento de la jornada debe hacerlo.
Cmo? Las medidas de la calidad
Una vez que ya hemos identificado los atributos o caractersticas de
calidad que debe tener el producto o servicio, tenemos que establecer una
escala de medida y un sensor o instrumento de medida, que determine su
intensidad o grado.
Solo se puede mejorar aquello que se puede medir. La existencia de
instrumentos de medida adecuados (centrados, bien calibrados y precisos)
es fundamental sea cual sea el tipo de escala utilizada, ya que la precisin
del control ser funcin, por tanto, de la precisin de la medida. Las escalas
de medidas ms frecuentes son:
Medidas continuas. La calidad de muchos productos puede
representarse por una caracterstica que vara continuamente, como
longitud, resistencia o luminosidad. Esto es especialmente frecuente en
productos industriales, pero aparece tambin en productos de consumo, por
ejemplo, la duracin de vida, el tiempo de respuesta y similares. En estos
casos tendremos que definir las unidades de medida de esta caracterstica
continua.
Atributos. A veces los productos son o no son claramente adecuados
para una funcin que determina su calidad. Una bombilla puede o no lucir
y un componente puede o no ajustar en otro, la medida de calidad en estos
casos sera la proporcin de productos fabricados sin defectos.
Nmero de defectos. Los productos pueden ser inadecuados en lugar
de por un defecto nico, como en el caso anterior, por la acumulacin de
defectos. Un trozo de tela, una plancha fotogrfica o un cristal pueden
ser adecuados con una pequea imperfeccin, pero la acumulacin de
defectos les har inservibles. La acumulacin de averas en una mquina la
convertira en antieconmica.
39
En resumen, y desmenuzando la expresin Calidad Total, el trmino

calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfaccin;
del cliente; y el trmino Total que dicha calidad es lograda con la participacin
de todos los miembros de la organizacin. Calidad Total es:
Reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos. Por tanto
estos deben ser medibles.
Satisfacer al cliente interno (en ocasiones llamado tambin usuario), a
las personas de la organizacin a quienes pasamos nuestro trabajo. De esta
forma todo el mundo en la organizacin se convierte en cliente de alguien; es
ms, adquiere un carcter dual de ser cliente y proveedor a la vez.
El producto puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales
ensamblados o procesados) o intangible (por ejemplo, conocimientos o
conceptos) o una combinacin de estos (por ejemplo, una cura en un hospital)
o el proceso educativo.
Control estadstico de la variacin y estrategias para el
mejoramiento de procesos
Un concepto fundamental que tienen que conocer nuestros gestores es cul
es la capacidad de nuestro proceso o, en otras palabras, cul es la variacin
saciada a nuestro proceso, incluyendo la asociada al personal.
Esta variabilidad se expresa generalmente mediante los denominados
grficos de control. Sealar que cuanto ms sencillos mejor ya que en caso
contrario podramos caer en el denominado analfabetismo numrico que
se produce cuado tenemos tantos datos que no sabemos ni procesarlos ni
interpretarlos, lo que nos conduce a conclusiones errneas.
En la prctica empresarial, tener procesos clave alejados de su valor
ptimo, incluso variando fuera de control, genera muy importantes prdidas
econmicas.
Si queremos que una empresa sea competitiva, la Alta Direccin debe
minimizar estas prdidas innecesarias, haciendo cambios estructurales para
mejorar los procesos, disminuyendo y estabilizando la variacin y haciendo
que las variables e indicadores importantes estn lo ms cerca posible de
su valor ptimo. Pero, repito, para obtener conclusiones adecuadas hay que
interpretar adecuadamente la variacin.
Nuestro objetivo tiene que ser predecir con una adecuada incertidumbre
las consecuencias de las decisiones directivas. Cualquier disminucin de la
variacin, disminuye el costo y aumenta la calidad y la competitividad.
Dos son los elementos claves para deducir algo:
40
Un evento o acontecimiento crtico, que contenga informacin con

significado. No todos los acontecimientos son crticos. Es necesaria su
seleccin.
Un observador que sepa percibir la variacin para lo que requerir su
necesaria cualificacin.
.- Los grficos de control de Sheward
Walter A. Shewhart, el padre del Control Estadstico de Procesos, invent
en los aos 20, en los laboratorios de la empresa Bell Telephone, una nueva
forma de pensar acerca de la variacin y desarroll la herramienta fundamental
para su interpretacin, la Carta de Control.
Shewhart concluy que hay dos clases de variacin:
La que se debe a causas comunes; es decir, a la forma en que se dise
y se opera normalmente el sistema Las causas comunes son aquellas que son
parte inherente del proceso o sistema y que afectan a todos los que estn
trabajando dentro de l. La variacin debida a estas causas es aleatoria y refleja
las variaciones de todo tipo que provienen del diseo del proceso o sistema y
de su forma normal de operar. La clave es que no es posible averiguar la causa
de una variacin debida a causas comunes. Esta variacin aleatoria proviene
de un nmero muy grande de interacciones de todos los factores, tangibles e
intangibles, que intervienen normalmente en el proceso. Entonces, cuando el
proceso solamente se ve afectado por causas comunes, se dice que es estable,
o que est en estado de control estadstico. De hecho, esta es la definicin
operacional que Shewhart hizo de estabilidad o estado de control.
La que se debe a causas especiales o asignables. Las causas especiales
son aquellas que no son parte del proceso o sistema, sino que ocurren debido
a circunstancias especficas; no ocurren todo el tiempo ni necesariamente
afectan a todos. Esta variacin no es aleatoria, sino que sigue patrones
especficos reconocibles. Su causa se puede averiguar, o asignar, mediante una
investigacin, generalmente con el apoyo de otras herramientas estadsticas
tales como el diagrama de causa-efecto, llamado tambin diagrama de
Ishikawa o diagrama de espinas de pescado y el diagrama de Pareto.
En la gestin tradicional no se distingue entre causas comunes y causas
especiales; casi toda variacin se interpreta como que se debe a causas
especiales, como si se tratara de un acontecimiento aislado, espordico. Se
supone implcitamente que el sistema o proceso es exacto, que nunca se
equivoca.
Sin embargo, la inmensa mayora de los acontecimientos indeseables son
causados por el proceso mismo; es decir, por la forma en que fue diseado.
41
El propsito fundamental de los diagramas de control de Shewhart es ayudarnos a distinguir entre las dos situaciones. Estos diagramas son series de
tiempo, en las que se mapea una variable de inters a travs del tiempo.
Existen varios tipos de cartas de control, segn la naturaleza del proceso
o de los atributos de calidad que se quieran controlar. As, por ejemplo, se
puede graficar una sola medicin por perodo, o un promedio o rango de un
conjunto de mediciones, o una cuenta de piezas defectuosas, o una cuenta del
nmero de defectos por artculo. Sin embargo, como se describe ms adelante, la interpretacin es esencialmente la misma en todos los casos.
La concepcin tradicional tiene varias limitaciones:
1. Supone implcitamente que las prdidas impartidas a la sociedad por
falta de calidad son nulas mientras se cumple con las especificaciones y que
se convierten sbitamente en inaceptables cuando se deja de cumplir con
ellas. En otras palabras, la funcin de prdida es una funcin escaln; basta
una variacin infinitesimal para que lo bueno se convierta en malo.
2. No proporciona informacin acerca de las causas de la variacin y, por
lo tanto, tampoco informacin para mejorar los procesos. Es, de hecho, una
barrera contra el mejoramiento.
3. Es una visin dual, pobre e incompleta, no solo de las prdidas impartidas a la sociedad, sino de la naturaleza de los procesos.
4. No distingue entre la voz del cliente, las especificaciones y la voz
del proceso; lo que el proceso es capaz de producir.
La figura 2.1. muestra un contraste entre ambas formas de interpretar la
variacin.
Figura 2.1.- Formas de interpretar la variacin
VARIACIN QUE INDICA
VARIACIN QUE
DESEMPEO BUENO O
RESULTA DE CAUSAS
MALO
COMUNES O ESPECIALES
ENFOQUE
Resultados del proceso

(producto o servicio)
PROPSITO
Clasificar los resultados como Suministrar una base para

aceptables o inaceptables
tomar accin sobre el proceso
BASE
MTODOS
42
Lo que quiere o necesita el

cliente
Especificaciones,
presupuestos, metas
numricas, otras formas para
juzgar el desempeo
Causas de la variacin en el
proceso
Lo que el proceso realmente

produce
Cartas de Control
Si se desea tener mayor calidad, la Alta Direccin debe intervenir haciendo

los cambios estructurales necesarios. A esto se le llama mejora de la gestin.
As pues, mejorar la gestin implica trabajar sobre el sistema, sobre las
causas comunes, para disminuir la variacin.
Por otro lado, si el proceso es inestable, no tiene identidad y su desempeo
en el futuro cercano es impredecible, se deben tomar acciones para corregir la
situacin y llevar el proceso a un estado de control. A esto se le llama resolver
problemas o apagar fuegos.
Los grficos de control de Shewhart son el mtodo o definicin operacional
para averiguar en cul de las dos situaciones nos encontramos, para ver si el
proceso es estable o no lo es. Su interpretacin requiere, entre otras cosas, la
observacin atenta de un nmero razonablemente grande de datos y en eso
reside fundamentalmente su poder de prediccin hacia el futuro cercano. La
figura 2.2. es un esbozo de la forma de una Carta de Control.
Figura 2.2.- Caractersticas esenciales de un diagrama de control
En el eje de las ordenadas, o eje vertical, se grafica una medida estadstica

del atributo de calidad que se desea observar y controlar. El eje de las abscisas,
o eje horizontal, es siempre tiempo.
Los datos se grafican en tiempo real; es decir, a medida que ocurren
los acontecimientos. La lnea central es siempre el promedio de los datos
graficados, en el perodo observado.
Se definen unos lmites de control que, desde el punto de vista operacional,
marcan la frontera entre la zona de causas comunes y la zona de causas
especiales o asignables. Generalmente se obtienen al sumar/restar al valor
deseado o de consigna tres veces la desviacin media del proceso.
Si hay datos fuera de los lmites de control o si su distribucin no es
aleatoria, el criterio es que el proceso tiene causas especiales o asignables de
variacin y que, por consiguiente, est fuera de control, no tiene identidad y
su desempeo, costo y calidad son impredecibles. La figura 2.3. muestra las
reglas para determinar si existen causas especiales de variacin.
43
Figura 2.3.- Reglas recomendadas para determinar que en una Carta

de Control hay causas especiales de variacin.
1. Un solo punto fuera de los lmites de control.
2. Un total de de ocho o ms puntos seguidos por encima (o por debajo)

de la lnea central de control.
3. Una tendencia (seis puntos consecutivos subiendo o bajando).
4. Dos de tres puntos seguidos cerca de un lmite de control.
5. 10 de 11 puntos consecutivos en un mismo lado de la lnea central.

8. Periodicidad (tendencias ascendentes y descendentes repetidas).
44
Aunque los lmites de control de Shewhart no siempre dan la recomendacin

correcta, s minimizan prdidas econmicas en el tiempo, causadas por
equivocaciones en la toma de decisiones.
Es muy importante tambin recordar siempre que los lmites de control
se calculan estrictamente a partir de los datos generados por el proceso y
no de las especificaciones. De hecho, uno de los errores ms comunes en la
industria es confundir lmites de control con especificaciones.
El propsito de un diagrama de control es indicar lo que el proceso est
haciendo y no lo que nosotros o los clientes quisieran que hiciera. Para
evitar esta confusin, las especificaciones no deben estar en un diagrama de
control, pues solamente confunden a la gente y hacen que se cometan errores
involuntarios e innecesarios.
Una vez que el proceso est bajo control su comportamiento ser predecible
y entonces se podr comparar con las especificaciones. Si cumple con ellas,
se dice que el proceso est bajo control y en caso contrario hay que actuar.
Tener un proceso bajo control es indispensable, pero nunca suficiente.
No todo lo que cumple con especificaciones tiene la misma calidad ni el
mismo costo. Otra empresa puede tener procesos an bajo un mayor control,
con una menor variabilidad y entonces contar con la preferencia de los
clientes al tener idntica calidad pero menor costo. Dicho de otra manera;
es perfectamente posible tener, por ejemplo, certificacin ISO 9000 e ir a la
quiebra.
Para que sea eficaz, el mejoramiento de procesos se necesita realizar en
tres fases consecutivas en el tiempo:
1. Estabilizacin del proceso, mediante la identificacin y eliminacin
subsiguiente de causas especiales de variacin.
2. Mejora del proceso, mediante intervenciones directivas para efectuar
los cambios estructurales necesarios para que el proceso sea hbil.
3. Seguimiento del proceso para asegurar que se mantienen las mejoras,
sin olvidar que siempre habr cosas adicionales por mejorar.
Con demasiada frecuencia, muchas empresas se limitan a la primera
fase, a eliminar causas especiales, bajo la suposicin implcita de que todo
es cuestin de resolver problemas y de apagar incendios, de que si tan solo
todos hicieran lo que los directivos ordenan, la empresa ira viento en popa.
Para poder usar lo aprendido con los diagramas de control y con las otras
herramientas estadsticas de apoyo, es imprescindible:
Una filosofa directiva, una cultura corporativa, que permita y estimule
que fructifiquen los esfuerzos de mejora y los conocimientos obtenidos.
45
Que el personal clave de la empresa tenga los conocimientos y la

capacidad de aprendizaje acerca de los procesos que se desean controlar y
mejorar; es decir, acerca de la ciencia y tecnologa de los productos y servicios
que la empresa ofrece a la sociedad.
Los principales responsables de identificar causas especiales son los
trabajadores del proceso, ya que ellos conocen el proceso mejor que nadie y
son los que llevan los grficos de control. Les siguen los supervisores y los
especialistas tcnicos, cuyo papel fundamental es ayudar a los trabajadores a
eliminar dichas causas.
Por otro lado, los principales responsables de identificar causas comunes
son los Altos Directivos, porque se requiere mayor profundidad de comprensin
de la empresa como un todo. Ellos son tambin los principales responsables
de disminuir la variacin debida a estas causas porque disponen de los medios
y la autoridad para modificar el sistema.
Esto es fundamental, porque la gran mayora de la variacin se debe a
causas comunes; es decir, al diseo de la empresa y sus procesos. En otras
palabras, la gran mayora de las acciones de mejoramiento requieren la
intervencin de la alta direccin
Figura 2.4.- Diagrama esquemtico del mejoramiento de la gestin
46
Sealar que aunque estos grficos de control fueron inicialmente diseados

para los procesos industriales son ampliamente usados en otras reas: finanzas,
contabilidad, gestin de personal, capacitacin, evaluacin del desempeo
.- Otras herramientas para la mejora.
Hay un nmero significativo de herramientas de apoyo para el mejoramiento
de procesos, pero las principales son los diagramas de Ishikawa y los diagramas
de Pareto.
Los diagramas de Ishikawa sirven para ayudar al grupo a identificar las
causas ms probables por las que el proceso se sali de control y los diagramas
de Pareto sirven para ayudar a identificar cules son las ms crticas.
Los diagramas de Ishikawa muestran las relaciones principales entre
atributos de calidad y los factores que los afectan directamente. As, se
conocen tambin por el nombre de diagramas de causa y efecto. La figura
2.5. muestra un ejemplo, acerca de cules son los principales factores que
contribuyen a crear un medioambiente de confianza en la empresa. Como
vemos, la estructura del diagrama es similar a la de un esqueleto de pescado,
por lo que estos diagramas reciben tambin el nombre de diagramas de espinas
de pescado.
Figura 2.5.- Ejemplo de un diagrama de Ishikawa
Los diagramas de Pareto son grficas de barras que describen la frecuencia

de distintos tipos de problemas. Puesto que casi siempre hay ms problemas
que recursos y los problemas tienden a ser complejos, es importante
concentrarnos en aquellos pocos cuya resolucin tendr el mayor impacto en
el mejoramiento.
47
Esta es la conocida regla del 80/20; la mayora de los problemas y de su

costo provienen de un nmero relativamente pequeo de causas o, dicho
de otra manera, una estrategia inteligente de resolucin de problemas se
basa en estudiar y atender los pocos que son vitales y dejar de momento a
un lado los muchos que son relativamente triviales.
Una vez resueltos los vitales, se procede con el mismo criterio a
resolver los dems, uno o dos a la vez, pero no todos a la vez.
Figura 2.6. Un diagrama de Pareto
La figura 2.6. muestra un ejemplo de un diagrama de Pareto, en el que

se han identificado nueve causas que contribuyen al costo de una cierta
operacin. En este ejemplo, se puede observar como tres de las nueve
causas representan el 70% del coste.
La Calidad Total como un nuevo sistema de gestin empresarial
La Calidad Total constituye un nuevo sistema de gestin empresarial
que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y
la rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad,
mediante el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y
la eliminacin de todo tipo de desperdicios.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la supervivencia, una empresa
necesitar prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados
internacionales y no tan solo en mercados regionales o nacionales. Pues
ser excelente en el mbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el
mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.
Esto se logra con la participacin activa de todo el personal, bajo nuevos
estilos de liderazgo; siendo una estrategia que bien aplicada, responde a la
48
necesidad de transformar los productos, servicios, procesos, estructuras y

cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
Este nuevo enfoque de calidad requiere una nueva cultura empresarial;

ya que entre otros aspectos se tiene que poner en prctica una gestin
participativa y una participacin del personal no aplicada en los modos de
administracin tradicional que permita mejorar:
El proceso de la gestin de produccin, reduciendo, por ejemplo, los
fallos y/o defectos, tiempos de espera, averas. Esto incluye una adecuada
gestin del medioambiente y de la prevencin de riesgos laborales. En un
taller con un inadecuado orden y limpieza no se puede trabajar.
El proceso de autocontrol y coordinacin reduciendo a lo mnimo
imprescindible el control e inspeccin, los tiempos de espera o los niveles
de stock. Esto permitir, entre otras cosas, disminuir el capital circulante
que tanto est ahogando a nuestras empresas.
El proceso de ventas acercndonos lo ms posible al cliente, sabiendo
sus necesidades, sus gustos y sus prioridades.
La comunicacin entre los diferentes grupos de la empresa para as
acercarnos a la excelencia.
Normalizar es sencillamente someter lo que hacemos a normas. De
esta manera, lo que hacemos bien, nos aseguramos de hacerlo de igual
forma cada vez que lo repitamos y al mismo tiempo le aseguremos a
nuestra clientela que cuando vuelvan a comprar nuestro producto, este
ser idntico al anterior. Estamos seguros de que este procedimiento de
49
normalizar la actividad usted no solo lo comprende, sino que igualmente

lo practica de forma habitual.
Supongamos que la Sra. R. ha montado un obrador de pastelera y
ha conseguido elaborar unos dulces de un extraordinario sabor, que han
facilitado junto con su trato agradable y la limpieza y pulcritud de su
establecimiento, el xito y rpido desarrollo de su empresa. La Sra. R. ya
no se puede ocupar de todo y precisa de la colaboracin de otras personas,
a las cuales tiene necesariamente que transmitir su frmula si quiere
mantener fiel a su clientela.
Ella no se podra permitir que las nuevas personas empleadas no
respetasen estrictamente las instrucciones de elaboracin de los dulces.
Por eso les proporciona unas instrucciones escritas y precisas sobre su
elaboracin, previendo as sus posibles ausencias o la sustitucin de
las nuevas personas en dichas tareas. As, para normalizar debemos
redactar detalladamente los procedimientos y actividades de nuestra
empresa.
Si nos preocupsemos de crear y normalizar solo las tareas o funciones
de fabricacin, por ejemplo la frmula del dulce, qu pasara con el
horario de apertura y cierre? Y con las condiciones de transporte y reparto
de los productos? Llegaran estos a los clientes en las condiciones de
conservacin? Llegaran a su hora?...
Observe adems que las normas, si son verbales, sencillamente no
existen. Lo escrito es una prueba evidente de una orden o un deseo.
Es relativamente frecuente observar en empresas con una organizacin
poco formalizada, como abundan los malentendidos, errores o repeticiones
de trabajo, que generan:
Un problema de calidad que pone en peligro la satisfaccin de la
clientela y por tanto su continuidad.
Conflictos internos entre las personas. Unas tratan de defender lo que
dijeron y otras lo que escucharon, sin muchas posibilidades de llegar a un
acuerdo.
La normalizacin o el sometimiento a normas en todas las tareas que
realizamos va apareciendo como una necesidad con el crecimiento de la
empresa. Crecer con unas directrices claras y precisas es garantizar un
crecimiento sostenible, sin sobresaltos.
El problema es que en muchas ocasiones actuamos cuando la necesidad
nos aprieta en exceso y entonces
50
2.3.- Qu aspectos de la calidad se deben medir?

Solo podemos mejorar lo que se puede medir.
Existe un proverbio popular cuando hay que proponer un gasto o una
inversin que no estaba prevista y que nosotros compartimos parcialmente:
Que no nos cueste ms la salsa que los caracoles.
En este sentido, la frmula tradicional de la productividad utilizada, para
determinar las prioridades y urgencias a la hora de afrontar un gasto o inversin,
es que las expectativas de ingreso debern ser iguales o superiores a los costes
de implantacin ya que, de lo contrario, la implantacin de cualquier medida
nos costara el dinero, al menos en primera instancia.
Al hacer esta frmula no debemos olvidar factores esenciales del negocio

como la certidumbre y plazos, impacto potencial en la clientela, productividad
de las personas empleadas siempre con un denominador comn, la
satisfaccin de la clientela.
La principal y primera medida de la calidad es el conocimiento exacto
del grado de satisfaccin que su clientela experimenta con el consumo
de sus productos o servicios recibidos. Para lo cual, usted debe crear el
procedimiento que considere ms oportuno, para conocer en todo momento
su nivel de satisfaccin (encuestas, cuestionarios, entrevistas, medicin de
nmero de reclamaciones, etc.).
W. Edwards Deming, padre y pionero de los procedimientos para alcanzar
la calidad, all por los aos cincuenta, mantena que los problemas de calidad
tenan origen el 85% en problemas de organizacin de la empresa y el 15%
en errores de la mano de obra directa. Por tanto, ya sabemos dnde debemos
prestar nuestra atencin.
51
Hablamos de reparaciones, trabajos desechados o duplicados, errores en

la recepcin de los pedidos, en la expedicin de los productos, etc. Muchas
empresas de servicios gastan entre el 25% y el 40% de sus costes de operacin
en rehacer el trabajo. Pero la mayora de las empresas no saben, siquiera,
cunto se gastan en estas cuestiones.
2.4.- Sabe usted cunto le cuestan los errores, las repeticiones de
trabajos, las reclamaciones de la clientela y las deficiencias organizativas
de su empresa?
Todo somos conscientes de que la no-calidad nos cuesta dinero, lo que
habitualmente no conocemos es cunto nos cuesta realmente.
Es de vital importancia conocer el porcentaje de satisfaccin de nuestra
clientela y el de la competencia, vigilarlo y actuar para hacerle evolucionar a
nuestro favor.
Si por ejemplo una empresa tiene un porcentaje de satisfaccin de la
clientela de un 80%, sabiendo que las personas no satisfechas hablan con
sus crculos de amistades cuatro veces ms que las personas satisfechas,
cmo va a evolucionar la imagen de esta empresa? Si con los rumores y
las habladuras la imagen de esta empresa va a deteriorarse rpidamente, de
cada cien personas, las veinte no satisfechas van a hacerse or tanto como las
ochenta satisfechas, ya que hablan cuatro veces ms; al final, la imagen que
va a tener el pblico es la de una empresa que tiene la mitad de su clientela
satisfecha y la otra mitad insatisfecha.
Por consiguiente, una empresa no puede en absoluto contentarse con un
ndice de satisfaccin del 80%; este corresponde a menudo a una imagen en
vas de regresin.
La proporcin sugerida (los no satisfechos hablan cuatro veces ms) es
muy aproximativa y, segn las ramas de actividad, los comportamientos de
las clientelas difieren.
Podra considerarse conveniente un ndice del 97% de satisfaccin?
Eso va a depender de los ndices que est barajando la competencia. Si
nuestros principales competidores tienen un ndice de satisfaccin por encima
del nuestro, hay suficientes razones para preocuparse.
Pero estos errores que consiguen llegar al mercado con un producto o
servicio defectuoso, siendo los ms graves, al daar la imagen de la
empresa, no son los nicos.
52
2.5.- Cmo podemos asegurar al mercado que nuestra empresa

trabaja con calidad?
Como bien deca mi madre: No solo debemos ser buenos y buenas, sino
adems parecerlo.
Ganarse la confianza de las personas y/o de los mercados es una de las
tareas ms arduas y difciles de la vida empresarial. Tal vez por eso, la gestin
y tareas comerciales estn tan bien valoradas y sean un segmento del mercado
donde nunca falta el trabajo. Sin embargo, la confianza es un sentimiento
que siendo muy difcil de conseguir es muy fcil de perder. La prdida de
confianza no suele ser reversible ni tener marcha atrs, precisamente por ser
una reaccin emotiva de las personas.
Esta necesidad de confiar en una empresa que en principio es una perfecta
desconocida en el mercado exterior fue lo que dio origen a la creacin de unas
normas internacionales de calidad, que estuviesen en perfecta sintona con las
nacionales y que, con criterios unificados, estableciesen las bases y mnimos
para asegurar que las empresas hiciesen las cosas con racionalidad, orden,
garanta de continuidad, mejorando continuamente sus procedimientos, con
productividad, rentabilidad y controlando todos sus procesos.
A tal fin se crearon las normas internacionales ISO, que fueron reflejo de
las normas nacionales UNE y de las europeas EN.
Estas normas acreditan a los mercados que las cosas que se hacen en una
empresa certificada se hacen de una determinada manera, universalmente
normalizada y reconocida por los organismos internacionales. Esta
acreditacin que consiguen las empresas es una carta de presentacin que
genera confianza ante los mercados de su seriedad, continuidad y de una
manera excelente de hacer las cosas.
Centrndonos en la calidad, la norma ISO de referencia es la norma UNEEN ISO 9001:2008 Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos.
2.5.1.- Homologaciones, certificaciones y marcas de calidad
Antes de proseguir fijemos algunos trminos:
Homologacin. Es la aprobacin final de un producto, proceso o
servicio, realizada por un organismo que tiene esta facultad por disposicin
reglamentaria. Es un concepto que se utiliza cuando la normalizacin es
obligatoria. Por ejemplo, los cinturones de seguridad de los coches tienen
necesariamente que estar homologados para acceder legalmente a los
mercados.
53
Acreditacin de empresas de certificacin. La entidad delegada por

el estado espaol es ENAC (Empresa Nacional de Acreditacin), institucin
sin nimo de lucro, a la que se le encomienda homologar a las empresas
que en Espaa pueden emitir certificaciones de calidad, como por ejemplo a
AENOR, BVQ, LRGA, TV, etc. (con nimo de lucro).
Certificacin. Es una actividad de las empresas acreditadas por ENAC
consistente en la emisin de documentos que atestiguan que una persona,
empresa, producto o servicio se ajusta a unas normas determinadas. Las
certificaciones, a diferencia de las homologaciones, tienen un carcter
voluntario.
Certificacin de conformidad. Documento que atestigua que ciertos
productos, o familias de productos, se encuadran dentro de los requisitos de
algn tipo de especificacin tcnica. Son de uso cuando dicha especificacin
provenga de situaciones concretas, coyunturales o reglamentarias, y no est
contemplada en normas internacionales.
Certificado de registro de empresa. Es testimonio de la conformidad
del sistema de aseguramiento de la calidad de la empresa, de acuerdo con las
normas ISO, EN, UNE.
Certificacin de personas. Constituye una evidencia de las capacidades
y habilidades de una persona para ciertas actividades relacionadas con la
calidad. Estas certificaciones estn reguladas por normas europeas, en las que
participa ENAC.
2.6.- Actividades para implantar un sistema de calidad
Los pasos a seguir para implantar un sistema de calidad son los
siguientes:
1. Tomar conciencia. De la necesidad de implantar el sistema, tanto el
equipo directivo, como el resto de trabajadores y trabajadoras.
2. Decidirse. Sin titubeos a elaborar un proyecto y ponerlo en marcha.
3. Comprometerse. Con las propias exigencias de la empresa y con las
exigencias de las normas que se adopten.
4. Actuar. Poner en prctica, paso a paso, los documentos, cambios,
mejoras e innovaciones.
5. Controlar. Todo lo que se ha puesto en marcha y todo lo que se ha
mejorado, para evaluar que la eficiencia de las medidas est orientada a la
clientela y como consecuencia a la rentabilidad y seguridad de la empresa.
54
2.7.- Los estilos directivos

En este punto nos vamos a detener en la gestin de los recursos
humanos, con una breve descripcin de los estilos directivos convenientes
e inconvenientes. Las razones de la conveniencia o inconveniencia de los
estilos que indistintamente utilizan los empresarios, con independencia de
que le estn actualmente funcionando, es muy simple: la naturaleza humana
es la misma para todas las personas y las necesidades que estas presentan son
muy similares.
Por otra parte, de nada sirve en el tiempo, obtener rendimiento de las
personas a base de un trato inhumano; sencillamente, porque ese trato, con
independencia de sus contraindicaciones ticas, no puede tener continuidad
en el tiempo.
Sobre los Estilos Directivos, existen muchas teoras, que abordan la
cuestin desde distintos puntos de vista, que por razones de espacio no
podemos reproducir aqu. Sin embargo, s plantesemos un modelo genrico
y suficientemente vlido, para que tanto las personas con responsabilidades
empresariales, como los/as profesionales que se quieran introducir a esta
disciplina, tengan unos conceptos bsicos suficientemente claros, como
para no caer en tentaciones de dirigir, a las personas, con procedimientos
trasnochados e inconvenientes. Veamos los modelos bsicos de estilos
directivos.
Tres principios bsicos:
Nadie se integra en aquello en lo que no participa.
La integracin de las personas con los objetivos de la empresa es el
sentimiento ms deseado por cualquier empresario/a que se precie como
tal.
La persona que ms sabe del puesto de trabajo es aquella que lo realiza
cada da y, por tanto, es ms fcil que se le ocurran mejoras al operario que
utiliza cada da una mquina, que a la persona que la dise.
2.7.1.- La Teora X
Se basa en unos principios, que durante dcadas rigieron las relaciones
laborales, cuyos aspectos bsicos son los siguientes:
El trabajo es un castigo para la humanidad, llegando a tener
reminiscencias bblicas. Ganars el pan con el sudor de tu frente.
El obrero/a debe hacer el trabajo con su esfuerzo fsico, con sus manos,
pero no es necesaria su colaboracin intelectual.
55
Para pensar y dirigir existen otras personas; el dueo, la direccin, el

equipo tcnico. El control de la realizacin del trabajo es misin de los/as
mandos medios (capataces y encargados).
La formacin del obrero debe ser orientada solo a su especialidad, no
facilitndole una formacin general que podra hacerle aspirar a puestos ms
altos, creando en ellos y ellas la insatisfaccin.
Todo en la empresa debe estar orientado a la produccin. Los puntos
anteriores son exageraciones de unos criterios que fueron muy comunes en su
poca y de los cuales an quedan algunas personas adictas.
En una escala de valor, el mximo inters lo centra en la produccin y
un escaso valor por la persona que la realiza. La misin del obrero/a es
trabajar y la de los/las mandos hacer trabajar.
Como siempre, hemos de admitir una parte de certeza en estas afirmaciones
as como un error elevar las mismas a la categora de dogmas. Las personas
trabajadoras no tienen ninguna motivacin para poner a disposicin de la
empresa no solo sus manos, sino tambin su cabeza.
2.7.2.- La Teora Y
Esta teora mantiene que debe valorarse debidamente a la persona obrera,
la cual, convenientemente motivada, puede contribuir a la obtencin de una
produccin en cantidad y calidad adecuadas. Segn esta teora el trabajador
es tan importante como la produccin.
Este nuevo estilo de direccin, centrado en la persona y reconociendo
el gran valor que puede tener su grado de motivacin, lleva a la persona,
considerada individualmente, al logro de objetivos ambiciosos y a la
colectividad a la conquista de altas cotas.
Es un gran paso en la direccin participativa. Todos en alguna forma
participan en la gestin. Se llega a un grado avanzado de cogestin, siempre
limitado por las posibilidades de las polticas y objetivos generales impuestos
por la alta direccin.
Esta cogestin es francamente motivadora y los resultados son muy
positivos. Las bases en que se asienta la Teora Y son bsicamente las
siguientes:
Aumento de responsabilidades en el propio trabajo.
Disminucin de normas y controles y aumento de la libertad en mtodos
y medios.
Evitar la fragmentacin procurando que el trabajo individual sea un
bloque unitario.
56
La informacin directa de resultados del propio trabajo.

Asignacin de nuevos trabajos de progresiva mayor dificultad.
Asignacin de tareas que lleven a las personas a la consecucin de un
grado profesional ms alto.
El logro de la empresa, los resultados, es la suma de logros de cada
una de las personas que la componen.
A la vista de estos puntos debe evitarse pensar que las personas con
responsabilidades superiores abdican. Todo lo contrario, esto debe
conseguirse sin merma de autoridad, sin la prdida de un nivel de mando,
ms bien consiguiendo un alto grado de consenso sobre y con todas las
personas subordinadas.
En resumen, la Teora Y est cimentada en los siguientes puntos:
El esfuerzo fsico y mental consumido en el trabajo es tan natural
como el consumido en un deporte o diversin.
El hombre y la mujer pueden obtener unos objetivos previamente
acordados si se les permite escoger los medios y los sistemas.
A ms responsabilidad y mayor importancia del objetivo a lograr,
mayor satisfaccin del ego y mayor motivacin para seguir en marcha.
La capacidad imaginativa y de creatividad para resolver un problema
est ms al alcance de una gran mayora.
Obsrvese el gran avance de la Teora Y sobre la Teora X. La
participacin de los trabajadores y trabajadoras en la toma de decisiones y
en la gestin o gobierno de la empresa, les ofrece mayores posibilidades de
logro y motivacin.
2.7.3.- La Teora Z. La gestin de la empresa como
sistema integrado
A partir de la crisis de la energa de 1973, una nueva tendencia en
las formas de direccin aparece en los Estados Unidos de Amrica, entre
psiclogos/as de universidades, consultores/as y directores/as de empresas.
Se trata de lo que se ha venido en llamar Teora Z de la gestin, si bien
los lmites y alcances de este nuevo estilo de gestin an no estn bien
definidos, porque al ser algo muy actual va tomando nuevos aspectos a
medida que se va experimentando.
El fundamento de la Teora Z estriba en mantener el inters por la
produccin como en la Teora X, el inters por la persona como en la
Teora Y, y, a travs de la motivacin de la persona, llegar un inters
por y para la propia empresa.
57
La empresa, en su consolidacin, su vida y su crecimiento, debe tener

un valor tan importante como el inters por las personas y por la produccin.
Naturalmente, dentro de una mentalidad humanista, todo inters por la
empresa est justificado en razn de la finalidad de la propia empresa que
tiene su origen y su fin en la persona humana.
Son ya muchas las compaas multinacionales americanas y japonesas
que han ido adoptando el sistema, simultneamente con otras bastantes ms
pequeas y no tan lejanas en la distancia, que han ido introduciendo en su
estilo de direccin tcnicas cada vez ms y ms participativas, como son los
Crculos de Calidad, que ya se pueden contar por centenares en nuestro pas.
En definitiva, la Teora Z eleva el papel del trabajador/a a una superior
categora por encima de la Teora Y, ya que le permite su participacin en la
planificacin de la propia empresa.
2.7.4.- Un ejemplo esclarecedor
Se pueden ilustrar la diferencias entre las Teoras X, Y y Z con el ya clsico ejemplo de tres personas que estaban picando piedra para la construccin
de una catedral (hacan exactamente lo mismo). A cada una de ellas se le
pregunt: Qu haces?, contestando segn el estilo directivo con el que
se les estaba dirigiendo:
Teora X: Estoy picando piedra.
Teora Y: Estoy esculpiendo una cruz.
Teora Z: Estamos construyendo una catedral.
58
3.- El sistema de gestin medioambiental. Mejora de nuestro

negocio
En los ltimos veinte aos la necesidad de las compaas en desarrollar
algn tipo de mecanismo interno para controlar el impacto de sus actividades
industriales sobre el medioambiente se ha incrementado considerablemente.
Los factores que han ayudado a esta presin externa son, entre otros:
1.- Accidentes industriales. Industrias qumicas y nucleares son las que se
han visto expuestas con mayor frecuencia a estos problemas debido al gran
riesgo ambiental que causan con las actividades que les son propias. Entre estos
accidentes podemos destacar por su impacto el accidente de Bhopal (India)
en 1984 donde murieron 3.000 personas, el accidente nuclear de Chernobil
(Ucrania) o accidentes martimos como el del Amoco Cdiz en 1978 o el de
La Corua en 1992 o el Prestige en el ao 2001.
2.- Contaminacin producida por residuos. Un ejemplo lo tenemos en
Sabinigo (Huesca) con el vertedero industrial donde se vertan residuos del
Lindano o cualquier ejemplo de los mltiples que salen en los peridicos de
suelos contaminados.
3.- Opinin pblica. Esta se ha vuelto ms exigente y ms activa tras los
desastres ecolgicos. Este cambio se ha plasmado en el crecimiento de dos
corrientes: la poltica ecologista y el consumo verde. El cambio en los hbitos
de consumo est empujando a tomar en cuenta un mayor nmero de cuestiones
como la gestin de los residuos o la utilizacin de energa que, entre otros, son
aspectos valorados por los consumidores.
4.- Intervencin de la administracin. A raz de los accidentes industriales,
especialmente el de Seveso de 1976, se introdujo una directiva que previniera
los accidentes mayores de ciertas sustancias industriales, requiriendo procedimientos de emergencia e imponiendo listados de las sustancias peligrosas.
El siguiente paso fue la adopcin de la legislacin que buscase la prevencin
o la reduccin de la contaminacin, ya sea esta en el lmite de emisiones,
en la necesidad de permisos o licencias para la disminucin de residuos. La
legislacin comunitaria ha fijado los niveles mnimos en la contaminacin de
aire, agua, prevencin del ruido y en la gestin de residuos en las industrias.
59
Al existir reglamentaciones de proteccin al medioambiente, aumentan

las probabilidades de emprender acciones legales de responsabilidad y daos
y perjuicios. Para las empresas responsables esto puede significar costes
procesales muy elevados, pagos en compensacin, publicidad negativa y, en
algunos pases, responsabilidad personal de sus dirigentes.
5.- Competitividad. A pesar de la crisis econmica, las empresas invierten
en el desarrollo de productos verdes y en los procesos de produccin
compatibles con el medioambiente. La ecologa industrial y la ecoeficiencia,
en el fondo, no persiguen la mejora ambiental, sino la productiva. Esta
distincin es muy importante. No se trata de producir peor para daar menos,
sino de producir mejor. La disminucin del dao ambiental, o incluso su
abolicin, deja entonces de ser un objetivo para convertirse en un fin, en una
feliz consecuencia derivada. El cambio de enfoque es de lo ms positivo.
Principalmente porque arrincona el tpico de lo caro que resulta respetar el
ambiente. Con los planteamientos eco-eficientes, el proceso productivo resulta
ms lgico y la salvaguarda ambiental se convierte en un valor aadido, no en
un costo adicional.
Esta presin hace que la actitud de las empresas con respecto al medioambiente cambie, manifestndose esta variacin en tres funciones bsicas de este:
Ambientalizar los procesos extractivos, productivos y de gestin
medioambiental de sus residuos y emisiones.
Facilitar productos y servicios ambientales correctos, es decir, que
minimicen los consumos y emisiones que se generan a lo largo de su ciclo de
vida.
Crear un sector especializado en los servicios ambientales y en la mejora
de la calidad del entorno, que tiene un gran potencial de creacin de actividad
econmica y de puestos de trabajo.
En la medida que estas tres capacidades del medio han ido mejorando,
principalmente en zonas urbanas e industrializadas, y aumentando su demanda,
el medioambiente ha ganado su valor para la gestin empresarial.
La tendencia hacia el futuro se orienta a incorporar a la gestin de la empresa
una sensibilidad ambiental a travs de distintos mecanismos: definicin de
una poltica ambiental especfica, creacin de un departamento con funciones
y responsabilidades para la proteccin ambiental, realizacin de auditoras
ambientales, incorporacin de mecanismos de control, adopcin de un manual
de normas ambientales que deben cumplir todos los empleados... Todo ello
contribuye al desarrollo de los llamados sistemas de gestin ambiental.
Una mejora medioambiental debe basarse en una mejora continua de las actuaciones y resultados ambientales. Para lograrlo hay que integrar el medioambiente
60
en la gestin global de la empresa, a travs de una poltica de gestin ambiental,

que se base en la reduccin y, si es posible, la eliminacin de los efectos medioambientales generados por las actividades, procesos y productos, contribuyendo as a
una mejora de las actuaciones y resultados en materia ambiental.
Esta misma filosofa es la seguida en las normas de calidad, de ah que la
aproximacin sistemtica sea muy parecida: adopcin de una poltica de calidad/
poltica de medioambiente, cumplimiento de unas especificaciones en calidad/
cumplimiento de unos objetivos ecolgicos en medioambiente, posibilidad de
demostrar a terceras personas el cumplimiento de las exigencias y objetivos de
calidad/medioambiente. De ah que lo que se ha explicado para un sistema de
calidad sea de aplicacin para un sistema de gestin medioambiental.
Por ello toda empresa se ha de dotar de una Poltica o Declaracin de Principios
Medioambientales, en la que se comprometa de forma expresa a la proteccin del
medioambiente en el desarrollo de sus actividades. Para traducir este compromiso
en hechos, se ha de implantar una norma de gestin medioambiental, que ha de
gestionarse conjuntamente con el Sistema de Gestin de la Calidad, utilizando la
misma estructura para ambos.
Fruto de todo lo anterior se han elaborado un conjunto de normativas
internacionales que permiten a la Direccin implantar un sistema de gestin.
El demostrar la responsabilidad con el medioambiente mediante un sistema de
gestin ambiental se est convirtiendo en una prctica comn que los clientes
estn requiriendo. Y esto es una cadena. As las empresas, principalmente las
multinacionales, requieren de sus proveedores la evidencia de su responsabilidad
ambiental. Y as cada proveedor lo requiere a los suyos, y as sucesivamente.
Las normas de gestin medioambiental pueden aplicarse a todo tipo y tamao
de empresas, estableciendo una metodologa de gestin basada en una mejora
continua, no definiendo requisitos legislativos ni estndares medioambientales,
pero asegurndose de que se cumplen o se van a cumplir los mismos. Debido a que
se basan en sistemas documentados, pueden ser certificados y obtener un registro
favoreciendo la imagen competitiva de la empresa.
3.1.- Empresas a las que va dirigido el sistema de gestin
medioambiental
El sistema de gestin medioambiental va dirigido a cualquier tipo de
empresa, independientemente del sector en el que se encuentren.
Pero es inevitable considerar que existen un conjunto de situaciones
que pueden hacer imprescindible contar con una certificacin de gestin
medioambiental. Estas situaciones pueden ser:
61
a.- El sector industrial al que pertenece la empresa tiene una mala imagen
ambiental y por ello se espera que en el futuro aumenten los costes de
produccin y se produzca una prdida de competitividad provocada por tener
que cumplir con unas leyes ambientales cada vez ms estrictas.
b.- La empresa est localizada cerca de ncleos urbanos, donde se espera
recibir en el futuro frecuentes reclamaciones de los vecinos debido a la
contaminacin emitida.
c.- La empresa est localizada en las proximidades de una zona de
importante valor ecolgico o recreativo, donde se espera recibir reclamaciones
de diferentes sectores de la poblacin.
d.- La empresa pertenece a un sector industrial cuyos productos ya tienen
y en el futuro tendrn mayores exigencias ambientales de los consumidores,
como ocurre con las industrias del papel y del plstico, de cuyos productos
ya se espera que sean reciclables o producidos a partir de materia prima
reciclable.
Independientemente de las situaciones anteriormente descritas, la
implantacin de un sistema de gestin ambiental conlleva grandes ventajas
dado que este busca, entre sus objetivos principales, conseguir la mejora
continua y razonable de sus actuaciones medioambientales va una mejora de
sus procesos productivos. Esto aportar una serie de ventajas que justifican
su implantacin:
Cumplimiento de la legislacin y mejora de relaciones con la
Administracin. La implantacin y certificacin de un sistema de gestin
medioambiental reduce los riesgos de sanciones econmicas, penales y civiles,
debido al cumplimiento de la legislacin. Por otro lado es importante sealar
como el haber implantado un sistema de gestin medioambiental puede
significar que se simplifique un mejor trato a la hora de las tramitaciones o
concesiones de autorizaciones administrativas a la hora de obtener licencias
o permisos.
Seguridad por parte de la Direccin de que el riesgo ambiental esta
controlado. En la actualidad, las empresas no quieren arriesgar su reputacin
o incurrir en responsabilidades derivadas de la mala conducta ambiental de
sus proveedores.
Aseguramiento de las inversiones. Cada vez ms los inversores estn
preocupados por los riesgos derivados del mal comportamiento ambiental.
Las compaas aseguradoras conocen estos riesgos y el resultado es que la
implantacin de un sistema de gestin medioambiental tiene menores primas
de seguro. Incluso, en ocasiones, antes de obtener la cobertura, es preciso
superar con xito una auditora medioambiental.
62
Aumento de la competitividad, sobre todo a la hora de definir el perfil de

una organizacin, sobre todo a los ojos de las nuevas generaciones, que son
las que poseen una mayor inquietud en materia medioambiental.
Una mejora de la imagen corporativa y mejorar las relaciones con los
accionistas, con los empleados, con los grupos de presin y con los medios
de comunicacin. Una mala publicidad en materia medioambiental puede ser
muy perjudicial.
Ahorro de costes ambientales. En la actualidad se pretende seguir
el principio de quien contamina paga. Por ello una buena gestin
medioambiental es capaz de encontrar ocasiones para reducir costes. As, por
ejemplo, dos campos ambientales en los que frecuentemente se encuentra
la manera de ahorrar son los de la eficacia energtica y minimizacin de
residuos.
Ventajas comerciales. La certificacin aporta una mejora de la imagen
de la empresa y ello a su vez permite establecer estrategias de diferenciacin
frente a la competencia nacional o internacional. Dentro de las ventajas
comerciales, es interesante considerar el acceso de los productos y/o servicios
de la empresa a mercados internacionales con mayor predisposicin por parte
de los consumidores a elegir productos o servicios orientados y diseados a
mejorar el medioambiente.
3.2.- Justificacin econmica
Ante estos episodios, la cuestin que inevitablemente se plantea es quin
paga la factura. Hasta la fecha, la responsabilidad de los desastres ecolgicos
en la Unin Europea ha recado siempre sobre los Estados miembros, que
se han hecho cargo de casi todos los gastos que supone reparar un entorno
contaminado, incluso cuando el responsable era una entidad privada.
En la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medioambiente
y Desarrollo llevada a cabo en Ro de Janeiro en 1992 se suscribi la
Declaracin de Ro sobre Medio Ambiente y Desarrollo que contiene los
principios aprobados por los estados para lograr acuerdos internacionales que
respeten los intereses de todos y protejan la integridad global del ambiente.
Especficamente el punto 16 dice: Las autoridades nacionales deben tratar
de promover la internacionalizacin de los costos medioambientales y la
utilizacin de instrumentos econmicos teniendo en cuenta el enfoque que, en
principio, los que contaminan deben asumir el costo de la contaminacin sin
menoscabo del inters pblico y sin distorsionar el comercio ni la inversin
internacional.
63
Hasta no hace muchos aos, se marginaban las exigencias medioambientales

en base a supuestas razones econmicas. Se estaba de acuerdo en que las cosas
se podan hacer mejor, pero entonces salan demasiado caras. El argumento,
aunque quizs coyunturalmente era cierto, era en el fondo falso. Y lo era por
dos razones:
No salan caras debido a la tolerancia de la sociedad, en otras palabras,
no se gravaban los daos producidos por una mala gestin ambiental. Esto
pudo haber sido vlido durante un tiempo en el cual un sistema productivo
ineficiente se haca pasar por eficaz. Pero hoy en da un proceso ineficiente
tiene un bajo rendimiento econmico y por tanto conlleva una merma
competitiva.
Esta situacin solo se puede mantener mientras subsista esta tolerancia.
Esta se est reduciendo a causa de la presin social, el progreso es incompatible
con la suciedad y el deterioro, de modo que los ciudadanos se vuelven ms
exigentes, y tambin a causa de los agravios con la buena gestin global del
planeta.
Bajo este enfoque, en el que toda actividad de cualquier empresa se
debe dirigir a satisfacer las necesidades de sus clientes, aparece la sociedad
en general como uno de estos clientes, para el que una de sus necesidades
prioritarias es proteger el entorno.
El desarrollo econmico ha trado como consecuencia un agotamiento de
los recursos naturales. Estos antes eran abundantes y tenan poco valor, su
conservacin no era prioritaria. Actualmente los gobiernos y la poblacin han
tomado conciencia de que los recursos naturales en varias partes del planeta
se estn agotando.
En la medida en que estos recursos naturales proporcionen a la gente
unos beneficios que considere superiores a los costos que le ocasiona su
conservacin, considerarn que contribuye de forma positiva a su nivel de
vida.
Consumir ahora un recurso no renovable significa no poder consumirlo
despus. Se debe tomar en consideracin el costo de oportunidad o de
privacin futura del recurso, cuando se estima su costo actual. El aumento de
las protestas de la poblacin y de los grupos de ecologistas y la aprobacin de
una legislacin ambiental cada vez ms exigente por parte de las autoridades
es el resultado del aumento de valor que se asigna a los recursos naturales a
medida que aumenta su escasez.
Las empresas tradicionalmente se han servido de forma gratuita de los
recursos naturales y como resultado aumentaba la contaminacin del agua y
del aire y paralelamente disminua la disponibilidad del agua limpia para beber
64
y para disfrutar y del aire puro para respirar.

La contaminacin del ambiente es provocada por la ineficiencia de los
procesos industriales. Dado que el objetivo de un proceso industrial es el de
convertir materias primas en la mayor cantidad de productos se ha de tender
a producir mejor, a aprovechar mejor las materias primas, generando as una
menor cantidad de residuos. As obtendremos un producto con un precio
aceptable para los consumidores.
En caso contrario, la contaminacin solo se podr reducir, seguramente, con
un costo importante para la empresa, provocando un aumento en el precio de sus
productos, que no sern aceptados por los consumidores. Si la contaminacin no
se reduce, sern los vecinos y la sociedad en su conjunto quienes estarn soportando este costo y subsidiando el precio de los productos de la empresa.
La situacin actual es que para proteger el medioambiente, las autoridades
han optado por establecer unos lmites a la concentracin de contaminantes que
pueden ser emitidos por las industrias. Estos lmites pueden ser similares para
todos o depender de la zona donde se encuentre localizada la industria, pero no
tienen en cuenta ni la situacin econmica ni las caractersticas tecnolgicas
de las diferentes actividades industriales.
Respecto de los gravmenes para la proteccin del medioambiente,
los economistas han propuesto el uso de desincentivos econmicos para la
proteccin del medioambiente. Su propuesta apunta a que el gobierno cobre a
las industrias una tasa o impuesto cuyo valor sea proporcional a la cantidad de
contaminante emitido. El valor debe representar su escasez. Se espera que una
tasa de este tipo contribuya a desincentivar la contaminacin ya que esta pasa
a tener un costo econmico para la empresa que la genera.
Mediante el sistema de desincentivos de los recursos naturales estos pasan
a tener un valor econmico en el mercado. Su agotamiento no ser posible a
no ser que la tasa est mal calculada. De esta forma se espera que se incentive
la competitividad ambiental entre las empresas porque deja en sus manos la
planificacin de las inversiones ambientales.
Mediante la tasa a la cantidad de contaminacin se eliminar el subsidio que
reciben las empresas y los consumidores de sus productos por la explotacin
gratuita de los recursos naturales pblicos. El valor de la tasa que deben
pagar las empresas bajo este sistema se deber transferir al precio final de
sus productos, y sern los consumidores quienes finalmente debern optar por
dejar de comprar los bienes en cuestin y preservar los recursos naturales o
continuar comprando pero a su verdadero costo.
Respecto al retorno de la inversin, lo habitual es lograr una reduccin
en los costes operativos y en el tiempo/ciclo del producto o servicio. En la
65
bibliografa se encuentran que, por ejemplo, empresas de fabricacin han

obtenido entre un 15 y un 35% de reduccin de costes.
Lo que s es evidente es el elevado precio tanto econmico como de
imagen que se pagara ante un solo litigio legal por violacin de la legislacin
vigente.
3.3.- Responsabilidad ambiental de la empresa
Ante los accidentes ambientales, la cuestin que inevitablemente se plantea
es quin paga la factura. Hasta la fecha, la responsabilidad de los desastres
ecolgicos en la Unin Europea ha recado siempre sobre los Estados miembros,
que se han hecho cargo de casi todos los gastos que supone reparar un entorno
contaminado, incluso cuando el responsable era una entidad privada.
Para evitar esta situacin, la Unin Europea aprob en el ao 2004 la
Directiva 2004/35/CE sobre responsabilidad ambiental en relacin con la
prevencin y reparacin de los daos ambientales que pone fin a veinte aos de
vaco legal en este campo. De hecho, esta es la primera legislacin especfica
de la UE que fija el principio de quien contamina paga.
Mirando hacia Espaa, el artculo 45 de nuestra Constitucin reconoce
nuestro derecho a disfrutar de un medioambiente adecuado como condicin
indispensable para el desarrollo de la persona, al tiempo que establece que
quienes incumplan la obligacin de utilizar racionalmente los recursos
naturales y la de conservar la naturaleza estarn obligados a reparar el dao
causado con independencia de las sanciones administrativas o penales que
tambin correspondan.
Espaa ha transpuesto esta Directiva mediante la Ley 26/2007 de
responsabilidad medioambiental que afecta a un conjunto de actividades que
esta ley considera que tienen un riesgo elevado de generar daos a las personas
y al medioambiente. A ellas se les exige un nivel ms alto en cuanto a medidas
de prevencin, evitacin y reparacin. Define:
Dao ambiental como aquel que:
o Afecta grave y adversamente al estado de conservacin de la biodiversidad
(especies silvestres, hbitats).
o Afecta adversamente al estado ecolgico, el potencial ecolgico y el
estado qumico de las aguas de mares, ros, ras y sus riberas.
o Ocasiona graves daos posibles o reales contra la salud pblica a raz de
la contaminacin del suelo o del subsuelo.
Dao. Cambio adverso y mensurable de un recurso natural o el perjuicio
de un servicio de recursos naturales, tanto si se produce directa como indirec-
66
tamente. Quedan incluidos en el concepto de dao aquellos daos medioambientales que hayan sido ocasionados por los elementos transportados por el
aire.
Recoge como Responsabilidades de los operadores que estos deben:
Adoptar y ejecutar las medidas de prevencin, de evitacin y de reparacin
de daos medioambientales y a sufragar sus costes, cualquiera que sea su
cuanta, cuando resulten responsables de los mismos.
Comunicar de forma inmediata a la autoridad competente la existencia
de daos medioambientales o de una amenaza inminente de dichos daos, que
hayan ocasionado o que puedan ocasionar y colaborar con la Administracin
en la definicin de las medidas reparadoras y en la ejecucin de las adoptadas
por la autoridad competente.
Colaborar con la autoridad competente en el caso de que sea la
Administracin pblica la que hubiera adjudicado un contrato o autorizado una
actividad cuyo desarrollo diese lugar a daos medioambientales, o a la amenaza
de los mismos.
Para garantizar la eficacia de la ley y asegurar que los operadores disponen
de los recursos econmicos necesarios para hacer frente a estas obligaciones
legales, la ley les exige que cuenten con una garanta financiera con la que
cubrir la responsabilidad medioambiental en la que puedan incurrir.
Para minimizar el impacto econmico que pudiera traer consigo la exigencia
de garantas financieras, la ley exime del cumplimiento de dicha obligacin a
aquellas actividades susceptibles de ocasionar daos cuyo coste de reparacin
se evale por debajo de los siguientes umbrales:
Realicen actividades susceptibles de ocasionar un dao cuya reparacin
se evale por una cantidad inferior a 300.000 euros.
Realicen actividades susceptibles de ocasionar un dao cuya reparacin
est comprendida entre 300.000 y 2.000.000 de euros y acrediten estar adheridos
con carcter permanente a un sistema de gestin y auditora medioambientales
ISO 14001: o EMAS.
Utilicen con fines agropecuarios y forestales ciertos productos fitosanitarios
y biocidas.
Aqu vemos el inters que una empresa puede tener en implantar un
sistema de gestin ambiental.
67
3.3.1.- Evaluacin econmica de la Ley. Costes y beneficios

En Espaa, esta ley obligar a ms de 5.000 industrias, a 30.000 empresas
de transporte de mercancas peligrosas y a casi un milln de explotaciones
agrarias a asumir la responsabilidad medioambiental en la que puedan incurrir
en el desarrollo de sus actividades econmicas, debiendo as hacer frente al
coste econmico de la reparacin de desastres medioambientales.
Para hacernos una idea de la magnitud, cabe sealar que:
El Ministerio de Medio Ambiente a lo largo de los ltimos siete aos
ha sufragado gastos de reparacin ambiental cercanos a los 183 millones de
euros, de los que destacan 113 millones en descontaminacin de suelos.
En las actuaciones relacionadas con el vertido de Aznalcllar se
invirtieron, adicionalmente, ms de 75 millones de euros para reparar los
daos ocasionados por una empresa minera.
La inversin prevista para llevar a cabo las tareas de limpieza y
recuperacin de las aguas del embalse de Flix, a las que han ido a parar
vertidos de sustancias altamente contaminantes procedentes de industrias
electroqumicas, ser de otros 155 millones de euros.
El sector qumico constituye un buen ejemplo del impacto que la gestin
ambiental tiene sobre sus costes, que se estima como neutro o como mucho
sobre un 2% de sus beneficios.
68
4.- El sistema de gestin de la prevencin. Su relacin con la

productividad
La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo, con sede
en Bilbao, ha publicado un documento de trabajo que analiza la relacin
entre la seguridad y la salud en el trabajo y la productividad de la empresa.
Los resultados de este estudio, que lleva por ttulo Quality of the Working
Environment and Productivity (Calidad del entorno de trabajo y productividad)
muestran la estrecha relacin entre prevencin y productividad. Cuanto
mejores son los estndares de seguridad y salud en el trabajo, mayor es la
productividad. Y viceversa.
De acuerdo con este estudio, los factores que permiten que unos mejores
estndares se traduzcan en un aumento de la productividad son:
una estrecha cooperacin entre el equipo directivo de la compaa y sus
empleados,
dar al personal mayor autonoma y tareas que supongan mayores retos,
introducir mtodos y equipos de trabajo ms ergonmicos.
Aunque muchas empresas creen que la prevencin y la rentabilidad estn
reidas, las ms competitivas han demostrado que es posible mejorar al mismo
tiempo la calidad (calidad y seguridad) y la productividad.
Son las empresas innovadoras y competitivas las que logran mejorar al
mismo tiempo su calidad (seguridad y salud) y su productividad. Es sumamente
clarificadora la regla 1-10-100, que para el profesor Huete significa que una
unidad monetaria bien invertida en prevencin tiene en potencial de ahorrar
diez unidades en costes de inspeccin y control y cien unidades en gastos
asociados al error cometido, a la solucin del problema. Aunque muy pocos
empresarios ponen demasiadas objeciones a esta regla, sin embargo, ah estn
las cifras de siniestralidad laboral espaola.
4.1.- Posicin de la Unin Europea. Concepto de calidad
Como recoge la Comunicacin de la Comisin al Consejo, al Parlamento
Europeo, al Comit Econmico y Social y al Comit de las Regiones Polticas
69
sociales y de empleo Un marco para invertir en la calidad [COM (2001) 313

final], la calidad es uno de los aspectos centrales del modelo social europeo.
Refleja el deseo no solo de defender unos estndares mnimos sino tambin de
fomentar la mejora de los mismos y asegurar una participacin ms equitativa
en el progreso. Los resultados que proporciona abarcan la economa, el lugar
de trabajo, el hogar y la sociedad en general. Vincula el actual doble objetivo
de competitividad y cohesin con las evidentes ventajas econmicas derivadas
de la inversin en el potencial humano y unos sistemas sociales fuertes en los
que apoyarse.
En efecto, la Unin Europea articula el concepto de calidad del trabajo en
torno a diez dimensiones:
Calidad intrnseca del empleo: la existencia de perspectivas de carrera
es esencial para mantener su vinculacin al mercado laboral. A este respecto, la
adopcin de nuevas formas flexibles de organizacin del trabajo que ofrezcan
a los trabajadores tanto un margen de autonoma suficiente para realizar sus
tareas como perspectivas de carrera es un elemento esencial.
Cualificaciones, formacin continua y desarrollo de la trayectoria
profesional: se trata en este mbito de aumentar la inversin en recursos
humanos, tanto por parte de las autoridades pblicas como de individuos
y empresas. Para ello es necesario ofrecer incentivos para convencer a los
interesados de la necesidad de formacin.
Igualdad entre hombres y mujeres: esta dimensin est estrechamente
ligada a las relativas a la formacin, la flexibilidad o la conciliacin entre la
vida privada y la vida profesional.
Salud y seguridad en el trabajo: el elevado absentismo debido a
los accidentes laborales y a las dolencias relacionadas con el trabajo y las
enfermedades profesionales, as como el alto nmero de incapacidades
permanentes de origen profesional, es la consecuencia ms visible que pueden
tener en el mercado laboral las malas condiciones de salud y seguridad en
el trabajo. La nueva estrategia comunitaria en el mbito de la salud y la
seguridad en el trabajo se centra en la necesidad de consolidar una cultura
de la prevencin de los riesgos, combinar diversos instrumentos polticos y
desarrollar asociaciones con todos los agentes interesados.
Flexibilidad y seguridad en el trabajo: este indicador incluye una mayor
flexibilidad en lo tocante a la organizacin del trabajo, el tiempo de trabajo,
las prcticas contractuales o la movilidad geogrfica. Al mismo tiempo, la
calidad debe ir acompaada de una seguridad adecuada para los trabajadores
que garantice su integracin y progresin permanente en el mercado de trabajo
y fomente una mayor aceptacin de los cambios.
70

Inclusin y acceso al mercado laboral: se han realizado importantes
avances en las polticas de activacin y de prevencin que permiten a los
ciudadanos acceder al mercado de trabajo y permanecer en l. Se trata de
ofrecer una nueva oportunidad a las personas inactivas y a los desempleados,
consistente en programas de formacin, reciclaje, prcticas laborales, empleo
u otras medidas.
Organizacin del trabajo y conciliacin entre la vida profesional y la
vida privada: la organizacin flexible del trabajo y la oferta de servicios de
cuidado de nios y otras personas dependientes son requisitos imprescindibles
para lograr la plena participacin de las mujeres y los hombres en el mercado
de trabajo. Sin embargo, por ejemplo, la oferta de servicios de cuidado de
nios sigue siendo difcil.
Dilogo social y participacin de los trabajadores.
Diversidad y no discriminacin: se trata sobre todo de poner en marcha
estrategias nacionales globales para favorecer la integracin en el mercado
laboral de grupos desfavorecidos como los trabajadores de edad avanzada, los
nacionales de terceros pases y las personas con discapacidad.
Rendimiento general: el aumento de la productividad en la UE es
desalentador si se compara con los Estados Unidos. El crecimiento de la
productividad por asalariado, tras haberse situado en torno al 2% en los
aos ochenta y segunda mitad de los noventa, descendi al 1% en el periodo
1996-2002 y contina siendo moderado. La inversin en recursos humanos
y formacin puede contribuir a invertir esta ralentizacin. La formacin
continua para todos se convierte en un elemento central de toda estrategia
destinada a aumentar la productividad.
71
Figura 4.1.- Costes de los accidentes y de las enfermedades laborales

No tangible
Vctima
Familia y
amigos
Compaeros
Dolor y sufrimiento.
Sufrimiento moral y
psicolgico, especialmente
en caso de incapacidad
permanente.
Sufrimiento moral y
psicolgico.
Carga mdica y familiar.
Ambiente de trabajo negativo.
Miedo o pnico de que
ocurriese un accidente
importante o si estos fuesen
muy numerosos.
Compaa
Deterioro de clima social.

Mala reputacin.
Debilitamiento de las
relaciones humanas.
Sociedad
Reduccin potencial de
trabajadores disponibles.
Reduccin de la calidad de
vida.
72
Tangible
Prdida de salarios y otras
primas.
Prdida de capacitacin
profesional.
Empleo de su tiempo para
tratamientos mdicos.
Coste econmico del apoyo.
Empleo de su tiempo.
Aumento de la carga de
trabajo.
Formacin de trabajadores
temporales.
Auditoras internas.
Disminucin de la
produccin.
Dao a los equipos o a los
materiales.
Prdidas de calidad.
Formacin de nuevo
personal.
Problemas tcnicos y
organizativos.
Aumento de los costes de
produccin.
seguro.
Sanciones administrativas.
Prdida de produccin.
seguridad social.
Costes de tratamiento
mdico y de rehabilitacin.
Disminuya la calidad de
vida.
4.2.- Puntos de encuentro entre la prevencin y la productividad

Podemos definir la productividad como la cantidad de elementos de salida
por elemento de entrada. Mide la eficiencia con la que se usan los recursos
productivos. La productividad, sin duda, est ntimamente ligada con una
mejora empresarial y con la calidad ya que a mayor productividad y calidad
mayor ser la eficiencia del proceso y este aumento permitir obtener unos
precios ms competitivos y, por tanto, nuevos clientes.
Aunque los resultados del trabajo estn influidos por la idiosincrasia de
cada pas, podemos sealar los siguientes elementos comunes:
Una alta calidad del ambiente de trabajo es esencial para mejorar la
productividad. Con un ambiente laboral pobre (deficiente orden y limpieza...),
raramente se logran buenos resultados econmicos.
La cooperacin entre la Direccin y los trabajadores es un factor clave
para la mejora de la productividad. No es fcil cambiar hbitos de trabajo a los
que estn acostumbrados los trabajadores. Solo una buena cooperacin entre
direccin y trabajadores puede generar el necesario cambio de actitudes.
La organizacin del trabajo tiene efectos positivos sobre la productividad
ya que proporciona retos, responsabilidades y mayor autonoma a los
trabajadores. Por ejemplo una modificacin en el sistema de turnos puede
tener un efecto positivo en la productividad.
Desarrollo de nuevos mtodos de trabajo y nuevos equipos que permitan
mejorar las posturas de trabajo y reducir el nivel de exigencia del trabajo
fsico.
Evaluar desde el punto de vista de la seguridad y salud los nuevos
proyectos, lo que permite lograr medidas de actuacin en las empresas
logrando as un enfoque sostenible en lo que a seguridad y salud se refiere.
Es necesario identificar los costes de produccin que estn directa o
indirectamente relacionados con los riesgos laborales (coste de accidentes,
prdida de productividad y calidad, uso inadecuado de materiales...) para
fomentar su reduccin.
En resumen, la seguridad y salud en el trabajo tiene que ser vista como un
medio para mejorar la productividad de la compaa, como una inversin en
competitividad y no como un coste. Estas mejoras, sin duda, supondrn una
considerable aportacin a la salud financiera de una empresa, as como a la
salud y seguridad personales de sus empleados.
73
4.3.- Qu dice la legislacin espaola

Aunque la normativa europea de Prevencin de Riesgos Laborales no
exige explcitamente que la empresa adopte un sistema de gestin para llevar
a cabo las actividades preventivas, s lo hace de una forma implcita, pero muy
clara, como se muestra con la Ley 31/95 de Prevencin de Riesgos Laborales
(LPRL), su transposicin a la legislacin espaola. En efecto, los cuatro
elementos bsicos del ciclo de un sistema de gestin del tipo PDCA, que
conducen a la mejora continua en los procesos: planificar, ejecutar, evaluar y
proponer acciones de mejora, estn presentes en las exigencias de la ley.
Planificar (Art. 16.1. y 16.2.a) LPRL). Mediante el plan de prevencin
de riesgos se da respuesta a esta cuestin. En primer lugar se realiza la
evaluacin inicial de riesgos, para conocer cul es la situacin de la empresa
en cuanto a la seguridad y salud. Es el diagnstico inicial. Como consecuencia
de la misma se realiza la planificacin preventiva, donde se establecen los
objetivos y metas y cmo conseguirlos.
Ejecutar (Art. 16.2.b LPRL). Las medidas previstas en la planificacin
preventiva se llevan a cabo durante el periodo establecido, por los responsables
designados, utilizando los recursos humanos y materiales necesarios.
Revisar. Consiste en hacer un seguimiento de lo realizado y ver hasta
qu punto (en qu medida) ha conseguido el empresario cumplir con su deber
de garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicio en todos
los aspectos relacionados con el trabajo. Las auditoras corresponden a una
evaluacin extensa de la eficacia e idoneidad del sistema de prevencin de la
empresa.
Proponer acciones de mejora (Art. 16.2.b LPRL). Esta es la etapa que
cierra el ciclo y que supone la implantacin real del concepto de mejora
continua. Un modelo de ciclo de mejora continua se muestra en la figura 4.2.
Figura 4.2.- Modelo de ciclo de mejora continua
74
4.3.1.- Papel que deben jugar nuestros servicios de prevencin

El objetivo de los Servicios de prevencin tiene que ser doble:
Ofrecer un servicio de prevencin a empresas de diversos sectores que
les permita cumplir con la Ley 31/95 de Prevencin de Riesgos Laborales.
Prestar un servicio que adicionalmente integre un sistema de prevencin
de riesgos laborales dentro del sistema de gestin de la empresa que aumente la
productividad y el rendimiento empresarial.
Tienen que saber mostrar a las empresas los efectos positivos sobre el empleo
y la competitividad de las inversiones en materia de salud y seguridad en el
trabajo mediante la realizacin de anlisis de costes/beneficios para evaluar las
repercusiones de estas inversiones, mostrando cmo las medidas de proteccin
de la salud y la seguridad en el trabajo contribuyen a mejorar las condiciones de
trabajo y a estimular la productividad, el empleo y la competitividad.
Deben saber introducir en las empresas un conjunto de aspectos claramente
exitosos, como pueden ser:
Sealando que se logran mejores resultados combinando los objetivos del
negocio con las actividades de recursos humanos.
Realizando un enfoque ms amplio de la promocin de la salud, para
incluir no solo las condiciones de seguridad y salud sino tambin las actitudes
del trabajador y la cultura corporativa.
Utilizando programas de mejora en seguridad y salud laboral, ya que
parece que ofrecen mejores resultados que la puesta en prctica de medidas
especficas de prevencin.
Incluyendo innovaciones tcnicas y desarrollos organizativos en sus
recomendaciones.
Realizando medidas y evaluaciones que demuestren la rentabilidad de la
inversin en seguridad y salud. As, por ejemplo, la prevencin del estrs, o la
mejora ergonmica no solo reduca costes sino que mejora la productividad, la
motivacin del personal y el clima laboral.
4.3.2.- Por qu, aparentemente, no se invierte en prevencin de riesgos
laborales?
Una cuestin interesante es por qu nuestros empresarios, aparentemente,
no invierten en prevencin de riesgos, conocidos los costes de no hacerlo. No
hay una respuesta nica, aunque existen algunas razones que nos lo explican.
Algunas de ellas podran ser:
75
Una deficiente incorporacin del nuevo modelo de gestin de la prevencin

y una falta de integracin de la prevencin en la empresa, que se evidencia
en muchas ocasiones en un cumplimiento ms formal que eficiente de la
normativa. Consciente de ello, la Ley 54/2003 que reforma el marco normativo
de la prevencin de riesgos laborales recoge la implantacin y aplicacin de un
obligatorio plan de prevencin de riesgos laborales.
La externalizacin de los gastos que generan los accidentes y las
enfermedades. En efecto, los empresarios transfieren al conjunto de la
sociedad gran parte de los gastos asociados a los accidentes de trabajo y las
enfermedades, mientras que las inversiones y los cambios organizativos para
mejorar las condiciones de trabajo son percibidos, por el contrario, como
costes propios, directos e intransferibles.
Parece que los estmulos derivados de la accin inspectora no parecen
suficientes. El importe total derivado de las sanciones que propuso a la
autoridad laboral la Inspeccin de Trabajo por incumplimiento de la normativa
en 2002 fue de 103 millones de euros, frente a unos costes de la siniestralidad
(de la no prevencin) que ascienden a casi 12.000 millones de euros.
Una falta de adecuacin de la normativa de prevencin de riesgos
laborales a las nuevas formas de organizacin del trabajo, en especial en las
diversas formas de subcontratacin y en el sector de la construccin.
76
5.- La responsabilidad social corporativa y productividad

La responsabilidad social de la empresa (RSE), tambin denominada
responsabilidad social corporativa (RSC) es, esencialmente, un concepto
por el que las empresas integran de manera voluntaria aspectos sociales y
medioambientales en sus actividades y en sus relaciones comerciales con
el fin de contribuir al logro de una sociedad mejor y un medioambiente
ms limpio. Se basa en la idea de que el funcionamiento general de una
empresa debe evaluarse teniendo en cuenta su contribucin combinada
a la prosperidad econmica, la calidad del medioambiente y el bienestar
social de la sociedad en la que se integra.
Pretende buscar la excelencia en la empresa, atendiendo con especial
atencin a las personas y sus condiciones de trabajo, as como a la calidad
de sus procesos productivos con la incorporacin de las tres facetas del
desarrollo sostenible: la econmica, la social y la medioambiental, lo cual
favorece la consolidacin de la empresa, promueve su xito econmico y
afianza su proyeccin de futuro.
El debate, por tanto, se centra en cul debe ser el grado de implicacin
de la empresa con sus propios accionistas, con sus trabajadores, con sus
clientes, con sus proveedores y con la comunidad en donde acta. Esto
permite que conceptos como el desarrollo sostenible, la mejora continua
de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo o la responsabilidad
ciudadana de la empresa se coloquen en el centro de la discusin.
Los sucesivos escndalos financieros, la crisis econmica y las crisis
alimentarias que han impactado en la sociedad europea han provocado
una crisis en la credibilidad empresarial. La sociedad reclama cada vez
ms informacin sobre la actividad de las empresas en todos los niveles,
as como las repercusiones de su actividad en el medioambiente.
Estamos, sin duda, en una etapa de cambio en los sistemas de produccin.
Hasta hace relativamente poco, los negocios se guiaban por una feroz de
competencia y una desmesurada ambicin por aumentar su capitalizacin
burstil, lo que ha conducido, en algunos casos, a prcticas contables,
ambientales y sociales poco recomendables que han llevado al borde de
77
la quiebra a varias empresas y, en consecuencia, puesto en compromiso el

dinero invertido por los accionistas. Entre estos, destaca:
La ocultacin de costes por valor de 3.800 millones de dlares de la
empresa de telecomunicaciones WorldCom, que gener que las acciones
de la misma se situaran en mnimos y que las agencias de rating crediticio
rebajaran sustancialmente la calificacin de la compaa.
La destruccin de documentos contables cruciales para la investigacin
de su quiebra por parte del gigante energtico Enron, que arrastr en su
cada a una de las cinco grandes empresas de auditora en el mundo, Arthur
Andersen.
De igual forma que hace medio siglo las empresas desarrollaban su
actividad sin tener en cuenta el marketing o que hace tres dcadas la
calidad no formaba parte de las orientaciones principales de la actuacin
empresarial, hoy en da las empresas son cada vez ms conscientes
de la necesidad de incorporar las preocupaciones sociales, laborales,
medioambientales y de derechos humanos, como parte de su estrategia de
negocio.
Entre las herramientas o instrumentos de RSE que permiten implementar
prcticas socialmente responsables, podemos mencionar (ver figura 5.1):
Cdigos de tica: enunciados de valores y principios de conducta que
norman las relaciones de los integrantes de la empresa y hacia el exterior
de ella.
Cdigos de conducta: es un documento que describe los derechos
bsicos y estndares mnimos (respeto a los Derechos Humanos y a los
Derechos Laborales, entre otros), que una empresa declara comprometerse
a respetar en sus relaciones con sus trabajadores, la comunidad y el
medioambiente.
Normas de sistemas de gestin: permiten a la empresa tener una
visin clara del impacto de sus actividades en los mbitos social y
medioambiental para la mejora continua de sus procesos.
Informes de responsabilidad social: es un informe preparado y
publicado por la empresa midiendo el desempeo econmico, social y
medioambiental de sus actividades, y comunicado a las partes interesadas
de la empresa (stakeholders).
Inversin Socialmente Responsable (ISR): la ISR rene todos
los elementos que consisten en integrar criterios extrafinancieros,
medioambientales y sociales, en las decisiones de inversin.
78
Figura 5.1.- Herramientas o instrumentos de la Responsabilidad

social de la empresa que permiten implementar prcticas socialmente
responsables
Cdigos de tica.
Cdigos de conducta.
Normas de sistemas de gestin.
Informes de responsabilidad social.
Inversin Socialmente Responsable (ISR).
Aunque el concepto de responsabilidad social se aplica principalmente a las
grandes firmas, es aplicable a todo tipo de empresas, pblicas y privadas, incluidas
las pyme y las cooperativas. Como veremos, adems de permitir la mejora de su
imagen de marca de una empresa, tiene un impacto real en el valor de la empresa.
5.1.- RSE, RSC, RC, su concepto
Es unnime la diferencia entre la responsabilidad social de la empresa
(RSE), tambin denominada responsabilidad social corporativa (RSC) y la
responsabilidad social (RS).
La Responsabilidad Social se entiende como el compromiso que tienen
todos los ciudadanos, las instituciones, pblicas y privadas, y las organizaciones
sociales, en general, para contribuir al aumento del bienestar de la sociedad local
y global.
La Responsabilidad Social de la Empresa o empresarial (RSE) ha de
ser entendida como una filosofa y una actitud que adopta la empresa hacia los
negocios y que se refleja en la incorporacin voluntaria en su gestin de las
preocupaciones y expectativas de sus distintos grupos de inters (stakeholders),
con una visin de largo plazo. Una empresa socialmente responsable busca el
punto ptimo en cada momento entre la rentabilidad econmica, la mejora del
bienestar social de la comunidad y preservacin del medioambiente.
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC), ampla el mbito de la
responsabilidad social de la empresa para incorporar a las agencias gubernamentales y a otras organizaciones, que tengan un claro inters en mostrar cmo
realizan su trabajo.
Se diferencia de la responsabilidad jurdica por carecer de un proceso
institucionalizado de adjudicacin, es decir, no existen tribunales especializados
en juzgar la responsabilidad social que no est prevista en normas jurdicas y de
la responsabilidad poltica porque no se limita a la valoracin del ejercicio del
poder a travs de una autoridad estatal.
79
Con frecuencia, y en este texto se hace, se usan indistintamente los tres

trminos para referirnos a la responsabilidad social corporativa.
Podramos decir que los principios que la rigen son:
El cumplimiento de la legislacin nacional vigente y especialmente
de las normas internacionales en vigor (OIT, Declaracin Universal de los
Derechos Humanos, Normas de Naciones Unidas sobre Responsabilidades
de las Empresas Transnacionales y otras Empresas Comerciales en la esfera
de los Derechos Humanos, Lneas Directrices de la OCDE para Empresas
Multinacionales, etc.).
Su carcter global, es decir, afecta a todas las reas de negocio de la
empresa y sus participadas, as como a todas las reas geogrficas en donde
desarrollen su actividad. Afecta, por tanto, a toda la cadena de valor necesaria
para el desarrollo de la actividad, prestacin del servicio o produccin del
bien.
Comporta compromisos ticos objetivos que se convierten de esta
manera en obligacin para quien los contrae.
Se manifiesta en los impactos que genera la actividad empresarial en
el mbito social, medioambiental y econmico.
Se orienta a la satisfaccin e informacin de las expectativas y
necesidades de los grupos de inters.
En la figura 5.2 se diferencia la RSE de las actuaciones filantrpicas y de lo
que se denomina marketing con causa (utilizacin de las acciones sociales
para publicitar la imagen de empresa). El factor diferencial se encuentra en la
respuesta que comporta a los propios intereses empresariales y el necesario
equilibrio con todos los grupos de inters de la organizacin stakeholders.
Figura 5.2.- Matriz diferencial entre Responsabilidad Social y otras
situaciones empresariales
Inters propio
Compromiso social
Muy bajo
80
Alto
Filantropa
Caridad
Bajo
Fracaso cierto
Economa social
convencional
Empresa de
economa
convencional
Negocio puro
Alto
Responsabilidad
Social
Marketing con
causa
Negocio
especulativo
No debemos confundir la RSC con acciones de patrocinio, mecenazgo,

donaciones puntualeso estrategias de una corporacin tendentes a un lavado
puntual de imagen o de mejora de su reputacin corporativa.
Tampoco puede asociarse al denominado marketing con causa, herramienta
mediante la cual una empresa se compromete a colaborar con un proyecto
social a cambio de beneficios de imagen y suponiendo una diferenciacin de
marca.
Estamos por tanto hablando de una muy eficiente herramienta de gestin
aplicable a la actividad bsica de la empresa, con vocacin de permanencia y
que precisa del compromiso de la Alta Direccin.
Para conocer el grado de compromiso de una empresa con la RSE, se debe
observar su evolucin en cinco reas:
Valores y Principios ticos. Se refiere a cmo una empresa integra un
conjunto de principios en la toma de decisiones en sus procesos y objetivos
estratgicos. Estos principios bsicos se refieren a los ideales y creencias que
sirven como marco de referencia para la toma de decisiones organizacionales.
Esto se conoce como enfoque de los negocios basado en los valores y se
refleja en general en la Misin y Visin de la empresa, as como en sus Cdigos
de tica y de Conducta.
Condiciones de Ambiente de Trabajo y Empleo. Se refiere a las
polticas de recursos humanos que afectan a los empleados, tales como
compensaciones y beneficios, carrera administrativa, capacitacin, el ambiente
en donde trabajan, un adecuado balance trabajo-tiempo libre, trabajo y familia,
seguridad laboral, etc.
Apoyo a la Comunidad. Es el amplio rango de acciones que la
empresa realiza para maximizar el impacto de sus contribuciones, ya sean
en dinero, tiempo, productos, servicios, conocimientos u otros recursos que
estn dirigidas hacia las comunidades en las cuales opera. Incluye el apoyo al
espritu emprendedor apuntando a un mayor crecimiento econmico de toda
la sociedad.
Proteccin del Medioambiente. Es el compromiso de la organizacin
empresarial con el Medioambiente y el desarrollo sostenible. Abarca temas
tales como la optimizacin de los recursos naturales, su preocupacin por el
manejo de residuos, la capacitacin y concienciacin de su personal...
Marketing Responsable. Se refiere a una poltica que involucra un
conjunto de decisiones de la empresa relacionadas fundamentalmente con
sus consumidores y se vincula con la integridad del producto, las prcticas
comerciales, los precios, la distribucin, la divulgacin de las caractersticas
del producto, el marketing y la publicidad.
81
En Espaa, el debate sobre responsabilidad social pivota casi en exclusiva

sobre las grandes empresas y corporaciones. Pero la mayor parte del peso
econmico del pas reposa sobre las pequeas y medianas empresas, que
representan el 95% de nuestro tejido empresarial. Pero estas poseen escasa
capacidad para asumir, por s solas, las tareas propias de la responsabilidad
social.
Las fundaciones laborales pueden ser, y de hecho son, un instrumento
eficaz para que las empresas vinculadas, tanto grandes como pymes y microempresas, puedan desarrollar las actividades enmarcadas en su compromiso de responsabilidad social con sus trabajadores, con la sociedad y con su
entorno.
El concepto de responsabilidad social implica, no nicamente el cumplimiento pleno de las obligaciones jurdicas, sino tambin una mayor inversin en el capital humano, el medioambiente y en las relaciones con los interlocutores. Aunque se trata de un instrumento de naturaleza voluntaria, su
aplicacin debe estar marcada por la credibilidad a fin de fomentar la mutua
confianza entre los interlocutores de la empresa.
5.2.- Por qu es importante la RSC?
Veamos los factores positivos de la RSC:
La reputacin adquirida por la empresa tanto en el mbito social como
en el ecolgico influye en los clientes y consumidores.
El mercado del empleo es competitivo y los profesionales cualificados
aspiran a trabajar y permanecer al servicio de empresas socialmente
responsables.
El balance social prima cada vez ms en las decisiones de los inversores,
en paralelo a la rpida expansin de los fondos de inversin tica.
La RSC permite la gestin estratgica de los riesgos internos y externos
tanto en el mbito social como en el medioambiental.
Las iniciativas socialmente responsables ganan espacio en la atencin
pblica a la vez que mejoran su presencia en los medios de comunicacin.
Se ha demostrado que la responsabilidad social y medioambiental
reducen los costes operativos.
5.3.- Opinin de la Unin Europea
El pasado 28 de noviembre del 2008, dentro de la denominada estrategia
de Lisboa que pretende hacer de la Unin Europea la economa ms
82
competitiva del mundo y alcanzar el pleno empleo antes de 2010, se public

una Comunicacin de la Comisin acerca del Informe de 2008 sobre la
Competitividad en Europa, [COM (2008) 774 final] donde se recoge que
la RSC puede desempear una funcin clave a la hora de contribuir al
desarrollo sostenible y reforzar al mismo tiempo el potencial innovador y la
competitividad de Europa.
Para llegar a esta conclusin este estudio analiza los efectos de la RSC en
seis aspectos clave que sin duda determinan la competitividad empresarial:
la estructura de costes, los recursos humanos, la perspectiva del cliente,
la innovacin, la gestin del riesgo y de la reputacin y los resultados
financieros.
Segn este informe, este impacto positivo de la RSE en la competitividad
se pone especialmente de manifiesto en el caso de los recursos humanos, la
gestin del riesgo y la reputacin, y la innovacin empresarial.
Concluye sealando que la Comisin Europea continuar aportando el
marco poltico y el apoyo a todos los grupos de inters involucrados en el
desarrollo de la RSE.
5.3.1.- La estrecha relacin entre la RSE y la competitividad
Si revisamos los efectos de la RSC en las seis reas clave antes indicadas,
se observa que:
La reputacin de una compaa, en trminos de RSC, se est convirtiendo
en un factor clave para poder captar y retener a los mejores en un mercado
laboral tan competitivo como el actual.
La RSC es un componente esencial en la gestin del riesgo y la reputacin
para la mayor parte de las compaas ya que mejora la imagen de las firmas
expuestas al escrutinio del gran pblico.
Tratar asuntos de la RSC como la transparencia, los derechos humanos y
los requisitos de la cadena de suministro desde una perspectiva de gestin del
riesgo ha llevado a algunas empresas a descubrir otras repercusiones positivas
de la RSE.
Algunos aspectos de la RSC, como la creacin de puestos de trabajo con
condiciones favorables para los trabajadores, pueden mejorar la capacidad
innovadora de las empresas.
La relacin positiva entre la RSC y la innovacin se refuerza por el hecho
de que la innovacin reviste progresivamente un carcter de colaboracin, y
por la tendencia hacia la creacin de nuevos valores empresariales a partir de
innovaciones dirigidas a abordar los problemas de las sociedades.
83
5.3.2.- Conclusiones del informe

Muchos de los factores que influyen en la justificacin econmica de la
RSC son dinmicos de por s y tienden a intensificarse, como las expectativas
de los trabajadores, la concienciacin de los consumidores, las tendencias de
la contratacin pblica y privada, la naturaleza de los procesos innovadores
y la importancia que atribuyen los mercados financieros a las cuestiones
sociales y medioambientales.
El inters de las empresas en la RSC se basa cada vez en mayor medida
en las oportunidades que ofrece de una nueva creacin de valores, y no en la
mera proteccin de valores a travs de la gestin del riesgo y la reputacin.
La solidez de la justificacin econmica de la RSC en cualquier empresa
depende an de su posicionamiento respecto a la competitividad. En el caso
de algunas empresas, unos requisitos sociales y medioambientales excesivos
pueden generar costes que perjudiquen la competitividad.
No obstante, en un nmero creciente de empresas de cada vez ms
sectores, la RSE se est convirtiendo en un factor de competitividad necesario.
Adems, para que la RSE marque una diferencia en la competitividad, debe
formar parte de una estrategia global de la empresa. As, empresas en las
que la RSE contina siendo una preocupacin de segundo orden, focalizada
en las relaciones pblicas, probablemente estn perdiendo oportunidades de
negocio y por tanto oportunidades de mejorar su competitividad.
Por todo ello la Comisin continuar aportando el marco poltico y el
apoyo a todos los grupos de inters involucrados en el desarrollo de la RSE.
84
6.- Valores y principios de la Calidad Total

La Calidad Total constituye un nuevo sistema de gestin empresarial que
busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
de una organizacin optimizando su competitividad, mediante el aseguramiento
permanente de la satisfaccin de todos sus clientes y la eliminacin de todo
tipo de derroches.
Como su nombre indica supone extender el concepto de la calidad a todos
los mbitos de la empresa. Este nuevo enfoque requiere una nueva cultura
empresarial que permita mejorar:
El proceso de la gestin de produccin, reduciendo, por ejemplo, los
fallos y/o defectos, tiempos de espera, averas. Esto incluye una adecuada
gestin del medioambiente y de la prevencin de riesgos laborales. Un taller con
un inadecuado orden y limpieza o una mala gestin ambiental es ineficiente.
El proceso de autocontrol y coordinacin reduciendo a lo mnimo
imprescindible el control e inspeccin, los tiempos de espera o los niveles
de stock. Esto permitir, entre otras cosas, disminuir el capital circulante que
tanto est ahogando a nuestras empresas.
El proceso de ventas acercndonos lo ms posible al cliente, sabiendo
sus necesidades, sus gustos y sus prioridades.
La comunicacin bidireccional entre los diferentes grupos/niveles de la
empresa para as acercarnos a la excelencia.
Cuando hablamos en el resto del texto de Calidad Total, bajo el trmino
calidad estamos incluyendo, dependiendo de quien sea el cliente final, adems
del concepto de calidad, los conceptos de gestin ambiental, prevencin de
riesgos laborales y responsabilidad social corporativa. No cabe definir sistemas
por separado ya que el sistema no funcionara. Por tanto:
Cuando hablamos de calidad nuestro cliente es quien paga por nuestros
productos.
Cuando hablamos de medioambiente nuestro cliente es la sociedad en su
conjunto.
Cuando hablamos de prevencin de riesgos laborales nuestros clientes
son los trabajadores de esta empresa.
85
Cuando hablamos de responsabilidad social corporativa nuestro

cliente es la sociedad de nuestro entorno cercano.
Vamos a repasar unos principios, unas actitudes para la Calidad Total
que deben ser bien entendidos, especialmente por los mandos intermedios,
que van a ser las figuras clave en este proceso. Y lo son porque tienen que
tener la capacidad de influir en los dems al tener este reconocimiento
del grupo que le compromete servir a sus seguidores. Este poder personal
es el que permitir lograr que las personas, y por tanto las organizaciones
logren los resultados que se desean.
6.1.- El liderazgo para la calidad
6.1.1.- Importancia
La Calidad Total requiere de la mejora de los productos, de los procesos,
de las mquinas y de todos los aspectos de la organizacin. Pero ante todo
de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo
de generar productos o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta
que surge inmediatamente es, entonces, quin va a generar o crear el
ambiente de equipo, la sinergia que se requiere? El elemento clave es el
lder.
6.1.2.- Principales responsabilidades del lder
El principal reto de un lder es lograr que todos los individuos que
integran la organizacin participen activamente en el logro de los objetivos
institucionales, integrando muchos YOS en un NOSOTROS. Este
NOSOTROS es el que formar el equipo de trabajo que lograr la misin
institucional. Por tanto la principal responsabilidad del lder es antes que
nada definir una Visin y una Misin, haciendo que estas se internalicen
en toda la organizacin. A partir de esta Visin y de esta Misin define una
poltica y unos objetivos de calidad a alcanzar.
Estos objetivos los alcanzar en la medida que logre que sus
colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposicin de la
organizacin sus conocimientos y habilidades.
QUIERAN. Significa que estn motivados para poner a disposicin
sus conocimientos y habilidades.
SEPAN. Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades.
86
PUEDAN. Es que el lder cree el ambiente adecuado para que

todos trabajen en armona, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores
puedan desarrollar en forma efectiva su rol.
6.1.3.- Liderazgo y poder
Se entiende por liderazgo la capacidad de ejercer influencia sobre el
individuo o grupo a travs de la comunicacin, guindolo y motivndolo para
el logro de una meta especfica. Para este fin precisa una administracin que
facilite a un individuo o grupo lograr las metas organizacionales
El poder es lo que le permite al lder ejercer influencia, por lo que
puede decirse que hay una relacin estrecha entre el liderazgo y el poder.
Tericamente hay varias formas de concebir, identificar y clasificar el poder.
Pero en general el poder tiene dos grandes vertientes: la que proviene de la
organizacin, llamado poder legtimo, y la que genera el mismo lder por su
capacidad.
El poder legtimo es un poder de posicin, es decir, que est dado por la
posicin que guarda dentro de la empresa, en el Organigrama.
La segunda vertiente es el poder generado por la fuerza misma de la persona
y que le da una capacidad de influir en los dems. Es ms importante el poder
personal porque se sustenta en la capacidad del lder y en el reconocimiento
del grupo, este reconocimiento mantiene su poder y lo compromete a servir
a sus seguidores. Este poder personal es el que a fin de cuentas har que las
personas logren los resultados que se desean.
6.1.4.- Definicin de liderazgo para la calidad
La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que
promueva la participacin del personal en el proceso de mejora continua.
Una definicin apropiada es: Un estilo administrativo que otorga a las
personas el entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientacin, la
retroalimentacin, el soporte y la motivacin necesarios para autocontrolar y
mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades
y expectativas de los clientes externos e internos
En el estilo tradicional de administracin el jefe se encarga de pensar
y planear, dar rdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad y
responsabilidad, es decir, todo el poder.
En el liderazgo para la calidad, el jefe trabaja en funcin de los clientes y
las necesidades de sus colaboradores. Estas necesidades son:
87
Objetivos claves, valores y medidas de desempeo.

Entrenamiento en habilidades especficas.
Recursos adecuados.
Dar retroalimentacin, motivacin y reconocimiento.
6.1.5.- Caractersticas del lder
Mucho se ha comentado sobre las caractersticas del lder, sobre todo para
asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo. Las principales
caractersticas que debe poseer un lder para lograr la Calidad Total son:
Tener visin de futuro (para motivar a sus seguidores).
Ser inconformista (permanente deseo de mejorar).
Ser muy realista (no basarse en suposiciones sino en hechos concretos).
Ser proactivo (promover el cambio, ser innovador).
Saber arriesgar (no ser un mero continuador de los acontecimientos).
Ser creativo (imaginar nuevas posibilidades).
Ser comprometido (con su organizacin, su equipo de trabajo y con cada
uno de los individuos que lidera).
Saber compartir el liderazgo (generando liderazgo en los dems. Saber
delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores).
Promover y exigir disciplina. Ser motivador para el logro comn.
Tener alta autoestima (saberse valorar y tener seguridad, sin perder la
humildad).
Tener sensibilidad para corregir errores.
Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
Ser un estudiante permanente (ser el ejemplo).
Mantener una conducta tica. En cualquier circunstancia para gozar de
la confianza y respeto de los dems.
Ser enrgico (para contagiar energa a los dems).
6.1.6.- Estrategias del liderazgo
Los lderes manejan cuatro reas de competencia o estrategias bsicas:
El manejo de la atencin mediante la visin. Los lderes son las personas
ms orientadas hacia los resultados, creando una visin de lo que esperan.
Si esta visin llega a ser transmitida convenientemente a sus colaboradores,
produce un gran sentimiento de confianza. El lder opera sobre los recursos
emocionales y espirituales de la organizacin, sobre sus valores, compromisos
y aspiraciones.
88
Utilizacin de la comunicacin. La capacidad de transmitir y proyectar

esa visin a toda la organizacin es imprescindible.
Crear confianza. Es una medida de la legitimidad del liderazgo; no
puede ordenarse ni comprarse, debe ganarse.
Despliegue del Yo. Saberse valorar, confiar en uno mismo sin permitir
que nuestro ego o imagen interfiera, sin perder la humildad.
6.1.7.- Principales actividades para lograr el liderazgo para la
calidad
Convertirse en un estudiante permanente de la filosofa, metodologas y
tcnicas de la Calidad Total.
Practicar y difundir permanentemente los principios y valores de la
Calidad Total.
Desarrollar y elevar el nivel de autoestima de su personal.
Lograr la confianza de sus colaboradores. Escucharlos y responderles
con empata.
Desarrollar y mantener el enfoque hacia los clientes.
Promover el enfoque de procesos, capacitando a sus colaboradores en la
correcta ejecucin de sus labores.
Promover y desarrollar la creatividad de sus colaboradores,
involucrndolos en la solucin de problemas, previa capacitacin en las
respectivas metodologas.
Desarrollar la capacidad de autocontrol de sus colaboradores.
Efectuar seguimiento e involucrarse en proceso de mejora.
Otorgar poder.
Fomentar el trabajo en equipo.
Apoyar a los colaboradores y darles reconocimiento.
Impulsar el cambio hacia la mejora.
6.1.8.- Actividades del principal y/o principales directivos en el proceso
de Calidad Total
Conseguir un adecuado asesoramiento.
Capacitarse adecuadamente en Calidad Total.
Planificar la calidad, estableciendo el Plan Maestro de Calidad y una
organizacin bsica para llevarlo a la prctica.
Establecer y difundir la poltica y los objetivos de calidad.
Promover una cultura de calidad, definiendo y difundiendo la visin, la
89
misin y los nuevos valores organizacionales.

Desarrollar la capacidad de liderazgo en los mandos medios y
supervisores.
Establecer el sistema de calidad.
Realizar evaluaciones peridicas o auditoras del sistema de calidad.
Determinar y aprobar los objetivos estratgicos de mejoramiento
continuo a realizarse cada ao, as como otras acciones orientadas a lograr
mejores niveles de excelencia y competitividad.
6.2.- Cultura organizacional para la calidad
6.2.1.- Qu es la cultura organizacional
Al hablar de cultura organizacional debemos decir que las organizaciones
al igual que los individuos tienen una personalidad, pueden ser rgidas o
flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas
caractersticas integran lo que llamamos cultura de la organizacin.
Definimos la cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias
y principios compartidos entre los miembros de una organizacin. Dicho
conjunto de caractersticas es lo que diferencia las organizaciones.
Se podra decir que hay siete caractersticas que revelan la esencia de la
cultura de una organizacin:
Autonoma individual. El grado de responsabilidad, independencia
y oportunidad que las personas tienen en la organizacin para ejercer
iniciativa.
Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, as como la
intensidad de supervisin directa de la direccin.
Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus
subordinados.
Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la
organizacin en su conjunto ms que con su grupo o campo de trabajo.
Recompensa al desempeo. El grado en que la distribucin de premios
al personal se basen en criterios relativos al desempeo de los trabajadores.
Tolerancia del conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones
de compaeros y grupos de trabajo, as como la disposicin a ser honesto y
abierto ante las diferencias.
Tolerancia del riesgo. El grado en que se estimula (alienta) a los
trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos.
Estas caractersticas pueden combinarse y de esta manera obtener
90
organizaciones altamente diferentes.

Cada una de las siete caractersticas se puede representar en una lnea
horizontal que se desplaza de izquierda a derecha. La intensidad mnima
(baja) con que se presenta cada caracterstica se localiza en el extremo
izquierdo, y la mxima (alta) en el derecho. Al evaluar la organizacin a partir
de todas estas caractersticas se tiene un perfil completo de ella. As pues, la
cultura de la organizacin es una imagen compuesta, formada por estas siete
caractersticas. El perfil o imagen es la base de los sentimientos de significado
compartido que tienen los miembros respecto a la organizacin, de cmo se
hacen las cosas en ella y de la manera en que han de obrar.
Las caractersticas antes citadas son relativamente estables y permanentes
en el tiempo, como la personalidad del individuo, de modo que la cultura
organizacional es duradera en el tiempo y relativamente esttica en su
propensin al cambio. Esto nos permite visualizar un elemento adicional, el
reto que supone modificar la cultura organizacional.
6.2.2.- Culturas fuertes y dbiles
Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la
organizacin se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Cuanto
ms activos sean los trabajadores que acepten los valores centrales y mayor
sea su adhesin a ellos, ms fuerte ser la cultura.
Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el
comportamiento de sus integrantes y muestra un alto grado de comunidad de
ideas y sentimientos. Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, las
sectas o las empresas japonesas.
Esa clase de cultura muestra gran consenso entre los trabajadores respecto
a los objetivos e ideales de la organizacin; de esa unanimidad de propsito
se originan cohesin, fidelidad y compromiso organizacional, y estos a su vez
disminuyen la propensin a abandonar la empresa. Una cultura fuerte aumenta
la congruencia de la conducta, en este aspecto puede hacer las veces de la
formalizacin que representan los reglamentos. Con una gran formalizacin se
logra prediccin, orden y coherencia; una cultura fuerte consigue lo mismo
sin necesidad de documentos escritos. Por consiguiente, hemos de ver en la
formalizacin y la cultura dos caminos que llevan a un mismo destino.
Cuanto ms fuerte es la cultura organizacional, menos deber preocuparse
la Direccin por el establecimiento de normas y reglas formales para predecir
el comportamiento del personal. Es evidente entonces que hay organizaciones
cuyas culturas son fuertes y slidas, o sea, profundamente arraigadas y
91
otras en las que, por circunstancias diversas, ocurre todo lo contrario.

Esta fortaleza o debilidad de la cultura organizacional depende de varios
factores:
a) Estabilidad de los miembros de la organizacin.
b) Homogeneidad del equipo directivo.
c) Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en conjunto.
d) Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo.
e) Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo.
6.2.3.- Creacin y conservacin de la cultura
La fuente primera de la cultura de una organizacin son sus fundadores.
Los padres fundadores de una organizacin siempre han ejercido un notable
influjo en la creacin de la cultura inicial. Tienen una visin de lo que debe
ser ella. El tamao pequeo que caracteriza a toda nueva organizacin les
facilita imponer su visin a todos los integrantes. Como los fundadores
tienen la idea original, suelen tambin tener prejuicios sobre cmo alcanzar
las metas.
En resumen, la cultura de una organizacin resulta de la interaccin
entre:
los prejuicios y suposiciones de los fundadores y
lo que los primeros integrantes, a quienes los fundadores contrataron,
aprenden despus con su propia experiencia.
Es evidente que los fundadores suelen tener personalidades fuertes y
puntos de vista claros sobre cmo hacer las cosas y tratar a las personas, y
ello probablemente explica por qu hay tantos casos en los que la huella del
fundador permanece presente y es la base de la cultura, aun muchos aos
despus de su muerte.
Una vez establecida una cultura, hay prcticas dentro de la organizacin que
la conservan al dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes.
La cultura se transmite a los trabajadores en diversas formas, siendo las
ms potentes las historias, rituales, smbolos materiales y lenguaje.
Las historias contienen una narracin de hechos referentes a los
fundamentos, las decisiones trascendentes que afectan el futuro de la empresa.
Fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo adems explicaciones que
legitiman las prcticas actuales.
Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan
y refuerzan los valores centrales de la organizacin, las metas de mayor
importancia y que indican quines son las personas imprescindibles y quines
92
las prescindibles.
Los smbolos materiales son el diseo y disposicin de espacios y
edificios, el mobiliario, los privilegios de los ejecutivos y el vestido; que indica
a los trabajadores quin es importante, el grado de igualdad deseado por la
gerencia y la clase de conducta (aceptacin de riesgos, conservadora, autoritaria,
participativa, individualista, social) que se juzga apropiada.
El lenguaje es utilizado por muchas organizaciones, como medio de
identificar a los integrantes de una cultura. Al aprender ese lenguaje los integrantes
atestiguan su aceptacin de la cultura y, al hacerlo, ayudan a preservarla.
6.2.4.- Cmo cambiar la cultura de una organizacin
Se plantean las siguientes ideas:
Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente, para
buscar su adaptacin al entorno.
Reafirmar los valores y dems elementos valiosos de la cultura actual y
cambiar aquellos que resulten disfuncionales.
Hacer que los principales directivos se conviertan en modelos positivos de
roles, dando la pauta mediante su comportamiento.
Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constante
cambio.
Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los nuevos
valores que se pretende implantar.
Redisear los procesos de socializacin para que correspondan a los
nuevos valores.
Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptacin del nuevo
conjunto de valores.
Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se tengan que
cumplir.
Procurar obtener el consejo de los grupos afines utilizando la participacin
de los trabajadores y la creacin de una atmsfera con alto grado de confianza.
6.3.- Desarrollo del personal
6.3.1.- Seleccin e induccin
El proceso de conversin de personas comunes y corrientes a trabajadores
excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a
personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se
93
propugna.
Para esto el proceso de seleccin no solo debe limitarse a identificar
habilidades especficas y evaluar conocimientos tcnicos y experiencia que se
exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas, entre otras cosas
con:
Capacidad creativa y de liderazgo.
Polivalencia para despear ms de una funcin.
Habilidad para trabajar en equipo.
Habilidad para comunicarse e interrelacionarse.
Capacidad para mejorar y reconocer errores
Esta forma de proceder, distinta a la tradicional, implica disear un
perfil ms exigente pero ms interesante ya que deber contemplar aspectos
relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total
que en el pasado no se han considerado, salvo excepciones.
En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la seleccin de
personal nuevo se haga preferentemente para los cargos de nivel operativo,
y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y
ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas
participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado
de identificacin con las actitudes que se desean.
Concluida la seleccin viene el proceso de induccin que consiste en
hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de
la organizacin, como son: la visin, la misin, valores y las polticas de
calidad.
Esto, de ser posible, debe ser explicado por el mximo directivo como suelen
hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas debern recibir toda la informacin
general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y
deberes, las funciones y responsabilidades especficas de su cargo, la rotacin de
cargos prevista, etc. Deben ser presentados ante quienes sern sus compaeros
de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos.
Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de induccin para
que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y
se obtenga de l una actitud favorable hacia la Calidad Total.
6.3.2.- Formacin y capacitacin
El control total de calidad empieza con formacin y termina con ms
formacin. Para promover la participacin hay que formar en calidad a todo el
94
personal, desde el presidente hasta el ltimo de los operarios.

Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de
Capacitacin en Calidad, destinado a todos los niveles de la organizacin,
cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratgicos
de la organizacin. La elaboracin de este Plan debe estar a cargo del rgano
encargado de promover y apoyar la implantacin del proceso de Calidad
Total, debiendo tener la aprobacin del Comit o Consejo de Calidad, que
ejerce el liderazgo a nivel de toda la organizacin.
Los objetivos de la capacitacin deben ser:
Explicar qu es y en qu consiste el proceso de Calidad Total.
Promover la adopcin de valores de la cultura de calidad.
Desarrollar habilidades de liderazgo.
Habilidades para el aseguramiento y la mejora continua de la calidad.
La capacitacin en Calidad Total debe buscar no solo la adquisicin de
nuevos conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento.
Para que la capacitacin sea efectiva debe ser terico-prctica, empleando
ejemplos de la propia organizacin, ser adecuadamente dosificada, capacitar
en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.
6.3.3.- Creacin de un ambiente propicio
A travs de un buen Plan de Capacitacin y Entrenamiento del personal
podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo
esto no es suficiente para que se sientan involucrados. Para que las personas
lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivacin y
faciliten la realizacin del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar fsicamente el ambiente
de trabajo, y por otro lado eliminar todos los dems factores que causan
desmotivacin y que se refieren a:
Polticas, normas y procedimientos inadecuados.
Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre
compaeros.
Salarios con falta de equidad.
Inestabilidad laboral.
Polticas de control inadecuadas.
Temor y bsqueda de culpables.
Sobrecarga de trabajo.
Inapropiada evaluacin del desempeo.
Procesos deficientes y engorrosos.
95
Rivalidades y favoritismos
Aunque la eliminacin de estos factores no motiva; su presencia produce
insatisfaccin y desmotivacin.
6.3.4.- Acciones para generar motivacin y compromiso
Para lograr un compromiso real con la organizacin el personal debe
sentirse suficientemente motivado para que adems de que sepa y pueda,
quiera hacerlo. Veamos algunas acciones para generar esta motivacin y
compromiso:
Aprecio. Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo,
desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo,
tratarlos por su nombre o darles las gracias por sus esfuerzos.
Sentido de pertenencia. Hacindolos trabajar en equipo, se sentirn
motivados y comprometidos.
Participacin. Para as poder canalizar sugerencias con el fin de mejorar
su propio trabajo, as como para la solucin problemas.
Delegacin y autonoma. Esta es una de las formas ms eficaces para
lograr un alto grado de motivacin y compromiso. Significa involucrar a los
trabajadores para mejorar procesos.
Reconocimiento. Se basa en el principio de que debe existir una
diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra
as. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se
refuerza su comportamiento en favor de la calidad.
6.4.- La participacin del personal y el trabajo en equipo
6.4.1.- Qu es el trabajo en equipo?
Bajo la expresin de trabajo en equipo se acostumbra a englobar formas de
colaboracin que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entre
dos jefes de seccin que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades,
pasando por un Crculo de Calidad, hasta el trabajo conjunto de un Comit
de Direccin.
Existe una clara diferencia entre un equipo y un grupo.
Un Grupo se define como una colectividad de personas con una
caracterstica comn, como por ejemplo los compaeros de trabajo, los
lectores de una biblioteca o los miembros de un club.
Un Equipo es un grupo de personas con una misin u objetivo comn
96
que trabaja coordinadamente con la participacin de todos los miembros

bajo la direccin de un lder para la consecucin de los intereses colectivos.
Ejemplo: el equipo de mecnicos de un piloto de carreras o un equipo de
mejora.
La misin de un equipo no se limita a una tarea especfica sino que se
extiende a la participacin en la definicin de los objetivos generales, en la
gestin del proceso completo o en el desarrollo de nuevos productos.
Cuando se piensa en equipo cada persona se preocupa no solo por hacer
bien su trabajo sino porque los dems hagan lo mismo. De esta manera si
uno ve que alguien tiene problemas le proporciona ayuda porque quiere que
el trabajo salga bien para el beneficio mutuo. Se observan comportamientos
como:
Ofrecer ayuda a los compaeros sin que estos lo soliciten.
Solicitar ideas a otros dndoles crdito y reconocimiento.
Trabajar conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y en la
resolucin de problemas.
Aceptar sugerencias as como aceptar y emitir crticas constructivas.
6.4.2.- Beneficios del trabajo en equipo
Fomenta la bsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para
llevarlas a la prctica.
Genera identificacin de las personas con los principios, valores e
intereses de la organizacin y prelacin de los objetivos colectivos sobre los
individuales.
Genera colaboracin, confianza y solidaridad entre compaeros.
Desarrolla habilidades multifuncionales.
Facilita la delegacin de autoridad y autonoma.
Elimina controles innecesarios, reduce reprocesos y correcciones.
Facilita la capacitacin en las metodologas y tcnicas para el
mejoramiento de la calidad y la productividad.
Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentacin y
soporte entre personas que manejan distintas disciplinas.
6.4.3.- Modalidades de trabajo en equipo
Las formas ms comunes de trabajo en equipo son:
Consejo de Calidad. Es el responsable de establecer las directivas para
la implantacin de la Calidad Total, aprobar los planes y brindar el apoyo
97
requerido.
Grupos Primarios. Responsable de disear, implantar y mejorar los
procesos al nivel de un rea determinada; est conformado por el Jefe del rea
y un cierto nmero de trabajadores que dependen directamente de l.
Equipos de Mejora. Son equipos nombrados por la empresa para realizar
un proyecto determinado de mejora para la empresa.
Crculos de Calidad. Son equipos permanentes de trabajadores
voluntarios con funciones similares al equipo de mejoramiento que aplicando
tcnicas de control de calidad resuelven problemas de su rea o de sus puestos
de trabajo.
Comits de Aseguramiento. Son equipos constituidos por representantes
de las diferentes reas que influencian el buen desempeo de un proceso.
Su funcin es asegurar la satisfaccin de los clientes y tomar las acciones
correctivas y preventivas para evitar insatisfacciones.
Equipos Autodirigidos. Son equipos de personas responsables de
un proceso operativo completo. Los miembros comparten muchas de las
responsabilidades tradicionalmente asignadas solo a jefes. Estas son las
modalidades ms comunes. Pero en la prctica cada empresa adopta la forma de
trabajo en equipo que ms se adecua a las caractersticas de su organizacin.
6.4.4.- Organizacin e implantacin del trabajo en equipo
Para poner en funcionamiento los equipos de trabajo, es necesario que
se organicen convenientemente. En general un equipo debe estar integrado
por un directivo, un facilitador, el lder, que puede ser el directivo, y los
miembros.
El directivo es el patrocinador que promueve la conformacin del
equipo. Identifica las necesidades del equipo y le brinda las facilidades
administrativas.
El facilitador es generalmente un asesor externo que no forma parte
del equipo pero que participa en las reuniones encargndose, por ejemplo,
de la capacitacin en las herramientas y tcnicas de Calidad Total, de las
habilidades de liderazgo o del trabajo en equipo.
El lder es quien dirige al equipo. Es la persona con ms experiencia y
ms comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por
la asistencia de los miembros, coordinar la documentacin, definir el plan de
accin, buscar la participacin los miembros en forma equitativa y buscar el
consenso en las decisiones.
Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos
98
de mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar.

Tienen que estar interesados en realizar esfuerzos para mejorarlo, participar
en todas las reuniones, asistir con puntualidad y aportar con su inteligencia,
experiencia y creatividad.
6.4.5.- Reglas bsicas para el funcionamiento de un buen equipo
Evitar competir entre los miembros del equipo.
Evitar la manipulacin.
Saberse escuchar mutuamente.
Evitar ponerse a la defensiva.
Cuidar que todos participen.
Sincronizar las acciones de los integrantes mientras participan en la
reunin.
6.5.- Enfoque a los clientes
6.5.1.- Visin hacia el cliente
La identificacin de los clientes de una organizacin debe iniciarse
averiguando donde se encuentran los clientes externos y cules son sus
necesidades. A partir de all crear una obsesin por atender y exceder sus
necesidades y expectativas. Elevar permanentemente el nivel de satisfaccin
para conseguir su lealtad, la que debe medirse en trminos de cmo los
clientes vuelven a adquirir los productos y servicios, y la recomendacin
que hacen a otros para que los adquieran.
Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de
insatisfaccin o de quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que
conduzca a identificar los atributos de calidad que tienen impacto en la
satisfaccin y deleitan a sus clientes.
Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas
las interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos
y servicios que adquieren hay una relacin de coste-beneficio que les resulta
favorable.
Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en definir y
difundir la visin de la organizacin orientada a la satisfaccin de los
clientes. La definicin de esta visin corresponde a la Alta Direccin de la
organizacin.
Este enfoque a los clientes va a definir las polticas de calidad. Los
99
especialistas nos recomiendan tener en cuenta:

La informacin proporcionada a los clientes con respecto a los productos
y servicios y la forma de relacionarse con la organizacin.
Las facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias y
reclamaciones.
Medicin de la satisfaccin de los clientes.
Tengamos en cuenta que para la mayora de las empresas lderes en calidad
la visin hacia los clientes est basada en la poltica de calidad, la que marca
la ruta de todos los empleados de la organizacin desde que ingresan a ella.
Despus de establecerse por escrito la visin y polticas relacionadas con
los clientes externos se debe difundir y explicar adecuadamente.Para asegurar
su aplicacin, esta labor debe hacerse en el proceso de induccin del personal
nuevo, en las acciones de capacitacin, en las relaciones jefe-subordinado, en
las reuniones de trabajo, en los puestos de trabajo o en los puntos de venta y
de atencin al cliente.
6.5.2.- Identificacin y segmentacin de los clientes
Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto externos como internos es necesario conocerlos plenamente. Este conocimiento
implica:
La identificacin y segmentacin de los clientes.
La identificacin de los atributos de calidad de nuestros productos para
los clientes.
Lograr la conformidad de dichos atributos por los clientes
Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeo.
En la mayora de las organizaciones existen dos tipos de clientes
externos:
Usuarios finales. Que son aquellos que consumen o utilizan el producto
o servicio.
Clientes internos. Aquellos que hacen que el producto o servicio est
disponible para el usuario final.
La decisin de adquirir el producto o servicio la tiene el usuario final, pero
el cliente interno tiene una importancia vital para la satisfaccin de aquel.
Para que una organizacin logre conocer con precisin a sus clientes es
necesario que efecte una segmentacin en grupos homogneos, ya que no
todos tienen las mismas necesidades y expectativas.
Tambin es necesario identificar el grado de satisfaccin de los clientes
con la empresa y con la competencia; para lo cual debe recurrirse a la tcnica
100
del benchmarking.
El benchmarking es una tcnica que permite medir la calidad de los
productos y servicios a nivel de clientes internos y externos. Sobre todo
para comparar a la organizacin con nuestra competencia determinando las
fortalezas y debilidades.
Es importante considerar en el estudio de los clientes tanto a los antiguos
como a los nuevos, as como a los que alguna vez fueron clientes y dejaron
de serlo, para conocer las razones por las que fueron captados por la
competencia.
Es esencial mirar al cliente como lo que l es y no como nosotros queremos
que l sea. Nuestro reto es transformar sus necesidades en productos y
servicios.
Escuchar la voz del cliente significa contar con un sistema eficaz que le
permita conocer no solo los aspectos negativos sino los atributos de calidad
que verdaderamente le satisfacen, es decir, aspectos de la parte positiva de la
calidad.
6.5.3.- La voz de los clientes
Para conocer las necesidades de los clientes se pueden usar diferentes
tcnicas como:
Entrevistas.
Encuestas de satisfaccin de los clientes (telefnicas o visitndolo).
Observaciones del cliente cuando usa el producto.
Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte.
Estudios de mercado.
Anlisis de la competencia.
Anlisis de quejas, reclamos y sugerencias.
Con toda la informacin proporcionada por los clientes, la empresa estar
en condiciones de:
Determinar las necesidades de los clientes, es decir, qu atributos son
importantes para ellos.
Desarrollar las caractersticas de los productos en relacin con las
necesidades de los clientes.
Establecer metas para las caractersticas de estos productos y desarrollar
un proceso para cumplir las metas de los productos.
Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones
operativas.
101
6.6.- Relacin con los proveedores externos

6.6.1.- Principales dimensiones de la estrategia cliente-proveedor.
La asociacin cliente-proveedor puede expresarse en diferentes
dimensiones:
Desarrollo de nuevos productos. La empresa debe lograr que el
proveedor le brinde su apoyo en el desarrollo de un nuevo producto, adecuando
las caractersticas de las provisiones y aportando sugerencias tiles en relacin
con los procesos o tecnologas.
Tecnologa. En este aspecto es importante el intercambio de informacin
que facilite a ambas partes el proceso de industrializacin.
Costes. La empresa y sus proveedores deben coordinar el desarrollo
de programas de reduccin de costes, en el marco del proceso de mejora
continua.
Capacitacin. El comprador debe propiciar y apoyar el desarrollo de
acciones de capacitacin y entrenamiento en aspectos relacionados con la
calidad y el proceso de mejora continua, as como brindar asistencia tcnica a
sus proveedores con el fin de lograr una adecuada confianza.
Logstica. En este aspecto se trata de lograr que se produzcan entregas
justo a tiempo, reduciendo los stocks tanto por parte de los proveedores como
por parte del cliente. Esto exige flexibilidad en los procesos productivos y
mejora de la fiabilidad para garantizar la provisin de mercancas y servicios
en el largo plazo y una capacidad de respuesta adecuada.
Informacin. Debe establecerse un sistema que permita una
comunicacin oportuna y eficaz entre el cliente y el proveedor, que facilite
la coordinacin de los programas de produccin as como las entregas
concertadas y la facturacin.
Inversiones. A medida que la unin entre el comprador y su proveedor se
va consolidando, es posible que la empresa cliente realice ciertas inversiones
para mejorar los materiales y dems suministros del proveedor, con plena
confianza de las partes involucradas.
Control de proceso. La unin que se logra entre el cliente y el proveedor
permite, y adems se hace necesario, que conozca y efecte inspecciones a los
procesos del proveedor; e incluso el comprador puede participar en calidad de
invitado en las auditoras del sistema de calidad que realiza el proveedor.
Planes de largo plazo. La asociacin entre el cliente y su proveedor
permite que ambos establezcan en comn estrategias y objetivos de mejora
dentro de una perspectiva de largo plazo. En este sentido, a las personas
102
encargadas de las compras les corresponde la tarea de promover y facilitar

este intercambio y desarrollar un papel clave de coordinadores. Esta estrategia
debe llevar a reducir el nmero de proveedores por cada tipo de material o
componente que una empresa compre.
6.6.2.- Actividades de una organizacin en relacin con su proveedor
Mencionamos a continuacin las principales actividades que se recomienda
realizar para consolidar una estrategia de asociacin o unin entre una
organizacin y su proveedor:
Segmentacin, evaluacin y seleccin de los mejores proveedores con el
fin de reducir al mnimo el nmero de proveedores por cada tipo de insumo o
servicio requerido, estableciendo con estos una relacin de largo plazo.
Desarrollo de una buena comunicacin.
Visitas a las instalaciones de los proveedores.
Invitaciones a los proveedores seleccionados a conocer la empresa.
Evaluacin de proveedores bajo Normas ISO 9000. Extensin del
programa de Calidad Total y de la Calidad Certificada hacia todos los
proveedores.
Establecimiento de un sistema de medicin del desempeo de los
proveedores.
Involucrar a los proveedores en la solucin de problemas y en la mejora
de los procesos.
Apoyo en la implantacin de calidad certificada para eliminar las
inspecciones en la recepcin.
Establecimiento de un programa de entregas just in time.
La realizacin de estas y otras actividades debe desarrollarse en forma
progresiva y en correspondencia con las etapas del proceso de mejora hacia
la Calidad Total.
Es importante, por otro lado, que el proveedor comprenda la filosofa de
la empresa de su cliente y que esta a su vez estudie y comprenda la filosofa
de sus proveedores.
6.7.- Herramientas bsicas para resolucin de problemas
6.7.1.- Hoja de recogida de datos
La Hoja de Recogida de Datos sirve para reunir y clasificar las informaciones
segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus
103
frecuencias bajo la forma de datos. Lo esencial es que el propsito est claro

y que los datos reflejen la verdad. De modo general las hojas de recogida de
datos tienen las siguientes funciones:
De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos
(peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.).
De clasificacin de artculos defectuosos.
De localizacin de defectos en las piezas.
De causas de los defectos.
De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se han fijado las razones para recopilar los datos, es importante
que se analicen las siguientes cuestiones:
La informacin es cuantitativa o cualitativa.
Cmo se recogern los datos y en qu tipo de documentos se har.
Cmo se utilizar la informacin recopilada.
Cmo se analizar.
Quin se encargar de la recogida de datos.
Con qu frecuencia se va a analizar.
Dnde se va a efectuar.
6.7.2.- Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas
que los generan. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor
del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realiz un estudio
sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la
poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin
posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la
calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos
decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las
causas solo resuelven el 20% del problema.
6.7.3.- El histograma
El histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos
relacionados entre s. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar
patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento de sntesis muy potente ya
que es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenmeno. Se
usa para:
104
Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema.

Mostrar el resultado de un cambio en el sistema.
Identificar anormalidades examinando la forma.
Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin.
6.7.4.- Diagrama de causa/efecto
Es una de las tcnicas ms tiles para el anlisis de las causas de un problema.
Se suele llamar diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa.
El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y
variables de un proceso. Es un excelente instrumento para el anlisis del trabajo
en grupo y que permite su aplicacin a temas como el estudio de un caso,
determinacin de causas de la avera de una instalacin elctrica, etc.
Se compone de un rectngulo que se sita a la derecha y donde se escribe
el resultado final (efecto o consecuencia) y al que llega una flecha desde la
izquierda.
Otras flechas se disponen como en una espina de pescado sobre la ms
grande, que es la columna vertebral. Se representan lneas oblicuas que reflejan
las principales causas que influyen sealando a la flecha principal.
A cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que
indican subcausas y, en la medida que el anlisis tenga niveles ms profundos,
las subdivisiones pueden ampliarse.
6.7.5.- Diagrama de dispersin
Se utiliza para estudiar las relaciones posibles entre dos variables. Por
ejemplo la relacin entre el espesor y la resistencia a la rotura de una pieza
metlica o entre el nmero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor,
o el nmero de personas en una oficina o los gastos de telfono. Pueden ser:
De correlacin positiva. Se caracterizan porque al aumentar el valor de
una variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlacin directa son los
gastos de publicidad y los pedidos obtenidos.
De correlacin negativa. Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando
una variable aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se
le da al personal y la disminucin de errores que se consiguen en el desempeo
de sus funciones.
De correlacin no lineal. No hay relacin de dependencia entre las dos
variables.
105
6.7.6.- Grfico de control

Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar a qu
obedece esta variacin. Un grfico de control es una grfica lineal en la que
se han determinado estadsticamente un lmite superior (lmite de control
superior) y un lmite inferior (lmite inferior de control) a ambos lados de
la media o lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los
lmites de control proveen seales estadsticas para que la administracin
acte, indicando la separacin entre la variacin comn y la variacin especial.
Son muy tiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores
variables del proceso, los costes o los errores, y muestra:
Si un proceso est bajo control o no.
Indica resultados que requieren una explicacin.
Define los lmites de capacidad del sistema.
6.7.7.- Anlisis por estratificacin
Este es un instrumento que nos permite pasar de lo general a lo particular
en el anlisis de un problema. Se puede obtener informacin muy til, por
ejemplo, estratificando los datos de defectos que se registran en cada turno
de trabajo, y observar as si hay diferencias de un turno con respecto a otro o
anlisis sobre el absentismo.
El resultado obtenido se representar en una serie de grficos que permitir
observar la tendencia global y as analizar las causas ms importantes y su
peso especfico.
6.8.- La ruta de la calidad
La ruta de la calidad es un procedimiento estndar de solucin de
problemas. Se trata de una especie de recuento o representacin de las
actividades relacionadas con el Ciclo de Control de Calidad: Planear, Hacer,
Verificar, Actuar (PHVA). Consiste en los siete pasos siguientes:
Definicin del problema.
Reconocimiento de las caractersticas del problema (Observacin).
Bsqueda de las principales causas (Anlisis).
Acciones para eliminar las causas (Accin).
Confirmacin de la eficacia de la accin (Verificacin).
Eliminacin permanente de las causas (Estandarizacin).
Revisin de las actividades y planeacin del trabajo futuro (Conclusiones).
106
Los tres primeros pasos corresponden a la accin de Planear, el cuarto paso,

la accin de Hacer, el quinto paso a la accin de Verificar y el sexto paso a
la accin de Actuar, del Crculo de Control de Calidad. Con el paso siete se
inicia nuevamente este Crculo de Control.
Figura 6.1.- Ciclo PDCA para la mejora continua
6.8.1.- Primer paso: definicin del problema

Debemos comenzar definiendo lo que entendemos por problema. El problema se define como el resultado no deseado de un trabajo, la desviacin con
respecto a un estndar o a una norma de funcionamiento, o la desviacin con
respecto al deber ser.
Las actividades que deben realizarse en este primer paso son:
Toma de conocimiento de los objetivos y las metas de la organizacin.
Identificacin de los problemas prioritarios, comparando los resultados
obtenidos con lo previsto. Para ello pueden utilizarse histogramas, grficos de
control o grficos varios, as como el diagrama de Pareto.
Seleccin de un problema de entre todos los muchos problemas que se
hayan identificado. La eleccin de este problema debe estar en funcin de su
importancia y del objetivo de mejora que se tenga: la calidad, la disponibilidad,
la seguridad, el ambiente de trabajo, del servicio, etc.
Definicin de los responsables de solucionar el problema. Puede ser una
persona, un equipo de personas como por ejemplo un Equipo de Mejora o un
Crculo de Calidad.
Elaboracin de un presupuesto para la mejora y un cronograma de
actividades (diagrama de Gant) que nos permita planear lo que queremos o
necesitamos en funcin del tiempo.
107
6.8.2.- Segundo paso: reconocimiento de las caractersticas del problema

(Observacin). Actividades
a) Anlisis y comprensin del problema. Debe investigarse el tiempo,
lugar y el contexto donde se presenta el problema as como los muchos puntos
de vista para descubrir la variacin del resultado. En este punto se requiere la
determinacin de ciertos indicadores de medicin del problema a fin de tener
una explicacin o evidencia ms objetiva.
b) Fijacin de una meta cuantitativa que se desea obtener. Las herramientas
tpicamente utilizadas en este paso son el diagrama de Pareto y el grfico de
control.
6.8.3.- Tercer paso: bsqueda de las principales causas
Comprende las siguientes actividades:
Anlisis minucioso de todas las posibles causas que pueden originar
el problema, con la participacin de todas las personas que intervienen en el
problema. Es decir, se plantea lo que se denomina las hiptesis de causas. Para
ello se debe efectuar un diagrama de causa-efecto, utilizando la informacin
obtenida en la observacin. A partir de este diagrama hay que determinar las
causas que parecen tener una alta prioridad de ser las principales.
Someter a prueba las causas ms probables (hiptesis de causas), a fin
de verificar y concluir con la determinacin de las causas que realmente tienen
incidencia en el problema. Esto exige a veces nueva informacin o nuevos experimentos. La herramienta utilizada para verificar las causas es bsicamente
la hoja de recogida de datos. Tambin se recomienda aplicar encuestas u otra
herramienta dentro de un plan cuidadosamente diseado.
6.8.4.- Cuarto paso: acciones para eliminar las causas
Planteamiento de las alternativas de solucin para eliminar las causas del
problema. Deben examinarse las ventajas y desventajas de cada alternativa
diseada, seleccionando aquella que sea ms conveniente.
Diseo de medidas para los efectos secundarios, en caso necesario.
108
6.8.5.- Quinto paso: verificacin de la eficacia de la accin

Comparacin de los resultados obtenidos con la solucin implantada con
los deseados, haciendo uso de histogramas, grficos lineales, grficos de control
o cualquier otra grfica que resulte til para este fin.
Medicin del efecto en trminos monetarios y comparar con el objetivo
deseado. Esta es una fase tpica de control de las mejoras implantadas.
6.8.6.- Sexto paso: eliminacin permanente de las causas del problema.
Estandarizacin
Formalizacin de los nuevos estndares que reflejan la mejora en manuales
de: operacin, procedimientos, especificaciones de nuevos lmites de control
Comunicacin de los nuevos estndares a todas las personas involucradas.
Capacitacin y entrenamiento al personal.
Diseo de un sistema de control para verificar la aplicacin de los nuevos
estndares.
6.8.7.- Stimo paso: revisin de las actividades y planeacin del trabajo
futuro
Revisin de todo lo actuado, beneficios obtenidos, experimentos realizados,
dificultades obtenidas, grado de participacin de las personas involucradas,
costes incurridos, herramientas utilizadas, etc.
Preparacin de una lista de los problemas no resueltos, incluyendo los
nuevos problemas que hayan surgido.
Definicin del nuevo problema a resolver, y continuar en forma indefinida
con el proceso de mejora de la calidad.
6.9.- Cmo aprovechar la implantacin de un sistema de la calidad para
triunfar
Recientemente he ledo en un peridico el siguiente comentario del Dr. Philip B. Crosby: Cuando observamos el mundo de los negocios de la actualidad,
vemos que las fronteras nacionales se han desdibujado, que los proveedores y
clientes estn en todas partes. Acechndonos, muy de cerca, estn nuestros com109
petidores. Por ello las compaas que sepan hacia donde van sus clientes y puedan satisfacer sus cambiantes necesidades en este transitar hacia el siglo XXI,
sern sin duda las triunfadoras.
El objetivo de la funcin de calidad es entregar a los clientes, en forma
rutinaria, el producto o servicio exacto que se les ha prometido y en hacer la
cosas bien ya la primera vez.
En resumen, para triunfar en los negocios es imprescindible la implantacin
de un sistema de gestin de la calidad en todas las reas de la empresa. Y la
funcin de marketing no debe estar excluida ya que como veremos nos va a
suministrar una informacin imprescindible.
El propsito del marketing es descifrar quin puede ser un cliente,
determinar exactamente lo que quiere y hacer posible que adquiera el producto
o servicio sin conflictos y luego volver a repetir el mismo proceso.
El marketing y la calidad son una combinacin poderosa para cualquiera que
quiera comprender qu es realmente la calidad y cmo hacer para desarrollarla.
Determinadas por el marketing las necesidades de un cliente con respecto
a un producto o servicio, esa descripcin debe llegar absolutamente a todas
las reas. Estas, a su vez, debern convertir esos detalles en requisitos que
sirvan de gua a su rea de operaciones.
Debemos asegurarnos de que a la enunciacin de estos requisitos se le da
la mxima importancia. Si se respetan, el producto o servicio ser exactamente lo que debe ser. Por lo tanto, la definicin de calidad se convierte en respeto
por los requisitos.
En resumen, todas las partes involucradas deben producir aquello que el marketing descubri que es el deseo del cliente. Como ese deseo cambia con el tiempo, los requisitos deben mejorar para poder satisfacer las nuevas necesidades.
El principal problema se plantea debido a que el personal de marketing,
habitualmente, no se considera parte integrante de la actividad productiva de
una organizacin, y por tanto no suele aceptar de buen grado los conceptos
de la gestin de calidad. Esta disfuncin debe desaparecer. El marketing debe
examinar sus operaciones y asegurarse de haber incorporado los conceptos de
la gestin de calidad a su forma de trabajar.
Por otra parte, en una comunidad orientada a la calidad, las acciones de la
direccin deben estar dirigidas a la prevencin y no a la correccin. Aprender a
respetar los requisitos es lo que se conoce como cero defectos. La medicin
de la calidad se transforma entonces en el precio de la no conformidad. Las
compaas que no toman la calidad seriamente gastan el 25% de sus ingresos,
y a veces ms, en hacer las cosas mal una y otra vez. Todo este dinero podra
asignarse a otro uso si se logra aprender a manejar la calidad adecuadamente.
110
7.- Modelos de la Calidad Total

Su objetivo es lograr un proceso de mejora continua de la calidad va
un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseo del producto o
servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.) de forma
que:
el producto recibido por los consumidores est constantemente en
correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad),
se puedan mejorar los procesos internos con el fin de producir bien a la
primera,
evitando la generacin de residuos (desperdicios) para reducir costes,
mejorando todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a
clientes y proveedores,
mejorando los tiempos de entrega y los servicios posventa.
La gestin de calidad involucra a todos los sectores. Tan importante es
producir el artculo que los consumidores desean, sin fallos y al menor coste,
como entregarlo a tiempo y de forma adecuada, como atender correctamente
a los clientes o facturarles sin errores.
Para asegurar la calidad de los insumos o materias primas se persigue
reducir el nmero de proveedores, evitando as los costes de verificacin de
cantidad y calidad, la entrega cuando se precisan y la cantidad solicitada.
Igualmente se precisa una mano de obra debidamente cualificada.
Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que
contribuye a mejorar la calidad incide positivamente en la productividad de la
empresa. Disminuye el coste de la garanta al cliente, al igual que los gastos
de revisin y mantenimiento.
Veamos los principios que desencadenan el cambio hacia la Calidad
Total o cultura de la excelencia:
1.- Satisfaccin de los clientes. Es el cliente quien califica la calidad del
producto o servicio que se ofrece; de all que la calidad no debe ser tomada
en su valor absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo, en funcin del
cliente. Al contrario que en la organizacin tradicional donde casi siempre los
clientes son colocados como receptores pasivos de los productos o servicios
111
ofrecidos, la Calidad Total invierte esta situacin y coloca al cliente como

la persona ms importante de la organizacin. Al reconocer la evidencia de
que los clientes son la razn de ser y existir de una empresa, conseguir su
plena satisfaccin se convierte en la piedra clave de una gestin de calidad. La
satisfaccin tiene cinco dimensiones:
Calidad es ante todo una responsabilidad directiva. Los mandos
directivos deben ser lderes, capaces de involucrar y comprometer al personal
en las acciones de mejora.
Calidad del producto o del servicio. Es necesario identificar con
precisin las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su
grado de satisfaccin con los productos y servicios de la empresa y los de la
competencia. Es una dimensin bastante tcnica y con frecuencia evaluable
de manera objetiva.
Servicio, forma de entregar el producto/servicio Hay que tener
presente que las expectativas de los clientes se expresan en trminos de
calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atencin,
costes razonables y seguridad. Estamos ante una dimensin ms humana y
subjetiva en buena parte e implcita en otras.
Precio de compra, dimensin objetivable por comparacin.
No se puede forzar al cliente a comprar el producto que nosotros
queremos al precio que queremos. Una organizacin mejora hacia la Calidad
Total cuando los clientes externos e internos sienten que se est cumpliendo
consistentemente con sus requisitos de calidad, oportunidad, costo y servicio.
La empresa que busca la calidad establece un proceso sistemtico y
permanente de intercambio de informacin y aprendizaje con sus clientes,
para a continuacin convertir esas impresiones en indicadores de su nivel de
satisfaccin. Y recordemos: cada cliente es diferente de los dems.
2.- Calidad garantizada. La calidad es la clave para lograr
competitividad. Con una buena calidad es posible captar un mercado y
mantenerse en l. La base de la calidad garantizada est en la planificacin
y sistematizacin (normalizacin, formalizacin y documentacin) de
los procesos de trabajo. Para tener una mayor fiabilidad en la calidad del
producto o del servicio es indispensable registrar y controlar todas las etapas
de los procesos operativos. La calidad garantizada solo vendr a travs de la
utilizacin de tcnicas de gestin de procesos. No podemos olvidar que la
calidad es lograda por las personas y para las personas. Esto exige, entre
otras cosas, un programa continuo de capacitacin y entrenamiento. Sealar
finalmente que la Calidad Total requiere una nueva cultura donde todos
piensan y todos hacen.
112
3.- Gestin de procesos. El proceso de produccin est en toda la

organizacin. No es nicamente la lnea de produccin propiamente dicha, sino
toda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo
hacen mal crean cuellos de botella.
Un proceso es una secuencia de actividades con un producto que tiene un
valor intrnseco para un cliente, ya sea externo o interno. Consta de los siguientes
elementos:
Una entrada, producto o servicio suministrado por un proveedor interno o
externo.
Personas y recursos del proceso.
Una salida o producto del proceso destinado a un cliente.
Esta forma de trabajar en cadena de cliente-proveedor promueve la integracin
del esfuerzo de todos en la consecucin de un objetivo comn: proporcionar un
producto a plena satisfaccin de un cliente. No olvidemos que la calidad de
nuestros productos y servicios es resultado de la calidad de los procesos.
El proveedor es, sin duda, parte de nuestro proceso. La calidad se inicia
en nuestro proveedor, l es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como
parte de la organizacin. La calidad se inicia en la demanda de nuestros clientes
y culmina con su satisfaccin, pero el proceso de elaboracin se inicia en el
proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso
de produccin, extendindose a l las acciones de entrenamiento en Calidad
Total.
4.- Cero defectos. No aceptar los errores. El patrn de desempeo en todas
las personas ha de ser cero defectos. Este principio ha de ser incorporado a la
manera de pensar en busca de la perfeccin de las tareas. Todos en la empresa han
de tener clara nocin de lo que se considera como mnimamente aceptable, de
modo que esta nocin permita la formalizacin de los procesos correspondientes
dentro de los principios de la calidad garantizada. La gestin de calidad se orienta
a la identificacin de las causas del error/reclamacin sobre las que se planifican
acciones correctoras y preventivas. No olvidemos que el coste de prevenir es
siempre inferior que el acarreado por la correccin.
Tenemos que establecer la mentalidad de cero defectos. Tenemos que
erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las
actividades que no agregan valor. Cero defectos consiste en tener una actitud
sistemtica hacia el no-error. Pero el error es humano. Por tanto no se trata de
perseguir a los trabajadores porque cometen errores, ya que eso matara su
iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse.
Bajo el concepto de CERO DEFECTOS desaparecern los lmites de tolerancia,
pues estos consagran el error.
113
La Calidad Total promueve la eliminacin de todo tipo de despilfarros

presentes en:
Stocks.
Equipos no disponibles por daos o mantenimiento.
Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas.
Papeles y exceso de trmites.
Exceso de informes y reuniones.
Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas.
Controles internos innecesarios.
5.- Mejora continua. Las necesidades de los clientes cambian de
manera permanente; ello es as, entre otras razones, por los avances
de la tecnologa, la especializacin de la oferta y el incremento de la
competencia. Lo que hacemos hoy por nuestros clientes en trminos de
calidad del producto, calidad de servicio y precio garantiza su fidelidad en
la actualidad pero no a medio plazo. Nuestros competidores se encargan
de ello.
La mejora continua es un valor relevante dentro de la cultura de una
empresa que quiera gestionar la calidad y orientarse con decisin hacia el
cliente; proponemos para ello las siguientes reas de aplicacin:
Procesos operativos: cuestionarse permanentemente su eficiencia y
productividad.
Procesos de gestin: asegurarse de que aaden valor al proceso
principal de la empresa.
Innovaciones en las prestaciones de productos y servicios.
Comparaciones de desempeo con la competencia.
Cambio de actitud y comportamiento; refuerzo de la creatividad y
capacidad de innovacin.
Recordemos que la principal ventaja de una empresa est en la
reduccin de errores y en la mejora continua, en las acciones preventivas
y en la mejora de los procesos. De ah es de donde obtenemos una importante
reduccin de costos. Con el resultado de Menores Costos se puede:
Bajar precios a los clientes.
Mejorar o renovar la maquinaria de la empresa.
Mejorar el acabado del producto.
Todas las anteriores a la vez.
6.- Desarrollo de los recursos humanos. Las personas son el recurso
ms importante de la empresa; en ella buscan, adems de una remuneracin
adecuada, lugar y momento para demostrar sus actitudes, participar, crecer
profesionalmente y ver sus esfuerzos reconocidos.
114
Satisfacer tales aspiraciones es multiplicar el potencial de iniciativa y

trabajo.
Ignorarlas es condenar al personal a la rutina, al conformismo, al
acomodo, situacin exactamente opuesta al espritu de la Calidad Total. Para
que el personal tenga una nueva actitud frente al trabajo, es necesario:
Que cada persona conozca el producto, el negocio y los objetivos de
la empresa.
Que la organizacin aproveche y optimice los conocimientos, las
habilidades y la experiencia de cada persona.
Invertir en formacin, entrenamiento y capacitacin.
7. Gestin participativa. Es necesario crear una cultura de participacin
y dar al personal la informacin necesaria en el momento oportuno. La
participacin fortalece las decisiones, consigue el efecto de sinergia y
genera el compromiso de todos con el resultado del trabajo, es decir,
responsabilidad. Estimula la generacin de nuevas ideas al tiempo que la
creatividad se aprovecha para la mejora continua y la solucin eficaz de los
problemas.
Dar rdenes y exigir obediencia es restringir al mnimo el potencial del
ser humano.
Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos. Cada
individuo de la organizacin toma conciencia de que tiene uno o ms clientes
internos y uno o ms proveedores internos a los que hay que mantener
informados de cmo queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo
que haya que corregir.En esta cadena que se genera por esta conciencia de
proveedores internos y de clientes internos, es tan responsable el proveedor
que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del trabajo que entrega,
como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le est
entregando mal hecho.
En el proceso hacia la Calidad Total, gestionar es sinnimo de liderar,
liderar equivale a transformar grupos en autnticos equipos de trabajo. A
veces no se consigue esta participacin porque:
No se solicita.
No se conocen los procesos de la empresa.
Se desconoce el negocio o los clientes.
Faltan herramientas adecuadas para el anlisis y la solucin de
problemas.
En cualquier caso, es preciso eliminar el miedo y abrirse siempre a los
miembros del equipo. Para la mejora es imprescindible la participacin
de todos consiguiendo una conciencia colectiva.
115
8. Constancia de los objetivos. La adopcin de nuevos principios es un

proceso lento y gradual que ha de tener en cuenta la cultura existente en la
empresa.
El papel de la Direccin es fundamental en el acatamiento y prctica de los
mandamientos de la Calidad Total. Es preciso tener coherencia entre las ideas
y la ejecucin de los proyectos. La planificacin estratgica es fundamental, al
ser el marco del resto de las prcticas de gestin. La definicin de objetivos a
travs de un proceso participativo de planificacin, basado en informaciones
correctas, provoca compromiso, confianza y alineamiento y convergencia de
las acciones dentro de la empresa.
9. Delegacin. El mejor control es el que resulta de la responsabilidad
atribuida a cada uno. La delegacin es una consecuencia de la evidencia:
ningn directivo conoce todo ni puede estar en todos los lugares donde es
preciso. Pero es necesario saber delegar: transferir poder y responsabilidad
a las personas que tengan condiciones tcnicas y emocionales para asumir lo
que les fue delegado.
Delegar significa situar el poder de decisin prximo a la accin, que casi
siempre se hace basndose en procedimientos escritos. La rapidez y flexibilidad con que se atiende al cliente va a determinar en buena parte su satisfaccin.
10. Informacin y comunicacin. La implantacin de la Calidad Total
tiene como requisito previo la transparencia en el flujo de la informacin dentro
de la empresa. Todos deben entender cul es el negocio, la misin, los grandes
objetivos y planes de la empresa. Una amplia participacin en la definicin de
los objetivos:
Es la mejor forma de asegurar el compromiso de todos con la ejecucin
de trabajo.
Sirve para conocer mejor el papel que la actividad de cada uno
representa.
En resumen, si observamos los lugares que frecuentamos cada da, an nos
sorprendemos de que alguien nos atienda amablemente. Esto quiere decir que
esta firma est an muy distante del patrn en el que el cliente realmente es el
centro de todo.
Finalmente sealar que dentro del proceso de mejora podemos distinguir dos
grandes modalidades: la mejora continua y la innovacin o mejora radical.
Mejora continua. Son aportaciones incrementales que se logran con
la participacin de todo el personal, motivado por un reto de superacin
permanente, conocido con el nombre japons de Kaizen.
116
Innovacin o mejora radical. Se refiere a aportaciones radicales o cambios

grandes realizados espordicamente por especialistas en los respectivos temas.
Un ejemplo de esta modalidad es llamada Reingeniera de Procesos o el
sistema desarrollado en Estados Unidos Seis Sigma.
La mejora radical compete a la Alta Direccin y se consigue con cambios
importantes e innovaciones tecnolgicas que conllevan grandes inversiones,
mientras que la mejora continua, Kaizen, es un proceso de renovacin continua
realizado a travs de pequeos pasos que sirven para perfeccionar los estndares
existentes, estando a cargo de todos los niveles de la empresa.
El sistema de mejora ideal es aquel que combina eficazmente la mejora
continua y la innovacin, es la mejor forma de asegurar el xito futuro de una
empresa ya que no solo favorece la capacidad innovadora, sino que se descubre
donde es necesario innovar, porque la labor de optimizacin ha llegado a su
lmite.
7.1.- La gestin de la Calidad Total y el Modelo Europeo de Excelencia
o EFQM
Como se ha indicado, la calidad ha evolucionado desde el control al final
del proceso mediante la separacin del producto aceptable del que no lo es (por
el departamento de calidad), pasando por el autocontrol durante el proceso
(siendo el operario el que tiene la responsabilidad de evaluar la conformidad
del producto), por el aseguramiento de la calidad basado en el seguimiento de
procesos operativos suficientemente contrastados y normalizados, para llegar
finalmente a la gestin de la Calidad Total donde el producto es considerado
el resultado del trabajo de cualquier persona y el cliente es el destinatario de
ese trabajo. La gestin de la Calidad Total pasa entonces por la sistemtica
prevencin de cualquier tipo de error, y decimos que la calidad se gestiona.
Este ltimo concepto implica un cambio de filosofa, utilizndose la
calidad como un elemento estratgico capaz de generar ventajas competitivas
duraderas, donde la calidad ya no se produce, sino que se gestiona.
As la calidad abarca en la actualidad todas las formas a travs de las cuales
las organizaciones satisfacen las necesidades y expectativas tanto de sus clientes,
como de sus trabajadores y colaboradores, y de la propia sociedad. La calidad
de vida laboral o la seguridad y salud en el trabajo o la gestin medioambiental
son subsistemas de la calidad global, por tanto existe una clara interrelacin
entre calidad y condiciones de trabajo o la gestin medioambiental, de manera
que la primera en sentido amplio no es alcanzable sin una gestin ambiental
adecuada y unas aceptables condiciones de trabajo.
117
Cualquier empresa, si quiere sobrevivir y garantizar su competitividad,

debe implantar sistemas que le permitan gestionar la calidad, los aspectos
medioambientales, la seguridad y salud de sus trabajadores, la tecnologa,
los recursos, sus capacidades, el conocimiento...
No podemos burocratizar la empresa ni encorsetarla en estructuras
superpuestas y en manuales distintos y orientados funcionalmente. Es
necesario un paradigma con elevado poder de integracin que pueda
hacer viable la gestin de las variables antes relacionadas, de una forma
estratgica, coordinada, conjunta y centrada transversalmente en los
procesos que finalmente tendrn como destinatarios los clientes. Este es
el paradigma de la gestin de la Calidad Total.
As se comienza a implantar la idea de aplicar la calidad no solo a los
procesos sino tambin a la gestin, englobando incluso a los propios
objetivos de la empresa. Se habla entonces de gestin de la Calidad Total
y se conoce internacionalmente como TQM (Total Quality Management).
Comienzan a utilizarse una serie de criterios, conceptos y valores, que
marcan las pautas de actuacin para aquellas empresas que desean superar
el concepto de la calidad, limitada a la gestin de los procesos.
En particular el modelo de gestin de Calidad Total ms extendido en
Europa es el conocido como Modelo Europeo de Excelencia o EFQM. Sin
embargo, EFQM son las siglas de La Fundacin Europea para la Gestin
de la Calidad, que se crea cuando catorce de las principales empresas de
Europa Occidental (hoy son ms de 350) decidieron constituirla en 1988.
Su objetivo era reforzar la posicin de la economa europea, apoyando la
gestin de las organizaciones y acelerando el proceso de hacer de la calidad
un factor decisivo para lograr la ventaja en la competencia mundial.
Los Principios de la Calidad Total son los siguientes:
1. La calidad se refiere a todas las actividades que se realizan
dentro de la empresa o de la organizacin, tanto si tienen relacin directa
con la clientela, como si son actividades internas.
2. La responsabilidad sobre la calidad es individual. Aunque
exista un departamento de calidad, esto no exime a cada persona de la
organizacin de responder de la calidad que hace, estableciendo sus
propios autocontroles cuando sea necesario.
3. En todas las actuaciones hay que tener en cuenta los deseos,
necesidades y requerimientos de los clientes, considerando que adems
de la clientela externa, existe la clientela interna, compuesta por las
personas de la organizacin que reciben el resultado del trabajo de otra
persona de la misma organizacin, que es su proveedor interno.
118
4. Los errores y fallos, adems de producir insatisfaccin en la clientela,

son caros, por lo que es muy importante poner nfasis en los aspectos
preventivos para evitar la aparicin de defectos.
5. La Calidad Total requiere de la participacin y colaboracin de
todas las personas, por lo que deben promoverse actividades que las
fomenten.
6. El trabajo bien hecho es una condicin necesaria pero no suficiente.
Adems hay que tender continuamente a mejorar lo que se hace
estableciendo objetivos de mejora.
7. El trabajo en equipo ayuda y facilita la motivacin de las personas
para alcanzar los objetivos de mejora.
8. Los proveedores y proveedoras son un elemento muy importante
para conseguir la calidad. Hay que procurar involucrarlos/as en los
procesos de mejora.
9. Una comunicacin e informacin fluidas y al alcance de todos y
todas, para facilitar la coordinacin de los trabajos y la organizacin de
la empresa.
10. El reconocimiento a las personas por el esfuerzo en la mejora es
un factor de motivacin fundamental para la calidad.
Todos estos puntos anteriores deben conducir al objetivo final de dar
satisfaccin a los clientes internos y externos.
As enunciada la Calidad Total parece algo inalcanzable, ya que
conseguir la excelencia es humanamente imposible. Lo que s es posible
es la tendencia hacia ella.
La mejora continua es esa tendencia hacia la excelencia que implica
un camino sin fin para ir haciendo las cosas mejor cada da. Los errores
y los defectos son inevitables, pero esto no supone aceptarlos sino tratar
continuamente de superarlos.
La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) realiz,
en 1989, un intento de condensar todas estas premisas bajo la siguiente
definicin de Calidad Total como la forma de dirigir una organizacin,
que pretende la participacin de todas las personas empleadas para mejorar
la calidad de sus productos o servicios, sus actividades y sus objetivos con
el fin de conseguir la satisfaccin de la clientela, la rentabilidad a largo
plazo de la organizacin, beneficios para las personas empleadas y de
acuerdo con las exigencias de la sociedad en su conjunto.
119
Figura 7.1.- Esquema del modelo europeo de calidad total para pymes
7.1.1.- Criterios del modelo europeo para pymes, modelo EFQM

El modelo est basado en la premisa de que:
Los procesos y las personas son los medios o agentes facilitadores
que permiten obtener los resultados. Se clasifican en los siguientes
grupos: liderazgo, polticas y estrategias, personas, alianzas y recursos, y los
procesos.
Por su parte los agentes resultados se clasifican en los siguientes grupos:
resultados en los clientes, resultados en las personas, resultados en la sociedad
y los resultados clave.
A cada uno de estos nueve elementos (cinco agentes y cuatro resultados)
se le atribuye un peso diferente expresado en puntos (con un mximo de cien
puntos) de forma que nos suministra un criterio para valorar qu reas se estn
gestionando correctamente y en cules se puede mejorar en la organizacin.
.- Definicin de los criterios y acciones consecuentes
1. Liderazgo. La conducta y actuaciones del equipo ejecutivo y directivo
inspiran, apoyan e impulsan una cultura de Calidad Total. Debe existir
120
congruencia entre lo que el mando dice y lo que hace. Veamos posibles

acciones:
Definir por escrito la poltica y estilo de gestin de la empresa.
Establecer un plan de formacin en los principios y tcnicas de la Calidad
Total.
Establecer y participar en un plan de reuniones de cada mando con su
personal.
Disponer de un sistema de sugerencias con contestacin rpida.
Propiciar contactos informales de los mandos con el personal.
Participacin del mando en los equipos de mejora.
Disponer de un sistema de encuestas al personal que incluya preguntas
sobre el compromiso de los mandos con la Calidad Total.
2. Gestin de personal. Cmo la organizacin desarrolla todo el potencial
de su personal. Es recomendable que la organizacin disponga de una poltica de
personal a travs de la cual se describa la adecuacin de los recursos humanos a
las necesidades de la empresa con el fin de implicar y potenciar las habilidades
de todas las personas empleadas. Veamos algunas posibles acciones:
Establecer las necesidades de formacin del personal.
Elaborar un plan de gestin de personal que incluya las actividades de su
seleccin, de su evaluacin, su promocin interna o su cualificacin.
Describir en un manual interno de gestin de personas, las denominaciones
de los puestos, su contenido, los requisitos de su incorporacin y las actividades
a realizar.
Desarrollar un plan de carrera profesional; posibilidades e itinerario
profesional a seguir para aquellos puestos que se consideren de inters.
Establecer un programa de revisiones del plan de gestin de personal
y del plan de carrera individual, a travs de reuniones del personal con sus
mandos.
Disear un sistema de comprobacin de la satisfaccin del personal.
La distribucin de responsabilidades y funciones debe posibilitar el
trabajo en equipo, potenciar la iniciativa y creatividad de las personas para que
se sientan responsables de su trabajo.
La seleccin y contratacin del personal, la remuneracin y reconocimiento
de su esfuerzo, la cualificacin y desarrollo profesional deben sistematizarse
en base a criterios objetivos.
3. Estrategia y planificacin. La organizacin precisa determinar qu
informacin necesita para establecer, con cierta garanta de xito, los objetivos
estratgicos y sus planes del negocio para el xito a corto y medio plazo, y
comunica estos objetivos y planes, apoyando el cumplimiento de los mismos,
121
y revisa su efectividad en un proceso de mejora continua. Veamos posibles

acciones:
La Direccin debe actuar en base a una recogida sistemtica de datos
relacionados con el entorno con el fin de diagnosticar la posicin competitiva
de la empresa, formular estrategias que orienten sus actividades y definir los
planes de accin necesarios para conseguir los objetivos establecidos.
Establecer los cauces para garantizar que se involucra a todos los niveles
de la organizacin en la preparacin de los planes, aportando sugerencias.
Establecer flujos de informacin interna relevante para la preparacin de
los planes con indicadores de los procesos y actividades principales, auditoras
y evaluaciones.
Recoger informacin peridica del clima laboral y satisfaccin del
personal.
Asignar un responsable para la coordinacin del plan estratgico.
Informar sobre el plan estratgico a los accionistas, clientes y proveedores.
4. Recursos. Cmo la organizacin planifica y gestiona sus recursos de
una forma eficaz y eficiente. La eficiencia obliga a la utilizacin de los recursos de la manera ms ptima posible, empleando los mnimos y los mejores,
para obtener la mxima satisfaccin de la clientela. Veamos algunas posibles
acciones:
Establecer un sistema de contabilidad analtica para optimizar los costes.
Reduccin del capital circulante.
Establecer un plan de financiacin integrado en el plan estratgico.
Establecer unos objetivos de inversin de acuerdo con el presupuesto y
trazar el plan de financiacin.
Elaborar un presupuesto anual revisado peridicamente (ingresos, gastos,
inversiones...) estableciendo mrgenes de desviacin aceptables, en el que
deben participar todos los departamentos implicados.
Buscar nuevas oportunidades de financiacin. Establecer unos criterios
objetivos para evaluar las posibles fuentes de financiacin como bancos,
leasing, proveedores, capital riesgo.
Llevar un control riguroso de riesgos tanto financieros como de gestin
de cobros y compras.
Establecer planes de contingencia para gestionar posibles situaciones de
riesgo financiero.
Organizar el flujo de informacin que viene del exterior, centralizndolo
si fuera necesario, para asegurarse de que es distribuido a todas las personas
afectadas o relacionadas con esta.
Aplicar los avances en la tecnologa de la informacin.
122
Establecer un sistema de seguridad de la informacin (acceso protegido,

copias de seguridad, evitar virus electrnicos, etc.).
Establecer reuniones departamentales o por reas de trabajo, con una
periodicidad determinada para el intercambio de informacin.
Establecer reuniones de toda la organizacin con los mandos con una
periodicidad establecida para el intercambio de informacin.
Crear programas de participacin de las empresas proveedoras en la
fase de desarrollo de nuevos productos.
Intercambio de informacin con los proveedores/as sobre mtodos y/o
tecnologas utilizadas.
Establecer con las empresas proveedoras programas de reduccin de
costes.
Proporcionar formacin y asistencia a las empresas proveedoras para
aumentar su capacidad.
Realizar acuerdos sobre inversiones que puedan mejorar caractersticas
de los productos o servicios.
Utilizar tcnicas de racionalizacin de la produccin.
Establecer un sistema de evaluacin de proveedores/as.
Crear un plan de mantenimiento preventivo y de utilizacin adecuada
de recursos tales como edificios, materiales y equipos.
Crear cauces sistemticos de informacin tecnolgica (revistas,
asistencia a ferias, participacin en comits tcnicos...).
Participar en proyectos de I+D+i para desarrollo tecnolgico nacionales
e internacionales.
Implantar tecnologas que supongan ventajas econmicas y comerciales.
Proteger mediante patentes y marcas de la propiedad intelectual, el
conocimiento y las innovaciones.
5. Sistemas de la calidad y procesos. Cmo la organizacin ofrece productos que tengan valor para su clientela a travs de la gestin de su sistema
de la calidad. El sistema de la calidad comprende la estructura organizativa,
procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestin de
la calidad, factor determinante para la competitividad de la organizacin.
Los procesos que se han de considerar bajo este criterio son todos los de la
organizacin. Veamos algunas posibles acciones:
Identificar su clientela, as como sus necesidades y expectativas.
Recoger informacin sobre las reclamaciones y quejas de la clientela.
Recoger informacin sobre estudios de mercado realizados bien por la
propia organizacin, o por otras organizaciones del sector, como asociaciones
o agrupaciones sectoriales.
123
Reuniones con la clientela que le permitan trabajar junto a ellos y ellas

para conocer mejor su entorno, expectativas, problemas, etc.
Analizar los productos y/o servicios de otras organizaciones del sector.
Definir en un manual la organizacin de la empresa.
Definir por escrito e implantar los Procedimientos y los Procesos,
estableciendo los/las responsables y los documentos de registro de las
gestiones, asegurando su entendimiento, cumplimiento y eficacia.
Realizar auditoras internas.
Utilizar modelos de aseguramiento de calidad.
Asegurar que el sistema de la calidad es entendido y conocido por todo
el personal de la empresa.
Definir los/as propietarios/as de los procesos clave, sus responsabilidades
y su relacin con otros procesos.
Implantar reuniones entre reas o departamentos para el anlisis del
valor para la clientela de las actividades y la optimizacin de los procesos.
Tener claramente definidas las entradas y salidas de los procesos
clave.
Impartir la formacin adecuada relativa a cada proceso, as como la
relativa al control estadstico de los mismos.
Identificar reas de mejora relacionadas con las necesidades actuales y
potenciales de la clientela.
Establecer proyectos de mejora y crear grupos de mejora para abordarlos.
Poner en marcha un programa de participacin de las personas empleadas
para la mejora continua.
6. Satisfaccin del personal. Solo si el personal est satisfecho trabajando
en la empresa, tendr una actitud positiva ante el trabajo y aportar su
capacidad creativa contribuyendo, as, a mejorar la posicin competitiva de
la organizacin. La actitud de las personas depende del estilo de direccin,
de las oportunidades de trabajar en equipo, de la informacin que reciben,
del reconocimiento de los esfuerzos realizados o de resultados obtenidos,
etc. Veamos algunas posibles acciones:
Realizar encuestas peridicas (anualmente) a las personas empleadas
donde se incluyan preguntas que midan la satisfaccin de estas.
Establecer un sistema de sugerencias que permita recoger las aportaciones
del personal. Dar publicidad extensiva a este sistema y establecer algn
procedimiento de reconocimiento.
Fomentar la entrevista de cada mando con sus colaboradores/as
estableciendo algn tipo de cuestionario que sirva tambin para medir el grado
de satisfaccin de las personas.
124
Fomentar y facilitar la participacin en grupos de mejora.

Realizar cursos de reciclaje para conseguir polivalencia de las personas
y de los grupos de trabajo.
Establecer un sistema de prevencin de riesgos laborales.
Analizar las causas del absentismo.
7. Satisfaccin de la clientela. Qu resultados est obteniendo la
organizacin con relacin a la satisfaccin de su clientela externa. Es
preciso analizar las expectativas de los/as clientes/as, tendiendo no solo al
cumplimiento de las mismas, sino a su superacin. Estas expectativas deben
ser priorizadas partiendo del punto de vista de la propia clientela, por lo que
hay que fomentar el acercamiento y cooperacin con esta. Veamos algunas
posibles acciones:
Establecer un sistema de atencin a clientes/as para recoger los comentarios, quejas e indicaciones, e iniciar su mejora inmediata. Este sistema debe
centralizar toda la informacin que recogen las diferentes reas de la organizacin que tienen contacto con la clientela.
Estudiar a la competencia evaluando las percepciones que la clientela
tiene de nuestra organizacin para compararlas con las que tiene acerca de
nuestros competidores.
Establecer objetivos concretos respecto a plazos y fechas de
cumplimentacin de las actividades que tienen relacin con la clientela (plazos
de entrega, respuestas a informacin...).
Evaluar y potenciar la imagen de la organizacin, difundiendo los
premios, felicitaciones y reconocimientos otorgados por parte de los clientes
y clientas.
Implantar un sistema de evaluacin de la lealtad de nuestros clientes,
teniendo en cuenta la evolucin histrica de sus pedidos, cooperacin y
relaciones de nuestra clientela con la competencia.
8. Impacto en la sociedad. Cules son los resultados de la empresa a la
hora de satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad en la que se
ubica. Los responsables de la empresa deben poseer la conciencia de influir de
forma activa y positiva sobre la sociedad en la que se encuentra establecida.
Veamos algunas posibles acciones:
Realizar un estudio de los problemas medioambientales creados por la
empresa y establecer un plan para su resolucin.
Implantar un sistema de gestin medioambiental, por ejemplo bajo
normas ISO 14000.
Participar con la comunidad en actividades de tipo social, fomentando la
colaboracin de los trabajadores y trabajadoras.
125
Crear canales para el acceso de la comunidad a las actividades de la

empresa (visitas, telfonos de informacin...).
Incorporar en la plantilla a personas discriminadas por la sociedad
(discapacitados, minoras sociales...).
Implantar programas de reutilizacin y reciclaje de materias.
Colaborar con instituciones educativas para la formacin de trabajadores
y trabajadoras.
9. Resultados empresariales. Cules son los resultados de la organizacin en relacin con los objetivos del negocio marcados y a la hora de
satisfacer las necesidades y expectativas de todos aquellos/as que tengan un
inters financiero en ella. Los resultados de la empresa son uno de los fines
principales de toda actividad productiva, ya que sin unos resultados adecuados, no es posible la supervivencia del negocio. Veamos algunas posibles
acciones:
Controlar los indicadores ms adecuados para conseguir los objetivos
fijados por la empresa, referidos a partidas de la cuenta de prdidas y ganancias
y del balance.
Verificar de forma sistemtica los indicadores financieros y analizar sus
tendencias.
Estandarizar procedimientos de actuacin ante las desviaciones de los
indicadores respecto a los objetivos marcados.
Verificar sistemticamente si las acciones propuestas nos ayudan a
conseguir los resultados fijados y deseados por la empresa.
Facilitar los indicadores en tiempo real con el fin de poder actuar sobre
las causas origen que motivaron su desviacin.
Utilizar los indicadores para emprender acciones correctoras inmediatas,
si los resultados no son los esperados.
Lgicamente, como modelo que es, y no una especificacin tcnica, el
EFQM no indica el cmo alcanzar los objetivos en cada uno de los nueve
criterios, sino el qu debe demostrarse o alcanzarse para cada uno de los
criterios. Lo normal ser basarse en una serie de indicadores lo ms objetivos
posibles.
7.1.2.- La autoevaluacin
La razn de ser del modelo es la deteccin de puntos fuertes y reas de
mejora para poder establecer planes de accin basados en esta informacin.
El modelo a la hora de realizar la evaluacin propone dos instrumentos:
126
La Tarjeta Explorador de Oportunidades (Path Finder Card) que sirve

para detectar oportunidades de mejora, y que no nos sirve para puntuar, pero
s de apoyo a la elaboracin de planes.
La Matriz de Puntuacin REDER, que se utiliza para evaluar los
documentos que se presentan al Premio Europeo a la Calidad.
El esquema lgico REDER, que lo forman cuatro factores: Resultados
Enfoque Despliegue Evaluacin y Revisin, utilizado en ambos
instrumentos, lo forman cuatro elementos que la organizacin necesita realizar
(EFQM, 1999).
As pues la puntuacin es, en este sentido, meramente anecdtica, pero
resultando de utilidad para:
Priorizar actuaciones.
Comparar resultados (realizacin de benchmarking).
Participacin en premios de excelencia en gestin de calidad.
Figura 7.2.- Esquema REDER
7.1.2.1.- La lgica REDER

Las reglas de evaluacin llamadas lgica REDER.
El esquema lgico establece lo que una organizacin necesita realizar:
Determinar los resultados que quiere lograr como parte del proceso de
elaboracin de su poltica y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento
de la organizacin, tanto en trminos econmicos y financieros como
operativos, as como las percepciones de todos los grupos de inters de la
organizacin.
127

Planificar y desarrollar una serie de enfoques solidamente fundamentados
e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
Despliegue de los enfoques de manera sistemtica para asegurar una
implantacin completa.
Evaluacin de los enfoques utilizados basndose en el seguimiento y anlisis
de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje.
Revisin. En funcin de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar
e implantar las mejoras que sean necesarias.
La matriz REDER se utiliza para asignar porcentajes a cada uno de los
subcriterios en los que se divide el modelo, asignndole a su vez a cada uno de
los subcriterios un mismo peso especfico dentro de su propio criterio a excepcin
de los criterios 6, 7 y 8 donde los subcriterios a tienen un peso especfico del 75%
mientras que los subcriterios b tienen un 25%.
Para llevar a cabo la puntuacin, el Modelo EFQM asigna un peso especfico a
cada uno de los 9 criterios que lo componen distribuyndose de la manera recogida
en la figura 7.3.
Figura 7.3.- Peso especfico a cada uno de los 9 criterios que componen
el modelo EFQM
128
Evaluacin de subcriterios del grupo agentes facilitadores

Para puntuar cada subcriterio del grupo agentes facilitadores se tendr en
cuenta la combinacin de tres factores:
Enfoque: Abarca lo que una organizacin ha planificado hacer y las razones
para ello. En una organizacin considerada excelente, el enfoque estar, por una
parte, slidamente fundamentado, es decir, tendr una lgica clara, procesos bien
definidos y desarrollados y una clara orientacin hacia las necesidades de todos
los grupos de inters; y, por otra, estar integrado, es decir, apoyar la poltica y
estrategia y, cuando as convenga, estar vinculado a otros enfoques.
Despliegue: El despliegue se ocupa de lo que hace una organizacin para
desplegar el enfoque. En una organizacin considerada excelente, el enfoque se
implantar en las reas relevantes de un modo sistemtico.
Evaluacin y Revisin: Se aborda aqu lo que hace una organizacin
para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una
organizacin considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarn sujetos
a mediciones regulares y se realizarn actividades de aprendizaje, emplendose
el resultado de ello para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar
la mejora.
Para obtener la puntuacin global en cada subcriterio hay que promediar las
puntuaciones dadas a Enfoque, Despliegue y Evaluacin y Revisin, utilizando
a su vez como herramienta de divisin las posibles reas a tratar establecidas
para cada subcriterio.
Evaluacin de subcriterios del grupo resultados
Para puntuar cada subcriterio del grupo Resultados se tendr en cuenta el
siguiente factor:
Resultados: Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una
organizacin. Los resultados, en una organizacin considerada excelente,
mostrarn tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos
sern adecuados y se alcanzarn, y el rendimiento ser bueno comparado con
el de otras organizaciones y ser consecuencia de los enfoques. Adems, se
tendr en cuenta el mbito de aplicacin de dichos resultados, entendiendo las
actividades y reas en las que se realizan medidas y se obtienen resultados de
manera que los resultados deberan abordar las reas relevantes.
7.1.3.- Comentarios al modelo
El modelo es robusto y vlido para identificar reas de mejora y cambiar
la cultura empresarial, sin embargo se observan una serie de errores tpicos y
frecuentes en su aplicacin:
129
Navegar sin rumbo fijo. Es necesario establecer una direccin de

actuacin clara y ser conscientes de lo que se busca y a dnde se quieren dirigir
los esfuerzos, adems de comprender el significado de la excelencia. En caso
contrario ser complicado autoevaluar los objetivos empresariales.
No utilizar un enfoque sistemtico. Sobre todo en empresas de tamao
medio o grande deben utilizarse procesos planificados y programados, y
herramientas comunes de diagnstico. La formacin previa es muy importante
para la homogeneizacin operativa.
Aplicar la autoevaluacin al margen de la gestin. Debe integrarse el
proceso de autoevaluacin en el ncleo del proceso de gestin, y no como una
actividad a la que el staff le dedica un tiempo especfico.
Tratar los criterios de forma independiente. Los criterios estn
interrelacionados de forma que cuando actuamos sobre uno de ellos, esto
repercute en ms de uno de los dems. No se deben repartir los criterios por
reas o personas a la hora de autoevaluar, las personas implicadas deben estar
bien formadas para entender la globalidad del modelo.
No involucrar al personal lo suficiente. La planificacin e implantacin
debe hacerse fundamentalmente por aquellos que estn inmersos en las
operaciones, que son los que tienen el verdadero potencial para aportar ideas,
mientras que los especialistas deben actuar de catalizadores del proceso.
Procesos clave mal identificados. Tras el conocimiento fiable de las
expectativas y necesidades de nuestros clientes, se deben analizar los procesos
internos que repercuten directamente en las mismas, y establecer por consenso
de la Alta Direccin los procesos clave, definiendo objetivos especficos
y medibles en referencia a dichos procesos, y asegurando la asignacin de
recursos.
Estudiar nicamente las desviaciones cuantitativas sobre objetivos.
No debemos detenernos ah, se dispone de muchas herramientas de calidad,
sencillas y fciles de aplicar (diagramas de afinidad, Pareto, causa-efecto, etc.)
que aportan datos concluyentes sobre las causas de las desviaciones.
Confundir mejora continua y breakthrough. Debe poder identificarse
cuando la mejora continua no es suficiente, y quizs es necesario aplicar
reingeniera. Esto debe decidirse tras un anlisis profundo de la gestin,
benchmarking, etc.
Priorizar intuitivamente. Debe priorizarse basndose en los resultados
de la autoevaluacin, que debe entenderse como una herramienta fiable de
gestin, si no su aplicacin ser un despilfarro,
La Alta Direccin acta exclusivamente como supervisora. La Alta
Direccin acta muchas veces como si el proceso de autoevaluacin no se les
130
debiese aplicar y ellos fuesen los asesores del resto, y esto no es as, deben
autoevaluarse y someter sus resultados a un proceso de validacin.
Aplicar el modelo cuando la empresa atraviesa momentos de crisis.
En esta situacin se busca una solucin desesperada, esto suele conducir al
fracaso, conviene aplicar estas buenas prcticas en momentos de desahogo.
7.1.4.- Su certificabilidad
En principio, el modelo EFQM no es certificable. Como se ha indicado el
objetivo de La Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad es reforzar la
posicin de la economa europea, apoyando la gestin de las organizaciones
y acelerar el proceso de hacer de la calidad un factor decisivo para lograr la
ventaja en la competencia mundial.
Para esto la Fundacin realiza diferentes actividades, dentro de las cuales
destaca la creacin del Premio Europeo a la Calidad (European Quality Award)
desde 1991, otorgndose tambin premios como el European Quality Prices y
premios a la mejor Tesis de Mster y a la mejor Tesis Doctoral.
El Premio Europeo est destinado a las empresas, o divisiones de cualquier
tipo o tamao, que tengan su sede de operaciones en Europa Occidental siempre
que operen de forma autnoma en Europa. Para optar tanto al European
Quality Award como al European Quality Prices, las empresas solicitantes
deben presentar un formulario de presentacin de la entidad, un informe de
autoevaluacin, y pagar la cuota de inscripcin. Dichas solicitudes sern
evaluadas en primer lugar por un equipo de seis licenciados y profesionales
de la calidad, que tras superar este trmite pasarn a un jurado integrado por
directivos sniores y profesores. A partir de aqu, las empresas seleccionadas
sern visitadas para clarificar y verificar las prcticas llevadas a cabo en
calidad.
Sin embargo, en la actualidad algunas organizaciones, acreditadas para
certificar sistemas ISO 9001 o ISO 14001, ante la demanda de sus clientes de una
certificacin EFQM, expiden un pseudocertificado o certificado no acreditado,
de haber alcanzado determinado nivel en la implantacin del modelo.
7.1.5.- Otros modelos de gestin de la Calidad Total: Deming Malcolm
Baldridge, Prncipe Felipe, Modelo Iberoamericano de Excelencia en la
Gestin
Adems del modelo EFQM tenemos otros modelos de gestin de la Calidad
Total, entre los ms conocidos tenemos:
131
El Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos Malcolm Baldrige.

El Premio Nacional a la Calidad de Japn Premio Deming.
Otros premios de mbito ms local como el Premio Prncipe Felipe a la
Excelencia Empresarial, el Premio a la Qualitat Industrial de la Generalitat
de Catalua, el Premio Andrs Senlle a la Calidad en Baleares o el Premio a
la Calidad-Turismo.
El Premio Deming se implant en Japn en 1951 en honor a W. Edwards
Deming, y a l se pueden presentar empresas japonesas privadas, y no
japonesas privadas y pblicas. El premio est diseado de forma que unos
expertos de la Unin Japanese Scientist and Engineers (JUSE) evalan a las
empresas segn una serie de criterios (con igual ponderacin todos ellos)
reunidos en una serie de grupos. El premio se otorga en tres categoras, una
personal, otra a aplicaciones corporativas y una tercera a las plantas que
practican el Company Wide Quality Control (CWOC).
Los grupos de criterios son los siguientes:
Polticas de la calidad y gestin de calidad.
Organizacin de la calidad y su difusin.
Formacin y difusin de las tcnicas de control de calidad.
Recogida, transmisin y utilizacin de la informacin de calidad.
Anlisis de la calidad.
Estandarizacin.
Kanri: control diario, control del proceso y mejora.
Aseguramiento de la calidad.
Resultados de la implantacin.
El Premio Malcolm Baldrige, creado en 1987, surgi como respuesta a la
prdida de productividad y competitividad de las empresas norteamericanas
y en vista de la trascendencia del Premio Deming en Japn. Al premio no se
pueden presentar ni las empresas pblicas ni las establecidas fuera de Estados
Unidos.
El Premio Malcolm Baldrige presenta 7 criterios, subdivididos en 28
factores:
Liderazgo.
Informacin y anlisis.
Planificacin estratgica de la calidad.
Desarrollo y gestin de los recursos humanos.
Gestin de la calidad de procesos.
Resultados de calidad operativos.
Objetivo y satisfaccin del cliente.
132
Cada factor se evala desde tres puntos de vista: planteamiento, realizacin

y resultados.
El proceso para concursar es el siguiente: los candidatos deben pasar una
seleccin previa y realizar un autoanlisis cumplimentando un formulario,
posteriormente aquellos que sean seleccionados deben someterse a una
evaluacin y auditora externa en cuatro fases.
El Premio Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial fue creado
en 1993, por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo y se plantea
en dos modalidades de premio. La primera modalidad de carcter general
se fundamenta en la competitividad empresarial, a partir de la valoracin
global de la gestin de las empresas, otorgndose a una gran empresa y a una
pyme. La segunda modalidad de premio se otorga a las empresas que hayan
destacado en uno de los siguientes aspectos especficos:
Calidad industrial.
Diseo industrial.
Esfuerzo tecnolgico.
Ahorro y eficiencia energtica.
Eficiencia energtica.
Gestin industrial medioambiental.
Internacionalizacin.
Empresa turstica.
La candidatura al premio a la competitividad empresarial requiere haberse
presentado a por lo menos dos de los premios convocados as como haber
cumplimentado el formulario dedicado al tratamiento de los recursos humanos
en la empresa. Los nominados a los premios sern entre tres y seis empresas
para cada galardn, seleccionados por un Comit de Evaluacin de expertos.
En el caso del premio a la competitividad, se nominarn tres grandes empresas
y tres pymes. Para terminar este epgrafe y a modo de ejemplo de otros
modelos existentes, en 1999 se cre el Modelo Iberoamericano de Excelencia
en la Gestin para otorgar el Premio Iberoamericano de la Calidad.
7.2.- El sistema de produccin Justo A Tiempo (Just In Time, JIT)
Pocos sistemas han logrado resultados tan notables como el implementado
por la automotriz Toyota. Esta empresa se fij y tiene como objetivos
primordiales lograr que sus productos sean de la calidad ms alta posible, al
menor coste posible y con el menor tiempo de entrega factible.
Para hacer ello realidad implement los sistemas Justo a Tiempo/Calidad
Total. Ambos van de la mano y resultara imposible operar el JAT (Justo A
133
Tiempo) sin las bases de la Calidad Total. La produccin Justo A Tiempo

implica generar la cantidad correcta del producto en el momento que se
requiere, con lo cual se logra la reduccin de inventarios.
El objetivo fundamental del JAT es la eliminacin sistemtica de los
desperdicios y despilfarros, ya que solo de tal forma ser posible producir
en el momento oportuno, en la cantidad deseada y con el mximo de calidad
al menor coste posible. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo
que no aada valor al producto. Hacer factible ello implica mejorar de
manera continua los procesos y actividades de la organizacin, buscando la
deteccin, prevencin y eliminacin de las sobreproducciones, los tiempos
de espera, el transporte y movimientos excesivos e innecesarios, los fallos
en el diseo y funcionamiento de los procesos, los excesos de almacn y los
productos defectuosos.
Hacer factible el Just In Time implica llevar de forma continua actividades
de mejora que ayuden a eliminar las mudas (desperdicios) en el lugar de
trabajo (gemba). Estas mudas son los fallos y errores.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a
travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los
siguientes:
La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero
y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal
para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin.
Y el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios
procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los
flujos de produccin.
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:
1.- Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta
representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de
la filosofa JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la
analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias
y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro
arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea
reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta
hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los
pases occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el
problema. Pero esta no es la solucin. As pues tenemos como problemas y
soluciones las siguientes:
134
PROBLEMA (rocas)
Mquina poco fiable
Zona con cuellos de botella
Tamaos de lote grandes
SOLUCION JIT
Mejorar la fiabilidad
Aumentar la capacidad
Reducir el tiempo de preparacin
Plazos de fabricacin largos
Reducir colas, mediante un sistema de

arrastre
Calidad deficiente
Mejorar los procesos y/o proveedor
2.- Eliminar derroches o despilfarros. El segundo objetivo de

la filosofa JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con
frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, eliminar el muda
(muda significa desperdicio o despilfarro en japons). Despilfarros, en
este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto. Eliminar
despilfarros requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la
eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la
plantilla de la empresa.
3.- Buscar la simplicidad. El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la
simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques
simples conlleven una gestin ms eficaz. La filosofa de la simplicidad del
JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica
y adoptar un sistema simple de controles.
4.- Disear sistemas para identificar problemas. De igual forma el
control de calidad estadstico ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas
diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen
algn tipo de aviso cuando surja un problema.
Ahora bien, aplicar el Just In Time implica comprar o producir solo
lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester que se
cumplan las siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para
constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder
responder a los deseos de la clientela.
3. Saber fabricar, cuando es necesario, solo cantidades muy pequeas de
un tipo dado de pieza. Esto impone cambios rpidos de herramientas y una
distribucin en planta de las fbricas que permita el encadenamiento de las
operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.
135
4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades

inmediatamente necesarias.
5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular,
la renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de
manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no
estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son
necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni
pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina
pueda no producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa
siguiente del proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere
en ese preciso momento.
8. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento
oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que
puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes
del proceso.
9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada,
para que no detengan la produccin.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y
que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.
Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo A Tiempo se tienen:
Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks.
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por
averas o incidencias.
Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.
7.2.1.- Resumen del modelo Justo A Tiempo
El concepto: comprar o producir solo lo necesario y cuando se necesita.
Los objetivos: mejorar la competitividad y reducir los costes:
respuesta a las demandas de la clientela,
mxima eficacia, agilidad, calidad y productividad,
enriquecimiento del trabajo industrial,
supresin de despilfarros (tiempo, materiales, desplazamientos, trabajos
intiles).
136
Las condiciones:
no producir para llenar los almacenes,
plazos cortos de fabricacin, agilidad, flexibilidad,
respeto estricto de las cantidades necesarias,
ninguna espera o prdida de tiempo,
supresin de almacenes entre operaciones,
fiabilidad de los equipos,
calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos,
calidad de la produccin,
polivalencia del personal.
Los medios:
revisin de las implantaciones de equipos: reduccin de recorridos y
simplificacin de flujos (clulas de mquinas y tecnologa de grupo; focalizacin;
puesta en lnea; descentralizacin de recepciones de expediciones),
cambios rpidos de herramientas,
mantenimiento total,
control de calidad en el origen; poka-yoke,
relaciones de colaboracin con los suministradores,
formacin del personal,
colaboracin con los clientes para obtener una carga regular,
asistencia a los suministradores (proveedores) para su conversin al
JIT,
revisin de la gestin de la produccin,
fomento de las mejoras progresivas.
Las ventajas:
reduccin de stocks y de plazos,
mejoras de la productividad,
costes reducidos, menores necesidades de inversin y de financiacin,
eficacia y agilidad, rapidez de reaccin,
refuerzos de la competitividad; crecimiento de la cuota de mercado.
7.3.- Mantenimiento Productivo Total (MPT)
La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo
en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los
accidentes con la participacin de todos los miembros de la empresa. El
personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones
de cero averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo
regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la produccin
137
libre de defectos, la produccin justo a tiempo y la automatizacin controlada

de las operaciones.
El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto
de equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las
inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema
productivo.
La Alta Direccin debe crear un sistema que reconozca y recompense la
habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que los trabajadores
adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han
adquirido disciplina.
A diferencia del TQM que se centra en la mejora de la organizacin y
de la calidad, el TPM se concentra en la mejora de la calidad a travs de los
equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a travs de
un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo
de forma que asegure que cada mquina pueda realizar siempre su tarea de
forma que la produccin nunca se interrumpa, maximizando as su empleo.
Es una filosofa de mejora continua y de trabajo en equipo, dirigida a
la implicacin de la totalidad de los trabajadores, de los encargados del
mantenimiento y de los supervisores, de forma que los mismos trabajadores
puedan, adems de ejercer un control directo sobre el funcionamiento de sus
maquinarias, responsabilizarse de su mantenimiento, dedicndose entonces
el equipo de mantenimiento a mejorar el equipo y no simplemente en intentar
mantener su rendimiento actual logrando de esta forma una actitud de mayor
responsabilidad y atencin sobre los equipos e instalaciones de trabajo.
El TPM por tanto supone un nuevo concepto de gestin del mantenimiento,
que trata de que este sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los
niveles. Ello implica la:
Participacin de todo el personal para alcanzar con xito el objetivo.
Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la
mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin de equipos.
Implantacin de un sistema de gestin que facilite la eliminacin de
las prdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos de: Cero
Defectos, Cero Averas y Cero Accidentes.
Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para
alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en
pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el
mantenimiento autnomo.
Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la
produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.
138
Dentro del TPM tenemos adems el mantenimiento predictivo, consistente

en detectar y diagnosticar las averas antes de que las mismas se produzcan.
Se basa en que normalmente las averas no aparecen de repente, tiene una
evolucin. En efecto, los indicadores del estado de la mquina, sus vibraciones,
la temperatura o muestras de lubricantes bien analizados permiten detectar
problemas. La medicin de rendimiento aplicada a TPM es la Efectividad
Global del Equipo (OEE).
7.4.- El modelo Kaizen
El mercado nos est exigiendo productos con calidad a bajos precios,
con variedad, cantidad y disponibilidad en el momento y lugar oportuno
con la espada de Damocles de quedarnos fuera del mercado. El modelo
Kaizen pretende facilitar el incremento de la capacidad y de la productividad
mediante la bsqueda y eliminacin sistemtica de desperdicios (mudas).
El modelo Kaizen (kai significa, en japons, cambio y zen, para mejor o
mejora en marcha que involucra a todos) es un sistema o una filosofa destinado
a suprimir las ineficiencias y desperdicios en los procesos productivos. Su
objetivo supremo es la mejora de la productividad a travs de la Calidad Total
mediante la eliminacin de desperdicios (mudas en japons).
El Kaizen es una cultura de la mejora continua centrada en la eliminacin
de los desperdicios en todos los sistemas y procesos de una organizacin.
El Kaizen centra su esfuerzo en la gente, pues es ella la que termina
haciendo realidad sus postulados. El objetivo es mejorar de forma continua y
sistemtica los niveles de calidad, logrando un ptimo control y reduccin de
los costos, al mismo tiempo que hace factible lograr una entrega a tiempo. El
Kaizen transforma a las empresas en competidoras globales de excelencia. No
podemos olvidar que la mejora continua ser un tema cada vez ms crtico a
medida que nos adentremos en el siglo XXI.
El Kaizen consiste en cuatro elementos claves que son:
La calidad.
El esfuerzo.
La voluntad de mejorar.
Una comunicacin efectiva.
El mensaje de la estrategia o filosofa Kaizen es que no debe pasar un da
sin que se haya hecho alguna clase de mejora. Supone que nuestra forma de
vida, en su mbito laboral, social o familiar merece ser mejorada de manera
constante.
Se basa en los siguientes sistemas:
139
Control de la Calidad Total (TQC, en el acrnimo en ingls) y Gestin de

la Calidad Total (TQM, en el acrnimo en ingls).
Just In time.
Cero defectos. Actividad de pequeos grupos activistas como los Crculos
de Calidad.
Prctica de las sugestiones individuales y de grupo.
Mantenimiento Productivo Total (TPM, en el acrnimo en ingls).
Ciertamente mejorar los estndares (niveles de calidad, costes, productividad,
tiempos de espera) significa establecer estndares ms altos. Una vez conseguido
corresponde a la organizacin mantenerlos. La mejora duradera solo se logra
cuando se trabaja para conseguir cada vez estndares ms altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no
se reconoce un problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejora. La
complacencia es el principal enemigo del Kaizen.
Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos:
Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El
objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia
necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms
importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia
inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben
ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
No requiere tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas.
La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o
causas ms visibles.
En el enfoque Kaizen tratamos de Entrar al mercado en oposicin a
Salida del producto.
7.4.1.- Los desperdicios, segn el Kaizen
Entendemos por desperdicio cualquier cosa que toma tiempo, recursos
o espacio pero que no agrega valor al producto o al servicio entregado al
cliente.
La filosofa Kaizen recoge tres tipos de desperdicios:
El mura implica la existencia de cuellos de botella que disminuyen
la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen
la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costes
promedios.
140
En tanto que el muri est dado por la tensin a la cual se ven sometidos
tanto el personal como las mquinas, debido a factores tales como la falta de
preparacin, entrenamiento o capacitacin en el caso del personal, o la falta
de mantenimiento apropiado para el caso de las mquinas y equipos.
Los niveles de desperdicios (muda en japons) estn relacionados
directamente con los niveles de irregularidades existentes en los procesos
(mura en japons) y los niveles de trabajo tensionante (muri) en ellos
registrados.
Veamos un ejemplo. Una persona mal capacitada y entrenada para una
tarea especfica genera menos produccin y tiene un ritmo de trabajo ms
lento, lo que reduce los niveles de productividad no solo por su menor
rendimiento sino tambin por el efecto que ello tiene en el resto del
proceso.
Por qu esa obsesin por eliminar los desperdicios? Bsicamente por
tres motivos:
Es la mejor forma de incrementar la productividad de la empresa.
Es ms eficaz y econmico incrementar los beneficios mediante la reduccin
de costes que tratar de lograrlo mediante el incremento de las ventas.
Genera una mayor calidad la cual no solo contribuye a reducir costes
sino tambin a mejorar los niveles de satisfaccin de los clientes, con lo
cual se atrae a nuevos clientes.
Esta mejora en la mejora en la calidad, costes y tiempos de respuesta
favorece la conservacin de los clientes. Recordemos que es ms econmico
conservar los clientes que conseguir nuevos.
Por otro lado el Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene.
El tiempo tambin puede ser administrado para darle un uso ptimo,
en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de
la organizacin.
La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento.
Los materiales, los productos, la informacin y los documentos permanecen
en un lugar sin agregar valor alguno en el rea de produccin, el desperdicio
temporal toma la forma de stocks o de un documento esperando una firma
en un escritorio.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida
pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace
que la administracin sea ms efectiva y menos inquietante. El tiempo es
irrecuperable. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda
oportunidad para usarlo. Es quizs el muda (desperdicio en japons) ms
frecuente en el sector servicios.
141
Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que
est sucediendo y estudiar cmo eliminar todo lo que no genera valor al cliente.
7.4.2.- Los diez mandamientos del Kaizen
El desperdicio (muda en japons) es el enemigo pblico nmero uno; para
eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.

Mejoras graduales hechas continuamente, no una ruptura puntual.
Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la Alta Direccin
o de los cuadros intermedios o personal de base. No es elitista.
Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad
sin inversiones significativas; no destina sumas astronmicas en tecnologa y
consultores.
Se aplica en cualquier lado; no sirve solo para los japoneses.
Se apoya en una gestin visual, en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios
seas visibles a los ojos de todos.
Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor (gemba en
japons). Se orienta hacia los procesos.
Da prioridad a las personas, al humanware; cree que el esfuerzo principal
de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las
personas (orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la
sabidura, elevacin de lo moral, autodisciplina, Crculos de Calidad y prctica
de sugerencias individuales o de grupo).
El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
7.4.3.- El Kaizen a nivel estratgico
Adems de las siete mudas clsicas existen otras actividades generadoras de
desperdicios las cuales desvan a la organizacin de sus objetivos y metas. Son
las denominadas Nueve Mudas Estratgicas. Vemoslas:
Generacin de informacin incorrecta y/o fuera de trmino. No se
pueden adoptar decisiones ni tomar medidas correctivas sin poseer informacin
fidedigna, en tiempo y forma. De muy poco servir contar con un elevado nmero
de datos inconexos o una informacin incorrecta o no actualizada
Desenfoque organizacional. La empresa debe estar adecuadamente
posicionada en la mente de los actuales o posibles clientes como especializada en
una determinada gama de productos. Una empresa desenfocada pierde capacidad
de mejorar resultados.
142
Carencia de sistematicidad en la resolucin de problemas y toma

de decisiones. No poseer un sistema un adecuada adopcin de decisiones
implica dejar a todos y cada uno de los integrantes de la organizacin a su
mejor criterio y capacidad. Siempre hay una mejor forma de hacer las cosas,
y la resolucin de problemas y toma de decisiones no escapa a ello.
Incorrecta gestin de los recursos humanos. El personal tiene que
ser gestionado de una manera apropiada para obtener del mismo los mejores
resultados en cuanto a productividad, calidad y rentabilidad.
Los recursos humanos constituyen un capital fundamental para la empresa,
tanto porque son los que finalmente hacen realidad la calidad, como por todo lo
que estos pueden dar a la hora de producir sugerencias, mejoras, innovaciones
y nuevos diseos. Disponer de un liderazgo eficaz y positivo es en esta nueva
era del conocimiento esencial para inspirar y colaborar en el desarrollo de las
capacidades intelectuales y emotivas del personal.
Incorrecta gestin de los recursos materiales. Gestionar correctamente
los recursos materiales implica no tener excesos de materiales, ni de productos
terminados, disponer de las mquinas y herramientas apropiadas para accionar,
evitar averas por falta de un adecuado mantenimiento. Poseer maquinarias,
equipos e instalaciones de tecnologas superiores a la necesaria es una manera
de utilizar ineficientemente los recursos financieros, adems de comprometer
el normal y mejor funcionamiento de la empresa en cuanto al logro de los
objetivos.
Incorrecta gestin de la marca. Elegir nombres desfavorables para
la empresa o productos es un grave error que termina pagndose muy caro.
Un buen nombre, apropiado a la empresa en funcin de su actividad y oferta
comercial, apropiado al producto en cuanto a su uso y calidad, y que facilite
su relacin con el producto, siendo fcil de recordar y pronunciar, es una
cuestin crtica.
Incorrecta gestin de los recursos informticos. Informatizar procesos
sin una correcta planificacin estratgica lleva a utilizar recursos materiales,
financieros y de tiempo de una manera totalmente incorrecta. Para quien no
sabe dnde va, cualquier camino lo lleva.
Existencia de objetivos contrapuestos. Si los objetivos no estn
claramente definidos, expresados y comunicados, los diversos responsables y
participantes de la organizacin pueden seguir distintos criterios de aplicacin
y accin, incurriendo en graves errores a la hora de planificar y desarrollar sus
acciones diarias.
Igualmente carecer de objetivos claros, prcticos y factibles hacen
que los miembros de la organizacin busquen alternativas ms factibles o
143
posibles de llevar a cabo segn sus propios criterios y necesidades, alterando

y contraponiendo los objetivos de cada sector o rea, unos contra otros, en
detrimento de la organizacin.
Fallos en la comunicacin. La comunicacin es el elemento que
permite mantener unida a la organizacin, una falta de comunicacin, o una
comunicacin defectuosa, impide la supervivencia de la organizacin en el
tiempo. Nunca debe olvidarse la importancia de la relacin existente entre
comunicacin e informacin a los efectos de lograr la consecucin de los
fines y metas organizacionales.
Nunca debemos olvidarnos de que a travs de la incomunicacin fue como
la Torre de Babel se vino abajo. De igual forma en una empresa la falta de
comunicacin y de entendimiento termina destruyendo las bases de esta.
Corresponde a los directivos centrar su atencin en estas mudas estratgicas
de modo tal que se hagan ms eficaces y competitivas a sus organizaciones.
Son ellos los que deben responsabilizarse de monitorear personalmente, o
bien por medio de especialistas, la existencia o no de los anteriores tipos de
despilfarros, los cuales tienden a multiplicar las vicisitudes adversas en los
diferentes procesos y reas de la organizacin.
7.4.4.- Nuevas filosofas de produccin. LEAN Seis Sigma
Hoy en da, los clientes ni quieren ni tienen tiempo para inspeccionar
los artculos que compran haciendo recaer esta responsabilidad en sus
proveedores. Ello hace que las empresas suministradoras busquen nuevas
alternativas para garantizar el cumplimiento de los requisitos del cliente
incorporando la calidad, entendida como satisfaccin de los requisitos del
cliente en su proceso productivo.
Este proceso se inici con las normas de calidad ISO 9000 y QS 9000. La
propia norma ISO 9000: seala que su prioridad es la satisfaccin del cliente
sobre la base de la mejora continua para as conseguir el objetivo de mejorar
su posicin competitiva.
Pero los sistemas de gestin ms comnmente empleados muestran ciertas
debilidades:
Precisan de una gran organizacin, burocracia que causa lentitud en la
toma de decisiones, que a su vez es centralizada.
No evita la necesidad de mantener un cierto stock.
La existencia de muchas actividades que no agregan valor al producto:
inspecciones, transporte, papeleos, proceso de firmas lento, retrasos,
almacenamientos...
144
Para mejorar su posicin competitiva, las empresas estn de forma continua

desarrollando estrategias va una reduccin de costes y una mejora en los
servicios. Entre los distintos mtodos que nos conducen a una nueva filosofa
de produccin (ver figura 7.4), en esta publicacin vamos a centrarnos en dos
mtodos:
Figura 7.4.- Comparacin entre las diferentes visiones de la
produccin
El mtodo LEAN o de fabricacin esbelta, desarrollado en Japn en

los aos sesenta basado en una aumento de la flexibilidad mediante una
reduccin de las actividades que no aportan valor al cliente (inspeccin y
control, almacenamiento...).
El mtodo Seis Sigma, que comenz a aplicarse en los Estados Unidos
en los aos ochenta, que se basa en la aplicacin de tcnicas estadsticas para
la reduccin de la variabilidad de los procesos, con lo que se minimizan los
defectos y errores, con la misin de reducirlos a cero.
145
7.5.- Metodologa LEAN

El concepto de Lean Manufacturing es una metodologa de sistemas de
produccin, creada originalmente hace aproximadamente tres decenios por
la firma automovilstica Toyota en Japn y liderada por Taiichi Ohno, que
se centra en hacer las cosas de forma correcta, en el lugar correcto, en el
momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando las ineficiencias
o despilfarros, siendo flexible y estando abierto al cambio.
Lo que se busca es la simplicidad, la agilidad y aumentar la
velocidad en los procesos, sean operativos o administrativos, con objeto
de maximizar la eficiencia y la productividad reduciendo o evitando los
costes o valorados por el cliente.
Sus principios clave son:
Calidad perfecta a la primera. Bsqueda de cero defectos, y
deteccin y solucin de los problemas en su origen
Minimizacin de las ineficiencias. Eliminacin de todas las
actividades que no generan valor aadido a los ojos del cliente va la
optimizacin del uso de recursos escasos como el capital, el personal y el
espacio.
Mejora continua. Reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento
de la productividad y compartir la informacin
Procesos pull. Los productos son solicitados por el cliente final y no
por el final de la produccin.
Flexibilidad. Producir rpidamente diferentes mezclas de gran
variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a los menores
volmenes de produccin
Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
informacin.
Figura 7.5.- Tiempos que forman parte del ciclo del proceso
completo
146
Como se ha indicado, el sistema de operaciones LEAN desea reducir

las actividades que no agregan o generan valor a los ojos del cliente para
agilizarlos. Veamos un ejemplo sencillo. Cuando vamos al dentista no pagamos
por darle nuestros datos a la enfermera ni por el tiempo que empleamos en
pagar la factura ni por estar en la sala de espera. Nosotros pagamos por la
atencin del dentista. Cuanto ms rpida y eficiente sea esta, ms satisfecho
se ir el cliente.
Entre las actividades que consumen recursos pero que no aportan ningn
valor al cliente tenemos:
Productos y procesos defectuosos.
o Defectos de calidad y repeticin de trabajos debido a componentes,
ensamblajes o productos defectuosos.
o Puesta en marcha tras la reparacin del fallo.
Inspecciones durante el proceso.
Almacenamiento de materias primas, producto intermedio o producto
acabado en exceso.
La falta de flexibilidad laboral o de los procesos.
Tiempos muertos y de vaco.
o Debidos a averas.
o Debidos a la preparacin y ajuste de los equipos.
Prdidas de velocidad del proceso.
o Funcionamiento a velocidad reducida.
o Tiempo en vaco y paradas cortas.
Por tanto esta metodologa acta sobre tres reas que considera claves:
La produccin mediante la aplicacin de tcnicas de organizacin y
administracin de la produccin, se busca facilitar el desarrollo de productos,
reducir los tamaos de los lotes mnimos de produccin mediante la
consecucin de cambios rpidos y sistemas sencillos.
La cadena de suministro: reducir el nmero de proveedores mediante
un proceso de seleccin basado en su habilidad para adaptarse a los
requerimientos del cliente y la estabilidad de la relacin. Ello permitir lograr
un proceso productivo con un menor esfuerzo, menor espacio, menor capital
y menor tiempo.
La cultura empresarial: menos personal, mayor empowerment y
mayor flexibilidad o multiespecializacin laboral junto a organizaciones ms
planas.
En la figura 7.6 se compara el modelo de planificacin convencional y el
sugerido por el mtodo LEAN.
147
Figura 7.6.- Comparacin del modelo de planificacin

convencional y el sugerido por el mtodo LEAN
Modelo de planificacin
convencional
Modelo de planificacin LEAN
Los planes de produccin se

hacen con base en una mezcla
de rdenes reales y pronsticos
de demanda.
Planificacin y produccin en
funcin del stock.
La produccin se hace en
grandes lotes para lograr
eficiencias de grandes corridas
de produccin.
El producto se mueve a travs
de la planta en lotes, los
cuales pasan por una serie de
operaciones antes de pasar a la
siguiente estacin.
Se opera bajo el concepto de
centros de trabajo operando al
100%.
El abastecimiento se hace con
base en pronsticos de planes
de produccin previstos.
Su principio fundamental es
seguir la ruta crtica.
Se focaliza en el cumplimiento
de las fechas propuestas.
Se basa principalmente en el
cumplimiento de los contratos.
La produccin se basa
solamente en rdenes
recibidas, ya sean de clientes
internos o externos.
Un modelo mixto de
produccin donde los
bienes se pueden elaborar
sin importar el orden de
operaciones y en lotes de una
unidad.
Cuando se termina una
operacin en una unidad,
esa unidad se mueve a
la siguiente operacin,
siguiendo un flujo continuo.
Se requieres lneas de
produccin balanceadas con
tiempos de carga y ciclo
sincronizados.
Su principio fundamental
es el seguimiento de la
variabilidad.
Se focaliza en la direccin de
los flujos de produccin.
Se focaliza en la
interdependencia de todos
los entes involucrados.
7.5.1.- Los pasos para una transformacin LEAN

Aunque cada maestrillo tiene su librillo, en este punto se exponen
diez pasos o etapas para la adopcin de esta filosofa:
1.- Evaluacin de la situacin inicial. El primer paso consiste en
comparar los procesos que se llevan a cabo en la empresa frente a como se
148
llevaran a cabo siguiendo la filosofa LEAN. Como resultado se obtiene

un conjunto de desviaciones que conforman el plan de implementacin.
Figura 7.7.- Pasos para una transformacin LEAN
Evaluacin de la situacin inicial.
Preparar a la organizacin.
Value Stream Mapping.
Medicin y control.
Layout de la planta. Clulas de produccin.
Crear un sistema basado en el sistema pull.
Organizacin 5 S en el puesto de trabajo.
Establecimiento de controles visuales.
Reduccin del set-up o tiempo de cambio.
Eliminacin de errores (Poka Yoke).
2.- Preparar a la organizacin. Es imprescindible introducir en la
organizacin los principios de esta filosofa, ya sea mediante cursos internos
o externos donde se describa cmo funciona la filosofa, sus principios y sus
beneficios.
3.- Value Stream Mapping o anlisis del mapa de proceso. El value
stream mapping o anlisis del mapa de proceso es, como su nombre indica,
un mapa donde se muestran todas las acciones (con y sin valor aadido)
necesarias, en trminos de flujo del material fsico y de informacin, para
entregar un producto al cliente que cumpla con sus exigencias. Este mapa nos
permitir ver las ineficiencias y nos permitirn planificar un mapa futuro ms
simple, ms reducido y, por tanto, con un coste ms reducido.
En otras palabras, estamos ante una herramienta estratgica y operativa
que permite visualizar la situacin actual y, a la vez, mostrar los puntos clave
de mejora con el fin de llegar a un estado ptimo en cuanto a la generacin
de valor.
149
Figura 7.8.- Ejemplo de un anlisis del mapa de procesos simplificado

Los crculos en amarillo representan actividades que no agregan valor,
en contraste con las actividades que s agregan valor al proceso.
4.- Medicin y control. No se puede mejorar si esta mejora no se puede

medir. Es por tanto imprescindible establecer objetivos de mejora sobre las
operaciones crticas, que sean evaluados y revisados peridicamente. Puede
utilizarse para fijar los objetivos un benchmaking respecto a empresas lderes
o cualquier otro mtodo que se considere apropiado.
La mtrica ms importante es la eficiencia del ciclo mediante la cual
comparamos el tiempo que aade valor frente al tiempo total de ciclo. Nada
mejor que el value stream map para identificar las trampas de tiempo que
afectan al proceso.
5.- Layout de la planta. Clulas de produccin. Las clulas de produccin
o Cell Layout son la forma ptima de interaccin entre el hombre y la mquina.
El objetivo es colocar todos los recursos que requiere cualquier puesto de
trabajo lo ms cerca posible del mismo. De esta forma permite el flujo por
pieza, se puede adaptar el tamao de un lote de produccin a una demanda
fluctuante y permite el despliegue flexible del esfuerzo humano.
6. Crear un sistema basado en el sistema pull. Un sistema pull es un sistema donde los productos son solicitados por el cliente final y no por el final de
la produccin (sistema push). Esto significa que el control del flujo de recursos
solo es reemplazado cuando estos se terminan. Se inicia cuando el cliente enva
un pedido. En este instante se inicia: se hace el pedido de materias primas para
150
disponer el adecuado flujo de materiales. Un sistema de planificacin gestionado por el cliente final controla muy estrictamente los stocks de materia prima y
producto acabado en funcin de la demanda real y no en previsiones.
Uno de los mtodos que se sigue es el sistema Just In Time. Este sistema
gestiona la fabricacin buscando una mejora continua y para ser eficaz debe funcionar en el ncleo de las operaciones de la empresa. Sus cuatro principios son:
Centrarse en los problemas fundamentales. El sistema Just In Time
(JIT) sostiene que hay que centrarse en problemas importantes como pueden
ser los cuellos de botella del proceso productivo o el rechazo de proveedores
de baja calidad.
Eliminar ineficiencias. Se considera ineficiencia cualquier actividad que
no aade valor al cliente. Ejemplos de estas actividades son las inspecciones
intermedias, el transporte dentro del proceso o el almacenamiento.
Simplicidad. Cualquier enfoque que se adopte debe ser simple si se
quiere que sea eficaz.
Crear sistemas para identificar problemas. Para resolver los problemas
fundamentales, hay que identificarlos. Una aplicacin JIT incluir mecanismos
que dejen que los problemas salgan a la superficie. Ejemplos de estos mecanismos son el Control Estadstico de Calidad, que controla el proceso de fabricacin y atrae la atencin hacia cualquier tendencia de produccin defectuosa.
7.- Organizacin 5 S en el puesto de trabajo. Una organizacin 5 S
mantiene el puesto de trabajo en un buen estado en lo que a orden y limpieza
se refiere. El objetivo es eliminar la necesidad de tener que buscar materiales
y herramientas creando una atmsfera que permita a los operarios realizar su
trabajo de una forma correcta y con las menores prdidas de tiempo. Cuando se
ha conseguido este estado de orden y limpieza, el siguiente paso es estandarizar
los mtodos de trabajo y definir las normas que deben ser aplicadas para lograr
que cada operacin se pueda llevar a cabo de forma adecuada.
El trmino 5 S deriva de cinco palabras japonesas que conforman los pasos
a desarrollar:
Seiri: diferenciar los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario. Una mirada minuciosa revela que
en el trabajo diario solo se necesita un nmero pequeo de objetos. Un mtodo
prctico y fcil puede ser, por ejemplo, retirar cualquier elemento que no se
vaya a utilizar en los prximos 30 das.
Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. El seiton conlleva clasificar los tems por uso y disponerlos como
corresponda para minimizar el tiempo y el esfuerzo de bsqueda. Cada tem
debe tener una ubicacin, un nombre y un nmero mximo de tems permitido.
151
Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, suelos, paredes... Seiso tambin significa verificar. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln o polvo, es difcil identificar cualquier
problema que se pueda estar generando. Sin embargo, mientras se limpia la
mquina podemos detectar con facilidad problemas que pueden ser solucionados fcilmente como una fuga de aceite, una grieta que se est formando en
la cubierta, tuercas o tornillos flojos...
Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso
de ropa de trabajo adecuada, gafas, equipos de proteccin individual (guantes,
zapatos de seguridad...) as como mantener un entorno de trabajo saludable,
limpio y con los resguardos de seguridad en condiciones. Tambin implica
continuar trabajando en seiri, seiton y seiso de forma continua.
Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse
en las 5 S mediante el establecimiento de estndares.
La organizacin 5 S puede considerarse como una filosofa, una forma
de vida en nuestro trabajo diario. Su esencia es seguir lo que se ha acordado.
Se comienza por descartar todo aquello que no necesitamos y se disponen
posteriormente los elementos necesarios de una forma ordenada. Se conserva
limpio el ambiente de trabajo y se usan las recomendaciones de seguridad y
salud (equipos de proteccin individual, resguardos...), de manera que puedan
identificarse con facilidad las anormalidades, y estos pasos deben mantenerse
sobre una base continua.
Quizs sea el parmetro clave para lograr un avance clave en materia de
calidad y de productividad.
8.- Establecimiento de controles visuales. Los controles visuales
permiten comprender a todo el equipo, de forma inmediata, qu operacin
precisa ser hecha. Un puesto de trabajo que emplee controles visuales puede
reducir el riesgo de una mala comunicacin entre los empleados, entre estos
y sus mquinas y entre estos y sus supervisores. La clave es mantener el
proceso simple, estandarizado y efectivo.
9.- Reduccin del set-up o tiempo de cambio. El set-up o tiempo de
cambio se mide desde la ltima pieza buena tipo A hasta que se produce
la primera unidad buena tipo B. Una reduccin de los tiempos de cambio
es un prerrequisito para la reduccin de los tiempos de batch mediante la
reduccin de tiempos muertos y de esta forma poder ser ms proactivo con
las necesidades del cliente.
Para este proceso se utiliza el principio SMED (Single Minute Exchange of
Die o Reduccin de Tiempos de Cambio en castellano). Este mtodo engloba
todo un conjunto de tcnicas, establecidas por Shigeo Shingo, para lograr un
152
cambio de formato de las mquinas de produccin en el menor tiempo posible

mediante la eliminacin de algunas tareas, fijando prioridades y organizando
otras tareas de tal forma que permita asignar a cualquier dispositivo de
produccin la realizacin de una tarea diferente. El objetivo es reducir los
tiempos de cambio de horas a minutos y que por tanto estos no interfieran con
el flujo continuo de la produccin.
10.- Eliminacin de errores (Poka Yoke). La clave de la filosofa LEAN
manufacturing es la calidad. Hacer las cosas bien a la primera es ms sencillo.
Utilizando al filosofa del Poka Yoke o de eliminacin de errores los procesos
pueden ser diseados de tal forma que hacer las cosas bien sea la nica opcin.
Esto significa disponer de operarios que hagan bien su trabajo y que de esta
forma solo pasen a la siguiente etapa componentes correctos. Hacer las cosas
bien evita la necesidad de cualquier tipo de control o verificacin posterior.
Para lograr este objetivo se usan dos tcnicas: la gestin de la calidad total
(TQM) y el Mantenimiento Productivo Total o TPM.
Figura 7.9.- Proceso de mejora continua en cualquier proceso
productivo
7.5.2.- Premisas clave para una exitosa implantacin del sistema

LEAN
Requiere el liderazgo y el compromiso de la Alta Direccin y mucho
nfasis en el desarrollo del trabajo en equipo incluyendo el desarrollo personal
153
y soportado por un sistema de salarios y beneficios sociales adecuado y por

nivel de reconocimiento que estimule al personal a generar ideas de mejora
e implantarlas.
La organizacin debe ser lo ms plana posible, bien organizada para
llevar a cabo sus principales procesos, con un buen nivel de comunicacin
horizontal entre los empleados, manteniendo un nivel de burocracia adecuado,
donde se escuchen las sugerencias del personal y se les reconozcan los logros,
lo cual fomenta el trabajo en equipo.
Buena comunicacin con los representantes de los trabajadores para
conseguir la multiespecializacin de los operarios con el fin de que estos
sean aptos para desarrollar varias tareas eliminando as el esquema de tarea
nica.
La organizacin debe haber implantado un estilo de toma de decisiones
participativo. Las decisiones antes centradas en la Alta Direccin (Direccin,
Gerencia...) se delegan en equipos de trabajo capacitados a los que se implanta
un sistema de reconocimiento efectivo.
El proceso de fabricacin masiva es sustituido por un modelo de
produccin en lotes ms pequeos, solo lo que el cliente requiere con un
nivel de respuesta rpido.
Los proveedores deben trabajar en sistemas tipo Just In Time, como en
algunas grandes superficies donde los proveedores son los responsables de
surtir las estanteras conforme son consumidas.
7.5.3.- Conclusiones
El mtodo de fabricacin LEAN:
Hace a la empresa mucho ms flexible.
Permite operar utilizando recursos mnimos.
Logran ventajas competitivas en rapidez de respuesta y menores costes.
Mejora la satisfaccin del cliente.
Reduce la tensin a la que est sometida la Alta Direccin empleada en
muchas ocasiones en apagar fuegos en lugar de buscar la excelencia.
7.6.- Metodologa Seis Sigma
Como sabemos, la filosofa tradicional de la calidad (ISO 9000, Kaizen,
JIT...) promueve la mejora continua por todos los miembros de la empresa
va la mejora continua. Es decir, la responsabilidad de mejorar se asigna a
todos los departamentos y empleados.
154
La metodologa seis sigma se diferencia de las anteriores en que las mejoras

se realizan por equipos especiales, con lderes de proyecto, contratados o
dedicados nica y exclusivamente para este fin, quienes:
hacen una seleccin cuidadosa de los proyectos,
presentan las mejores oportunidades de mejora,
concentran en estos proyectos, los recursos y los esfuerzos.
Ms que un enfoque estratgico que, por otra va, busca la perfeccin en
los procesos empresariales; es decir, trabajar mejor, en lugar de trabajar
ms.
Seis sigma es un mtodo estructurado para maximizar la eficacia y
mejorar la calidad analizando los procesos e identificando las oportunidades
de mejora mediante la eliminacin de la variabilidad de los procesos, y por
tanto, en reducir a la mnima expresin los defectos y errores.
7.6.1.- Qu es la metodologa Seis Sigma y cmo se aplica
La tcnica se inici en Motorola tras las siguientes observaciones de su
ingeniero Bill Smith:
Cuando un producto fallaba durante la produccin y se reparaba, otros
defectos quedaban ocultos. Estos se presentaban cuando el cliente usaba el
producto ocasionando quejas y reclamaciones.
Cuando el producto no falla durante la produccin, tampoco fallaba con
el cliente.
Este principio dio origen a la metodologa seis sigma que permiti a esta
firma obtener unas importantes reducciones de costes as como un significativo
incremento de valor hacia el cliente.
Esta metodologa estudia un problema real apoyndose en estudios
estadsticos para identificar las fuentes de variabilidad, se identifican las
variables que tienen ms influencia y los ncleos en que el desempeo es
ptimo tomando entonces las acciones oportunas.
7.6.2.- Figuras clave en la implantacin del Seis Sigma
De acuerdo con el Juran Institute, las figuras clave en la implantacin de
Seis Sigma son:
Champion (Ch.). Un Champion es el responsable de dirigir, apoyar,
impulsar, defender, sostener y extender los esfuerzos en Seis Sigma en
una organizacin. Asesora y aconseja a la direccin sobre la prioridad,
planificacin y lanzamiento de proyectos Seis Sigma, junto con el Black Belt.
155
Normalmente supervisa y hace el seguimiento de mltiples proyectos de

Black Belts. En una organizacin, un Champion es el encargado de:
o Implantar la metodologa de mejora radical Seis Sigma.
o Definir los proyectos de mejora, junto con los Black Belts.
o Utilizar las herramientas y tcnicas de Seis Sigma en sus proyectos.
o Prestar apoyo a la direccin en el despliegue de Seis Sigma en la
organizacin.
o Conseguir mejoras significativas en los resultados del negocio
Master Black Belt (MBB). Un Master Black Belt es el experto en
Seis Sigma para toda la empresa. Un MBB de Seis Sigma est cualificado
para formar Black Belts para todas las actividades y niveles de la empresa.
Adems, el MBB est capacitado para proporcionar el liderazgo necesario
en la integracin del enfoque Seis Sigma con la estrategia de negocio de la
empresa y contribuir a la creacin y ejecucin del plan estratgico y el plan
de negocio.
Black Belt (BB). Es un directivo, mando intermedio o especialista que
ha sido seleccionado para convertirse en experto en la implantacin de
proyectos Seis Sigma. Son los que llevan a cabo la implantacin in situ de
Seis Sigma, con capacidad para:
o Desarrollar, formar y dirigir equipos interfuncionales de mejora
Seis Sigma, equipos de diseo para Seis Sigma o equipos de procesos
transaccionales Seis Sigma.
o Asesorar y aconsejar a la direccin sobre la prioridad, planificacin y
lanzamientos de proyectos Seis Sigma.
o Utilizar, ensear y difundir las herramientas y mtodos Seis Sigma a
los Green Belts y al resto de miembros del equipo.
o Los Black Belts poseen amplios conocimientos de la filosofa, teora,
estrategia y tcticas de Seis Sigma, as como de las metodologas y herramientas
de la mejora de la calidad.
Green Belt (GB). Es un empleado de la organizacin que dirige
proyectos de mejora a nivel departamental, o participa en equipos de mejora
interdepartamentales como un miembro ms. El Green Belt es un experto en
Seis Sigma responsable dentro de una organizacin de:
o Dirigir equipos departamentales de proyecto para guiarles sobre cundo
y cmo utilizar las herramientas para solucionar los problemas en el proceso
de mejora Seis Sigma.
o Mejorar la productividad y rentabilidad identificando y resolviendo los
problemas crnicos y evitando deficiencias costosas, a niveles departamentales.
156
7.6.3.- Cmo se ejecuta un proyecto Seis Sigma. Sus etapas.

Seis Sigma se ejecuta mediante equipos de proyectos creados y apoyados
por los Black Belts. Los proyectos pueden ser de distinto alcance y duracin.
Dependiendo del alcance del proyecto, podemos definirlos como:
Proyectos de mejora de la calidad Seis Sigma. Son proyectos cuyo
objetivo es solucionar problemas crnicos que afectan a uno o a diferentes
departamentos de una empresa. Si afectan a un solo departamento normalmente
se asignan a un Green Belt. Si afectan a ms de un departamento se asignan
a un Black Belt.
Proyectos de mejora en procesos transaccionales. Son proyectos de
mejora en procesos relevantes que no son de fabricacin, de ah el nombre de
transaccionales, cuya naturaleza es repetitiva y que se extienden por toda la
empresa. Por ejemplo, el proceso de facturacin.
Proyectos de diseo Seis Sigma. El objetivo de estos proyectos es el
diseo de la calidad de un servicio, producto o proceso para reducir el tiempo
de ciclo, los costes y mejorar las entregas, con niveles de defectos prximos
a cero.
Esta metodologa consta de cinco fases o etapas: Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar. Veamos cada una de estas fases:
Definir. Consiste en identificar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar
la misin, seleccionar y lanzar el equipo.
Medir. Consiste en la caracterizacin del proceso o procesos
afectados, estudiando su funcionamiento/capacidad actual para satisfacer los
requerimientos clave de los clientes. En esta fase, se documentan los posibles
tipos de fallo y sus efectos al tiempo que se elaboran las primeras teoras
sobre las causas de mal funcionamiento.
Analizar. Se realiza el plan de recogida de datos y a continuacin se
procede al anlisis de los mismos con el nimo de establecer y determinar las
pocas causas vitales del fallo del proceso.
Figura 7.10.- Etapas de la metodologa Seis Sigma.
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar:
157
Mejorar. Es esta la fase en la que se determinan e implantan las

soluciones para que el proceso alcance los resultados esperados.
Controlar. Consiste en disear y documentar los mecanismos
necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que el
equipo del proyecto Seis Sigma haya implantado los cambios.
7.6.3.- Conclusiones
Seis Sigma es un sistema completo y flexible para lograr, mantener y
mejorar el xito de las organizaciones.
Est basado en un exacto entendimiento de las necesidades de los
clientes, los equipos y personal disponible, el uso de los datos generados
por los procesos y el anlisis estadstico, as como en una continua y
cuidadosa atencin por parte de la alta direccin para administrar, mejorar
y redisear los procesos de la organizacin.
7.7.- Lean Seis Sigma
Lean Seis Sigma es un nuevo paradigma en cuanto a la forma de
entender la empresa industrial moderna que rompe con tpicos del pasado,
como pensar que producir de manera eficiente implica fabricar grandes
series.
Hacerlo de manera gil (poco plazo de entrega) es perfectamente
compatible con fabricar productos con alta calidad, poco stock con un
mejor servicio al cliente, y adems con una mayor eficiencia de los
recursos productivos.
Este paradigma se apoya en el Lean Manufacturing japons y en el Seis
Sigma estadounidense. Como hemos visto, el primero busca fabricar con
poco stock y con pocos defectos mientras que el segundo es un concepto
que tiene que ver con la reduccin de la variacin de los procesos de
fabricacin.
Es una potente combinacin de un sistema de produccin y de un
mtodo estructurado, poco flexible, de mejora de la calidad que comparte
los mismos valores para mejorar radicalmente los resultados de una
organizacin. Es, por tanto, una combinacin de estrategias, culturas,
metodologas y conjunto de herramientas que tiene zonas de solapamiento
pero que presenta propuestas de valor diferentes.
En otras palabras, supone integrar dos aspectos fundamentales sinrgicos entre ambas metodologas:
158
Eliminacin de defectos va la reduccin de la variabilidad.

Aumentar la velocidad del proceso, eliminando las trampas de
tiempo y generando ms valor para el cliente.
El proceso de transformacin comienza con un cambio radical de la
actitud de la organizacin. Los lderes de la empresa se deben convencer
de que la mejora continua no es suficiente para alcanzar los objetivos
estratgicos, financieros y operativos.
Se obtienen as mini transformaciones en forma de proyectos que
estn basadas en una serie de principios fundamentales:
Evaluacin de nuestra empresa segn los ojos de nuestros clientes.
Se debe focalizar el trabajo en la cadena de valor. Los clientes solo pagan
por el valor que se les crea.
Reducir las ineficiencias existentes al tiempo que se eliminan las
causas de la variabilidad del proceso, consiguiendo as una mayor
fiabilidad, robustez y consistencia de productos y servicios.
Es el cliente quien tira del proceso, lo que permite tener costes bajos
y una importante flexibilidad.
Es imprescindible la motivacin de los empelados. En efecto, al hacer
su trabajo ms flexible tendrn que dedicar mayor intensidad alineando
sus objetivos con los de la empresa. Esto debe conllevar la adecuada
recompensa.
Formacin para aumentar la flexibilidad en el trabajo, sin olvidar que
Lean Seis Sigma es 30% de formacin y un 70% de accin.
Trabajar proyecto a proyecto para reducir el coste de mala calidad.
Un esquema de la etapa de seleccin de proyectos podra ser el recogido
en la figura 7.11.
7.7.1.- Resultados financieros
En el corazn de Lean Seis Sigma est el beneficio econmico. Los
proyectos deben generar una ganancia econmica clara y tangible.
Su objetivo es generar ms valor para el cliente y conseguir as su
fidelizacin y un mayor beneficio. A fin de cuentas se trata de un beneficio
para todas las partes ya que al tiempo que se mejora la situacin competitiva
y econmica de la empresa, se protegen los puestos de trabajo teniendo el
empleado un mayor compromiso con su actividad y con su empresa.
159
Figura 7.11.- Esquema de la etapa de seleccin de proyectos
7.8.- La fabricacin excelente. Los doce ceros

Lo que comenz como la bsqueda de cinco grandes objetivos,
consistentes en reducir a su mnima expresin los despilfarros y desperdicios
concernientes a fallas y defectos, tiempos de espera, averas, niveles y costos
burocrticos y niveles de inventarios en materia de insumos, productos en
proceso y terminados, se ampli con el transcurso del tiempo para incorporar
la necesidad de eliminar los accidentes en la empresa y las enfermedades
laborales, llevar a cero los niveles de contaminacin, generar un 100% de
satisfaccin en los clientes, consumidores y personal, lo cual llevara a la
obtencin de importantes beneficios econmicos resultantes de reducir los
niveles de rotacin de empleados y clientes.
La fabricacin excelente no admite la generacin de desperdicios. El grado
de competencia a nivel global es tal que no resulta admisible dejar pasar los
problemas en lugar de afrontarlos. Vemoslos:
Cero defectos. Cualquier batalla contra el despilfarro debe comenzar
por la prevencin de fallos y defectos, tanto en los productos y servicios,
como en todos y cada uno de los procesos internos. En esta bsqueda de la
160
mejora continua de la calidad estn comprendidos tanto los clientes externos

como internos. Esta bsqueda de la calidad no se reduce a generar productos
carentes de fallos, adems deben ser generados correctamente a la primera,
pues lograr la calidad tras numerosos y sucesivos ajustes es generador de
mayores costos.
Cero averas. Las averas no solo originan costes por reparaciones sino
que adems son causantes de fallos en la produccin. Estos fallos generan
material de desecho as como gastos por reciclado o reparaciones de productos.
Las averas ocasionan demoras en la produccin y son una de las razones de
los famosos stocks de seguridad. Esta reduccin implica reducir la necesidad
de espacios fsicos, generando a su vez menores costes financieros o prdidas
por obsolescencia, entre otros.
Cero tiempos de espera. Eliminar los cuellos de botella, mejorar el
recorrido del flujo de insumos y productos en proceso, eliminar las averas,
reducir a su mnima expresin los tiempos tanto de preparacin como de
cambios de herramientas, asegurar una recepcin en tiempo y forma de insumos
por parte de los proveedores constituyen cuestiones fundamentales para evitar
los costos del paro (de mquinas, inventarios en proceso y mano de obra)
como los problemas de insatisfaccin de clientes y consumidores. Adems
como en el caso de las averas, los tiempos de espera son motivos generadores
de stocks de seguridad, con todos los costos que ello trae aparejado.
Cero stocks. Logrados los objetivos anteriores es factible llevar los niveles
de stocks a su mnima expresin. Esto concuerda con la necesidad empresarial
de reducir el capital circulante. Tener un abundante stock significa aceptar
que admitimos un cierto nivel de defectos o fallos en nuestra organizacin. Y
este exceso de stocks nos cubre de esta deficiencia interna, algo simplemente
inaceptable hoy en da.
Cero burocracia. Con la competencia actual ya no es admisible aceptar
los desperdicios provocados por los excesos de burocracia y trmites de oficina. Ello se da en todo tipo de empresas, pero toman mayor volumen en las industrias de servicios, como lo son los bancos, los seguros o las obras sociales.
No basta con eliminar el papel mediante la tecnologa informtica es necesario
eliminar todas aquellas actividades administrativas generadoras de costos improductivos y tiempos de espera, es decir, que no aaden valor al cliente.
Cero contaminacin. Las empresas estn, y lo estarn mucho ms en
el futuro, presionadas a generar tanto productos, como servicios y procesos
con el menor grado de polucin ambiental. Las empresas tienden actualmente
a implementar los llamados procesos verdes, procesos que no solo toman en
consideracin el reciclado de los bienes producidos, sino tambin hacen el
161
mejor aprovechamiento de los recursos productivos, evitando la contaminacin

a travs de sus distintas vas. Y no solo porque los gobiernos pretenden seguir
el principio de quien contamina paga sino por el posible posicionamiento
contrario de consumidores o perder posibilidades de exportacin.
Cero enfermedades y accidentes laborales. Las enfermedades laborales
generan costos por absentismo, y mayor rotacin de personal. Esta mayor
rotacin de personal implica la prdida de trabajadores con la consecuente
prdida de experiencia y sus efectos en la curva de aprendizaje. Adems lleva
a costos por bsqueda y contratacin de personal, y prdidas en las etapas de
aprendizaje. No podemos olvidar que cuanto mejor sea el ambiente de trabajo
ms se incrementa la productividad del personal y con ello la rentabilidad de
la empresa.
Cero accidentes graves. Los accidentes no solo bajan la moral del
personal, encarece su contratacin y la de los seguros, sino que destruye la
imagen de la empresa. En muchos casos estos accidentes terminan generando
adems graves problemas ecolgicos o de contaminacin. Un accidente puede
ser el fin de una empresa. Envenenamientos masivos, grandes incendios con
sus secuelas de muerte y destruccin no solo generan riesgos desde el aspecto
econmico-financiero, sino adems penal.
Cero rotacin de empleados y clientes. Una alta rotacin de empleados
implica mayores prdidas o desperdicios debido a los costes de nuevas
bsquedas, selecciones y contrataciones de personal, la disminucin en
los niveles de calidad y productividad, ocasionados estos en la prdida de
experiencia y desaprovechamiento de la curva de aprendizaje y la prdida de
relaciones efectivas y en algunos casos afectivas entre personal y clientes. Este
tipo de rotaciones pueden ser disminuidas mediante un cambio en la poltica
de personal que incremente la participacin de supervisores y trabajadores,
tanto en las ganancias como en las decisiones operativas, aprovechando de tal
forma sus experiencias y conocimientos.
Por otra parte la rotacin de clientes aparte de ser una muestra de
insatisfaccin para con las empresas, sus productos y sus servicios, genera el
costo de conquistar nuevos clientes, costo que siempre supera ampliamente
al costo de conservarlos. Adems, mantener clientes implica la posibilidad
de conocer los gustos y tendencias de los mismos, con lo que ello importa en
las posibilidades de producir mayores niveles de satisfaccin a los mismos, y
ofrecerles nuevos productos y servicios que sean de su gusto y satisfaccin.
Nunca y bajo ningn punto de vista debe olvidar el empresario y
directivo que dos de sus principales activos son su fuerza laboral y sus
clientes.
162
Un cliente conforme no solo seguir generando regularmente un flujo

de fondos sino que lo incrementar al aceptar nuevas ofertas y propuestas
de la empresa, pero adems traer nuevos clientes por medio de su
recomendacin.
En tanto que la fuerza de trabajo es la que est en el campo de batalla
todos los das, creando nuevos productos, fabricndolos, vendindolos y
satisfaciendo los requerimientos de los clientes. Sus experiencias, aptitudes
y actitudes son fundamentales para el potencial de la empresa. Las sinergias
generadas por el trabajo en equipo de la empresa como un todo nunca sern
factibles en tanto y en cuanto no se logre un compromiso del personal para
con la empresa, compromiso que solo tendr lugar en la medida que el mismo
sea partcipe.
Cero insatisfaccin. Incrementar los niveles de satisfaccin trae
consigo un incremento continuo en los niveles de rentabilidad. Entregar el
mximo valor por el dinero recibido es la forma de mantener y conservar
plenamente satisfechos a los clientes. Ello implica no solo producir bienes
carentes de defectos, sino producir aquellos bienes que el cliente desea y
necesita, a un precio acorde a sus capacidades de pago, poniendo a disposicin
del cliente la variedad y cantidad adecuada, en el lugar y momento que el
cliente lo demande. La satisfaccin total solo lograr obtenerse mediante
el compromiso emocional de la empresa en la entrega de sus productos y
servicios. Es el momento en el que los directivos y el personal debern poner
la inteligencia emocional en la bsqueda de la excelencia.
Cero incobrables. De poco servir generar productos y servicios de
alta calidad, promocionarlos y venderlos, si luego no logran ser cobrados, o
bien el cobro no es el adecuado para mantener un flujo regular de fondos. Por
ello la gestin crediticia no es una cuestin menor y debe ser debidamente
atendida y considerada en conjuncin con las polticas financieras y ventas.
Cero fraudes. Grandes empresas han visto tambalear sus estructuras
debido a fraudes internos y/o externos que produjeron enormes prdidas para
su patrimonio. Hablamos tanto del robo de frmulas o diseos, de la base de
datos de clientes, el uso indebido por el personal de bienes de la compaa,
el robo de materiales y productos o el fraude financiero. Pero uno de los ms
graves y peligrosos est constituido por las acciones delictivas de directivos,
las cuales pueden llevar al desastre a la empresa.
163
8.- Sistemas de gestin certificables. Modelos para la

calidad, medioambiente, prevencin de riesgos laborales y
responsabilidad social corporativa. Su integracin
Como se ha indicado en el punto anterior, los modelos de Calidad Total,
como el modelo EFQM, no son certificables.
Sin embargo, las empresas se ven cada vez ms presionadas e incluso
obligadas por sus clientes a disponer de sistemas de gestin de verificacin
externa, es decir, deben estar homologadas y certificadas frente sus clientes
potenciales. Ello supone proceder a la evaluacin y certificacin de la
calidad, del medioambiente o de la prevencin de riesgos laborales o incluso
a la responsabilidad social corporativa a travs de sistemas de gestin de
verificacin externa debidamente reconocidos. Recordemos que se entiende
por sistema de gestin la estructura organizada, la planificacin de las
actividades, las responsabilidades, las prcticas, los procedimientos, los
procesos y los recursos para desarrollar, implantar, llevar a cabo, revisar y
mantener al da la poltica de la empresa.
Estos sistemas de gestin de verificacin externa han de ser entendidos
como una herramienta en la que uno o varios clientes o el propio mercado
delega la verificacin de los parmetros clave de su gestin a una entidad
certificadora evitando as las siempre costosas auditoras propias de sus clientes
en lo que se refiere a su gestin de calidad, medioambiente, prevencin de
riesgos laborales o responsabilidad social empresarial. En este punto vamos a
revisar los modelos de gestin de revisin externa ms comunes y revisaremos
cmo podemos proceder a su integracin.
Los sistemas de gestin que aqu se exponen no constituyen por s mismos
una garanta de xito, pero s constituyen una herramienta fundamental para
el xito de la empresa. Nos vamos a centrar en los siguientes:
a. Sistema de gestin de la calidad que busca asegurar que la empresa
satisfaga las necesidades particulares de cada cliente.
b. Sistema de gestin medioambiental, que busca satisfacer a la sociedad
en su conjunto, en su requisito de que la produccin/servicio se presta de una
forma respetuosa con el medioambiente.
165
c. Sistema de gestin de la prevencin de riesgos laborales, que busca

satisfacer a la necesidad en su conjunto de que la produccin/servicio se
presta de forma respetuosa hacia la integridad del personal que interviene en
el desarrollo, fabricacin y prestacin de los servicios.
d. Sistema de gestin de responsabilidad social corporativa. La responsabilidad social de la empresa (RSE) pretende buscar la excelencia en la
empresa, con la incorporacin de las tres facetas del desarrollo sostenible: la
econmica, la social y la medioambiental, lo cual favorece la consolidacin de
la empresa, promueve su xito econmico y afianza su proyeccin de futuro.
e. Un sistema de gestin integrado que recoja los cuatro sistemas
anteriores.
En la figura 8.1 se recogen los aspectos clave de estos sistemas de
gestin.
Sin duda estamos ante una situacin que beneficia a las dos partes ya que
adems de verificar que sus mtodos de gestin cumplen unos estndares
podr mejorar la eficacia y productividad de su gestin global. Sin duda en las
empresas coexisten diferentes sistemas de gestin relacionados con distintos
aspectos de la poltica de la empresa: calidad, medioambiente, prevencin
de riesgos laborales, financiero, comercial los cuales, en muchos casos, se
han definido cada uno de ellos de forma autnoma defendiendo estructuras,
prcticas o recursos de forma independiente y, en numerosas ocasiones, sin
aprovechar las ventajas, las sinergias que puede suponer definir un sistema que
tenga en consideracin los aspectos comunes a unos y a otros, en aumento de la
eficiencia, optimizacin de recursos, simplificacin de procesos, eliminacin
de operaciones innecesarias, etc.
166
Asegurar a la sociedad en
general que el producto /
servicio que se presta se
hace de forma respetuosa
con el medio ambiente.
Asegurar al cliente y a la
sociedad en general que el
producto / servicio que se
presta se hace de forma
respetuosa con el personal
que lo produce
Recoge los tres sistemas

anteriores.
MEDIOAMBIENTAL
RIESGOS
LABORALES
INTEGRADO
OBJETIVO
Asegurar al cliente que el

suministrador satisface
todas sus exigencias
DE
CALIDAD
SISTEMA
GESTION
.- Habitualmente HSE y Q
en un mismo
departamento.
.- Mejor coordinacin
.- Conformidad con
requerimientos legales y
reglamentarios as como
con polticas internas
.- Conformidad con
requerimientos legales y
reglamentarios as como
con polticas internas
.- Conformidad con
requerimientos convenidos
y fijados con el cliente
DEFINICION
Recoge las tres anteriores

con una mejor
optimizacin de recursos.
.- se trata de producir ms
y/o mejor con menor
accidentabiliad.
.- Menor absentismo.
.- Recoge las tres

anteriores con una - Mejor
racionalizacin y
organizacin del trabajo.
.- El coste de la
siniestralidad laboral se
estima en el 3% del PIB.
.- se trata de producir ms
y/o mejor con mayor
respeto al medio ambiente
.- Mejora la eficiencia
empresaria.
.- Filosofa de quien
contamina, paga.
.- Aumento de la
motivacin, cartera de
pedidos. Mejor imagen
social.
Directrices de la OIT
OHSAS 18001:2007
EMAS
ISO 14000:2004
ISO 9001:2000
.- Inicial 6 -15%.
.- Medio/largo plazo: 3-6%.
NORMAS INTERNACION.
APLICABLES
AHORRO COSTES
.- Menores costes por

accidentes al disminuir la
accidentabilidad.
- Sensibilizacin. Evita
multas.
- Respuesta positiva frente

a inversores,
aseguradoras, entidades
de crdito, administracin
y sociedad en su conjunto
.- Mejora de competitividad
.- Satisfaccin del cliente.
.- Fidelidad.
.- Asociacin con
proveedores.
VENTAJAS
Figura 8.1.- Principales aspectos de los sistemas de gestin de la calidad, medioambiente y de prevencin de riesgos laborales.
167
Las normas que vamos a comentar incluyen requisitos que son equivalentes, o permiten la definicin de sistemas de actuacin similares en muchos aspectos: poltica, objetivos, estructura y responsabilidades, formacin
y cualificacin, documentacin y su control, control de equipos, control de
procesos, no conformidades, acciones correctoras, registros, auditoras internas, revisin por la direccin, etc.
Para algunos de estos sistemas de gestin, existen normas que definen los
requisitos con los que se ha de cumplir: la normas ISO 9000 para sistemas
de gestin de la calidad, las normas ISO 14000 que definen un sistema
de gestin medioambiental, la norma OSHAS 18001 para sistemas de
prevencin de riesgos laborales y la futura norma ISO 26000, nica norma
en principio no certificable para los sistemas de gestin de prevencin de
riesgos laborales. Igualmente se muestran varias normas que favorecen esta
integracin de sistemas de gestin.
8.1.- Aspectos comunes a los diferentes sistemas
En cuanto a las normas y a la propia gestin, en general presentan
estructuras muy parecidas, y sinergia.
Estos sistemas tienen mltiples coincidencias. Veamos algunas:
Debe existir el compromiso y liderazgo de la direccin de la
organizacin. Solo si la direccin de la organizacin est comprometida,
no solo con palabras, sino con hechos, se lograr el xito.
Es un proyecto permanente. Las metas no pueden ser estticas. El
sistema de gestin debe estar inmerso en un proceso de innovacin y mejora
continua, ante la dinmica del mercado y de los procesos y la aparicin de
nuevos riesgos empresariales.
Se basa fundamentalmente en la accin preventiva y no en la
correctiva. Es prioritario actuar antes de que los fallos acontezcan, en lugar
de controlar sus resultados, aunque tambin estos han de ser considerados.
La eficacia debe medirse fundamentalmente por las actuaciones.
Ha de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los productos
y en todas las etapas de los procesos productivos. Es prioritario prevenir
fallos tanto en las condiciones normales como anormales que puedan
acontecer.
Debe ser medible. El sistema solo ser eficaz si se es capaz de medir
y evaluar la situacin en la que estamos, y a dnde vamos. En las tres reas,
las tcnicas de evaluacin son similares, e incluso algunas idnticas. Es muy
importante que las mediciones se realicen sobre indicadores prospectivos.
168
Es tarea de todos. Sin una implicacin de todas las personas que

trabajan en una organizacin, es improbable obtener xitos en calidad,
medioambiente o prevencin de riesgos laborales, ya que es un proceso
continuo e integrado en toda la estructura de la organizacin.
Se logra mediante la formacin. La formacin es la clave principal de
todos los aspectos que se desarrollan en las organizaciones. Solo cuando se
tiene dominio de lo que hay que hacer se puede empezar a asegurar algo.
8.1.1.- La organizacin como un sistema
Una organizacin es un sistema complejo e integral que intenta dar, de
forma constructiva, respuesta a las demandas cambiantes (manifestadas en
forma explcita o implcita) del medio en el cual se inserta.
La norma ISO 9001:2008 define organizacin como conjunto de personas e instalaciones con una disposicin determinada de responsabilidades,
autoridades y relaciones. En otras palabras, una organizacin es un grupo de
personas coordinadas para la obtencin de un fin comn.
Establecido el fin, se hace imprescindible conocer la realidad y analizarla
para as poder establecer una secuencia de acciones. Por ello es necesario
comprender qu principios rigen los elementos que interactan, con qu
elementos se cuenta y cmo interaccionan dichos elementos.
8.1.2.- Estructura de los sistemas de gestin
La norma ISO 9001:2008 define un sistema de gestin como un
sistema para establecer la poltica y los objetivos y para el logro de dichos
objetivos.
Por tanto, los sistemas de gestin, ya sea de forma individual o integrada,
deben estructurarse y adaptarse al tipo y las caractersticas de cada organizacin,
tomando especialmente en cuenta los elementos que le sean apropiados. Para
ello se debe definir claramente:
La estructura organizativa, incluyendo funciones, responsabilidades,
lneas de autoridad y de comunicacin.
Los resultados que se pretende lograr.
Los procesos que se llevan a cabo para cumplir los fines.
Los procedimientos mediante los cuales se ejecutan las actividades y las
tareas.
Los recursos que se disponen.
169
8.1.3.- Aspectos comunes a los diferentes sistemas de gestin

Todos los sistemas a los que se hace referencia en este texto tienen una
serie de aspectos en comn que son aquellos que permiten estudiarlos en
forma uniforme y que permiten integrarlos a los efectos de su gestin. Estos
aspectos son, entre otros:
Establecer una poltica.
Fijar objetivos definiendo responsabilidades y autoridades.
Documentar los procesos, actividades o tareas a realizar manteniendo
dicha documentacin controlada.
Planificar las actividades y tareas para lograr los objetivos. Determinar
los procesos clave.
Efectuar un adecuado seguimiento y control de los procesos, actividades
y tareas, disponiendo de registros que evidencien las actividades ejecutadas
y controlando la gestin de los mismos.
Tomar acciones para controlar aquellos resultados o procesos que no
satisfagan las especificaciones o expectativas.
Tomar acciones correctivas y preventivas cuando alguna situacin no
funcione de acuerdo con lo planificado.
Efectuar la evaluacin del desempeo del sistema a travs de auditoras.
Revisar el sistema en forma peridica por parte de la direccin.
8.1.4.- Valores o principios comunes
Estos principios son:
a. La cultura empresarial. La identificacin de la forma de ser de
la empresa, que se describe en su poltica, se manifiesta en las formas de
actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin y adaptacin a los
cambios y requisitos externos e internos, que son interiorizados en forma de
creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se ensean a los nuevos
miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.
b. Enfoque al cliente. Puesto que las organizaciones dependen de sus
clientes (recordemos el cliente al que vende sus productos, la sociedad en
su conjunto y los propios trabajadores), deben comprender las necesidades
actuales y futuras de los mismos, satisfacer los requisitos de los mismos y
esforzarse en exceder sus expectativas.
c. Relaciones mutuamente beneficiosas con las diferentes partes interesadas. Se deben establecer relaciones con partes interesadas (proveedores,
clientes, organizaciones locales, administraciones...) las cuales sern muy
170
beneficiosas ya que aumentar su capacidad de crear valor y resaltarn sus

ventajas competitivas.
d. Participacin del personal. El personal es la esencia de una
organizacin. Su compromiso permite un uso ptimo de sus habilidades,
competencias y experiencia para el beneficio de la organizacin.
e. Liderazgo. Los lderes establecen la unidad de propsito y de orientacin
de la organizacin. Como resultado de todo lo anterior, la Direccin debe
crear y mantener el ambiente interno adecuado para que el personal se
involucre totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
f. Enfoque basado en los procesos. Todos los resultados deseados
se logran ms eficientemente cuando los recursos y las actividades de la
organizacin se estructuran, se gestionan y se conducen como procesos.
g. Aplicar la concepcin de sistemas a la gestin. Consiste en la identificacin, la comprensin y la gestin de una red de procesos interrelacionados
para maximizar la eficacia y la eficiencia de la organizacin.
h. Mejora continua. La mejora continua es un objetivo permanente de
todas las organizaciones.
i. Enfoque basado en los hechos para la toma de decisiones. Las
decisiones y las acciones deben basarse en el anlisis de los resultados, de
los datos y de la informacin disponible para as lograr una optimizacin
de la informacin que permita tomar decisiones con el menor nivel de
incertidumbre.
El establecimiento de la poltica y de los objetivos son los puntos de
referencia para dirigir la organizacin ya que permitirn aplicar los recursos
necesarios para alcanzar los resultados deseados. La poltica es, por tanto, un
marco de referencia para establecer y revisar los objetivos los cuales tendrn
que ser coherentes con la poltica y el compromiso de mejora continua.
Por otro lado, el sistema tendr que documentarse mediante la elaboracin
del manual, los planes de calidad, las especificaciones, las guas, los
procedimientos, las instrucciones y planos, y los registros.
Definidas las responsabilidades e implantado el sistema, debern llevarse
a cabo las acciones requeridas. Finalmente debe evaluarse el sistema,
determinando si:
* Se han identificado y definido apropiadamente los procesos.
* Se han asignado las responsabilidades.
* Se han implementado y mantenido los procedimientos.
* Si el proceso es eficaz para lograr los resultados requeridos.
Sealar que la mejora continua es el objetivo permanente del sistema para
satisfacer a nuestros tres clientes y a cualquier otra parte interesada.
171
8.1.5.- Operatividad de los sistemas de gestin

Los sistemas de gestin adaptados a las particularidades de cada organizacin deben operar de tal manera que se d la confianza apropiada para que:
Sean bien comprendidos por la totalidad de los protagonistas.
Operen en forma eficaz.
Los resultados satisfagan las expectativas de las partes interesadas.
Se enfatice la toma de acciones preventivas ante cualquier clase de
problemas.
Finalmente resaltar que un sistema de gestin vara de una organizacin a
otra al estar influido:
Por los objetivos de la organizacin.
Por los procesos que realiza.
Por la metodologa que emplea para la ejecucin de los procesos.
Por los resultados que se espera.
Por las relaciones que mantiene con todas las partes interesadas.
Por la influencia que tiene el entorno sobre sus actividades.
8.2.- Sistema de gestin de la calidad. Principios generales
Quizs la definicin ms apropiada para el concepto de calidad es conformidad con los requisitos del cliente que es, en este caso, su parte interesada.
La calidad consiste en apreciar la manera en que un producto o servicio es visto
por el cliente, ya sea ste interno o externo. La palabra clave es convenido,
ya que el cliente siempre interviene en la definicin de sus requisitos. Despus
le corresponde al proveedor comprobar que sus procesos de negocio, actividades y tareas resultantes se llevan a cabo de manera eficiente y rentable.
Como se ha indicado, el objetivo de un sistema de gestin, y por tanto del
de la calidad, es:
Hacer las cosas bien, en forma rutinaria.
Segn lo acordado o cumpliendo con los requisitos obligatorios.
Hacer las cosas bien y a la primera vez.
Articulando los medios para detectar y satisfacer las nuevas necesidades.
8.2.1.- Normas Internacionales
La Comisin Tcnica 176 de la ISO (Organizacin Internacional de
Normalizacin) fue establecida en 1980 para elaborar y mantener una serie
integrada de normas bsicas o genricas de Gestin de la Calidad y de la
172
Garanta de Calidad, junto con todas las normas esenciales de soporte que
hagan posible que las organizaciones la implanten sobre una base integral.
Gracias a este trabajo conjunto se ha llegado a un consenso formando el
IQNet (Red internacional para la evaluacin y certificacin del sistema de la
calidad) que permite el mutuo reconocimiento de inspecciones de productos.
As una vez que la empresa ha sido auditada por uno de los miembros de
IQNet, y se le ha concedido el certificado de su sistema de calidad, el resto de
los miembros reconocen dicho certificado, por lo que el mismo adquiere un
carcter multinacional.
Las normas ISO 9000 surgieron con el objetivo de ser un instrumento que
permitiese a las empresas suministrar productos (cuando hable de productos
pueden ser servicios) que garanticen la satisfaccin de los clientes. Sus normas principales son:
ISO 9000:2005 Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y
vocabulario. Es una introduccin a las normas. Como tal, juega un papel
importante en el entendimiento y uso del resto de normas al proporcionar su
base, a travs de los fundamentos y un punto de referencia para comprender
la terminologa.
ISO 9001:2008 Sistemas de gestin de la calidad - Requisitos. Seala
los requisitos para un sistema de gestin de la calidad que pueden ser utilizados por una organizacin para aumentar la satisfaccin de sus clientes al
satisfacer los requisitos establecidos y por las disposiciones legales obligatorias que sean aplicables. Asimismo, puede ser utilizada internamente o por un
tercero, incluyendo a organismos de certificacin, para evaluar la capacidad
de la organizacin para satisfacer los requisitos del cliente, los obligatorios y
los de la propia.
ISO 9004:2004 Sistemas de gestin de la calidad - Directrices para
la mejora del desempeo, que ser revisada por la norma ISO 9004:--Gestin para el xito sostenido de una organizacin. Un enfoque basado
en la gestin de la calidad. La norma ISO 9004 es un documento genrico
que pretende ser utilizable como un medio para que el sistema de gestin de la
calidad avance hacia la excelencia. No estamos ante una gua de aplicacin de
la norma ISO 9001. En efecto, la norma ISO 9004 se define a s misma como
una norma internacional constituida por orientaciones y recomendaciones
y que no ha sido concebida para su uso, contractual, reglamentario o en
certificacin ni tampoco como una gua para la implementacin de la norma
ISO 9001, recomendndose como una gua para aquellas organizaciones
cuya alta direccin desee ir ms all de los requisitos de la norma ISO 9001,
persiguiendo la mejora continua del desempeo.
173
Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos
La norma ISO 9001:2008 es perfectamente compatible con cualquier otro

sistema de gestin. En efecto, la propia norma indica que aunque no recoge,
como es lgico, requisitos especficos de otros sistemas de gestin (gestin
medioambiental, gestin de la seguridad y salud, gestin financiera o gestin
de riesgos), permite a una organizacin integrar su propio sistema de gestin
de la calidad con los requisitos de otros sistemas de gestin. Esto significa
que se admite un manual comn para varios sistemas de gestin, sean estos
certificados externamente o no. Esto lleva a pensar que en un futuro no muy
lejano haremos referencia a una nica norma a la que se irn aadiendo
puntos a medida que queramos ampliar el campo de aplicacin (calidad,
medioambiente, prevencin de riesgos).
Un ejemplo lo tenemos en el captulo 3 de la norma ISO 9000:2008 donde
nos indica su compatibilidad con la norma ISO 19011:2002 Directrices para
auditoras de sistemas de gestin de la calidad y/o medioambiente.
Otras normas de apoyo a la familia de normas ISO 9000 son:
174
NORMA DE APOYO
PROPSITO
ISO 10005:1995: Directrices para los

planes de la calidad.
Directrices para ayudar en la preparacin,

estudio, aceptacin y revisin de los
planes de la calidad.
ISO 10006:1997: Directrices para la

calidad en la gestin de proyectos.
Directrices para ayudar a entender y

utilizar una gestin de proyecto eficaz.
ISO 10007:1995: Gestin de la

calidad. Directrices para la gestin de la
configuracin.
Directrices para asegurarse de que un

producto complejo sigue funcionando
cuando se cambian los componentes
individualmente.
ISO 10012-1:1997: Requisitos de

aseguramiento de la calidad en los
equipos de medicin. Parte 1: Sistema de
confirmacin metrolgica de los equipos
de medicin.
Directrices sobre las principales

caractersticas de un sistema de
calibracin para asegurar que las
mediciones son llevadas a cabo con la
exactitud y precisin deseadas.
ISO 10012-2:1997: Requisitos de

aseguramiento de la calidad en los equipos
de medicin. Parte 2: Directrices para el
control de la medicin de los procesos.
Proporciona directrices adicionales sobre

la aplicacin del control estadstico del
proceso que pueden ayudar a lograr los
objetivos indicados en la Parte 1.
ISO/TR 10013:2000: Directrices para la

documentacin del sistema de gestin de
la calidad.
Proporciona directrices para el desarrollo

y mantenimiento de los manuales de la
calidad, procedimientos, instrucciones de
trabajo y formularios confeccionados a la
medida de sus necesidades especficas.
ISO/TR 10014:1998: Directrices para la

gestin de los efectos econmicos de la
calidad.
Proporciona orientaciones sobre cmo

lograr beneficios econmicos de la
aplicacin de la gestin de la calidad.
ISO/TR 10017:1999: Orientacin sobre

tcnicas estadsticas para la Norma ISO
9001:1994.
Proporciona orientaciones sobre la

seleccin de las tcnicas estadsticas
apropiadas que pueden ser de utilidad
en el desarrollo, implementacin o
mantenimiento del sistema de la calidad.
ISO/TS 16949:1994: Proveedores del

sector automotriz. Requisitos particulares
para la aplicacin de la Norma ISO
9001:1994.
Especificacin tcnica de carcter

sectorial para la aplicacin de la Norma
ISO 9001 a los proveedores de la
industria automotriz.
ISO 9000-3: Gestin de la calidad y

aseguramiento de la calidad. Parte 3:
Directrices para la aplicacin de la Norma
ISO 9001:1994 al desarrollo, suministro,
instalacin y mantenimiento del soporte
lgico.
Proporciona una interpretacin especfica

de los requisitos de la Norma ISO 9001
para el desarrollo de aplicaciones de
soporte lgico.
175
8.2.2.- Captulos de la norma la norma UNE EN ISO 9001:2008

PRLOGO
PRLOGO A LA VERSIN EN ESPAOL
0 INTRODUCCIN
0.1 Generalidades
0.2 Enfoque basado en procesos
0.3 Relacin con la norma ISO 9004
0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestin
1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN
1.1 Generalidades
1.2 Aplicacin
2 NORMAS PARA LA CONSULTA
3 TRMINOS Y DEFINICIONES
4 SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
4.1 Requisitos legales
4.2 Requisitos de la documentacin
4.2.1 Generalidades
4.2.2 Manual de la calidad
4.2.3 Control de los documentos
4.2.4 Control de los registros
5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
5.1 Compromiso de la direccin
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Poltica de la calidad
5.4 Planificacin
5.4.1 Objetivos de la calidad
5.4.2 Planificacin del sistema de gestin de la calidad
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
5.5.2 Representante de la direccin
5.5.3 Comunicacin interna
5.6 Revisin por la direccin
5.6.1 Generalidades
5.6.2 Informacin de entrada para la revisin
5.6.3 Resultados de la revisin
6 GESTIN DE LOS RECURSOS
6.1. Provisin de recursos
6.2 Recursos humanos
176
6.2.1 Generalidades
6.2.2 Competencia, formacin y toma de conciencia
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
7 REALIZACIN DEL PRODUCTO
7.1 Planificacin de la realizacin del producto
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el producto
7.2.2 Revisin de los requisitos relacionados con el producto
7.2.3 Comunicacin con el cliente
7.3 Diseo y desarrollo
7.3.1 Planificacin del diseo y desarrollo
7.3.2 Elementos de entrada para el diseo y desarrollo
7.3.3 Resultados del diseo y desarrollo
7.3.4 Revisin del diseo y desarrollo
7.3.5 Verificacin del diseo y desarrollo
7.3.6 Validacin del diseo y desarrollo
7.3.7 Control de cambios del diseo y desarrollo
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras
7.4.2 Informacin de las compras
7.4.3 Verificacin de los productos comprados
7.5 Produccin y prestacin del servicio
7.5.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio
7.5.2 Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin del
servicio
7.5.3 Identificacin y trazabilidad
7.5.4 Propiedad del cliente
7.5.5 Preservacin del producto
7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medicin
8 MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
8.1 Generalidades
8.2 Seguimiento y medicin
8.2.1 Satisfaccin del cliente
8.2.2 Auditora interna
8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos
8.2.4 Seguimiento y medicin del producto
8.3 Control del producto no conforme
8.4 Anlisis de datos
8.5 Mejora
177
8.5.1 Mejora continua

8.5.2 Accin correctiva
8.5.3 Accin preventiva
ANEXOS
Correspondencia entre las normas ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004
Correspondencia entre las normas ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008
Cambios entre la norma ISO 9001:2000 y la norma ISO 9001:2008
BIBLIOGRAFA
8.2.3.- Diseo de un sistema de gestin de acuerdo con la norma ISO
9001:2008
A continuacin se van a presentar los elementos que constituyen lo que
podramos llamar los Principios del Sistema de la Calidad. Estos elementos
son:
Poltica, organizacin, responsabilidad y autoridad en materia de
calidad.
Recursos humanos y materiales.
Documentacin del sistema de la calidad.
Auditoras del sistema de la calidad.
8.2.3.1.- Poltica, organizacin, responsabilidades y autoridad
Deberan ser identificadas y expresadas por escrito todas las actividades
que contribuyen a la calidad, tanto directa como indirectamente, debindose
tomar las siguientes acciones:
Definir de forma precisa y sin ambigedades la poltica de calidad,
es decir: las directrices y objetivos generales de la empresa, relativas a la
calidad, tal como se expresan formalmente por la Alta Direccin.
Definir, con toda claridad, la estructura organizativa asociada al
sistema de gestin de la calidad, dentro de la gestin global de la empresa.
Se definirn las lneas jerrquicas y de comunicacin.
Definir, de forma explcita, las responsabilidades generales y
especficas.
Establecer claramente la delegacin de responsabilidades y autoridad
en cada una de las actividades que contribuyen a la calidad. Esta autoridad
y responsabilidad debern ser suficientes para alcanzar, con la eficacia
deseada, los objetivos de la calidad.
178
Definir las medidas de control de las interfaces y de coordinacin entre

las diferentes actividades.
La direccin puede delegar la responsabilidad del aseguramiento
interno y externo de la calidad cuando sea necesario; las personas en las
que se delegue deben ser independientes de las actividades sobre las que
informen.
Para organizar un sistema de la calidad bien estructurado y efectivo,
deber considerarse especialmente la identificacin de los problemas reales
o potenciales relativos a la calidad as como la iniciacin de medidas para
remediarlos o prevenirlos.
8.2.3.2.- Recursos humanos y materiales
La Direccin deber proveer los recursos adecuados y suficientes
esenciales para la implantacin de las polticas de la calidad y para alcanzar
sus objetivos.
Entre otros, se incluyen los siguientes:
Los equipos humanos y las tcnicas y destrezas especializadas.
Los equipos necesarios para el diseo y el desarrollo.
Los equipos necesarios para la produccin.
Los equipos necesarios para la inspeccin, ensayo y examen.
Los soportes lgicos de los instrumentos y de los ordenadores.
Mediante este apartado se solventa una enorme laguna que tena la
versin de la norma del ao 94, el recurso humano, imprescindible para
lograr la calidad. Recoge:
Respecto a recursos humanos, el personal que realice trabajos
que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la
educacin, formacin, habilidades y experiencia. En otras palabras, parece
que se introduce la necesidad de un control de la capacitacin.
En el apartado 2.3 Infraestructura se dice que la organizacin debe de
determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr
la conformidad con los requisitos del producto. Esto incluye que se debe
disponer de instalaciones que conlleven unos niveles medioambientales y
de seguridad laboral adecuados as como un sistema de salud apropiado un
respeto al medioambiente. Este punto est, como veremos, enlazado con el
siguiente, el 2.4 Ambiente de trabajo.
En el apartado 2.4 Ambiente de trabajo, se dice que la organizacin
debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la
conformidad con los requisitos del producto. Esto incluye:
179
o Las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo.

o Los mtodos y la tica de trabajo.
o Las condiciones ambientales de trabajo.
En otras palabras, la nueva norma exige unas condiciones y unos mtodos
de trabajo seguros as como unas condiciones medioambientales adecuadas.
Esto enlaza perfectamente con el enfoque basado en proceso anteriormente
definido donde no solo hay que estar pendiente del cliente final sino de cada
una de las etapas de la cadena de procesos y subprocesos.
8.2.3.3.- Implantacin y funcionamiento. Documentacin del sistema
Establece como esencial la comunicacin con los clientes, ya sean externos
o internos durante todo el proceso, desde el inicio hasta la entrega del producto
y que nos aseguremos de que esta comunicacin es real. Comprende:
a.- Manual de la Calidad. La norma ISO 9000 define el Manual de la
Calidad como el documento que establece la poltica de la calidad y describe
el Sistema de la Calidad de una organizacin. La mencionada norma hace
las siguientes precisiones:
El Manual de la Calidad puede describir la totalidad de las actividades
de una organizacin o de una parte de ellas. El ttulo y objeto del Manual
reflejan el campo de aplicacin.
Un Manual de la Calidad debe contener o hacer referencia como mnimo a:
o La poltica de la calidad.
o Las responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal que dirige,
realiza, verifica o revisa el trabajo que afecte a la calidad.
o Los procedimientos operativos y las instrucciones del sistema de la
calidad.
o Las disposiciones tomadas para la revisin, actualizacin y gestin del
Manual.
Podemos resumir los conceptos anteriores diciendo que el Manual de la
Calidad es el documento que constituye la descripcin escrita el sistema de la
calidad, siendo una referencia permanente del mismo.
b.- Procedimientos operativos e instrucciones. La norma ISO 9000 define
procedimiento como la forma especificada de llevar a cabo una actividad.
La norma ISO 9001:2000 es muy flexible, no todo tiene que estar ya escrito en
procedimientos, con lo que reduce el papeleo (registros de calidad). As la
documentacin requerida se reduce a solo seis procedimientos:
180
Procedimiento para el control de la documentacin.

Procedimiento para el control de los registros de calidad.
Procedimiento de auditoras internas.
Procedimiento de control para producto no conforme.
Procedimiento de acciones correctivas.
Procedimiento de acciones preventivas.
El resto puede incluirse va procedimientos como indicaba la versin anterior
o instrucciones de trabajo o buenas prcticas laborales.
Las instrucciones son documentos complementarios de los procedimientos,
que entran en un nivel de detalle mayor que estos, para determinar: quin, cmo,
cundo... debe realizar cada una de las actividades del sistema de la calidad.
c.- Planes de la calidad. La norma ISO 9000 define el plan de la calidad
como documento que recoge las formas de operar, los recursos y la secuencia
de actividades ligadas a la calidad, referidas a un producto/servicio, proyecto o
contrato particular. Un plan de la calidad generalmente hace referencia a partes
aplicables especficamente del Manual de la Calidad.
d.- Registros de la calidad. La norma ISO 9000 define registro como el
documento que proporciona evidencias objetivas de las actividades realizadas o
de los resultados obtenidos. Adems, precisa que:
Un registro de la calidad suministra las evidencias objetivas de la extensin
del cumplimiento de los requisitos para la calidad (por ejemplo, registro de la
calidad de un producto) o de la eficacia de funcionamiento de un elemento del
sistema de la calidad (por ejemplo, registro del sistema de la calidad).
Algunos de los objetivos de los registros de la calidad son la demostracin, la
trazabilidad, y las acciones preventivas y correctoras. Se entiende por trazabilidad
la capacidad para reconstruir la historia, la utilizacin o la localizacin de una
entidad mediante identificaciones registradas.
Todos los registros y grficos relativos a la calidad en las reas de diseo/
proyecto, inspeccin, ensayo, supervisin, auditora, revisin o resultados de estas
acciones son elementos bsicos en el sistema de la calidad.
8.2.3.4.- Auditoras del sistema de calidad. Aseguramiento del sistema de
gestin
La norma ISO 9000 define el aseguramiento de la calidad como el conjunto
de acciones planificadas y sistemticas que se aplican en el marco del Sistema de la
Calidad, y demostrables si es necesario, para proporcionar la confianza adecuada
181
de que una entidad cumplir los requisitos para la calidad. Requiere medir no
solo el resultado de las auditoras o inspecciones internas sino que exige medir el
desempeo del propio sistema y como este cumple con la satisfaccin del cliente
y con la poltica de calidad.
El procedimiento ms habitual para conseguir el aseguramiento de la calidad
son las auditoras de la calidad.
Se podra sintetizar el aseguramiento de la calidad en dos conceptos
relacionados entre s:
El aseguramiento de la calidad como conjunto de actividades orientadas
a proporcionar a la Alta Direccin de la empresa la confianza de que se est
alcanzando la calidad prevista: aseguramiento interno.
El aseguramiento de la calidad como conjunto de actividades orientadas
a dar al cliente la confianza de que los productos/servicios desarrollados por el
suministrador satisfacen los requisitos que el cliente ha establecido: aseguramiento
externo.
Aunque es fundamental un adecuado control y seguimiento, la norma se enfoca
hacia la prevencin, simplificando los requisitos exigidos para que los procesos
cumplan. En efecto, los requisitos de la medicin del producto se refirieren a la
aplicacin de mtodos adecuados para la monitorizacin de las caractersticas del
producto para asegurar el cumplimiento de los requisitos del cliente.
Ms adelante se comenta la norma ISO 19011:2002 Directrices para auditoras
de sistemas de gestin de la calidad y/o medioambiente.
8.2.3.4.- Justificacin para la introduccin de un sistema de gestin de la
calidad
Para poder comprender los beneficios de la calidad dentro de una empresa,
es bastante clarificador hacer una analoga entre la calidad y el bienestar de un
individuo. El bienestar personal tiene por objeto impedir la enfermedad o la
discapacidad del individuo. Hemos aprendido que no fumar, hacer ejercicio...,
alargan la vida. Lo mismo sucede con las organizaciones. La figura 8.2 Estado
de una organizacin. Analoga entre la calidad y el bienestar de un individuo nos
ayudar a comprender esta comparacin.
La implantacin de un sistema de gestin de la calidad es costosa, especialmente
en lo que se refiere a costes internos, especialmente en horas hombre de la propia
empresa. Pero los beneficios que reporta son muy elevados:
A.V. Feigenbaum estima que entre el quince y el cuarenta por ciento de los
costes de fabricacin de los productos estadounidenses se deben a ineficiencias
182
como el desperdicio de esfuerzo humano, de tiempo de mquina, el sobrecoste de

mantenimiento, los costes de tratamientos medioambientales o de costes asociados
a los accidentes laborales.
Estudios hechos en Europa sealan que el costo de la no calidad sita entre
un 10-20% de los costos operativos (mano de obra y materiales) segn el tipo
de empresa. La introduccin de sistema de la calidad ha llevado a reducir en los
primeros aos este costo entre un 6 y un 15%, convergiendo asintticamente a un
3-6% a medio/largo plazo.
Adems de los beneficios citados, tenemos otros beneficios intangibles
como pueden ser la motivacin del personal, aumento de la cartera de pedidos o
una mejor imagen social de la empresa.
8.2.3.5.- Principales errores detectados en la implantacin de un
sistema de calidad
A pesar de lo aqu expresado, en mltiples ocasiones los programas de
calidad fracasan. En efecto, despus del entusiasmo que despertaron inicialmente
las promesas de los sistemas de gestin de la calidad, comienza a advertirse el
desencanto debido a que prometan mejores resultados financieros as como una
mayor satisfaccin en empleados y clientes. En estas presentes lneas se pretenden
resumir los errores ms comunes que se cometen al adaptar los sistemas de calidad.
Estos son:
Acelerar el ciclo de implantacin. A la Alta Direccin le cuesta trabajo
entender la filosofa, las prcticas y las herramientas de los sistemas de calidad.
Deben tomar decisiones estratgicas sobre cmo y cundo empezar. Hay demasiada informacin en circulacin. Hay muchas dudas. En esta etapa, los esfuerzos
fracasan casi siempre porque las empresas no sientan las bases con la debida solidez. Una incompleta delegacin de funciones debida bien a incoherencias o a una
falta de definicin de tareas puede producir el fracaso del programa.
183
184
Estamos empezando
un proceso de mejora
de la calidad.
El precio de las no
conformidades esta
sobre un 20%
El nuevo producto no
es tan malo.
Rentabilidad tras
impuestos: 3%
Estamos trabajando
con los clientes.
Quejas de los clientes
por los pedidos: 26%
Necesitamos saber
que esta pasando.
Cambios controlados
por la integridad del
sistema: 55%
Han comenzado los
programas para
erradicar la causa del
error.
Rotacin:40%
Tenemos la lista de las

quejas de los clientes.
El precio de las no
conformidades esta
sobre un 28%
Lo que compramos es
un fracaso.
Rentabilidad tras
impuestos: 0%
Los clientes no saben
lo que quieren
por los pedidos: 54%
Nadie le dice nada a
ninguna persona.
Cambios controlados
sistema: 2%
Se ha pedido a RR.HH.
que ayude a los
empleados.
Rotacin: 45%.
Nadie hace nada bien.

El precio de las no
conformidades es
mayor o igual al 33%.
Nunca cambia nada.

Rentabilidad tras
impuestos: 0%
Nadie compra dos

veces Quejas de los
clientes por los
pedidos: 63%
No hay cambios.
Cambios controlados
sistema: 0%
Este lugar es un poco

mejor que estar sin
trabajo.
Rotacin: 65%.
Calidad
Crecimiento
Clientes
Cambio
Empleados
157
En terapia intermedia
En terapia intensiva
En estado de coma
Bienestar
Las cosas se hacen

bien a la primera de
forma rutinaria.
El precio de las no
conformidades esta
sobre un 13%
El nuevo grupo esta
El crecimiento es
creciendo bien.
rentable y firme.
Rentabilidad tras
Rentabilidad tras
impuestos: 7%
impuestos > 12%
Nos adelantamos a las
Estamos logrando
necesidades de los
muchas entregas sin
clientes.
defectos.
por los pedidos: 0%
por los pedidos: 9%
No hay razn para que Es posible planificar y
manejar el cambio.
nadie se sorprenda.
Cambios controlados
Cambios controlados
sistema: 100%
sistema: 85%
Todos estn muy
Se estn
orgullosos de trabajar
implementando
aqu.
evaluaciones para el
desarrollo profesional. Rotacin: 2%.
Rotacin: 7%.
En sala de
recuperacin
Casi desaparecen las
quejas de los clientes.
El precio de las no
conformidades esta
sobre un 13%
Figura 8.2.- Estado de una organizacin. Analoga entre la calidad y el bienestar de un individuo
El compromiso de la Direccin. Cuando se analizan los esfuerzos

de calidad que han fallado, a menudo se descubre que, en ocasiones, los
directivos suelen prestar solo una atencin secundaria a la calidad. Esta falta
de compromiso es una de las principales razones del fracaso. Incluso directivos
que verdaderamente estn comprometidos con la estrategia suelen impedir
el despegue del programa debido a su incapacidad para hacer visible este
compromiso. Esto ocurre cuando en una organizacin se ha hecho el esfuerzo
tcnico y econmico necesario para elaborar la documentacin requerida pero no
se ha implantado, quizs porque la elabor un consultor o a una tercera persona
pero no se transmiti adecuadamente el mensaje al resto de la documentacin.
La formacin del personal. La misin de la formacin es poner en
marcha el motor que llevar a la empresa hacia una nueva forma de pensar en
la calidad. Por tanto estamos ante un factor clave para conseguir una mejora
continua y una adecuada innovacin. Reconociendo que el entrenamiento no es
barato, acordaremos que el entrenamiento ms costoso es el entrenamiento no
efectivo. Un mismo curso no sirve para todos; no puede ser el mismo curso para
una empresa multinacional que para una pyme ni igual para un directivo que
para un empleado. Es imprescindible empezar preparando a la Alta Direccin
y de ah hacia abajo.
Evitar etiquetas. Para que un cambio tenga xito, es necesario lograr su
completa integracin en la empresa. Si se presenta la calidad como un programa,
la veremos como lo que no es, como algo que precisar comisiones especiales y
cargos adicionales. Y esto no es as. Veamos algunas sugerencias para que esto
no ocurra:
No le d un nombre o, si se le da, que encaje con los objetivos a largo
plazo.
Evitemos consignas, eslganes o etiquetas. Centrmonos en la mejora de
los procesos.
Evitemos nombrar un gerente de la calidad, y si se nombra, se debe aclarar
que el puesto es temporal.
Nunca se debe crear una organizacin paralela dedicada a la calidad. El
cambio se debe implantar de arriba abajo y todos deben estar incluidos en el
proyecto.
8.2.4.- Otros estndares de calidad: EN 45000, VDA 6.1, QS-9000, ISO/
TS 16949, TL 13816, HACCP 9000, FS 9000, ICHE
Existen otros estndares para la gestin de la calidad especficos para
determinados sectores, adems de normas o modelos de gestin de la calidad
185
enfocados a aspectos o cuestiones particulares, aunque muchos de ellos muy en

sintona con la serie ISO 9000. Por ejemplo, la serie de normas EN 45000 (en la
actualidad la norma EN 45001:1989 est sustituida por la norma EN-ISO/IEC
17025:2000, Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios
de ensayo y calibracin) son los estndares utilizados en el mbito voluntario
de la Unin Europea por los organismos de acreditacin, de certificacin
(por ejemplo, cualquier organismo de certificacin ISO 9000 en Europa debe
estar certificado de acuerdo con la EN 45012) y laboratorios de calibracin y
ensayo.
Organismos
Serie de normas EN 45000

EN-ISO/IEC 17025:2000, Requisitos generales
relativos a la competencia de los laboratorios de
ensayo y calibracin.
ORGANISMOS
DE
ACREDITACIN
EN 45002 Criterios para la evaluacin

Laboratorios.
EN 45003 Criterios para el funcionamiento
Entidades de Acreditacin de Laboratorios.
EN 45ACC Criterios para el funcionamiento
Entidades de Acreditacin.
EN 45ASS Criterios para la evaluacin
Entidades.
de
de
de
de
ORGANISMOS
DE
CERTIFICACIN
EN 45004 Criterios para el funcionamiento de

Entidades de Inspeccin.
Entidades de Certificacin de Productos.
EN 45012 Criterios para el funcionamiento
de Entidades de Certificacin de Sistemas de
Calidad.
Entidades de Certificacin de Personal.
LABORATORIOS
DE
CALIBRACIN
Y ENSAYO
EN 45001 Criterios de funcionamiento de los

Laboratorios de Ensayo y Calibracin.
EN 45014 Criterios para la elaboracin de
Declaraciones de Conformidad.
186
En el sector del automvil han terminado por imponerse normas

como:
La serie de normas VDA 6 (Quality Management in the Automotive
Industry, Quality System Audit ), desarrolladas por la industria del automvil
europea y lideradas por los fabricantes alemanes junto con los franceses e
italianos y basadas en las normas ISO 9000.
La norma QS-9000, desarrollada por el sector del automvil
norteamericano, define las expectativas fundamentales del sistema de la
calidad de los fabricantes de automviles Chrysler, Ford y General Motors,
adems de los fabricantes de camiones y otras compaas que suscriben el
documento, respecto de los suministradores internos y externos de piezas y
de materiales para produccin y servicio posventa.
La norma ISO/TS 16949, Requisitos particulares para la aplicacin
de la norma UNE-EN ISO 9001 define los requisitos fundamentales
que deben cumplir los sistemas de gestin de la calidad de las empresas
suministradoras de productos para el sector del automvil. Responde a la
necesidad de unificar los criterios exigidos por los referenciales VSQ-94,
EAQF/94, QS 9000, VDA 6.1 y VDA 6.4, siendo de innegable importancia
para constructores de automviles, fabricantes de equipos y componentes
para la automocin y, en general, para cualquier profesional relacionado con
el sector.
Norma ITQS. ITQS es un grupo de acuerdo de la Organizacin
Europea de los Ensayos y la Certificacin (EOTC), para realizar evaluaciones
y certificados de sistemas de la calidad en empresas de tecnologa de la
informacin y telecomunicaciones.
Evaluacin EAQF. El referencial EAQF define las expectativas
fundamentales del sistema de la calidad de Citren, Peugeot y Renault,
respecto de sus suministradores.
En el mbito de las telecomunicaciones, el estndar de referencia
es el TL 9000 controlado por el Quality Excellence for Suppliers of
Telecommunications Forum (QuEST), y con un enfoque ms hacia el premio
Malcolm Baldrigde, mientras que en el sector aeroespacial es la serie AS
9000 Aerospace basic Quality System, auspiciada por Boeing, GE Aircraft
Engines, Rolls Royce, AlliedSignal, Allison Engine Co., Lockheed Martin
Electronics and Aeronautics Systems, McDonnell Douglas, etc.
En cuanto a la seguridad en las redes informticas, y en otros medios
donde circule informacin, tenamos la norma BS 7799 sobre Information
Security Management, y en la actualidad disponemos de la norma ISO
17799, basada en la anterior.
187
Otros ejemplos son: la norma EN 13816 sobre calidad en los servicios de

transporte de aerolneas, ferrocarriles, transportes pblicos, autobuses, taxis
y transportes en vas martimas y fluviales; el HACCP 9000, BRC Global
Estndar-Food, IFS, BRC/IOP, IGMP, FAMI s, Eurep GAP e ISO 22000
entre otros, sobre el anlisis de peligros y control de puntos crticos para la
industria alimentaria, materiales de envasado, alimentacin animal, etc.; el
FS 9000 para el sector financiero y asociado, etc.
Por ltimo, hay que decir que tambin tenemos otros ejemplos en
nuestro propio pas, como las normas ICHE para la calidad en los hoteles,
desarrolladas por la Secretara de Estado y de Comercio y el ICTE (Instituto
para la Calidad Turstica Espaola).
8.3.- Diseo de un Sistema de Gestin segn la norma ISO
14001:2004
Se dispone bsicamente de dos normas internacionales que permiten la
implantacin de un sistema de gestin medioambiental:
el conjunto de normas ISO 14000, que permite tanto la verificacin
interna como externa
el Reglamento Europeo 1221/2009 EMAS.
Aunque en este artculo nos vamos a centrar el conjunto de normas ISO
14000, lo expresado es tambin vlido para el cumplimiento del reglamento
EMAS.
Es de sealar que se pueden obtener, y de hecho se hace, las dos
certificaciones conjuntamente, no suponiendo un coste adicional importante.
Dado que la certificacin ms demandada es la ISO 14001, nos centraremos
principalmente en ella, si bien, como se ha dicho, lo indicado es perfectamente
vlido para la certificacin EMAS.
8.3.1.- Normas internacionales ISO 14001 y EMAS.
8.3.1.1.- Norma ISO 14000
La serie de norma ISO 14000 surgen como consecuencia de la ronda de
Uruguay en las negociaciones del GATT y la Cumbre de Ro en 1992. Con
sta se consigui un compromiso para proteger el medio ambiente en todo el
mundo.
Despus de la gran aceptacin de la serie de normas ISO 9000, y el aumento
de estndares medioambientales en el mundo, la ISO valor la necesidad
188
de una norma internacional de gestin medioambiental, creando un grupo

consultivo en 1991 para considerar si tales estndares serviran para:
Promover un acercamiento a la gestin medioambiental, tal y como
ocurri con la gestin de la calidad.
Impulsar que las organizaciones midan su comportamiento
medioambiental
Facilitar el comercio, eliminado barreras.
Modelo de sistema de gestin ambiental para la norma ISO 14001
En 1992 se cre un nuevo comit, el TC 207, para la elaboracin de una

norma internacional de gestin medioambiental. De ah surgi una nueva
serie de estndares ISO 14000, diseadas para cubrir:
189
Sistemas de Gestin Medioambiental.

Auditoras medioambientales.
Evaluacin del comportamiento medioambiental
Etiquetado ecolgico.
Valoracin del ciclo de vida.
Aspectos medioambientales de los productos.
Es de sealar que la Unin Europea en su Reglamento de la Comisin de

3 de febrero de 2006 reconoci la norma internacional ISO 14001:2004 como
especificacin establecida para los sistemas de gestin ambiental de acuerdo
con el artculo 9 del Reglamento CE 761/2001 de 19.03.01.
Es de sealar que la Unin Europea en su Reglamento de la Comisin de
3 de febrero de 2006 reconoci la norma internacional ISO 14001:2004 como
especificacin establecida para los sistemas de gestin ambiental.
Sus normas principales para SGM son:
ISO 14001:2004. Sistemas de gestin ambiental. Requisitos con
orientacin para su uso. Recoge los requisitos para un sistema de gestin
ambiental. Asimismo, puede ser utilizada internamente o por un tercero,
incluyendo a organismos de certificacin, para evaluar la capacidad de la
organizacin para satisfacer sus requisitos ambientales.
ISO 14004:2004 Sistemas de gestin ambiental. Directrices
generales sobre principios, sistemas y tcnicas de apoyo. La norma ISO
14004:2004 es un documento genrico que pretende ser utilizable como un
medio para que el sistema de gestin ambiental avance hacia la excelencia.
Otras normas de apoyo son:
ISO 14010:1997. Directrices para la auditora medioambiental.
Principios generales.
ISO 14011:1997. Directrices para las auditoras medioambientales. Procedimientos de auditora. Auditora de los Sistemas de Gestin Medioambiental.
Criterios de cualificacin para los auditores medioambientales.
Gestin de los programas de auditoras.
ISO 14014. Directrices para la auditora medioambiental. Revisiones
iniciales.
ISO 14015. Directrices para la auditora medioambiental. Evaluacin
del emplazamiento medioambiental.
UNE 150007:1997 Uso de las normas UNE-EN-ISO 14001, para el
registro de las empresas en el Reglamento EMAS.
190
.- Captulos de la norma ISO 14001:2004

1.- Objeto y campo de aplicacin.
2.- Normas para consulta.
3.- Trminos y definiciones
4.- Requisitos del sistema de gestin ambiental
4.1.- Requisitos generales
4.2.- Poltica ambiental
4.3.- Planificacin
4.3.1.- Aspectos ambientales
4.3.2.- Requisitos legales y otros requisitos.
4.3.3.- Objetivos, metas y programas
4.4.- Implementacin y operacin.
4.4.1.- Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad
4.4.2.- Competencia, formacin y toma de conciencia
4.4.3.- Comunicacin
4.4.4.- Documentacin.
4.4.5.- Control de documentos
4.4.6.- Control operacional
4.4.7.- Preparacin y respuesta ante emergencias.
4.5.- Verificacin
4.5.1.- Seguimiento y medicin
4.5.2.- Evaluacin del cumplimiento legal
4.5.3.- No conformidad, accin correctiva y preventiva.
4.5.4.- Control de los registros
4.5.5.- Auditora interna.
4.6.- Revisin por la direccin
8.3.1.2.- EMAS
El EMAS (Eco-Management and Audit Scheme, Reglamento
Comunitario de Ecogestin y Ecoauditora) es una normativa voluntaria de la
Unin Europea que reconoce a aquellas organizaciones que han implantado un
SGMA (Sistema de Gestin Medioambiental), han adquirido un compromiso
191
de mejora continua, verificado mediante auditoras independientes y dan

cuenta peridicamente del funcionamiento de dicho sistema a travs de una
declaracin medioambiental verificada por organismos independientes.
Su objetivo es promover mejoras continuas del comportamiento
medioambiental de las organizaciones mediante:
el establecimiento y la aplicacin por su parte de sistemas de gestin
medioambiental,
la evaluacin sistemtica, objetiva y peridica del funcionamiento de
tales sistemas,
la difusin de informacin sobre comportamiento medioambiental,
el dilogo abierto con el pblico y otras partes interesadas, y
la implicacin activa del personal en las organizaciones, as como una
formacin adecuada.
Veamos la evolucin de este Regalmento Europeo que ya alcanza su
tercera versin.
La primera versin, recogida en el Reglamento europeo 1836/93,
permita nicamente a las empresas del sector industrial la adhesin voluntaria
a un sistema comunitario de gestin y auditora medioambiental.
La segunda versin de EMAS (tambin conocida como EMAS II)
recogida en el Reglamento 761/2001 abri este sistema de gestin certificado
a todas las organizaciones del sector privado. Aunque ha demostrado su
eficacia a la hora de promover mejoras en el comportamiento medioambiental
de las organizaciones se hace necesaria su revisin con el fin de aumentar
el nmero de organizaciones que participan en el sistema y aprovechar este
refuerzo para mejorar el comportamiento medioambiental general de las
organizaciones.
La tercera versin de EMAS (EMAS III) recogida en el Reglamento
1221/2009 (publicado en el DOUE de 22.12.09) pretende mejorar su atractivo
para las organizaciones privadas e incorporando a las pblicas e incorporando
la posibilidad de registro de entidades de pases extracomunitarios,
favoreciendo el registro corporativo de empresas multinacionales (y no de
centro de trabajo a centro de trabajo) y favoreciendo un enfoque sectorial.
Justifica este cambio las escasas certificaciones (sobre 6000), muy por debajo
del nmero de entidades certificadas ISO 14001.
Para evitar duplicidades, adopt los requisitos del estndar ISO 14001
en cuanto al SGM al que aade ciertos requisitos adicionales en aspectos
relacionados con:
El anlisis medioambiental
Respeto de la legislacin.
192
Comportamiento medioambiental.
Implicacin de los trabajadores.
Comunicacin con el pblico y otras partes intresadas..
.- EMAS II y EMAS III. Similitudes y diferencias.
El rgimen de funcionamiento del EMAS III y los requisitos generales de
participacin siguen siendo esencialmente los mismos. Las organizaciones
pueden participar en el EMAS, a condicin de que:
desarrollen una poltica medioambiental,
lleven a cabo un estudio medioambiental,
establezcan un sistema de gestin medioambiental,
lleven a cabo una auditora medioambiental interna y
elaboren una declaracin medioambiental.
Una vez que esta declaracin medioambiental es verificada y validada por
un verificador medioambiental independiente, la organizacin puede solicitar
su inscripcin.
A fin de mantener el registro, la organizacin tiene que informar de
manera regular en su mejora del rendimiento ambiental y aportar pruebas
de que cumple con los requisitos legales aplicables en relacin con el medio
ambiente.
193
Figura 8.3.- Principales diferencias las sealadas entre el sistema de

gestin EMAS y el sistema ISO 14000.
Requisitos de EMAS
1.- Es un instrumento legislativo de
la UE.
2.- Se aplica a Europa.
3.- Se centra en la mejora del
funcionamiento medioambiental en
una instalacin y la comunicacin de
la informacin al pblico.
4.- La revisin inicial es esencial.
5- La poltica ambiental es un
compromiso hacia la mejora continua
del funcionamiento medioambiental
y el cumplimiento con la legislacin.
6.- La auditora ambiental valora
el sistema de gestin, procesos,
datos, objetivos y funcionamiento
ambiental.
7.- En el informe pblico se debe de
reflejar la poltica medioambiental, el
programa y el sistema de gestin.
8.- El informe pblico
medioambiental y anual incluye
datos objetivos esenciales.
9.- La verificacin por una tercera
parte es fundamental.
10.- Anualmente se elaboran listas
con empresas registradas por EMAS.
Requisitos de la ISO 14000

1.- Es un estndar
internacional.
2.- Es de mbito
internacional.
3.- Se centra en implantar un
SGMA en una organizacin,
4.- La revisin inicial es
una sugerencia, pero no una
especificacin
5.- La poltica
medioambiental se basa en la
mejora continua del sistema
de gestin ambiental, as
como del cumplimiento de la
legislacin.
6.- La auditora de gestin
ambiental se preocupa
nicamente de hacer una
valoracin del sistema de
gestin ambiental.
7.- Solamente se hace pblica
la poltica medioambiental.
8.- No se requiere un informe
pblico medioambiental, su
divulgacin es opcional.
9.- La verificacin por una
tercera parte es opcional.
10.- No existen listas con las
empresas registradas.
8.3.2.- ISO 14001 y EMAS. Diferencias y similitudes.

Ambos sistemas tienen como objetivos comunes:
una poltica medioambiental pblica que demuestre el compromiso de
mejorar su comportamiento medioambiental.
194
la identificacin, examen y evaluacin de los efectos ambientales de

la organizacin.
establecer objetivos y metas medioambientales con el fin de controlar
y minimizar los efectos medioambientales.
establecer programas medioambientales para conseguir los objetivos
y las metas planificadas.
control, seguimiento y tcnicas de auditora para asegurarse que el
sistema es efectivo y apropiado.
Respecto a las diferencias, quizs la ms significativa es la exigencia por
parte del Reglamento EMAS de una Declaracin Medioambiental que detalle
la actuacin de la empresa y que comentaremos ms adelante.
Si se comparan ambos sistemas, podremos indicar, como principales
diferencias las sealadas en la figura 8.3.
Las principales modificaciones tienen por objeto:
Garantizar que EMAS es un sistema de gestin de calidad ambiental
que garantice a las partes interesadas externas y autoridades nacionales que
las organizaciones certificadas cumplan con la normativa medioambiental
aplicable y mejorar continuamente su desempeo ambiental y
Mejorar el atractivo del rgimen para las organizaciones, en particular
para las organizaciones pequeas (PYME y pequeas autoridades pblicas),
reduciendo su carga administrativa y aumentando la visibilidad de la
participacin en EMAS
En resumen, la tercera versin, con respecto a la segunda:
Refuerza sus requisitos relativos al cumplimiento legal favoreciendo la
comunicacin con las autoridades as como favoreciendo una reduccin en el
control y caducidad de los requisitos legales para las empresas certificadas.
Clarifica y fortalece las la informacin que se debe de comunicar a
las partes interesadas mediante el uso de unos indicadores obligatorios y la
ayuda de la Administracin en la elaboracin voluntaria de unos documentos
de referencia sectoriales que permitan comparar los indicadores de mejora y
por tanto mostrar las mejores prcticas ambientales.
Pretende mejorar su atractivo, adems de mejorando su promocin
y ventajas del uso del logo, permitiendo el registro de entidades de pases
extracomunitarios, favoreciendo el registro corporativo de empresas
multinacionales (y no cada centro de trabajo individualmente).
Igualmente desea mejorar su atractivo favoreciendo un enfoque
sectorial, estableciendo una validacin medio ambiental trianual que se
podr ampliar a 4 aos en funcin de las caractersticas de las pequeas
organizaciones.
195
A diferencia de los anteriores puede ser aplicado por cualquier

organizacin pblica o privada que desee mejorar su comportamiento en
materia de medio ambiente.
Desea mejorar su accesibilidad con una nueva redaccin que desea
incorporar una mayor seguridad en lo relativo al cumplimiento legal y en la
informacin que se suministra a las partes interesadas y mediante una mejor
coordinacin de los procesos de armonizacin, verificacin y registro.
A aumentar el atractivo del registro en EMAS ya sea reduciendo
la burocracia en futuros actos legislativos o favorecer que las empresas
que dispongan de este sistema o un sistemas equivalentes de gestin
medioambiental un mejor trato en las polticas de contratacin pblica
para, por ejemplo, la adjudicacin de contratos de obras y servicios.
Su objetivo es parar de las entorno 6000 certificaciones actuales a 23000
certificaciones en 5 aos.
Habida cuenta de que es necesario un cierto tiempo para garantizar que
se den las condiciones para el correcto funcionamiento de EMAS III, se
establece un perodo de doce meses a partir de su entrada en vigor el pasado
11.01.2010 (a los 20 das de su publicacin en el DOCE) para modificar los
procedimientos aplicados por los organismos de acreditacin y los organismos
competentes, de acuerdo con las disposiciones correspondientes del presente
Reglamento. En ese plazo de doce meses, los organismos de acreditacin
y los organismos competentes pueden seguir aplicando los procedimientos
EMAS II.
8.3.3.- Requisitos del Sistema de Gestin Medioambiental EMAS III
Los requisitos del sistema de gestin medioambiental aplicables con
arreglo a EMAS son:
los establecidos en la norma EN ISO 14001:2004 que constituye la
seccin A de estos requisitos.
una serie de aspectos adicionales directamente vinculados con algunos
elementos de la norma EN ISO 14001:2004 que constituye la seccin B de los
requisitos.
Veamos ambas secciones.
SECCIN A.- Requisitos del sistema de gestin medioambiental con
arreglo a la norma EN ISO 14001:2004. Las organizaciones participantes
en el sistema comunitario de gestin y auditora medioambientales (EMAS)
aplicarn los requisitos de la norma EN ISO 14001:2004.
196
SECCIN B Aspectos adicionales que deben tratar las organizaciones

que aplican EMAS.
B.1.-. Anlisis medioambiental
Las organizaciones realizarn un anlisis medioambiental inicial a fin
de identificar y evaluar sus aspectos medioambientales y de determinar los
requisitos legales aplicables en materia de medio ambiente.
Para las organizaciones extracomunitarias aplicarn los requisitos
legales en materia de medio ambiente aplicables a organizaciones similares
del Estado miembros donde tengan la intencin de presentar su solicitud.
B.2.- Respeto de la legislacin. Las organizaciones que quieran registrarse
en EMAS deben poder demostrar que:
Conocen las implicaciones para la organizacin de toda la
normativa pertinente sobre medio ambiente, determinada durante el anlisis
medioambiental;
han adoptado las disposiciones oportunas en materia de respeto
de la legislacin medioambiental, en especial con las autorizaciones y sus
limitaciones, y
han establecido procedimientos que permiten a la organizacin
cumplir esos requisitos con carcter permanente.
B.3.- Comportamiento medioambiental.
Las organizaciones deben poder demostrar que el sistema de gestin
y los procedimientos de auditora tratan el comportamiento medioambiental
real de la organizacin en relacin con los aspectos directos e indirectos.
El comportamiento medioambiental de la organizacin respecto
a sus objetivos y metas debe evaluarse como parte del proceso de revisin
de la gestin. La organizacin tambin debe comprometerse en la mejora
continua de su comportamiento medioambiental. Para ello, la organizacin
puede basar su actuacin en programas medioambientales locales, regionales
y nacionales.
B.4.Implicacin de los trabajadores.
En el proceso de aplicacin de EMAS deben participar los empleados
y trabajadores de la organizacin, ya que ello aumenta su satisfaccin y su
productividad laboral pudiendo manifestar estas buenas prcticas ambientales
tanto dentro como fuera del entorno laboral.
La expresin implicacin de los trabajadores comprende tanto la
participacin de los distintos empleados y de sus representantes como la
informacin facilitada a los mismos. Debe existir, por tanto, un programa
que favorezca la comunicacin, participacin y necesidad de informacin
recproca entre directivos y empleados.
197
La organizacin debe asegurarse de que cualquier persona que realice

tareas para ella o en su nombre, que potencialmente pueda causar uno o varios
impactos ambientales significativos identificados, se gestionen de una forma
satisfactoria.
B.5.Comunicacin.
Las organizaciones deben poder demostrar que mantienen un dilogo
abierto con el pblico y otras partes interesadas, incluidas las comunidades
locales y los clientes, sobre el impacto medioambiental de sus actividades,
productos y servicios, con objeto de conocer los aspectos que preocupan al
pblico y a otras partes interesadas.
Logotipo EMAS
Gestin
medioambiental
verificada
Reg. n
La franqueza, la transparencia y el suministro peridico de informacin
medioambiental son factores fundamentales para distinguir EMAS de otros
sistemas. Esos factores son tambin importantes para que la organizacin
obtenga la confianza de las partes interesadas.
EMAS proporciona la flexibilidad suficiente para que las organizaciones
dirijan la informacin pertinente a destinatarios especficos, garantizando,
al mismo tiempo, que las personas puedan obtener toda la informacin que
solicitan.
198
8.3.3.1.- Obligaciones de las organizaciones registradas.

.- Certificacin y renovacin del registro EMAS
Cada tres aos, como mnimo, una organizacin registrada o una que
pretenda registrarse, adems de los procedimientos burocrticos habituales:
habr hecho verificar el sistema completo de gestin medioambiental
y el programa de auditora as como su aplicacin;
preparar la declaracin medioambiental y la someter a validacin
por un verificador medioambiental.
remitir la declaracin medioambiental validada al organismo
competente;
En los aos intermedios, una organizacin registrada:
realizar, un programa de auditoras internas que garantice que, durante
un perodo dado, no superior al plazo de recertificacin todas sus actividades
relacionadas con su comportamiento medioambiental y del cumplimiento
legal
preparar una declaracin medioambiental actualizada y la someter a
validacin por un verificador medioambiental;
remitir la declaracin medioambiental actualizada validada al
organismo competente.
Pondrn a disposicin del pblico la declaracin medioambiental y la declaracin medioambiental actualizada. Las organizaciones registradas podrn
cumplir este requisito permitiendo el acceso a la declaracin medioambiental
y a la declaracin medioambiental actualizada previa solicitud o creando enlaces a sitios de Internet en los que pueda accederse a esas declaraciones.
.- Frecuencia de la verificacin
El verificador medioambiental:
establecer, en consulta con la organizacin, un programa que
garantice que se verifican todos los elementos necesarios para la inscripcin
y renovacin del registro.
validar a intervalos de doce meses como mximo toda informacin
actualizada de la declaracin medioambiental o de la declaracin medioambiental actualizada.
8.3.3.2.- Excepciones para organizaciones pequeas
Los organismos competentes, a solicitud de una organizacin pequea,
podrn ampliar para esa organizacin la frecuencia trienal de recertificacin
199
hasta en cuatro aos, o la frecuencia anual en hasta dos aos, si el verificador

medioambiental que ha verificado a la organizacin confirma que se cumplen
todas las condiciones siguientes:
no hay ningn riesgo medioambiental de importancia;
la organizacin no tiene previsto introducir cambios sustanciales, y
no existe ningn problema medioambiental local significativo al que
contribuya la organizacin.
Las organizaciones que disfruten de la ampliacin de hasta dos aos
presentarn la declaracin medioambiental actualizada no validada al
organismo competente cada ao en el que estn exentas de la obligacin de
tener una declaracin medioambiental actualizada validada.
8.3.3.3.- Anlisis medioambiental. Su contenido,
Se entiende por anlisis medioambiental el anlisis global preliminar de los
aspectos medioambientales, los impactos ambientales y los comportamientos
medioambientales relacionados con las actividades, productos y servicios de
una organizacin.
Debe de abordar las reas siguientes:
A. Indicacin de los requisitos legales aplicables en materia de medio
ambiente. Adems de confeccionar una lista de los requisitos legales aplicables,
la organizacin debe indicar, asimismo, cmo pueden proporcionarse pruebas
del cumplimiento por su parte de los diferentes requisitos.
B. Indicacin de todos los aspectos medioambientales directos e
indirectos que tengan un impacto ambiental significativo, cualificados y
cuantificados segn convenga, y compilacin de un registro de los catalogados
como significativos.
Los aspectos medioambientales directos estn asociados a las
actividades, productos y servicios de la organizacin en s, sobre los cuales
esta ejerce un control directo de gestin. Todas las organizaciones han de
considerar los aspectos directos de sus actividades.
Los aspectos medioambientales indirectos pueden ser el resultado
de la interaccin entre una organizacin y terceros y en los cuales pueda
influir en un grado razonable la organizacin. En el caso de que estos existan,
la organizacin debe analizar qu influencia puede ejercer sobre los mismos
y qu medidas puede adoptar para reducir su impacto ambiental.
Los aspectos medioambientales relacionados con su actividad
principal, principalmente para organizaciones no industriales, tales como
autoridades locales o instituciones financieras.
200
Las organizaciones deben poder demostrar que los aspectos

medioambientales significativos asociados con sus procedimientos
de contratacin han sido identificados y que los impactos ambientales
significativos asociados con tales aspectos se han tenido en cuenta en el sistema
de gestin. Debern procurar que los proveedores y quienes acten en nombre
de ella den cumplimiento a la poltica medioambiental de la organizacin
siempre que lleven a cabo actividades cubiertas por un contrato.
C. Descripcin de los criterios para la evaluacin del carcter
significativo del impacto ambiental
La organizacin debe determinar unos criterios para evaluar el carcter
significativo de los aspectos medioambientales de sus actividades, productos
y servicios y determinar cules de ellos tienen un impacto ambiental
significativo. Estos deben:
tener en cuenta la legislacin comunitaria y
ser generales, aptos para ser sometidos a una comprobacin
independiente, reproducibles y puestos a disposicin del pblico.
Se debe de tener en cuenta:
no solo las condiciones normales de funcionamiento, sino tambin
las condiciones de arranque y parada y las condiciones de emergencia
razonablemente previsibles.
las actividades pasadas, presentes y futuras.
D. Examen de todas las prcticas y procedimientos de gestin
medioambiental existentes.
E. Evaluacin de la informacin obtenida a partir de las investigaciones
sobre incidentes previos.
8.3.3.4.- Declaracin medioambiental. Su contenido.
Las organizaciones deben elaborar y publicar con periodicidad
declaraciones medioambientales que ofrezcan al pblico y otras partes
interesadas informacin sobre el cumplimiento de los requisitos legales que
les son aplicables en materia de medio ambiente y sobre su comportamiento
medioambiental.
Puede ser de dos tipos:
Declaracin medioambiental que recoge la informacin completa
que se ofrece al pblico y a otras partes interesadas sobre una organizacin
en relacin con su estructura y actividades; su poltica medioambiental y
su sistema de gestin medioambiental; sus aspectos medioambientales y
su impacto ambiental; su programa, objetivos y metas medioambientales;
201
su comportamiento medioambiental y el cumplimiento por su parte de las

obligaciones legales aplicables en materia de medio ambiente.
Declaracin medioambiental actualizada que actualiza la ltima
declaracin medioambiental validada, nicamente en lo que al comportamiento
medioambiental de una organizacin y al cumplimiento de las obligaciones
legales aplicables en materia de medio ambiente.
Para garantizar la pertinencia y comparabilidad de la informacin, los
informes sobre el comportamiento medioambiental de las organizaciones
deben basarse en indicadores genricos de comportamiento especficos por
sector centrados en mbitos medioambientales clave, a nivel de proceso y de
producto y utilizando parmetros comparativos y escalas adecuados. Eso debe
permitir a las organizaciones comparar su comportamiento medioambiental
tanto a lo largo de distintos perodos de declaracin como con el de otras
organizaciones.
Veamos el contenido de una declaracin medioambiental.
A. Introduccin. La informacin medioambiental debe presentarse de
forma clara y coherente, en formato electrnico o de forma impresa.
B. Declaracin medioambiental. Veamos los elementos que debe incluir,
al menos, la declaracin medioambiental y los requisitos mnimos que debe
cumplir:
una descripcin clara e inequvoca del registro de la organizacin en
EMAS y un resumen de sus actividades, productos y servicios y de su relacin
con organizaciones afines;
la poltica medioambiental y una breve descripcin del sistema de
gestin medioambiental de la organizacin;
una descripcin de todos los aspectos medioambientales directos e
indirectos significativos que tengan como consecuencia un impacto ambiental
significativo de la organizacin, y una explicacin de la naturaleza de este
impacto en relacin con dichos aspectos;
una descripcin de los objetivos y metas medioambientales en relacin
con los aspectos e impactos ambientales significativos;
un resumen de la informacin disponible sobre el comportamiento
de la organizacin respecto de sus objetivos y metas medioambientales en
relacin con su impacto ambiental significativo;
otros factores relativos al comportamiento medioambiental, incluyendo
el comportamiento respecto a las disposiciones legales en relacin con sus
impactos ambientales significativos;
una referencia a los requisitos legales aplicables en materia de medio
ambiente;
202
el nombre y nmero de acreditacin o autorizacin del verificador

medioambiental y la fecha de la validacin.
C. Indicadores bsicos y otros indicadores existentes de comportamiento
medioambiental
Introduccin. Las organizaciones deben comunicar, tanto en su declaracin medioambiental como en la declaracin medioambiental actualizada, los indicadores bsicos, en la medida en que estn relacionados con los
aspectos medioambientales directos de la organizacin, y otros indicadores
existentes de comportamiento medioambiental que sean pertinentes, como se
indica a continuacin.
Indicadores bsicos. Los indicadores bsicos deben aplicarse a todos
los tipos de organizaciones. Se centran en el comportamiento en los siguientes
mbitos medioambientales clave:
o eficiencia energtica,
o eficiencia en el consumo de materiales,
o agua,
o residuos,
o biodiversidad, y emisiones.
Cada uno de los indicadores bsicos est compuesto de:
o una cifra A, que indica el impacto/consumo total anual en el campo
considerado,
o una cifra B, que indica la produccin anual global de la organizacin, y
o una cifra R, que indica la relacin A/B.
o Cada organizacin debe comunicar los tres elementos de cada
indicador.
Otros indicadores de comportamiento medioambiental pertinentes. Cada organizacin debe informar tambin anualmente sobre su comportamiento en relacin con los aspectos medioambientales ms especficos indicados en su declaracin medioambiental y, si estn disponibles, debe tener
en cuenta los documentos de referencia sectoriales.
D. Disponibilidad pblica. La organizacin debe poder demostrar al verificador medioambiental que cualquier persona interesada en el comportamiento medioambiental de la organizacin puede tener acceso con facilidad y
de forma gratuita a esta informacin.
E. Responsabilidad local. El propsito de EMAS es garantizar la responsabilidad local y, por tanto, las organizaciones deben garantizar que el correspondiente impacto ambiental significativo de cada centro est claramente
identificado e incluido en la declaracin medioambiental corporativa. Por ello
203
las organizaciones EMAS pueden disponer de una declaracin medioambiental

corporativa que abarque una serie de emplazamientos geogrficos diferentes.
8.3.4.- Diseo de un sistema de gestin segn la norma ISO 14001:2004
Un Sistema de Gestin Ambiental (SGA) o medioambiental (SGMA)
puede definirse como aquella parte del sistema general de gestin que
comprende la estructura organizativa, las responsabilidades, las prcticas, los
procedimientos, los procesos y los recursos para determinar y llevar a cabo
una poltica medioambiental.
El conjunto de normas ISO 14000 son aplicables para cualquier tipo y
tamao de organizacin. Siguen el modelo usado en los sistemas de calidad:
planificar, realizar, controlar y actuar (PDCA). Su misin es proporcionar
un adecuado sistema de gestin ambiental. Por ello contiene nicamente
aquellos requisitos que pueden ser auditados objetivamente; no estableciendo
requisitos categricos para el comportamiento medioambiental ms all del
compromiso, declarado en la poltica medioambiental, del cumplimiento de
la legislacin y normativa aplicables y la mejora continua.
Centrndonos en la norma ISO 14001, para su implantacin, se requiere
el cumplimiento de los siguientes principios:
8.3.4.1.- Compromiso y poltica
Cada empresa debe definir su poltica ambiental y asegurar su compromiso con el sistema de gestin ambiental. Para ello ejecutar una serie de
acciones entre las que pueden mencionarse las siguientes:
Compromiso y liderazgo de la Alta Direccin.
Revisin ambiental inicial. Logrado el compromiso de la direccin,
deber realizarse la revisin inicial de las prcticas de la empresa.
Establecimiento de la poltica ambiental. La direccin establecer,
documentar y comunicar la poltica ambiental que definir el sentido
general de la gestin y fijar los principios de accin as como sus metas en lo
referido al medio ambiente.
8.3.4.2.- Planificacin
Este principio constituye el ncleo del sistema y define que la empresa
establecer un plan para cumplir su poltica ambiental, este plan incluir entre
otros los elementos siguientes:
204
Identificacin de los aspectos ambientales. Un aspecto ambiental es

algo que la compaa hace, produce o vende, que tiene alguna relacin con el
medio ambiente.
Conocimiento de los requisitos legales.
Cumplimiento de la poltica ambiental y conocimiento de los criterios
de desempeo interno.
Evaluacin de los impactos ambientales para determinar cules son
significativos para el medioambiente.
Definicin de objetivos y metas ambientales basados en los impactos
ambientales significativos que se han identificado y en los requisitos legales y
de cualquier otra ndole que deba cumplir la organizacin.
Establecer y mantener programas para cumplir los objetivos y metas,
lo que incluye la asignacin de responsabilidades y disponer de los medios y
perodos de tiempo para alcanzar dichos objetivos y metas.
8.3.4.3.- Implantacin y funcionamiento
Este principio establece que para la implantacin efectiva del sistema,
la empresa debe desarrollar las capacidades y los mecanismos de apoyo necesarios para cumplir su poltica y sus objetivos y metas ambientales. Estos
evolucionan de forma continua con la evolucin de los requisitos legales as
como las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Entre otros
aspectos, podemos sealar:
Recursos humanos, fsicos y financieros. Asignacin de responsabilidades.
Armonizacin e integracin de los elementos del sistema de gestin
ambiental con cualquier otra poltica, objetivos y metas del sistema de gestin.
Concienciacin y motivacin ambiental.
Capacitacin y entrenamiento en materia ambiental
Adecuada comunicacin interna (ascendente y descendente) y externa
con cualquier parte interesada.
Documentacin del sistema.
Control operacional.
Respuestas ante emergencias.
8.3.4.4.- Comprobacin y acciones correctivas
La siguiente parte del ciclo PDCA es la parte de control, es decir, la
medicin, control y evaluacin de los resultados se desarrollan a travs de
actividades como:
205
El control continuo de los resultados.

Las acciones correctivas y preventivas.
La gestin de los registros e informacin.
Las auditoras del sistema.
8.3.4.5.- Revisin y mejoramiento del sistema de gestin ambiental

La norma ISO 14001 considera la revisin de la gestin como una actividad
separada de las de control y accin correctora. As el sistema ser revisado por
la direccin de la empresa a intervalos apropiados para lograr su adecuacin y
eficacia constante y el mejoramiento continuo del desempeo ambiental, en la
revisin y mejoramiento se tomarn en cuenta las cuestiones siguientes:
Cambios en la legislacin ambiental.
Cambios en los requisitos y expectativas de las partes interesadas.
Cambios en los productos y tecnologa.
Experiencias de accidentes ocurridos.
Identificacin de oportunidades.
Determinacin de las causas de las no conformidades.
Toma de acciones correctivas y preventivas.
8.4.- Gestin de la prevencin de riesgos laborales basada en la norma

OHSAS 18001:2007
La estrategia de la UE en materia de Seguridad y Salud en el trabajo
pretende, entre otros aspectos, anticiparse a los cambios del entorno de trabajo
y a sacar partido de los mismos, desarrollando un nuevo equilibrio entre la
flexibilidad y seguridad.
Al igual que ha ocurrido con la gestin medioambiental se va a seguir
la ruta de la desreglamentacin va el fomento de la certificacin segn una
norma de reconocido prestigio (como la norma EMAS o la ISO 14000 en
gestin medioambiental), ya que tal certificacin sera la verificacin de un
suficiente nivel de seguridad y salud en el trabajo.
Nadie discute la primaca de la familia de normas internacionales
ISO 9000 para la gestin de la calidad y de la familia ISO 14000 para la
gestin medioambiental. Sin embargo, an no se ha desarrollado una norma
internacional para la gestin de la seguridad y salud laboral.
La organizacin ISO (International Organisation for Standardisation)
concluy que ella no se consideraba la institucin adecuada para el desarrollo
206
de una norma de gestin de la seguridad y salud (inicialmente denominada

ISO 18000) debido a su estructura tripartita (gobiernos empresarios trabajadores) y los posibles conflictos que esta norma podra presentar en el mbito
sindical, concluyendo que esta tarea corresponda a la Organizacin Internacional del trabajo (OIT). S sealaba la necesidad de difundir documentos gua
e incluso normas desarrolladas por organismos nacionales de normalizacin.
En cuanto a la estandarizacin de este sistema de gestin, existen dos
tendencias, la de quienes desean la elaboracin de una nica Norma Internacional y quienes consideran que esto no es adecuado. Los simpatizantes con
el primer grupo sealan la necesidad de ofrecer a las empresas una herramienta que les permita gestionar de manera adecuada la seguridad y salud en
el trabajo y que sea certificable, a fin de que terceras partes puedan evaluar
la eficacia de dicha gestin mientras que los contrarios argumentan que la
seguridad y salud en el trabajo no es posible extrapolarlas a cualquier tipo
de organizacin, pues la eficacia del sistema de gestin adoptado depender
del modelo organizativo utilizado, el cual en algunos pases viene marcado
por el tamao y la actividad de la organizacin, del modelo de la negociacin
colectiva, de los requisitos legislativos as como de los recursos disponibles.
En otras palabras, el xito de un modelo de gestin en una organizacin no
garantiza el mismo xito en cualquier otra organizacin diferente.
Ante la demanda del mercado de disponer de un sistema de gestin
normalizado unificado, diferentes empresas certificadoras entre las que se
encuentran AENOR, Det Noske Veritas, Lloyds, SGS, Bureau Veritas,
desarrollaron y publicaron en 1999 las normas OHSAS 18001 y 18002.
Estas han tomado su estructura de la norma ISO 14001:96 y pretenden ser
perfectamente compatibles con el sistema de gestin ISO 9001 e ISO 14001.
Pero ha sido tras la publicacin por parte de la Organizacin Internacional
del Trabajo OIT (International Labour Offices, ILO, en su versin inglesa) de
sus Directrices sobre sistemas de gestin de la seguridad y salud en el trabajo
(SGSST) ILO-OSH 2001 que se han colocado de nuevo de actualidad dado
que estas directrices propician un marco para implantar la gestin en materia
de seguridad y salud ocupacional/laboral.
Aunque las directrices de la OIT, como luego veremos, no incorporan
novedades conceptuales a la gestin de la seguridad y salud en el trabajo,
es cierto que han abierto el camino al encuentro entre las dos tendencias
antes descritas desde el momento en que no se elaboran con la intencin de
constituirse en herramienta nica de actuacin, sino como marco de referencia
para la elaboracin de normas especficas que se adecuen a las realidades y
necesidades particulares de las empresas y pases.
207
Aunque la normativa europea de prevencin de riesgos laborales no exige

explcitamente que la empresa adopte un sistema de gestin para llevar a
cabo las actividades preventivas, s lo hace de una forma implcita, pero
muy clara, como se muestra con la Ley 31/95 de Prevencin de Riesgos
Laborales (LPRL), su transposicin a la legislacin espaola. En efecto, los
cuatro elementos bsicos del ciclo de un sistema de gestin del tipo PDCA:
planificar, ejecutar, evaluar y proponer acciones de mejora, estn presentes en
las exigencias de la ley.
Planificar (Art. 16.1. y 16.2.a) LPRL. Mediante el plan de prevencin
de riesgos se da respuesta a esta cuestin. En primer lugar se realiza la
evaluacin inicial de riesgos, para conocer cul es la situacin de la empresa
en cuanto a la seguridad y salud. Es el diagnstico inicial. Como consecuencia
de la misma se realiza la planificacin preventiva, donde se establecen los
objetivos y metas y cmo conseguirlos.
Ejecutar (Art. 16.2.b LPRL). Las medidas previstas en la planificacin
preventiva se llevan a cabo durante el periodo establecido, por los responsables
designados, utilizando los recursos humanos y materiales necesarios.
Revisar Consiste en hacer un seguimiento de lo realizado y ver hasta
qu punto (en qu medida) ha conseguido el empresario cumplir con su deber
de garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicio en todos
los aspectos relacionados con el trabajo. Las auditorias corresponden a una
evaluacin extensa de la eficacia e idoneidad del sistema de prevencin de la
empresa.
Proponer acciones de mejora (Art. 16.2.b LPRL). Esta es la etapa que
cierra el ciclo y que supone la implantacin real del concepto de mejora
continua. Un modelo de ciclo de mejora continua se muestra en la figura 8.4.
Figura 8.4.- Modelo de ciclo de mejora continua
208
La normativa de prevencin de riesgos laborales se refiere tanto a propuestas de mejora puntuales, por ejemplo, en el caso de daos para la salud
de los trabajadores, como a la aplicacin del concepto genrico de mejora
continua. El sistema de gestin puede ayudar a la empresa a dar cumplimiento
a todas las exigencias legales que plantea la normativa sobre prevencin de
riesgos laborales.
El Plan de Prevencin es perfectamente asimilable al Manual del Sistema
de Gestin. En ambos se incluyen la estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, las prcticas, los procedimientos, los procesos y los
recursos.
8.4.1.- Evolucin en el desarrollo de una norma internacional
Como se ha indicado, nadie discute la primaca de la familia de normas
internacionales ISO 9000 para la gestin de la calidad y de la familia ISO
14000 para la gestin ambiental. Sin embargo, an no se ha desarrollado una
norma internacional para la gestin de la seguridad y salud laboral.
Ante la demanda del mercado, algunos entes certificadores (entre otros
AENOR) y algunas empresas de certificacin (entre otras AENOR, Det
Noske Veritas, Lloyds, SGS, Bureau Veritas) crearon un consorcio liderado
por el BSI que desarroll las actuales especificaciones OHSAS 18001:2008
y 18002:2000. Su objetivo es facilitar al mximo la integracin y la compatibilidad con las normas ISO 9001 e ISO 14001, as como la certificacin por
tercera parte. Es de sealar que estas normas tienen fecha de caducidad:
cuando se publique la norma ISO 18000.
Simultneamente la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) ha
editado sus Directrices sobre sistemas de gestin de la seguridad y salud
en el trabajo ILO-OSH 2001. Estas directrices recogen textualmente que
su aplicacin no exige certificacin, pero no excluyen literalmente dicha
posibilidad.
Figura 8.5.- Comparacin entre las normas OHSAS y las directrices
sobre sistemas de gestin de seguridad y salud de la OIT
Norma OHSAS 18001:2007
1.- Poltica de OHS
2.- Planificacin
3.- Implantacin y operacin
4.- Verificacin
5.- Revisin por la direccin
Directrices OIT
1.- Poltica
2.- Organizacin
3.- Planificacin y aplicacin
4.- Evaluacin
5.- Accin en pro de mejoras
209
Las diferencias entre las normas OHSAS 18001 y las directrices de la OIT
no son importantes. Entre ellas podemos sealar:
El SGSST OHSAS presenta un mayor nivel de exigencia en su redaccin
mediante el uso del imperativo debe o deber, frente al uso del condicional
debera en las directrices.
Los requisitos respecto a la vigilancia son mucho ms explicitos en las
directrices.
Las directrices de la OIT presentan algunos requerimientos quizs redundantes, debido a las dificultades propias del necesario consenso tripartito
en la OIT.
Las exigencias de participacin de los trabajadores son mayores en las
Directrices de la OIT.
Las directrices dan un enfoque ms competitivo a la gestin en el
sentido de animar a la organizacin a llevar a cabo comparaciones con otras
organizaciones.
Quizs en aras a una mayor flexibilidad, las directrices de la OIT no
disponen de una gua para su implantacin como la norma OHSAS 18002 ni
de una especificacin para las auditoras.
8.4.2.- Captulos del sistema de gestin de prevencin de riesgos
OHSAS 18001:2007
La especificacin OHSAS 18001 fue publicada por la British Standars
Institution (BSI) en abril de 1999 y revisada en junio del 2007. Fue desarrollada
con la cooperacin de una serie de entidades de certificacin, entre ellas
AENOR, para dar respuesta a la demanda del mercado de un sistema de gestin
compatible con los de ISO 9000 (Calidad) e ISO 14000 (Medioambiental) y
que pudiera ser auditable y certificable. Est basada en el ciclo de mejora
continua PDCA (Planificar, Ejecutar, Comprobar y Corregir).
Vamos a comentar los elementos de este sistema de gestin.
210
Figura 8.6.- Requisitos del sistema de gestin de seguridad y salud en

el trabajo OHSAS 18001: 2007
OHSAS 18001: 2007
4.1 Requisitos Generales
4.2 Poltica de SST
4.3 Planificacin
4.3.1 Identificacin de peligros, evaluacin y control de riesgos
4.3.2 Requisitos legales y otros requisitos
4.3.3 Objetivos y Programa(s)
4.4 Implementacin y operacin
4.4.1 Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad
4.4.2 Competencia, formacin y toma de conciencia
4.4.3 Comunicacin, participacin y consulta
4.4.4 Documentacin
4.4.5 Control de documentos
4.4.6 Control operacional
4.4.7 Preparacin y respuesta ante emergencias
4.5 Verificacin
4.5.1 Seguimiento y medicin del desempeo
4.5.2 Evaluacin del cumplimiento legal
4.5.3 Investigacin de incidentes, No Conformidades, Accin
Correctiva y Preventiva
4.5.4 Control de los registros
4.5.5 Auditora Interna
4.6 Revisin por la direccin
8.4.2.1.- Poltica preventiva
Estar constituida por la definicin de principios y asuncin de compromisos
y objetivos generales de organizacin. Adems, la Ley de Prevencin de
Riesgos Laborales (LPRL) exige algunos aspectos que deben ser asumidos
por la Alta Direccin como:
La prevencin ha de constituir un proceso de mejora continua.
La prevencin debe estar integrada en el conjunto de sus actividades y
decisiones as como en la lnea jerrquica de la empresa, incluidos todos sus
niveles.
211
Se han de definir las funciones y responsabilidades en todos los niveles

jerrquicos.
Se ha de garantizar la informacin, formacin y participacin de todos
los trabajadores en la accin preventiva.
El cumplimiento de la legislacin vigente y de los compromisos que
adquiera la organizacin.
8.4.2.2.- Planificacin para la identificacin de peligros, evaluacin y
control de riesgos. Evaluacin de riesgos
.- Identificacin de peligros, evaluacin y control de riesgos
La evaluacin de riesgos es el proceso dirigido a estimar la magnitud de
aquellos riesgos que no hayan podido evitarse, obteniendo una informacin
necesaria para que el empresario est en condiciones de tomar una decisin
apropiada sobre la necesidad de adoptar medidas preventivas, y en tal caso,
sobre el tipo de medidas que deben adoptarse. En otras palabras, admitiendo un
cierto riesgo tolerable, mediante la evaluacin de riesgos se ha de dar respuesta
a la pregunta es segura la situacin de trabajo analizada?
La evaluacin de riesgos es la base del sistema a partir del cual se establecer
la planificacin preventiva para el control de los riesgos. Esta evaluacin de
riesgos debe hacerse de forma inicial y actualizarse cuando se generen cambios
en las condiciones de trabajo (nuevas mquinas, productos qumicos...).
Es necesario que la Organizacin fije cul es el umbral de riesgo que est
dispuesto a asumir. De esta forma obtendremos los objetivos del sistema de
gestin. Para su establecimiento se tendrn en cuenta:
Los requisitos legales as como aquellos voluntarios a los que se somete
la planta
La evaluacin de riesgos donde se recogen las situaciones inseguras.
La poltica de seguridad y salud laboral.
Las auditoras, tanto internas como externas, realizadas.
Opciones tecnolgicas y requisitos financieros operacionales y de
negocio.
Es de sealar el mayor nfasis que da la versin del 2007 a la salud
laboral.
.- Requisitos legales y otros requisitos
Mediante este procedimiento se pretende asegurar la identificacin y
acceso a:
212
Los requisitos legales (ya sean de tipo comunitario, nacional, autonmico

o local). Se trata de reglamentos, leyes, decretos, rdenes... Incluir la necesidad
de permisos y autorizaciones administrativas. Se debe de asegurar que existe
un sistema, interno o externo, de identificacin y acceso a esta legislacin.
Cualquier otro requisito que la organizacin acepta de forma voluntaria
y que se convierten en obligatorios. Ejemplo el Compromiso de progreso
adoptado por la mayor parte de la industria qumica.
Es interesante recoger en un listado las Obligaciones legislativas. As
podremos de forma peridica revisar su cumplimiento en cuanto a permisos,
envo de informes, notificaciones peridicas, certificando de esta forma el
cumplimiento legislativo.
.- Objetivos y programa de gestin en SST
Definidos los objetivos a cumplir en un periodo determinado, se definirn
sus metas parciales as como la asignacin de sus responsables, los medios que
se precisan y su calendario estimado de cumplimiento. El programa debe ser
revisado de forma peridica.
Este programa incluir:
Medidas o actividades para reducir los riesgos recogidos en el programa.
Informacin, formacin y participacin de los trabajadores.
Actividades para el control de los riesgos.
Actuaciones ante cambios previsibles (modificaciones incontroladas en los
procesos productivos, nuevos materiales, equipos, entrada/salida de personas).
Actuaciones frente a sucesos previsibles como accidentes o situaciones de
emergencias.
8.4.2.3.- Implantacin y operacin
.- Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad. Organizacin de
la prevencin
Definida la poltica y conocidos los recursos humanos, materiales y
financieros necesarios, para poder desarrollarla, realizando correctamente sus
funciones y las correspondientes actividades preventivas que surgirn de la
planificacin.
La empresa/organizacin ha de:
Establecer las modalidades de organizacin preventiva (que vienen
reguladas por la LPRL). Ms concretamente, la eleccin de la modalidad del
servicio de prevencin, delegados de prevencin y comit de seguridad y salud
(si aplican).
213
Determinar las funciones y responsabilidades de toda la organizacin en

esta materia.
Nominar a una persona como responsable de este sistema de gestin.
.- Competencia, formacin y toma de conciencia
El empresario debe garantizar que cada trabajador debe recibir una
formacin terica y prctica (en el puesto de trabajo) para su puesto de
trabajo, suficiente y adecuada en materia preventiva, tanto en el momento de
su contratacin, sea cual sea la modalidad o duracin de esta, como cuando se
produzcan cambios en las funciones que desempee o se introduzcan nuevas
tecnologas o cambios en los equipos de trabajo.
Los trabajos de reparacin, transformacin, mantenimiento o conservacin
sern realizados por trabajadores especialmente capacitados para ello.
Los delegados de prevencin y los recursos preventivos deben recibir la
formacin requerida.
Esta formacin debe ser continua.
.- Comunicacin, participacin y consulta.
Debe recoger las vas de comunicacin:
Internas. Se ha de establecer una va de comunicacin:
o Descendentes (de alta direccin a niveles inferiores) que se suele
recoger en tablones, correo electrnico.
o Ascendente, es decir, desde cualquier trabajador a su jefe y hasta
niveles superiores. No olvidemos que los trabajadores tienen el deber
de informar de inmediato a su superior jerrquico y a los trabajadores
designados (si los hay) acerca de cualquier situacin que a su juicio
entrae un riesgo para la seguridad y salud de los trabajadores.
Externas remitidas por cualquier entidad exterior, administracin
pblica, entes u organizaciones privadas o vecinales, que tengan una relacin
directa con SST.
.- Documentacin del sistema de gestin
La estructura del sistema documental, debe basarse en cuatro niveles:
El Manual del Sistemas de Gestin de la Prevencin de Riesgos
Laborales es el documento que describe el sistema de gestin de la prevencin
de riesgos laborales de la empresa. Define la poltica de prevencin de la
empresa y explica las funciones y las responsabilidades
Los Procedimientos constituyen el siguiente nivel de la documentacin.
La norma OHSAS 18001 establece una serie de procedimientos.
214
Instrucciones de Trabajo. Las Instrucciones de Trabajo son documentos

de menor rango que los procedimientos. Describen cmo realizar una actividad
considerada crtica para niveles de seguridad y salud, evitando la aparicin de
errores en su ejecucin. En pequeas y medianas empresas, en ocasiones, los
procedimientos y las instrucciones se solapan.
Registros. Los Registros contienen las anotaciones con los resultados
y constituyen la evidencia sobre la adecuacin y eficacia del sistema de
gestin de prevencin de riesgos laborales. Son tambin la base para tomar
las decisiones de mejora.
.- Control de la documentacin
Este captulo recoge cmo la organizacin establece y mantiene al da
procedimientos para controlar la documentacin. En otras palabras, define
formato, quin es el autor, quin lo aprueba...
.- Control operacional
Este procedimiento debe identificar las operaciones y actividades
normales asociadas a los peligros sobre la SST as como su planificacin y
mantenimiento. Debe cubrir:
Las medidas o actividades para reducir los riesgos. Prendas de proteccin
individual.
Actuaciones frente a cambios previsibles como:
o Alteraciones del proceso normal, modificaciones y adquisiciones.
o Contratacin de personal o cambio de puesto de trabajo.
o Coordinacin de actividades empresariales cuando conviven en
un centro de trabajo personal de dos o ms empresas as como las relaciones de trabajos temporales de duracin determinada y en empresas
de trabajo temporal. Requisitos exigibles.
Actuaciones frente a situaciones previsibles:
o Emergencias, situacin de riesgo grave o inminente o primeros
auxilios.
o Accidentes, incidentes y otros daos para la salud.
Medidas a adoptar para las mujeres en situacin de embarazo, menores
o trabajadores especialmente sensibles.
Vigilancia de la salud.
Revisiones peridicas, equipos de seguridad.
215
.- Preparacin y respuesta ante emergencias

Identificados los peligros e identificados sus efectos, se deben elaborar
planes y procedimientos para responder adecuadamente a las emergencias.
La organizacin debe analizar las posibles situaciones de emergencia y
adoptar las medidas necesarias en materia de primeros auxilios, lucha contra
incendios y evacuacin de los trabajadores as como organizar las relaciones
necesarias con servicios externos, de forma que queda garantizada su rapidez
y eficacia, en materia de primeros auxilios, asistencia mdica de urgencia y
salvamento y lucha contra incendio.
Se deber documentar la designacin de los trabajadores encargados de
las medidas de emergencia.
8.4.2.4.- Verificacin
Este es uno de los captulos clave. No debemos olvidar que este sistema
de gestin se implanta para reducir la accidentalidad laboral. Se desarrolla en
las siguientes subcaptulos:
.- Seguimiento y medicin
La organizacin debe verificar y establecer las oportunas conclusiones
tras, entre otras:
Conocer el resultado de las mediciones peridicas de las condiciones de
trabajo.
Conocer el resultado de los reconocimientos mdicos peridicos
planificados en la vigilancia de la salud.
Conocer el resultado de las auditoras.
Establecer medidas que permitan el seguimiento proactivo que verifique
el cumplimiento con el programa y objetivos de SST, criterios operacionales,
efecto de las novedades y cumplimiento legislativo y otros requisitos
reglamentarios.
Medidas reactivas que surjan de la investigacin de accidentes, incidentes
y casi accidentes o cualquier otra evidencia de desempeo insuficiente.
.- Evaluacin del cumplimiento legal
La organizacin debe verificar y establecer las oportunas conclusiones
respecto del nivel de cumplimiento de la normativa legal.
216
.- Investigacin de incidentes, no conformidades, accin correctiva y

preventiva
La organizacin debe definir las responsabilidades y la autoridad para
investigar los accidentes, incluyendo las acciones correctivas y/o preventivas
que eviten su repeticin y definir dnde se hace el seguimiento de las acciones
preventivas y/o correctivas as como definir su grado de efectividad.
.- Control de los Registros
Se definir cmo la organizacin establece y mantiene al da procedimientos
para identificar, conservar y eliminar los registros de SST.
.- Auditora interna del sistema de gestin
Independientemente de las inspecciones reglamentarias, la organizacin
debe llevar a cabo auditoras o revisiones peridicas que son absolutamente
necesarias para poder detectar a tiempo posibles desviaciones, evitando as
posibles situaciones incontroladas. Para elaborar y aplicar de forma correcta
un programa de auditoras se deben tener en cuenta las siguientes etapas:
Planificacin. Elegir un calendario de revisiones que cubran toda la organizacin, que recoja el mbito, fecha y quin llevar a cabo la auditora.
Ejecucin. Practicar la auditora, recoger las desviaciones, proponer
acciones correctivas.
Control. Seguimiento y control de las acciones correctivas.
8.4.2.5.- Revisin por la Direccin
La Alta Direccin debe revisar, a intervalos definidos, que el SGSST
es adecuado y efectivo, recoge y cubre sus expectativas. Aspectos clave a
revisar son la posible necesidad de cambio de la poltica, objetivos, basndose
en los resultados obtenidos, en los informes de auditoras y siempre con el
compromiso de la mejora continua.
La poltica en materia de prevencin de riesgos laborales tiene como pilar
fundamental la Ley 31/95 de Prevencin de Riesgos Laborales modificada
mediante la Ley 54/2003 de reforma del marco normativo de prevencin de
riesgos laborales y se articula sobre los reglamentos y reales decretos que de
ella emanan.
La normativa legal establece la obligacin empresarial del diseo, aplicacin y desarrollo de la accin preventiva desde el momento mismo del
proyecto empresarial, la evaluacin inicial de los riesgos inherentes al trabajo y su actualizacin peridica a medida que se alteren las circunstancias.
217
Esta accin preventiva consiste en la adopcin de medidas eficaces ante los

riesgos existentes con el objeto de impedir los accidentes y evitar daos y
prdidas. Esta dinmica que se denomina gestin de la prevencin de riesgos
o, como ms comnmente se denomina, gestin del riesgo, es el motor de
la mejora y supone una nueva ptica que exige, para ser llevada a efecto, el
cumplimiento de las siguientes responsabilidades especficas:
a. La responsabilidad propia del empresario ante la accin preventiva
es la de su planificacin. El empresario tiene la obligacin de confeccionar
planes anuales de seguridad y salud, sealando objetivos y aportando los
medios humanos y materiales para lograrlos.
b. la responsabilidad especfica y profesional de la lnea jerrquica, es la
de integrar la accin preventiva en el conjunto de sus actividades. Los mandos
tienen la obligacin de incluir la prevencin en cualquier actividad que realicen
y ordenen, y en todas las decisiones que adopten.
c. la responsabilidad de los servicios de prevencin (par las empresas
obligadas a constituirlos) o de las personas designadas (para la mayor parte
de las empresas), es la de prestar al empresario el asesoramiento y apoyo que
precise en lo referente al diseo y aplicacin de los planes y programas de la
accin preventiva.
d. la responsabilidad de los rganos de participacin (Delegados de
Prevencin, y Comits de Seguridad y salud) radica en su obligacin de
colaborar en la mejora de la accin preventiva y de participar en al elaboracin
y puesta en marcha de los planes y programas de prevencin.
Se apuesta por tanto por una accin preventiva planificada y liderada por
el empresario, asumida y llevada a la prctica a travs de las decisiones de la
lnea jerrquica con la ayuda y asesoramiento de los Servicios de Prevencin
o de las personas designadas, y con la participacin y colaboracin de los
Delegados de Prevencin y Comits de Seguridad y Salud. De ah la necesidad
de implantar un sistema de Gestin de la Prevencin de Riesgos Laborales o
de Gestin del Riesgo.
8.5.- Gestin de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
segn la norma Norma ISO 26000: Gua sobre Responsabilidad Social.
Especificaciones de Diseo
El Grupo de Trabajo de ISO sobre Responsabilidad Social es la nica
iniciativa internacional concentrada en la implantacin de un estndar
basado en las normas existentes. Para ello el Grupo de Trabajo de ISO firm
memorandos de entendimiento con dos organizaciones.
218
Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). El memorando

de entendimiento entre ISO y la OIT define la cooperacin entre ambas
organizaciones a fin de asegurar que ISO 26000 sea compatible con y
complemente los estndares internacionales del trabajo de la OIT.
Global Compact de la ONU. ISO y el Pacto Mundial de la ONU trabajarn
juntas para asegurar la compatibilidad entre ISO 26000 y los 10 principios del
Global Compact en las reas de derechos humanos, trabajo, medioambiente y
lucha contra la corrupcin. El memorando de entendimiento no otorga al Pacto
Global derechos adicionales a los que se reconoce a las restantes organizaciones
de unin que participan en el desarrollo de ISO 26000.
Las normas ISO son los estndares no gubernamentales ms respetados y
empleados en el mundo. Pensemos que hay ms de 750.000 centros certificados
por ISO 9000 en todo el mundo, y otros 110.000 certificados por ISO 14001
si bien, segn ciertas estimaciones, hasta diez veces ms sitios emplean estos
estndares a modo de documentos de gua.
Aunque la futura norma ISO 26000 ser una norma certificable seguro que
ser seguida por la mayor parte de las organizaciones. Est siendo preparada
por el Grupo de Trabajo sobre Responsabilidad Social del Consejo de
Gestin Tcnica de ISO. En su desarrollo estn participando diversos grupos
de inters, ONG, industrias, empresas, sindicatos, consumidores, etc. Esta
norma se espera que sea publicada a comienzos de 2009, como ISO 26000, y
ser de uso voluntario.
Definir la Responsabilidad Social como las acciones de una organizacin
para responsabilizarse de los impactos de sus actividades en la sociedad y el
medioambiente, siendo estas acciones:
consistentes con los intereses de la sociedad y el desarrollo sostenible;
basadas en un comportamiento tico, cumplimiento con las leyes
aplicables y los instrumentos intergubernamentales; y
integradas en las actividades en curso de la organizacin.
8.5.1.- Objetivo de la norma
El objetivo del grupo de trabajo es realizar un documento gua:
Escrito en un lenguaje simple que sea entendible y utilizable por no
especialistas.
Aplicable para organizaciones de todos los tamaos y en pases en
cualquier etapa de desarrollo.
219
No debe reemplazar o sustituir a los acuerdos intergubernamentales

existentes con relevancia para la Responsabilidad Social, como la Declaracin
Universal de Derechos Humanos de las Naciones Unidas, y aquellas adoptadas
por la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT).
Proporcionar una gua a las organizaciones sobre:
los principios, prcticas y temas relacionados con la responsabilidad
social;
la integracin e implementacin de la responsabilidad social a travs de
la organizacin y su esfera de influencia, incluyendo su cadena de suministro;
la identificacin y comprometerse con las partes interesadas;
la comunicacin, el compromiso y desempeo relacionado con la
responsabilidad social;
la contribucin de la organizacin al desarrollo sostenible.
La norma tiene en cuenta la diversidad social, medioambiental y legal,
as como las diferencias en las condiciones de desarrollo econmico, excepto
cuando estas estn en conflicto con normas internacionales de comportamiento
socialmente responsable, de amplia aceptacin.
Esta norma no es una norma de sistema de gestin y no es adecuada para
evaluaciones de conformidad o propsitos de certificacin. La adopcin de
esta norma no implica el reconocimiento gubernamental o la ratificacin de
cualquier convencin, acuerdo, norma o herramienta mencionada.
De esta manera se plantean como beneficios esperados de la implementacin
del estndar, los siguientes:
Facilitar el establecimiento, implementacin y mantenimiento y mejora
de la estructura o marcos de RS en organizaciones que contribuyan al
desarrollo sustentable.
Contribuir a incrementar la confianza y satisfaccin en las organizaciones
entre los stakeholders (incluyendo los empleadores).
Incrementar las garantas en materia de RS a travs de la creacin de un
estndar nico aceptado por un amplio rango de stakeholders.
Fortalecer las garantas de una observancia de conjuntos de principios
universales, como se expresa en las convenciones de las Naciones Unidas, y
en la declaracin incluida en los principios del Pacto Global y particularmente
en la Declaracin Universal de los Derechos Humanos, las declaraciones
y convenciones de OIT, la declaracin de Ro sobre el medioambiente y
desarrollo, y la Convencin de las Naciones Unidas contra la corrupcin.
Facilitar el libre mercado y eliminar las barreras del comercio.
Complementar y evitar conflictos con otros estndares ya existentes.
220
8.5.2.- Captulos de la futura norma ISO Gua sobre Responsabilidad

Social ISO 26000. Especificaciones de Diseo
La norma tiene los siguientes captulos y dos anexos:
1. Alcance. Define la cobertura de la norma.
2. Normas de consulta. Proporciona una lista de documentos, si los hay,
los cuales deben leerse junto con la norma.
3. Trminos y definiciones. Define los trminos claves, incluyendo la
propia responsabilidad social, que se utilizan en esta norma.
4. Contexto de responsabilidad social. Describe el contexto en el cual la
responsabilidad social de las organizaciones se ha desarrollado y el concepto
de responsabilidad social.
4.1. Contexto de responsabilidad social
4.1.1 Gobierno Global
4.1.2 Globalizacin
4.1.3 La perspectiva de las partes interesadas
4.1.4 Temas laborales, subcontratacin y cadena de suministro
4.1.5 Salud
4.1.6 Desarrollo sustentable
4.1.7 Cambio climtico
4.1.8 Gobierno organizacional
4.2. Entendiendo el concepto de responsabilidad social
4.2.1 General
4.2.2 Las ideas esenciales
4.2.3 Cmo son determinadas las responsabilidades sociales?
4.2.4 La responsabilidad social se aplica a todas las organizaciones?
4.2.5 Las relaciones del concepto de partes interesadas con el concepto de
responsabilidad social
5. Principios de Responsabilidad Social. Describe los principios que
aplican a la responsabilidad social e identifica los criterios para su seleccin.
5.1 General
5.2 Tipos de principios
5.3 Descripcin de los principios
5.3.1 Descripcin de los principios generales
5.3.2 Descripcin de los principios substantivos
5.3.3 Descripcin de los principios operacionales
6. Gua sobre los temas fundamentales de la responsabilidad social.
Identifica y examina las implicaciones de la responsabilidad social para:
medioambiente, derechos humanos, prcticas laborales, gobierno organiza-
221
cional, prcticas de negocios justas, involucracin de la comunidad y desarrollo social, y temas de consumidores.
6.1 General
6.2 Gobierno organizacional
6.2.1 Fundamentos
6.2.2 Tema fundamental Inclusividad
6.2.3 Tema fundamental Conducta tica
6.2.4 Tema fundamental Revelacin de informacin
6.2.5 Tema fundamental Respeto por la regla de la ley
6.2.6 Tema fundamental Accountability
6.3 Medioambiente
6.3.1 Fundamentos
6.3.2 Tema fundamental Prevencin de la contaminacin
6.3.3 Tema fundamental Prevencin del calentamiento global
6.3.4 Tema fundamental Consumo sustentable y uso de la tierra
6.3.5 Tema fundamental Preservacin y restauracin de ecosistemas y el
medioambiente natural
6.3.6 Tema fundamental Respeto por las generaciones futuras
6.4 Derechos Humanos
6.4.1 Fundamentos
6.4.2 Tema fundamental Derechos civiles y polticos
6.4.3 Tema fundamental Derechos econmicos, culturales y sociales
6.4.4 Tema fundamental Derechos laborales fundamentales
6.4.5 Tema fundamental Derechos de comunidad
6.5 Prcticas laborales
6.5.1 Fundamento
6.5.2 Tema fundamental Salud y seguridad
6.5.3 Tema fundamental Condiciones de trabajo dignas
6.5.4 Tema fundamental Desarrollo de recursos humanos
6.5.5 Tema fundamental El trabajador como ser humano
6.6. Prcticas operacionales justas
6.6.1 Fundamento
6.6.2 Tema fundamental Promocin de actividades ticas y transparentes
6.6.3 Tema fundamental Promocin de la competencia abierta
6.6.4 Tema fundamental Aplicacin de prcticas justas y ticas de
suministro y postsuministro
6.6.5 Tema fundamental Respeto por la propiedad intelectual y otros
derechos de propiedad y respeto por los intereses de los usuarios
6.6.6 Tema fundamental Lucha contra la corrupcin
222
6.7. Temas de consumidores

6.7.1 Fundamento
6.7.2 Tema fundamental Suministro de informacin adecuada y exacta
a los consumidores
6.7.3 Tema fundamental Suministro y desarrollo de servicios y productos
beneficiosos para el medioambiente y la sociedad
6.7.4 Tema fundamental Suministro y desarrollo de productos y servicios
seguros y confiables
6.7.5 Tema fundamental Proteccin a la privacidad del consumidor
6.8. Involucracin de la comunidad/desarrollo de la sociedad
6.8.1 Fundamento
6.8.2 Tema fundamental Impactos del desarrollo
6.8.3 Tema fundamental Involucracin de la comunidad
6.8.4 Tema fundamental Desarrollo de la sociedad
6.8.5 Tema fundamental Filantropa
7. Gua para implementar la Responsabilidad Social en organizaciones.
Proporciona una gua prctica sobre la implementacin e integracin de la
responsabilidad social en una organizacin.
7.1 General
7.2 Analizando el contexto en el cual opera la organizacin
7.2.1 General
7.2.2 Analizando el perfil de la organizacin
7.2.3 Analizando el contexto de responsabilidad social
7.2.4 Analizando el contexto de las partes interesadas
7.2.5 Mtodos y enfoques
7.3 Integrando la responsabilidad social por toda la organizacin
7.3.1 Encabezado a ser insertado
7.3.2 Adopcin de principios
7.3.3 Integrando la responsabilidad social en la visin, misin, polticas y
cdigo de conducta
7.3.4 Determinando la esfera de control e influencia
7.3.5 Desarrollando objetivos y estrategias
7.4 Trabajando con las partes interesadas
7.4.1 Identificacin y seleccin de las partes interesadas
7.4.2 Involucracin con las partes interesadas
7.4.3 Asociacin y colaboracin
7.4.4 Integrando la retroalimentacin de la involucracin con las partes
interesadas
223

7.5 Integrando la responsabilidad social en las prcticas diarias de la
organizacin
7.5.1 Establecimiento de estructuras organizacionales y asignacin de
recursos
7.5.2 Construyendo las capacidades y aumentando la conciencia interna
de la organizacin
7.5.3 Integrando la responsabilidad social en las operaciones importantes
de la organizacin
7.5.4 Establecimiento de metas de responsabilidad social y seleccin de
acciones
7.6 Revisin del desempeo para la mejora
7.6.1. General
7.6.2 Recopilacin y uso de datos
7.6.3 Revisin del desempeo y progreso
7.6.4 Revisin de la alta direccin
7.7 Comunicacin sobre responsabilidad social
7.7.1 Propsito de la comunicacin de la responsabilidad social
7.7.2 Asegurando una comunicacin sobre responsabilidad social efectiva
7.7.3 Contenido de la comunicacin sobre responsabilidad social
7.7.4 Planificacin para la comunicacin
7.7.5 Seleccin de formas y medios de comunicacin
7.7.6 Entrega de informacin ad hoc
7.7.7 Reportes peridicos y pblicos
7.7.8 Gua para organizaciones pequeas sobre reportar la responsabilidad
social y otras comunicaciones
7.7.9 Dilogo con las partes interesadas
Anexo A Acuerdos e instituciones de responsabilidad social
A.1 Responsabilidad social en general/sostenibilidad
A.2 Laboral y social
A.3 Derechos humanos
A.4 Medio ambiente
Anexo B Referencias tiles para la implementacin de responsabilidad
social
B.1 Trabajando con las partes interesadas
224
B.2 Guas y herramientas para la preparacin de reportes de responsabilidad

social y otras comunicaciones
Bibliografa
8.5.3.- La perspectiva de las partes interesadas
En gran parte del siglo XX, la apropiada responsabilidad por los amplios
impactos de los negocios ha sido de tipo social. Recientemente, se ha reconocido
que el concepto de partes interesadas tiene un rol central. Entre ellas debemos
incluir a consumidores, proveedores, accionistas y su propio personal al igual
que un amplio rango de otras; gobiernos, organizaciones patronales, sindicatos
y ONG. Veamos algunos:
Temas laborales, subcontratacin y cadena de suministro. Las organizaciones deberan asegurar que el trabajo desarrollado en su nombre, ya
sea directa o indirectamente, sea desempeado dentro de los marcos legales
e institucionales adecuados, y de que sus actividades respeten, promuevan y
avancen en los estndares internacionalmente reconocidos y los derechos humanos fundamentales en el trabajo. En los ltimos aos la publicidad negativa
respecto de la explotacin de trabajadores ha propiciado que muchas compaas asuman algunas responsabilidades por las prcticas laborales de sus
proveedores y subcontratistas, a travs de sus cadenas de suministro, cuando
los gobiernos fallan en hacer el trabajo adecuadamente.
Salud. Las organizaciones deberan asegurar que las nuevas tecnologas
y mtodos industriales de produccin, juntamente con la promocin de mejores estilos de vida, favorezcan la proteccin de la salud de la comunidad.
Aunque las compaas en pases desarrollados pueden moverse hacia
procesos productivos ms seguros, aquellas de pases en desarrollo no siempre
son capaces de hacerlo. Por ejemplo, de acuerdo a la OIT, las enfermedades
relacionadas con el asbesto, la mayor causa de muertes relacionadas con el
trabajo a nivel mundial, est en aumento en el mundo en desarrollo, mientras
disminuye en los otros lugares.
En la medida que nuevas tecnologas y mtodos industriales de produccin
y estilos de vida modernos se han desarrollado, han surgido nuevas enfermedades que, aunque no son resultado de prcticas industriales, son tan severas
en sus impactos que todos los sectores de la sociedad estn llamados a abordarlas. Enfermedades tales como tuberculosis, VIH/SIDA y malaria tienen un
impacto desproporcionado en el mundo en desarrollo. Una razn para esto es
que los tratamientos disponibles pueden ser muy caros; este es un tema a ser
abordado principalmente por las compaas farmacuticas y el sector pblico.
225
8.5.4.- El desarrollo sostenible integra el concepto de RSC.

Se entiende por desarrollo sostenible ... satisfacer las necesidades presentes sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras, para satisfacer sus propias necesidades. Dicho de otro modo: ... el desarrollo sostenible
representa la bsqueda de una economa que exista en equilibrio con los recursos y ecosistemas naturales de la tierra. El desarrollo sostenible armoniza la
calidad ambiental y el crecimiento econmico, no los pone en conflicto. Es un
concepto que reconoce que las actividades y las consideraciones ambientales
necesitan integrarse en aras del bienestar a largo plazo de la humanidad.
El concepto de desarrollo sostenible supone el aseguramiento de una mejor
calidad de vida para todos en el presente y para las generaciones futuras.
Por ello, para llegar al desarrollo sostenible, es necesario equilibrar tres:
Crecimiento econmico
Balance medioambiental
Desarrollo social
Los tres son interdependientes, lo que significa que se obtendrn conclusiones
errneas si tenemos en cuenta aisladamente a cualquiera de ellos.
A nivel empresarial, el desarrollo sostenible significa adoptar estrategias
de negocio que respondan a las necesidades presentes de las empresas y su
comunidad, protegiendo y manteniendo los recursos ambientales y humanos
que sern necesarios en el futuro. La responsabilidad empresarial en cuanto
al desarrollo sostenible supera pues los aspectos fsicos o materiales de la
produccin y se aboca a la necesidad de alinear las prcticas ambientales
amigables con los aspectos sociales y econmicos.
En todo este universo hay una clara oportunidad para la empresa en la
delimitacin de la agenda social de los prximos aos. Para alcanzar este
objetivo, la empresa debe innovar, y desplegar creatividad, tecnologa y
recursos. Pero no puede alcanzar el desarrollo sostenible por s sola. Es
necesaria una convergencia de fuerzas, pensamientos innovadores, pblico
receptivo, marcos de soporte adecuados y tecnologa acorde, a efectos de que
la empresa pueda aprender y brindar soluciones y cambios.
Esto justifica la afirmacin del administrador del PNUD (Programa
de Naciones Unidas para el Desarrollo), James Gustave Speth, que seal:
Debemos realizar un esfuerzo determinante para erradicar la pobreza y
expandir el consumo de ms de un billn de personas desesperadamente
pobres, que hasta ahora han sido marginadas del crecimiento mundial.
226
8.5.5.- Cambio climtico

No es simplemente otro tema ms de actualidad. Es, indiscutiblemente, el
tema central.
Existe un acuerdo muy amplio dentro de la comunidad cientfica
internacional en que si no se realiza un cambio drstico del uso de energas
fsiles al uso de energa limpia y renovable, estamos destinados a un futuro
verdaderamente apocalptico.
De acuerdo con el Panel Intergubernamental sobre Cambio Climtico
(IPCC), que funciona bajo el auspicio de la Organizacin Mundial de
Meteorologa (WMO) y el Programa de Medioambiente de Naciones Unidas
(UNEP), el aumento en las temperaturas globales pronosticado, probablemente
tendr severas consecuencias para todas las sociedades humanas, as como
para el medioambiente natural.
La escala de estos impactos, desde el aumento en el nivel de los ocanos,
destruccin costera, desplazamiento de poblaciones, fallos en los cultivos,
hasta el aumento de la desertificacin, hacen del cambio climtico el tema individual ms importante que debe enfrentar la humanidad durante el prximo
siglo.
Los gases de invernadero, y especialmente el dixido de carbono resultante
de la combustin de los combustibles fsiles, son los principales implicados en
los complejos procesos que han llevado al aumento de las temperaturas. La actividad industrial intensiva en el uso de energa y el consumo de alta intensidad
son temas importantes a ser abordados por todas las organizaciones.
Pero el cambio climtico solo podr ser afrontado si los gobiernos, consumidores y el sector privado trabajan juntos activamente para abordar este
tema.
8.5.6.- Gobierno organizacional
La importancia del gobierno organizacional, incluyendo, en particular, el
gobierno corporativo, es ms visible cuando falla.
Casos de alto perfil de fallos corporativos en economas desarrolladas en
los aos recientes (pensemos en Enron o Arthur Andersen), junto con algunas
instancias dentro del sector voluntario, han mostrado que la manera en que
una organizacin es dirigida y controlada es de preocupacin para un amplio
espectro de otras organizaciones y de la sociedad en su conjunto.
El crecimiento de la responsabilidad social, especialmente en empresas, se
ha debido, en parte, a la respuesta a fallos en el gobierno organizacional. Es
227
ms, a pesar de haber recibido una respuesta inicialmente escptica de algunas

partes, la responsabilidad social est ahora crecientemente siendo incorporada
a los sistemas de gestin de riesgo de las principales compaas.
8.6.- Sistema integrado de gestin: calidad, medioambiente, prevencin
de riesgos laborales y responsabilidad social corporativa
A partir de los aos 80, las estructuras organizativas y objetivos de las
empresas han cambiado, transformndose y afianzndose en un modelo
empresarial ms profesionalizado en donde tienen cabida otros parmetros
distintos de los meramente econmicos y productivos.
Un sistema de gestin empresarial es un mtodo sistemtico de control
de las actividades, procesos y asuntos relevantes de una organizacin, que
posibilita alcanzar los objetivos previstos y los resultados deseados, a travs
de la participacin e implicacin de todos los miembros de la organizacin y
garantizando la satisfaccin del cliente y de la sociedad en general.
El objetivo de cualquier sistema de gestin, ya sea de calidad, gestin
medioambiental o de prevencin de riesgos laborales, es proporcionar
garantas del cumplimiento de las polticas de las especificaciones/normativa/
legislacin y proceder a la mejora continua va un sistema de gestin
estructurado, as como permitir que este cumplimiento sea demostrable a
otras instituciones mediante la documentacin y los registros adecuados.
Entre las razones que impulsan hacia la convergencia de los modelos de
gestin basados en la calidad, el medioambiente, la prevencin de riesgos y
la responsabilidad social corporativa, tenemos:
a.- Las cuatro son acciones que en el pasado se han considerado actividades
de asesoramiento o de apoyo a las funciones ejecutivas.
b.- La opinin de la sociedad, como motor de la legislacin y reglamentacin
orientada hacia mejorar la calidad de vida, justifica la intervencin de los
poderes pblicos en temas relacionados con la seguridad laboral y la seguridad
de los usuarios de producto, procesos y/o servicios, as como la intervencin
en las cuestiones relacionadas con la proteccin del medioambiente.
c.- Son temas multidisciplinares que se abordan con criterios cientficos.
Muchos datos experimentales de productos y procesos son igualmente vlidos
para el conocimiento de su seguridad, calidad e impacto medioambiental.
d.- En las industrias se aplican planteamientos preventivos ms que medidas
correctoras, aunque estas sean necesarias en muchos casos. Igualmente,
desde los poderes pblicos se preconiza esta actitud de anticiparse a los
problemas.
228
e.- La formacin y motivacin de las personas hacia estos temas se

considera un elemento de cultura en la empresa y, en definitiva, de mejora de
la calidad de vida.
f.- Las empresas que consiguen implantar sistemas para el aseguramiento
de la calidad, seguridad y la conservacin del entorno natural capitalizan el
esfuerzo en trminos de competitividad y productividad.
La implantacin de los tres sistemas de gestin de forma independiente
es una tarea complicada para cualquier empresa debido al excesivo nmero
de procedimientos, a la tremenda burocracia generada, que obliga a hacer
actividades similares como las auditoras de una forma diferente, ocasionando
ms problemas que soluciones.
Se va a tratar de describir un sistema de gestin integrado, que con la mxima
sencillez:
ane los requisitos que son equivalentes,
permita la definicin de sistemas de actuacin (reglas del juego) similares
ante aspectos tales como la poltica, objetivos, estructura y responsabilidades,
formacin y cualificacin, documentacin y su control, control de equipos,
control de procesos, no conformidades, acciones correctoras, registros, auditoras
o la revisin por la direccin.
Figura 8.7.- Esquema de integracin en un nico sistema de gestin de la
calidad, medioambiente y prevencin de riesgos laborales
Esta necesidad ya viene descrita en la norma ISO 9001:2008 y en la norma

ISO 14001:2004 donde se recogen requisitos especficos de otros sistemas
de gestin (gestin medioambiental, gestin de la seguridad y salud, gestin
financiera o gestin de riesgos) que permiten a una organizacin integrar o alinear
229
su propio sistema de gestin de la calidad con los requisitos de sistemas de gestin

relacionados. Esto significa que se admite un manual comn para varios sistemas
de gestin, sean estos certificados externamente o no. Esto me lleva a pensar que
en un futuro no muy lejano haremos referencia a una nica norma a la que se irn
aadiendo puntos a medida que queramos certificar un mayor campo de aplicacin
(calidad, medioambiente, prevencin de riesgos). El primer paso ya lo tenemos
en la norma ISO 19011:2001 que es una gua/orientacin relativa a las auditoras
de los sistemas de gestin de la calidad y/o de gestin medioambiental.
Todas estas consideraciones nos permiten deducir que la integracin de
los tres modelos de gestin de la calidad, prevencin de riesgos laborales y
medioambiente en un sistema de gestin es un proceso natural con inercia propia,
que puede proporcionar a la empresa en marco de referencia para alcanzar sus
objetivos y situarse en una posicin ventajosa y competitiva dentro de su campo
de actuacin.
El planteamiento que se propone es elaborar un manual de gestin comn
donde se recojan las reglas del juego del sistema, y jerrquicamente debajo de
l unos manuales de calidad, medioambiente y prevencin de riesgos laborales,
que pueden incluso ser nicamente manuales de referencia, pero necesarios dado
que hasta ahora se establece para cada sistema su propia auditora de verificacin
externa y no una auditora de verificacin comn. En la figura 8.7 se recoge el
esquema del sistema de gestin integrado.
8.6.1.- Implantacin de un sistema de gestin global
Como se ha sealado, se desea conseguir:
Un sistema de gestin integrado que aproveche al mximo las sinergias.
Esto significa que se deben establecer sistemas de actuacin similares en aspectos
como poltica, objetivos, estructura y responsabilidades, formacin y cualificacin,
documentacin y su control, control de equipos y procesos, no conformidades,
acciones correctoras, registros, auditoras, revisin por la direccin...
Certificar su sistema de calidad segn la norma ISO 9001:2008.
Certificar su sistema de gestin medioambiental segn la norma ISO
14001:2004.
Respecto de la prevencin de riesgos laborales, al no haber an un sistema
de gestin internacionalmente reconocido, certificar el sistema frente a la norma
OHSAS 18001:2007.
Conseguir que su organizacin se rija, en lo que a responsabilidad social
corporativa se refiere, por la norma ISO 26001.
En el punto 8.6.10 se comparan estas normas.
230
Contenido de un programa de gestin
8.6.2.- Sinergias
El sistema de gestin integrada tiene como punto de partida aquellos aspec
tos de las cuatro normas (ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007
e ISO 26001) que se encuentran directamente interrelacionados como son:
a.- Compromiso por parte de la Direccin y el reflejo en toda la
organizacin. El desarrollo y xito en la implantacin del sistema de gestin
integrada depende en gran medida del nivel de implicacin demostrado por
la Direccin y en funcin de dicho nivel se favorecer su inculcacin a los
empleados de la organizacin.
b.- Carcter preventivo. El sistema de gestin integrada tendr una tendencia claramente preventiva, anticipndose a cualquier accin correctiva.
c.- La metodologa a seguir ser la del ciclo PDCA (planificar, implementar, contrastar e implantar acciones correctivas). Este mtodo ya desarrollado y aplicado en la calidad y ahora utilizado en el mbito de la seguridad
y el medioambiente se basa en la forma de la gestin, concentrndose en la
definicin de objetivos, evaluacin de la situacin actual, implantacin de un
plan o programa, medicin y seguimiento, auditoras y revisin.
En el sistema de gestin integrado han de quedar recogidos los siguientes
elementos:
Los requisitos que el sistema debe cumplir. En el caso de la calidad,
vienen definidos por los clientes, en el caso de la prevencin de riesgos laborales y medioambiente los requisitos hacen referencia a los establecidos por la
legislacin y reglamentacin correspondientes.
Procedimientos. Los procedimientos son la base documental de las actividades que se realizan en la empresa, y pueden ser comunes o especficos
231
para la calidad, la prevencin de riesgos laborales y el medioambiente.

Indicadores de medida. Ser necesario establecer indicadores de medida
que permitan reunir la informacin necesaria para comprobar el grado de
cumplimiento de dichos requisitos.
Veamos en los puntos siguientes cmo quedaran los manuales.
8.6.3.- Manual del sistema de gestin
Un sistema integrado de gestin tendra una estructura de rbol, con
un tronco comn, y tres ramas correspondientes a las tres reas de gestin:
calidad, medioambiente y seguridad y salud laboral.
Por tanto el modelo de gestin que se propone se basa en un Manual del
Sistema de Gestin que constara de ocho captulos. Vemoslos:
1.- Sistema de gestin.
Expresa cmo la Direccin dirige, lidera y organiza el sistema de gestin
que soporta y mantiene al da los sistemas de gestin.
Define el alcance del sistema de gestin. Sus normas de aplicacin.
Define cmo se establece un marco adecuado para el establecimiento de
los objetivos y metas de la organizacin.
2.- Polticas de gestin.
Seala que el manual de gestin es el documento bsico que define el
sistema de gestin integrada.
Define la autoridad, delegacin de la misma y responsabilidad de las
diferentes posiciones en la organizacin.
Recoge los objetivos permanentes de la organizacin, que son el
perfeccionamiento del sistema de gestin, su constante implantacin as como
la consecucin y mantenimiento de las certificaciones.
Cita a qu facetas de la organizacin aplica el sistema de gestin, y
cmo se asegura de que sean entendidas, aplicadas y mantenidas al da por los
diferentes niveles de la misma.
3.- Organizacin y responsabilidad.
Se especifican todos los procedimientos documentados y quin posee la
responsabilidad y autoridad. Es de sealar que tanto respecto a calidad, medioambiente y prevencin de riesgos laborales, la responsabilidad se delega en
cascada hacia los niveles inferiores, teniendo en cuenta el nivel de funcin y
de conocimientos de estos y las instrucciones recogidas en los manuales.
La existencia de un comit de gestin donde se presenten los documentos
que se requieran y se comenten y aprueben acciones bien no recogidas en
manuales o confusas. Una forma de organizacin puede ser la creacin de dos
232
foros, debidamente interrelacionados:

o Un comit de gestin donde se vean los asuntos relativos al sistema de
gestin y al sistema de gestin de la calidad.
o Un comit de seguridad, salud y medioambiente donde se vean los
asuntos relativos a la gestin de prevencin de riesgos laborales y gestin
medioambiental.
Los recursos de los que se dispone en relacin con las necesidades internas detectadas.
Cmo se llevar a cabo la revisin del sistema de gestin por la Direccin.
4.- Control de la documentacin.
Se establece un sistema para controlar, clasificar, codificar, aprobar y
distribuir los documentos generados en el sistema de gestin.
5.- Auditoras internas.
Se definen las auditoras precisas para detectar y eliminar las posibles
discrepancias entre las normas y los procedimientos, entre procedimientos
diferentes y entre procedimientos escritos y la realidad operativa. As se
definir su frecuencia, el objeto, la composicin del grupo de auditora, el
mtodo, la formacin requerida para la formacin de auditores, el modelo de
informe y cmo se har el seguimiento de las auditoras.
6.- Registros.
Se especifica cmo se controlarn los registros del sistema de gestin.
7.- Formacin.
Se detalla la mecnica para identificar, detectar, satisfacer y verificar
las necesidades de formacin de todo el personal propio, contratistas y de
trabajo temporal tanto desde el punto de vista de la formacin continua como
de la formacin requerida cuando se producen movimientos en los puestos
de trabajo, sean estos de tipo horizontal o vertical.
8.- Acciones preventivas y correctivas.
Se define cmo favorecer uno de los pilares de cualquier sistema de gestin: la mejora continua de la eficacia del sistema de gestin para lo cual se
han de definir de un lado las acciones preventivas para evitar la ocurrencia de
no conformidades as como las acciones correctivas si estas se producen.
8.6.4.- Manual de calidad, de acuerdo con la norma ISO 9001:2008
Este manual, de existencia obligatoria, se convertir en un manual de
referencia para aquellos aspectos comunes a los tres sistemas de gestin.
233
Sus captulos sern:

1.- Sistema de gestin de la calidad. El contenido de este captulo
(requisitos generales y requisitos de la documentacin) est definido en el
manual de gestin al cual se har referencia.
2.- Responsabilidad de la Direccin. El contenido de este captulo
(compromiso de la Direccin, enfoque al cliente y planificacin) tambin est
definido en el manual de gestin, al cual se har referencia.
3.- Gestin de los recursos. Aspectos como la formacin, toma de
conciencia, competencia, infraestructura o ambiente de trabajo estarn
reflejados en el manual de gestin.
4.- Realizacin del producto. Aspectos como control operacional,
requisitos, comunicacin con el cliente y terceras partes o el seguimiento y la
medicin pueden quedar definidos en el manual de gestin.
5.- Medicin, anlisis y mejora. Aspectos como seguimiento y medicin,
producto no conforme/emergencias, auditoras internas, no conformidad, accin correctiva/preventiva o mejora continua estn reflejados en el manual de
gestin.
8.6.5.- Manual de gestin medioambiental, de acuerdo con la norma ISO
14001:2004
De este manual, pese a no ser obligatorio, se recomienda su existencia con
el fin de facilitar la auditora del sistema de gestin por terceras partes. Vamos a
comentar sus cinco captulos:
1.- Poltica medioambiental. Este captulo se desarrolla en el captulo 2
Polticas de Gestin del manual de gestin.
2.- Planificacin. Este captulo se desarrolla en los subcaptulos:
2.1.- Aspectos ambientales. Segn este punto, la Organizacin debe establecer un procedimiento donde se recoja la metodologa, funciones y responsabilidades para identificar y valorar los aspectos medioambientales asociados a sus
actividades, productos y servicios.
2.2.- Requisitos legales y otros requisitos. La organizacin debe asegurar la
identificacin y el acceso a los documentos legales y otros requisitos a los que
esta se someta.
2.3.- Objetivos y metas. Mediante este procedimiento se establecern y
mantendrn documentados los objetivos y metas medioambientales.
2.4.- Programa de gestin medioambiental. Definidos los objetivos y las
metas medioambientales, se describir cmo se hace el seguimiento, se asignan sus responsables y el calendario estimado de tiempo que tardarn en ser
234
alcanzados.
3.- Implantacin y funcionamiento. Este captulo se desarrolla en los
subcaptulos:
3.1.- Estructura y responsabilidades. Este captulo se incluye en el captulo 3
Organizacin y responsabilidades del manual de gestin.
3.2.- Formacin, sensibilizacin y competencia profesional. Este captulo se
incluye en el captulo 7 Formacin del manual de gestin.
3.3.- Comunicacin. En este procedimiento se establecen las vas de
comunicacin, tanto ascendentes como descendentes.
3.4.- Documentacin del sistema de gestin medioambiental. Este captulo se
incluye en el captulo 6 Registros de calidad del manual de gestin.
3.5.- Control de la documentacin. Referir al captulo 4 Control de la
documentacin del manual de gestin.
3.6.- Control operacional. Este procedimiento identifica las operaciones y
actividades asociadas a los aspectos medioambientales as como su planificacin
y mantenimiento.
3.7.- Planes de emergencia y capacidad de respuesta. La informacin relativa
a este captulo se suele incluir en el plan de emergencia interior, y si existe
exterior.
4.- Comprobacin y accin correctora. Este captulo se desarrolla en los
captulos:
4.1.- Seguimiento y medicin. As la organizacin debe establecer y mantener
al da procedimientos documentados para controlar y medir de forma regular
las caractersticas clave de sus operaciones y actividades que pueden tener un
impacto significativo en el medioambiente.
4.2.- No conformidad, accin correctora y accin preventiva. La informacin
relativa a este captulo se incluye en el captulo 8 Accin correctiva/preventiva
del manual de gestin.
4.3.- Registros. La informacin relativa a este captulo se incluye en el captulo
6 Registros del manual de gestin.
4.4.- Auditora del sistema de gestin medioambiental. La informacin relativa a este captulo se incluye en el captulo 6 Registros del manual de gestin.
5.- Revisin por la Direccin. La informacin relativa a este captulo se incluye en el captulo 3 Organizacin y responsabilidad del manual de gestin.
8.6.6.- Manual de gestin de prevencin de riesgos laborales
Veamos sus cinco captulos:
1.- Poltica de prevencin de riesgos laborales. Este captulo se desarrolla
235
en el captulo 2 Polticas de Gestin del manual de gestin.

2.- Planificacin. Este captulo se desarrolla en los subcaptulos:
2.1.- Identificacin de peligros, evaluacin y control de riesgos. Segn este
punto, la Organizacin debe establecer un procedimiento donde se recoja la
metodologa, funciones y responsabilidades para identificar, valorar y controlar
los aspectos peligrosos asociados a sus actividades. Ampliando el mbito, puede
ser comn con el de identificacin y evaluacin de aspectos ambientales del
sistema de gestin medioambiental.
2.2.- Requisitos legales y otros requisitos. Ampliando el mbito, puede ser
comn con el captulo de igual nombre en el sistema de gestin ambiental.
2.3.- Objetivos y programas. Ampliando el mbito, puede ser comn con
el captulo de igual nombre en el sistema de gestin ambiental.
3.- Implementacin y operacin. Este captulo se desarrolla en los
subcaptulos:
3.1.- Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad. Este captulo se
incluye en el captulo 3 Organizacin y responsabilidades del manual de
gestin.
3.2.- Competencia, formacin y toma de conciencia. Este captulo se
incluye en el captulo 7 Formacin del manual de gestin.
3.3.- Comunicacin, participacin y consulta. En este procedimiento se
establecen las vas de comunicacin, tanto ascendentes como descendentes.
3.4.- Documentacin. Este captulo se incluye en el captulo 6 Registros
de calidad del manual de gestin.
3.5.- Control de documentos. Este captulo se incluye en el captulo 6
Registros de calidad del manual de gestin.
3.6.- Control operacional. Similar al captulo de igual nombre en el sistema
de gestin medioambiental.
3.7.- Preparacin y respuesta ante emergencias. Idntico al captulo
respuesta ante emergencias del sistema de gestin medioambiental.
4.- Verificacin. Este captulo se desarrolla:
4.1.- Seguimiento y medicin del desempeo. La organizacin debe
establecer y mantener al da procedimientos documentados para controlar
y medir de forma regular las caractersticas clave de sus operaciones y
actividades que pueden tener un impacto significativo la seguridad y salud de
sus trabajadores.
4.2.- Evaluacin del cumplimiento legal. Similar al captulo de igual
nombre en el sistema de gestin medioambiental.
4.2.- Investigacin de incidentes, No Conformidades, Accin Correctiva
y Preventiva. La informacin relativa a este captulo se incluye en el captulo
236
8 Accin correctiva/preventiva del manual de gestin.

4.3.- Control de los registros. La informacin relativa a este captulo se
incluye en el captulo 6 Registros del manual de gestin.
4.4.- Auditora interna. La informacin relativa a este captulo se incluye
en el captulo 5 Auditoras del manual de gestin.
5.- Revisin por la direccin. La informacin relativa a este captulo
se incluye en el captulo 3 Organizacin y responsabilidad del manual de
gestin.
8.6.7.- Norma ISO 26000: Gua sobre Responsabilidad Social.
Especificaciones de Diseo
Esta Norma Internacional proporciona una gua a las organizaciones
sobre:
principios, prcticas y temas relacionados con la responsabilidad social;
integrar e implementar la responsabilidad social a travs de la organizacin
y su esfera de influencia, incluyendo su cadena de suministro;
identificar y comprometerse con las partes interesadas;
comunicar el compromiso y desempeo relacionado con la responsabilidad
social;
la contribucin de la organizacin al desarrollo sostenible.
La norma tiene en cuenta la diversidad social, medioambiental y legal,
as como las diferencias en las condiciones de desarrollo econmico, excepto
cuando estas estn en conflicto con normas internacionales de comportamiento
socialmente responsable, de amplia aceptacin.
Esta norma no es una norma de sistema de gestin y no es adecuada para
evaluaciones de conformidad o propsitos de certificacin. La adopcin de
esta norma no implica el reconocimiento gubernamental o la ratificacin de
cualquier convencin, acuerdo, norma o herramienta mencionada.
De esta manera se plantean como beneficios esperados de la implementacin
del estndar, los siguientes:
Facilitar el establecimiento, implementacin y mantenimiento y mejora
de la estructura o marcos de RS en organizaciones que contribuyan al
desarrollo sustentable.
Contribuir a incrementar la confianza y satisfaccin en las organizaciones
entre los stakeholders (incluyendo los empleadores).
Incrementar las garantas en materia de RS a travs de la creacin de un
estndar nico aceptado por un amplio rango de stakeholders.
Fortalecer las garantas de una observancia de conjuntos de principios
237
universales, como se expresa en las convenciones de las Naciones Unidas y

en la declaracin incluida en los principios del Pacto Global y particularmente
en la Declaracin Universal de los Derechos Humanos, las declaraciones
y convenciones de OIT, la declaracin de Ro sobre el medioambiente y
desarrollo, y la Convencin de las Naciones Unidas contra la corrupcin.
Facilitar el libre mercado y eliminar las barreras del comercio.
Complementar y evitar conflictos con otros estndares ya existentes.
8.6.8.- Ventajas y dificultades de la integracin
La implantacin de un sistema de gestin integrada presenta una serie de
ventajas y dificultades. Entre las ventajas podemos sealar:
La simplificacin de los sistemas documentales y de procedimientos
permite una disminucin de los costes asociados a la implantacin de los
cuatro sistemas de gestin por separado.
La evaluacin y el seguimiento de los avances conseguidos se lleva a
cabo de una manera ms eficaz, permitiendo conocer los avances conseguidos
por la empresa en materia de calidad, seguridad y el medioambiente con la
facilidad que supone tener una nica lnea de trabajo.
La participacin de todos los empleados de la organizacin es fundamental
para la correcta implantacin del sistema de gestin integrada, siendo ms
fcil y til si se transforma en un objetivo de todos, que si se aplican los
cuatro sistemas por separado.
La disposicin y el compromiso de la empresa a participar de una
forma solidaria en la mejora de la calidad, en la reduccin de los riesgos y
en la preservacin del medioambiente se traduce en una optimizacin de su
funcionamiento y en un aumento de competitividad.
En trminos de coste, la gestin integrada de la calidad, la seguridad
y el medioambiente puede traducirse en una reduccin de las primas de las
plizas de seguro al demostrar una adecuada gestin y control de los riesgos
existentes para la seguridad y salud de los trabajadores.
Racionalizacin y ahorro en el consumo de materias primas, recursos y
reduccin de los costes relativos al tratamiento o gestin de los residuos al
lograr un mayor control y reduccin de los mismos.
Mejora en el control de la organizacin sobre actividades y procesos de
la empresa, consiguiendo, en consecuencia, una mejora del comportamiento
de la empresa en materia de seguridad y proteccin del medioambiente.
Participacin de los clientes y proveedores en las mejoras de las rutinas
y procesos tcnicos de la empresa, dando una mayor confianza a los clientes
238
y consumidores finales.
La implantacin de un sistema de gestin integrado no presenta dificultades insalvables, pero como cualquier innovacin en la empresa puede dar lugar a ciertas resistencias por parte del personal que habr que tener en cuenta
y estar preparados para solventarlas antes de que estas se produzcan:
Falta de personal con la preparacin suficiente para trabajar en los tres
campos, siendo necesario un mayor esfuerzo en materia de formacin y un
compromiso con el mismo por parte de la direccin.
Falta de concienciacin del personal de las empresas en materia
medioambiental o de prevencin de riesgos laborales, aunque cada vez est
ms motivado en los temas relativos a la calidad, por lo que resultara necesario
ampliar la cultura existente en materia de calidad a la gestin medioambiental
y de prevencin de riesgos laborales.
En este proceso de integracin deberemos tener en cuenta diferentes
condicionantes:
El marco legislativo obligatorio y el normativo voluntario. Estos son
distintos en calidad, medioambiente y prevencin de riesgos laborales. As el
marco normativo en calidad es escaso aunque el normativo voluntario es amplio
(y condicionado por el mercado), mientras que en la gestin medioambiental
tenemos un desarrollo legislativo y normativo voluntario ambos de orden
medio, y respecto a la seguridad y salud en el trabajo nos encontramos con un
desarrollo legislativo amplio y normativo voluntario bajo.
El enfoque organizacional actual. En calidad suele existir un responsable
y un departamento de calidad, con un amplio desarrollo metodolgico y una
fuerte actividad verificadora de los productos y supervisora de los mtodos,
apoyados en una estructura documental amplia. Sin embargo en medioambiente
suele existir un responsable con recursos compartidos con otras funciones
y adems solamente en sectores con alto impacto en el medioambiente. El
medioambiente se orienta hacia el asesoramiento en instalaciones y productos,
y hacia la supervisin de procesos con impacto en el medioambiente, mediante
un desarrollo metodolgico centrado en las tcnicas de control y reduccin del
impacto, una estructura documental limitada y un enfoque tctico y estratgico
en la gestin. En seguridad y salud se tiene un servicio de prevencin ajeno
o mixto que realiza las tareas de prevencin, con una actividad centrada
en la eliminacin o minimizacin de riesgos, un enfoque ms reactivo que
preventivo y ms tctico que estratgico y un menor nivel de integracin en
general.
Los elementos especficos que condicionan la gestin empresarial.
239
Estos pueden resumirse por un lado en que la empresa debe obtener resultados
rentables, gestionando sus recursos, que siempre son escasos y que limitarn
el volumen de negocio, de una forma eficaz y eficiente y por lo tanto con el
mayor aprovechamiento posible.
El entorno o variables externas que condicionan la gestin de la
empresa. Entre ellas tenemos a los agentes sociales, que aunque no son en
general determinantes, s que pueden provocar una respuesta del mercado
para resolver reclamaciones o cambios en los suministros que entren en el
sistema. Estos condicionantes sociales funcionan de forma informativa en
calidad (quejas y reclamaciones) y de forma sensibilizadora y de denuncia en
el medioambiente y la prevencin de riesgos laborales.
Los clientes por otro lado tienen una influencia fundamental en la
organizacin, as la calidad condiciona la compra al aceptar o rechazar el
producto o servicio que se les entrega, lo que realimenta el sistema de forma
sustancial, mientras que el medioambiente sensibiliza aunque tambin puede
condicionarla.
En resumen, la gestin integrada tiene que atender los requisitos,
exigencias y presiones de tres de los cuatro condicionantes y suponer una
ventaja competitiva con respecto al cuarto, ya que los competidores que no
supiesen aprovechar las sinergias creadas como consecuencia de esa gestin
integrada perderan oportunidades.
8.6.9.- Compatibilidad entre las normas ISO 9000 e ISO 14000
Los principios o reglas del juego para las normas ISO 9001 e ISO 14001
son los mismos. Por ello, a pesar de las diferencias de enfoque entre ambos
sistemas de gestin, las organizaciones estn exigiendo un enfoque comn
para los sistemas de gestin de calidad y ambiental. Y este era uno de los
objetivos durante el proceso de revisin.
La organizacin ISO, consciente de esta exigencia, form un grupo
combinado de trabajo, el primero en la citada organizacin, de las reas de
calidad y medioambiente cuyo primer resultado es la Norma UNE-EN/ISO
19011:2002 Directrices para Auditoras de Sistemas de Gestin de la
Calidad y/o Medioambiente, publicada el pasado 29 de octubre de 2002.
Los aspectos principales de esta norma son:
Proporcionar un enfoque comn para las auditoras de los sistemas de
gestin de calidad y de medioambiente que permitir una auditora combinada
de ambos sistemas. Esto significa para las organizaciones un ahorro econmico
dado que solo har falta un equipo de auditor y por otro lado, la unidad
240
organizacional que est siendo auditada ser perturbada una sola vez. Es de
sealar que esta norma tambin ser aplicable en aquellas compaas que solo
dispongan de uno de los sistemas de gestin o que posean ambos sin integrar.
Unificar las definiciones relativas tanto a la gestin de programas de
auditora como al propio proceso de realizacin de la auditora en una sola gua.
Esta combinacin resalta la relacin entre ambas y establece que la calidad de
las auditoras individuales depende, entre otros factores, de la calidad de sus
programas de auditora.
Reconocer ms explcitamente que la competencia del equipo de
auditora y de los auditores individuales vara de acuerdo con la naturaleza,
alcance y complejidad de la auditora, y que por ello no es posible establecer
unos criterios uniformes de capacitacin aplicables a toda clase de situaciones.
Por ello la norma ISO 19011:2002 proporciona un marco que permite a las
organizaciones establecer sus propios requerimientos de competencias y de
procesos de evaluacin de los auditores.
Evitar la proliferacin de normas internacionales sobre auditoras
conjuntas de sistemas de gestin de la calidad y del medioambiente.
241
8.6.10.- Correspondencia entre las normas ISO 90001:2008, ISO

14001:2004 y OHSAS 18001:2007
ISO 90001:2008
ISO 14001:2004
OHSAS 18001:2007
Introduccin
Introduccin
----
Introduccin
Objeto y campo de
aplicacin
Objeto y campo
de aplicacin
Objeto y campo de
aplicacin
Referencias
normativas
Normas para
consulta
Publicaciones para
consulta
Trminos y
definiciones
Trminos y
definiciones
Trminos y definiciones 3
Requisitos del sistema

de gestin de seguridad 4
y salud en el trabajo
4.1
Requisitos generales
Sistema de gestin
de la calidad
Requisitos
generales
4.1
Requisitos de la
documentacin
Generalidades
Manual de calidad
Control de los
documentos
Control de los
registros
Requisitos
del sistema
de gestin
ambiental
Requisitos
generales
4.2
Documentacin
4.4.4
4.2.1 Control de
4.4.5
4.2.2 documentos
4.2.3 Control de los
4.5.4
registros
4.2.4
4.1
4.4.4
4.4.5
Documentacin
Control de documentos
Registros y gestin de 4.5.3
registros
Control de los registros
4.5.4
Responsabilidad de
5
la direccin
Compromiso de la
5.1
direccin
242
Poltica
4.2
ambiental
Recursos,
4.4.1
funciones,
responsabilidad y
autoridad
Revisin por la
4.6
direccin
Poltica de SST
Recursos, funciones,
responsabilidad y
autoridad.
Revisin por la
direccin
4.2
4.4.1
4.6

ISO 90001:2008
ISO 14001:2004
Enfoque al cliente
5.2
Poltica de calidad
5.3
Planificacin
Objetivos de la calidad
Planificacin del sistema
de gestin de la calidad
Responsabilidades
autoridad y comunicacin.
Responsabilidad y
autoridad
Representante de la
direccin
Comunicacin interna.
5.4
5.4.1
Revisin por la direccin

Generalidades
Informacin de entrada
para la revisin
Resultados de la revisin
5.4.2
5.5
5.5.1
5.5.2
5.5.3
5.6
5.6.1
5.6.2
Aspectos
ambientales
Requisitos
legales y otros
requisitos
Revisin por
la Direccin
Poltica
ambiental
Planificacin
Objetivos
metas y
programa
Requisitos
generales
Recursos,
funciones,
responsabilidad
y autoridad
Comunicacin
OHSAS 18001:2007
4.3.1 Identificacin de 4.3.1

peligros, evaluacin
4.3.2 de riesgos y
determinacin de
controles
4.6
4.2
Poltica de SST
4.3
Planificacin
4.3.3 Objetivos y
programas
4.2
4.3
4.3.3
Generalidades
Recursos,
4.4.1 funciones,
responsabilidad y
autoridad
Comunicacin,
4.4.3 participacin y
consulta
4.6
Revisin por la
Revisin
direccin
por la direccin
4.1
4.4.1
Estructura y
responsabilidad
4.4.1 Recursos,
funciones,
responsabilidad y
autoridad
4.4.2 Competencia,
formacin y toma
de conciencia
4.4.1
4.4.1 Recursos,
funciones,
responsabilidad y
autoridad
4.4.1
4.1
4.4.3
4.6
5.6.3
Gestin de los recursos
Provisin de recursos
6.1
Recursos,
funciones,
responsabilidad
y autoridad
6.2
Recursos humanos
Competencia,
6.2.1 formacin
Generalidades
Competencia, formacin y 6.2.2 y toma de
toma de conciencia
conciencia
6.3
Infraestructura
Recursos,
funciones,
responsabilidad
y autoridad
6.4
Ambiente de trabajo
4.4.1
4.4.2
243

ISO 90001:2008
Realizacin del
producto
Planificacin de
la realizacin del
producto
Procesos
relacionados con el
cliente
Determinacin
de los requisitos
relacionados con el
producto
Revisin de
los requisitos
relacionados con el
producto
Comunicacin con
el cliente
Diseo y
desarrollo
Planificacin del
diseo y desarrollo
Elementos de
entrada para el
diseo y desarrollo
Resultados del
diseo y desarrollo
Revisin del
diseo y desarrollo
Verificacin del
diseo y desarrollo
Validacin del
diseo y desarrollo
Control de los
cambios del diseo
y desarrollo
Compras
Proceso de
compras
Informacin de las
compras
Verificacin
de los productos
comprados
244
7
7.1
7.2
7.2.1
ISO 14001:2004
Implementacin y
operacin
Control operacional
OHSAS 18001:2007
4.4
4.4.6
4.4
4.4.6
Control operacional 4.4.6
Planificacin para
la identificacin de
peligros, evaluacin
y control de riesgos
Requisitos legales y
otros requisitos
Comunicacin,
participacin y
consulta
Comunicacin,
participacin y
consulta
Control operacional
Control operacional
Aspectos
4.3.1
ambientales
Requisitos legales y 4.3.2
otros requisitos
Comunicacin
7.2.2
4.4.6
7.2.3
7.3
7.3.1
Implementacin y
operacin
Control operacional
4.3.1
4.3.2
4.4.1
4.4.2
4.4.6
4.4.6
7.3.2
7.3.3
7.3.4
7.3.5
7.3.6
7.3.7
7.4
7.4.1
7.4.2
7.4.3

ISO 90001:2008
Produccin y prestacin
del servicio
Control de la produccin y
de la prestacin del servicio
Validacin de los procesos
de produccin y de la
prestacin del servicio
Identificacin y
trazabilidad
Propiedad del cliente
Preservacin del producto
Control de los equipos de
seguimiento y medicin
ISO 14001:2004
OHSAS 18001:2007
Control
operacional
4.4.6 Control
operacional
4.4.6
7.6
Seguimiento y
medicin
4.5.1 Seguimiento
y medicin del
desempeo
4.5.1
Medicin anlisis y mejora
Verificacin
4.5
Generalidades
8.1
Seguimiento y
medicin
Seguimiento y medicin
Satisfaccin del cliente
Auditora interna
Seguimiento y medicin de
los procesos
Seguimiento y medicin
del producto
Control del producto no
conforme
8.2
8.2.1
8.2.2
8.2.3
8.2.4
Anlisis de datos
7.5
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7.5.5
8.3
8.4
Verificacin
4.5
4.5.1 Seguimiento
y medicin del
desempeo
Seguimiento y
4.5.1 Seguimiento y
medicin
medicin
Evaluacin del
4.5.2 Evaluacin del
cumplimiento legal
cumplimiento
Auditora interna 4.5.5 legal
Auditora
interna
4.5.1
No conformidad, 4.5.3 Investigacin

accin correctiva
de incidentes,
y accin
no conformidad,
preventiva
accin correctiva
Preparacin y
4.4.7 y preventiva
respuesta ante
Preparacin y
emergencias
respuesta ante
emergencias
Seguimiento y
4.5.1 Seguimiento
y medicin del
medicin
No conformidad, 4.5.3 desempeo
accin correctiva
Investigacin
de incidentes,
y accin
no conformidad,
preventiva
accin correctiva
y preventiva
4.5.3
4.5.1
4.5.2
4.5.5
4.4.7
4.5.1
4.5.3
245

ISO 90001:2008
Mejora
Mejora continua
Accin correctiva
Accin preventiva
ISO 14001:2004
8.5
8.5.1
8.5.2
8.5.3
Poltica ambiental
Objetivos, metas y
programas
No conformidad,
accin correctiva y
accin preventiva
Revisin por la
Direccin
OHSAS 18001:2007
Poltica de SST
Objetivos y
4.3.3 programa
4.5.3 Programa de
gestin de SST
Investigacin
4.6
de incidentes,
no conformidad,
accin correctiva y
preventiva
Revisin por la
direccin
4.2
4.2
4.3.3
4.3.4
4.5.3
4.6
8.7.- Normas y modelos para la implantacin de sistemas integrados de

gestin
Lgicamente, la empresa puede encarar la integracin a partir de la
implantacin de las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 o directrices
de la OIT para la seguridad y salud en el trabajo, como normas o directrices ms
significativas de entre otras muchas posibles.
Sin embargo, puede resultar ms sencillo si se implanta el sistema de acuerdo
a un estndar que incluya las especificaciones para los tres sistemas de forma
integrada.
No obstante por ahora ya sabemos que no existe una norma ISO sobre sistemas
integrados, y por el momento no se vislumbra su desarrollo con la inclusin de la
seguridad y salud explcitamente en el medio plazo.
En cambio s se ha publicado la norma ISO 19011 sobre auditoras de calidad
y medioambiente y tambin se trabaja en un comit tcnico de gestin en la
integracin de ambos sistemas.
A pesar de todo esto, en la actualidad disponemos de borradores de normas y
directrices para el diseo, implantacin y mantenimiento de sistemas integrados
de gestin. Veamos algunas de ellas.
8.7.1. Directrices del E&P Forum
La asociacin internacional Oil Industry International Exploration and Production Forum, fundada en 1974, publica en julio de 1994 las directrices de tipo
voluntario conocidas como E&P Forum y tituladas Guidelines for the Development and Application of Health, Safety and Environmental Management.
246
El modelo que est dirigido a las empresas que se dedican a la exploracin

y a la produccin de petrleo y gas integra la seguridad y salud y la gestin
medioambiental.
Las directrices presentan los siete siguientes elementos:
1. Liderazgo y compromiso.
2. Poltica y objetivos estratgicos.
3. Organizacin, recursos y documentacin.
a. Estructura organizacional y responsabilidades.
b. Representante de la direccin.
c. Recursos.
d. Competencia.
e. Contratistas.
f. Comunicacin.
g. Documentacin y su control.
4. Evaluacin y gestin del riesgo.
a. Identificacin de los peligros y sus efectos.
b. Evaluacin.
c. Registro de los peligros y sus efectos.
d. Objetivos y criterios de desempeo.
e. Medidas de reduccin de riesgos.
5. Planificacin.
a. Generalidades.
b. Ventaja integral.
c. Procedimientos e instrucciones de trabajo.
d. Gestin de cambios.
e. Contingencias y planificacin de las emergencias.
6. Implementacin y seguimiento.
a. Actividades y tareas.
b. Seguimiento.
c. Registros.
d. No conformidad y acciones correctivas.
e. Informes de incidentes.
f. Medidas tras los incidentes.
7. Auditoras y revisin.
a. Auditora.
b. Revisin.
Los puntos flacos del modelo son la participacin de los trabajadores y
la vigilancia y promocin de la salud, as como el que la mejora continua
247
no est explcitamente establecida aunque s se infiere de las directrices. Por

otro lado, el tratamiento de la estructura documental, los procedimientos
para el desarrollo de los procedimientos y el sistema para el control de los
documentos son los aspectos de ms robustez del modelo.
8.7.2. Responsible Care Management System. Compromiso de progreso
El documento-gua o cdigo de buenas prcticas desarrollado por la
Chemical Industries Association en 1998, y titulado Responsible Care
Management System (en Espaa traducido como Compromiso de progreso),
est desarrollado con el objetivo de integrar los requisitos de las normas ISO
14001:1996, EMAS: 1993, BS 8800:1996 y HS(G)65:1997.
El documento incluye los elementos que a continuacin se enumeran:
* Iniciacin.
* Liderazgo.
* Poltica.
* Identificacin de los requerimientos.
* Identificacin de los requerimientos legales y otros requerimientos.
* Evaluacin de riesgos de seguridad y salud y medioambiente.
* Identificacin de riesgos significativos.
* Definicin del programa.
* Revisin de la evaluacin de riesgos.
* Planificacin.
* Objetivos de seguridad y salud y medioambiente.
* Priorizacin y establecimiento de metas para la mejora.
* Planificacin para el control.
* Criterios de desempeo.
* Preparacin ante las emergencias.
* Organizacin.
* Estructura y responsabilidad.
* Representante de la direccin.
* Recursos.
* Competencia.
* Documentacin.
* Comunicacin.
* Implementacin y control.
* Gente (visitantes).
* Compras.
* Contratistas.
248
* Manufactura.
* Almacenaje, transporte y distribucin.
* Gestin del cambio.
* Seguimiento.
* Medicin.
* Verificacin e inspeccin.
* Auditora interna.
* Mejoras.
* Registros.
* Revisin de la direccin.
* Frecuencia de las revisiones.
* Enfoque de la revisin.
* Contenido de la revisin.
* Comunicacin y registros de la revisin.
El modelo no incluye explcitamente el requisito de la vigilancia y
promocin de la salud ya que utiliza la expresin debera, pero es un modelo
bastante completo y robusto que adems est acompaado de una gua para
su autoevaluacin.
8.7.3.- La Gua para la Integracin de Sistemas UNE 66177:2005
Esta gua, desarrollada por un grupo de expertos del comit AEN/CTN
66 Gestin de la Calidad, trata de proporcionar directrices para desarrollar,
implantar y evaluar el proceso de integracin de los sistemas de gestin de
aquellas organizaciones que han decidido integrar total o parcialmente los
sistemas de gestin.
Surge con el propsito de facilitar una integracin que es afirmada como
positiva en los foros de expertos, pero que es escasamente aplicada en la
realidad prctica.
En principio est destinada a cualquier tipo de organizacin, independientemente del tamao y de la actividad desarrollada. La norma incluye varios
anexos informativos para ayudar a la empresa a desarrollar e implantar su propio proceso de integracin (estructura documental, mapa de procesos, ejemplos de empresa, etc.). Adems, trata de facilitar la futura integracin de otros
aspectos como la I+D+i, la seguridad de la informacin, los RR. HH., etc.
249
8.7.- Norma UNE-EN/ISO 19011:2002. Auditoras de calidad y/o

ambiente
8.7.1.- Introduccin
Las organizaciones venan exigiendo un enfoque comn para las auditoras
de los sistemas de gestin de la calidad y del medioambiente, que permitiesen
una revisin integrada y centrada ms en la eficacia de la organizacin que en
el simple cumplimiento de requisitos.
La organizacin ISO, consciente de esta exigencia, form un grupo
combinado de trabajo, el primero en la citada organizacin, de las reas
de calidad y medioambiente cuyo resultado es la Norma UNE-EN/ISO
19011:2002 Directrices para Auditoras de Sistemas de Gestin de la Calidad
y/o Medioambiente, publicada en octubre de 2002. Los aspectos principales
de la nueva norma son:
Proporciona un enfoque comn para las auditoras de los sistemas
de gestin de calidad y de medioambiente que permitir una auditora
combinada de ambos sistemas. Esto significa para las organizaciones un
ahorro econmico dado que solo har falta un equipo de auditor y, por otro
lado, la unidad organizacional que est siendo auditada ser perturbada una
sola vez. Es de sealar que esta norma tambin ser aplicable en aquellas
compaas que solo dispongan de uno de los sistemas de gestin o que posean
ambos sin integrar.
Unifica las definiciones relativas tanto a la gestin de programas de
auditora como al propio proceso de realizacin de la auditora en una sola
gua. Esta combinacin resalta la relacin entre ambas y establece que la
calidad de las auditoras individuales depende, entre otros factores, de la
calidad de sus programas de auditora.
Reconoce ms explcitamente que la competencia del equipo de auditora
y de los auditores individuales vara de acuerdo con la naturaleza, alcance
y complejidad de la auditora, y que por ello no es posible establecer unos
criterios uniformes de capacitacin aplicables a toda clase de situaciones.
Por ello la norma ISO 19011:2002 proporciona un marco que permite a las
organizaciones establecer sus propios requerimientos de competencias y de
procesos de evaluacin de los auditores.
Evita la proliferacin de normas internacionales sobre auditoras
conjuntas de sistemas de gestin de la calidad y del medioambiente.
Esta norma integra y sustituye a un conjunto de normas que trataban de
forma separada las auditoras de sistemas de gestin de la calidad y, por otra,
250
las auditoras de sistemas de gestin medioambiental. Las normas sustituidas

son:
ISO 10011-1, Guas para auditar sistemas de calidad. Parte 1: Auditoras
pautas para revisar sistemas de calidad.
ISO 10011-2, Guas para auditar sistemas de calidad. Parte 2: Criterios
de calificacin para auditores de sistemas de calidad.
ISO 10011-3, Guas para auditar sistemas de calidad. Parte 3:
Administracin de programas de auditora.
ISO 14010, Directrices para la Auditora Medioambiental. Principios
Generales.
ISO 14011, Directrices para la Auditora Medioambiental. Procedimientos
de Auditora. Auditora de Sistemas de Gestin Medioambiental.
ISO 14012, Directrices para la Auditora Medioambiental. Criterios de
calificacin para Auditores Medioambientales.
Figura 8.8.- Esquema de la fusin entre la serie ISO 19011:2002, ISO
9000 e ISO 14000
Norma ISO
14000
ISO 14010
Captulo ISO 19011:2002
Norma ISO 9000
4.- Principios de la
auditora
5.- Gestin de un programa
de auditora
ISO 10011-3
ISO 14011
6.- Actividades de auditora
ISO 10011-1
ISO 14012
7.- Competencias de
auditores
ISO 10011-2
8.7.2.- Desarrollo de la norma ISO 19011:2002

La ISO 19011 se organiza en los siguientes apartados:
Introduccin
Alcance
Referencias Normativas
251
Definiciones
Principios de la auditora
Gestin de un programa de auditora
Actividades de auditora
Competencia y evaluacin de los auditores
8.7.2.1.- Introduccin
Dentro de la introduccin se seala que tanto la serie de normas ISO
9000 como el conjunto de normas ISO 14000 sealan la importancia de las
auditoras como herramienta de gestin para el seguimiento y la verificacin
de la implementacin efectiva de la poltica de calidad y/o ambiental de una
organizacin (evaluacin de la conformidad, certificaciones/verificaciones
externas).
8.7.2.2.- Alcance
En el apartado relativo al alcance, la norma es relevante para los organismos
de acreditacin o de certificacin o registro, para todo tipo de organizaciones,
auditores, tanto externos como internos o para aquellos que gestionan los
programas de auditoras. Su mbito de aplicabilidad se extiende ms all de
la revisin de los sistemas de gestin de calidad o de medioambiente.
8.7.2.3.- Definiciones
En este apartado, se definen los trminos que se usarn a lo largo de la
norma. Con el fin de clarificar trminos, recojo algunos de ellos:
AUDITORA: proceso sistemtico, independiente y documentado
destinado a obtener pruebas de auditora y evaluarlas de forma objetiva con el
fin de determinar la medida en que se satisfacen los criterios de auditora.
AUDITOR: persona con la competencia para llevar a cabo una
auditora.
CLIENTE: organizacin o persona que solicita una auditora. Puede ser
el propio auditado que quiere conocer el estado de su sistema de calidad, o
un comprador que desea auditar el sistema de un proveedor utilizando sus
propios auditores o a travs de un tercero.
OBSERVACIN: constatacin de un hecho como parte del proceso
de auditora, sostenida por una evidencia objetiva. Esta puede ser positiva o
negativa.
252
NO CONFORMIDAD: incumplimiento de un requisito.

PROGRAMA DE AUDITORA: conjunto de una o ms auditoras
planeadas dentro de un periodo y dirigidas a un propsito especificado.
PLAN DE AUDITORA: descripcin de las actividades y preparativos
para una auditora.
8.7.2.4.- Principios de la auditora
La norma ISO 19011:2002 describe los principios de la auditora con
mayor precisin que los estndares antiguos. Estos principios universalmente
reconocidos son:
Respecto del auditor:
Conducta tica. La confianza, integridad, confidencialidad y la discrecin
son factores clave.
Presentacin adecuada de las desviaciones. Los hallazgos e informes de
la auditora deben reflejar de forma veraz y certera las actividades auditadas.
Profesionalidad o debido cuidado profesional. Disponer de las
competencias necesarias para llevar a cabo la auditora.
Relacionados con la auditora:
Independencia, imparcialidad y objetividad.
Aproximacin basada en la evidencia. Las evidencias de la auditora
deben ser verificables.
8.7.2.5.- Gestin del programa de auditoras
El trmino de gestin de programas de auditora es un trmino hasta
ahora poco usado que en esta norma toma especial relevancia con el fin de
mejorar su calidad y permitir una adecuada seleccin de los auditores, en el
deseo de que las auditoras sean eficaces y respondan a las necesidades de la
organizacin.
Segn la norma ISO 19011, un programa de auditora es una serie de
una o ms auditoras previstas para un periodo de tiempo especfico y
dirigido con un fin especfico. La gestin de un programa de auditora abarca
todas las actividades necesarias para facilitar su realizacin: una adecuada
planificacin, disponer de los recursos (econmicos/humanos) necesarios as
como el establecimiento de procedimientos.
La Direccin de la organizacin deber decidir sobre quin recae la
responsabilidad de gestionar el programa de auditoras, teniendo en cuenta
que deber centrarse en:
253
Establecer los objetivos y la extensin del Programa de Auditoras.

Deber decidir qu y por qu se audita.
Establecer las responsabilidades en el equipo, definir los recursos necesarios
y los procedimientos a utilizar.
Garantizar la implementacin del programa.
Para llevar una correcta gestin del programa de auditoras es recomendable
aplicar el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act /Planificar-Hacer-Comprobar-Actuar).
Ver esquema en la figura 8.9
Figura 8.9.- Aplicacin del ciclo planificar, hacer, comprobar y actuar a la
gestin de programas de auditora
Este ciclo permite introducir mejoras en el proceso de realizacin de las

auditoras, mejorando as los resultados que de ellas se obtienen, por medio de
la correccin de distintos aspectos, mtodos, actitudes o cualquier otro factor que
influya en su planificacin o ejecucin.
254
Igualmente se incluye el concepto de plan de auditora. Su definicin, segn esta

norma, es: Descripcin de las actividades y preparativos para una auditora.
El plan de la auditora debe ser diseado con el fin de que pueda ser
modificado en base a la informacin recogida durante la auditora y para
conseguir una mejor utilizacin de los recursos empleados. Debe tener en
cuenta los siguientes factores:
Los objetivos de la auditora y su alcance.
Determinacin de la documentacin de referencia (normas, reglamentos).
Eleccin de los miembros del equipo auditor. Su formacin.
Fechas, reas y lugares donde se va a llevar a cabo la auditora.
Duracin aproximada de los principales trabajos a desarrollar.
Identificacin de los miembros de la empresa auditada de especial
relevancia y responsabilidad.
Programa de reuniones con la direccin de la empresa auditada
incluyendo las fechas.
Requisitos de confidencialidad.
Distribucin de informes.
El programa de auditoras distingue entre auditoras combinadas y
auditoras comunes. Una auditora combinada tiene lugar cuando un
sistema de gestin de la calidad y medioambiental son auditados al mismo
tiempo por un mismo equipo auditor. Una auditora comn ocurre cuando
dos equipos auditores cooperan para revisar una organizacin durante un
mismo perodo en el cual un equipo que revisa el sistema de gestin de la
calidad y el otro equipo que revisa el sistema de gestin medioambiental.
8.7.2.6.- Actividades de la auditora
Este apartado describe los seis pasos generales en el planeamiento y
conducir una intervencin. Estos son:
comienzo de la auditora,
examen de la documentacin,
preparacin de la auditora en el emplazamiento,
conduccin de la auditora en el emplazamiento,
informe de la auditora,
fin de la auditora (debe incluir el seguimiento de la auditora).
En la figura 8.10 se muestra el esquema para la realizacin de una
auditora.
255
8.7.2.7.- Competencia y evaluacin de los auditores.

Partiendo de la base que la calidad de una auditora depende fundamentalmente de la competencia de los auditores, una mejora sustancial recogida
por esta nueva norma est relacionada con la cualificacin y evaluacin de los
auditores. Reconoce de una manera ms explcita que las normas anteriores,
que la competencia del equipo de auditora y de los auditores individuales
vara de acuerdo con la naturaleza, alcance y complejidad de la auditora y
que no es posible establecer un criterio de competencia uniforme que sea
aplicable a todas las situaciones. Por lo tanto, ISO 19011 define un marco que
permite a las organizaciones establecer sus propios requisitos de competencia
y procesos de evaluacin de auditores.
Figura 8.10.- Esquema de realizacin de una auditora
1.- COMIENZO DE LA AUDITORA
Nombramiento del Jefe del Equipo Auditor
Definicin de objetivos y criterios
Establecer contactos iniciales
2.- REVISIN DE LA DOCUMENTACIN
Repaso a la documentacin del sistema, incluyendo registros para
determinar si son adecuados para comenzar la auditora
3.- PREPARACIN DE LA AUDITORIA
Elaboracin del Plan de Auditora
Asignacin de tareas a los miembros del Equipo Auditor
Preparacin de los documentos de trabajo necesarios
4.- EJECUCIN DE LA AUDITORA
Reunin inicial
Comunicacin durante la auditora
Definicin de roles y responsabilidades
Recopilacin y verificacin de la informacin
Generar resultados
Preparar conclusiones
Reunin de cierre
5.- INFORME FINAL DE LA AUDITORA
Preparar el Informe final de la auditora
Aprobar y distribuir el informe
6.- CONCLUSIN DE LA AUDITORA
7.- SEGUIMIENTO DE LA AUDITORA
Seguimiento de las acciones para corregir no-conformidades
256
Esta competencia se basa en:

A.- Atributos personales del auditor
Su formacin profesional
Su experiencia profesional
Su formacin como auditor
Su experiencia como auditor
B.- Evaluacin de la competencia. Para esta evaluacin se considera
Una evaluacin inicial bsica para los aspirantes
Una evaluacin continua para mantener y mejorar su competencia
Conocimientos y habilidades de utilidad
C.- Conocimientos y habilidades generales
Conocimientos en principios, procedimientos y tcnicas de auditora
D.- Conocimientos y habilidades especficas sobre calidad
Mtodos relacionados con Calidad y sus tcnicas
Terminologa en Calidad
Principios de la Gestin de la Calidad
Herramientas de Calidad y su aplicacin
Productos, servicios y procesos de operacin
E.- Conocimientos y habilidades especficas sobre medioambiente y
su contexto tecnolgico
Principios y tcnicas que permitan al auditor examinar sistemas de
gestin ambiental y determinar si se aplican correctamente
Tecnologa y ciencias ambientales que le permitan comprender el
contexto medioambiental
Aspectos tcnicos y ambientales de las operaciones para entender la
interaccin entre las actividades, productos, servicios y medioambiente
Terminologa del sector a auditar
Mtodos para evaluar los aspectos e impactos ambientales
Tecnologas para prevenir la contaminacin. Mejores tcnicas
disponibles
Para mantener la calificacin de auditor, este precisar:
Un desarrollo profesional continuo
Mantener la habilidad para auditar
Un proceso para la evaluacin del desempeo de los auditores
La norma igualmente recoge los requisitos necesarios para tener la
condicin de auditor y un auditor lder.
257
8.7.3.- Conclusin
La norma ISO 19011:2002 busca que las organizaciones perciban el valor
agregado de las auditoras, y afirma que esta percepcin se lograr cuando:
El objetivo y alcance de la auditora se definan de forma adecuada.
La planificacin debe tener en cuenta la complejidad de la organizacin
a auditar.
Los auditores sean consecuentes con el objetivo, alcance y plan
definidos.
Los auditores auditen todos los aspectos por igual, no los que ms
conocen.
Los auditores conserven la objetividad y profundidad requeridas.
Se compartan las no conformidades.
La comunicacin sea efectiva y el informe final claro.
Promuevan la mejora en cuestiones relevantes para la organizacin.
8.8.- Norma UNE-EN/ISO 14063:2006 Gestin ambiental. Comunicacin ambiental. Directrices y ejemplos
La comunicacin ambiental se ha convertido en un aspecto clave en la
gestin empresarial. Incluso para las pymes. La razn es el incremento de la
conciencia ciudadana que ha conllevado un aumento en el nivel de exigencia
de las administraciones.
Fruto de esta necesidad, la organizacin ISO (International Organization
for Standardization) inici en el ao 2001 a travs del Grupo de Trabajo 4
del Comit Tcnico 207 (Gestin Ambiental) la redaccin de una gua de
comunicacin ambiental.
Esta norma denominada UNE EN ISO 14063:2006 Gestin ambiental.
Comunicacin ambiental. Directrices y ejemplos ha visto la luz el pasado
mes de agosto del 2006, convirtindose en una nueva herramienta dentro de
la serie de normas ISO 14000 relativas a la gestin ambiental.
Esta norma pretende mostrar que:
Comunicar no es una continua generacin de informes o escritos.
La comunicacin ambiental no es un fin en l mismo; lo que trata es de
generar confianza y credibilidad para as disponer de toda la informacin que
les permita una adecuada toma de decisiones que permita la subsistencia de
la empresa.
Un buen sistema de comunicacin ambiental est al alcance de cualquier
firma.
258
8.8.1.- Su necesidad
Es evidente que:
Todas las compaas comunican. Todas las compaas se relacionan, ya
sea con sus proveedores, sus clientes o sus inversores. Los propios trmites con
la administracin son una forma de comunicacin.
La comunicacin ambiental es interna y externa. Esta comunicacin no
consiste nicamente en suministrar informacin a las partes interesadas externas.
La gestin de la informacin interna, por ejemplo, a los propios empleados es,
habitualmente, ms importante. Por tanto cuando una compaa desarrolla un
programa de comunicacin ambiental tiene que satisfacer a ambos pblicos.
La comunicacin ambiental es ms que informes escritos. Esta
comunicacin se escenifica de muy diversas formas. Los informes escritos
son solo un tipo. Una comunicacin ambiental efectiva puede lograrse a travs
de una etiqueta de un producto, de una buena campaa de publicidad, de una
charla o mediante la visita de estudiantes. Todas estas son formas de comunicar.
Simplemente hay que relacionar de una forma ptima el tipo de comunicacin
con los resultados previstos.
La comunicacin ambiental abarca desde la diseminacin de
informacin hasta el dilogo activo con las partes interesadas. Hay un
amplio abanico de formas para realizar la comunicacin: realizada por un solo
interlocutor (por ejemplo una declaracin o informe), completamente interactiva
(por ejemplo dilogo con las partes interesadas) o una mezcla de ambas. Este
dilogo tiene que ayudarnos a generar una confianza con la que se obtienen
innegables beneficios.
La comunicacin ambiental debe ser una parte integrada de toda la
comunicacin de la compaa. El programa de comunicacin ambiental debe
ser consistente con el programa de comunicacin de la compaa y ser parte del
mismo.
Planificacin de la comunicacin ambiental. Para obtener los frutos
deseados, la comunicacin debe estar planificada, ser consistente con la poltica
y con la estrategia ambiental de la compaa.
Cada comunicacin ambiental debe tener unos objetivos y metas
definidos. Cuando se prepara cualquier comunicacin ambiental hay que
entender por qu est comunicando, cul es la audiencia objetivo y qu es lo que
quiere comunicar. En otras palabras, establecer unas metas claras, especficas y
medibles que permitan evaluar su efectividad.
Cada comunicacin ambiental debe considerar su audiencia. Cuando
se prepara una comunicacin de cualquier tipo hay que conocer cul es el grupo
259
objetivo al que va dirigido y hacerlo en un lenguaje comprensible para ellos.

Debe tratar de recoger y entender las expectativas y las percepciones de este
grupo en relacin con el tema considerado.
El medio utilizado para las comunicaciones ambientales debe ser
apropiado al mensaje y a la audiencia. El medio utilizado vara dependiendo
de qu es lo que la compaa quiere consultar, entender, informar, persuadir
o comprometer a las partes interesadas. Esta informacin vendr influida por
factores como el nivel de educacin de la audiencia, su edad, su lenguaje u otras
cuestiones culturales.
La comunicacin ambiental tiene que ser efectiva. La Alta Direccin
debe revisar el proceso de desarrollo de la comunicacin ambiental, si el programa funciona adecuadamente, si estn involucradas las personas adecuadas o
si son suficientes sus recursos.
8.8.2.- La norma UNE EN ISO 14063:2006
La norma UNE-EN ISO 14063:2006 Gestin ambiental. Comunicacin
ambiental. Directrices y ejemplos recientemente aprobada por la Organizacin
Internacional de Normalizacin (ISO) pretende facilitar la mejora de la
comunicacin ambiental dentro de la empresa en relacin con sus productos,
actividades o servicios.Como veremos, complementa a la norma UNE-EN
ISO 14020:2002 Etiquetas ecolgicas y declaraciones ambientales. Principios
generales.
Esta norma, que es de aplicacin a cualquier empresa, independientemente
de su tamao o actividad, tenga o no implantado un sistema de gestin ambiental,
proporciona a la Direccin una orientacin sobre los principios generales, la
poltica, la estrategia y las actividades de comunicacin ambiental que pueden
desarrollar tanto interna como externamente.
Vamos a ver esta norma un poco ms en detalle.
8.8.2.1- Definiciones
Veamos cuatro definiciones que considero claves:
Comunicacin ambiental. Proceso en que una organizacin gestiona su
relacin con las diferentes partes interesadas, ya sean estas internas o externas.
Dos factores clave son cmo se obtiene la informacin y cmo esta se efecta.
Poltica de comunicacin ambiental. Conjunto de intenciones
formalmente aceptadas por la Alta Direccin que sigue una organizacin en
relacin con su comunicacin ambiental.
260
Estrategia de comunicacin ambiental. Marco en el cual una organizacin

pone en prctica su poltica de comunicacin ambiental as como su conjunto
de objetivos y metas.
Parte interesada. Persona o grupo preocupado o afectado por el
funcionamiento ambiental de una organizacin. Pueden ser los propios empleados
o accionistas (parte interesada interna), nuestros clientes, proveedores, bancos,
medios de comunicacin u ONG (parte interesada externa).
8.8.2.2.- Principios de comunicacin ambiental
Estos son:
Transparencia. Los procesos, procedimientos, mtodos, fuentes de
datos, y asunciones usadas en el curso de la comunicacin ambiental deben
estar disponibles a todos los partcipes. Por su parte las partes interesadas deben
igualmente ser conscientes de su rol en el proceso comunicativo.
Relevancia. La informacin proporcionada debe ser relevante para las
partes, debe satisfacer sus intereses y necesidades y de esta forma fomentar la
participacin.
Credibilidad. Toda comunicacin debe ser emitida de una forma honesta
e imparcial. Debe ser verdica, exacta y sustancial evitando de esta forma toda
ambigedad que pueda llevar a error a las partes interesadas.
Responsabilidad. La comunicacin ambiental debe estar abierta a las
necesidades de las partes interesadas. Sus quejas y preocupaciones deben ser
respondidas en tiempo y de una forma adecuada. De igual manera, corresponde
a las partes interesadas ser conscientes de cmo expresan sus quejas y
preocupaciones.
Claridad. La forma y el lenguaje utilizado debe ser comprensible para
todas las partes, de forma que se elimine cualquier posible ambigedad.
8.8.2.3.- Poltica de comunicacin
Como cualquier otra poltica, la poltica ambiental expresar las intenciones
y direcciones a seguir marcadas por la Alta Direccin. Debe recoger su
compromiso:
De abordar el dilogo las partes interesadas.
De revelar informacin relativa a su gestin ambiental.
De transmitir a las partes interesadas internas y externas la importancia
que para la organizacin tiene la comunicacin relacionada con su gestin
ambiental.
261
De poner en prctica esta poltica y por tanto de proporcionar los recursos

necesarios.
De estudiar los impactos locales/globales clave.
Puede estar integrada en la poltica ambiental, o ser una poltica separada
y debe ser coherente y compatible con el resto de las polticas y valores de la
organizacin.
8.8.2.4.- Estrategia de la comunicacin ambiental
La Direccin debe desarrollar una estrategia de poner en prctica su
poltica de comunicacin ambiental. Esta debe incluir:
Los objetivos de la comunicacin ambiental. Estos deben ser
compatibles con la poltica y los principios de comunicacin y deben tener en
cuenta las opiniones de las partes interesadas. Permitir entablar un dilogo
con las partes interesadas con el fin de que estas conozcan los compromisos y
actividades ambientales empresariales.
La identificacin de las partes interesadas en base a todos los grupos
que han expresado inters en sus actividades, productos y servicios. Se
deben identificar aquellos grupos considerados clave con los que seguir una
estrategia de comunicacin ms intensa.
Que es lo que planea comunicar. Toda organizacin debe decidir qu
intenta conseguir por medio de la comunicacin ambiental, y en base a esto
decidir cundo y qu medios debe utilizar.
El compromiso de la Direccin de asignar los adecuados recursos humanos, tcnicos y financieros as como la adecuada delegacin de responsabilidad y autoridad.
8.8.2.5.- Actividades para la comunicacin ambiental
El objetivo final es desarrollar unos canales de comunicacin con las
diferentes partes interesadas para que estos conozcan los compromisos y
actividades ambientales de la organizacin y esta sus inquietudes. Veamos
sus etapas:
.- Planificacin de las actividades de comunicacin ambiental
En la implantacin de la poltica de comunicacin ambiental la organizacin
deber usar los mtodos, prcticas y mbito que considere ms adecuados.
Para ello debe realizar:
Un anlisis de la situacin. Para ello debe conocer:
262
o Los canales y compromisos de comunicacin de los que dispone.

o Identificar y entender las preocupaciones de las partes interesadas.
o Las expectativas y la percepcin que de la organizacin tienen las
partes interesadas.
o La conciencia ambiental de las partes interesadas.
o Los medios y las actividades comunicativas ms eficaces en
situaciones similares.
o E identificar a los lderes de opinin. Conocer su influencia.
o Los acontecimientos y tendencias relacionadas con las actividades
especficas de la organizacin, productos y servicios.
o Sus implicaciones financieras. En esta evaluacin es importante
evaluar las consecuencias de la no comunicacin y sus implicaciones
econmicas. Estas implicaciones pueden ser tangibles o intangibles
como un dao a la reputacin o a la imagen de la empresa.
Definicin de los objetivos. Toda organizacin tiene que saber que quiere
conseguir mediante su comunicacin ambiental y en base a ello seleccionar el
momento y el medio ms adecuado para suministrar esta informacin.
Seleccin de grupos clave. Toda organizacin debe identificar los grupos
clave entre sus partes interesadas. Ha de mantener una va de comunicacin
o de dilogo con ellos para as estar en disposicin de recibir sus respuestas o
feedback. No podemos olvidar que los objetivos de estos grupos, en muchos
casos, son muy diferentes e incluso pueden estar enfrentados.
Ambito geogrfico. Para cada actividad comunicativa la organizacin
debe definir las reas o lugares en los que centrar sus actividades con el fin
de conocer y valorar sus idiomas, cultura, hbitos, necesidades y la opinin
sobre la organizacin.
Identificacin de la informacin ambiental. La organizacin debe
recoger los impactos asociados con su estrategia, su planificacin, sus
productos y/o los servicios. En base a sus objetivos se desarrollar la adecuada
informacin. Para expresar esta informacin se pueden usar tanto mtodos o
tcnicas objetivos de reconocido prestigio como indicadores ambientales.
.- Seleccin de las tcnicas de comunicacin
La tcnica de comunicacin depender de cul sea el objetivo de la comunicacin: consultar, entender, informar, persuadir o contratar a las partes interesadas consideradas clave as como las necesidades y el grado de inters y el
nivel de actividad mostrado por las partes interesadas. Esta puede ser verbal,
por ejemplo en intervenciones pblicas o reuniones con partes interesadas;
escritas, por ejemplo a travs de notas en pginas web, folletos, psteres o
263
declaraciones o anuncios en los peridicos u otras tcnicas como el patrocinio

de eventos culturales o deportivos. Para su adecuacin se precisa:
Definir las responsabilidades. Las responsabilidades comunicativas
deben estar claramente definidas. Por otro lado la Alta direccin debe:
o Estar implicada en los procesos comunicativos para de esta forma
estar familiarizada con los impactos ambientales de la organizacin y
con las exigencias de las partes interesadas.
o Liderar la generacin de un clima interno que estimule y reconozca
a aquellos que estn activamente ligados a esta comunicacin ambiental.
o Fomentar la comunicacin dentro de la organizacin.
Registrar las comunicaciones con las partes interesadas. La
organizacin debe disponer de un registro que recoja los contactos relevantes
con estas organizaciones. Esto permitir a la organizacin:
o Disponer de las comunicaciones, quejas o preocupaciones de las
partes interesadas.
o Entender el porqu de las reacciones de las partes interesadas
o Mejorar de forma continua la eficacia de la comunicacin.
Planificar las actividades comunicativas en situacin de emergencia
y/o crisis. Aunque la comunicacin ambiental es siempre importante, es
particularmente crtica durante las situaciones de crisis y emergencias. Por
ello, la organizacin debe identificar las situaciones de crisis y emergencia
y planificar necesarias comunicaciones ambientales. Esta planificacin debe
estar orientada a:
o Reducir o evitar problemas de salud en trabajadores y residentes
prximos.
o Reducir o evitar impactos en el ambiente.
.- Mejora de la comunicacin ambiental
Consta de los siguientes procesos.
Recogida y anlisis de los datos. El sistema de gestin debe ser capaz
de proporcionar un rpido acceso a la informacin, especialmente aquella
que ser utilizada en la gestin de las situaciones de emergencia y crisis.
Estos datos deben ser evaluados para conocer su exactitud, consistencia y
aplicabilidad.
Forma en que se gestiona la comunicacin. Esta forma depender de
la naturaleza de la comunicacin, de las necesidades de las partes interesadas,
de los objetivos de la organizacin y del mtodo de comunicacin utilizado.
264
Respuesta de las partes interesadas. Una parte clave de la comunicacin

es la retroalimentacin o respuesta recibida de grupos de inters. En funcin
de su reaccin se puede verificar si han entendido el mensaje (si precisan una
informacin ms clara) y su grado de sintona. Una respuesta negativa puede
presagiar una oposicin a alguna de las actividades de la empresa. Y esto debe
ser evitado.
.- Evaluacin de la comunicacin ambiental
Toda organizacin debe evaluar peridicamente si su sistema de
comunicacin ambiental es efectivo y responde a lo que se esperaba de l.
Esta evaluacin se har contrastando los objetivos perseguidos frente a los
logros obtenidos.
.- Revisin por la Direccin
Para una adecuada mejora continua, la Alta Direccin debe revisar, de
una forma peridica el sistema de comunicacin ambiental revisando su
efectividad. En base a los resultados de esta revisin se podra modificar la
poltica ambiental de la comunicacin o sus estrategias.
8.8.3.- Conclusin
La norma ISO 14063:2006 Gestin ambiental. Comunicacin ambiental.
Directrices y ejemplos:
Establece la necesidad de una poltica relativa a la comunicacin
ambiental en sintona con la Alta Direccin y con el resto de polticas de la
firma.
Presenta una estrategia de comunicacin ambiental que incluye
los objetivos, los recursos, la identificacin de partes interesadas y su
evaluacin.
265
Figura 8.11.- Indice de la norma UNE-EN ISO 14063:2006 Gestin

ambiental. Comunicacin ambiental. Directrices y ejemplos
1.- Objeto y campo de aplicacin.
2.- Trminos y definiciones.
3.- Principios de comunicacin ambiental.
Transparencia
Adecuacin
Credibilidad
Sensibilidad
Claridad
4.- Poltica de comunicacin ambiental.
5.- Estrategia de la comunicacin ambiental.
Consideraciones generales.
Establecimiento de objetivos para la comunicacin ambiental.
Identificacin de las partes interesadas.
Recursos necesarios.
6.- Actividades para la comunicacin ambiental.
Planificacin de las actividades de comunicacin ambiental.
Seleccin de las tcnicas de comunicacin.
Mejora de la comunicacin ambiental.
Evaluacin de la comunicacin ambiental.
Revisin por la Direccin.
Anexo A.- Tabla de referencias del conjunto de normas ISO 14000.
Bibliografa
266
9.- Terminologa
Accidente. Evento no deseado que da lugar a muerte, enfermedad,
lesin, dao a la propiedad, ambiente de trabajo o una combinacin de estos.
Accin correctiva. Accin tomada para eliminar la causa de una no
conformidad detectada u otra situacin no deseable. La accin correctiva
se toma para prevenir que algo vuelva a producirse, mientras que la accin
preventiva se toma para prevenir que algo suceda.
Accin preventiva. Accin tomada para eliminar la causa de una no
conformidad potencial u otra situacin potencial no deseable. La accin
preventiva se toma para prevenir que algo suceda, mientras que la accin
correctiva se toma para prevenir que vuelva a producirse.
Accountability. Principio por el cual los individuos, organizaciones y
la comunidad son responsables por sus acciones y pueden ser requerido por
otros, para explicarlas.
Acreditacin de empresas de certificacin. La entidad delegada por
el estado espaol es ENAC (Empresa Nacional de Acreditacin), institucin
sin nimo de lucro, a la que se le encomienda homologar a las empresas
que en Espaa pueden emitir certificaciones de calidad, como por ejemplo a
AENOR, BVQ, LRGA, TV, etc. (con nimo de lucro).
Alcance de la auditora. Extensin y lmites de una auditora.
Ambiente de trabajo. Conjunto de condiciones bajo las cuales se
realiza el trabajo. Incluyen fsicos, sociales, psicolgicos y ambientales (tales
como la temperatura, esquemas de reconocimiento, ergonoma y composicin
atmosfrica).
rea de influencia. Extensin en la cual una organizacin tiene
capacidad de influir, tanto dentro como fuera de la organizacin.
Aspecto ambiental. Elemento de las actividades, productos o servicios
de una organizacin que puede interactuar con el medioambiente.
Auditado. Organizacin que es auditada.
Auditor. Persona con atributos personales demostrados y competencia
para llevar a cabo una auditora. Los atributos personales pertinentes a un
auditor se describen en la Norma ISO 19011.
267
Auditora. Examen metdico e independiente que se realiza para

determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad, cumplen
las disposiciones previamente establecidas, y si estas disposiciones estn
implantadas de forma efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos.
Benchmarking. Proceso continuo de identificar, comparar y aprender los
fundamentos de la ventaja competitiva de otras empresas, competidoras o no.
Calidad. Es la totalidad de caractersticas de un ente que le confieren la
aptitud de satisfacer necesidades implcitas o explcitas. Este concepto de ente
engloba una variedad extensa de actividades, situaciones u objetos tales como
productos, servicios, sistemas, procesos, personas, organizaciones, etc.
Calidad concertada. La establecida entre proveedor/a y comprador/a
por contrato.
Calidad de concordancia. Es una medida de la discrepancia entre el valor de una caracterstica de calidad en un cierto producto y la calidad de diseo.
Cuando esta discrepancia es pequea, la calidad de concordancia es alta.
Calidad de diseo. Valor proyectado en la etapa de diseo para una
caracterstica de calidad. Es el valor objetivo que se desea tenga la mayor
cantidad posible de unidades fabricadas.
Capacidad del proceso. Medicin estadstica del potencial del proceso
para cumplir con las demandas de las especificaciones.
Caracterstica. Rasgo diferenciador. Una caracterstica puede ser
cualitativa o cuantitativa. Existen varias clases de caractersticas, tales como
fsicas (por ejemplo, caractersticas mecnicas, elctricas, qumicas o biolgicas);
sensoriales (por ejemplo, relacionadas con el olfato, el tacto, el gusto, la vista y
el odo); de comportamiento (por ejemplo, cortesa, honestidad, veracidad); de
tiempo (por ejemplo, puntualidad, confiabilidad, disponibilidad); ergonmicas
(por ejemplo, caractersticas fisiolgicas o relacionadas con la seguridad de las
personas) o funcionales (por ejemplo, velocidad mxima de un avin).
Caractersticas de calidad. Rasgo o propiedad de un producto o servicio
que determina su calidad.
Certificacin. Proceso mediante el cual una entidad debidamente
acreditada confirma la capacidad de una empresa o producto para cumplir
con las exigencias de una norma. Las certificaciones, a diferencia de las
homologaciones, tienen un carcter voluntario.
Certificacin de conformidad. Documento que atestigua que ciertos
productos, o familias de productos, se encuadran dentro de los requisitos de
algn tipo de especificacin tcnica. Son de uso cuando dicha especificacin
provenga de situaciones concretas, coyunturales o reglamentarias, y no est
contemplada en normas internacionales.
268
Certificado de registro de empresa. Es testimonio de la conformidad

del sistema de aseguramiento de la calidad de la empresa, de acuerdo con las
normas ISO, EN, UNE.
Certificacin de personas. Constituye una evidencia de las capacidades
y habilidades de una persona para ciertas actividades relacionadas con la
calidad. Estas certificaciones estn reguladas por normas europeas, en las que
participa ENAC.
Crculos de Calidad. Grupos de trabajo cuyo objetivo es pensar cmo
mejorar la calidad y productividad de los trabajos.
Cliente. Organizacin o persona que recibe un producto.
Cliente de la auditora. Organizacin o persona que solicita una
auditora.
Competencia. Atributos personales y aptitud demostrados para aplicar
conocimientos y habilidades.
Comunicacin ambiental. Proceso con que una organizacin gestiona
su relacin con las diferentes partes interesadas, ya sean estas internas o
externas. Dos factores clave son cmo se obtiene la informacin y cmo esta
se efecta.
Concesin. Autorizacin para utilizar o liberar un producto que no es
conforme con los requisitos especificados.
Conformidad. Cumplimiento de un requisito.
Contrato. Acuerdo vinculante.
Conclusiones de la auditora. Resultado de una auditora que proporciona
el equipo auditor tras considerar los objetivos de la auditora y todos los
hallazgos de la auditora.
Conformidad. Cumplimiento de un requisito.
Control de procesos. El que se realiza de forma continua durante la
fabricacin o prestacin de un servicio.
Control por atributos. El realizado sobre una caracterstica de calidad
que existe o no en un producto.
Control por nmero de defectos. El realizado contando el nmero de
defectos por elemento o unidad de observacin.
Control por variables. El realizado sobre una caracterstica de calidad
continua.
Consumidor. Alguien que utilice o compre bienes o servicios.
Correccin. Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada.
Costes de no calidad. Son los originados por aquellas actividades que
exigen una mayor dedicacin de recursos, bien de tiempo, bien de dinero,
para que el producto o servicio pueda llegar al cliente.
269
Costes de prevencin. Son los costes derivados de medidas tendentes

a evitar problemas de calidad. En este apartado hay que incluir los costes de
experimentacin en diseo del producto, costes de los proyectos de mejora de
calidad, gastos de educacin y reciclaje de las personas.
Costes externos. Son los costes por mala calidad que se generan en el
exterior de la empresa, es decir, una vez el producto ha llegado al mercado. En
este concepto deben incluirse los gastos de reparacin en garanta, sustitucin
de piezas y trabajo administrativo asociado a estas operaciones.
Costes internos. Son los costes por mala calidad generados en el interior
de la empresa. En este concepto hay que incluir desechos, reprocesados,
tiempo de paro de las mquinas, exceso de contenido y prdida de beneficio
por producto de clase inferior.
Criterios de auditora. Conjunto de polticas, procedimientos o
requisitos
Defecto. Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o
especificado.
Desarrollo sostenible. Desarrollo que satisface las necesidades del
presente sin comprometer la habilidad de las generaciones futuras para
satisfacer sus propias necesidades.
Desecho. Accin tomada sobre un producto no conforme para impedir
su uso inicialmente previsto.
Desempeo ambiental. Resultados medibles del sistema de gestin
ambiental, relacionados con el control de una organizacin sobre sus aspectos
ambientales, basado en su poltica, objetivos y metas ambientales.
Despilfarros. Todo lo que no aada valor al producto.
Diseo y desarrollo. Conjunto de procesos que transforma los requisitos
en caractersticas especificadas o en la especificacin de un producto, proceso
o sistema.
Distribucin de probabilidad. Modelo matemtico que describe las
frecuencias relativas con las que aparecern a largo plazo en los valores de
una variable.
Distribucin normal. Tipo de distribucin de probabilidad ms frecuente
para describir la variacin de una medida cualquiera en una poblacin.
Documento. Informacin y su medio de soporte.
Ensayo/prueba. Determinacin de una o ms caractersticas de acuerdo
con un procedimiento.
Eficacia. Capacidad para conseguir un objetivo o efecto determinado.
Eficiencia. Capacidad para conseguir un objetivo o efecto realizando la
tarea de la mejor forma posible y al menor coste posible.
270
Empowerment. Sistema de obtener los mejores resultados del personal

permitindole la toma de decisiones donde sean ms eficientes; a niveles ms
bajos de la jerarqua en la empresa donde se est ms cerca de la clientela. Va
ms all de la delegacin, es dar el poder de la decisin y la responsabilidad
que conlleva.
Especificacin. Documento que establece requisitos.
Estrategia de comunicacin. Marco en el cual una organizacin pone en
prctica su poltica de comunicacin as como su conjunto de objetivos y metas.
Evaluacin de riesgos. Proceso de estimar la magnitud de un riesgo y
decidir si este es tolerable o no.
Evidencia de la auditora. Registros, declaraciones de hechos o cualquier
otra informacin que sean pertinentes para los criterios de auditora y que son
verificables.
Evidencia objetiva. Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.
Experto tcnico. Persona que aporta conocimientos o experiencia
especficos al equipo auditor.
Filantropa. Prctica de realizar acciones de caridad o benevolentes.
Fundamento. Una explicacin de las razones fundamentales.
Gestin de la Calidad Total. Modo de gestin para la mejora de la
eficiencia y flexibilidad de una organizacin a travs de la involucracin de
toda la empresa, a todos los niveles, actividades, departamentos y procesos.
Grupos de progreso. Son grupos de mandos, que se renen para mejorar
la calidad, la productividad y la coordinacin entre las diferentes reas de la
empresa. Sus reuniones suelen tener una funcin creativa y su procedimiento
es similar al de los Crculos de Calidad.
Gobierno. Las reglas y prcticas utilizadas en la toma de decisiones y el
proceso en el cual las decisiones son implementadas.
Hallazgos de la auditora. Resultados de la evaluacin de la evidencia
de la auditora recopilada frente a los criterios de auditora. Los hallazgos de
la auditora pueden indicar conformidad o no conformidad con los criterios de
auditora, u oportunidades de mejora.
Homologacin. Es la aprobacin final de un producto, proceso o servicio,
realizada por un organismo que tiene esta facultad por disposicin reglamentaria.
Es un concepto que se utiliza cuando la normalizacin es obligatoria.
Identificacin de un peligro. Proceso de reconocer que existe un peligro
y definir sus caractersticas.
Impacto ambiental. Cualquier cambio en el medioambiente, sea adverso
o beneficioso, total o parcialmente resultante de las actividades, productos o
servicios de una organizacin.
271
Incidente. Evento que gener un accidente o que tuvo el potencial para

llegar a ser un accidente. Un incidente en el que no ocurre muerte, enfermedad,
lesin, dao a la propiedad, ambiente de trabajo o una combinacin de estos
se conoce como casi accidente o near miss. Este trmino incluye los casi
accidentes.
Indicador. Valor numrico que mide el comportamiento y evolucin de
una actividad, rea o proceso. Se recomienda que su nmero no sea excesivo
con el fin de que sean realmente tiles para el control de la mejora. Deben ser
medibles, representativos, independientes, positivos, orientados a resultados y
fiables.
Indice de capacidad. Cociente entre la amplitud del intervalo de
tolerancia y la capacidad de un proceso.
Informacin. Datos que poseen significado.
Infraestructura. Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios
para el funcionamiento de una organizacin.
Inspeccin. Evaluacin de la conformidad por medio de observacin y
dictamen, acompaada cuando sea apropiado por medicin, ensayo/prueba o
comparacin con patrones.
Innovacin o mejora radical. Se refiere a aportaciones radicales o cambios
grandes realizados espordicamente por especialistas en los respectivos temas.
Un ejemplo de esta modalidad es llamada Reingeniera de Procesos.
Intervalo de tolerancia. Variabilidad mxima admitida en una
caracterstica de calidad.
Integridad. Adhesin a principios morales; honestidad.
Involucracin de las partes interesadas. Relacin de cooperacin
mutua y servicial, entre la organizacin y sus partes interesadas, para conseguir
resultados mutuamente aceptables.
ISO. Organizacin Internacional de normalizacin (Intenational
Organizacin for Standarization).
Liberacin. Autorizacin para proseguir con la siguiente etapa de un
proceso.
Lderes. Aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de
cualquier grupo con intereses en la organizacin. Se incluye a toda la cadena
de mando.
Manual de la calidad. Documento que especifica el sistema de gestin
de la calidad de una organizacin.
Marco de responsabilidad social. Manera por la cual una organizacin
puede estructurar la integracin e implementacin de responsabilidad social a
travs de la organizacin y de su esfera de influencia.
272
Medioambiente. El entorno del sitio en que opera una organizacin,

incluyendo el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna,
los seres humanos y su interrelacin.
Mejora continua. Proceso recurrente de optimizacin del sistema de
gestin para lograr mejoras en el desempeo global de forma coherente con
la poltica de la organizacin. Son aportaciones incrementales que se logran
con la participacin de todo el personal, motivado por un reto de superacin
permanente, conocido con el nombre japons de Kaizen.
Meta. Requisito de desempeo detallado, cuantificado cuando sea
factible, aplicable a la organizacin o a partes de ella, que surge de los objetivos
y que es necesario establecer y cumplir para lograr aquellos objetivos.
No conformidad. Incumplimiento de un requisito.
Observacin. Constatacin de un hecho como parte del proceso de auditora, sostenida por una evidencia objetiva. Esta puede ser positiva o negativa.
Objetivo. Meta ambiental global, cuantificada cuando sea factible,
surgida de la poltica, que una organizacin se propone lograr.
Organizacin. Compaa, corporacin, firma, empresa, autoridad o
institucin, o parte o combinacin de ellas, ya sea sociedad o no, pblica o
privada, que tiene sus propias funciones y administracin.
Parte interesada. Persona o grupo que tiene un inters en el desempeo
o xito de una organizacin. Pueden ser los propios empleados o accionistas
(parte interesada interna), nuestros clientes, proveedores, bancos, medios de
comunicacin u ONG (parte interesada externa).
Peligro. Es una fuente o situacin con potencial de dao en trminos de
muerte, enfermedad, lesin, dao a la propiedad, ambiente de trabajo o una
combinacin de estos.
Permiso de desviacin. Autorizacin para apartarse de los requisitos
originalmente especificados de un producto antes de su realizacin.
Plan de auditora. Descripcin de las actividades y de los detalles
acordados de una auditora.
Plan de la calidad. Documento que especifica qu procedimientos y
recursos asociados deben aplicarse, quin debe aplicarlos y cundo deben
aplicarse a un proyecto, producto, proceso o contrato especfico.
Poltica. Intenciones y direccin generales de una organizacin
relacionadas con su desempeo ambiental como las expresa formalmente la
Alta Direccin.
Poltica y estrategia. Marco general de la organizacin bajo el que
se establece su misin esencial, valores, visin y objetivos, generalmente a
medio y largo plazo.
273
Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o

un proceso.
Prevencin de la contaminacin. Utilizacin de procesos, prcticas,
tcnicas, materiales, productos, servicios o energa para evitar, reducir o controlar (en forma separada o en combinacin) la generacin, emisin o descarga de cualquier tipo de contaminante o residuo, con el fin de reducir impactos
ambientales adversos.
Procedimientos de muestreo. Mtodos para seleccionar una muestra
de una poblacin.
Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Proceso de calificacin. Proceso para demostrar la capacidad para
cumplir los requisitos especificados.
Producto. Resultado de un proceso. Existen cuatro categoras genricas
de productos: servicios (por ejemplo, transporte); software (por ejemplo,
programas de computador, diccionario); hardware (por ejemplo, parte
mecnica de un motor); materiales procesados (por ejemplo, lubricante).
Programa de la auditora. Conjunto de una o ms auditoras planificadas
para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propsito
especfico.
Proyecto. Proceso nico consistente en un conjunto de actividades
coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalizacin, llevadas a
cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos especficos, incluyendo
las limitaciones de tiempo, costo y recursos.
Proveedor. Organizacin o persona que proporciona un producto.
Rango. Diferencia entre el valor mayor y el menor en un conjunto de
nmeros.
Riesgo. Combinacin de las probabilidades con las consecuencias de
que ocurra un evento peligroso especfico.
Riesgo tolerable. Riesgo que la organizacin ha reducido a un valor
que esta puede soportar respecto de sus obligaciones legales, econmicas y
respecto a su propia poltica.
Plan. Documento que establece las prcticas especficas, recursos y secuencias de actividades relacionadas todas con el elemento objeto del plan.
Principio de responsabilidad social. Leyes generales o reglas adoptadas
o profesadas, como una base para la conducta o prctica, que deben animar o
informar a las tomas de decisiones y conducta de la organizacin.
Proceso. Secuencia de pasos que van aadiendo valor, mientras se produce un determinado producto o servicio, a partir de determinadas aportaciones.
274
Proceso de mejora. Acciones que se toman en una organizacin para

aumentar la eficacia y el rendimiento de las actividades con el fin de aportar
ventajas aadidas tanto a la organizacin como a sus clientes.
Propietario/a del proceso. Persona de la organizacin responsable de
controlar y mejorar un determinado proceso, con la colaboracin de todas las
personas implicadas.
Proveedor A. Empresa proveedora evaluada y aprobada con la mxima
calificacin, de tal forma que el control que efectuaremos sobre sus suministros
ser mnimo.
Reclasificacin. Variacin de la clase de un producto no conforme, de
tal forma que sea conforme con requisitos que difieren de los iniciales.
Registro. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona
evidencia de actividades desempeadas.
Reparacin. Accin tomada sobre un producto no conforme para
convertirlo en aceptable para su utilizacin prevista.
Reproceso. Accin tomada sobre un producto no conforme para que
cumpla con los requisitos.
Requisito. Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de
responsabilidades, autoridades y relaciones.
Responsabilidad social. Acciones de una organizacin para tomar las
responsabilidades por el impacto de sus actividades sobre la sociedad y el
medioambiente, donde estas acciones:
o son consistentes con los intereses de la sociedad y el desarrollo
sustentable,
o estn basadas en el comportamiento tico, cumplimiento con las
leyes aplicables e instrumentos intergubernamentales; y
o estn integradas en las actividades actuales de la organizacin.
Revisin. Actividad emprendida para asegurar la conveniencia,
adecuacin y eficacia del tema objeto de la revisin, para alcanzar unos
objetivos establecidos.
Seguridad. Condicin de estar libre de un riesgo inaceptable.
Seguridad de funcionamiento. Conjunto de propiedades utilizadas para
describir la disponibilidad y los factores que la influencian: confiabilidad,
capacidad de mantenimiento y mantenimiento de apoyo.
Seguridad y salud ocupacional. Condiciones y factores que inciden en
el bienestar de empleados, trabajadores temporales, visitantes y cualquier otra
persona en el lugar de trabajo.
Sesgos. Errores sistemticos por los que un instrumento de medida
tienda a medir por defecto o por exceso.
275
Sistema de gestin. Aquella parte del sistema de gestin global que

incluye la estructura organizativa, las actividades de planificacin, las
responsabilidades, las prcticas, los procedimientos, los procesos y los recursos
para desarrollar, implementar, realizar, revisar y mantener una poltica.
Sostenibilidad. La capacidad de los aspectos econmicos, sociales,
institucionales y medioambientales, de las actividades humanas y el
medioambiente no humano, para continuar en el largo plazo.
Temas de responsabilidad social. tems especficos que pueden actuar
sobre la bsqueda de resultados favorables para la organizacin y/o sus partes
interesadas.
Transparencia. La cualidad o condicin de ser abierto y franco sobre
sus acciones, y comunicando esto de una manera clara y no ambigua.
Trazabilidad. Capacidad para seguir la historia, la aplicacin o la
localizacin de todo aquello que est bajo consideracin.
Verificacin. Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva
de que se han cumplido los requisitos especificados.
Validacin. Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva
de que se han cumplido los requisitos para una utilizacin o aplicacin
especfica prevista.
276
Bibliografa
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laborales. Su integracin. Dr. Ricardo Fernndez Garca. Editorial Club
Universitario. 2006.
Obligaciones de la empresa con la sociedad. Dr. Ricardo Fernndez
Garca. Editorial Club Universitario. 2008.
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Desarrollo de la Ley 54/2003 de reforma del marco normativo de la
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La gestin de la innovacin. La transicin de la sociedad de la
informacin a la sociedad del conocimiento. Dr. Ricardo Fernndez Garca.
Ingeniera Qumica. n. 445. Marzo 2007.
La sealizacin como herramienta preventiva. Dr. Ricardo Fernndez
Garca. Revista PW Magazine. n. 16. Abril-junio 2007.
Los jvenes y la prevencin de riesgos laborales. Dr. Ricardo Fernndez
Garca. Revista PW Magazine, n. 17. Julio-septiembre 2007.
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Los distintos sistemas de gestin de la seguridad y salud en el trabajo
(II). Dr. Ricardo Fernndez Garca. Gestin Prctica de Riesgos Laborales
n. 44. Diciembre de 2007, pg. 20-29.
Sinopsis de la Ley 26/2007 de responsabilidad medioambiental. Dr.
Ricardo Fernndez Garca. Residuos, n. 101. Noviembrediciembre 2007,
pgs. 72-80.
Lean seis sigma, una nueva filosofa de produccin. Dr. Ricardo Fernndez Garca. Ingeniera Qumica, n. 452. Noviembre 2007, 126-137.
Responsabilidad social de la empresa. Su introduccin. Dr. Ricardo
Fernndez Garca. Ecosostenible, n. 34. Diciembre 2007, 30-50.
Productividad y prevencin, dos caras de la misma moneda. Dr. Ricardo Fernndez Garca. Revista PW Magazine, n. 20. Abril-junio 2008, 44-51.
Introduccin al Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Dr. Ricardo
Fernndez Garca. Residuos, n. 104. Mayo-junio 2008.
Prevencin de Riesgos Laborales. Derechos, Obligaciones y
Responsabilidades. Dr. Ricardo Fernndez Garca. Revista PW Magazine,
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Agentes y actores de la gestin de la innovacin. Dr. Ricardo Fernndez
Garca. Qumica e Industria n. 578. Agosto-septiembre 2008, 36-3917.
Integracin de sistemas de gestin: Calidad, medioambiente y
prevencin de riesgos laborales. Dr. Ricardo Fernndez Garca. Ingeniera
Qumica, n. 418. Noviembre-04, 120-133.
Introduccin al concepto de Responsabilidad Social en la Empresa.
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Resolver problemas realmente. J.K. Smart. Pearson-Prentice Hall. 2005.
Momentos decisivos. Ken Lindner. Gestin 2000. 2005.
Office Kaizen. William Lareau. FC Editorial. 2003.
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How to be a Better Manager. Amstrong Michael. Kogan Page. 1985.
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La gestion de la qualit, utils et applications practiques. Ishikawa, K.
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En busca de la eficacia del sistema de produccin. Sacristn. FC
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Performance Management. Gary Cokins. Editorial Gestin 2000. 2004.
Contabilidad Centrada en los Beneficios. C. Lynn Northrup. Editorial
Deusto. 2006.
Las claves del xito de Toyota. Jeffrey Liker. Editorial Gestin 2000.
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El talento Toyota. Liker y Meier. Editorial McGraw Hill. 2008.
Sistema de Datos de Industrias de Primer Nivel Mundial. Brian Maskell.
Productivity. 1991.
El Just in Time hoy en Toyota. Yasuhiro Monden. Editorial Deusto. 2002.
280
ISO 9000:2005 Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y

vocabulario.
ISO 9001:2008 Sistemas de gestin de la calidad - Requisitos.
ISO 9004:2000 Sistemas de gestin de la calidad - Directrices para la
mejora del desempeo.
Reglamento 761/2001 de la Comisin Europea para la ecogestin y
ecoauditora.
ISO 14001:2004. Sistemas de gestin ambiental. Requisitos con
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ISO 14004:2004 Sistemas de gestin ambiental. Directrices generales
sobre principios, sistemas y tcnicas de apoyo.
Directrices sobre sistemas de gestin de la seguridad y salud en el trabajo
(SGSST) ILO-OSH 2001.
Norma ISO 26000: Gua sobre Responsabilidad Social. Especificaciones
de Diseo.
Global Compact de la ONU.
Norma UNE-EN/ISO 19011:2002. Auditoras de calidad y/o ambiente.
Norma UNE-EN/ISO 14063:2006 Gestin ambiental. Comunicacin
ambiental. Directrices y ejemplos.
OHSAS 18001:2007. Sistemas de gestin de seguridad y salud.
Especificaciones.
OHSAS 18002:2000 Sistemas de gestin de seguridad y salud.
Directrices.
Norma ISO 26000 Gua de responsabilidad social.
Comisin Mundial del Medio Ambiente y el Desarrollo Comisin
Brutland, Oxford Press, 1987.
281
NDICE
PRLOGO ................................................................................................... 7
1.- Introduccin ............................................................................................ 9
1.1.- Cmo asegurar la productividad ...........................................................11
1.2.- Qu es un paradigma directivo ............................................................ 12
1.2.1.- Evolucin de los paradigmas directivos ..................................... 13
1.2.2.- El cambio de paradigmas en la gestin de los recursos
humanos ................................................................................................. 15
1.3.- El factor humano como elemento clave en la productividad............... 16
1.4.- Consecuencias de la mejora continua .................................................. 17
1.5.- La implantacin de una cultura de calidad dentro de una empresa .... 18
1.6.- Calidad y productividad en las pymes ................................................. 20
1.6.1.- Caractersticas de la excelencia en la gestin empresarial.......... 21
1.6.2.- Situacin de las pymes espaolas. .............................................. 21
1.6.3.- La empresa en la sociedad. Optimizacin de los beneficios ....... 22
1.6.4.- Una organizacin 5 S en el puesto de trabajo. ........................... 23
1.7.- Normalizacin. Poltica de la Unin Europea ..................................... 24
2.- Gestin de la calidad. Evolucin de su concepto................................ 27
Concepto de cliente interno ......................................................................... 28
Concepto de mejora continua....................................................................... 29
El Crculo o ciclo de Deming....................................................................... 29
Principios y valores que reflejan la calidad.................................................. 30
Concepto de la calidad ................................................................................. 33
Concepcin tradicional del control de calidad ....................................... 35
Concepto actual del control de calidad .................................................. 36
Cmo instalar un sistema de control eficaz ............................................ 38
Cules son los atributos de la calidad? ........................................... 38
Dnde?, quin los hace? y cundo? ............................................ 39
Cmo? Las medidas de la calidad................................................... 39
Control estadstico de la variacin y estrategias para el mejoramiento de
procesos .................................................................................................. 40
La Calidad Total como un nuevo sistema de gestin empresarial ............... 48
2.3.- Qu aspectos de la calidad se deben medir? ...................................... 51
2.4.- Sabe usted cunto le cuestan los errores, las repeticiones

de trabajos, las reclamaciones de la clientela y las deficiencias
organizativas de su empresa? ....................................................................... 52
2.5.- Cmo podemos asegurar al mercado que nuestra empresa
trabaja con calidad?...................................................................................... 53
2.5.1.- Homologaciones, certificaciones y marcas de calidad ................ 53
2.6.- Actividades para implantar un sistema de calidad ............................... 54
2.7.- Los estilos directivos ........................................................................... 55
2.7.1.- La Teora X ................................................................................. 55
2.7.2.- La Teora Y.................................................................................. 56
2.7.3.- La Teora Z. La gestin de la empresa como
sistema integrado .................................................................................... 57
2.7.4.- Un ejemplo esclarecedor ............................................................. 58
3.- El sistema de gestin medioambiental.
Mejora de nuestro negocio ........................................................................ 59
3.1.- Empresas a las que va dirigido el sistema de gestin medioambiental 61
3.2.- Justificacin econmica ....................................................................... 63
3.3.- Responsabilidad ambiental de la empresa ........................................... 66
3.3.1.- Evaluacin econmica de la Ley. Costes y beneficios ................ 68
4.- El sistema de gestin de la prevencin.
Su relacin con la productividad .............................................................. 69
4.1.- Posicin de la Unin Europea. Concepto de calidad ........................... 69
4.3.- Qu dice la legislacin espaola .......................................................... 74
4.3.1.- Papel que deben jugar nuestros servicios de prevencin ............ 75
4.3.2.- Por qu, aparentemente, no se invierte en prevencin de riesgos
laborales?................................................................................................ 75
5.- La responsabilidad social corporativa y productividad .................... 77
5.1.- RSE, RSC, RC, su concepto ................................................................ 79
5.2.- Por qu es importante la RSC? .......................................................... 82
5.3.- Opinin de la Unin Europea .............................................................. 82
5.3.1.- La estrecha relacin entre la RSE y la competitividad ............... 83
5.3.2.- Conclusiones del informe ........................................................... 84
6.- Valores y principios de la Calidad Total ............................................. 85
6.1.- El liderazgo para la calidad ................................................................. 86
6.1.1.- Importancia ................................................................................. 86
6.1.2.- Principales responsabilidades del lder ...................................... 86
6.1.3.- Liderazgo y poder ....................................................................... 87

6.1.4.- Definicin de liderazgo para la calidad ....................................... 87
6.1.5.- Caractersticas del lder ............................................................... 88
6.1.6.- Estrategias del liderazgo ............................................................. 88
6.1.7.- Principales actividades para lograr el liderazgo para la calidad 89
6.1.8.- Actividades del principal y/o principales directivos en el proceso
de Calidad Total...................................................................................... 89
6.2.- Cultura organizacional para la calidad ............................................... 90
6.2.1.- Qu es la cultura organizacional ................................................ 90
6.2.2.- Culturas fuertes y dbiles ............................................................ 91
6.2.3.- Creacin y conservacin de la cultura ........................................ 92
6.2.4.- Cmo cambiar la cultura de una organizacin ........................... 93
6.3.- Desarrollo del personal ........................................................................ 93
6.3.1.- Seleccin e induccin ................................................................. 93
6.3.2.- Formacin y capacitacin ........................................................... 94
6.3.3.- Creacin de un ambiente propicio .............................................. 95
6.3.4.- Acciones para generar motivacin y compromiso ...................... 96
6.4.- La participacin del personal y el trabajo en equipo .......................... 96
6.4.1.- Qu es el trabajo en equipo? ..................................................... 96
6.4.2.- Beneficios del trabajo en equipo ................................................ 97
6.4.3.- Modalidades de trabajo en equipo ............................................. 97
6.4.4.- Organizacin e implantacin del trabajo en equipo ................... 98
6.4.5.- Reglas bsicas para el funcionamiento de un buen equipo ........ 99
6.5.- Enfoque a los clientes .......................................................................... 99
6.5.1.- Visin hacia el cliente ................................................................. 99
6.5.2.- Identificacin y segmentacin de los clientes ........................... 100
6.5.3.- La voz de los clientes ............................................................... 101
6.6.- Relacin con los proveedores externos ............................................ 102
6.6.1.- Principales dimensiones de la estrategia cliente-proveedor. ..... 102
6.6.2.- Actividades de una organizacin en relacin con su proveedor 103
6.7.- Herramientas bsicas para resolucin de problemas ........................ 103
6.7.1.- Hoja de recogida de datos ......................................................... 103
6.7.2.- Diagrama de Pareto .................................................................. 104
6.7.3.- El histograma ............................................................................ 104
6.7.4.- Diagrama de causa/efecto ......................................................... 105
6.7.5.- Diagrama de dispersin............................................................. 105
6.7.6.- Grfico de control ..................................................................... 106
6.7.7.- Anlisis por estratificacin ....................................................... 106
6.8.- La ruta de la calidad........................................................................... 106
6.8.1.- Primer paso: definicin del problema ....................................... 107

6.8.2.- Segundo paso: reconocimiento de las caractersticas
del problema (Observacin). Actividades ............................................ 108
6.8.3.- Tercer paso: bsqueda de las principales causas ....................... 108
6.8.4.- Cuarto paso: acciones para eliminar las causas ........................ 108
6.8.5.- Quinto paso: verificacin de la eficacia de la accin ................ 109
6.8.6.- Sexto paso: eliminacin permanente de las causas
del problema. Estandarizacin ............................................................. 109
6.8.7.- Stimo paso: revisin de las actividades y planeacin del trabajo
futuro ................................................................................................... 109
6.9.- Cmo aprovechar la implantacin de un sistema de la calidad para
triunfar........................................................................................................ 109
7.- Modelos de la Calidad Total ...............................................................111
7.1.- La gestin de la Calidad Total y el
Modelo Europeo de Excelencia o EFQM ...................................................117
7.1.1.- Criterios del modelo europeo para pymes, modelo EFQM ...... 120
7.1.2.- La autoevaluacin ..................................................................... 126
7.1.2.1.- La lgica REDER ............................................................. 127
7.1.3.- Comentarios al modelo ............................................................. 129
7.1.4.- Su certificabilidad ..................................................................... 131
7.1.5.- Otros modelos de gestin de la Calidad Total: Deming Malcolm
Baldridge, Prncipe Felipe, Modelo Iberoamericano de Excelencia en la
Gestin ............................................................................................. 131
7.2.- El sistema de produccin Justo A Tiempo (Just In Time, JIT) .......... 133
7.2.1.- Resumen del modelo Justo A Tiempo ....................................... 136
7.3.- Mantenimiento Productivo Total (MPT) ........................................... 137
7.4.- El modelo Kaizen............................................................................... 139
7.4.1.- Los desperdicios, segn el Kaizen ............................................ 140
7.4.2.- Los diez mandamientos del Kaizen........................................... 142
7.4.3.- El Kaizen a nivel estratgico ..................................................... 142
7.4.4.- Nuevas filosofas de produccin. LEAN Seis Sigma ................ 144
7.5.- Metodologa LEAN ............................................................................ 146
7.5.1.- Los pasos para una transformacin LEAN ................................ 148
7.5.2.- Premisas clave para una exitosa implantacin
del sistema LEAN ................................................................................. 153
7.5.3.- Conclusiones ............................................................................. 154
7.6.- Metodologa Seis Sigma .................................................................... 154
7.6.1.- Qu es la metodologa Seis Sigma y cmo se aplica ................ 155
7.6.2.- Figuras clave en la implantacin del Seis Sigma ...................... 155
7.6.3.- Cmo se ejecuta un proyecto Seis Sigma. Sus etapas. ............. 157
7.6.4.- Conclusiones ............................................................................. 158
7.7.- Lean Seis Sigma ................................................................................ 158
7.7.1.- Resultados financieros .............................................................. 159
7.8.- La fabricacin excelente. Los doce ceros .......................................... 160
8.- Sistemas de gestin certificables. Modelos para la calidad,
medioambiente, prevencin de riesgos laborales y responsabilidad social
corporativa. Su integracin ..................................................................... 165
8.1.- Aspectos comunes a los diferentes sistemas ...................................... 168
8.1.1.- La organizacin como un sistema ............................................. 169
8.1.2.- Estructura de los sistemas de gestin ........................................ 169
8.1.3.- Aspectos comunes a los diferentes sistemas de gestin ............ 170
8.1.4.- Valores o principios comunes ................................................... 170
8.1.5.- Operatividad de los sistemas de gestin ................................... 172
8.2.- Sistema de gestin de la calidad. Principios generales ...................... 172
8.2.1.- Normas Internacionales ............................................................ 172
8.2.3.- Diseo de un sistema de gestin de acuerdo con la norma ISO
9001:2008 ............................................................................................. 178
8.2.3.1.- Poltica, organizacin, responsabilidades y autoridad...... 178
8.2.3.2.- Recursos humanos y materiales ....................................... 179
8.2.3.3.- Implantacin y funcionamiento.
Documentacin del sistema ............................................................ 180
8.2.3.4.- Auditoras del sistema de calidad.
Aseguramiento del sistema de gestin............................................ 181
8.2.3.5.- Justificacin para la introduccin de un sistema
de gestin de la calidad................................................................... 182
8.2.3.6.- Principales errores detectados en
la implantacin de un sistema de calidad ....................................... 183
8.2.4.- Otros estndares de calidad: EN 45000, VDA 6.1, QS-9000,
ISO/TS 16949, TL 13816, HACCP 9000, FS 9000, ICHE .............. 185
8.3.- Diseo de un Sistema de Gestin segn la norma ISO 14001:2004 . 188
8.3.1.- Normas internacionales ISO 14001 y EMAS. .......................... 188
8.3.1.1.- Norma ISO 14000 ............................................................ 188
8.3.1.2.- EMAS ............................................................................... 191
8.3.2.- ISO 14001 y EMAS. Diferencias y similitudes. ....................... 194
8.3.3.- Requisitos del Sistema de Gestin Medioambiental EMAS III 196
8.3.3.1.- Obligaciones de las organizaciones registradas. ............. 199
8.3.3.2.- Excepciones para organizaciones pequeas .................... 199
8.3.3.3.- Anlisis medioambiental. Su contenido, ......................... 200
8.3.3.4.- Declaracin medioambiental. Su contenido. .................... 201

8.3.4.- Diseo de un sistema de gestin segn la
norma ISO 14001:2004 ........................................................................ 204
8.3.4.1.- Compromiso y poltica .................................................... 204
8.3.4.2.- Planificacin ..................................................................... 204
8.3.4.3.- Implantacin y funcionamiento....................................... 205
8.3.4.4.- Comprobacin y acciones correctivas .............................. 205
8.3.4.5.- Revisin y mejoramiento del sistema de
gestin ambiental ............................................................................ 206
8.4.- Gestin de la prevencin de riesgos laborales basada en la norma OHSAS
18001:2007 ................................................................................................ 206
8.4.1.- Evolucin en el desarrollo de una norma internacional ............ 209
8.4.2.- Captulos del sistema de gestin de prevencin de riesgos
OHSAS 18001:2007............................................................................. 210
8.4.2.1.- Poltica preventiva .............................................................211
8.4.2.2.- Planificacin para la identificacin de peligros, evaluacin y
control de riesgos. Evaluacin de riesgos....................................... 212
8.4.2.3.- Implantacin y operacin ................................................. 213
8.4.2.4.- Verificacin....................................................................... 216
8.4.2.5.- Revisin por la Direccin................................................. 217
8.5.- Gestin de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) segn la norma
Norma ISO 26000: Gua sobre Responsabilidad Social. Especificaciones de
Diseo ...................................................................................................... 218
8.5.1.- Objetivo de la norma................................................................. 219
8.5.2.- Captulos de la futura norma ISO Gua sobre Responsabilidad
Social ISO 26000. Especificaciones de Diseo ................................ 221
8.5.3.- La perspectiva de las partes interesadas ................................... 225
8.5.4.- El desarrollo sostenible integra el concepto de RSC. ............... 226
8.5.5.- Cambio climtico ...................................................................... 227
8.5.6.- Gobierno organizacional ........................................................... 227
8.6.- Sistema integrado de gestin: calidad, medioambiente, prevencin de
riesgos laborales y responsabilidad social corporativa .............................. 228
8.6.1.- Implantacin de un sistema de gestin global .......................... 230
8.6.2.- Sinergias .................................................................................... 231
8.6.3.- Manual del sistema de gestin .................................................. 232
8.6.4.- Manual de calidad, de acuerdo con la norma ISO 9001:2008 .. 233
8.6.5.- Manual de gestin medioambiental, de acuerdo con la norma ISO
14001:2004 ........................................................................................... 234
8.6.6.- Manual de gestin de prevencin de riesgos laborales ............. 235
8.6.7.- Norma ISO 26000: Gua sobre Responsabilidad Social.

Especificaciones de Diseo .................................................................. 237
8.6.8.- Ventajas y dificultades de la integracin ................................... 238
8.6.9.- Compatibilidad entre las normas ISO 9000 e ISO 14000 ......... 240
8.6.10.- Correspondencia entre las normas ISO 90001:2008, ISO
14001:2004 y OHSAS 18001:2007...................................................... 242
8.7.- Normas y modelos para la implantacin de sistemas integrados de
gestin ........................................................................................................ 246
8.7.1. Directrices del E&P Forum ........................................................ 246
8.7.2. Responsible Care Management System.
Compromiso de progreso ..................................................................... 248
8.7.3.- La Gua para la Integracin de Sistemas UNE 66177:2005 ..... 249
8.7.- Norma UNE-EN/ISO 19011:2002.
Auditoras de calidad y/o ambiente............................................................ 250
8.7.1.- Introduccin .............................................................................. 250
8.7.2.- Desarrollo de la norma ISO 19011:2002 .................................. 251
8.7.2.1.- Introduccin ..................................................................... 252
8.7.2.2.- Alcance ............................................................................. 252
8.7.2.3.- Definiciones...................................................................... 252
8.7.2.4.- Principios de la auditora .................................................. 253
8.7.2.5.- Gestin del programa de auditoras.................................. 253
8.7.2.6.- Actividades de la auditora ............................................... 255
8.7.2.7.- Competencia y evaluacin de los auditores. .................... 256
8.7.3.- Conclusin ................................................................................ 258
8.8.- Norma UNE-EN/ISO 14063:2006 Gestin ambiental. Comunicacin
ambiental. Directrices y ejemplos .............................................................. 258
8.8.1.- Su necesidad.............................................................................. 259
8.8.2.- La norma UNE EN ISO 14063:2006 ....................................... 260
8.8.2.1- Definiciones....................................................................... 260
8.8.2.2.- Principios de comunicacin ambiental............................. 261
8.8.2.3.- Poltica de comunicacin ................................................ 261
8.8.2.4.- Estrategia de la comunicacin ambiental ......................... 262
8.8.2.5.- Actividades para la comunicacin ambiental ................... 262
8.8.3.- Conclusin ................................................................................ 265
9.- Terminologa........................................................................................ 267
Bibliografa ............................................................................................... 277

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La mejora de la productividad en la

pequea y mediana empresa

La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

ISBN edicin en Papel: 978-84-8454-978-9

Edita: Editorial Club Universitario. Telf.: 96 567 61 33

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de este libro puede

A Inmaculada, la compaera perfecta.

Cualquier fallo en una operacin industrial puede tener efectos simultneos

Ricardo Fernndez Garca

Ricardo Fernndez Garca

del dao ambiental, o incluso su abolicin, deja entonces de ser un objetivo

La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

Figura 1.1.- Interacciones de la empresa con la sociedad

1.1.- Cmo asegurar la productividad

Ricardo Fernndez Garca

1.2.- Qu es un paradigma directivo

La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

la empresa debe constantemente adaptarse a las nuevas y mayores exigencias

Ricardo Fernndez Garca

cualificada; el dinamismo tecnolgico que se tradujo en un descenso de

La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

los mercados, mediante una mayor flexibilidad productiva. Esta es posible

Ricardo Fernndez Garca

Hacer partcipe al personal de los xitos como premio al trabajo en equipo.

La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

1.4.- Consecuencias de la mejora continua

Ricardo Fernndez Garca

11. La obligacin de todo componente de un equipo es contribuir lo

La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

Estamos hablando del concepto de obtener un alto grado de satisfaccin en

Ricardo Fernndez Garca

a la implantacin de programas empresariales basados en el ciclo PDCA, en

La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

La rentabilidad no es consecuencia de incremento de la productividad,

Ricardo Fernndez Garca

Nuestras pymes estn en una encrucijada. En efecto:

La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

Ricardo Fernndez Garca

de trabajo y se usan las recomendaciones de seguridad y salud (equipos de

La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

a.- el cumplimiento de la poltica,

2.- Gestin de la calidad. Evolucin de su concepto

Ricardo Fernndez Garca

Concepto de cliente interno

La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

Concepto de mejora continua.

Ricardo Fernndez Garca

La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

establecidos inicialmente, pero constituyen puntos de referencia para el

Ricardo Fernndez Garca

La verificacin de que la comunicacin es franca, honesta, bidireccional

La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

Tratar de encontrar la mejor prctica y esforzarse por emularla y

Ricardo Fernndez Garca

Segunda etapa. El control estadstico de la calidad. Los trabajos de

La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

la llamada reingeniera de procesos. Es como un empezar de nuevo. Esto

Ricardo Fernndez Garca

Un excesivo intervalo de tiempo entre la deteccin del problema y

La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

Ricardo Fernndez Garca

En resumen, la calidad solo puede obtenerse con un control de todas las

La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa