Tesis para Obtener El Grado de Magister en Administración Estrategica de Empresas Otorgado Por La Pontificia Universidad Catolica Del Perú

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PER
ESCUELA DE POSGRADO
Planeamiento Estratgico para la empresa

LIDER INVERSIONES Y PROYECTOS S.A.
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN

ADMINISTRACIN ESTRATEGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PER
PRESENTADA POR:
Sr. Alcoser Hernndez, Luis
Sr. Amacifuen Figueredo, Rodney
Sr. Arvalo Herreros, Leonardo
Sr. Ortiz Lujn, Martn
Asesor: Director Juan OBrien

Surco, Enero del 2,015
ii
Agradecimiento
Agradecemos al Director Juan OBrien por su dedicacin, recomendaciones y asesora
constante, que nos ha servido para culminar con xito nuestro planeamiento estratgico para
la empresa LIDER.
iii
Dedicatorias
A las mujeres de mi vida: mi madre, por su abnegada dedicacin y slida formacin;

mi amada esposa, por su paciencia e incondicional apoyo y mis hijas por ser mi alegra, mi
inspiracin y el motor y motivo de mi vida.
Luis Alcoser Hernndez
Este esfuerzo se lo dedico a Maril, Nikolaas y la bebe por su apoyo y paciencia

incondicional y por ser las razones de mi existencia.
Rodney Amacifuen Figueredo
A mis padres, Roger y Juana, quienes siempre apoyaron mis decisiones, a los valores
inculcados y la educacin recibida de parte de ustedes y gracias por la paciencia de siempre.
Leonardo Arvalo Herreros
A Dios, por darme la oportunidad de seguir creciendo profesionalmente. A mi madre,

Clara, quien es mi ejemplo de superacin y perseverancia para alcanzar mis metas en la vida.
A mi novia, Franchesca, por su comprensin y apoyo, y a todas las personas que me
aconsejaron y apoyaron antes y durante mis estudios.
Martn Ortiz Lujn
iv
Resumen Ejecutivo
El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar el Plan Estratgico de la empresa
Lder Inversiones y Proyectos S.A. para un periodo de 07 aos. LIDER es una empresa
peruana perteneciente al sector inmobiliario, que inici sus operaciones en el 2001. La
empresa se dedica actualmente al desarrollo de proyectos de viviendas multifamiliares con
operaciones centralizadas casi en su totalidad en el departamento de Lima.
Con el desarrollo econmico del Per y el evidente crecimiento del sector
inmobiliario, es clara la oportunidad para una empresa como LIDER; alcanzar la visin
propuesta de posicionarse como una de las 10 primeras empresas del sector y ser reconocida
por su alta calidad innovacin y responsabilidad social de una manera rentable y sostenible.
La principal ventaja competitiva de LIDER es poseer un rea de construccin que le
permite desarrollar sus proyectos con menores costos de construccin frente a sus
competidores. Esta ventaja competitiva supera algunas debilidades como la falta de equipos
propios y un adecuado respaldo financiero para el desarrollo de nuevos proyectos.
Se ha planteado como objetivo de largo plazo alcanzar una facturacin de S/.150
millones en 2021 y expandir las operaciones a nivel nacional. Para ello se ha identificado
claras oportunidades de crecimiento no solo en el sector de viviendas de niveles
socioeconmicos C y D en franco desarrollo en Lima, sino tambin en provincias, donde se
ha detectado un dficit de unidades inmobiliarias no acorde con el crecimiento de la
poblacin. Asimismo se ha identificado un marcado crecimiento en la demanda de oficinas,
por lo que se propone a LIDER diversificar su portafolio de proyectos y buscar alianzas
estratgicas y generar consorcios para incursionar en estos segmentos del sector.
v
Una de las estrategias tambin recomendadas para LIDER es reducir los costos de
produccin a travs de una efectiva negociacin con proveedores de materia prima e insumos
y mejorar el control de procesos implementando las herramientas tecnolgicas disponibles.
Se recomienda a LIDER seguir las estrategias planteadas y hacer el seguimiento a
travs del Balance Score Card elaborado, a fin de monitorear los objetivos de corto y largo
plazo para mejorar su competitividad y generar un mayor beneficio econmico, rentable y
sostenible en el tiempo.
LIDER deber mantener el desarrollo de sus operaciones en un contexto de respeto al
medio ambiente fortaleciendo sus relaciones con la comunidad y brindando un servicio de
excelencia a sus clientes.
vi
Abstract
This study develops the strategic plan of the company Inversiones y Proyectos SA
Lider and considers a period of 7 years. LIDER is a Peruvian company related to Real Estate
industry, it began operations in the year 2001. Currently, the company is engaged in the
development of multifamily housing projects with operations almost entirely in the city of
Lima.
The economic development of Peru and the evident growth in the Real Estate industry
show a clear opportunity for a company like LIDER to achieve the goal of becoming one of
the top 10 companies in the sector, being recognized for their high quality, innovation and
social responsibility in a profitable and sustainable manner.
LIDER gains its main competitive advantage by getting its costs of construction lower
than those of the other firms in its market, this is possible due to the low costs of its
construction areas where LIDER develops the projects. This competitive advantage
overcomes some weaknesses such as lack of own equipment and poor financial support to
develop new projects.
It has been proposed as a long term goal to achieve a turnover of S/. 150 million in the
year 2021 and expand operations nationwide. Clear opportunities have been identified to
grow not only in the housing sector of socioeconomic levels C and D, which are flourishing
in Lima, but also in the provinces, where it has detected a deficit of Real Estate companies
not in line with population growth. Other important fact has also been identified: an
increasing demand for office space, so it is an opportunity for LIDER to diversify its portfolio
of projects and seek strategic alliances and consortia to create paths of business.
vii
The strategic plan is also aimed at controlling construction costs through effective
negotiation with suppliers and vendors improving the control of processes by implementing
technological tools.
It is recommended the tracking of the proposed strategies through the Balanced
Scorecard developed to monitor the short and long term goals in order to improve
competitiveness and generate economic, profitable and sustainable benefit over time.
LIDER will keep developing its operations in a context of respect for the environment
to strengthen its relations with the community and providing a service of excellence to its
customers.
viii
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas .........................................................................................................................xii
Lista de Figuras ........................................................................................................................ xv
El Proceso Estratgico: Visin General .................................................................................xvii
Captulo I: Situacin General de LDER Inversiones y Proyectos SA ...................................... 1
1.1
Situacin General ........................................................................................................... 1
1.2
Conclusiones .................................................................................................................. 4
Captulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica ........................................................... 5

2.1
Antecedentes .................................................................................................................. 5
2.2
Visin ............................................................................................................................. 5
2.3
Misin ............................................................................................................................ 5
2.4
Valores ........................................................................................................................... 6
2.5
Cdigo de tica .............................................................................................................. 6
2.6
Conclusiones .................................................................................................................. 7
Captulo III: Evaluacin Externa ............................................................................................... 8

3.1
3.2
Anlisis Tridimensional de las Naciones ....................................................................... 8

3.1.1
Intereses nacionales .......................................................................................... 9
3.1.2
Factores del potencial nacional ...................................................................... 11
3.1.3
Principios cardinales ...................................................................................... 14
3.1.4
Influencia del anlisis en la Organizacin...................................................... 16
Anlisis de Competitividad del Per ............................................................................ 17

3.2.1
Condiciones de los factores ............................................................................ 17
3.2.2
Condiciones de la demanda ............................................................................ 18
3.2.3
Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas ....................................... 20
ix
3.3
3.2.4
Sectores relacionados y de Apoyo ................................................................. 21
3.2.5
Influencia del anlisis en LIDER ................................................................... 22
Anlisis del Entorno PESTE ........................................................................................ 23

3.3.1
Fuerzas polticas, gubernamentales, y legales (P) .......................................... 23
3.3.2
Fuerzas econmicas y financieras (E) ............................................................ 27
3.3.3
Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S) ............................................. 32
3.3.4
Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T) ............................................................ 39
3.3.5
Fuerzas ecolgicas y ambientales (E) ............................................................ 41
3.4
Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE) ....................................................... 41
3.5
La organizacin y sus Competidores ........................................................................... 43

3.5.1
Poder de negociacin de los proveedores ...................................................... 44
3.5.2
Poder de negociacin de los compradores ..................................................... 45
3.5.3
Amenaza de los sustitutos .............................................................................. 46
3.5.4
Amenaza de nuevos entrantes ........................................................................ 46
3.5.5
Rivalidad de los competidores ....................................................................... 47
3.6
Matriz Perfil Competitivo (MPC) ................................................................................ 48
3.7
Matriz Perfil Relacional (MPR) ................................................................................... 49
3.8
Conclusiones ................................................................................................................ 50
Captulo IV: Evaluacin Interna .............................................................................................. 51

4.1
Anlisis Interno AMOFHIT ......................................................................................... 51

4.1.1
Administracin y gerencia (A) ....................................................................... 52
4.1.2
Marketing y ventas (M) .................................................................................. 54
4.1.3
Operaciones y logstica. Infraestructura (O) .................................................. 58
4.1.4
Finanzas y contabilidad (F) ............................................................................ 62
4.1.5
Recursos humanos (H) ................................................................................... 64
x
4.1.6
Sistemas de informacin y comunicaciones (I).............................................. 66
4.1.7
Tecnologa, investigacin y desarrollo (T) .................................................... 68
4.2
Matriz Evaluacin de Factores Internos - MEFI .......................................................... 70
4.3
Conclusiones ................................................................................................................ 71
Captulo V: Intereses de la empresa LDER y Objetivos de Largo Plazo ............................... 72

5.1
Intereses de la empresa LDER .................................................................................... 72
5.2
Potencial de la empresa LDER ................................................................................... 73
5.3
Principios Cardinales de la empresa LDER ................................................................ 74
5.4
Matriz de Intereses de la empresa LDER (MIO) ........................................................ 76
5.5
Objetivos de Largo Plazo ............................................................................................. 76
5.6
Conclusiones ................................................................................................................ 78
Captulo VI: El Proceso Estratgico ........................................................................................ 79

6.1
Matriz Fortalezas/Oportunidades/Debilidades/Amenazas (MFODA) ......................... 79
6.2
Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA) .......................... 81
6.3
Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ................................................................. 82
6.4
Matriz Interna - Externa (MIE) .................................................................................... 83
6.5
Matriz Gran Estrategia - MGE ..................................................................................... 84
6.6
Matriz de Decisin Estratgica - MDE ........................................................................ 85
6.7
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico - MCPE .......................................... 86
6.8
Matriz de Rumelt - MR ................................................................................................ 89
6.9
Matriz de tica - ME .................................................................................................... 89
6.10
Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo .................................................... 90
6.11
Matriz de Posibilidades de los Competidores .............................................................. 90
6.12
Conclusiones ................................................................................................................ 90
xi
Captulo VII: Implementacin Estratgica .............................................................................. 94
7.1
Objetivos de Corto Plazo ............................................................................................. 94
7.2
Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ................................................... 97
7.3
Polticas de cada Estrategia .......................................................................................... 99
7.4
Estructura de la Empresa LDER ............................................................................... 100
7.5
Medio Ambiente, Ecologa, y Responsabilidad Social .............................................. 103
7.6
Recursos Humanos y Motivacin .............................................................................. 104
7.7
Gestin del Cambio .................................................................................................... 105
7.8
Conclusiones .............................................................................................................. 105
Captulo VIII: Evaluacin y Control Estratgico ................................................................... 106

8.1
Perspectivas de Control .............................................................................................. 106
Captulo IX: Conclusiones y Recomendaciones .................................................................... 110

9.1
Planeamiento Estratgico Integral.............................................................................. 110
9.2
Conclusiones .............................................................................................................. 110
9.3
Recomendaciones ....................................................................................................... 113
9.4
Situacin Futura ......................................................................................................... 114
Referencias ............................................................................................................................. 116

Apndice A ............................................................................................................................ 120
xii
Lista de Tablas
Tabla 1. Condominios construidos por LIDER.2
Tabla 2. Ranking de la Competitividad 2013 2014...18
Tabla 3. Tipo de Colocacin26
Tabla 4. PBI por sectores econmicos 201328
Tabla 5. Lima: Actividad edificadora con fin residencial: casas y departamentos.....31
Tabla 6. Comportamiento de las unidades inmobiliarias en Lima Metropolitana y Callao...35
Tabla 7. Per Urbano: Estructura Socioeconmica....36
Tabla 8. Diferencias entre el enfoque tradicional de construccin y el enfoque Lean
Construction.40
Tabla 9. Matriz de Evaluacin de Factores Externos MEFE...........42
Tabla 10. Matriz Perfil Competitivo MPC....49
Tabla 11. Matriz Perfil Relacional- MPR..50
Tabla 12. Distribucin del personal por rea......53
Tabla 13. Comparativo y evolucin 2012-2013 de los principales indicados financieros con
la competencia..63
Tabla 14. Matriz de Evaluacin de Factores Internos MEFI...70
Tabla 15. Matriz de Intereses Organizacionales - MIO...76
Tabla 16. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas FODA..80
xiii
Tabla 17. Matriz Posicin Estratgica MPE81
Tabla 18. Matriz de Decisin Estratgica MDE...85
Tabla 19. Matriz de las Estrategias Retenidas..86
Tabla 20. Matriz de las Estrategias de Contingencia..86
Tabla 21. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico MCPE87
Tabla 22. Matriz de Rumelt MR89
Tabla 23. Matriz de tica ME...91
Tabla 24. Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo..92
Tabla 25. Matriz de Posibilidades de los Competidores..93
Tabla 26. Mapa de recursos requeridos por OCP...98
Tabla 27. Polticas por estrategias planteadas para LIDER.101
Tabla 28. Balanced ScoreCard propuesto para la empresa LIDER..108
Tabla 29. Plan Estratgico Integral para la empresa LIDER...112
xiv
xv
Lista de Figuras
Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratgico ....xviii
Figura 1. Dficit habitacional a nivel nacional 2010...10
Figura 2. Crditos Hipotecarios brindados por el Sistema Financiero 2006-2012..10
Figura 3. Evolucin del Sector Construccin en US$ millones y variacin porcentual..19
Figura 4. Proyeccin del Sector Construccin en US$ millones y variacin porcentual....20
Figura 5. Montos desembolsados nuevo crdito MiVivienda.25
Figura 6. Evolucin del PBI en los ltimos 10 aos...27
Figura 7: Sistema Financiero Cartera de colocaciones directas...29
Figura 8. Segmentacin del Mercado de Vivienda.33
Figura 9. Lima: Evolucin de Niveles Socioeconmicos36
Figura 10. Lima: Crecimiento de los hogares por NSE...37
Figura 11. Lima: Actividad edificadora en distritos ms dinmicos...38
Figura 12. Organigrama de la empresa LDER (2013)...54
Figura 13. Lima: Evolucin de niveles Socioeconmicos...56
Figura 14. Bosquejo de la distribucin de las oficinas60
Figura 15. Disposicin final de la sede central de LDER..61
Figura 16. Organigrama de la Empresa LDER..65
Figura 17. Evaluacin de la Accin PEYEA..82
xvi
Figura 18. Matriz BCG........82
Figura 19. Matriz Interna-Externa (MIE)83
Figura 20. Matriz Gran Estrategia (MGE)...84
Figura 21. Organigrama planteado para LIDER100
xvii
El Proceso Estratgico: Visin General

El proceso estratgico comprende un conjunto de actividades que se desarrollan de
manera secuencial con la finalidad de que una organizacin pueda proyectarse al futuro y
alcance la visin establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulacin, que es la etapa de
planeamiento propiamente dicha y en la que se procurar encontrar las estrategias que
llevarn a la organizacin de la situacin actual a la situacin futura deseada; (b)
implementacin, en la cual se ejecutarn las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo
esta la etapa ms complicada por lo rigurosa; y (c) evaluacin y control, cuyas actividades se
efectuarn de manera permanente durante todo el proceso con el fin de monitorear las etapas
secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto
Plazo (OCP).
Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratgico.

Tomado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por F. A. DAlessio, 2008. Mxico D. F.,
Mxico: Pearson Educacin.
xviii
Cabe resaltar que el proceso estratgico se caracteriza por ser interactivo, ya que
participan muchas personas en l, e iterativo, en tanto genera una retroalimentacin
constante. El plan estratgico desarrollado en el presente documento fue elaborado en funcin
al Modelo Secuencial del Proceso Estratgico (ver Figura 0) propuesto por DAlessio (2008).
El modelo empieza con el anlisis de la situacin actual, seguido por el
establecimiento de la visin, la misin, los valores y el cdigo de tica; estos cuatro
componentes guan y norman el accionar de la organizacin. Luego, se desarrolla la
evaluacin externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organizacin
que se estudia y analizar la industria global a travs del anlisis del entorno PESTE (Fuerzas
Polticas, Econmicas, Sociales, Tecnolgicas y Ecolgicas).
Del mencionado anlisis se deriva la Matriz de Evaluacin de Factores Externos
(MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno determinado en base a las
oportunidades que podran beneficiar a la organizacin, las amenazas que deben evitarse, y
cmo la organizacin est actuando sobre estos factores. Del anlisis PESTE y de los
Competidores se deriva la evaluacin de la Organizacin con relacin a sus Competidores, de
la cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo (MPC) y de Perfil de Referencia
(MPR).
De este modo, la evaluacin externa permite identificar las oportunidades y amenazas
clave, la situacin de los competidores y los factores crticos de xito en el sector industrial,
facilitando a los planeadores el inicio del proceso que los guiar a la formulacin de
estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de
las amenazas, conocer los factores clave que les permita tener xito en el sector industrial y
superar a la competencia.
xix
Luego, se desarrolla la evaluacin interna, la cual se encuentra orientada a la
definicin de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,
de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificacin de las
competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el anlisis interno AMOFHIT
(Administracin y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e
Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informtica y
Comunicaciones, y Tecnologa), del cual surge la Matriz de Evaluacin de Factores Internos
(MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las reas
funcionales de una organizacin, as como tambin identificar y evaluar las relaciones entre
dichas reas. Un anlisis exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar
el proceso con mayores probabilidades de xito en el proceso.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organizacin, es
decir, los fines supremos que la organizacin intenta alcanzar para tener xito global en los
mercados en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organizacin
(MIO), y basados en la visin se establecen los OLP. Estos son los resultados que la
organizacin espera alcanzar. Cabe destacar que la sumatoria de los OLP llevara a
alcanzar la visin, y de la sumatoria de los OCP resultara el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC y MIO constituyen insumos
fundamentales que favorecern la calidad del proceso estratgico. La fase final de la
formulacin estratgica viene dada por la eleccin de estrategias, la cual representa el
Proceso Estratgico en s mismo. En esta etapa se generan estrategias a travs del
emparejamiento y combinacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y los
resultados de los anlisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la Matriz de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de
Posicionamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston
xx
Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran
Estrategia (MGE). De estas matrices resultan una serie de estrategias de integracin,
intensivas, de diversificacin y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisin
Estratgica (MDE), siendo especficas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en
la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE).
Por ltimo, se desarrollan las matrices de Rumelt y de tica, para culminar con las
estrategias retenidas y de contingencia. En base a esa seleccin se elabora la Matriz de
Estrategias con relacin a los OLP, la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas
se podrn alcanzar los OLP, y la Matriz de Posibilidades de los Competidores que ayuda a
determinar qu tanto estos competidores sern capaces de hacerle frente a las estrategias
retenidas por la organizacin. La integracin de la intuicin con el anlisis se hace
indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la seleccin de las estrategias.
Despus de haber formulado el plan estratgico que permita alcanzar la proyeccin
futura de la organizacin, se ponen en marcha los lineamientos estratgicos identificados y se
efectan las estrategias retenidas por la organizacin, dando as lugar a la Implementacin
Estratgica. Esta consiste bsicamente en convertir los planes estratgicos en acciones y,
posteriormente, en resultados. Cabe destacar que una formulacin exitosa no garantiza una
implementacin exitosa. . . puesto que sta ltima es ms difcil de llevarse a cabo y conlleva
el riesgo de no llegar a ejecutarse (D'Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa se definen
los OCP y los recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las polticas para cada
estrategia. Una estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar
una estrategia nueva usando una estructura antigua.
Finalmente, la Evaluacin Estratgica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de
control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el Tablero de
xxi
Control Balanceado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se
toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la competitividad de la organizacin y
se plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la situacin futura
deseada de la organizacin. Un Plan Estratgico Integral es necesario para visualizar todo el
proceso de un golpe de vista. El Planeamiento Estratgico puede ser desarrollado para una
microempresa, empresa, institucin, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad, regin,
pas u otros.
Captulo I: Situacin General de LDER Inversiones y Proyectos SA

1.1 Situacin General
LDER INVERSIONES Y PROYECTOS S.A. (en adelante, LDER), se funda en
diciembre de 2001 como resultado de la decisin de un grupo de inversionistas, quienes
vislumbraron acertadamente las oportunidades de desarrollo que deparara el mercado
inmobiliario en el pas durante los aos siguientes. El inicio como en todo negocio fue
complicado, los recursos financieros y humanos eran escasos, en ese entonces el personal de
LDER ascenda tan solo a cuatro personas, actualmente LDER cuenta con 1,000
colaboradores entre empleados y obreros.
Lder (2014) indic que ha hecho realidad el sueo de la casa propia a ms de 5,000
familias peruanas y se ha convertido en la inmobiliaria en Per con mayor proyeccin en el
pas.
De acuerdo al ranking elaborado por la Consultora Inmobiliaria Tinsa, Lder es una de
las tres inmobiliarias ms exitosas en la actualidad. Este grupo destaca por ofrecer, adems de
inmuebles de calidad; servicios de asesoramiento integral en la eleccin de la vivienda,
gestin de crdito hipotecario, financiamiento y asesora legal durante todo el proceso de
compra y un servicio post-venta
Su primer proyecto inmobiliario llamado Los Huertos de Surco, el cual tuvo un
rotundo xito y marc la pauta para el desarrollo de siguientes proyectos; hoy en da, luego
de 12 aos de operaciones, LDER ha culminado ms de veinte proyectos inmobiliarios y
existen varios otros proyectos actualmente en construccin y otros en planos.
LDER cuenta con una facturacin anual de S/.65MM soles en el 2013 y se espera un
crecimiento sostenido en los prximos aos. Actualmente viene desarrollando proyectos de
2
departamentos en la ciudad de Lima, enfocndose principalmente a la edificacin de
conjuntos habitacionales multifamiliares. No obstante a su crecimiento y posicionamiento
local, LDER; no ha tenido mayores incursiones en proyectos de construccin de oficinas o
centros comerciales, asimismo sus operaciones estn localizadas principalmente en la capital.
Tabla 1
Condominios construidos por LIDER
Ao
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Nombre del Proyecto

Parque San Jos
Paseo de los Andes I
Praderas de Surco I
Jardines de Alcal
Praderas de Surco II
Jardines de Maranga
Alamos del Prado
Lomas de Tingo Mara
Vista Verde
Olivaria
Matellini
Floresta Sur I
Algarrobos
Floresta Sur II
Paseo del Sol I
Floresta Sur III
San Diego de Alcala I
Kampu I
Paseo del Sol II
Sauces de Shangrila I
Tambo Verde I
San Diego de Alcala II
Floresta Sur IV
Distrito
Callao
Pueblo Libre
Surco
Miraflores
Surco
San Miguel
Lima
Lima
Lima
Miraflores
Chorrillos
Chorrillos
Comas
Chorrillos
Ate
Chorrillos
San Martin de Porras
Ate
Ate
Puente Piedra
Carabayllo
San Martin de Porras
Chorrillos
LDER construy en el 2010 el edificio de oficinas MACROS en el distrito de Surco,

adems particip en la construccin del Centro Comercial MEGAPLAZA (realizando parte
3
de sus instalaciones, TOTTUS, SODIMAC y el viaducto que une el Centro Comercial con la
Panamericana Norte). LDER construy los condominios mencionados en la Tabla 1.
Tal como se mencion anteriormente LDER, al cierre del ao 2013, factur
S/.65MM por ventas, habiendo tenido un crecimiento del 11% respecto al 2012 con una
utilidad neta del 9% la cual se redujo en un 13% respecto al ao anterior, ello debido al
aumento de los gastos de venta y por diferencias de tipo de cambio (egresos extraordinarios)
sacrificando estos mrgenes para ofrecer un producto de calidad y posicionarse en el mercado
ya que actualmente la empresa se encuentra el puesto 51 de 114 empresas de construccin
(ver apndice A) aun as, no presenta una participacin significativa en dicho sector, sin
embargo; como se menciona anteriormente LDER ha crecido en ventas en el ltimo ao, y
se espera que este crecimiento se mantenga en el tiempo aprovechando el dinamismo del
sector construccin, el cual posee una participacin del 6% del PBI, sin embargo; el sector ha
detenido su crecimiento acelerador, ello nos lo menciona Barrera, R. (2014) : Una seal del
enfriamiento del sector ha sido el precio de las viviendas para el sector C y D de la poblacin,
el cual se ha incrementado entre 5% y 6% este ao, adems record que el sector ha pasado
en lo que va del ao por una etapa de enfriamiento, que ha llevado a un crecimiento de
apenas 1% en el primer semestre, mientras que en julio, la actividad constructora cay 6%
debido, en buena parte, a un efecto estadstico, ya que el resultado de julio del ao anterior
fue muy bueno (11.41%), a esto se suma la paralizacin de proyectos del sector, tanto en
obras pblicas como privadas, as como un menor dinamismo de la auto-construccin.
De lo anteriormente mencionado se puede deducir que LDER se podra ver afectado
por la situacin indicada por Barrera, sin embargo; es una coyuntura que igual se debe de
aprovechar de la mejor forma, quiz sacrificando rentabilidad por mayor cantidad de ventas,
lo cual permitir a la empresa tener una mayor participacin en el sector mediante la
4
implementacin de estrategias que le permitan lograr objetivos alineados a la visin trazada
por la empresa.
Del Solar, C. & Lozada, J & Martijena, E. & Rey, C. (2005) indican que La
estrategia genrica que ha elegido LIDER para competir en el segmento de viviendas
econmicas es el de diferenciacin sobre la base del servicio al cliente. La empresa ha
diseado un proceso integral que abarca desde el control constante de calidad a lo largo del
proceso inmobiliario hasta el servicio post-venta que incluye entrega, correccin de defectos,
manejo de reclamos y asesora al cliente en la mejora de su vivienda.
LIDER identifica tres factores clave para el xito de la empresa: El primero es contar con el
capital adecuado o financiarse a un costo razonable, el segundo es la calidad de las personas
que son las que hacen las cosas y el tercero es la optimizacin de procesos.
1.2 Conclusiones
En la actualidad, en la que el sector construccin es uno de los principales ejes de la
economa nacional y en donde la demanda interna de unidades inmobiliarias se encuentra
insatisfecha; se presenta una gran oportunidad para la consolidacin de empresas dedicadas a
este rubro; a pesar de las condiciones del mercado y de la cantidad de proyectos y calidad de
sus productos, LDER no tiene una participacin significativa en el mercado y como se
menciona en el captulo I, el sector inmobiliario ha desacelerado su crecimiento; por lo cual,
esta situacin podra afectar la perspectiva que tiene LDER para los prximos aos, sin
embargo; la empresa deber formular las estrategias necesarias que le permita incrementar su
participacin, mejorar su rentabilidad y ser un referente en el sector.
5
Captulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica
2.1 Antecedentes
La empresa LDER maneja dos unidades de negocio: (a) el negocio inmobiliario que
se encarga de buscar financiamiento, comercializar y contactar clientes finales; y (b) el
negocio constructor que es el responsable de ejecutar las obras.
El sector construccin mantiene altos crecimientos en los ltimos aos, y la empresa
LDER en menor proporcin reduciendo su participacin de mercado, lo que permite realizar
un replanteamiento de la misin, visin, valores y cdigo de tica de la misma con el motivo
de alcanzar nuevos objetivos a corto y largo plazo. Esto es necesario para que la empresa
acelere su crecimiento y aumente su participacin en un mercado tan competitivo como en el
que se encuentra.
2.2 Visin
En el 2021 ser una de las 10 primeras y mejores empresas inmobiliarias y
constructoras del Per, reconocida por su alta calidad, innovacin y responsabilidad social, a
travs de un crecimiento rentable y sostenido.
2.3 Misin
Desarrollar proyectos inmobiliarios a nivel nacional, orientados a edificaciones
multifamiliares y viviendas para la clase media emergente; construccin de centros
comerciales, hoteles y proyectos de oficinas para empresas. Ser una empresa reconocida por
su calidad y precio justo, de tal manera ofrecer a nuestros clientes asesora integral, servicio
post-venta y la garanta LDER. Asimismo, incentivar el desarrollo profesional de nuestros
colaboradores y generar la mayor rentabilidad para nuestros accionistas.
6
2.4 Valores
Son los principios que guan la actividad gerencial de la organizacin. Deben ser
conocidos, aceptados, y seguidos por todos (DAlessio, 2008). Comprometida LIDER en
fomentar valores dentro de la organizacin, estos generan el impulso adecuado para poder
crear nuestra propia identidad.
Los valores que guiarn el desempeo de la empresa LIDER sern los siguientes:
1. Respeto. Es el principal valor de la organizacin, que consiste en valorar los intereses
y necesidades del otro. Este valor contara de tres competencias: responsabilidad
personal, trabajo en equipo y vocacin de servicio. El respeto se generara a cada uno
de los stakeholders que participan con LIDER.
2. Confianza. Crear este valor en los clientes se convierte en el xito de la organizacin,
los productos y servicios de la empresa sern la retribucin a la confianza depositada
por nuestros clientes y socios.
3. Compromiso. El compromiso de todos los integrantes de la organizacin permitir
cumplir con los objetivos de la empresa. Permite generar una sincera participacin de
los integrantes de la organizacin.
4. Innovacin. Este valor se convierte en uno de los principales componentes para que la
empresa pueda distinguirse frente a otras, y aportara el valor agregado para desarrollar
cada una de las reas de la organizacin.
2.5 Cdigo de tica
El cdigo de tica para la empresa LIDER se detalla a continuacin:
1. Respetar la normatividad legal vigente y los reglamentos internos establecidos por las
empresas que conforman el sector.
7
2. Los empleados que forman parte de la organizacin debern resguardar la
informacin de la misma y prohibir su uso indebido.
3. Ser responsable en el cumplimiento de los compromisos asumidos con la sociedad en
su conjunto y con el estado peruano.
4. Brindar un trato justo a los empleados, otorgndoles igualdad de oportunidades
independientemente de su nacionalidad, religin, sexo o ideologa poltica.
5. Tener siempre presente el respeto, siendo socialmente responsables en las decisiones
estratgicas y las prcticas habituales.
6. Trabajar con base a altos estndares de transparencia e integridad.
7. Rechazar y denunciar cualquier acto que afecte el medio ambiente y el desarrollo
sostenible.
8. Condenar actos reidos contra la libre competencia.
9. Rechazar cualquier forma de discriminacin que ponga en peligro el rol integrador
asumido.
2.6 Conclusiones
La organizacin se alinea con objetivos que no solo provocarn el crecimiento de la
empresa sino de su entorno, para tal fin estn plasmados en su visin y recogidos por la
misin para poder hacerlos realidad. Ante esto, LDER deber ser una organizacin moderna
con objetivos claros y realizables que podrn ser trasmitidos a todos sus participantes.
8
Captulo III: Evaluacin Externa
DAlessio (2008) indic que la evaluacin externa es un procedimiento que busca
identificar y evaluar las tendencias que permitir revelar las oportunidades y amenazas clave,
as como la situacin de los competidores en el sector.
DAlessio (2008) indic que se debe usar el anlisis tridimensional de las naciones
de Hartmann, el anlisis de la competitividad nacional y el anlisis del entorno PESTE para
realizar una correcta evaluacin externa. Los resultados del anlisis sern utilizados para
desarrollar la matriz de evaluacin de factores externos (MEFE), la matriz del perfil
competitivo (MPC) y la matriz del perfil de referentes (MPR).
3.1 Anlisis Tridimensional de las Naciones
El desarrollo econmico que vive el pas en los ltimos siete aos trajo como
consecuencia un mayor poder adquisitivo de la poblacin de Lima y una mayor demanda de
unidades inmobiliarias (boom inmobiliario) an no satisfecha. En efecto, el Director de Abril
Grupo Inmobiliario indic lo siguiente:
En el 2014 se acentuarn los proyectos habitacionales para los segmentos
socioeconmicos C y D, sin embargo, resalta que este mercado ya est saturado en
Lima debido a los precios de los terrenos para la construccin, los cuales se
encuentran sobrevalorados, debido a ello los proyectos multifamiliares para los
sectores C y D se est migrando a ciudades como Trujillo, Piura, Chiclayo. (Toratto,
2014)
Es importante indicar adems que la construccin en Lima Metropolitana est
trasladndose hacia la periferia de la ciudad dada el alza de los precios de los terrenos en el
centro de la ciudad. Esta situacin ha provocado el desarrollo de grandes proyectos
9
inmobiliarios multifamiliares en dichas zonas de la capital generando fuentes de trabajo y
mejorando la calidad de vida de sectores antes marginados a travs del de los diferentes
programas de financiamiento del Gobierno y de bancos privados, para el acceso a la casa
propia.
DAlessio (2008) indic que la teora tridimensional de Hartmann busca evaluar tres
dimensiones: (a) intereses nacionales, (b) factores del potencial nacional, y (c) principios
cardinales.
3.1.1 Intereses nacionales
El crecimiento econmico que ha desarrollado el Per en los ltimos veinte aos es
seguido de cerca por empresas extranjeras que al da de hoy ven en nuestro pas las
caractersticas propicias para la inversin las cuales son: Una economa estable, normas
legales claras para la inversin, la pacificacin del pas y especialmente los tratados de libre
comercio internacionales con diferentes pases. Uno de los pases vecinos interesados en
continuar invirtiendo en el Per es Chile, por ello el director del departamento econmico de
la Embajada Chilena mencion lo siguiente:
Existirn montos picos de inversin para los prximos 24 meses de alrededor de
2000,000 de dlares, para el actual periodo 2014 y el prximo 2015, el escenario
central de proyeccin considera tasas de crecimiento del PBI en niveles estables
cercanos a su nivel potencial, prevaleciendo el mayor impulso de factores de demanda
en un entorno en el que persiste la incertidumbre con respecto al escenario
internacional. (Camilo Navarro, 2014).
10
389,745;
21%
1,470,947;
79%
Dficit Cuantitativo
Dficit Cualitativo
Figura 1. Dficit habitacional a nivel nacional 2010.

Tomado de Porque invertir en el Per. Por la Agencia de Promocin de la Inversin Privada
(PROINVERSION), 2013. Recuperado el da 21 de julio de 2014, de la pgina web:
http://www.proinversion.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/JER/PRESENTACIONES_GENERAL/PPT_Por%20que
%20invertir%20en%20Peru_2013_diciembre.pdf
30,000
24,534
25,000
20,000
20,000
16,033
15,000
10,000
12,021
13,147
2008
2009
8,566
7,402
5,000
0
2006
2007
2010
2011
2012
Figura 2. Crditos Hipotecarios brindados por el Sistema Financiero 2006-2012 (Millones de

Soles).
Tomado de Porque invertir en el Per. Por la Agencia de Promocin de la Inversin Privada
(PROINVERSION), 2013. Recuperado el da 21 de julio de 2014, de la pgina web:
http://www.proinversion.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/JER/PRESENTACIONES_GENERAL/PPT_Por%20que
%20invertir%20en%20Peru_2013_diciembre.pdf
11
De lo mencionado anteriormente, las instituciones chilenas hacen referencia a lo
atractivo que est resultando invertir en nuestro pas dada la ubicacin en el continente dada
las facilidades de transporte, comunicaciones, construccin, sobre todo en el sector
construccin dada la necesidad de nueva infraestructura como resultado del crecimiento de la
poblacin.
3.1.2 Factores del potencial nacional
DAlessio (2008) indic que los factores que definen el potencial nacional de un pas
son los factores de fortaleza y debilidad de dicho pas. Por lo tanto, corresponde a un anlisis
interno del pas, el determinar los aspectos en los que es fuerte y en los que es dbil, para
determinar el potencial nacional se analizan los siguientes dominios: (a) demogrfico, (b)
geogrfico, (c) econmico, (d) tecnolgico/cientfico, (e) histrico/psicolgico/sociolgico,
(f) organizacional/administrativo, y (g) militar.
Dominio Demogrfico. El Ministerio de Defensa (2010) indic que:
En su investigacin que la geografa del pas tiene el 10% de su superficie desrtica,
situado a lo largo de sus 3,000 kilmetros de costa, un 40% del territorio est ubicado
en la Cordillera de los Andes, mientras que la otra mitad del pas est conformada por
una vasta selva tropical. La mayor parte de la poblacin (30 millones
aproximadamente) est concentrada en Lima (30%), y a lo largo de la costa norte.
Cerca del 72% del total de la poblacin vive en zonas urbanas. Aproximadamente
desde 1950, el Per sufre un rpido proceso de urbanizacin. En ese ao alrededor del
30% del total de la poblacin peruana era considerada urbana.
Entre los aos 80 y la mayor parte de los aos 90 el Per vive grandes procesos
migratorios incrementados por la violencia poltica, principalmente desde la regin de los
12
Andes hacia la zona costera. Muchas de estas ciudades costeras se han expandido muy rpido
ocupando parte importante de las reservas agrcolas y hacia los desiertos de los alrededores.
El grueso de los migrantes vino a Lima, la capital. Ahora, cerca del 30% de la poblacin del
Per reside en Lima. Esta expansin ciertamente trajo consigo un inmenso esfuerzo de
construccin, tanto del sector formal como informal.
Dominio Geogrfico. El Ministerio de Defensa en 2010 indic que:
El Per se encuentra ubicado en la regin central y occidental de Amrica del Sur.
Limita al norte con Ecuador (1,529 km.) y Colombia (1,506 km.), al este con Brasil
(2,822 km.), al sureste con Bolivia (1,047 km.) al sur con Chile (169 km.) La frontera
con estos cinco pases tiene una extensin de 7,073 kilmetros y franquea zonas del
pas que en su mayora se ubican en lugares agrestes y de difcil acceso, que
constituyen un desafo para el desarrollo e integracin. En el Oeste se encuentra el
Ocano Pacfico, el litoral tiene 3,080 kilmetros de extensin y el dominio martimo
se extiende a 200 millas. Esta ubicacin le da a nuestro pas una ventaja comparativa
sobre los dems pases de la regin ya que es el centro de todo intercambio comercial
que ocurra entre el Asia y Amrica, as mismo con intercambio entre Amrica y
Europa a travs del Brasil.
Dominio Econmico. Christine Lagarde (2014) indic que El Per ha disfrutado de
una dcada de alto crecimiento y ha tenido el beneficio de commodities de altos precios.
Ahora est en una transicin, con una economa global en la que el precio de los commodities
est bajando, aunque no de todos. Es una economa que pasar a una etapa diferente, a un
entorno exterior diferente. La demanda probablemente ser menor y la economa peruana
tendr que depender de motores de crecimiento diferentes.
13
De lo anteriormente mencionado se pude concluir que la el estado tiene que
replantear la poltica econmica, no solo debemos de sostener nuestra economa en
actividades extractivas como la minera sino tambin de tipo transformativas las cuales
fortalecer la industria nacional creando nuevos puestos de trabajo para profesionales y
tcnicos lo cual permitir el consumo interno para el fortalecimiento de la economa.
Dominio Cientfico. Juana Kuramoto (2014) indica que: Asimismo, ha sido
importante reconocer que somos uno de los pases que menos gasta en investigacin y
desarrollo (I&D) en la regin. Desde el 2004, seguimos dedicando alrededor del 0,15% del
PBI en I&D (innovacin y desarrollo) , a pesar de haber crecido a un ritmo de 7% anual.
De lo anteriormente mencionado se concluye que el Per no es un pas que invierte en
la investigacin por lo cual no estamos a nivel de pases como Brasil , Mxico o Chile en
cuestin de investigacin ello producto de la no planificacin y ver en la investigacin de
nuevas tecnologas el futuro del crecimiento econmico del pas ya que por ahora nuestros
ingresos como pas de deben a actividades extractivas como la minera.
Dominio Organizacional Administrativo. El Estado peruano est organizado en tres
poderes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. El poder ejecutivo est representado por el
Presidente de la Repblica, el legislativo se encuentra conformado por 120 congresistas que
se encargan de elaborar leyes que rigen la Repblica del Per. El judicial se encarga de
administrar la justicia en el pas y est conformado por la Corte Suprema de Justicia y la
Academia de la Magistratura. Los tres poderes se encuentran centralizados en Lima, esta
poltica centralista ha ocasionado un desarrollo centralizado y que las dems regiones no
tengan niveles similares de desarrollo y, por ende, se ha generado una migracin constante
hacia la capital del Pas, limitando el aprovechamiento eficiente del potencial de las dems
regiones.
14
Dominio Histrico/ Psicolgico/sociolgico. El Per es cuna de la cultura Inca,
cultura importante en el mundo antiguo que hasta el da de hoy es estudiada en las principales
instituciones del mundo dada su importancia para la humanidad, surgiendo del imperio
Incaico los pases que actualmente conforman el continente adems de ser el centro poltico
de la regin en la antigedad. En el pas se encuentra poblada de emprendedores, siendo el
99% de empresas en el Per Pymes, lo cual nos da un indicador de la capacidad de la
sociedad peruana para crear empresa la cual da como resultado la generacin de trabajo
representando as el 45% del PBI.
Dominio Militar. Histricamente nuestro pas a mantenido rivalidades de tipo
limtrofe con pases vecinos como Chile y Ecuador los cuales ya han sido dados por
concluidos en la Corte Internacional de la Haya y el tratado de Brasilia respectivamente. Per
es el pas de la regin que menos recursos dispone para la defensa, sin embargo se espera
incrementar en 13.5% el gasto para la defensa al 2018 ello para recuperar la capacidad
disuasiva frente a los pases dela regin.
3.1.3 Principios cardinales
El analizar los siguientes principios cardinales nos permitir determinar las
oportunidades y amenazas del pas:
1. Influencia de terceras partes. En este punto se analizan las relaciones e influencia
entre las ciudades de la regin en varios aspectos, como lo indica el siguiente autor:
Las ciudades en las diferentes regiones toman un papel principal en las relaciones que
existen en los diferentes territorios de tal manera que a nivel mundial ciudades como
Nueva York, Los ngeles, Pars, Londres, Tokio, tienen una gran influencia
comercial y poltica sobre las regiones de otros pases del mundo (Nova, 2008).
15
La globalizacin ocasion que el Per reciba influencias de aspecto econmico, social
y tecnolgico sin perder la identidad cultural, debido a la firma de diversos tratados y
acuerdos de nivel internacional. Asimismo, el pas es atractivo para la inversin
extranjera ya que contamos con un marco legal favorable para la inversin del cual
podemos destacar que existe: (a) acceso sin restriccin a la mayora de sectores
econmicos, (b) libre competencia, (c) libre transferencia de capitales y para adquirir
acciones nacionales, (d) libertad para acceder al crdito interno y externo, (e) libertad
para remesar regalas, (f) acceso a mecanismos internacionales de solucin de
controversias.
2. Lazos presentes y pasados. En este punto, se puede mencionar lo siguiente:
Actualmente la relacin comercial entre Per y Chile est en su mejor momento, en
los aos 80 ambos pases afrontaron complicados problemas econmicos, motivo por
el cual era difcil pensar en inversiones de uno u otro lado, el terrorismo y la inflacin
tenan en jaque al Per, en tanto que en Chile las reformas y el cambio de modelo
econmico estaban en pleno proceso. La derrota del terrorismo y la apertura
econmica llevada a cabo en el Per de los 90 permitieron la llegada de capitales
extranjeros, como por ejemplo el chileno (Taipe, 2014).
Segn lo mencionado anteriormente, se concluye que histricamente los pases de esta
parte de Amrica han tenido diferencias histricas a nivel cultural o por problemas de
demarcacin de fronteras geogrficas las cuales ya estn del todo resueltas, dejando
con esto atrs diferencias histricas que en algn momento podra pensarse que son
irreconciliables, sin embargo, hoy en da es impensable que algn pas de la regin no
trabaje conjuntamente con los pases vecinos para un objetivo comn, que es el
desarrollo econmico.
16
3.
Contra balance de intereses. En este punto, se puede mencionar lo siguiente:

En el 2013 se realiz la feria EXPO ARCON, este fue el primer encuentro
internacional de proveedores para la construccin, desarrollo de la infraestructura,
arquitectura e ingeniera, reuni a unas 40,000 personas y 400 empresas, de las cuales
25 % fueron extranjeras. Esta feria congreg a un gran nmero de empresas
proveedoras de bienes y servicios para la industria de la construccin como a
constructores, ingenieros, arquitectos, compradores, representantes del gobierno
central y de los gobiernos locales y regionales. (Agencia Peruana de Noticias, 2013)
Segn lo mencionado anteriormente, se concluye que el Per es un pas atractivo tanto
para el inversionista nacional como extranjero por la ubicacin geogrfica en la que se
encuentra, por ello muchas empresas extranjeras estn invirtiendo en nuestro pas.
Asimismo, este evento responde al crecimiento del sector inmobiliario en los ltimos
aos, y obedece al dficit habitacional que existe en el Per.
3.1.4
Influencia del anlisis en la Organizacin
La mayora de los problemas actuales del Per se debe a su dependencia de la

explotacin de materias primas en la selva, sierra y costa; y si se sigue con una poltica
incoherente en ciencia y tecnologa, sin posibilidades de dejar de ser un pas primario
exportador, los futuros problemas pueden ser peores. Para dejar de ser pas primario
exportador, debe invertirse en ciencia, tecnologa e innovacin. Los pases que as lo han
hecho cuentan hoy con los mayores valores de PBI per cpita. (Montoya, 2010).
Hoy en da el crecimiento de las economas se basa en la inversin del desarrollo de
nuevas tecnologas para beneficio de la sociedad, nuestro pas sigue siendo slo un
exportador de materias primas las cuales regresan transformadas, contamos con talento fuera
17
de nuestro pas creando tecnologas otros pases del mundo cuentan con un ministerio de
ciencia y tecnologa apoyando la investigacin, sin embargo en nuestro pas ello an se ve
por parte del estado como algo no rentable; sin embargo gracias a la empresa privada se est
incentivando que los cientficos peruanos que se encuentran en el extranjero para realizar
avances que permitan al Per seguir creciendo y ser referente en la regin en lo que respecta
en el campo de la investigacin.
3.2 Anlisis de Competitividad del Per
3.2.1 Condiciones de los factores
Como se ha mencionado anteriormente el Per ha sufrido cambios positivos en los
ltimos veinte aos, lo que le ha permitido ser considerado como uno de los ms atractivos
para la inversin. Segn el ranking de la competitividad 2013 2014 del WEF (World
Economic Forum), donde se evala el desempeo de 148 economas, el Per ocupa en el
mundo el lugar 61 manteniendo as la posicin del ranking 2012-2013 (Ver Tabla 2).
Este informe indica que el pas ha mejorado en: Entorno macroeconmico, eficiencia
del mercado de bienes, desarrollo del mercado financiero, tamao de mercados. Sin embargo,
debe de mejorar los siguientes puntos: Infraestructura, salud, educacin primaria, educacin
superior y capacitacin, eficiencia del mercado laboral, preparacin tecnolgica, sofisticacin
laboral e innovacin. Respecto a los factores ms problemticos para hacer negocios se
observa un incremento en las preocupaciones por la ineficiencia de la burocracia
gubernamental, las regulaciones laborales restrictivas, el rgimen fiscal y la criminalidad.
18
Tabla 2
Ranking de la Competitividad 2013 2014
Total Per
Subndices
Requerimientos Bsicos
Instituciones
Infraestructura
Marco Macroeconmico
Salud y educacin bsica
Motores de eficiencia
Educacin superior
Eficiencia en mercado de bienes
Eficiencia en mercado laboral
Desarrollo de mercado financiero
Formacin tecnolgica
Tamao de mercado
Factores de innovacin y sofisticacin
Sofisticacin
Innovacin
2012 - 2013
Ranking
Puntuacin
61/144
4.28
69
105
89
21
91
57
80
53
45
45
83
45
94
68
117
2013 2014
Ranking Puntuacin
61/148
4.25
4..57
3.44
3.51
5.95
5.38
4.23
4.05
4.37
4.56
4.56
3.57
4.40
3.31
3.94
2.69
72
109
91
20
95
57
86
52
48
40
86
43
97
74
122
4.53
3.36
3.50
5.91
5.36
4.20
4.01
4.37
4.50
4.50
3.39
4.46
3.35
3.95
2.76
Nota. Tomado de Gua de negocios e Inversin en el Per 2014-2015. Por el Ministerio de Relaciones
Exteriores del Per, 2013. Recuperado el da 20 de junio de 2014, de la pgina web:
http://www.rree.gob.pe/promocioneconomica/invierta/Documents/
Guia_de_Negocios_e_Inversion_en_el_Peru_2014_2015.pdf
3.2.2 Condiciones de la demanda

BBVA Research (2013) indic que:
En los ltimos 6 aos la economa peruana ha registrado un crecimiento real
acumulado de 49%, lo que ha representado un aumento del ingreso real per capital de
casi 40%. El incremento del poder adquisitivo del pas ha ocasionado cambios en los
hbitos de consumo de la poblacin e inclusive en la demanda de viviendas. El
crecimiento continuo ha ocasionado significativas transformaciones en la estructura
19
socioeconmica del pas, de las cuales una de las ms resaltantes es la expansin de la
clase media (sectores B y C). En el 2013, los sectores socioeconmicos B y C
representan casi el 56% de la poblacin, mientras que en el 2008 representaban el
43% aproximadamente. En consecuencia, la poblacin est dispuesta a pagar ms por
las viviendas, concentrndose el precio promedio en el rango de entre 80,000 y
150,000 dlares; adems, este cambio se dio al aumentar el subsidio del Fondo
MiVivienda, por parte del gobierno peruano de 50 UITs a 70 UITs.
El buen desempeo de las relaciones internacionales resulta de vital importancia para
el desarrollo sostenible de una nacin. La apertura de nuevos mercados internacionales le ha
permitido al Per obtener un mayor dinamismo en la economa, hecho que se ve reflejado en
la suscripcin de acuerdos comerciales, lo cual ha dado como resultado un marcado
crecimiento de las exportaciones adems de ventajas arancelarias para los importadores esto
ltimo es atractivo para los inversionistas sobre todo para los del sector construccin quienes
compiten en precio y calidad con el producto nacional obligando a los productores nacionales
a mejorar la calidad del material propiciando as la competencia.
6,751
7,000
6,000
6,281
18%
16.5%
5,030
5,000
4,000
20%
5,415
15.2%
16%
14%
4,165
12%
3,611
12.5%
10%
3,000
9.2%
8%
6%
2,000
Construccin e inmobiliaria
(%)
4%
6.1%
1,000
(US$)
2%
3.1%
0
0%
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Figura 3. Evolucin del Sector Construccin en US$ millones y variacin porcentual.
20
Tomado de Gua de negocios e inversin en el Per 2014-2015. Por Ministerio de Relaciones Exteriores del
Per, 2013. Recuperado el da 20 de junio de 2014, de la pgina web: http://www.rree.gob.pe/
promocioneconomica/invierta/Documents/Guia_de_Negocios_e_Inversion_en_el_Peru_2014_2015.pdf
9,649
10,000
9,000
7,945
8,000
7,000
10.4%
8,756
10.2%
10.2%
6,751
10.2%
10.0%
10.0%
9.8%
(US$)
4,000
9.6%
3,000
(%)
9.4%
6,000
5,000
2,000
1,000
0
9.2%
9.0%
2013
9.0%
2014
2015
2016
Figura 4. Proyeccin del Sector Construccin en US$ millones y variacin porcentual.

Tomado de Guia de negocios e Inversin en el Per 2014-2015. Por Ministerio de Relaciones Exteriores del
Per, 2013. Recuperado el da 20 de junio de 2014, de la pgina web: http://www.rree.gob.pe/
promocioneconomica/invierta/Documents/Guia_de_Negocios_e_Inversion_en_el_Peru_2014_2015.pdf
3.2.3
Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas
Porter (2000) menciona que: La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

contemplan las condiciones vigentes respecto a cmo se crean, organizan y gestionan las
compaas, as como la naturaleza de la rivalidad domstica. Tambin analiza las condiciones
prevalecientes en el pas en materia de creacin, organizacin y manejo de las empresas, as
como de competencia, principalmente si est alimentada o inhibida por las regulaciones y las
actitudes culturales frente a la innovacin, la ganancia y el riesgo.
De lo anteriormente indicado se puede indicar que la competitividad de la empresa
est ligada las condiciones que den dentro del pas que desarrollen sus actividades, tanto en
aspecto jurdico, administrativo, poltico y econmico asico tambin de factores externos
21
como el precio de los minerales o del tipo cambiario o tratados internacionales. LIDER tiene
una dura competencia en el sector inmobiliario ya que las empresas con las que compite tiene
el respaldo econmico grupos empresariales que respalden la inversin a realizar en los
diferentes proyectos inmobiliarios que se ejecutaran sin embargo en contrapartida a la
carencia de un gran respaldo econmico cuenta con una ventaja competitiva importante la
cual es la de contar con una constructora lo cual permite a Lder competir en costos ya que
ello hace que sea una empresa ms eficiente ecnomamente.
3.2.4
Sectores relacionados y de Apoyo
Los sectores relacionados y de apoyo estn conformados por empresas de distintos

tamaos que interactan estableciendo una integracin horizontal y vertical, fomentando la
competitividad mediante la oferta especializada de insumos, tecnologas y habilidades que
conllevan a lograr una cadena productiva eficiente (Porter, 2000).
A nivel institucional, el sector construccin est amparado por la Cmara Peruana de
la Construccin - CAPECO, quien tiene por misin promover el desarrollo nacional y
mejorar la calidad de los ciudadanos a travs de la construccin, as mismo, fomenta el
desarrollo, proteccin y defensa de la industria, fortaleciendo a las empresas constructoras
mediante el desarrollo de infraestructura del pas (CAPECO, 2014).
A nivel gubernamental, El Ministerio de Vivienda y Construccin tiene como funcin
primordial mejorar la calidad de vida de la poblacin, as como, incentivar la construccin de
viviendas facilitando el acceso a nuevas viviendas con servicios bsicos, fomentando la
participacin de empresas pblicas y privadas en el desarrollo de proyectos inmobiliarios.
Cabe sealar que la Superintendencia de Banca y Seguros - SBS ha restringido
mediante normas la adquisicin de viviendas de ha permitido normas ms estrictas para la
22
construccin de viviendas. Sin embargo, los sectores involucrados directamente con el
desarrollo inmobiliaria son el sector financiero y el constructor, a pesar de que el primero
tiene polticas ms rigurosas para el acceso al crdito hipotecario incrementando las tasas de
intereses y el porcentaje de las cuotas iniciales, esto LIDER lo supera, gracias a la ventaja
competitiva que posee la cual es la de contar con su propia constructora lo cual permite
abaratar los costos en la construccin de vivienda, por ello, es una de las empresas que no ha
visto reducido su crecimiento.
3.2.5
Influencia del anlisis en LIDER
El Per es una de las economas con mayor crecimiento de la regin dadas las
polticas macroeconmicas que se vienen desarrollando en el pas adems de la estabilidad
jurdica que inspira confianza en los inversionistas lo cual trae mayor desarrollo en el pas lo
cual permite la generacin de empleos y reduccin de la pobreza.
El sector inmobiliario no es ajeno a este crecimiento econmico que se experimenta
en el pas ya que es uno de los de mayor aporte en PBI, adems de ser un rea atractiva para
los inversionistas dada la demanda insatisfecha de viviendas en el pas, as como el bajo
precio del metro cuadrado comparndolo con otros pases de la regin.
Lder no es ajeno a este crecimiento econmico ya que ello permite el desarrollo de
nuevos proyectos inmobiliarios para los sectores socioeconmicos C y D los cuales cuentan
con facilidades y diferentes programas para el acceso a una vivienda, considerando adems
que el desarrollo de proyectos inmobiliarios originan adems todo un desarrollo social y
econmico alrededor de las viviendas ya que se construyen centros comerciales, colegios, etc
ello deber de ser aprovechado por la empresa ya que ello afianzar la imagen de Lder ante a
comunidad y ello contribuir a su mejor posicionamiento dentro del sector.
23
3.3 Anlisis del Entorno PESTE
3.3.1 Fuerzas polticas, gubernamentales, y legales (P)
A nivel gubernamental, el estado Peruano creo en el ao 1998; El Fondo Hipotecario
de Promocin de la Vivienda, mediante ley 26912 con la finalidad de reducir el dficit
habitacional existente en el pas. Este programa fue diseado para la adquisicin,
construccin y/o mejora de las viviendas por parte de las familias peruanas de menos recursos
con la finalidad de que estas familias puedan acceder a tener vivienda digna y al alcance de
las grandes mayoras que hasta esa fecha no tenan acceso al crdito tradicional.
En el ao 2005, bajo el gobierno del presidente Alejandro Toledo, se promulga la ley
28579, mediante la cual, el Fondo Hipotecario de Promocin de la Vivienda cambia su
estructura societaria para convertirse en una sociedad annima denominndose a partir de ese
momento como Fondo MiVivienda S.A. (FMV), ampliando su objetivo social inicial a
actividades relacionadas al fomento de flujo de capitales hacia el mercado de financiamiento
para la vivienda y la participacin en el mercado primario y secundario de crditos
hipotecarios.
Actualmente el estado Peruano promueve a travs del Ministerio de Vivienda,
Construccin y Saneamiento (MVCS) la empresa estatal de derecho privado Fondo
MiVivienda comprendida en el mbito del fondo nacional de financiamiento de la actividad
empresarial del estado FONAFE.
El Fondo MiVivienda desarrolla programas para el financiamiento de viviendas de
inters social mediante el otorgamiento de lneas de fondeo para crditos hipotecarios a las
entidades del sector financiero operando como banca de segundo piso y/o a travs de
subsidios con recursos del estado.
24
El Fondo MiVivienda cuenta actualmente con los siguientes productos:
1. El Nuevo Crdito MiVivienda, programa que permite financiar viviendas cuyo valor
van desde los 14 UIT (S/ 51,800) hasta los 70 UIT (S/ 259,000) y que posee un bono
del buen pagador que puede ser de S/ 12,500 (Hasta los 50 UIT) o de S/ 5,000 (Hasta
los 70 UIT).
2. El Programa MiConstruccin, programa que permite al propietario de un inmueble
inscrito en Registros Pblicos, la posibilidad de construir, ampliar o mejorar su
vivienda por montos entre 3 y 25 UIT.
3. El Programa MisMateriales, programa que permite la compra de insumos destinados a
la construccin, ampliacin o mejoramiento de vivienda, en un inmueble propio y que
se encuentra a cargo de un asesor tcnico proporcionado por un proveedor autorizado;
se otorga por importes de 3 a 10 UIT.
4. El Programa Techo Propio, viviendas de inters social (VIS) dirigidos a los sectores
de menos recursos, cuyo valor mximo de financiamiento es de 14 UIT o S/ 51,800
Nuevos Soles.
Todos estos programas han logrado generar un alto inters por los beneficios en el uso
de los subsidios que ofrece el estado, generando la viabilidad financiera para la compra de
inmuebles de primer y segundo uso.
El comportamiento de los desembolsos del Nuevo Crdito Mi Vivienda ha ido
aumentando ao tras ao, lo cual refleja una respuesta positiva del cliente por satisfacer su
necesidad de vivienda nueva; esto se puede observar en la Figura 5.
25
1,000,000
904,890
900,000
800,000
700,000
588,735
600,000
500,000
400,000
328,834
300,000
200,000
132,643
100,000
0
2009 (*)
2010
2011
2012 (**)
(*) A partir de junio 2009.

(**) Hasta Abril.
Figura 5. Montos desembolsados nuevo crdito MiVivienda (Al 30 de abril de 2012).

Tomado de Informe Sectorial Sistema Financiero Peruano. Por el Class & Asociados SA, 2013. Recuperado
el da 20 de junio de 2014, de la pgina web: http://www.classrating.com/sisfin2013.pdf
En concordancia con su objetivo central, el Fondo MiVivienda, apoya la generacin

de una mayor oferta inmobiliaria a los segmentos de menores recursos, es as, que se encarga
a pedido del gobierno central y en coordinacin con los gobiernos regionales y municipales
de vender los terrenos del Estado destinados a vivienda que sern posteriormente
administrados a travs de fideicomisos. Este es un factor crucial para el incremento de los
proyectos de inversin en el segmento objetivo.
A pesar del dinamismo que el mercado inmobiliario ha tenido en los ltimos aos, el
estado Peruano, a travs de la Superintendencia de Banca y Seguros, busca frenar los posibles
efectos que puedan surgir de una eventual burbuja inmobiliaria, es en este sentido que ha
promulgado la Resolucin SBS Nro. 8548 2012 y su posterior aclaracin y modificacin en
la Resolucin SBS Nro. 6034 2013; las cuales buscan fijar criterios de evaluacin ms
exigentes para las solicitudes de crditos hipotecarios considerados como segunda o tercera
vivienda que tienen fines de inversin o especulativos principalmente.
26
Estas resoluciones busca en primer lugar dejar en claro la definicin de primera
vivienda en el marco de los crditos hipotecarios otorgados por las entidades financieras con
la finalidad de determinar exigencias de capital ms altas a los crditos que no sean
destinados a familias que an no poseen una vivienda propia registrada en la
Superintendencia Nacional de Registros Pblicos (SUNARP), ya sea a ttulo personal, del
cnyuge o en calidad de copropietarios con terceros en caso su participacin sea mayor o
igual al 50%. Asimismo, estas medidas regulatorias buscan incentivar que el otorgamiento de
crditos hipotecarios por parte de las entidades financieras sea en un plazo no mayor a 20
aos y que estas facilidades crediticias sean preferentemente otorgadas en Nuevos Soles para
evitar los riesgos inherentes a los prstamos en dlares americanos por efecto del riesgo
cambiario. Para tal efecto, los importes de cuota inicial requeridos para el otorgamiento de
dichos crditos variarn segn los tres factores mencionados en la tabla 3.
Tabla 3
Tipo de Colocacin
Tipo de Colocacin
Indicador Prudencial
(Saldo del crdito respecto del valor del inmueble)
Crditos en moneda
Crditos en moneda
nacional
extranjera
Adquisicin o construccin de primera

vivienda a tasa fija
90%
80%
Adquisicin o construccin de primera

vivienda a tasa variable o mixta
80%
70%
Otros
70%
65%
Nota. Resolucin SBS Nro 8548 - 2012

Segn el Reporte Semanal Nro. 69 de la Asociacin de Bancos del Per ASBANC
(2013), sealan que:
De acuerdo al Banco Central de Reserva del Per (BCRP) no se percibe que el crdito
hipotecario en el Per este creciendo excesivamente a tal punto de poder generarse
27
una burbuja inmobiliaria como ha sucedido en otros pases y se seala tambin que
este segmento crediticio es an pequeo ya que representa el 4.6% del PBI nacional,
mientras que en otros pases de la regin como en Chile los crditos hipotecarios
representan el 19.9 de su PBI.
3.3.2 Fuerzas econmicas y financieras (E)
Segn el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (2014), indic que:
La economa Peruana alcanz un crecimiento de 5.02% en el 2013, menor al 6.3
obtenido en el 2012 y 6.9% del 2011; en general es la menor tasa en los ltimos cuatro
aos. En este contexto el sector construccin tuvo un crecimiento de 8.5% para el
mismo periodo y se consolid como el segundo sector econmico con mayor aporte al
crecimiento del pas con un 0.58% que representa el 11.55% del total del PBI.
9.8%
10.0%
8.9%
8.8%
7.7%
8.0%
6.9%
6.8%
6.3%
6.0%
5.0%
5.0%
4.0%
4.0%
Variacin %
2.0%
0.9%
0.0%
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Figura 6. Evolucin del PBI en los ltimos 10 aos.

Tomado de Per 21. Por la Agencia de Promocin de la Inversin Privada (PROINVERSION), 2013.
Recuperado el da 30 de Junio del 2014, de la pgina web: http://peru21.pe/economia/pbi-peruano-registro2013-su-menor-tasa-cuatro-anos-al-crecer-502-2170175
28
Tabla 4
PBI por sectores econmicos 2013
Sector
Evolucin del PBI

- Variacin %
Comercio
Construccin
Servicios a empresas
Transportes y Comunicaciones
Restaurantes y hoteles
Financiero y Seguro
Manufactura
Servicios gubernamentales
Agropecuario
Mineria e hidrocarburos
Electricidad y agua
Pesca
5.8%
8.5%
6.9%
5.3%
6.4%
9.0%
1.7%
4.4%
2.2%
2.9%
5.6%
12.6%
Contribucin al
crecimiento en
puntos
porcentuales
0.95
0.58
0.52
0.48
0.28
0.27
0.24
0.24
0.14
0.13
0.11
0.04
Nota. Tomado de Per 21. Por la Agencia de Promocin de la Inversin Privada (PROINVERSION), 2013.
Recuperado el da 30 de Junio del 2014, de la pgina web: http://peru21.pe/economia/pbi-peruano-registro2013-su-menor-tasa-cuatro-anos-al-crecer-502-2170175
Segn Class & Asociados S.A (2013) indic en su informe sectorial del sistema
financiero peruano que:
Al 31 de Diciembre del 2013 el sistema financiero nacional est compuesto por 64
instituciones financieras reguladas por la SBS; de ellas 16 son entidades bancarias
donde existe una alta concentracin entre los cuatro principales bancos del pas
(Banco de Crdito del Per, BBVA Continental, Scotiabank e Interbank) quienes
representan el 74.2% del total de activos registrados en el sistema bancario;
concentran el 72.8% de la cartera bruta de colocaciones, el 74.6% de los depsitos
totales y el 69% del patrimonio del sistema financiero nacional. En dicho informe se
seala que a pesar de la desaceleracin de la economa en el 2013, el sistema
29
financiero peruano report un crecimiento a Diciembre del 2013 de 14.8% del total de
crditos directos y un incremento de 18.4% en el total de depsitos en relacin al ao
anterior.
En el cuadro adjunto se puede observar que dentro de la composicin por tipo de
crditos, la de mayor relevancia son las actividades empresariales no minoristas; no obstante
su incremento promedio anual de los ltimos aos ha sido de 8.9%, frente a un crecimiento
promedio de 22.5% de las actividades empresariales minoristas (pequeas y microempresas)
y un 15.2% de las colocaciones en el banca personal (consumo e hipotecarios).
Figura 7: Sistema Financiero Cartera de colocaciones directas (en miles de millones de

soles constantes).
Tomado de Informe Sectorial Sistema Financiero Peruano. Por el Class & Asociados SA, 2013. Recuperado
el da 20 de junio de 2014, de la pgina web: http://www.classrating.com/sisfin2013.pdf
Es importante sealar el crecimiento de la banca personal (consumo e hipotecarios) en

los ltimos aos, ha pasado a representar el 33.7% del total de crditos del sistema financiero
nacional a Diciembre de 2013, resultado del surgimiento y crecimiento de la clase media y su
impacto directo en la demanda interna.
Asimismo, Class & Asociados S.A (2013) seala que:
30
A Junio del 2013 del total de crditos hipotecarios otorgados por el sistema financiero
nacional un 74.6% corresponde a operaciones regulares otorgadas por las entidades
financieras y el 35.4% corresponde a operaciones desembolsadas a travs del Fondo
MiVivienda. Asimismo seala que el financiamiento bancario de operaciones
relacionadas al Fondo Mivivienda ha seguido el mismo patrn de concentracin del
sistema financiero en su conjunto, debido principalmente a la cartera de clientes que
poseen; as tenemos que el 76.4% del total de crditos desembolsados hasta Junio del
2013 se han otorgado por las cuatro entidades financieras ms grandes del pas (Banco
de Crdito del Per, BBVA Continental, Scotiabank e Interbank).
Como se observa, el mejoramiento de la situacin econmica, el dinamismo del sector
construccin, las facilidades otorgadas por las entidades bancarias para reducir las barreras
crediticias y lograr un mayor acceso al crdito en general y el apoyo del gobierno en
programas de vivienda, han sido determinantes para posicionar al sector construccin como
uno de los ms importantes en la composicin del Producto Bruto Interno del pas.
Por otro lado, el ritmo de crecimiento de las nuevas unidades vendidas registr mayor
lentitud, al expandirse 2,6% en 2012 (47,7% en 2011). Esto, junto con la mayor construccin
de viviendas, gener una expansin de la oferta disponible de 20,6%. Asimismo, una mayor
proporcin de estas unidades vienen registrando un perodo de venta mayor a seis meses.
El ritmo de ventas fue algo ms lento, por lo que se ha observado un aumento de la
oferta disponible. El nmero de unidades vendidas aument 2,6%, mientras que la oferta
disponible tuvo un alza de 20,6% (ver Tabla 5). Asimismo, se registr una mayor demora en
la venta de las unidades construidas. As, el indicador de ventas en retraso (unidades que se
encuentran a la venta por un periodo no menor a seis meses) elaborado por la Cmara
31
Peruana de Construccin (CAPECO) se elev en 2012 y represent el 58,3% de la oferta
disponible (40,7% en 2011).
Tabla 5:
Lima: Actividad edificadora con fin residencial: casas y departamentos (unidades
construidas para la venta)
Viviendas Iniciadas
Vendidas
Unidades disponibles
Del cual : en retraso*
2011
39.870
21.441
18.429
7.501
2012
44.215
21.990
22.225
12.957
2013
42.511
22.220
20.291
11.480
Var%
Var%
2012/2011 2013/2012
10.9
-3.9
2.6
1.0
20.6
-8.7
72.7
-11.4
Nota. Tomado de Situacin inmobiliaria. Por BBVA Research, 2013. Recuperado el 30 de Junio de 2014, de
la pgina web: https://www.bbvaresearch.com/wp-content/uploads/migrados/situacion_inmobiliara_peru_dic13_e_tcm346-416655.pdf
Para el presente ao la economa nacional se est viendo afectada por una clara
desaceleracin, principalmente por un menor crecimiento del sector minero; el cual est
directamente influenciado por el precio de los metales. El Banco Central de Reserva (2014)
estima que el Producto Bruto Interno tendr un crecimiento de 5.5%, estimacin que va de la
mano segn lo proyectado por el BBVA Research (2014); quienes en el reporte del primer
trimestre del ao le dan un crecimiento estimado de entre 5.2% y 5.6%. Ambas proyecciones
si difieren de lo estimado por JP Morgan (2014) quienes estiman que el PBI del Per no ser
mayor al 4.2%.
Sin perjuicio a lo indicado en el prrafo anterior, las estimaciones de crecimiento
mnimas en el sector construccin no son menores al 6% segn lo sealado por el Scotiabank
(2014), quienes adicionalmente manifiestan que este crecimiento estar influenciado
principalmente por la actividad edificadora de viviendas para los sectores C y D en donde an
32
existe una demanda insatisfecha y es donde el gobierno est impulsando diferentes programas
habitacionales.
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S)
Desde el ao 1966 la empresa Arellano Marketing ha medido la evaluacin de los
estilos de vida de los peruanos, ello permiti analizar los mercados. Estos estilos de vida
consignados en el estudio son:
Las Conservadoras, mujeres para quienes su hogar e hijos constituyen el centro de
atencin y de trabajo. Son machistas (el hombre manda en el hogar) y tradicionales en
su forma de pensar.
Las Trabajadoras, mujeres jvenes o medianas, orientadas hacia el progreso personal
y familiar. De empuje y trabajo, tienden a compartir la direccin del hogar con el
marido.
Los Tradicionales, Hombres que habitan en ciudades de la sierra o personas de origen
provinciano que han migrado a ciudades de la costa y que guardan sus tradiciones.
Prefieren vivir en zonas cercanas a amigos o familiares provenientes de la misma
regin.
Los Progresistas, Mujeres y hombres relativamente jvenes, ellos y/o sus padres
emigraron a las grandes ciudades, en busca de xito, que tratan de lograr va el trabajo
y/o el estudio.
Los Emprendedores, Hombres de edad mediana, profesionales liberales o propietarios
de empresas medianas. Ingresos mayores al promedio y conservadores desde el punto
de vista social.
33
Los Afortunados, Hombres y mujeres jvenes, en su mayora solteros interesados en
el progreso individual. Poseen un mayor grado acadmico universitario y mayor
ingreso. Modernos y cosmopolitas.
Los Sobrevivientes, Hombres o Mujeres de edad avanzada y/o personas ms jvenes
con mnimo nivel de instruccin. Son fatalistas y bastante resignados, con ingresos
mnimos de subsistencia.
Los Adaptados, Hombres y mujeres bsicamente costeos. Gregarios y hogareos Se
refugian en lo conocido y seguro y buscan estabilidad social y econmica ms que
progreso con riesgo.
Los Sensoriales, Bastante presentes en Lima, son mujeres y hombres jvenes cuya
vida est muy orientada hacia las relaciones sociales. Les interesa mucho la apariencia
y la vida social.
A partir de esta clasificacin de la figura 8, se ha podido identificar el tipo de vivienda:
15.8%
14.4%
14.9%
18.4%
5.3%
8.4%
22.8%
Los necesitados
Los desorientados
Los marginales
Los ilusionados
Los integrados
Los pragmticos
Los aspirantes
Figura 8. Segmentacin del Mercado de Vivienda

Tomado de Arellano Nuevo Estilo de Vivienda. Por el Instituto Invertir por encargo del BID, 2013.
Recuperado el 20 de Junio de 2014, de la pgina web: http://arellanoim.com/arellano_articulos/
evolucionestilos.htm
34
Los integrados quieren comprar una vivienda o lote formales. Los pragmticos
quieren construir su vivienda sobre lote o aires propios. Los desorientados quieren comprar
lotes (pero informalmente). Los ilusionados quieren ayuda para tener servicios. Los
ilusionados para construir. Los marginales quieren tener ttulo de propiedad.
De acuerdo a los datos presentados por TINSA Per SAC en el extracto del Informe
de Coyuntura Inmobiliaria del 1er Trimestre del 2013 para Lima Metropolitana y Callao,
podemos ver que los NSE B y C agrupan ms del 85% del total de la oferta inmobiliaria,
como se indica a continuacin:
Solamente durante el 1er. Trimestre del 2013 la oferta inmobiliaria de viviendamultifamiliar nueva- fue de 19,537 unidades (unidades vendidas ms unidades
disponibles) y estuvo principalmente dirigida al segmento NSE B con un 64.5% de
participacin. La distribucin de esta oferta durante el 1er. trimestre del ao por
segmento NSE, se dio de la siguiente manera:
NSE A*
: (5.6%) 827 unidades
NSE AB*
: (8.7%) 1,281 unidades
NSE B*
: (64.5%) 9,537 unidades
NSE C*
: (21.2%) 3,132 unidades
Adems se presenta en la Tabla 6, el resumen del comportamiento de las unidades

inmobiliarias vendidas y la oferta total del trimestre. Por ello, la empresa LDER debe
incursionar en las zonas donde el pblico objetivo ser aquel que pertenezca al NSE B y C,
ya que son stos segmentos quienes pueden aplicar al Crdito Mi Vivienda y adems
representa la masa crtica de la demanda. Adems los NSE elegidos han presentado
mejoras significativas a su poder adquisitivo, como podemos ver en la Tabla 7.
35
Tabla 6:
Comportamiento de las unidades inmobiliarias en Lima Metropolitana y Callao.
Concepto
Stock inicial del trimestre
Unidades ingresadas
Oferta total del trimestre
Unidades vendidas
Stock final disponible
Velocidad de ventas (Unid/Mes Prom.)
Velocidad (% de Absorcin Mensual)
Meses para agotar stock
% de unidades disponibles en entrega inmediata
2009
3T
4T
8,952
9,806
5,396
5,388
13,619 15,405
3,813
5,077
9,806 10,328
1,205
1,528
8.80%
9.90%
11.3
10.1
3.90%
3.40%
1T
10,328
3,147
13,405
4,116
9,289
1,555
11.60%
8.6
5.50%
2010
2T
3T
9,289
7,628
2,896
4,264
11,103 11,791
3,475
3,829
7,628
7,962
1,189
1,140
10.70%
9.70%
9.3
10.3
8.50%
5.10%
4T
7,962
4,384
12,402
4,211
8,191
1,280
10.30%
9.7
5.30%
1T
8,191
3,801
11,992
3,600
8,392
1,126
9.40%
10.6
5.60%
2011
2T
3T
8,392 13,412
10,378
9,024
19,021 22,353
5,609
6,990
13,412 15,363
1,835
2,353
9.60% 10.50%
10.4
9.5
3.40%
2.60%
4T
15,363
4,262
19,672
5,351
14,321
1,804
9.20%
10.9
1.80%
1T
14,321
7,910
22,245
3,902
18,343
1,389
6.20%
16.0
1.60%
2012
2T
3T
18,343 17,930
7,980
6,045
25,103 23,402
7,173
6,306
17,930 17,096
2,050
2,228
8.20%
9.50%
12.2
10.5
3.10%
2.30%
4T
17,096
3,322
21,791
6,762
15,068
2,480
11.40%
8.8
3.80%
Nota. Tomado de Mercado de Oferta de Vivienda Nueva Lima Metropolitana y Callao. Por TINSA PER SAC, 2013. Recuperado el 30 de Junio de 2014, de la pgina
web: https:// www.tinsa.com.pe/pdf/NTC_Peru_1T2013.pdf
2013
1T
15,068
4,901
19,537
4,760
14,777
1,357
6.90%
14.4
3.80%
36
Tabla 7:
Per Urbano: Estructura Socioeconmica (% de Hogares).
Clase de mayores ingresos (A)

Clase media consolidada (B)
Clase media emergente (C)
Clase popular emergente (D)
Clase popular de escasos recursos (E)
Ingreso mensual
promedio 2013 S/.
> 9,000
6,000
3,000
1,600
700
2004
0
4%
28%
24%
44%
27%
100%
2013
2%
12%
44%
32%
35%
19%
100%
Nota. Tomado de Enaho-INEI, Ipsos Per Apoyo Consultora para Corporacin Lindley
Segn el BBVA Research (2013), en la ltima dcada se ha visto una transformacin

en la estructura socioeconmica del pas; fundamentalmente en el engrosamiento de la clase
media, la cual ha incrementado su poder adquisitivo y por ende ha modificado sus hbitos de
consumo, que incluye la demanda de viviendas.
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
A
C
2008
2012
2013
Figura 9. Lima: Evolucin de Niveles Socioeconmicos (% de poblacin).

Tomado de Situacin inmobiliaria, Por el BBVA Research 2013. Recuperado el 30 de Junio 2014, de la
pgina web: https://www.bbvaresearch.com/wp-content/uploads/ migrados/situacion_inmobiliara_peru_dic13_e_tcm346-416655.pdf
37
Asimismo, el incremento anual de nmero de hogares y los cambios generados por el
aumento del ingreso promedio que impulsaba la adquisicin de nuevas unidades
inmobiliarias ha modificado los factores demogrficos de la demanda; una vez que la
demanda insatisfecha se vaya satisfaciendo la adquisicin de nuevas viviendas debera
parecerse solo al crecimiento de nmero de hogares.
2,000
1,800
1,600
1,400
1,200
1,000
800
600
400
200
0
1,862
1,900
Hogares en Lima:
2012: 2'173,198
2013: 2'216,877
202
198
115
113
Bajo
Medio
2012
Alto
2013
Figura 10. Lima: Crecimiento de los hogares por NSE (miles).

Segn Class & Asociados S.A (2013) existe una alta concentracin geogrfica de las
unidades inmobiliarias facilitadas por el Fondo Mivivienda; as tenemos que en Lima y
Callao se han otorgado el 60% del total de crditos desembolsados hasta Junio del 2013 y
este porcentaje de distribucin geogrfica representa el 75% de los desembolsos totales; de lo
que se puede deducir que en Lima y Callao se otorgan los crditos de mayor importe
individual.
38
Asimismo, se seala que esta tendencia que afecta no solo a las unidades inmobiliarias
facilitadas por el Fondo Mivivienda, sino a la oferta inmobiliaria en general, tiende a
disminuir su concentracin en Lima y Callao debido principalmente a los siguientes factores:
El crecimiento econmico a nivel nacional, que permite que ms usuarios puedan
acceder a un financiamiento bancario. Los objetivos de descentralizacin de instituciones
financieras que operan a nivel nacional. Aumento relativo de los precios de los inmuebles y
terrenos en la ciudad de Lima, lo que limita el acceso a desarrollos inmobiliarios en la capital.
A nivel geogrfico, podemos observar el fuerte incremento de las unidades
inmobiliarias construidas en el distrito de Ate, en tanto que Surco y Miraflores mantuvieron
su importancia relativa (ver Figura 11). Los distritos de Magdalena y el Cercado de Lima
tambin registraron un fuerte avance.
La Molina
Lince
Lurigancho
Puente Piedra
Barranco
San Borja
El Agustino
Chorrillos
Brea
Jess Mara
Carabayllo
San Isidro
Surquillo
Ate
Magdalena
Pueblo Libre
Cercado
Miraflores
San Miguel
Surco
0
1,000
2,000
Vendidas
3,000
4,000
5,000
6,000
Disponibles
Figura 11. Lima: Actividad edificadora en distritos ms dinmicos (unidades construidas

para la venta).
39
3.3.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)

Cuando nos referimos a tecnologa, no nos referimos nicamente a las maquinarias
que se requieren para llevar a cabo las actividades de construccin civil. Segn DAlessio
(2008), esta terminologa trasciende a tcnicas que buscan la eficiencia, como el Just In Time
(JIT), la reingeniera de procesos (BPR) o el Total Quality Management (TQM) que deben
formar parte tambin de la tecnologa de la empresa.
Bajo esta perspectiva, a efectos de cumplir con los objetivos trazados y ofrecer los
productos con la mejor calidad, se hace indispensable redisear el proceso constructivo que
actualmente utiliza la empresa, por nuevas tcnicas que tienen su sustento precisamente en las
tcnicas de Just in Time llevadas a la Construccin.
Estas metodologas mencionadas se encuentran dentro del Lean Construction, la cual
viene siendo aplicada por algunas empresas constructoras en el pas fundamentndose en el
mtodo ideado por Toyota que, con algunas modificaciones, se aplica a la Gestin de
Produccin en la industria de la Construccin a nivel internacional y recientemente en Per.
Mediante este concepto, se aplica la Metodologa de Lotes de Transferencia que
consiste que en vez de entregar pisos completos a la siguiente cuadrilla, se entregarn
sectores de trabajo diario a cada partida, por ello, es necesario implementar una adecuada
sectorizacin de los pisos para que el tren de trabajo de acabados corra correctamente
(Divisin de cada piso en tres sectores).
40
De este modo, si con una metodologa pasada se entregaban pisos completos cada tres
das, con la filosofa Lean Construction se entregan 1/3 de piso cada da, lo que permite
ahorrar costos y tiempos los avances y en la ejecucin de las obras.
En la Tabla 8 se exponen las diferencias entre el enfoque tradicional de construccin y
el enfoque Lean Construction:
Tabla 8:
Diferencias entre el enfoque tradicional de construccin y el enfoque Lean Construction
Enfoque Tradicional
Sigue el modelo de conversin
El diseo de producto se termina y
despus empieza el diseo de proceso
No todas las etapas del ciclo de vida del
producto son consideradas durante el
Diseo
Las actividades se llevan a cabo tan
pronto como sea posible
Se eligen los subcontratistas debido
al costo
Nota. LDER 2014
Enfoque LEAN Construction

Sigue el modelo de flujos
Productos y procesos son diseados
conjuntamente
Todas las etapas del ciclo de vida del
producto son consideradas durante el
diseo
Las actividades se llevan a cabo al
ltimo momento responsable (last
responsible moment)
Se eliguen los subcontratistas debido a
su capacidad de colaboracion.
Precisamente, usando esta metodologa las empresas constructoras podrn brindar a su

cliente final la posibilidad que modifique ciertos aspectos de la construccin, sin que se
incremente el precio de la obra y en un tiempo igual o menor de entrega. Actualmente, esto es
impensable en las constructoras que slo desean maximizar sus ganancias.
Estas propuestas podran llevarse a cabo mediante el uso de herramientas de
Tecnologa de la Informacin, donde se consignen alternativas de modificacin en las obras
para que el cliente seleccione la que requiera, de acuerdo a su gusto y necesidades, generando
un mayor valor al cliente y a un costo menor.
41
3.3.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E)
La industria inmobiliaria y el sector construccin no son ajenos a la contaminacin del
aire y del agua. Frente a esto, uno de los requisitos para que las empresas constructoras
puedan competir a nivel global es el cuidado del medio ambiente. Para tal fin se deben
plantear una serie de medidas para contribuir a contaminar lo menos posible como el control
de los desechos generados por las construcciones, el adecuado uso de elementos txicos
como el caso de aditivos o productos de limpieza presentes en todo proyecto en ejecucin,
uno de los nuevos puntos es el poder reciclar estos ltimos, aunque a pesar del potencial an
este poco explorado en este sector econmico.
Por otro lado, se observa que algunas empresas constructoras proponen la
implementacin de la Construccin Verde y mecanismos de reutilizacin de energa. Esta
se convertir en una ventaja competitiva a implementar en un mediano plazo, as como se
constituir uno de los pilares fundamentales para el re-diseo de los procesos, permitiendo
diferenciarse del resto de competidores y creando un nuevo tipo de construccin que hasta la
fecha no existe en el pas.
En la actualidad se puede identificar el ingreso de un nuevo concepto edificios
ecolgicos. Segn Rey de Castro, E. indic algunos aspectos bsicos: escoger un lugar
adecuado para construir, disear un inmueble aprovechando al mximo la luz solar, utilizar
materiales de construccin sostenibles y usar equipos como ascensores que consuman menos
energa.
3.4 Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
DAlessio (2008) indic que la matriz EFE permite resumir y evaluar la informacin
poltica y legal, econmica y financiera, social, tecnolgica y ecolgica del entorno (Llamado
42
tambin Anlisis PESTE), con el fin de identificar las oportunidades y amenazas que la
organizacin deben afrontar de la mejor manera. En este caso, la matriz cuenta con 12
factores determinante de xito, de los cuales 6 son oportunidades y 6 son amenazas.
Segn DAlessio (2008) el peso es la importancia que tiene el factor para el xito de la
empresa, y el valor se basa en la efectividad de las estrategias que est siguiendo la empresa;
bajo estos criterios se elige una calificacin luego de llegar a un consenso de grupo como se
muestra a continuacin.
Tabla 9:
Matriz de Evaluacin de Factores Externos - MEFE
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
Factores Externos
Oportunidades
Desarrollo de nuevos nichos de mercado (Afortunados)
Mayores facilidades para acceder a crditos
Dficit habitacional en sectores C y D
Innovacin tecnolgica que favorece la eficiencia del sector
Subsidio del estado para la adquisicin de viviendas de interes social
(Nuevo Crdito Mi Vivienda)
Venta de terrenos del estado y cambio de zonificacin para el
desarrollo de proyectos habitacionales
Sub-Total
Amenazas
Alto poder de negociacin de proveedores
Regulacin de la SBS para adquisicin de segundas viviendas
Escasez de terrenos para desarrollar proyectos
Sindicato de construccin civil dirigidos por mafias organizadas
Alza de precios de los terrenos
Excesiva burocracia municipal
Sub-Total
Total Oportunidades y Amenazas
Peso
Valor
Ponderacin
0.06
0.11
0.17
0.09
0.03
3
4
4
3
3
0.18
0.44
0.68
0.27
0.09
0.14
0.56
0.60
0.10
0.02
0.10
0.04
0.06
0.08
0.40
1.00
2.22
2
1
2
1
1
1
0.20
0.02
0.20
0.04
0.06
0.08
0.60
2.82
Valor: 4=Fortaleza mayor, 3=Fortaleza menor, 2=Debilidad menor, 1=Debilidad mayor
El valor 2.82 indica una respuesta ligeramente superior al promedio en su respuesta al

entorno para capitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas, es decir existen tres
oportunidades 1, 4 y 5 que pueden ser mejor aprovechadas y cuatro amenazas 2, 4, 5 y 6 no
43
neutralizadas. Por lo tanto, es necesario desarrollar estrategias para seguir mejorando el
aprovechamiento de las oportunidades y neutralizar las amenazas del entorno.
3.5 La organizacin y sus Competidores
Con respecto a la competencia de la empresa LDER, se ha seleccionado a tres
empresas de gran dinamismo en la construccin de viviendas durante los ltimos aos, en tal
sentido, los competidores en construccin de viviendas multifamiliares de la empresa LDER,
son las empresas: Viva GyM del Grupo Graa y Montero, Paz Centenario S.A. del Grupo
Centenario y Los Portales S.A. del Grupo Raffo y Grupo Ica de Mxico.
La empresa Viva GyM, es parte del negocio inmobiliario del grupo Graa y Montero
dedicada al desarrollo de viviendas de inters social (Proyectos Multifamiliares) en lnea con
la demanda del mercado. Durante el 2013, se logr vender 1,134 departamentos, entregando
1,756 departamentos. Esta marca tiene un alto posicionamiento en el mercado, debido a ello
se obtuvo el tercer lugar en el top of mind de recordacin de marca y el primer puesto en el
ranking del sector inmobiliario de los empleadores ms atractivos del Per (Memoria Anual
2013-Graa y Montero).
La empresa Paz Centenario S.A. es una asociacin de Inversiones Centenario S.A.A.
y la empresa chilena Paz Corp. S.A. A travs de esta empresa el Grupo Centenario desarrolla
proyectos de condominios residenciales dirigidos para el sector B e incursionando al sector C,
el proceso de los proyectos incluye desde la compra del terreno hasta la venta del
departamento. En el 2013, Paz Centenario S.A. desarroll y vendi 10 proyectos de
departamentos en los distritos de Los Olivos, San Miguel, Brea, Ate, Callao, Puente Piedra
y Cercado de Lima, entregando 738 minutas de compra-venta (Memoria Anual 2013Inversiones Centenario).
La empresa Los Portales S.A., conformada mediante una alianza estratgica entre LP
Holding (Grupo Raffo) e ICA de Mxico. Tiene ms de 50 aos de experiencia en el mercado
44
nacional con cuatro unidades de negocio: Unidad de Negocio Vivienda, Unidad de Negocio
de Estacionamientos, Unidad de Negocios Hoteleros y Unidad de Negocio de Rentas
(Memoria Anual 2013-Los Portales).
La Unidad de Negocio Vivienda de Los Portales SA represent el 80% de las ventas
en el 2013, mientras que en el 2012 fue el 76%. Esta unidad promueve y desarrolla negocios
inmobiliarios y el negocio financiero a travs del financiamiento directo a sus clientes
(compradores de lotes). Actualmente desarrolla proyectos de habilitacin urbana, viviendas
de inters social y proyectos multifamiliares de vivienda a travs de programas del gobierno
como Mi Vivienda y Techo Propio (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. -Los Portales).
Al 2012 estn presentes en 11 ciudades de 9 regiones del Per y cuentan con 55 proyectos de
vivienda en ejecucin. (Pgina web: http://www.losportales.com.pe). Los proyectos
Multifamiliares estn orientados a los niveles socioeconmicos B y C para los distritos del
Cercado de Lima, La Perla, aa y Carabayllo (Memoria Anual 2013-Los Portales).
Porter (1979) indic que:
La rivalidad con los competidores, sta se basa en cuatro fuerzas combinadas para
crear una quinta fuerza llamada: rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas
de Porter se mencionan a continuacin: (a) poder de negociacin de los clientes, (b)
poder de negociacin de los proveedores, (c) amenaza de nuevos competidores, (d)
amenaza de productos sustitutos; y (e) rivalidad entre los competidores.
3.5.1 Poder de negociacin de los proveedores
El poder de negociacin de los proveedores sobre el sector es alto, por ejemplo en el
caso del crecimiento de consumo interno de cemento, el cual se explica por la continuidad de
las obras de infraestructura vial, construccin de unidades mineras, plantas industriales,
hospitales, centros comerciales, casas y departamentos a nivel nacional; pues origina que los
proveedores de cemento tengan mejores herramientas para negociar la cantidad y precio de su
45
producto (XVIII estudio CAPECO, El mercado de Edificaciones Urbanas en Lima
Metropolitana y el Callao, 2013).
Los costos de construccin de inmuebles no registraron grandes variaciones en los
ltimos aos, por ello los precios de los materiales de construccin aumentaron 2.06% en el
2013; mientras que en el 2012 tuvieron una cada de 2.25% (Per Top Publications, Informe
Especial: Hacia dnde va el mercado inmobiliario peruano?, 2014, p.11-12). Por ello, se
entiende el alto poder de negociacin de los proveedores como una amenaza para la empresa
LDER, ya que debe tomar medidas para neutralizarla sin afectar su costo de produccin.
3.5.2 Poder de negociacin de los compradores
En el sector construccin existe una demanda insatisfecha de 411,869 unidades
inmobiliarias (XVIII estudio CAPECO, El mercado de Edificaciones Urbanas en Lima
Metropolitana y el Callao, 2013), por ello el poder de negociacin de los compradores es
mnimo; sin embargo, son muy sensibles a variaciones de precio y a tasa de inters
ocasionando posibles contracciones o expansiones en la demanda efectiva de viviendas.
La demanda insatisfecha se basa en el aumento evidenciado de la clase media con un
mayor poder adquisitivo, ocasionando que las familias anhelen comprar su vivienda propia.
El dficit de viviendas es del tipo cuantitativo y cualitativo.
En el primer caso se trata de viviendas nuevas que necesitan ser construidas; mientras
que en el segundo caso se trata de viviendas que requieren diversos tipos de mejoras para
proporcionar comodidad y calidad en el nivel de vida de sus habitantes. Es importante
mencionar que cada ao se forman 142,327 hogares a nivel nacional, lo cual elevar en forma
continua el dficit de viviendas (Per Top Publications, Informe Especial: Hacia dnde va el
mercado inmobiliario peruano?, 2014, p.16-19).
46
Las preferencias cualitativas de la demanda efectiva son la localizacin, el tamao, el
precio de venta, la calidad de las viviendas (material de construccin), servicios comunitarios
(portera, zonas verdes, cable, canchas deportivas y locales comerciales), entorno urbano y
aceptacin de diversas alternativas (desarrollo progresivo, reas de uso mltiple, entre otros),
las cuales en su conjunto influyen en la decisin de compra de los clientes (XVIII estudio
CAPECO, El mercado de Edificaciones Urbanas en Lima Metropolitana y el Callao, 2013).
Finalmente, los compradores no influyen en el precio de venta de los inmuebles,
debido a que el valor percibido de los compradores es alto, esto se fundamenta en el
crecimiento del precio promedio entre 30% a 40% por metro cuadrado en los diversos
distritos de Lima durante el primer trimestre del 2014 respecto al ao anterior.
3.5.3 Amenaza de los sustitutos
Los productos sustitutos identificados son: viviendas prefabricadas y alquiler de
viviendas; los cuales son una amenaza de menor peso a comparacin de adquirir una vivienda
nueva. El comprar una vivienda nueva tiene beneficios como ser de infraestructura moderna,
contar con garanta, rea de servicio, rea recreacional, tener seguridad, etc. La existencia de
estas alternativas ayuda a satisfacer la necesidad de vivienda, pero no reemplaza el adquirir
una vivienda nueva.
3.5.4 Amenaza de nuevos entrantes
En sector de construccin de viviendas multifamiliares es muy atractivo para nuevos
competidores debido a la alta demanda insatisfecha de 411,869 unidades inmobiliarias (XVIII
estudio CAPECO, El mercado de Edificaciones Urbanas en Lima Metropolitana y el Callao,
2013), la accesibilidad al crdito para constructoras y los altos mrgenes sobre el capital
47
invertido hacen que el sector sea confiable para nuevos inversionistas, pero ello no significa
que sea una amenaza importante debido a la alta demanda insatisfecha.
Cabe mencionar, que las barreras de entrada que puede dificultar el ingreso de nuevos
competidores en el sector es la diferenciacin del producto (Valor percibido por el cliente), y
los requerimientos de capital para ingresar al sector son muy elevados, (Altos costos de
inversin en maquinarias, materiales de construccin, terrenos y en publicidad), con el fin de
posicionar su marca en el pblico objetivo; tambin deben conocer el mercado, saber de
procesos y contar con mano de obra calificada.
3.5.5 Rivalidad de los competidores
La agresiva competencia de las empresas constructoras e inmobiliarias nacionales y
extranjeras no se han limitado en aprovechar las oportunidades del mercado limeo, sino
buscan nuevas oportunidades en el interior del pas (Per Top Publications, Informe Especial:
Hacia dnde va el mercado inmobiliario peruano?, 2014, p.16).
El crecimiento haca las provincias se percibe tambin por la construccin de nuevos
centros comerciales, segn inform La Asociacin de Centros Comerciales del Per
(ACCEP), en el 2013 se inaugur 13 nuevos centros comerciales en Lima y Provincias,
principalmente en los departamentos de Cajamarca, Amazonas e Iquitos.
Cencosud, Real Plaza, Mega Plaza, Mall Aventura Plaza, Tottus, Saga Falabella,
Parque Araujo, Malls Per, Quinde Shopping Center y Colibri Plaza, entre otros, son los
principales grupos que iniciaron operaciones en provincias con grandes inversiones a partir
del 2013 (XVIII estudio CAPECO, El mercado de Edificaciones Urbanas en Lima
Metropolitana y el Callao, 2013).
48
El XVIII estudio de CAPECO (El mercado de Edificaciones Urbanas en Lima
Metropolitana y el Callao, 2013) indica que el 62.47% de la oferta de edificaciones en Lima
Metropolitana y Callao es financiado por Crditos Hipotecarios, mientras que el 36.56% es
financiado por Crditos Mivivienda . Asimismo, la mayor presencia del Crdito Hipotecario
se produce en Lima Top con 91.90% y en la Lima Moderna con 84.89%. En el caso del
Crdito Mivivienda tiene mayor presencia en el Callao con 93.37%, Lima Norte con 85.23%
y en Lima Este con 83.71%. Es importante sealar que: Lima Top abarca los distritos de: (a)
Miraflores, (b) San Isidro, (c) La Molina, (d) Santiago de Surco y (e) San Borja. Lima
Moderna abarca los distritos de: (a) Jess Mara, (b) Lince, (c) Magdalena del Mar, (d)
Pueblo Libre, (e) San Miguel, (f) Barranco y (g) Surquillo. Lima Norte abarca los distritos de:
(a) Comas, (b) Carabayllo, (c) Independencia, (d) Los Olivos, (e) Puente Piedra, (f) San
Martn de Porres; (g) Ancn, y (h) Santa Rosa. Lima Sur abarca los distritos de: (a)
Chorrillos, (b) Lurn, (c) Pachacmac, (d) San Juan de Miraflores, (e) Villa El Salvador, (f)
Villa Mara del Triunfo, (g) Pucusana, (h) Punta Hermosa, (i) Punta Negra, (j) San Bartolo, y
(k) Santa Mara del Mar. Lima Este abarca los distritos de: (a) Ate, (b) Cieneguilla, (c)
Chaclacayo, (d) Lurigancho, (e) Santa Anita, (f) El Agustino, y (g) San Juan de Lurigancho.
Callao abarca los distritos de: (a) Bellavista, (b) Callao, (c) Carmen de la Legua, (d) La Perla,
(e) La Punta, y (f) Ventanilla (XVIII estudio CAPECO, 2013).
3.6 Matriz Perfil Competitivo (MPC)
Segn DAlessio (2008) la Matriz PC identifica a los principales competidores con el
propsito de sealar cmo esta una organizacin respecto del resto de competidores
asociados al mismo sector. La matriz PC de la empresa LDER cuenta con 8 factores de xito
con pesos adecuadamente asignados y con una calificacin para cada competidor, como se
muestra a continuacin.
49
Tabla 10:
Matriz Perfil Competitivo - MPC
Factores claves de xito
1
2
3
4
5
6
7
8
Viva GyM
Paz Centenario
Lder
Los Portales
Peso Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin
Confianza en la constructora
0.08
4
0.32
4
0.32
3
0.24
4
0.32
Calidad de acabados
0.20
4
0.80
3
0.60
4
0.80
3
0.60
Tiempo de entrega
0.10
3
0.30
2
0.20
3
0.30
3
0.30
Precio de los productos
0.12
4
0.48
3
0.36
4
0.48
3
0.36
Diseo y Arquitectura Proyectos
0.08
1
0.08
2
0.16
2
0.16
1
0.08
Innovacin de proyectos
0.14
2
0.28
2
0.28
1
0.14
2
0.28
Respaldo financiero
0.10
4
0.40
4
0.40
2
0.20
2
0.20
Ubicacin estratgica de proyectos 0.18
4
0.72
4
0.72
2
0.36
1
0.18
Total factores claves de xito 1.00
3.38
3.04
2.68
2.32
La Matriz PC muestra como la empresa Viva GyM tiene el liderazgo y marca una
referencia en el sector de viviendas multifamiliares con un valor de 3.38 a comparacin del
resto de empresas, pero debe mejorar los factores 5 y 6 para consolidar su jerarqua en el
sector.
En el caso de la empresa LDER, se ubica en el tercer lugar despus de Paz
Centenario S.A. y arriba de Los Portales S.A.-Unidad Vivienda, su posicin es interesante y
mantiene una buena proyeccin de crecimiento, pero debe mejorar en los factores 5, 6, 7 y 8,
con el fin de posicionar su marca en el tiempo. Los factores 1, 2, 3 y 4 hacen que la empresa
se mantenga competitiva en el mercado, pero no ser suficiente ya que sus principales
competidores se mantienen en constante cambio con el fin de aumentar su posicin en el
mercado inmobiliario y constructor.
3.7 Matriz Perfil Relacional (MPR)
Segn DAlessio (2008) la Matriz PR permite comparar los factores de xito
establecidos para la empresa LIDER con otras empresas del mismo sector, pero de otros
pases, con el fin de comparar el desarrollo de los factores de xito identificados.
50
Las empresas elegidas son lderes en sus respectivos pases, como: Armas Doomos
(Chile), Constructora Ica (Mxico) y OPB (Espaa). Estas empresas son buenas casi en todos
los factores de xito, siendo consideradas modelos a seguir para alcanzar los objetivos
organizacionales de largo plazo planteados (Ver Tabla 11).
Tabla 11:
Matriz Perfil Relacional- MPR
Factores claves de xito
1
2
3
4
5
6
7
8
Lder (Per)
Armas Doomos (Chile)
Ica (Mxico)
Peso Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin
Confianza en la constructora
0.08
3
0.24
4
0.32
4
0.32
Calidad de acabados
0.20
4
0.80
3
0.60
4
0.80
Tiempo de entrega
0.10
3
0.30
4
0.40
4
0.40
Precio de los productos
0.12
4
0.48
4
0.48
3
0.36
Diseo y Arquitectura Proyectos
0.08
2
0.16
3
0.24
4
0.32
Innovacin de proyectos
0.14
1
0.14
4
0.56
3
0.42
Respaldo financiero
0.10
2
0.20
4
0.40
4
0.40
Ubicacin estratgica de proyectos 0.18
2
0.36
3
0.54
4
0.72
Total
1.00
2.68
3.54
3.74
OPB (Espaa)
Valor Ponderacin
4
0.32
4
0.80
3
0.30
3
0.36
3
0.24
3
0.42
4
0.40
3
0.54
3.38
3.8 Conclusiones
Existen oportunidades en el sector constructor en crecimiento que la empresa puede
aprovechar mediante un cambio estratgico a mediano y largo plazo, que le permitir crecer y
posicionarse en el mercado. Asimismo, se observa un perfil competitivo promedio, lo que nos
demuestra que existe una buena gestin, pero que si se mantiene con la misma visin, misin
y objetivos es posible que deje de ser competitiva.
La empresa LIDER tiene mucho por mejorar para alcanzar competitividad respecto a
las empresas extranjeras, pero con la experiencia ganada en el sector, es de utilidad para
tomar la mejor decisin respecto a los cambios necesarios. Por ejemplo, es de suma
importancia la bsqueda de financiamiento para nuevos proyectos, as como tambin
conseguir la mejora ubicacin y diseo para cada proyecto.
51
Captulo IV: Evaluacin Interna
4.1 Anlisis Interno AMOFHIT
Ventura, J. (2008) indic que el anlisis interno de la empresa, consiste en el estudio
del papel que cumplen los recursos y capacidades en el anlisis estratgico de la empresa. A
continuacin realizamos el anlisis de las reas funcionales que integran el ciclo operativo de
la empresa LDER, de acuerdo a lo indicado por DAlessio (2008).
LDER se origina como parte del rea de gestin comercial Divisin vivienda de la
corporacin Sagitario, la cual se dedicaba a la construccin de obras de infraestructura como
puentes, carreteras, hidroelctricas, etc. Con la creacin del fondo Mi vivienda, en el 2001,
que otorga crditos hipotecarios para la compra de viviendas a sectores de la poblacin que
antes no tenan acceso a este tipo de financiamiento, la construccin de edificios
multifamiliares experimenta un crecimiento acelerado. Con la experiencia como parte de la
corporacin mencionada, el 05 de diciembre del 2003, LDER inicia sus operaciones como
empresa independiente. En la actualidad son ms de 6,000 familias las que cumplieron el
sueo de la casa propia a travs de LDER.
Para el presente ao LDER plante realizar nueve obras en la capital (Distritos de
Rimac, Chaclacayo, Ate, Puente Piedra, Carabayllo, San Martn de Porras, Comas y
Lurigancho Chosica). Estos proyectos suman ms de 2,000 viviendas, de las cuales este ao
se entregaran un promedio de 1,500 y representan una inversin de aproximadamente 65,6
millones de dlares en obras. Cada obra involucra a un promedio de 300 personas entre
obreros y empleados.
52
4.1.1 Administracin y gerencia (A)
Villaran, F. (2000) indic que:
La estructura empresarial hace difcil las articulaciones entre empresas que se postula
como una estrategia vlida para enfrentar los retos de la globalizacin. Otras
necesidades se refieren a las condiciones macroeconmicas como el incremento de la
demanda, y al sector financiero, del cual solicitan facilidad de acceso al crdito y
mayor liquidez. Finalmente, los empresarios se refirieron a tres factores internos de
sus empresas: publicidad, capacitacin y una buena poltica gerencial, demostrando
madurez y capacidad autocrtica.
Con lo cual una empresa que no tiene un adecuado gerenciamiento y por ende
administracin adecuada limita su desarrollo en estos tiempos, y ms an las empresas son
conscientes de estos conceptos para el desarrollo de las mismas en la actualidad. LIDER
cuenta con una estructura definida matricialmente, y que se encuentra gestionada por un
gerente de cada rea especfica, tal como se explica ms adelante.
Acerca del cumplimiento de roles Lima, M. (2011) indic:
Se optimizarn los recursos tanto econmicos como humanos; debido a que al conocer
los empleados cules son sus funciones y a quien deben rendirle cuentas, podrn
desarrollar sus actividades en menor tiempo ya que no tendrn que buscar alguien que
los ayude a resolver un inconveniente, sino que sabrn cual es la persona indicada
para hacerlo. Generar un vnculo positivo entre la organizacin y sus colaboradores,
de manera que se sientan motivados a realizar sus actividades diarias, siguiendo las
normas y polticas establecidas, de manera eficaz y eficiente, contribuyendo as al
logro de los objetivos y al desarrollo de la empresa.
53
La empresa LDER cuenta en la sede central con 05 gerentes para las reas ejecutivas
(desarrollo, ventas, legal, construccin, administracin finanzas) y 03 gerentes de proyectos
interrelacionados reportan a la gerencia general, y a la vez este a la presidencia de la empresa.
El organigrama de obra por cada proyecto necesita 12 personas mnimo para las operaciones
de esa sede. Al contar con 5 proyectos mnimo al ao tenemos un equipo de 60 personas para
poder enfrentar adecuadamente las operaciones en cada obra.
El rea de construccin asimismo est compuesta por su personal de gerente (01),
superintendencia (01), logstica (02), costos y oficina tcnica (07), posventa (10),
administracin de obras (02), calidad y prevencin de riesgos (02).
Tabla 12:
Distribucin del personal por rea
Area
Construccin
G.Adm.Finanzas
G.General
Ventas
Proyectos
Legal
Desarrollo
Cani
Total
Cantidad
85
40
1
29
24
2
3
2
186
Nota. rea de recursos humanos LDER.

El Diseo Organizacional adoptado en LDER corresponde a una estructura matricial,
donde se combinan dos formas de departamentalizacin: por funcin (Desarrollo, Ventas,
Legal, Construccin, Administracin y Finanzas); con los productos (Proyectos 01, 02 y 03),
como se indica a continuacin en la Figura 12.
54
Presidencia
Gerencia
General
Desarrollo
Ventas
Legal
Construccin
Administracin
y Finanzas
Gerente de Proyecto 01
Figura 12. Organigrama de la empresa LDER (2013).

Recuperado de la pgina web: https://sites.google.com/a/lider.com.pe/intranet_lider/organizacion-yprocesos/organigrama
La fortaleza de esta matriz est en su capacidad de facilitar la coordinacin cuando la

organizacin tiene actividades complejas e interdependientes, como en el caso de la
construccin; las cuales son intrnsecas a la produccin de artculos nicos y que demandan
mucho tiempo en ser producidos, involucrando una gran cantidad de recursos, con costos
unitarios altos y corrida de produccin larga.
4.1.2 Marketing y ventas (M)
Peralta, H. (2012) indic en su investigacin realizada:
Con la ayuda de la tecnologa y sobre todo de los medios de comunicacin se podr
dar a conocer a sus clientes potenciales y reales lo que se ofrece ayudando a captar la
atencin del cliente para despus con una adecuada capacitacin del personal de
ventas lograr cerrar las ventas.
Es conveniente que el cliente consumidor tenga informacin de forma clara y sencilla
de los departamentos, es decir de cuntos dormitorios son, qu tipo de acabados tiene,
cules son los precios por metro cuadrado, modalidades y facilidades de pago, y sobre
55
todo hacerle saber que es parte integral del proceso teniendo la oportunidad de dar
opinin de los acabados del departamento que est comprando, de esta manera el
cliente-consumidor se dar cuenta de que la constructora le reconoce en el proceso y
que su criterio ser tomado en cuenta.
A travs de esto, LDER, Peralta, H. (2012), busca la manera de publicitar el producto
de la empresa y basado en ello conseguir opinin del cliente que lo har sentirse participe del
proyecto que se desarrolla, y por ende lograr que la venta se realice de una manera ms
agradable que cubra la satisfaccin del comprador.
Arellano, R. (2010), explica el marketing a travs de las 4P denominndolas como
Producto, Precio, Punto de venta y Publicidad, definiendo:
La P de producto implica todo aquello que la empresa produce y entrega para la
satisfaccin de las necesidades del consumidor o cliente da a cambio de la recepcin
del producto (ya sea en trminos de dinero, objetos o esfuerzo). El punto de venta, que
llamaremos mejor distribucin, implica todo aquello que hace que el producto llegue a
las manos del consumidor y est disponible para l. Finalmente, el concepto de
promocin en realidad contiene todo aquello que hace que el consumidor conozca de
la existencia del producto y por ella tenga preferencia por l. Por eso puede llamarse
ms correctamente comunicacin.
1. Producto. Condominios con departamentos de 1, 2 y 3 habitaciones de 60m2 a 80m2.
Dependiendo del rea donde se desarrollen, contarn con facilities que cubran las
necesidades y exigencias de las personas. Por ejemplo, en los proyectos con mayor
extensin de rea (mayores de 15,000 m2) se contar con losas deportivas, piscina,
gimnasio, rea de jogging, sala de cine. En otros condominios menos extensos, se
contar con sala multiusos, saln de internet, guardera, minimarket.
56
2. Plaza. El punto de venta estar ubicado en el proyecto a construir, y por lo tanto
relacionado a quien se ofrecer el producto. Como el segmento objetivo son los NSE
B y C de Lima Metropolitana, se dar prioridad a iniciar proyectos en los distritos con
mayor velocidad de ventas, como Puente Piedra, Comas, Ventanilla y Lurigancho. El
informe BBVA del 2014 y el Informe de Coyuntura Inmobiliaria del 1er Trimestre del
2012 para Lima Metropolitana y Callao, valida el crecimiento del segmento objetivo,
segn la Figura 13:
Figura 13: Lima: Evolucin de niveles Socioeconmicos (% de poblacin)

3. Precio. El precio de la unidad inmobiliaria depender de la zona y el rea que

comprenda el proyecto a ejecutar. Asimismo, el precio de sus unidades inmobiliarias
de acuerdo a la lista de precios de la empresa LDER fluctuar entre los $35,000 y los
$80,000 sin incluir estacionamiento los cuales pueden llegar a costar entre $8,000 y
$10,000 dependiendo si es al aire libre o bajo techo.
4. Publicidad. La publicidad se hace a travs de la pgina web de LDER, en las
instalaciones de los proyectos a travs de la caseta de ventas y material POP en las
57
entidades bancarias que emiten prstamos a los clientes. Asimismo, se instalan casetas
promocionales en diversos malls o centros comerciales en los cuales se informa
acerca de los proyectos en especial del proyecto que se ubique dentro del distrito.
Segn DAlessio (2004), acerca de las siete emes nos dice: son los recursos del rea
de operaciones que la gerencia debe hacer productivos en funcin de los resultaos
propuestos.
1. Mano de Obra. La empresa LDER tiene personal con mano de obra calificada
(ingenieros, tcnicos, personal administrativo) y mano de obra no calificada
(ayudantes de albailera, limpieza). La empresa cuenta con un programa de
fidelizacin de sus trabajadores, sobre todo para la mano de obra calificada, ya que
considera que el know-how adquirido en los proyectos anteriores tiene un valor muy
alto para el xito futuro.
2. Mentalidad. El enfoque en resultados es una caracterstica de todos los colaboradores
de la empresa LDER, teniendo como objetivo la mejora de la rentabilidad de la
compaa y del nivel de servicio a los clientes.
3. Maquinaria. La empresa LDER tiene como caracterstica alquilar la maquinaria, es
decir evita tener activos, pese a esto ha tratado de ir adquiriendo equipos menores
como elementos de izaje (winche), martillos percutores, amoladoras, vibradoras para
concreto las cuales trata de ir transfiriendo a sus siguientes proyectos.
4. Materiales. Dada las caractersticas del sector, la empresa maneja un propio inventario
de acuerdo a la obra, este inventario se maneja de forma reactiva conforme se
desarrollan. Los ms importantes materiales son el acero, el cemento y agregados.
Para poder realizar el control de los materiales utiliza el sistema SAP. En el caso de
productos fabricado en el Per se busca entablar contacto con los fabricantes de tal
58
manera evitar intermediarios y en conjunto mejorar la calidad del mismo con la
experiencia de productos similares ya usados.
5. Mtodos. Los mtodos, procedimientos y controles empleados en la construccin,
garantizan la calidad de las viviendas construidas. Por ello, LDER documenta sus
mtodos y procedimientos para cada una de las diferentes actividades que realiza con
el objetivo de estandarizar sus operaciones y recoge las experiencias aprendidas para
ofrecer un mejor producto para sus clientes.
6. Medio Ambiente. La cultura organizacional est orientada a ofrecer soluciones
rentables para todos los stakeholders considerando las reas verdes en los proyectos,
contando con planes de reduccin de uso de agua en la construccin y gestionando los
conflictos con los sindicatos de construccin civil. Asimismo se ha implementado el
programa Cami, mediante el cual se busca un acercamiento de los propietarios con los
vecinos de su alrededor y el entorno en que vivirn.
7. Moneda. Es el dinero que se necesita para financiar el proyecto a realizar. En el caso
de LDER requiere de recursos financieros por entidades bancarias para desarrollar
sus productos adicionales a su aporte propios de la empresa.
4.1.3 Operaciones y logstica. Infraestructura (O)
La empresa constructora como cualquiera otra, es susceptible de ser analizada bajo el
enfoque de sistemas. De acuerdo con este esquema conceptual un sistema es un todo
organizado que sucede en un ambiente y es esencial y fundamental para la ciencia. Tiene
fronteras, pues de alguna manera est delimitado de su entorno, es creativo pues sirve para
producir o generar ideas, bienes, servicios, etc., y puede ser abierto o cerrado. La empresa
constructora es un sistema social pues est formada bsicamente por personas, y es abierto
pues interacta con su entorno al satisfacer las necesidades de sus clientes (Davis y Olson,
1985).
59
La ubicacin. La empresa LDER cuenta con una sede Central en Lima, y oficinas en
los diferentes proyectos a ejecutar, es decir, sus operaciones en su oficina central tiene un
comportamiento de un sistema cerrado, mientras que sus diferentes proyectos generan un
sistema abierto (Actualmente sus operaciones estn centralizadas en Lima), pero ya se
encuentra realizando estudios para incursionar en provincia como Arequipa y Chiclayo.
Sede Central. La Oficina principal es un piso completo en un edificio de 14 pisos, la
cual se encuentra ubicada en la Av. Manuel Olgun 501, Piso 13. Distrito Santiago de Surco.
Oficinas en los distintos Proyectos. Sus proyectos cuentan con instalaciones en los siguientes
lugares: (a) Proyecto San Diego de Alcal. Av. Chuquitanta con Av. Paramonga. San Martin
de Porras, (b) Proyecto KAMPU, Av. Daniel Alcides Carrin cuadra 4 s/n. Santa Clara Ate,
(c) Proyecto Sauces de Shangrila, Calle Los Sauces Lt 21, Urb. Shangrila Puente Piedra, (d)
Proyecto Tambo Verde, Av. San Juan s/n Carabayllo a 2 km del by pass de Puente Piedra, (e)
Proyecto Condominio Alczar, Av. Camino de Amancaes N 100 Rmac, y (f) Proyecto
Condominio del Valle, Carretera Central km 21.5 Chaclacayo.
La distribucin diseada de las instalaciones de la sede central se clasific segn la
funcin del sistema de trabajo. Se busc agrupar de la mejor forma posible las reas y/o
funciones similares. Asimismo, las oficinas se ubican en el Edificio Macros, ubicado en la
calle Manuel Olgun esquina con la calle Tres Maras, Surco. La cual es la segunda zona con
mayor oferta de edificios para oficinas, despus del Centro Empresarial de San Isidro. l rea
de la planta donde se distribuir las reas de trabajo es de aproximadamente 1,300 m2.
A continuacin en la Figura 14, indicamos una distribucin funcional de sus
instalaciones en su sede principal, la cual aporta un mejor desempeo para los recursos de la
organizacin.
60
Figura 14: Bosquejo de la distribucin de las oficinas.

Para esta distribucin se clasific de acuerdo al tipo de funcin de cada rea. Se ubic
el rea de la Gerencias en la esquina inferior izquierda, donde colinda con dos avenidas, con
el fin de conseguir una mayor amplitud del espacio con una mejor iluminacin y mejores
vistas para las oficinas de las gerencias. Esta zona de Gerencias tendr un fluido intercambio
de comunicacin con dos grandes zonas: la de Jefaturas de reas de Produccin (Proyectos y
Desarrollo Inmobiliario) y las de reas de Soporte (RRHH, Legal, Tesorera, Contabilidad,
Administracin y Finanzas, Ventas y Marketing).
Ambas jefaturas se ubicarn a los lados de la zona de Gerencia para que el flujo de
comunicacin sea el ms directo, buscando siempre las menores distancias de traslado.
Asimismo, tal como la zona de Gerencias, en estas zonas tambin se aprovech las vistas a
sendas calles para generar una mayor iluminacin a las oficinas y conseguir una sensacin de
mayor amplitud del espacio.
A un extremo opuesto, se ubican la zona del Equipo de Obra. Se ubic al lado de la
zona de jefaturas de reas de Soporte ya que estas reas son las que el Equipo de Obra se
apoya para poder desarrollar y culminar los proyectos satisfactoriamente. Y en el espacio
61
superior derecho, se ubicaron las oficinas para el equipo de Sistemas y SSGG los cuales estos
primeros, asisten a toda la oficina como tambin a las obras.
Cabe resaltar que se han considerados dos zonas donde se ubicarn las Salas de
Reuniones, las cuales atendern la demanda de salas del equipo de Obra y reas de Soporte,
como tambin las de las jefaturas de las reas de produccin. En el centro de la planta, se
encuentra el hall de ascensores y los mdulos de servicios para todas las reas (SSHH, rea
de copias, servidores ups, economato y kitchenette). En la figura 15 mostramos esta
distribucin mencionada de LIDER.
Figura 15: Disposicin final de la sede central de LDER.
62
La Logstica. La gestin en esta rea es particularmente compleja y critica, para la
supervivencia y desarrollo y la competitividad de la organizacin, DAlessio (2008). LDER
ante esto ha implementado el sistema SAP para poder atender su logstica tanto de los
proyectos como su sede principal. En el caso de los proveedores, LDER ha desarrollado
buenas relaciones con las principales empresas del sector los cuales le aseguran calidad y
mejores costos en la adquisicin de dichos productos. La zona de almacn de dichos
materiales se convierte en el mismo proyecto a desarrollar, siendo de vital importancia usar
un Just in time para evitar tener sobre stock en las zonas de trabajo.
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)
Actualmente la empresa LDER mantiene una alta deuda a corto plazo en
comparacin con la deuda de largo plazo, por otro lado, en el ltimo ao se gener menores
Cuentas por Cobrar en 61% ocasionando un incremento de su cuenta Caja Bancos del 88%
aumentado la liquidez de la empresa de 1.15 a 2.16.
Respecto a los indicadores de la empresa LDER podemos mencionar , comparando
el 2013 y 2012 que la empresa ha estado realizando financiamiento de corto plazo en largo
plazo lo cual podemos observar en el ratio de liquidez siendo este periodo de financiamiento
de 2.07 aos en el 2012 y de 1.74 aos en el 2013, esto llama la atencin dado que los
financiamientos a corto plazo lo cual reduce la operatividad del da a da a la empresa .Sin
embargo al realizar el comparativo con empresas de la competencia podemos ver que
durante el 2012 y 2013 Paz Centenario y Los portales hicieron mejor gestin en este rubro
por lo que la empresa deber de trabajar los financiamientos de corto plazo de acuerdo al
ciclo operativo.
63
Tabla 13:
Comparativo y evolucin 2012-2013 de los principales indicados financieros con la
competencia.
LDER
Portales Inmobiliaria
Viva GyM
Paz Centenario
2013
2012
2013
2012
2013
2012
2013
2012
Liquidez
1.740
2.073
1.298
1.278
19.360
2.217
0.330
1.142
Rotacin de Activos
0.192
0.895
0.520
0.449
0.041
0.034
0.114
0.128
Solvencia
0.599
0.464
0.733
0.765
0.031
0.139
0.600
0.46
Apalancamiento
1.495
0.865
2.755
3.246
0.032
0.162
1.503
0.854
ROA
0.065
0.192
8.681
10.346 126.390 577.140
56.653
90.645
ROE
2.286
0.125
16.979
19.766
5.304
23.280
16.167
21.505
Nota. Bolsa de Valores de Lima. Recuperado de http://www.bvl.com.pe. Informacin Financiera de LDER
2014.
En cuanto a la rotacin de activos de LDER este ha sufrido una baja significativa de

la utilidad neta con respecto a los dos ltimos aos, siendo el 21% en el 2012, disminuyendo
al 9% en el 2013 esto debido a la inversin realizada en publicidad para el posicionamiento
de la marca LDER en su pblico objetivo teniendo que sacrificar margen dada la
competencia entre empresas como Portales, Paz Centenario y Viva GyM , sin embargo al
2012 podemos observar que la empresas objetivo de nuestro PEA ha destacado por sobre las
empresas anteriormente mencionadas lo cual quiere decir que la gestin de activos que se
realiz ha permitido generar mayor rentabilidad que los competidores. Sin embargo, ello no
se mantuvo en el ltimo periodo disminuyendo drsticamente a un 0.192 lo cual dar pie
replantear las estrategias de LDER.
Algo que destacar en la empresa LDER es el que ha apostado por el proyecto
inmobiliario incrementando capital lo cual la ganancia en este rubro se ha aumentado de un
0.125 en el 2012 a un 2.86 en el 2013 aun as est lejos de sus competidores por lo que tendr
que cambiar las polticas de costos para incrementar la rentabilidad.
64
Cabe indicar que la compra de inventarios la realiza mediante financiamiento con
bancos o inversionistas privados, ya que se mantiene el capital social en la empresa en el
transcurso de los ltimos tres aos. La empresa afronta de buena forma sus obligaciones
corrientes, pero en vista que el mercado crece y los competidores se fortalecen, es necesario
cambiar en parte su estructura financiera para afrontar la competencia agresiva del sector.
4.1.5 Recursos humanos (H)
DAlessio, F. (2008) indic que:
El recurso humano constituye el activo ms valioso de toda organizacin, movilizando
los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo, y
estableciendo las relaciones que permiten a la organizacin lograr sus objetivos. Por
otro lado, es el recurso menos predecible y de mayor volatilidad, impactando en la
motivacin y las relaciones de grupo al interior de la organizacin.
La atencin del recurso humano es vital en toda empresa, acerca de cmo relacionar la
organizacin y sus colaboradores Barroso Tanoira, F. (2007) sostiene:
Las empresas constructoras generan empleos y pagan sueldos y salarios, los cuales
deben ser justos y oportunos, contribuyendo as con el desarrollo de los trabajadores
fijos y eventuales al mejorar su nivel de ingreso, mejorando su calidad de vida. De esa
manera tambin estn contribuyendo socialmente ya que estos trabajadores, con sus
ingresos, fomentan el desarrollo de las comunidades de donde son originarios. Debe
mejorarse el clima organizacional y la calidad de vida en el trabajo a travs de una
constante capacitacin, adecuada supervisin, comunicacin eficaz y trato digno de la
persona humana. La capacitacin orientada a la formacin de competencias laborales
(conocimientos ms habilidades ms actitudes) ser de gran ayuda tanto para el
trabajador como para la empresa. Pero tambin los cursos sobre el mejoramiento de
65
las habilidades de comunicacin en la empresa, las de autoestima, manejo de finanzas
personales, trabajo en equipo y las relativas a la prevencin de adicciones, son
factibles para las constructoras y pueden generar un impacto positivo en los
trabajadores.
Actualmente la empresa LDER tomando como base lo anterior, ofrece a sus
trabajadores programas como lidership (programa de fidelizacin para staff de obras),
mastership (fidelizacin de los maestros constructores), campaas constantes de salud para
los colaboradores.
LDER maneja un esquema de recursos humanos basado en la funcin que cumple el
personal, debido a ello los trabajadores se clasifican en empleados y obreros. En la actualidad
cuenta con ms de 2,086 trabajadores, de los cuales 200 son empleados y 1,886 obreros.
En LDER, los empleados a su vez se clasifican de acuerdo al rango de
responsabilidad y al puesto que ocupan en la organizacin, las posiciones que se han
generado debido a ello se pueden ordenar de la siguiente manera: (a) Gerente General (Por
estatuto interno no se denomina Presidente), (b) Vicepresidencias, (c) Gerencias, (d)
Jefaturas, (e) Asistentes, y (f) Practicantes.
En las obras se cuenta con el siguiente Organigrama a continuacin indicado:
Jefe de Obra
Ing.
Produccin
Ing.
Calidad
Seguridad
Prevencionista
Administrador
Ing.
Costos
Maestro de
Obra
Practicante
Asistente
Administrativo
Chofer
Almacn
Figura 16: Organigrama de la Empresa LDER.
Asistente
Social
66
Los obreros a su vez se clasifican de acuerdo a su grado de responsabilidad y
experiencia dentro de las operaciones de produccin, para lo cual se han establecido 03
categoras de acuerdo al nivel de responsabilidad, las mismas que son: (a) Capataz (obreros
de mayor responsabilidad), (b) Operario, (c) Oficial y (d) Ayudante.
Adems, algunas de las actividades dentro de la organizacin han sido tercerizadas
pero cuidando de cumplir con las normas legales vigentes sobre el tema.
Por ejemplo se tienen: (a) Actividades principales, son acabados especiales en
proyectos, mantenimiento especializado y (b) Actividades de soporte, son limpieza y
vigilancia.
La organizacin cuenta con programas de induccin y capacitacin a todo nivel
constantemente. De tal manera que el capital humano siempre se mantenga preparado y
competitivo en los distintos puestos de la organizacin. En algunos casos se cuenta con un
apoyo a especializaciones externas y maestras.
4.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I)
Legeren-Alvarez, E (2012), acerca del uso de un sistema de informacin y
comunicacin nos dice:
Una vez implantado el sistema de informacin, es necesario establecer una serie de
polticas de informacin que aseguren la calidad de la informacin en nuestra intranet.
Por poltica de informacin se entiende: las directrices sobre la utilizacin de la
informacin en el mbito de la organizacin, que abarcar todos los aspectos
relacionados con la misma como produccin, mantenimiento, publicacin y difusin,
etc. A travs de las polticas de informacin se decidir, pues, la forma en que se
actualizarn los contenidos y quines son los responsables de cada informacin,
67
producto de informacin o bloque informativo en nuestra intranet. Las polticas de
informacin no deben ser estticas, sino que, ms bien, debern ser revisadas siempre
y cuando necesiten reflejar los cambios producidos en la organizacin.
La empresa LDER mediante su sistema SAP administra su informacin en conjunto
para su adecuado uso, con fines de que la gerencia tome mejores decisiones. Millingalli, P.
(2013) menciona que la comunicacin interna es:
La que se produce en la organizacin, se trata de intercambiar informacin entre la
organizacin y su personal, as puede hablarse de comunicacin interna vertical u
horizontal y de comunicacin interna formal o informal. Su anlisis es de vital
importancia dentro de la organizacin ya que del adecuado eficiente intercambio de
informacin interna depender tambin el xito empresarial.
Actualmente la empresa lleva a cabo una poltica de puertas abiertas lo cual fomenta
la comunicacin entre los colaboradores, sin importar el nivel jerrquico (Poltica de puertas
abiertas).
Sistemas de gestin empresarial. LDER mantiene un sistema de gestin mediante el
uso del ERP SAP, a su vez utilizados programas satlites afines al negocio. El primero es un
sistema propio denominado Lidero para el control de actividades de sus reas que lo ayuda a
gestionar el rea de costos, produccin, almacenes y administracin. El segundo denominado
Acuarius mediante el cual se realiza el control de personal, planillas.
La empresa cuenta con una intranet que le permite una mayor comunicacin
electrnica con sus colaboradores, as como generar documentacin vital que ser colgada y
el beneficio de los integrantes de la organizacin.
68
Se cuenta con un portal en la web a travs del cual se puede dar informacin a los
posibles clientes, ubicaciones de proyectos en ejecucin y referencia de proyectos ya
ejecutados, adems a travs de esta web se puede brindar el apoyo respectivo de post venta
cuando se requiera por un cliente.
El manejo de tanta informacin requiere contar con un rea de sistemas que brinde el
soporte del caso a todos los equipos de cmputo distribuidos no solo en la sede central sino
en las distintas obras, adicionalmente se brinda el apoyo movilizando a algn tcnico cuando
se requiera su presencia en distintas obras por ms alejado que sea el caso.
4.1.7 Tecnologa, investigacin y desarrollo (T)
La gran paradoja se produce porque las empresas constructoras son las primeras en
aportar soluciones novedosas en obras cuya complejidad tcnica requiere esfuerzos
especiales. As, los departamentos tcnicos son los que, frecuentemente, proponen las
innovaciones a los problemas concretos que la ejecucin de las obras va demandando.
En ocasiones son el resultado de la adopcin y adaptacin de ideas de otras industrias
o de empresas de suministro de materiales. Estas soluciones a problemas concretos se
incorporan a la experiencia y al buen hacer de la empresa, que plantea la innovacin
como una tarea artesanal, lejos de los beneficios que supondra la incorporacin de las
actividades de I+D+i como procesos de gestin habituales en la organizacin.
Como es bien sabido, las empresas constructoras localizan sus centros de trabajo en
lugares diversos, con continuos desplazamientos del personal y de la maquinaria.
Cada obra es un prototipo nico, cuya configuracin evoluciona con el tiempo.
Adems, el clima y el trabajo a la intemperie son, entre otros, algunos de los factores
diferenciales que impiden trasladar directamente las experiencias obtenidas en otros
sectores.
69
Correa C., Yepes, V. & Pellicer. E. (2007) acerca de la innovacin en las empresas
constructoras menciona:
Como sntesis de las ideas anteriores, se podra indicar que la implantacin efectiva de
una idea o tecnologa novedosa precisa de una implicacin de las personas dentro de
una cultura empresarial favorable que incentive la creatividad y se adapte al cambio.
El cliente y los proveedores influyen decisivamente en propiciar este proceso, que
puede acelerarse mediante una apropiada vigilancia tecnolgica de las ltimas
novedades. Para que la gestin de la innovacin sea posible en la empresa, debera
contarse con un adecuado apoyo de las instituciones pblicas. En las empresas
constructoras, adems, la innovacin se ve influenciada directamente por la gestin
del proceso constructivo.
Consiente del hecho de desarrollarse las distintas reas, se plantean comits en el caso
de produccin, costos, seguridad y calidad de tal forma que se pueda implementar nuevas
tecnologas o avances que se estn generando en el sector construccin.
Se ha implementado el tema de trenes de trabajo para mejorar la productividad en las
distintas tareas, reflejando el control de esto a travs de informe semanal de produccin, con
lo cual luego de evaluarse se plantea la mejora continua o la nueva implementacin de algn
tipo de metodologa adicional.
En los comits mencionados anteriormente se plantea el estudio de nuevos productos
los cuales luego de un periodo pueden ser tomados en cuenta definitivamente con la
expectativa de calidad y costos necesarios para el crecimiento de la organizacin. Asimismo
se viene implementando el uso del Lean Construccin, buscando a travs de esta nueva
herramienta conseguir superar las restricciones para el desarrollo de actividades y mejorar el
70
control de desperdicios, con lo cual se busca mayor competitividad frente a otras
organizaciones.
4.2 Matriz Evaluacin de Factores Internos - MEFI
DAlessio (2008) indic acerca de la matriz MEFI : La matriz de evaluacin de
factores permite, de un lado, resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las
funciones de un negocio, por otro lado ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre esa reas.
Tabla 14:
Matriz de Evaluacin de Factores Internos - MEFI
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
Factores Internos
Fortalezas
Experiencia en participacin y adjudicacin de proyectos promovidos
por el estado
Empresa con reconocido prestigio
Respaldo a clientes a travs de un Servicio Post-Venta
Diseos innovadores avalados por especialistas reconocidos del
rubro
Obras con rigurosos estndares de calidad.
Altos Mrgenes
Peso
Valor
Ponderacin
0.06
0.24
0.14
0.08
0.06
4
4
3
0.56
0.32
0.18
0.09
0.07
4
4
0.36
0.28
Sub-Total
0.50
Debilidades
Limitado respaldo financiero
No tiene presencia fuera de Lima
No cuenta con maquinaria propia
No tiene almacenes propios
Falta de diversificacin del negocio
Falta de Sistema Integrado de Informacin
Sub-Total
Total Fortalezas y Debilidades
0.14
0.06
0.08
0.04
0.11
0.07
0.50
1.00
1.94
1
2
2
2
1
2
0.14
0.12
0.16
0.08
0.11
0.14
0.75
2.69
71
En la presente matriz se analiza internamente las fortalezas y debilidades de la
empresa para con la finalidad de establecer estrategias adecuadas que nos hagan alcanzar los
objetivos de largo plazo.
4.3 Conclusiones
La matriz para el sector analizada cuenta con 07 factores determinantes de xito, 04
fortalezas y 03 debilidades. Resultando el valor obtenido 2.84 que nos indica que las
fortalezas predominan, y muestra una organizacin ms fuerte que dbil. Esto impulsa a
desarrollar estrategias internas para mejorar las debilidades menores que luego permitan
contar con mayor consistencia en el sector analizado, y con esto tener mejores estrategias
para alcanzar los objetivos establecidos.
72
Captulo V: Intereses de la empresa LDER y Objetivos de Largo Plazo
5.1 Intereses de la empresa LDER
Segn DAlessio (2008): Los intereses organizacionales son fines que la
organizacin intenta alcanzar para tener xito en la industria y en los mercados donde
compite. Son fines supremos basados en la organizacin en marcha y para el largo plazo.
Luego de realizar el anlisis interno y externo de LDER, se determinarn los
intereses de la empresa que permitirn formular los objetivos a largo plazo.
Los intereses se clasifican de acuerdo con: (a) su nivel de intensidad: pueden ser de
supervivencia, vitales, mayores y perifricos; y (b) la interaccin de cada pas: pueden ser
comunes u opuestos. Los intereses de la empresa LDER que se convierten en factores claves
de xito son los siguientes:
1. Desarrollar ms proyectos propios. El core business de LDER ha sido la construccin
de proyectos generados y concebidos por la empresa, por lo tanto; es primordial el
poder incrementar estos proyectos, con el fin de asegurar la continuidad del negocio.
2. Construir obras para terceros. Es muy importante para la organizacin el poder seguir
participando en licitaciones privadas y estatales, con el objetivo de asegurar mayor
cantidad de proyectos para la empresa.
3. Desarrollar una ventaja competitiva efectiva en el mercado. Segn Porter, M. (2012)
La competencia es una de las fuerzas ms poderosas de la sociedad para avanzar en
muchos mbitos del esfuerzo humano. Para el mercado inmobiliario y constructor se
requiere poder sobresalir, ser identificado dentro de las dems empresas de tal manera
que esto asegure la supervivencia de la empresa.
73
4. Generar una organizacin con actitud de servicio al cliente. Esto se define como
cumplir lo prometido de manera memorable. La empresa LDER se ha propuesto
alinear a toda la organizacin con una actitud de servicio al cliente y para ello ha
iniciado el diseo del proyecto Todos somos servicio al cliente. Esto se plantea a
travs de satisfacer las necesidades del cliente y brindarles informacin, servicios y
productos de calidad.
5. Participacin de mercado. LDER opera en el mercado inmobiliario de Lima, una
mayor participacin en el mercado no solo debe originarse por incrementar el nmero
de proyectos de viviendas, sino incursionar en otro tipo de proyectos como oficinas,
e iniciar su participacin en proyectos ubicados en provincias.
6. Rentabilidad y costos competitivos. Para LDER el tener costos competitivos se
convierte en una ventaja dentro del mercado que producir una mayor rentabilidad
para la empresa en cada uno de los proyectos que realice.
5.2 Potencial de la empresa LDER

Con el fin de conocer el potencial de la empresa LDER, es necesario identificar los
factores que componen sus fortalezas y debilidades. Por ejemplo, en el rea de
administracin, la empresa mantiene una amplia experiencia en proyectos promovidos por el
estado, por ello su reconocimiento en el mercado; pero es importante mencionar que su
negocio es altamente dependiente de la construccin de viviendas multifamiliares, siendo
indispensable la diversificacin del negocio en funcin a su experiencia.
Las construcciones de la empresa estn respaldadas por un servicio de post-venta
quienes evalan el nivel de satisfaccin de los clientes; asimismo, se mantienen los
estndares de calidad en las edificaciones. Por ltimo, el fortalecer sus relaciones con las
74
entidades financieras, as como adquirir terrenos estratgicos, ocasionara que la empresa
pueda ofrecer mejores alternativas a sus clientes potenciales ingresando a nuevos mercados y
a las provincias del pas.
5.3 Principios Cardinales de la empresa LDER
Snchez (2014) indic que:
El sector inmobiliario ha tenido un crecimiento del 42% en el 2011, en el 2012 del
10%, sin embargo, en el 2013 se contrajo en un 3%, esto no quiere decir que es un
sector en el que no habr crecimiento, al contrario, en el Per el sector inmobiliario
seguir creciendo ya que para los inversionistas, nuestro pas posee las condiciones
tanto legales como econmicas ideales la inversin, se entiende que esta
desaceleracin en el sector se debe al elevado precio del metro en ciudad en el centro
de la ciudad de Lima; sin embargo, esto no es barrera para el crecimiento de la ciudad,
todo lo contrario se vienen desarrollando proyectos inmobiliarios interesantes en la
periferia de la ciudad en donde se est desarrollando una gran competencia entre las
empresas del sector.
DAlessio (2008) indic que los puntos cardinales permiten reconocer las
oportunidades y amenazas del sector estos puntos cardinales los clasifica en la influencia de
terceras partes, lazos pasados-presentes, contra balance de intereses, conservacin de los
enemigos.
Con el fin de aprovechar las oportunidades que se presentan en el sector para la
empresa LDER, sta debe enfocarse en los 4 principios cardinales, empezando por la
influencia de las terceras partes como los Municipios quienes dentro de su mbito imparten
las normas de construccin y parmetros urbansticos en cada zona de la ciudad, CAPECO
75
(Cmara peruana de la construccin) entidad que representa a las empresas que se desarrollan
en sector, el Ministerio de Vivienda y construccin quienes como misin deben de mejorar
las condiciones de vida la poblacin incentivando la inversin en el desarrollo de proyectos
inmobiliarios, el Fondo Mi Vivienda quienes promueven el acceso a una vivienda nica y
adecuada a las familias de menores ingresos a travs del Estado conjuntamente con las
empresas inmobiliarias y las entidades financieras quienes finalmente financian tanto a las
constructoras como a los consumidores finales en la adquisicin de un inmueble.
Otro punto cardinal son los lazos pasados podemos recorrer a lo largo del tiempo la
explosin del sector inmobiliario en la ciudad de Lima ello debido a la explosin demogrfica
de la ciudad.
El contrabalance de intereses dentro del sector, ayuda mucho al desarrollo de la
empresa, tener socios estratgicos para a alcanzar los objetivos de todas las partes
involucradas. Un claro ejemplo es cerrar contratos con los proveedores de manera
anticipada, ya que las empresas como LDER, que no tiene gran participacin en el mercado
inmobiliario tienen poco poder de negociacin con los grandes proveedores, por lo que tiene
que aceptar las condiciones de precio y plazo de entrega de stos, claro est sin perder la
perspectiva de generar menores costos y gastos para maximizar la rentabilidad.
Por ltimo respecto a la conservacin de los enemigos, como se mencion
anteriormente la ciudad de Lima ha experimentado un crecimiento veloz por lo que las
nuevas zonas urbanas de la ciudad readquieren de los servicios bsicos como el de agua, luz y
desage o zonas de esparcimiento, para lo cual las empresas deben de unirse para el bien de
la comunidad y para generar una imagen de las inmobiliarias al servicio de la comunidad.
76
5.4 Matriz de Intereses de la empresa LDER (MIO)
Los intereses organizacionales, son los fines que la empresa LDER persigue para
alcanzar el xito. Los intereses de la empresa, se presentan en la Matriz de Intereses
Organizacionales (MIO) que se detalla a continuacin y en donde tambin se muestra el
inters que otras organizaciones puedan presentar ante los intereses de LDER. Entre las
organizaciones se incluyeron a clientes, competidores, comunidad y gobierno.
Tabla 15:
Matriz de Intereses Organizacionales - MIO
Intereses de Lder Inversiones y Proyectos SA

1. Desarrollar ms proyectos propios
2. Conseguir obras para terceros
3. Desarrollar una ventaja competitiva efectiva en el mercado
4. Generar una organizacin con actitud de servicio al cliente
5. Participacin de mercado
6. Rentabilidad y costos competitivos
Intensidad de Inters
Importante
Perifrico
(-) Competidores (+) Gobierno
(+) Comunidad
(-) Competidores (+) Comunidad
(+) Clientes
(-) Competidores
(+) Clientes
(-) Competidores
(-) Competidores
(+) Gobierno
(+) Comunidad
(+) Clientes
(-) Competidores (+) Gobierno
Vital
5.5 Objetivos de Largo Plazo

De acuerdo a los conceptos y visin empresarial formulada en captulos anteriores, se
ha fijado los siguientes Objetivos de Largo Plazo (OLP):
Objetivo de Largo Plazo OLP1: Alcanzar una facturacin de S/. 150 millones en el
2021, al cierre del 2013 la facturacin fue de S/. 65 millones.
Objetivo de Largo Plazo OLP2: Expandir operaciones de proyectos no habitacionales
llegando a 7 en el 2021, actualmente no cuenta con este tipo de proyectos.
77
Objetivo de Largo Plazo OLP3: Desarrollar proyectos habitacionales por encargo de
terceros llegando a 7 en el 2021, actualmente no cuenta con este tipo de proyectos.
Objetivo de Largo Plazo OLP4: Desarrollar 32 proyectos habitacionales en Lima
durante el periodo 2015-2021, durante el periodo 2001-2013 se ejecutaron 26 proyectos.
Objetivo de Largo Plazo OLP5: Desarrollar 10 proyectos habitacionales en provincia
durante el periodo 2015-2021, durante el periodo 2001-2013 se ejecutaron 2 proyectos.
Objetivo de Largo Plazo OLP6: Participar en licitaciones con el estado, adjudicndose
mnimo 4 licitaciones durante el periodo 2015-2021, durante el periodo 2001-2013 se obtuvo
2 adjudicaciones.
Objetivo de Largo Plazo OLP7: Para el ao 2021 incrementar el nmero de terrenos
disponibles para desarrollar proyectos a un mnimo de 10 terrenos, actualmente es de 4
terrenos.
Objetivo de Largo Plazo OLP8: El 15% de proyectos de viviendas se construirn bajo
el concepto de edificios ecolgicos para el 2021, actualmente no cuenta con este tipo de
proyectos.
Objetivo de Largo Plazo OLP9: Para el ao 2021, el 100% de los proyectos, se
construirn bajo el concepto de Lean Construction.
Objetivo de Largo Plazo OLP10: En el 2021, la empresa deber posicionarse dentro
de las 10 primeras empresas del Great Place to Work en la categoria de 251 a 1,000
trabajadores.
78
Objetivo de Largo Plazo OLP11: Para el ao 2021, toda la empresa deber estar
integrada bajo un Sistema de Gestin de la Informacin, actualmente la empresa no cuenta
con esta integracin.
5.6 Conclusiones
De la matriz intereses organizacionales, se deduce que maximizar la rentabilidad a
travs de la reduccin de costos tiene un carcter vital para la organizacin debido a que
podr trasladar la economa de costos a los clientes generando una diferenciacin de precios
lo que producir una ventaja competitiva perdurable en el tiempo. Este factor crtico de xito
determina el Plan de Largo Plazo enfocndose en la reduccin de costos de materia prima,
inventarios, mermas y desarrollar alianzas estratgicas con los proveedores de insumos y
equipos. Asimismo estar soportado por la implementacin de un ERP que contribuir en
llevar un efectivo control de proyectos aumentando la productividad.
Cabe mencionar que los intereses 1, 5 y 6 se satisfacen alcanzando una facturacin de
S/. 150 millones en el 2021. El inters 2 se satisface desarrollando proyectos habitacionales
por encargo de terceros llegando a 7 en el 2021. El inters 3 se satisface alcanzando el 15%
de proyectos de viviendas se construirn bajo el concepto de edificios ecolgicos para el 2021
y bajo el concepto de Lean Construction. El inters 4 se satisface logrando en el 2021 que la
empresa deber posicionarse dentro de las 10 primeras empresas del Great Place to Work en
la categora de 251 a 1,000 trabajadores.
En conclusin, todos los objetivos de largo plazo planteados estn relacionados a los
intereses organizacionales, con el fin de alcanzar la visin planteada y convertirse en el 2021,
en una de las 10 primeras y mejores empresas inmobiliarias y constructoras del Per.
79
Captulo VI: El Proceso Estratgico
En el presente captulo se ha descrito la segunda y tercera etapa del proceso
estratgico. Segn DAlessio (2008) indic que la segunda etapa se denomina etapa de
emparejamiento, en donde se generan estrategias combinando los factores internos y
externos. Con la finalidad de generar las estrategias se utiliza las siguientes matrices: (a)
matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (MFODA), (b) matriz de la
posicin estratgica y evaluacin de la accin (MPEYEA), (c) matriz del Boston Consulting
Group (MBCG), (d) matriz interna - externa (MIE) y (e) matriz de la gran estrategia (MGE).
6.1 Matriz Fortalezas/Oportunidades/Debilidades/Amenazas (MFODA)
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) se basa en las
matrices EFI y EFE para desarrollar un serio y concienzudo anlisis del entorno, de la
competencia y del entorno que ayudar mucho a generar las estrategias de los cuatro
cuadrantes (DAlessio, 2008).
El emparejamiento de cada factor origina cuatro grupos que son: (a) Estrategias FOExplotar; (b) Estrategias FA-Confrontar; (c) Estrategias DO-Buscar; y (d) Estrategias DAEvitar.
En la Tabla 15, se muestra el emparejamiento de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, que origina las estrategias en donde se utilizan las fortalezas para
aprovechar las oportunidades y neutralizando las amenazas, asimismo, mejorar las
debilidades para aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas.
80
Tabla 16:
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas FODA
F1
F2
F3
F4
F5
F6
Oportunidades
O1
Desarrollo de nuevos nichos de mercado.
O2
E2
O3
E3
O4
Innovacin tecnolgica que favorece la

eficiencia del sector
Subsidio del estado para la adquisicin de
viviendas de interes social (Nuevo Crdito Mi
Vivienda)
Venta de terrenos del estado y cambio de
zonificacin para el desarrollo de proyectos
habitacionales
E4
O6
Amenazas
A1
A2
Regulacin de la SBS para adquisicin de

segundas viviendas
Escasez de terrenos para desarrollar
proyectos
Sindicato de construccin civil dirigidos por
mafias organizadas
A3
A4
A5
A6
D1
Debilidades
D2
Baja participacin de mercado
D3
D4

Limitada cantidad de terrenos disponibles para nuevos
proyectos
D5
D6
Estrategias FO - Explote
E1
O5
Fortalezas
Experiencia en participacin y adjudicacin de
proyectos promovidos por el estado
Amplia trayectoria en el construccin de viviendas
multifamiliares
Reconocido Sistema de Post-Venta
Diseos innovadores avalados por especialistas
reconocidos del rubro
Obras con rigurosos estndares de calidad
Altos Mrgenes
E5
Estrategias DO - Busque
Desarrollar productos para jvenes profesionales con

poder adquisitivo (Afortunados) (O1, F1, F2, F3, F4,
F5)
Establecer alianzas estratgicas con entidades
financieras (O2, F1, F2)
Penetrar en los sectores C y D (O3, F1, F2, F4, F5)
E6
Diversificar el negocio: C.Comerciales, Oficinas, etc.

(O1, D5)
E7
Penetrar en proyectos de interes social (O5, F1, F2,

F3, F4, F5)
Implementar mecanismos de control de costos y gastos
por proyecto (F6, O1, O3)
E9
Implementar mecanismo de fondeo de bajo costo (O2,

O6, D3, D4)
Desarrollar el mercado inmobiliario en provincias (O3,
O5, D2)
Implementar herramientas que permitan mejorar la
toma de decisiones en la organizacin (O4, D6)
Estrategias FA - Confronte
E10 Establecer alianzas estratgicas con proveedores (A1,
F2, F3, F4, F5, F6)
E11 Implementar promociones para clientes referidos en
LDER (A2, F2, F3)
E12 Implementar rea especializada en adquisicin de
terrenos (A3, F1, F2)
E13 Establecer acuerdos de intereses comunes con los
sindicatos (A4, F2)
E14 Implementar rea especializada de trmites
documentarios y permisos municipales (A6, F1, F2)
E15 Implementar unidad de factibilidad de proyectos (A5,
F1, F2, F6)
E16 Implementar el area de capital humano, como gestores
del desarrollo y retencin del talento (A4, F2)
E8
Estrategias DA - Evite
E17 Implementar Poltica de Compras Centralizadas y de
Abastecimiento (A1, D1, D3, D4)
E18 Aumentar la eficiencia en el proceso administrativo
(A6, D2)
81
6.2 Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA)
La matriz PEYEA se usa para determinar la posicin estratgica de la empresa o sus
unidades de negocio (DAlessio, 2008). En la Tabla 16 se analiza los factores determinantes
relacionados a la empresa LDER: (a) fortalezas financieras (FF), (b) ventajas competitivas
(VC), (c) fortalezas de la industria (FI) y (d) estabilidad del entorno (EE). Los resultados de
la matriz de posicin estratgica se trasladan a cada cuadrante del polgono direccional de la
empresa LDER y finalmente se calcula el valor de la abscisa y de la ordenada para graficar
el vector, como se muestra en la Figura 17.
Como resultado de la ubicacin de la empresa LDER en el cuadrante I, es
fundamental se desarrolle y mantenga su ventaja competitiva con su moderada fortaleza
financiera, con el fin de aumentar su penetracin en el mercado racionalizando sus recursos
en los productos ms rentables y atractivos.
Tabla 17:
Matriz Posicin Estratgica - MPE
Posicin Estratgica Interna

Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)
Rendimiento sobre la inversin
4
Apalancamiento
5
Liquidez
3
Capital de trabajo
4
Flujos de caja
3
Facilidad para salir del mercado
5
Riesgos implcitos del negocio
4
Promedio =
4.0
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)
Participacin en el mercado
-4
Calidad del producto
-2
Ciclo de vida del producto
-5
Lealtad de los clientes
-5
Utilizacin de la capacidad de la competencia
-4
Conocimientos tecnolgicos
-2
Control sobre los proveedores y distribuidores
-2
Promedio =
-3.4
X=
1.1
Posicin Estratgica Externa

1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)

Cambios tecnolgicos
-2
Tasa de inflacin
-1
Variabilidad de la demanda
-3
Escala de precios de productos competidores
-2
Barreras para entrar en el mercado
-2
Presin competitiva
-4
Elasticidad de la demanda
-3
Promedio =
-2.4
Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)
Potencial de crecimiento
6
Potencial de rentabilidad
4
Estabilidad financiera
5
Conocimientos tecnolgicos
4
Aprovechamiento de recursos
4
Intensidad de capital
5
Facilidad de ingreso al mercado
4
Promedio =
4.6
Y=
1.6
82
Fortaleza
Alto
Financiera (FF)
6
5
4
CONSERVADOR
AGRESIVO
3
2
(1.1 , 1.6)
1
Bajo
Ventaja
-6
Competitiva (VC)
-5
-4
-3
-2
-1 -1
Alto
Fortaleza de la
Industria (FI)
-2
-3
-4
DEFENSIVO
COMPETITIVO
-5
-6
Estabilidad del Bajo
Entorno (EE)
Figura 17: Evaluacin de la Accin PEYEA.

6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
Mediante la Matriz del BCG identificamos que los productos estn ubicados en el
cuadrante de Estrellas y Vacas Lecheras, lo que indica que se debe invertir en productos
innovadores refrescando el portafolio con productos interrogantes y estrellas de altos
crecimientos y que se conviertan ms adelante en productos de mayor rentabilidad.
Figura 18: Matriz BCG.
83
6.4 Matriz Interna - Externa (MIE)
En la Figura 19 se muestra la matriz interna y externa de la empresa LDER, la cual
utiliza los resultados ponderados de la matriz EFE y matriz EFI, en donde se observa que la
empresa se encuentra en el cuadrante V. Al analizar la matriz IE, la empresa LDER debe
retener y mantener sus productos, por ello, es necesario desarrollar estrategias de penetracin
de mercado y desarrollo de nuevos productos diversificando el negocio generando mayores
ingresos para alcanzar el cuadrante I.
4.00
Crecer y Construir
Crecer y Construir
3,50
Retener y Mantener
Total ponderado MEFE
3.00
(2.65 , 2.82)
Crecer y Construir
Retener y Mantener
2.50
Cosechar o Desinvertir
2,00
Retener y Mantener
1.50
1.00
4.00
3,50
3.00
2.50
Total Ponderado MEFI
Figura 19: Matriz Interna-Externa (MIE).
2,00
1.50
1.00
84
6.5 Matriz Gran Estrategia - MGE
La matriz GE nos permite evaluar y afinar la eleccin apropiada de estrategias para la
organizacin, dependiendo de la ubicacin en uno de los cuatro cuadrantes se eligen las
estrategias a seguir ms acorde al negocio (DAlessio, 2008). En la Figura 20, se indica que
la empresa LDER est ubicada en el cuadrante II, por encontrarse en un mercado de rpido
crecimiento con una dbil posicin competitiva, por ello se recomienda desarrollar mercados,
penetrar en el mercado, desarrollar productos y realizar una integracin horizontal.
Crecimiento de Mercado
Rpido
Cuadrante II
Posicin Competitiva Dbil
Cuadrante III
Cuadrante I
Posicin Competitiva Fuerte
Cuadrante IV
Crecimiento del Mercado

Lento
Figura 20: Matriz Gran Estrategia (MGE).

Utilizando la informacin de la primera y segunda etapa del proceso estratgico, antes
desarrolladas, se consideran las estrategias ms atractivas haciendo uso de las siguientes
matrices: (a) matriz de decisin (MD), (b) la matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica (MCPE), (c) matriz de Rumelt (MR) y (d) matriz de tica (ME).
85
6.6 Matriz de Decisin Estratgica - MDE
Esta matriz de decisin nos permite apreciar las repeticiones de cada estrategia, con el
fin de retener las estrategias especficas con mayor nmero de repeticiones (DAlessio, 2008).
En la Tabla 17 se puede apreciar nueve estrategias retenidas seleccionadas con mayor nmero
de repeticiones, es decir, mayores o iguales a 3.
Tabla 18:
Matriz de Decisin Estratgica MDE
FODA
PEYEA
BCG
IE
GE
Total
1 Desarrollar productos para jvenes profesionales con poder adquisitivo
Estrategias Alternativas
2 Establecer alianzas estratgicas con entidades financieras
3 Penetrar en los sectores C y D
4 Penetrar en proyectos de interes social aplicando Lean Construction
5 Implementar mecanismos de control de costos y gastos por proyecto
6 Diversificar el negocio: C.Comerciales, Oficinas, etc.
7 Implementar mecanismo de fondeo de bajo costo
8 Desarrollar el mercado inmobiliario en provincias
Implementar herramientas que permitan mejorar la toma de decisiones en

la organizacin
10 Establecer alianzas estratgicas con proveedores
11 Implementar promociones para clientes referidos en LDER
12 Implementar rea especializada en adquisicin de terrenos
13 Establecer acuerdos de intereses comunes con los sindicatos
Implementar rea especializada de trmites documentarios y permisos

14
municipales
15 Implementar unidad de factibilidad de proyectos
Implementar el area de capital humano, como gestores del desarrollo y

16
retencin del talento
17 Implementar Poltica de Compras Centralizadas y de Abastecimiento
18 Aumentar la eficiencia en el proceso administrativo
3
2
X
X
4
3
1
Con los resultados obtenidos en la Tabla 17, se clasifica las estrategias propuestas en
estrategias retenidas y estrategias contingentes. En las Tablas 18 y 19, se muestra la
clasificacin de las estrategias como consecuencia de analizar la matriz de Decisin.
86
Tabla 19:
Matriz de las Estrategias Retenidas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Estrategias Retenidas
Desarrollar productos para jvenes profesionales con poder
adquisitivo.
Penetrar en los sectores C y D.
Penetrar en proyectos de inters social aplicando Lean
Construction.
Implementar mecanismo de fondeo de bajo costo.
Desarrollar el mercado inmobiliario en provincias.
Implementar herramientas que permitan mejorar la toma de
decisiones en la organizacin.
Implementar rea especializada en adquisicin de terrenos.
Implementar unidad de factibilidad de proyectos.
Implementar el area de capital humano, como gestores del
desarrollo y retencin del talento.
Tabla 20:
Matriz de las Estrategias de Contingencia
Estrategias de Contingencia
1 Establecer alianzas estratgicas con entidades financieras.
Implementar mecanismos de control de costos y gastos por
2
proyecto.
3 Diversificar el negocio: C.Comerciales, Oficinas, etc.
4 Establecer alianzas estratgicas con proveedores.
Establecer acuerdos de intereses comunes con los
5
sindicatos.
6
Implementar Poltica de Compras Centralizadas y de

Abastecimiento.
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico - MCPE

La matriz MCPE es una herramienta que permite evaluar objetivamente estrategias
posibles, identificando factores crticos de xito externo e interno (DAlessio, 2008). En la
Tabla 18, se muestra el anlisis de los resultados de la etapa 1 y 2 como insumos de la matriz
MCPE, ponderando los pesos y valores asignados segn calificacin de atractivo del 1 al 4.
87
Tabla 21:
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico - MCPE
Desarrollar
Establecer alianzas
productos para
estratgicas con
jvenes
entidades
profesionales con
financieras
poder adquisitivo
Factores Determinantes de Exito
F1
F2
F3
F4
F5
F6
D1
D2
D3
D4
D5
D6
O1
O2
O3
O4
O5
O6
A1
A2
A3
A4
A5
A6
Fortalezas
Experiencia en participacin y adjudicacin de proyectos promovidos por
el estado
Amplia trayectoria en el construccin de viviendas multifamiliares
Diseos innovadores avalados por especialistas reconocidos del rubro
Altos Mrgenes
Debilidades
Limitada cantidad de terrenos disponibles para nuevos proyectos
Oportunidades
Venta de terrenos del estado y cambio de zonificacin para el desarrollo
de proyectos habitacionales
Amenazas
Total
Penetrar en los
sectores C y D
Penetrar en
Implementar
proyectos de
mecanismos de
interes social
control de costos y
aplicando Lean
gastos por
Construction
proyecto
Diversificar el
negocio:
C.Comerciales,
Oficinas, etc.
Implementar
mecanismo de
fondeo de bajo
costo
Desarrollar el
mercado
inmobiliario en
provincias
Ponderacin
PTA
TPA
PTA
TPA
PTA
TPA
PTA
TPA
PTA
TPA
PTA
TPA
PTA
TPA
PTA
TPA
0.06
4.00
0.24
4.00
0.24
4.00
0.24
3.00
0.18
2.00
0.12
1.00
0.06
3.00
0.18
1.00
0.06
0.14
0.08
0.06
0.09
0.07
4.00
1.00
4.00
3.00
3.00
0.56
0.08
0.24
0.27
0.21
4.00
1.00
2.00
1.00
1.00
0.56
0.08
0.12
0.09
0.07
4.00
1.00
2.00
2.00
3.00
0.56
0.08
0.12
0.18
0.21
3.00
3.00
3.00
3.00
3.00
0.42
0.24
0.18
0.27
0.21
3.00
1.00
1.00
1.00
4.00
0.42
0.08
0.06
0.09
0.28
2.00
1.00
2.00
2.00
3.00
0.28
0.08
0.12
0.18
0.21
3.00
2.00
2.00
2.00
4.00
0.42
0.16
0.12
0.18
0.28
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
0.14
0.08
0.06
0.09
0.07
0.14
0.06
0.08
0.04
0.11
0.07
4.00
3.00
2.00
4.00
2.00
1.00
0.56
0.18
0.16
0.16
0.22
0.07
4.00
3.00
1.00
2.00
2.00
1.00
0.56
0.18
0.08
0.08
0.22
0.07
4.00
3.00
1.00
4.00
1.00
1.00
0.56
0.18
0.08
0.16
0.11
0.07
4.00
3.00
1.00
4.00
2.00
1.00
0.56
0.18
0.08
0.16
0.22
0.07
3.00
1.00
1.00
1.00
2.00
4.00
0.42
0.06
0.08
0.04
0.22
0.28
4.00
1.00
1.00
4.00
4.00
1.00
0.56
0.06
0.08
0.16
0.44
0.07
4.00
2.00
2.00
3.00
2.00
2.00
0.56
0.12
0.16
0.12
0.22
0.14
4.00
3.00
3.00
4.00
4.00
2.00
0.56
0.18
0.24
0.16
0.44
0.14
0.06
0.11
0.17
0.09
4.00
3.00
3.00
3.00
0.24
0.33
0.51
0.27
3.00
3.00
4.00
1.00
0.18
0.33
0.68
0.09
1.00
3.00
4.00
1.00
0.06
0.33
0.68
0.09
4.00
4.00
4.00
2.00
0.24
0.44
0.68
0.18
1.00
1.00
2.00
3.00
0.06
0.11
0.34
0.27
2.00
3.00
1.00
2.00
0.12
0.33
0.17
0.18
3.00
4.00
3.00
1.00
0.18
0.44
0.51
0.09
2.00
4.00
4.00
2.00
0.12
0.44
0.68
0.18
0.03
1.00
0.03
1.00
0.03
4.00
0.12
3.00
0.09
1.00
0.03
1.00
0.03
1.00
0.03
2.00
0.06
0.14
4.00
0.56
1.00
0.14
4.00
0.56
4.00
0.56
1.00
0.14
2.00
0.28
3.00
0.42
4.00
0.56
0.10
0.02
0.10
0.04
0.06
0.08
2.00
2.00
1.00
3.00
1.00
3.00
2.00
0.20
0.02
0.30
0.04
0.18
0.16
5.79
1.00
1.00
2.00
2.00
4.00
1.00
0.10
0.02
0.20
0.08
0.24
0.08
4.52
1.00
1.00
3.00
2.00
4.00
1.00
0.10
0.02
0.30
0.08
0.24
0.08
5.21
1.00
1.00
4.00
1.00
4.00
1.00
0.10
0.02
0.40
0.04
0.24
0.08
5.84
1.00
1.00
1.00
2.00
2.00
1.00
0.10
0.02
0.10
0.08
0.12
0.08
3.60
1.00
1.00
4.00
2.00
4.00
1.00
0.10
0.02
0.40
0.08
0.24
0.08
4.33
2.00
1.00
3.00
2.00
3.00
1.00
0.20
0.02
0.30
0.08
0.18
0.08
5.19
3.00
2.00
4.00
2.00
4.00
1.00
0.30
0.04
0.40
0.08
0.24
0.08
5.40
88
Tabla 21:
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico - MCPE (Continuacin)
Implementar
Establecer alianzas Implementar rea Establecer acuerdos de
Implementar unidad de
herramientas que estratgicas con
especializada en intereses comunes con los factibilidad de proyectos
permitan mejorar
proveedores
adquisicin de
sindicatos
la toma de
terrenos
decisiones en la
organizacin.
Factores Determinantes de Exito
F1
F2
F3
F4
F5
F6
D1
D2
D3
D4
D5
D6
O1
O2
O3
O4
O5
O6
A1
A2
A3
A4
A5
A6
Fortalezas
Experiencia en participacin y adjudicacin de proyectos promovidos por
el estado
Amplia trayectoria en el construccin de viviendas multifamiliares
Diseos innovadores avalados por especialistas reconocidos del rubro
Altos Mrgenes
Debilidades
Limitada cantidad de terrenos disponibles para nuevos proyectos
Oportunidades
Venta de terrenos del estado y cambio de zonificacin para el desarrollo
de proyectos habitacionales
Amenazas
Total
Implementar Poltica de
Compras Centralizadas y
de Abastecimiento
Implementar el
area de capital
humano, como
gestores del
desarrollo y
retencin del
talento.
Ponderacin
PTA
TPA
PTA
TPA
PTA
TPA
PTA
TPA
PTA
TPA
PTA
TPA
PTA
TPA
0.06
4.00
0.24
3.00
0.18
3.00
0.18
2.00
0.12
3.00
0.18
2.00
0.12
3.00
0.18
0.14
0.08
0.06
0.09
0.07
4.00
2.00
2.00
2.00
3.00
0.56
0.16
0.12
0.18
0.21
3.00
2.00
3.00
3.00
3.00
0.42
0.16
0.18
0.27
0.21
4.00
2.00
3.00
3.00
3.00
0.56
0.16
0.18
0.27
0.21
3.00
2.00
3.00
3.00
3.00
0.42
0.16
0.18
0.27
0.21
4.00
2.00
3.00
3.00
4.00
0.56
0.16
0.18
0.27
0.28
3.00
2.00
3.00
3.00
3.00
0.42
0.16
0.18
0.27
0.21
4.00
2.00
2.00
2.00
2.00
0.56
0.16
0.12
0.18
0.14
0.14
0.06
0.08
0.04
0.11
0.07
4.00
3.00
1.00
2.00
3.00
4.00
0.56
0.18
0.08
0.08
0.33
0.28
3.00
2.00
1.00
2.00
1.00
1.00
0.42
0.12
0.08
0.08
0.11
0.07
4.00
1.00
1.00
3.00
3.00
4.00
0.56
0.06
0.08
0.12
0.33
0.28
2.00
1.00
1.00
1.00
3.00
2.00
0.28
0.06
0.08
0.04
0.33
0.14
4.00
2.00
1.00
2.00
3.00
4.00
0.56
0.12
0.08
0.08
0.33
0.28
3.00
1.00
1.00
1.00
3.00
4.00
0.42
0.06
0.08
0.04
0.33
0.28
3.00
2.00
2.00
2.00
3.00
3.00
0.42
0.12
0.16
0.08
0.33
0.21
0.06
0.11
0.17
0.09
2.00
2.00
2.00
4.00
0.12
0.22
0.34
0.36
3.00
3.00
3.00
2.00
0.18
0.33
0.51
0.18
1.00
1.00
1.00
2.00
0.06
0.11
0.17
0.18
1.00
1.00
1.00
2.00
0.06
0.11
0.17
0.18
1.00
1.00
1.00
2.00
0.06
0.11
0.17
0.18
1.00
1.00
1.00
2.00
0.06
0.11
0.17
0.18
3.00
3.00
3.00
4.00
0.18
0.33
0.51
0.36
0.03
2.00
0.06
3.00
0.09
3.00
0.09
3.00
0.09
3.00
0.09
3.00
0.09
2.00
0.06
0.14
2.00
0.28
3.00
0.42
3.00
0.42
3.00
0.42
3.00
0.42
3.00
0.42
2.00
0.28
0.10
0.02
0.10
0.04
0.06
0.08
2.00
2.00
1.00
2.00
1.00
2.00
1.00
0.20
0.02
0.20
0.04
0.12
0.08
5.02
1.00
1.00
3.00
3.00
3.00
2.00
0.10
0.02
0.30
0.12
0.18
0.16
4.89
2.00
1.00
4.00
3.00
4.00
3.00
0.20
0.02
0.40
0.12
0.24
0.24
5.24
2.00
1.00
3.00
3.00
3.00
3.00
0.20
0.02
0.30
0.12
0.18
0.24
4.38
2.00
1.00
4.00
3.00
4.00
3.00
0.20
0.02
0.40
0.12
0.24
0.24
5.33
2.00
1.00
2.00
3.00
2.00
3.00
0.20
0.02
0.20
0.12
0.12
0.24
4.50
2.00
2.00
1.00
4.00
1.00
2.00
0.20
0.04
0.10
0.16
0.06
0.16
5.10
89
6.8 Matriz de Rumelt - MR
Segn DAlessio (2008) indic que esta matriz nos permite seleccionar las estrategias
alternativas que pasan por todas las pruebas o criterios de Rumelt (1986). Bajo este criterio
observamos en la Tabla 19, las nueve estrategias alternativas pasan sin inconveniente todas
las pruebas, es decir, la implementacin de las estrategias no afecta negativamente el
desempeo de las reas claves de la organizacin.
Tabla 22:
Matriz de Rumelt - MR
Consistencia
Consonancia
Pruebas
Factibilidad
Ventaja
Se Acepta
1 Desarrollar productos para jvenes profesionales con poder adquisitivo.
SI
SI
SI
SI
SI
2 Penetrar en los sectores C y D.
SI
SI
SI
SI
SI
3 Penetrar en proyectos de interes social aplicando Lean Construction.
SI
SI
SI
SI
SI
4 Implementar mecanismo de fondeo de bajo costo.
SI
SI
SI
SI
SI
5 Desarrollar el mercado inmobiliario en provincias.
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
7 Implementar rea especializada en adquisicin de terrenos.
SI
SI
SI
SI
SI
8 Implementar unidad de factibilidad de proyectos.
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Implementar herramientas que permitan mejorar la toma de decisiones en

la organizacin.
Implementar el area de capital humano, como gestores del desarrollo y

retencin del talento.
6.9 Matriz de tica - ME

La matriz de tica nos permite verificar si las estrategias retenidas no violan los
derechos y la justicia (DAlessio 2008). En la Tabla 20, se muestra que la implementacin de
las estrategias retenidas de acuerdo a nuestra poltica de valores y cdigo de tica afecta en
forma positiva a la sociedad; pues se mejora la calidad de vida de las familias cumpliendo el
sueo de la casa propia.
90
6.10Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
En este punto se hace una verificacin de qu estrategias retenidas nos permitirn
alcanzar los objetivos de largo plazo planteados en el captulo anterior. En la Tabla 21, se
muestra una matriz analizando los 10 objetivos de largo plazo planteados y las cinco
estrategias retenidas. De este anlisis se puede determinar que las cinco estrategias retenidas
si nos permitirn alcanzar los objetivos de largo plazo.
6.11Matriz de Posibilidades de los Competidores
Mediante esta matriz se confronta las cinco estrategias retenidas para LDER y las
posibilidades que tienen los tres competidores ms representativos para enfrentarlas. De esta
manera determinamos que los competidores directos pueden reaccionar de la manera que se
describe en la Tabla 22 al momento que se implementen las estrategias retenidas.
6.12Conclusiones
El uso de las matrices del presente estudio determin que se obtengan nueve
estrategias retenidas para alcanzar los 11 objetivos de largo plazo, lo que permitir que la
empresa pase de una participacin de mercado baja del 1% en el 2013 a 10% en el 2021.
Luego de analizar las matrices desarrolladas en el presente trabajo concluimos que la
empresa LDER debe aprovechar las oportunidades del mercado, estando atento ante las
posibles amenazas que afectan el sector, de igual forma usar sus fortalezas para contrarrestar
sus debilidades, desarrollando nuevos proyectos expandindose a nivel nacional siendo ms
eficientes, mediante el uso de nueva tecnologa en la construccin.
91
Tabla 23:
Matriz de tica - ME
Estrategias
1. Desarrollar 2. Penetrar en 3. Penetrar en 4. Implementar 5. Desarrollar el 6. Implementar 7. Implementar 8. Implementar
productos para los sectores C proyectos de mecanismo de
mercado
herramientas
rea
unidad de
jvenes
y D.
interes social fondeo de bajo inmobiliario en que permitan
especializada factibilidad de
profesionales
aplicando Lean
costo.
provincias. mejorar la toma en adquisicin
proyectos.
con poder
Construction.
de decisiones
de terrenos.
adquisitivo.
en la
organizacin.
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
1
2
Derechos
Derecho a la vida
Derecho a la propiedad
Derecho al libre pensamiento
Derecho a la privacidad
Derecho a la libertad de conciencia
Derecho a la libertad de hablar libremente
Derecho al debido proceso
Justicia
Impacto en la distribucin de justicia
Equidad en la administracin de justicia
Normas de compensacin de justicia
Utilitarismo
Fines y resultados estratgicos
Medios estratgicos empleados
9. Implementar
el area de
capital humano,
como gestores
del desarrollo y
retencin del
talento.
Promueve
Promueve
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Promueve
Promueve
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Promueve
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Promueve
Neutral
Promueve
Promueve
Neutral
Justo
Neutral
Neutral
Justo
Neutral
Neutral
Justo
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Neutral
Excelentes
Excelentes
Excelentes
Excelentes
Excelentes
Excelentes
Excelentes
Excelentes
Excelentes
Excelentes
Excelentes
Excelentes
Excelentes
Excelentes
Excelentes
Excelentes
Excelentes
Excelentes
92
Tabla 24:
Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo
Desarrollar productos para jvenes profesionales con

poder adquisitivo.
OLP1
OLP2
Alcanzar una
Expandir operaciones
facturacin de S/.
de proyectos no
150 millones en el
habitacionales
2021, al cierre del
llegando a 7 en el
2013 la facturacin 2021, actualmente no
fue de S/. 65
cuenta con este tipo
millones.
de proyectos.
Objetivos de Largo Plazo

OLP3
OLP4
OLP5
OLP6
OLP7
Desarrollar proyectos
Desarrollar 32
Desarrollar 10
Participar en
En el 2021
habitacionales por
proyectos
proyectos
licitaciones con el
incrementar a 10
encargo de terceros
habitacionales en
habitacionales en
estado,
unidades los terrenos
llegando a 7 en el Lima hasta el 2021,
provincia hasta el
adjudicndose
disponibles para
2021, actualmente no
actualmente se
2021, actualmente se mnimo 4 licitaciones desarrollar proyectos,
ejecutaron 26
ejecutaron 2
hasta el 2021, en los actualmente es de 4
de proyectos.
proyectos hasta el
proyectos hasta el ltimos 7 aos slo
unidades.
2013.
2013.
obtuvo 2
adjudicaciones.
OLP8
OLP9
OLP10
OLP11
El 15% de proyectos
El 100% de
En el 2021
Implementar Sistema
de viviendas se
proyectos se
encontrarse dentro de de Gestin de la
construirn bajo el construirn bajo el
las 10 primeras
Informacin,
concepto de edificios concepto de Lean empresas del Great
actualmente no
ecolgicos para el Construction para el Place to Work en
cuenta con un
2021, actualmente no
2021.
categoria de 251 a software de este tipo.
1000 trabajadores.
de proyectos.

toma de decisiones en la organizacin.
Implementar rea especializada en adquisicin de

terrenos.
Implementar el area de capital humano, como

gestores del desarrollo y retencin del talento.

3
Penetrar en proyectos de interes social aplicando

Lean Construction.
93
Tabla 25:
Matriz de Posibilidades de los Competidores
1
Desarrollar productos para jvenes profesionales

con poder adquisitivo.
Viva GyM
Posibilidades de los Competidores

Paz Centenario
Los Portales
Desarrollar las mismas actividades
Penetrar en proyectos de interes social aplicando

Lean Construction.
Aumentar su presencia en provincias
Aumentar su presencia en provincias
Mantener liderazgo en provincias

3

toma de decisiones en la organizacin.
Implementar rea especializada en adquisicin de

terrenos.
Consolidar su area de compras
Consolidar su area de planeamiento

inmobiliario

inmobiliario

inmobiliario
Implementar el area de capital humano, como

gestores del desarrollo y retencin del talento.
94
Captulo VII: Implementacin Estratgica

En esta fase del proceso estratgico se requieren cinco elementos claves: objetivos de
corto plazo, polticas, recursos y estructura organizacional, manejo de medio ambiente y
ecologa (DAlessio 2008).
7.1 Objetivos de Corto Plazo
Respecto a los objetivos de corto plazo se puede mencionar que:
El establecimiento de los objetivos de corto plazo, u objetivos anuales, usualmente
son una actividad descentralizada que involucra en forma directa a todos los gerentes
de una organizacin. El papel de la gerencia consiste en establecer un equilibrio entre
la visin y la misin, los objetivos de largo plazo, los objetivos de corto plazo y la
estrategia, que dar como resultado el logro ptimo de los objetivos especficos de los
cuales es responsable . DAlessio, F. (2008).
Segn DAlessio, F. (2008), los objetivos corto plazo (OCP) son aquellos necesarios
para alcanzar los objetivos largo plazo (OLP), por ello se tienen los siguientes OLPs
alineados con los OCPs:
OLP1. Alcanzar una facturacin de S/. 150 millones en el 2021, al cierre del 2013 la
facturacin fue de S/. 65 millones.
OCP1.1. Facturar S/. 90 millones en el 2016.
OCP1.2. Facturar S/. 120 millones en el 2019.
OLP2. Expandir operaciones de proyectos no habitacionales llegando a 7 en el 2021,
actualmente no cuenta con este tipo de proyectos.
OCP2.1. Ejecutar 2 proyectos no habitacionales hasta el 2016.
OCP2.2. Ejecutar 5 proyectos no habitacionales hasta el 2019.
95
OLP3. Desarrollar proyectos habitacionales por encargo de terceros llegando a 7 en el
2021, actualmente no cuenta con este tipo de proyectos.
OCP3.1. Ejecutar 2 proyectos habitacionales por encargo de terceros hasta el
2016.
OCP3.2. Ejecutar 5 proyectos habitacionales por encargo de terceros hasta el
2019.
OLP4. Desarrollar 32 proyectos habitacionales en Lima durante el periodo 20152021, durante el periodo 2001-2013 se ejecutaron 26 proyectos.
OCP4.1. Adquirir mnimo 5 terrenos por ao para el desarrollo de los
proyectos en Lima.
OCP4.2. Desarrollar 10 proyectos habitacionales en Lima durante el periodo
2015-2016.
OCP4.3. Desarrollar 20 proyectos habitacionales en Lima durante el periodo
2015-2019.
OLP5. Desarrollar 10 proyectos habitacionales en provincia durante el periodo 20152021, durante el periodo 2001-2013 se ejecutaron 2 proyectos.
OCP5.1. Adquirir mnimo 2 terrenos por ao para el desarrollo de los
proyectos en provincia.
OCP5.2. Desarrollar 3 proyectos habitacionales en provincia durante el
periodo 2015-2016.
OCP5.3. Desarrollar 6 proyectos habitacionales en provincia durante el
periodo 2015-2019.
OLP6. Participar en licitaciones con el estado, adjudicndose mnimo 4 licitaciones
durante el periodo 2015-2021, durante el periodo 2001-2013 se obtuvo 2
adjudicaciones.
96
OCP6.1. Mantener vigente la lnea de cartas fianzas.
OCP6.2. Adjudicarse 1 licitacin durante el periodo 2015-2016.
OCP6.3. Adjudicarse 3 licitaciones durante el periodo 2015-2019.
OLP7. Para el ao 2021 incrementar el nmero de terrenos disponibles para
desarrollar proyectos a un mnimo de 10 terrenos, actualmente es de 4 terrenos.
OCP7.1 Implementar unidad especializada en adquisicin de terrenos.
OCP7.2 Disponer de 5 terrenos para desarrollar proyectos hasta el 2016.
OCP7.3 Disponer de 7 terrenos para desarrollar proyectos hasta el 2019.
OLP8. El 15% de proyectos de viviendas se construirn bajo el concepto de edificios
ecolgicos para el 2021, actualmente no cuenta con este tipo de proyectos.
OCP8.1 Utilizacin de nuevas tecnologas en la construccin.
OCP8.2 Reformular poltica de compras de materiales.
OLP9. Para el ao 2021, el 100% de los proyectos, se construirn bajo el concepto de
Lean Construction.
OCP9.1. Mejorar la productividad en las obras.
OCP9.2. Reducir los reprocesos y mermas.
OLP10. En el 2021, la empresa deber posicionarse dentro de las 10 primeras
empresas del Great Place to Work en la categoria de 251 a 1,000 trabajadores.
OCP10.1 Reducir la tasa de desercin de personal por ao.
OCP10.2 Implementar el area de desarrollo organizacional.
OLP11. Para el ao 2021, toda la empresa deber estar integrada bajo un Sistema de
Gestin de la Informacin, actualmente la empresa no cuenta con esta integracin.
OCP11.1 Implementacin de ERP.
OCP11.2. Implementar el Sistema Integrado de Gestin en Obras.
97
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
Respecto a la asignacin de recursos se puede mencionar lo siguiente:
Los recursos son los insumos que permitirn ejecutar las estrategias seleccionadas. La
correcta asignacin de los recursos permite la ejecucin de la estrategia, as como la
determinacin del plan a seguir, considerando una asignacin basada en los objetivos
de corto plazo. Por lo tanto un proceso de implementacin exitoso debe considerar
una distribucin de los recursos (financieros, fsicos, humanos y tecnolgicos) que
refuercen las competencias distintivas que llevaran a la organizacin hacia la visin
esperada. (DAlessio, 2008)
De acuerdo a lo indicado anteriormente se puede mencionar lo siguiente respecto a la
distribucin de los recursos:
Recursos Financieros. Es el generado por la empresa mediante financiamiento de
entidades financieras o captacin de capitales provenientes de los accionistas o socios
inversionistas que permitirn generar el incremento de proyectos por parte de la empresa y de
esta manera, aumentar la rentabilidad y mayor posicionamiento en el mercado.
Recursos Humanos. Es el recurso ms valioso, este depende directamente de toda
empresa, desde la seleccin de los colaboradores hasta su constante capacitacin pasando por
las promociones que se dan en la empresa para que los colaboradores puedan ocupar puestos
de decisin.
Recursos Tecnolgicos. La empresa deber siempre de estar a la vanguardia de los
cambios constantes de la tecnologa y nuevos sistemas ello para ser competitivos un mercado
tan competitivo y de una oferta amplia de empresas constructoras que deben de cubrir una
demanda aun insatisfecha en nuestra ciudad la cual es la de vivienda.
98
Tabla 26:
Mapa de recursos requeridos por OCP
Objetivos a Corto Plazo (OCP)
1.1. Facturar S/. 90 millones en el 2016.
1.2. Facturar S/. 120 millones en el 2019.
2.1. Ejecutar 2 proyectos no habitacionales

hasta el 2016.
2.2. Ejecutar 5 proyectos no habitacionales
hasta el 2019.
Recursos asignados a los objetivos de corto plazo

Recursos Financieros: Recursos de terceros.
Recursos Humanos: Personal capacitado y competente.
Recursos Fsicos: Maquinaria y equipo.
Recursos Tecnolgicos: Sistema de gestin que permita un adecuado control de
obras y manejo de insumos.
Recursos Humanos: Staff profesional con experiencia, personal tcnico y
operario capacitado.
Recursos Financieros: Solvencia financiera generando participacin ventajosa en
la asociacin.
Recursos Fsicos: Maquinaria y equipo de alto nivel para proporcionar una
ventaja competitiva al formar un consorcio.
3.1. Ejecutar 2 proyectos habitacionales por

encargo de terceros hasta el 2016.
Recursos Humanos: Staff profesional con experiencia en ventas de proyectos.

Recursos Financieros: Recursos propios y financiamiento de terceros.
3.2. Ejecutar 5 proyectos habitacionales por
Recursos Fsicos: Terreno, maquinaria y equipo de alto nivel.
encargo de terceros hasta el 2019.
Recursos Tecnolgicos: Sistema de gestin integrado.
4.1. Adquirir mnimo 5 terrenos por ao para el Recursos Humanos: Staff profesional con experiencia en negociacin para
desarrollo de los proyectos en Lima.
comprar terrenos y lograr precios altamente competitivos.
4.2. Desarrollar 10 proyectos habitacionales en Recursos Financieros: Inversin propia y financiamiento del sistema financiero.
Lima durante el periodo 2015-2016.
Recursos Fsicos: Terreno, maquinaria y equipo de alto nivel.
4.3. Desarrollar 20 proyectos habitacionales en Recursos Tecnolgicos: Sistema de gestin integrado.
Lima durante el periodo 2015-2019.
5.1. Adquirir mnimo 2 terrenos por ao para el Recursos Humanos: Equipo especializado con alta capacidad de negociacin
desarrollo de los proyectos en provincia.
para comprar terrenos y lograr precios altamente competitivos.
5.2. Desarrollar 3 proyectos habitacionales en Formar un equipo de diseo de proyectos de pre-factibilidad y a gran velocidad
provincia durante el periodo 2015-2016.
para estimar los beneficios que cada negociacin podra brindar.
5.3. Desarrollar 6 proyectos habitacionales en Recursos Financieros: Inversin propia y financiamiento del sistema financiero.
provincia durante el periodo 2015-2019.
6.1. Mantener vigente la lnea de cartas fianzas. Recursos Humanos: Equipo especializado con experiencia en licitaciones.
6.2. Adjudicarse 1 licitacin durante el periodo Recursos Financieros: Recursos propios y financiamiento del sistema financiero.
2015-2016.
6.3. Adjudicarse 3 licitaciones durante el
periodo 2015-2019.
7.1. Implementar unidad especializada en
adquisicin de terrenos.
7.2. Disponer de 5 terrenos para desarrollar
proyectos hasta el 2016.
7.3. Disponer de 7 terrenos para desarrollar
proyectos hasta el 2019.
8.1 Utilizacin de nuevas tecnologias en la
construccin.
8.2. Refrmular poltica de compras de

materiales.
Recursos Humanos: Equipo especializado con alta capacidad de negociacin

para comprar terrenos y lograr precios altamente competitivos.
Recursos Financieros: Recursos propios y financiamiento del sistema financiero.
Recursos Financieros: Recursos propios para inversin en consultora.

Recursos Humanos: Staff profesional y tcnico altamente comprometido para
implementar y consolidar el uso de las nuevas tecnologas.
Recursos Tecnolgicos: Utilizacion de sistemas de comprobada efectividad y
disponibles en el mercado a precios accesibles.
Recursos Humanos: Staff profesional y tcnico con gestin de compras
inmovilizado.
Recursos Tecnolgicos: Sistema de gestion que permita un adecuado control de
Recursos Financieros: Recursos propios o de terceros para capital de trabajo.
99
Tabla 26:
Mapa de recursos requeridos por OCP (Continuacin)
Objetivos a Corto Plazo (OCP)
9.1. Mejorar la productividad en las obras.
9.2. Reducir los reprocesos y mermas.
10.1 Reducir la tasa de desercin de personal

por ao.
10.2 Implementar el area de desarrollo

organizacional.
11.1 Implementacin de ERP.
11.2. Implementar el Sistema Integrado de

Gestin en Obras.
Recursos asignados a los objetivos de corto plazo

Recursos Humanos: Personal tecnico y operario capacitado.
Recursos Fsicos: Maquinaria y equipo en ptimas condiciones para evitar
mermas.
Recursos Humanos: Liderazgo de las Gerencia de Proyecto para desafiar al
Personal tecnico y operario capacitado y comprometido en la bsqueda
productividad.
Recursos Fsicos: Maquinaria y equipo en ptimas condiciones para evitar
reprocesos.
Recursos Humanos: Staff profesional con experiencia orientados a mejorar el
clima laboral y las condiciones de trabajo.
Recursos Financieros: Recursos propios para mejorar en las condiciones de
trabajo.
Recursos Humanos: Staff profesional con experiencia.
Recursos Financieros: Recursos propios.
obras.
7.3 Polticas de cada Estrategia

DAlessio (2008) indic que las polticas son los lmites de accionar gerencial que
acotan cada estrategia, tomando en cuenta los valores, principios ticos, legalidad y
responsabilidad social que norma la direccin de la organizacin.
Las polticas que acotan y orientan las estrategias hacia el alcance de la visin de la
empresa LDER son las siguientes: (a) Promover proyectos de inters social, (b) Maximizar
beneficios tributarios, (c) Aportar en el desarrollo de las comunidades aledaas a los
proyectos, (d) Priorizar a la poblacin de la localidad en la seleccin de personal, (e)
Promover la captacin de inversin privada para el desarrollo de nuevos proyectos, (f)
100
Promover la contratacin de profesionales con experiencia mayor a 3 aos en el desarrollo de
proyectos inmobiliarios, y (g) Mantener actualizada la informacin para la toma de
decisiones gerenciales.
En la Tabla 24, se relaciona las polticas con cada estrategia planteada con la finalidad
de orientar las decisiones gerenciales hacia el logro de los objetivos de largo plazo.
7.4 Estructura de la Empresa LDER
Respecto a la estructura organizacional de la empresa a travs de la Figura 21, se
replantea el organigrama inicial, buscando que LIDER sea ms gil en la toma de sus
decisiones para alcanzar los objetivos del planeamiento estratgico.
En funcin al planeamiento estratgico propuesto, se suprime el resto de gerencias de
proyectos y consolidarla en una sola, de tal manera que la organizacin sea ms dinmica en
la toma de decisiones.
Gerencia General
Proyectos
Legal
Responsabilidad Social
Corporativa
Construccin
Comercial
Administracin y Finanzas
Pre- Factibilidad
Contabilidad
Licitaciones
Finanzas
SSGG
RRHH
Figura 21: Organigrama planteado para LIDER.
101
Tabla 27:
Polticas por estrategias planteadas para LIDER
Polticas
1 Promover proyectos de inters social.
1. Desarrollar 2. Penetrar en los

productos para
sectores C y D
jvenes
profesionales con
poder adquisitivo
3. Penetrar en
proyectos de
interes social
aplicando Lean
Construction
4. Implementar
mecanismo de
fondeo de bajo
costo
2 Maximizar beneficios tributarios.
Estrategias
5. Desarrollar el
mercado
inmobiliario en
provincias
6. Implementar
7. Implementar
herramientas que rea especializada
permitan mejorar en adquisicin de
la toma de
terrenos
decisiones en la
organizacin.
8. Implementar
unidad de
factibilidad de
proyectos
9. Implementar el
area de capital
humano, como
gestores del
desarrollo y
retencin del
talento.
X
X
Aportar en el desarrollo de las comunidades aledaas a los

proyectos
Priorizar a la poblacin de la localidad en la seleccin de

personal.
Promover la captacin de inversin privada para el

desarrollo de nuevos proyectos.
Promover la contratacin de profesionales con experiencia

mayor a 3 aos en el desarrollo de proyectos inmobiliarios.
Mantener actualizada la informacin para la toma de

decisiones gerenciales
X
X
X
X
102
La Gerencia de Proyectos tendr a su cargo la unidad especializada en licitaciones que
involucra entre otras funciones la compra de terrenos, generacin de consorcios y
participacin en licitaciones. Esta rea estratgica tendr a su cargo tambin el seguimiento
del plan estratgico y el control de cumplimiento de los objetivos de largo y corto plazo
asociados a mejorar la participacin de mercado de LDER. Asimismo esta Gerencia contar
con un rea de estudios de pre-factibilidad de proyectos que permitir evaluar el impacto de
las nuevos emprendimientos en que LDER participe.
La Gerencia de Construccin tendr a su cargo el desarrollo de los proyectos desde la
evaluacin tcnica y presupuestal hasta la conclusin de la obra pasando por la coordinacin
de la logstica de materiales y equipos con el rea de compras y tendr a su cargo el
cumplimiento de estndares de calidad, mejora de procesos y bsqueda de nuevas
herramientas tecnologas para la construccin.
La Gerencia Comercial tiene la funcin de poner a la venta las unidades inmobiliarias
desde el proyecto hasta el bien terminado, asesorando al cliente en los servicios de venta y
post venta.
La Gerencia de Administracin y Finanzas tiene a su cargo el soporte de las
actividades funcionales del negocio. Se encargar de liderar el proceso de bsqueda e
implementacin del soporte tecnolgico (ERP y el Sistema Integrado de Gestin de Obras)
con la participacin de un consultor externo. El rea de Servicios Generales tiene a su cargo
la gestin de compras y por ende la negociacin con proveedores de materiales, funcin
estratgica que impulsar la mejora de la rentabilidad de la empresa. Asimismo, el rea de
Recursos Humanos liderar el proceso de gestin del cambio y el proceso de bsqueda
retencin y motivacin del talento de los colaboradores alineados a la estrategia de la
empresa.
103
La Gerencia Legal actuar como soporte a todos los procesos de negocio desde la prefactibilidad de proyectos, revisiones de contratos con proveedores y clientes, registros
pblicos, licencias y permisos.
Finalmente, se ha creado la Gerencia de Responsabilidad Social Corporativa que
coordinar con todas las gerencias los estndares y proyectos asociados al medio ambiente,
ecologa y Desarrollo Social.
7.5 Medio Ambiente, Ecologa, y Responsabilidad Social
DAlessio, F. (2008) indic: En la etapa de implementacin las estrategias son
puestas en marcha. Muchas estrategias en su puesta en marcha exigen actividades que
podran afectar el medio ambiente y la ecologa de la zona.
Como parte de su programa de Responsabilidad social se ha creado el proyecto
Comunidad Amiga (CAMI). hemos creado el proyecto Comunidad Amiga (CAMI), con la
finalidad de contribuir a mejorar la integracin y la sana convivencia de todos los residentes
de nuestros condominios. Lder (2014).
CAMI plantea dos programas: Desarrollo Socio-Cultural y Gestin Comunitaria. El
Desarrollo Socio-Cultural genera actividades organizadas con los siguientes componentes:
Encuentros, integracin, espacios acogedores, sensibilizacin, disfrute y creacin. En Gestin
Comunitaria desarrollamos procesos conjuntamente con los representantes elegidos del
Condominio, Junta de Propietarios, para que consigan el objetivo de generar una Comunidad
corresponsable y autogestionaria que vele por la buena marcha, cuidado y organizacin del
Condominio proyectndose hacia el futuro con una propuesta de desarrollo comunitaria y
sostenible. (Lder, 2014).
104
Para el tema de medio ambiente en la oficinas se ha planteado un programa de
recoleccin de los distintos cartuchos de impresoras con lo cual se ayuda al reciclaje de los
mismos. En cada uno de las obras ha de implementarse programas sobre los desperdicios
generados por las construcciones y que involucre una eliminacin adecuada de los mismos.
7.6 Recursos Humanos y Motivacin
El recurso humano en toda empresa es el activo ms valioso que sta posee y a su vez
el ms sensible; es por ello, que las empresas implementan diferentes acciones para su
capacitacin, motivacin y retencin del talento, que incluyen entre otras cosas sistemas de
compensacin adicional en base a productividad, programas de incentivos, beneficios
colaterales, entre otros.
Otro punto importante en toda organizacin es desarrollar una cultura organizacional
que identifique a los trabajadores con la empresa y que esta a su vez est alineada a los
valores, polticas, cdigo de tica y visin de la empresa.
La comunicacin horizontal y vertical ser la plataforma de integracin entre todas las
unidades de la empresa y es la mejor estrategia para minimizar los efectos a las barreras que
ponen los colaboradores en su resistencia a los cambios implementados por la organizacin.
En relacin a lo indicado, LIDER est implementando programas de incentivos que
buscan optimizar los mrgenes operativos; de tal forma que si obtienen un diferencial en el
desarrollo del proyecto sobre el presupuesto base, se les retribuir el 25% del mismo;
repartido en funcin a su participacin y sus respectivas bandas salariales, el 75% restante
retornar a la organizacin.
105
7.7 Gestin del Cambio
Sobre este tema se buscar poder disminuir el impacto que se genere en la
implantacin de las estrategias, en tal sentido deber tenerse en cuenta: (a) identificacin con
los objetivos, en todos aquellos que presenten algn problema generado por los cambios se
deber buscar el problema del mismo y mitigarlos; (b) comunicacin, se proporcionar la
informacin adecuada para ayudar al personal a prepararse para el cambio; y (c) participacin
e inclusin, es importante que los colaboradores participen en la planeacin y puesta en
prctica de los cambios.
7.8 Conclusiones
Las polticas de la organizacin planteadas en el presente captulo estn alineadas a
los valores de LDER, las cuales facilitarn la consecucin de los objetivos a corto plazo, y
por ende los objetivos a largo plazo alineados a la estrategia de la empresa.
La nueva estructura organizacional de LDER, est alineada a la estrategia y permitir
desarrollar y alcanzar los objetivos de largo plazo, otorgando mayor dinamismo a la
organizacin. El nuevo organigrama planteado otorga a la Gerencia de Proyectos una
funcin coordinadora con las otras reas de manera ms gil y directa.
El cambio en la estructura organizacional de LDER para desarrollar la estrategia
planteada demandar que la comunicacin sea clara directa y acompaada de una gestin de
recursos humanos que busque el compromiso y el sentido de pertenencia a la organizacin
alineada a sus valores. La organizacin est enmarcada dentro de lineamientos donde la
ecologa, el medioambiente y la responsabilidad social son parte de la marca LDER y para
tal fin se ha planteado los programas que implementados adecuadamente lograran la
obtencin de dichos objetivos.
106
Captulo VIII: Evaluacin y Control Estratgico
La tercera etapa del proceso estratgico consiste en evaluar y controlar el impacto de
las estrategias durante todo el proceso, pues de esta manera se consigue una retroalimentacin
con la posibilidad de realizar las adecuaciones necesarias al planeamiento estratgico
(DAlessio, 2008).
DAlessio (2008) indic que la evaluacin y control es un proceso que se manifiesta
permanentemente, especialmente por la intensidad y frecuencia de los cambios en el entorno,
la competencia, y la demanda provocan la necesidad de un planeamiento estratgico
dinmico.
Los resultados estratgicos se evalan tomando en consideracin las cuatro
perspectivas, las mismas que se basan en la visin y misin planteada. Las empresas que se
basan en la estrategia utilizan el cuadro de mando integral para colocar la estrategia en el
centro de sus procesos de gestin (Kaplan & Norton, 2001).
8.1 Perspectivas de Control
El cuadro de mando integral proporciona un marco para considerar la estrategia
utilizada en la creacin de valor desde cuatro perspectivas de control. El uso del tablero de
control integral y las iniciativas estratgicas planteadas origina el alineamiento estratgico
que lleva a lograr cuatro resultados estratgicos: (a) Accionistas satisfechos, al hacerlos ricos;
(b) Clientes contentos, al satisfacer sus necesidades; (c) Procesos productivos, al producir y
vender productos de calidad y costo, y por ltimo, (d) Empleados motivados: que mueven a
la organizacin (Kaplan & Norton, 2001).
Segn DAlessio (2008) indic que existen cuatro perspectivas claves en la empresa
que permitirn enlazar los objetivos de corto y largo plazo y las estrategias utilizadas para
107
lograr los resultados esperados. Las perspectivas son: (a) perspectiva aprendizaje y
crecimiento, (b) perspectiva interna, (c) perspectiva del cliente, y por ltimo, (d) perspectiva
financiera.
Perspectiva aprendizaje y crecimiento, se fundamenta en las personas, sistemas y
procedimientos en la organizacin; con el fin de alcanzar los objetivos de largo plazo y
mantenerse en el tiempo es indispensable realizar una mejora continua en los procesos de la
empresa.
Perspectiva interna, consiste en identificar las necesidades de los clientes, con el fin
de establecer actividades que ayuden a desarrollar soluciones para cada necesidad. El
objetivos es optimizar la infraestructura, mejorar la calidad de los productos e innovarlos
continuamente.
Perspectiva del cliente, consiste en identificar el mercado y segmentos de clientes para
satisfacerlos, retenindolos y aumentando la participacin de mercado, mediante indicados de
satisfaccin y fidelizacin de clientes se puede interpretar el resultados de las estrategias.
Perspectiva financiera, consiste en tomar decisiones que hacen aumentar la
rentabilidad del negocio, creando valor para sus empleados, clientes, accionista y
proveedores, mediante indicadores financieros se puede medir el resultado de las estrategias.
En la Tabla 25 se muestra el Balanced ScoreCard planteado para la empresa LIDER.
108
Tabla 28:
Balanced ScoreCard propuesto para la empresa LIDER
Objetivos a Largo Plazo
Objetivos a Corto Plazo
Perspectiva Financiera
1 Alcanzar una facturacin de S/. 150 millones en OCP1.1. Facturar S/. 90 millones en el 2016.
el 2021, al cierre del 2013 la facturacin fue de
S/. 65 millones.
OCP1.2. Facturar S/. 120 millones en el
2019.
Perspectiva Cliente
2 Expandir operaciones de proyectos no
OCP2.1. Ejecutar 2 proyectos no
habitacionales llegando a 7 en el 2021,
habitacionales hasta el 2016.
actualmente no cuenta con este tipo de
OCP2.2. Ejecutar 5 proyectos no
proyectos.
habitacionales hasta el 2019.
3 Desarrollar proyectos habitacionales por
OCP3.1. Ejecutar 2 proyectos habitacionales
encargo de terceros llegando a 7 en el 2021,
por encargo de terceros hasta el 2016.
actualmente no cuenta con este tipo de
proyectos.
OCP3.2. Ejecutar 5 proyectos habitacionales
por encargo de terceros hasta el 2019.
4 Desarrollar 32 proyectos habitacionales en Lima OCP4.1. Adquirir mnimo 5 terrenos por ao
durante el periodo 2015-2021, durante el
para el desarrollo de los proyectos en Lima.
periodo 2001-2013 se ejecutaron 26
proyectos.
OCP4.2. Desarrollar 10 proyectos
habitacionales en Lima durante el periodo
2015-2016.
habitacionales en Lima durante el periodo
2015-2019.
5 Desarrollar 10 proyectos habitacionales en
OCP5.1. Adquirir mnimo 2 terrenos por ao
provincia durante el periodo 2015-2021,
para el desarrollo de los proyectos en
durante el periodo 2001-2013 se ejecutaron 2 provincia.
proyectos.
habitacionales en provincia durante el periodo
2015-2016.
habitacionales en provincia durante el periodo
2015-2019.
Actividades
Indicador
Meta 2021
Reducir el tiempo de entrega de los departamentos

acabados.
Reducir el tiempo de entrega de los departamentos
acabados.
Importe facturado en Soles
S/. 90'000,000
Importe facturado en Soles
S/. 120'000,000
Buscar socios estratgicos para el desarrollo de

proyectos no habitacionales.
Buscar socios estratgicos para el desarrollo de
proyectos no habitacionales.
Generar cartera de clientes para desarrollar proyectos
para terceros.
N proyectos ejecutados
Generar cartera de clientes para desarrollar proyectos

para terceros.
Buscar alternativas de compra de inmuebles en zonas

estratgicas de Lima.
32
Identificar zonas estratgicas en Lima para el desarrollo

de proyectos habitacionales.
10
Identificar zonas estratgicas en Lima para el desarrollo

de proyectos habitacionales.
20
Buscar alternativas de compra de inmuebles en zonas

estratgicas en provincias.
10
Identificar zonas estratgicas en provincia para el

desarrollo de proyectos habitacionales.
Identificar zonas estratgicas en provincia para el

desarrollo de proyectos habitacionales.
109
Tabla 28:
Balanced ScoreCard propuesto para la empresa LIDER (Continuacin)
Objetivos a Largo Plazo
6 Participar en licitaciones con el estado,
adjudicndose mnimo 4 licitaciones durante el
periodo 2015-2021, durante el periodo 20012013 se obtuvo 2 adjudicaciones.
Objetivos a Corto Plazo

OCP6.1. Mantener vigente la lnea de cartas
fianzas.
OCP6.2. Adjudicarse 1 licitacin durante el
periodo 2015-2016.
OCP6.3. Adjudicarse 3 licitaciones durante el
periodo 2015-2019.
Perspectiva Interna
7 Para el ao 2021 incrementar el nmero de
terrenos disponibles para desarrollar proyectos
a un mnimo de 10 terrenos, actualmente es de 4
terrenos.
OCP7.1. Implementar unidad especializada en

adquisicin de terrenos.
OCP7.2. Disponer de 5 terrenos para
desarrollar proyectos hasta el 2016.
OCP7.3. Disponer de 7 terrenos para
desarrollar proyectos hasta el 2019.
8 El 15% de proyectos de viviendas se
OCP8.1 Utilizacin de nuevas tecnologias en
construirn bajo el concepto de edificios
la construccin.
ecolgicos para el 2021, actualmente no cuenta OCP8.2. Refrmular poltica de compras de
con este tipo de proyectos.
materiales.
9 El 100% de proyectos se construirn bajo el
OCP9.1. Mejorar la productividad en las
concepto de Lean Construction para el 2021. obras.
OCP9.2. Reducir los reprocesos y mermas.
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

10 En el 2021 encontrarse dentro de las 10
OCP10.1 Reducir la tasa de desercin de
primeras empresas del Great Place to Work en personal por ao.
categoria de 251 a 1000 trabajadores.
OCP10.2 Implementar el area de desarrollo
organizacional.
11 Para el ao 2021, toda la empresa deber estar OCP11.1 Implementacin de ERP.

integrada bajo un Sistema de Gestin de la
Informacin, actualmente la empresa no cuenta OCP11.2. Implementar el Sistema Integrado
con esta integracin.
de Gestin en Obras.
Actividades
Preveer los fondos necesarios para cumplir con los
requisitos previos a las licitaciones.
Cumplir con los requisitos para participar de las
licitaciones
Cumplir con los requisitos para participar de las
licitaciones
Indicador
N proyectos adjudicados
Meta 2021
4
Identificar zonas con perspectivas de desarrollo

inmobiliario.
inmobiliario.
inmobiliario.
Implementar nuevas tecnologias
Analizar costo-beneficio de tecnologias
Compra a proveedores que emitan certificado de
calidad de sus productos.
Revisar y mejorar procesos
N de terrenos disponibles
10
Control de desperdicios por proyecto
((Cantidad Presupuestada-Cantidad
Utilizada)/Cantidad Presupuestada) * 100%
Fomentar el buen clima laboral

Establecer incentivos al personal por cumplimiento de
objetivos
Realizar actividades de integracin entre areas
funcionales
Busqueda permanente de talentos dentro de la empresa
N de tecnologas implementadas
Relacin Beneficio / Costo
15
Mayor a 1 por ao
% Compras con certificado
100% por ao
Horas hombre por actividad
Reducir 2% por ao
Tasa de Desercin de Personal

N de actividades
Participacin del personal
N de ascensos
Eleccin e implementacin de ERP

N de mdulos implementados de ERP
Capacitacin tcnica permanente.
N de capacitaciones
Reducir la accidentabilidad durante las horas trabajadas
ndice de Accidentabilidad
Reducir a 4.5%
1%
24
100%
3%
3 por ao
6 por ao
Menor o igual a 0.5 por
ao
110
Captulo IX: Conclusiones y Recomendaciones

En este ltimo captulo, es importante el contar con una visin integral, por ello, se
detallar el Plan Estratgico Integral de la empresa LIDER; conteniendo informacin de los
captulos previos como la visin, misin, valores, cdigo de tica, estrategias, polticas,
objetivos de largo plazo, objetivos de corto plazo. Adems, considerando las perspectivas: (a)
interna, (b) procesos, (c) clientes y/o (d) financiera, con el fin de especificar los recursos, la
estructura organizacional y planes operacionales que forman parte del presente plan.
9.1 Planeamiento Estratgico Integral
Segn DAlessio (2008), el Plan Estratgico Integral es una herramienta que resulta
de mucha ayuda en el proceso estratgico, obteniendo una visin general e integral de la
empresa lo que permite realizar los ajustes necesarios durante su implementacin. El
planeamiento final se muestra en la Tabla 26, el cual contiene los planes operacionales y
estrategias que permitirn alcanzar los objetivos de corto y largo plazo para el 2021, segn la
visin planteada en el presente documento.
9.2 Conclusiones
LIDER es una empresa con amplia experiencia en el sector construccin, sus
resultados financieros la posicionan como una empresa con un crecimiento moderado. No
obstante, al analizar sus fortalezas y debilidades; se puede observar que LIDER tiene una
clara oportunidad de mejorar sus estrategias para alcanzar la reduccin de costos e
incursionar en nuevos proyectos, diversificando a su vez, la cartera de productos que posee.
La expectativa de crecimiento de LIDER est determinada por 3 factores externos:
(a) el contexto de crecimiento macroeconmico que vive el pas (a pesar de la desaceleracin
111
de los ltimos 3 aos) que tiende a engrosar la clase media y por consiguiente su poder
adquisitivo, (b) las facilidades de financiamiento que otorga el gobierno a travs del Fondo
Mi vivienda y (c) la demanda insatisfecha debido a la oferta limitada de unidades
inmobiliarias, principalmente en los sectores C y D; que en su conjunto constituyen el mayor
porcentaje de la poblacin en el Per.
La matriz MEFI indica que las principales fortalezas de LIDER son su reconocido
prestigio, respaldo de garanta post venta y rigurosos estndares de calidad. Esto implica que
para LIDER la diferenciacin del producto es fundamental para su posicionamiento como
empresa en el sector inmobiliario.
La matriz PEYEA ubica a LIDER como una empresa que debe tener una estrategia
del tipo agresiva. Esto se sustenta al poseer una fortaleza financiera para el volumen actual de
negocio y el segmento objetivo, asimismo existe una relacin directa con la fortaleza que
posee el sector inmobiliario en la actualidad. Para LIDER esta postura estar respaldada con
el desarrollo productos para jvenes profesionales con poder adquisitivo, penetrar en los
sectores C y D, y desarrollar el mercado inmobiliario en provincias.
Al tener su propia constructora LIDER posee una ventaja competitiva que le permite
abaratar costos, dinamismo, maniobrabilidad, optimizar recursos para la realizacin de sus
proyectos con lo cual acrecienta su rentabilidad como empresa.
112
Tabla 29:
Plan Estratgico Integral para la empresa LIDER
Visin
Ser en 7 aos una de las 10 primeras y mejores empresas inmobiliarias y constructoras del P er, reconocida por su alta calidad, innovacin y responsabilidad social, a travs de un crecimiento rentable y sostenido.
Objetivos de Largo P lazo
Intereses
Organizacionales
OLP 1
OLP 2
OLP 3
OLP 4
OLP 5
OLP 6
OLP 7
OLP 8
OLP 9
OLP 10
OLP 11
Alcanzar una
facturacin de S/.
150 millones en el
2021, al cierre del
2013 la facturacin
fue de S/. 65
millones.
Expandir
operaciones de
proyectos no
habitacionales
llegando a 7 en el
2021, actualmente
no cuenta con este
tipo de proyectos.
Desarrollar
proyectos
habitacionales por
encargo de terceros
llegando a 7 en el
2021, actualmente
no cuenta con este
tipo de proyectos.
Desarrollar 32
proyectos
habitacionales en
Lima durante el
periodo 2015-2021,
durante el periodo
2001-2013 se
ejecutaron 26
proyectos.
Desarrollar 10
proyectos
habitacionales en
provincia durante el
periodo 2015-2021,
durante el periodo
2001-2013 se
ejecutaron 2
proyectos.
P articipar en
licitaciones con el
estado,
adjudicndose
mnimo 4
licitaciones durante
el periodo 20152021, durante el
periodo 2001-2013
se obtuvo 2
adjudicaciones.
P ara el ao 2021
incrementar el
nmero de terrenos
disponibles para
desarrollar
proyectos a un
mnimo de 10
terrenos,
actualmente es de 4
terrenos.
El 15% de
proyectos de
viviendas se
construirn bajo el
concepto de
edificios ecolgicos
para el 2021,
actualmente no
de proyectos.
P ara el ao 2021, el
100% de los
proyectos, se
construirn bajo el
concepto de Lean
Construction.
En el 2021, la
empresa deber
posicionarse dentro
de las 10 primeras
empresas del Great
P lace to Work en la
categoria de 251 a
1,000 trabajadores.
P ara el ao 2021,
toda la empresa
deber estar
integrada bajo un
Sistema de Gestin
de la Informacin,
actualmente la
empresa no cuenta
con esta
integracin.
1. Desarrollar
productos para
jvenes
profesionales con
poder adquisitivo
2. P enetrar en los
sectores C y D
3. P enetrar en
proyectos de
interes social
aplicando Lean
Construction
4. Implementar
mecanismo de
fondeo de bajo
costo
5. Desarrollar el
mercado
inmobiliario en
provincias
Estrategias
Misin
6. Implementar
herramientas que
permitan mejorar
Desarrollar
la toma de
proyectos
decisiones en la
inmobiliarios a
organizacin.
nivel nacional,
orientados a
7. Implementar
edificaciones
multifamiliares y rea especializada
en adquisicin de
viviendas para
terrenos
la clase media
8. Implementar
emergente;
unidad de
construccin de
factibilidad de
centros
proyectos
comerciales,
9. Implementar el
hoteles y
area de capital
proyectos de
humano, como
oficinas para
gestores del
empresas. Ser
desarrollo y
una empresa
retencin del
reconocida por
talento.
su calidad y
precio justo, de
tal manera
ofrecer a
nuestros clientes
asesora
integral, servicio
Tablero de Control
post-venta y la
garanta
LDER.
Asimismo,
incentivar el
desarrollo
profesional de
1. Importe
nuestros
facturado en
colaboradores y
Soles: OCP 1.1.
generar la
2. Importe
mayor
facturado en
rentabilidad para
Soles: OCP 1.2.
nuestros
3. N proyectos
accionistas.
ejecutados:
OCP 2.1.
4. N proyectos
ejecutados:
OCP 2.2.
5. N
proyectos
ejecutados:
OCP 3.1.
6. N
proyectos
ejecutados:
OCP 3.2.
7. N proyectos
ejecutados:
8. N proyectos
ejecutados:
9. N proyectos
ejecutados:
10. N proyectos
ejecutados:
11. N proyectos
ejecutados:
12. N proyectos
ejecutados:
13. N proyectos
adjudicados:
14. N proyectos
adjudicados:
15. N proyectos
adjudicados:
16. N de terrenos
disponibles:
17. N de terrenos
disponibles:
18. N de terrenos
disponibles:
OCP 1.1. Facturar

OCP 2.1. Ejecutar 2
S/. 90 millones en el
proyectos no
2016.
habitacionales hasta
el 2016.
OCP 1.2. Facturar

S/. 120 millones en
el 2019.
OCP 2.2. Ejecutar 5

proyectos no
habitacionales hasta
el 2019.
P rincipios Cardinales
Valores
P olticas
1. Respeto
2. Confianza
3. Compromiso
4. Innovacin
1. P romover
proyectos de inters
social.
Cdigo de tica
2. Maximizar
beneficios tributarios.
OCP 3.1. Ejecutar 2

proyectos
habitacionales por
encargo de terceros
hasta el 2016.
OCP 4.1. Adquirir

mnimo 5 terrenos
por ao para el
desarrollo de los
proyectos en Lima.
OCP 5.1. Adquirir

mnimo 2 terrenos
por ao para el
desarrollo de los
proyectos en
provincia.
OCP 6.1. Mantener

vigente la lnea de
cartas fianzas.
OCP 7.1.
Implementar unidad
especializada en
adquisicin de
terrenos.
OCP 8.1 Utilizacin

de nuevas
tecnologias en la
construccin.
OCP 4.2.
Desarrollar 10
proyectos
habitacionales en
Lima durante el
periodo 2015-2016.
OCP 5.2.
Desarrollar 3
proyectos
habitacionales en
periodo 2015-2016.
OCP 6.2.
Adjudicarse 1
licitacin durante el
periodo 2015-2016.
OCP 7.2. Disponer

de 5 terrenos para
desarrollar
proyectos hasta el
2016.
OCP 4.3.
Desarrollar 20
proyectos
habitacionales en
Lima durante el
periodo 2015-2019.
OCP 5.3.
Desarrollar 6
proyectos
habitacionales en
periodo 2015-2019.
OCP 6.3.
Adjudicarse 3
licitaciones durante
el periodo 20152019.
OCP 7.3. Disponer

de 7 terrenos para
desarrollar
proyectos hasta el
2019.
OCP 3.2. Ejecutar 5

proyectos
habitacionales por
encargo de terceros
hasta el 2019.
OCP 8.2.
Refrmular poltica
de compras de
materiales.
Recursos
Recursos
Recursos Humanos:
Recursos Humanos: Recursos Humanos: Recursos Humanos: Recursos Humanos:
Recursos
Financieros:
Staff profesional
Recursos Humanos:
Staff profesional
Equipo
Equipo
Equipo
Financieros:
Recursos de
con experiencia,
Staff profesional
con experiencia en
especializado con
especializado con
especializado con
Recursos propios
terceros.
personal tcnico y
con experiencia en
negociacin para
alta capacidad de
experiencia en
alta capacidad de
para inversin en
Recursos Humanos: operario capacitado.
ventas de
comprar terrenos y
negociacin para
licitaciones.
negociacin para
consultora.
P ersonal capacitado
proyectos.
lograr precios
comprar terrenos y
Recursos
comprar terrenos y
Recursos de
y competente.
Recursos
altamente
lograr precios
Financieros:
lograr precios
terceros para
Recursos
Financieros:
competitivos.
altamente
Recursos propios y
altamente
capital de trabajo.
Recursos Fsicos:
Financieros:
Recursos propios y
competitivos.
financiamiento del
competitivos.
Recursos Humanos:
Maquinaria y
Solvencia financiera
financiamiento de
Recursos
Formar un equipo
sistema financiero.
Recursos
Staff profesional y
equipo.
generando
terceros.
Financieros:
de diseo de
Financieros:
tcnico altamente
Recursos
participacin
Inversin propia y
proyectos de preRecursos propios y
comprometido para
Tecnolgicos:
ventajosa en la
Recursos Fsicos:
financiamiento del
factibilidad y a gran
financiamiento del
implementar y
Sistema de gestin
asociacin.
Terreno, maquinaria
sistema financiero.
velocidad para
sistema financiero.
consolidar el uso de
que permita un
Recursos Fsicos:
y equipo de alto
Recursos Fsicos:
estimar los
las nuevas
adecuado control de Maquinaria y equipo
nivel.
Terreno, maquinaria beneficios que cada
tecnologas.
obras y manejo de
de alto nivel para
Recursos
y equipo de alto
negociacin podra
insumos.
proporcionar una
Tecnolgicos:
nivel.
brindar.
Recursos
ventaja competitiva
Sistema de gestin
Recursos
Tecnolgicos:
al formar un
integrado.
Recursos
Financieros:
Utilizacion de
consorcio.
Tecnolgicos:
Inversin propia y
sistemas de
Sistema de gestin
financiamiento del
comprobada
integrado.
sistema financiero.
efectividad y
disponibles en el
mercado a precios
accesibles.
Estructura Organizacional
P lanes Organizacionales
OCP 9.1. Mejorar la OCP 10.1 Reducir la

productividad en las
tasa de desercin
obras.
de personal por ao.
OCP 9.2. Reducir

los reprocesos y
mermas.
OCP 10.2
Implementar el area
de desarrollo
organizacional.
3. Aportar en el
desarrollo de las
comunidades
aledaas a los
proyectos
4. P riorizar a la
poblacin de la
localidad en la
seleccin de
personal.
5. P romover la
captacin de
inversin privada
para el desarrollo de
nuevos proyectos.
6. P romover la
contratacin de
profesionales con
experiencia mayor a
3 aos en el
desarrollo de
proyectos
inmobiliarios.
7. Mantener
actualizada la
informacin para la
toma de decisiones
gerenciales
OCP 11.1
Implementacin de
ERP .
OCP 11.2.
Implementar el
Sistema Integrado
de Gestin en
Obras.
1. Respetar la
normatividad
legal vigente y los
reglamentos
internos
establecidos por
las empresas que
conforman el
sector.
2. Los empleados
que forman parte
de la organizacin
debern
resguardar la
informacin de la
misma y prohibir
su uso indebido.
3. Ser
responsable en el
cumplimiento de
los compromisos
asumidos con la
sociedad en su
conjunto y con el
estado peruano.
Tablero de Control
4. Brindar un
trato justo a los
empleados,
otorgndoles
igualdad de
oportunidades
independientemen
te de su
nacionalidad,
religin, sexo o
ideologa poltica.
19. N de tecnologas
implementadas:
OCP 8.1.
5. Tener siempre
presente el
respeto, siendo
socialmente
responsables en
las decisiones
estratgicas y las
prcticas
habituales.
20. Relacin
Beneficio / Costo:
OCP 8.1.
Recursos Humanos:
Recursos Humanos: Recursos Humanos:
Staff profesional
P ersonal tecnico y
Staff profesional
con experiencia.
operario capacitado.
con experiencia
Liderazgo de las
orientados a
Recursos
Gerencia de
mejorar el clima
Tecnolgicos:
P royecto para
laboral y las
Sistema de gestion
desafiar al P ersonal
condiciones de
que permita un
tecnico y operario
trabajo.
adecuado control de
capacitado y
Recursos
obras y manejo de
comprometido en la
Financieros:
insumos.
bsqueda
Recursos propios
Recursos
productividad.
para mejorar en las
Financieros:
Recursos Fsicos:
condiciones de
Recursos propios.
Maquinaria y equipo
trabajo.
en ptimas
condiciones para
evitar mermas.
Recursos
Tecnolgicos:
Sistema de gestion
que permita un
adecuado control de
obras y manejo de
insumos.
21. % Compras con

certificado: OCP 8.2.
22. Horas hombre
por actividad:
23. ((Cantidad
P resupuestadaCantidad
Utilizada)/Cantidad
P resupuestada) *
100%: OCP 9.2.
24. Tasa de
Desercin de
25. N de
actividades:
26. P articipacin del
personal: OCP 10.2.
27. N de ascensos:
OCP 10.2.
28. N de mdulos
implementados de
ERP : OCP 11.1.
29. N de
capacitaciones:
OCP 11.1.
30. ndice de
Accidentabilidad:
OCP 11.2.
6. Trabajar con
base a altos
estndares de
transparencia e
integridad.
7. Rechazar y
denunciar
cualquier acto
que afecte el
medio ambiente y
el desarrollo
sostenible.
8. Condenar
actos reidos
contra la libre
competencia.
9. Rechazar
cualquier forma
de discriminacin
que ponga en
peligro el rol
integrador
asumido.
113
Luego de realizado el plan estratgico podemos concluir que las estrategias de tipo
intensivas, son las que permitirn el crecimiento de la empresa, a travs de una mayor
participacin en el mercado enfocndose en nuevos nichos de mercado como es el caso de las
ciudades del interior del pas. De acuerdo al anlisis realizado, en las ciudades de provincia
no hay una oferta de vivienda acorde al crecimiento de la poblacin. Para LIDER cubrir esta
demanda, es una gran oportunidad para posicionarse en el mercado e incrementar los
ingresos.
LIDER desarrolla sus procesos minimizando el impacto que pueda generar en las
zonas de influencia y ms bien busca participar en programas que mejoren y preserven el
medio ambiente. La empresa es activa en proyectos de responsabilidad social y fomenta
programas para mejorar la convivencia en sus condominios.
9.3 Recomendaciones
Ejecutar este planeamiento estratgico, el cual ayudara a LIDER a cumplir con los
objetivos planteados en el presente estudio. Verificar el estado de la empresa a travs del
tablero de control, de tal manera que LIDER use los indicadores propuestos y cuente con una
herramienta que permita monitorear la realizacin de los objetivos planteados.
Reducir el organigrama de la empresa, que permita una estructura organizacional que
beneficie la comunicacin y le brinde agilidad para la consecucin de los objetivos de corto y
largo plazo.
Crear productos basados en la diferenciacin para que la empresa siga siendo
altamente competitiva frente a los principales referentes del sector.
114
Desarrollar proyectos inmobiliarios en provincia aprovechando los bajos precios de
los terrenos al interior del pas, esto le permitir a la empresa ganar participacin de mercado
en nuevas y diferentes plazas fuera de la capital.
Mantener e incrementar el desarrollo de proyectos inmobiliarios para los sectores C y
D, ya que estos sectores socioeconmicos son los que poseen la mayor demanda insatisfecha
del pas.
Establecer alianzas estratgicas a travs de consorcios que permita a la empresa
adquirir experiencia en desarrollar proyectos de infraestructura civil.
Implementar los programas de responsabilidad social, de tal manera que LIDER
mantenga una posicin competitiva en este rubro dentro del sector inmobiliario.
9.4 Situacin Futura
LIDER ser en el ao 2021 reconocida como unas de las mejores y ms importantes
empresas inmobiliarias y constructoras del Per, al contar con un rea de proyectos con
personal altamente especializado y capacitado, enfocado en el desarrollo de nuevos proyectos
que puedan estructurar una ptima utilizacin del espacio y rentabilizar al mximo cada uno
de los 10 terrenos que se tendrn disponibles para la construccin de proyectos habitacionales
en el 2021. Adems, se tendr una unidad especializada en la participacin de licitaciones.
Se prev que para el ao 2021, habr una variacin en los segmentos identificados
como los de mayor valor en el sector construccin, por lo que en alianza con socios
estratgicos y tambin de manera independiente, se participar en proyectos de construccin
de edificios para oficinas y proyectos de infraestructura pblica y privada; asimismo, se
incrementar la oferta de proyectos habitacionales en Lima para los segmentos C y D los que
115
poseen una mayor densidad y crecimiento, as como tambin; una mayor oferta inmobiliaria
en el interior del pas.
La rentabilidad de la empresa se sustentar en la reduccin de costos, para ello se
implementar prcticas y principios del Lean Construction, los que ayudaran a minimizar los
costos y maximizar la rentabilidad por unidad inmobiliaria. Asimismo, tendr implementado
un sistema de gestin de informacin que permitir gestionar y controlar al detalle los costos
y gastos por proyecto. De igual manera, el equipo de logstica y compras tendr un rol
relevante dado que su efectiva negociacin con proveedores locales y por mayor volumen
permitir menores costos de insumos. Sin embargo, no descuidar las tendencias de
construccin mundiales, por lo que tendr en su cartera por lo menos un 15% de proyectos
de viviendas con concepto de edificios ecolgicos.
LIDER ser en el 2021 una organizacin reconocida como un gran lugar para
trabajar por sus buenas prcticas de gestin con sus colaboradores y asimismo ser tambin
reconocida como una empresa socialmente responsable, preocupada por la comunidad donde
desarrolla sus proyectos y con una activa gestin en el mejoramiento de la calidad de vida de
sus clientes.
116
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Publimetro (2014), El Per necesita a sus cientficos, recuperado el 1 de Diciembre 2014,
disponible en : http://publimetro.pe/actualidad/noticia-peru-necesita-sus-cientificos27009
Sisneros, C (2014), Es necesario un Ministerio de Ciencia y Tecnologa?, recuperado el 1 de
Diciembre 2014, disponible en http://peru21.pe/politica/necesario-ministerio-cienciay-tecnologia-2152791
Montoya M (2010), Retos del Per en la era del conocimiento recuperado el 1 de Dicimebre
2014, disponible en:
http://www.innovacion.uni.edu.pe/innovacion1art14retosdelperuenlaeradelconocimie
nto.pdf
120
Apndice A
Tabla A1
Ranking 2012 Actividades Inmobiliarias Empresariales y de Alquiler.
Ranking 2012
Ao 2012 en Miles de US$
N Ingresos Utilidades
Empresa
8 Inversiones Breca SA
Ingresos Totales Utilidad Neta
50
250
467
526
632
634
756
976
1009
10
1050
11
1089
3122 Inversiones San Borja SA
32,482.56
1,169.07
12
1135
3055 Paz Centenario Global SA
31,291.13
275.97
13
1184
14
1199
FyP Inversiones SAC
27,933.66
15
1247
Multimercados Zonales SA
27,457.92
16
1326
252 GR Holding SA
25,422.67
12,681.58
17
1352
163 Inretail Properties Management SRL
24,639.88
19,457.16
18
1574
19
1616
20
1754
93 Rodrigo y Asociados SAC
18,241.85
21
2521
458 Inmuebles Limatambo SA
11,196.36
34,404.47
22
2528
51 Fashion Center SA
11,164.52
6,767.25
23
2550
35 Urbanizadora Jardin SA
11,052.31
72,242.61
24
2571
496 Negocios e Inmuebles SA
10,940.86
99,617.89
25
2609
Inversiones El Pino SA
10,663.23
6,247.95
26
2720
Cia. Urbana Montevideo SA
10,455.65
27
2731
Ingo Casa Per SAC
10,422.29
28
2795
Inversiones Inmobiliarias Australes
10,199.39
29
2902
Inmobiliaria Rapid SAC
10,048.52
30
2922
Servicios y Construcciones La Venturosa
10,025.40
206 Los Portales SA

57 Inversiones Centenario SAA
557,773.00
379,764.00
143,783.55
14,876.80
76,060.65
63,862.02
Viva GyM SA
67,219.11
Administradora Jockey Plaza Shopping Center SA
57,284.31
73 Tres Palmeras SA
57,123.58
44,112.59
47,895.38
1,389.69
271 Open Plaza SA
35,867.70
11,619.41
357 Aventura Plaza
34,847.61
8,751.71
1439 Paz Centenario SA
Inmobiliaria e Inversiones Guipor SA
126 Inmuebles Panamericana SA
2711 La Venturosa SA
Real Plaza SA
33,775.21
28,035.25
20,810.08
20,434.15
24,160.35
157.31
-
Total US$
1,474,547.78
798,667.75
Nota. Tomado de Per: The Top 10,000 Companies por Per Top Publications, 2013. Cifras en dlares
expresadas al tipo de cambio promedio anual del 2012 (US$1= S/. 2.638)

Tesis para Obtener El Grado de Magister en Administración Estrategica de Empresas Otorgado Por La Pontificia Universidad Catolica Del Perú

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PER

Planeamiento Estratgico para la empresa

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN

Asesor: Director Juan OBrien

A las mujeres de mi vida: mi madre, por su abnegada dedicacin y slida formacin;

Este esfuerzo se lo dedico a Maril, Nikolaas y la bebe por su apoyo y paciencia

A Dios, por darme la oportunidad de seguir creciendo profesionalmente. A mi madre,

Situacin General ........................................................................................................... 1

Captulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica ........................................................... 5

Cdigo de tica .............................................................................................................. 6

Captulo III: Evaluacin Externa ............................................................................................... 8

Anlisis Tridimensional de las Naciones ....................................................................... 8

Intereses nacionales .......................................................................................... 9

Factores del potencial nacional ...................................................................... 11

Principios cardinales ...................................................................................... 14

Influencia del anlisis en la Organizacin...................................................... 16

Anlisis de Competitividad del Per ............................................................................ 17

Condiciones de los factores ............................................................................ 17

Condiciones de la demanda ............................................................................ 18

Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas ....................................... 20

Sectores relacionados y de Apoyo ................................................................. 21

Influencia del anlisis en LIDER ................................................................... 22

Anlisis del Entorno PESTE ........................................................................................ 23

Fuerzas polticas, gubernamentales, y legales (P) .......................................... 23

Fuerzas econmicas y financieras (E) ............................................................ 27

Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S) ............................................. 32

Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T) ............................................................ 39

Fuerzas ecolgicas y ambientales (E) ............................................................ 41

Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE) ....................................................... 41

La organizacin y sus Competidores ........................................................................... 43

Poder de negociacin de los proveedores ...................................................... 44

Poder de negociacin de los compradores ..................................................... 45

Amenaza de los sustitutos .............................................................................. 46

Amenaza de nuevos entrantes ........................................................................ 46

Rivalidad de los competidores ....................................................................... 47

Matriz Perfil Competitivo (MPC) ................................................................................ 48

Matriz Perfil Relacional (MPR) ................................................................................... 49

Captulo IV: Evaluacin Interna .............................................................................................. 51

Anlisis Interno AMOFHIT ......................................................................................... 51

Administracin y gerencia (A) ....................................................................... 52

Marketing y ventas (M) .................................................................................. 54

Operaciones y logstica. Infraestructura (O) .................................................. 58

Finanzas y contabilidad (F) ............................................................................ 62

Recursos humanos (H) ................................................................................... 64

Sistemas de informacin y comunicaciones (I).............................................. 66

Tecnologa, investigacin y desarrollo (T) .................................................... 68

Matriz Evaluacin de Factores Internos - MEFI .......................................................... 70

Captulo V: Intereses de la empresa LDER y Objetivos de Largo Plazo ............................... 72

Intereses de la empresa LDER .................................................................................... 72

Potencial de la empresa LDER ................................................................................... 73

Principios Cardinales de la empresa LDER ................................................................ 74

Matriz de Intereses de la empresa LDER (MIO) ........................................................ 76

Objetivos de Largo Plazo ............................................................................................. 76

Captulo VI: El Proceso Estratgico ........................................................................................ 79

Matriz Fortalezas/Oportunidades/Debilidades/Amenazas (MFODA) ......................... 79

Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA) .......................... 81

Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ................................................................. 82

Matriz Interna - Externa (MIE) .................................................................................... 83

Matriz Gran Estrategia - MGE ..................................................................................... 84

Matriz de Decisin Estratgica - MDE ........................................................................ 85

Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico - MCPE .......................................... 86

Matriz de Rumelt - MR ................................................................................................ 89

Matriz de tica - ME .................................................................................................... 89