GESTIN DEL CLIMA LABORAL

Curso: Gestin de Recursos Humanos

VOCABULARIO:
CLIMA LABORAL: Es la coleccin y el patrn de funcionamiento de los factores del entorno
organizacional que generan motivacin. Desde un punto de vista ms psicolgico, se trata de las
percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico
en que este se da, las relaciones interpersonales entre los miembros y las regulaciones de dicho trabajo
(R. Stringer, 2002).
INDICADORES INDIRECTOS DE CLIMA LABORAL: Son datos que parecen indicar la existencia de
problemas de clima en la organizacin, pero que tambin pueden deberse a otras causas
LOS INDICADORES DIRECTOS DE CLIMA LABORAL: como se ha explicado, son los resultados obtenidos
con un estudio de clima, que es un proceso riguroso dividido en fases.

Todas las organizaciones (Pereda, 2008) desean

que los trabajadores participen con su trabajo en
la consecucin de objetivos, o mejor an, que
identifiquen los objetivos de la empresa como
propios y luchen por conseguirlos. Saben que para
ello el clima laboral de la organizacin tiene que
ser el adecuado, y por ello, realizan estudios que
les permiten conocer las percepciones de los
distintos grupos de trabajadores de la empresa y
poner en marcha planes de accin que mejoren
dichas percepciones.
Los trabajadores, por su parte, desean cubrir sus
necesidades, conseguir sus metas y cumplir sus
expectativas. Creen que, con ello, conseguirn un
mayor bienestar, que estarn ms satisfechos.
Pero los motivos de cada persona para iniciar una
actividad, orientarse en una determinada
direccin, desarrollar un determinado nivel de
esfuerzo y mostrar persistencia a lo largo del
tiempo son distintos. Y, por tanto, los caminos
para conseguir la satisfaccin y las formas de
motivarles tambin.
Como consecuencia, en la actualidad cada vez son
ms las organizaciones que se esfuerzan por
conocer las necesidades, intereses y los deseos de
cada persona, e individualizar las recompensas,
ofreciendo a cada trabajador aquellas que
prefiera, pues no parece que las reglas generales

Fuente: http://gestion.pe/empleo-management/ochoconductas-que-arruinan-clima-laboral-oficina-2123699

INTRODUCCIN

sirvan para lograr la satisfaccin de una persona

en particular.

CONCEPTO DE CLIMA LABORAL Y BENEFICIOS

DE LOS ESTUDIOS DE CLIMA
El clima organizacional (Pereda, 2008) es el
conjunto de percepciones que los miembros de
una organizacin tienen acerca de la misma. Las
percepciones varan en funcin del colectivo de
trabajadores al que se pregunte dentro de una
misma organizacin. Por ello, los resultados de los
estudios de clima se analizan a travs de los
porcentajes de las percepciones individuales de
los miembros de distintos colectivos (equipos de
trabajo, departamentos, secciones...) o grupos
profesionales (tcnicos, mandos intermedios,
trabajadores de administracin, trabajadores de
produccin...).

Por otro lado CLIMA LABORAL: Es la coleccin

y el patrn de funcionamiento de los factores
del entorno organizacional que generan
motivacin. Desde un punto de vista ms
psicolgico, se trata de las percepciones
compartidas por los miembros de una
Mdulo 11

organizacin respecto al trabajo, el ambiente

fsico en que este se da, las relaciones
interpersonales entre los miembros y las
regulaciones de dicho trabajo (R. Stringer,
2002).
De acuerdo con Ostroff, Kinicky y Tamkins (2003),
el estudio del clima organizacional sigue teniendo
en la actualidad una gran importancia en el
estudio de las organizaciones.
El clima se ha definido como la atmsfera
percibida por los empleados, la cual ha sido
creada por las prcticas, procedimientos y
recompensas tpicas de la organizacin
(Schneider, Gunnarson y Niles-Jolly, 1994).

Fuente: INTERNET9

Qu es lo que se percibe?
las percepciones que comparten los miembros de
la organizacin respecto del trabajo, el ambiente
fsico en que tiene lugar, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a l y las
diversas regulaciones formales que afectan a
dicho trabajo (Rodrguez, 2004)

De acuerdo con Lisbona, Palac & Gmez (2009)

permite
explicar
el
comportamiento
organizacional en:
Rotacin Laboral
Satisfaccin laboral
Desempeo en el trabajo
Seguridad Industrial
Satisfaccin del cliente
Calidad de servicio
Los beneficios de llevar a cabo estudios de clima
(Pereda, 2008) de forma regular en una
organizacin son, fundamentalmente, tres:
1. Permiten detectar lo que pierna el personal y
no dice. A travs del estudio se facilita el
conocimiento de las percepciones, opiniones
y sugerencias de los trabajadores que, de

2. otra forma, no se sabran, ya que la recogida

de informacin se hace de forma annima o,
en el caso de utilizar mtodos como
entrevistas individuales o grupales stas
normalmente son dirigidas por expertos
externos a la organizacin, con el fin de
garantizar el anonimato de los individuos
para que se expresen de forma sincera, sin
miedo a ser identificados por sus opiniones y,
por consiguiente, a que se lleve a cabo algn
tipo de represalia contra ellos.
3. Crean un canal de comunicacin bidireccional
entre la direccin y el resto de la
organizacin. La realizacin de este tipo de
estudios permite, siempre y cuando estn
bien desarrollados, un ambiente de confianza
entre la direccin y el resto de la
organizacin, debido a que a travs de sus
resultados se favorece que la direccin
conozca los aspectos que ms preocupan a
los trabajadores en su trabajo y que, de otra
forma, no seran transmitidos en condiciones
normales. Posteriormente, las acciones que
lleva a cabo la direccin para mejorar los
aspectos conflictivos se convierten en un
nuevo mensaje de la direccin a los
trabajadores, indicndoles que realmente
existe una preocupacin por su bienestar.
4. Dirigen las acciones de mejora en funcin de
los resultados obtenidos y no segn las
intuiciones y creencias que la direccin pueda
tener. El anlisis de los resultados del estudio
de clima permitir a la direccin de Recursos
Humanos orientar los planes de accin que
permitan mejorar los aspectos ms
importantes expresados por el personal,
hacia los aspectos realmente conflictivos, no
a los que se supone que lo son por
intuiciones o suposiciones de la direccin.

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Fuente: Fischman, D.,(2009)Cuando linerazgo no es

suficiente

CONDICIONES PARA EL XITO DE UN ESTUDIO DE

CLIMA LABORAL(segn Pereda, 2008)
Un estudio de clima no se puede realizar porque
est de moda o porque determinadas empresas
del sector lo estn haciendo.
Para asegurar el xito de un estudio de clima es
fundamental que se cumplan previamente los
siguientes aspectos:
a.
Que est acompaado de un plan de
accin. Todo estudio de clima debe tener dos
fases: por un lado, conocer qu piensan los
trabajadores sobre determinados aspectos de
la
organizacin
(estilos
de
gestin,
remuneracin, comunicacin, etc.) y, por otro,
actuar, diseando y poniendo en prctica los
planes de accin oportunos. Si nicamente se
realiza el estudio con la intencin de conocer
cul es la situacin, probablemente lo que se
conseguir es una mayor insatisfaccin y
actuar como generador de tensiones y
conflictos.
Es importante tener en cuenta que cuando las
personas se han sincerado dando sus
opiniones, lo hacen pensando que estas
informaciones se van a utilizar y a tener en
cuenta para llevar a cabo acciones de mejora y
no, como sucede en numerosas ocasiones,
para que los resultados se queden guardados
en un cajn porque a la direccin no le han
gustado los resultados, no sabe cmo
afrontarlos o, simplemente, lo ha llevado a
cabo con el nico propsito de conocer qu
pensaba el personal.
Asimismo, al hacer el estudio de clima, se
preguntar a los trabajadores su opinin sobre
determinados temas que, en muchas

ocasiones, ni siquiera se haban planteado.

Como consecuencia, se les crean expectativas
de mejora que s, posteriormente, no se
cumplen, slo tendrn como consecuencia un
aumento de la insatisfaccin.
b. Qu est apoyado y legitimado por la
direccin. Es bsico que este apoyo se refleje
con actuaciones, es decir, que es necesario que
se dote a la direccin de Recursos Humano; de
la capacidad para tomar las decisiones
oportunas y de los recursos necesarios para
abordar tanto el estudio como el posterior
plan de accin. Aunque pueda resultar
reiterativo, es importante tener claro antes de
llevar a cabo el estudio que no hay nada que
perjudique ms la credibilidad de una direccin
que el hecho de consultar y solicitar la
participacin del personal y no hacer nada con
estas informaciones.
c. Adquirir el compromiso de que las respuestas
sern annimas y tratadas de forma
totalmente confidencial. Si bien la mayor parte
de las organizaciones contratan al exterior la
recogida y anlisis de los datos, esto no
significa que este tipo de estudios no pueda
ser abordado internamente por la direccin de
Recursos Humanos. Sea cual sea el caso, es
fundamental garantizar el anonimato y la
confidencialidad de las respuestas de los
trabajadores.

INDICADORES DEL CLIMA LABORA

Para conocer el clima de una organizacin, se
pueden utilizar dos tipos de indicadores:
Indicadores indirectos. Son datos que parecen
indicar la existencia de problemas de clima en la
organizacin, pero que tambin pueden deberse a
otras causas. Por tanto, estos indicadores se
deben tratar con las debidas precauciones y, por
lo general, sealarn la necesidad de llevar a cabo
un estudio de clima para obtener indicadores
directos.

Mdulo 11

ofrecido por la competencia, carencias en la

seleccin de personal, no posee planes de
desarrollo de carreras, etc.

Fuente: internet

Los principales indicadores indirectos de un mal

clima:
Absentismo
Rotacin externa
Quejas de clientes
Accidentes laborales
Productividad
Falta de participacin
Conflictividad
Quejas
Rotacin interna

Los indicadores indirectos tampoco explican las

causas del aparente mal clima. Por ejemplo, un
alto ndice de absentismo puede ser debido a
problemas de clima, pero no se sabe si
efectivamente es as, hasta que se pregunta
directamente a los empleados sobre el tema. Por
otro lado, aunque el alto ndice de absentismo se
deba a problemas de clima, seguir sin saberse
cules son esos problemas hasta que no se
pregunte a los empleados.
Indicadores directos. Son los datos obtenidos
directamente de los empleados al preguntarles
sobre los aspectos referidos al clima, que son los
que se obtienen al llevar a cabo un estudio de
clima.
Indicadores indirectos
Tal y como se ha explicado, es necesario
contrastar los indicadores indirectos con los datos
directamente obtenidos con tcnicas como la
entrevista, el cuestionario y la entrevista de
grupo, realizando un estudio de clima. Por
ejemplo, los niveles altos de rotacin externa
pueden tener distintas causas: la organizacin
tiene un sistema de retribucin por debajo del

a)
Absentismo. Faltas al trabajo por
cualquier motivo, falta de puntualidad a la
llegada, salir antes de la hora, etc. Es cierto que
siempre existen faltas justificadas (enfermedad,
por ejemplo), aunque parece claro que en las
organizaciones con un buen clima suele existir un
absentismo menor.
b)
Rotacin externa. Cuando los ndices de
rotacin externa son ms elevados de lo habitual
en el sector es posible que exista algn problema
de clima. Sin embargo, ndices de rotacin bajos
no indican, necesariamente, que el clima sea
bueno, ya que pueden deberse a otros factores,
como a la situacin del mercado laboral, por
ejemplo, la existencia de altos ndices de
desempleo. Para obtener informacin sobre este
tema, son muy tiles los datos obtenidos en las
entrevistas de salida, pues permiten conocer las
causas por las que los trabajadores se van. Por lo
general, la persona que deja la organizacin suele
expresar claramente sus quejas, que pueden ser
un reflejo de los posibles problemas existentes en
la empresa.
c)
Quejas de los clientes. Se refieran al tema
que sea, las quejas de los clientes suelen
aumentar cuando el clima laboral no es bueno,
aunque no se puede suponer la ausencia de
problemas de clima cuando no existan quejas de
los clientes.

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d)
Accidentabilidad.
Diversos
estudios
demuestran que los accidentes laborales
aumentan cuando el clima laboral no es el
adecuado. Por ello, ste sera otro posible
indicador de posibles problemas de clima, que
ser preciso conocer e investigar. Sin embargo, es
preciso tener en cuenta que el aumento de la
accidentabilidad se puede deber a otros factores,
como falta de informacin, de formacin o de
prevencin ante los riesgos laborales.

h)
Quejas. Las quejas y protestas de los
trabajadores a los mandos o a sus representantes
legales, tambin aumentan cuando el clima de la
organizacin no es el adecuado. En ocasiones,
estas quejas o bien no tienen fundamentos
objetivos o se refieren a problemas menores. Por
ejemplo, pueden aparecer quejas por el ruido en
el lugar de trabajo, aunque estudios objetivos
demuestren que no es real la existencia de dicho
ruido.
i)
Rotacin interna. Cuando se producen
fugas constantes de algunos departamentos de
la organizacin a otros, se puede suponer, que en
los departamentos de salida es posible que exista
algn problema de clima.

Fuente: internet

Estos aspectos (Pereda, 2009) pueden indicar que

existen problemas de clima en la organizacin o
en alguna de sus unidades funcionales. Sin
embargo, si se desea disponer de datos sobre lo
que realmente ocurre, es preciso llevar a cabo un
estudio de clima.
Por otro lado, estos indicadores slo son tiles si
se hace un seguimiento continuo de su evolucin
para comprobar su aumento o disminucin.

e)
Productividad.
La
productividad
individual, de equipos, de departamentos, etc.,
puede ser un baremo del estado del clima, debido
a que cuando ste empeora, la productividad
suele descender.
f)
Falta de participacin. Cuando los
empleados de la empresa dejan de asistir a actos
sociales, o cuando, en temas laborales,
disminuyen las sugerencias y propuestas de los
trabajadores, suele ser un indicador de problemas
de clima y de poca implicacin con la empresa.
g)
Conflictividad. La conflictividad de la
empresa (huelgas, por ejemplo) aumenta
significativamente cuando el clima no es bueno.

QU COSAS DEBIRAMOS PREGUNTARNOS A

LA HORA DE QUERER INSTALAR UN PROCESO
DE GESTIN DEL CLIMA Y COMPROMISO EN
LA ORGANIZACIN
La propuesta de gestin de clima y
compromiso de mi organizacin, est alineada
a la estrategia del negocio?
El equipo de direccin de la compaa est
comprometido con la gestin del clima y
compromiso?
Los valores de la compaa apoyan esta
gestin?
Tengo los lderes que necesito para gestionar
el clima y el compromiso organizacional?
La estrategia y gestin de capital humano de
mi compaa sostiene este proceso?
Dnde debera invertir para impulsar una
gestin del clima y compromiso que perdure?

Mdulo 11

 Cmo debera verse en el da a da una

gestin del clima y compromiso en mi
compaa?
Cmo impacta la gestin del clima y
compromiso de mi compaa en la
productividad y retencin de los empleados?
Qu nivel de impacto en el negocio puedo
esperar al disear e instalar la gestin del clima
y compromiso en mi compaa?

continuarse con la adopcin de las medidas

oportunas que permitan mejorar la situacin
actual.
b)
Elegir las dimensiones a evaluar. No hay
acuerdo en cuanto a las facetas, dimensiones o
percepciones del ambiente de trabajo y el clima
laboral, aunque Ramos, Peir y Ripoll (1996)
afirman que en prcticamente todos los casos
aparecen las siguientes:

Los indicadores directos, como se ha explicado,

son los resultados obtenidos con un estudio de
clima. Para llevarlo a cabo, es preciso seguir un
proceso riguroso dividido en fases:

Fuente: internet

Indicadores directos: los estudios de clima

laboral

a)
Definicin de objetivos. Todo estudio de
clima debe tener unos objetivos claramente
definidos, que sern importantes a la hora de
tomar decisiones importantes en diversas fases
del proceso. Es preciso insistir que nunca se debe
llevar a cabo un estudio de clima con el simple fin
de aumentar la informacin de la direccin, sino
que los objetivos de cualquier estudio de clima
sern, adems de conocer cul es el que en ese
momento existe en la organizacin, adoptar las
medidas oportunas que permitan mejorar la
situacin actual: disminuir la conflictividad,
mejorar la comunicacin, mejorar las relaciones
interpersonales, etc.
Por tanto, el estudio de clima ser slo el primer
paso (recogida de informacin), que deber

Fuente: internet

Relaciones sociales: se recoge informacin

sobre las caractersticas percibidas de las
relaciones sociales, si en las relaciones con
los compaeros predominan la calidez, la
amistad, el apoyo mutuo, si existe cohesin
en el grupo o en el departamento, etc.

Grado de control sobre el trabajo: percepcin

de la actuacin de los supervisores, grado de
autonoma percibida, libertad de actuacin,
claridad, respeto por las normas, etc.
Desarrollo personal y motivacin: motivacin
para el trabajo, motivacin de logro,

Mdulo 11

Y de forma menos generalizada, tambin

aparecen otros tres bloques de dimensiones:
Recompensas
Comunicacin y toma de decisiones
Innovacin y creatividad en el trabajo
Estas dimensiones son habitualmente utilizadas
en estudios acadmicos, de investigacin.
Mientras que los aspectos normalmente incluidos
en un estudio de clima, en el campo aplicado,
suelen ser los siguientes:

Relaciones interpersonales en el trabajo (con

los mandos, con los compaeros y con los
colaboradores).
Recompensas (salario, beneficios sociales,
equidad interna y externa de los salarios).
Autonoma y apoyo en el trabajo.
Formacin recibida por la empresa.
Promociones, ascensos y planes de carrera
(existencia de los mismos, organizacin,
criterios de promocin).
Condiciones
ambientales
de
trabajo
(iluminacin, temperatura, ruido, etc.).
Conocimiento de los objetivos del trabajo y
de los resultados obtenidos.
Implicacin en los objetivos de la
organizacin.
Horario y vacaciones.
Tecnologas utilizadas en el trabajo.
Prevencin de riesgos laborales.

Es preciso no olvidar que cada organizacin es

nica, por lo que ser fundamental elegir las
dimensiones que son realmente relevantes para
aquella en la que se lleva a cabo el estudio de
clima, independientemente de las que se utilicen
en otras. Por ejemplo, si los empleados de una
organizacin utilizan uniforme en su trabajo, ser
importante preguntarles por el mismo; sin
embargo, sera absurdo hacerlo si no se utilizan
uniformes.
En este aspecto, como en muchos otros, es
recomendable huir de soluciones generales,

porque cada organizacin es una entidad nica y

las generalizaciones seguramente llevarn a
obtener resultados poco vlidos.
c)
Eleccin del mtodo de recogida de
datos. Los responsables del estudio debern
decidir cul les parece el mtodo ms adecuado
para recoger los datos necesarios, en funcin de:

El objetivo que se pretenda conseguir; es

decir, la utilizacin que se vaya a hacer de los
resultados del estudio.

El nmero de empleados que vayan a

participar en el estudio.

Las caractersticas de la organizacin

(tamao, dispersin geogrfica, etc.).

El presupuesto disponible.
En funcin de estas variables, se podrn utilizar
uno o varios de los siguientes mtodos de
recogida de datos:
El cuestionario. Es el mtodo habitualmente ms
utilizado, por ser el menos costoso en cuanto a
recursos y tiempo de aplicacin, correccin e
interpretacin.

Fuente: internet

compromiso, implicacin, identificacin con

el trabajo, responsabilidad personal, etc.

Al utilizar el cuestionario como mtodo de

recogida de datos, hay dos posibilidades:

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2.

Cuestionarios estandarizados. Algunos de los

ms conocidos son el WES, el Clima laboral
de Sonia Palma, el FOCUS-93.
Cuestionarios ad hoc. Son cuestionarios
diseados teniendo en cuenta los aspectos
relevantes de la organizacin en la que se va
a llevar a cabo el estudio. Estos cuestionarios
se deben construir y estudiar de tal forma
que queden garantizados los niveles de
fiabilidad, validez y utilidad adecuados.
En ellos, se pueden incluir distintos tipos de
preguntas:
Cerradas. Al sujeto se le ofrecen, en cada
pregunta, una serie de respuestas
previamente definidas, y l debe sealar
la que ms se aproxima a su situacin.
Abiertas. Al sujeto se le plantea la
pregunta y l debe responder a la misma
con sus propias palabras.
Mixtas. Son preguntas cerradas, pero con
la opcin de que el sujeto d una
respuesta diferente a las que se le ofrecen
o con la peticin de que explique el
porqu de su respuesta.

Aunque el cuestionario sea el mtodo ms

econmico y rpido para la recogida de datos,
para ser realmente vlido y til es preciso
construirlo de forma rigurosa y exhaustiva, para
evitar obtener slo informaciones incompletas, lo
que puede encarecer y alargar el proceso del
estudio de clima.
La entrevista individual. Es un mtodo ms caro y
lento que el cuestionario; no obstante, cuando el
entrevistador lleva a cabo su trabajo de forma
correcta, las informaciones que se recogen son
mucho ms completas.
El principal problema de la informacin que se
obtiene con la entrevista es que las informaciones
recogidas suelen ser slo cualitativas, por lo que
es difcil agrupar las respuestas en categoras y
tratar estadsticamente los datos. Por ello, suele
ser ms adecuado utilizar un cuestionario cerrado
como gua de la entrevista (lo que permitir
obtener
informaciones
cuantitativas)
y,

Un problema adicional, cuando se utilizan las

entrevistas individuales como mtodo de recogida
de datos, es conseguir que el sujeto est seguro
de que se va a mantener su anonimato a la hora
de elaborar el correspondiente informe. Slo la
credibilidad de los responsables del estudio y de
los entrevistadores, permitir superar este
obstculo.
Fuente: internet

1.

posteriormente, hacer que el sujeto explique sus

respuestas (lo que facilitar la obtencin de
informaciones cualitativas).

La entrevista de grupo. Es un mtodo intermedio,

en cuanto a economa y tiempo, con respecto a
los dos anteriores. Consiste, como su nombre
indica, en llevar a cabo una entrevista a varios
sujetos.
Por lo general, la informacin recogida con esta
tcnica es bastante global y se usa como
complemento al cuestionario o a la entrevista
individual. Segn los objetivos del estudio, ser
ms adecuada una u otra composicin del grupo:
Con personas que realizan un mismo trabajo,
lo que permitir obtener informaciones
referidas al clima existente entre los ocupantes
de un mismo puesto.
Con personas de una misma unidad
empresarial y que ocupan diferentes puestos,
lo que facilitar la obtencin de informaciones
sobre los problemas existentes en la unidad.
d)
Informacin a los empleados. Un estudio
de clima, para obtener resultados vlidos,
necesita transparencia y colaboracin (Pereda,
2009). Esto es, todo el mundo debe saber que se
est llevando a cabo el estudio y por qu
(transparencia), ya que el objetivo ltimo del
mismo es mejorar la satisfaccin de los
empleados. Por otro lado, slo se conseguirn los
resultados esperados si los componentes de la
organizacin
responden
voluntaria
y
sinceramente (colaboracin) a las preguntas que
se les planteen.

Mdulo 11

Por ello, antes de iniciar la recogida de datos es

preciso informar a todos los empleados.
Generalmente el proceso de informacin se
estructura en tres fases:
Informacin al Comit de Empresa, debido a
que su apoyo va a ser decisivo para conseguir
la colaboracin de los trabajadores. El
comit, por otro lado, podr hacer
sugerencias importantes sobre los objetivos
del estudio, los temas a tratar, etc.
Informacin a los mandos intermedios, ya
que el trabajo de su unidad puede verse
afectado durante la recogida de datos y, por
tanto, los responsables de la misma, debern
planificarla, posteriormente, con ellos.
Informacin a todos los trabajadores, que
van a ser los principales protagonistas del
estudio.
e)
Seleccin y formacin de los analistas.
Las personas que van a encargarse de la recogida
de datos debern recibir formacin tericoprctica en las caractersticas de la organizacin,
la metodologa de los estudios de clima, los
mtodos de recogida de datos que se vayan a
emplear, y las tcnicas de anlisis de datos que se
van a utilizar.
Aqu se puede incluir la ya clsica discusin sobre
si el estudio de clima se debe desarrollar interna o
externamente. Todo depender de la credibilidad
que la direccin tenga ante los trabajadores. Si
sta es buena y las relaciones no son de
confrontacin, no suele haber problemas en que
el estudio lo lleve a cabo la direccin de Recursos
Humanos.
Si, por el contrario, se prev que las respuestas de
los trabajadores no sern todo lo sinceras que se
desea, es preferible que el estudio lo lleve a cabo
una consultora externa que, en todo caso, deber
trabajar manteniendo durante todo el proceso
una relacin muy estrecha con la direccin de
Recursos Humanos.

En general, se puede considerar que cuando es la

primera vez que se lleva a cabo un estudio de
clima en una organizacin, suele ser conveniente
acudir a profesionales externos, debido a que se
transmite una mayor impresin de objetividad. Si
la imagen del departamento de Recursos
Humanos es buena, pero el estudio se realiza por
primera vez, los profesionales externos pueden
asumir el rol de asesores. Por el contrario, cuando
en la empresa los estudios de clima se llevan a
cabo peridicamente, dentro de un ambiente
general de confianza, puede llevarlos a cabo, sin
problemas, la direccin de Recursos Humanos.
f)
Recogida de datos.
Es el momento en que se llevar a cabo la
recogida de informacin sobre el clima existente
en la organizacin, utilizando los mtodos
elegidos.
Lo ideal es trabajar con todas las personas de la
organizacin; sin embargo, en el caso de que esto
no sea posible, se elegir una muestra
representativa, o un rea o colectivo donde se
hayan detectado problemas.
g)
Anlisis de datos.
Por lo general, el anlisis tendr una parte
cuantitativa y otra cualitativa, en funcin del tipo
de datos recogidos, el mtodo utilizado y los
objetivos del estudio. En la mayora de las
ocasiones se realizan anlisis de datos
segmentados en funcin de dos variables clave:
departamentos o unidades, y puestos de trabajo
(administrativos, mandos intermedios, operarios,
etc.). Estas categoras permiten analizar las
distintas preguntas de los cuestionarios en
funcin de los grupos de individuos donde parece
ms probable que se detecten determinadas
percepciones comunes sobre los diversos
aspectos de la organizacin.
En ocasiones se buscan, a travs de la tcnica de
anlisis de cluster, otros colectivos de individuos
de la empresa con percepciones similares de la
misma y que no pertenecen a estas dos
categoras. Los resultados, de la parte
cuantitativa, reflejan la media, la desviacin

Mdulo 11

estndar, la mediana, la moda, frecuencias y

porcentajes...
Un estudio de clima es un termmetro de los
niveles de conflictividad de la organizacin, por
ello, la interpretacin que se haga de los datos,
cmo se plasme en el informe final y las medidas
que se tomen son relevantes de cara a reducir la
conflictividad.
e) Informe final.

evolucin del clima de la organizacin y, como

consecuencia, planificar y llevar a la prctica las
acciones que permitan mejorar la satisfaccin de
los trabajadores, y poner en marcha las
estrategias oportunas para incrementarla.
CATEGORAS ESTABLECIDAS CON RELACIN AL
CLIMA ORGANIZACIONAL.

Clima laboral
Favorable
Clima Laboral
medianamente
favorable

Fuente: INTERNET

Clima laboral
desfavorable

Todos los aspectos relevantes del estudio se

deben incluir en el informe final del mismo que,
por lo general, tendr los siguientes apartados:
Introduccin. Se explicarn las razones por
las que se ha llevado a cabo el estudio y los
objetivos del mismo.
Procedimiento. En este apartado, se
incluirn las explicaciones referidas a todo
el proceso que se ha seguido en el estudio.
Resultados. Se incluirn tanto los resultados
cuantitativos
(fundamentalmente
por
medio de tablas y grficos) como los
cualitativos.
Conclusiones. Se presentarn las que se
pueden extraer de los resultados incluidos
en el apartado anterior, as como las
recomendaciones de actuacin que
permitirn mejorar el clima.
Es preciso recordar (Pereda, 2009) que un estudio
de clima aislado, aun siendo importante, no es
ms que una barca sin rumbo. Para que este tipo
de
estudios
proporcionen
resultados
verdaderamente significativos, hay que realizarlos
peridicamente con el fin de comprobar la

Clima organizacional favorable.

Los estilos de liderazgo tienden a ser
equilibrados en cuanto a la consideracin
humana y la orientacin del lder hacia el
cumplimiento de las tareas. Existe una
tendencia a ejercer un liderazgo efectivo.
La toma de decisiones se basa en el consenso
y la participacin.
La comunicacin es efectiva, abierta y
multidireccional, o sea con un uso adecuado
de los canales formales e informales.
Existen grados altos de motivacin hacia el
trabajo; condiciones adecuadas, satisfaccin
laboral, estimulacin y baja fluctuacin
laboral (referida a la salida de los
trabajadores);
las
oportunidades
de
promocin y superacin son posibles. La
motivacin es adecuada.
Las relaciones interpersonales son buenas y
se facilita el trabajo en grupo.
El ambiente laboral es un vnculo apropiado
para el buen desempeo de la organizacin.
Clima organizacional medianamente favorable.
Los estilos de liderazgo se caracterizan por el
nfasis en el cumplimiento de las tareas,
aunque se respeta el factor humano y no
existe distancia emocional entre jefes y
Mdulo 11

10

Clima organizacional desfavorable.

Los estilos de liderazgo son altamente
directivos,
haciendo
nfasis
en
el
cumplimiento de las tareas sobre el costo
humano. Existe distancia emocional entre
jefes y subordinados. Uso excesivo de
sanciones y castigos. El ejercicio del poder es
no efectivo.

Fuente: Elaboracin propia

Fuente: INTERNET

subordinados. Existe tendencia a ejercer un

liderazgo medianamente efectivo.
La participacin de los subordinados en la
toma de decisiones no es sistemtica.
El carcter multidireccional y abierto de la
comunicacin est disminuido. Se hace
nfasis en el uso de la comunicacin
descendente
y
no
se
explotan
adecuadamente los canales informales de la

El ambiente laboral, en algunos elementos,

no estimula el buen desempeo de la
organizacin.

comunicacin. sta se comporta de forma

medianamente efectiva.
La motivacin puede variar debido a
problemas en la satisfaccin laboral por la
aplicacin inadecuada de los sistemas de
estimulacin; hay inters por la mejora de las
condiciones de trabajo, pero existe lentitud y
dejadez en la solucin real de los problemas;
en la fluctuacin laboral se presentan ms
salidas que entradas del personal a la
organizacin; existen alternativas de
promocin y superacin; se buscan
elementos que favorezcan el desempeo,
pero no son suficientes para promover una
motivacin adecuada. (Es medianamente
adecuada).
Las relaciones personales son adecuadas.
Se estimula el trabajo en grupo.

La toma de decisiones est centralizada. Se

obvia la participacin y el consenso.
La comunicacin es bsicamente unilateral,
con pobre retroalimentacin y escaso uso de
los canales informales. Se comporta de
manera no efectiva.
La motivacin laboral es escasa, con altas
tasas de fluctuacin laboral (salidas); no est
implementado un sistema de estimulacin y
si existe, su uso no es igualitario, sistemtico
o equitativo; la satisfaccin laboral se expresa
en insatisfaccin por las malas condiciones de
trabajo y el desinters por su mejora; no se
facilita la promocin y la superacin de los
miembros de la organizacin. La motivacin
es inadecuada.
Las relaciones personales son distantes y el
trabajo en grupo es espordico.
El ambiente laboral no es un vnculo
apropiado para el buen desempeo de la
organizacin.

BIBLIOGRAFA:

1. Fischman, D. I. (2009). Cuando el liderazgo no es suficiente. Primera edicin, Comercio - UPC

2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestin de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones Bogot
3. Pereda, S. (2008). Psicologa del trabajo. Teora y prctica. Editorial Sntesis; Primera edicin.

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