MTODO PERT

RESUMEN.
ABSTRACT OR SUMMARY.
KEYWORDS.

RECURSOS.
COSTOS.
TIEMPO.
OPTIMIZACIN.
CALIDAD.
GESTIN.

INTRODUCCIN

Para que un proyecto finalice con xito es necesario determinar y gestionar de

forma eficiente las diferentes etapas que lo componen, de tal manera que el
cliente quede satisfecho con los resultados. Todo proyecto se encuentra limitado
por los costos, el tiempo de realizacin y la calidad deseada. Estos tres objetivos
estn relacionados entre s, son incompatibles (pues mejorar uno de ellos puede
perjudicar a los otros dos).

Recursos humanos y materiales.

Costos.
Tiempos.

Por ello, es imprescindible la utilizacin de mtodos de gestin de proyectos que

nos ayuden a planificar las etapas del mismo de tal manera que, teniendo en
cuenta las limitaciones impuestas, el resultado sea de total satisfaccin para el
cliente.
La gestin de proyectos y la planificacin de la produccin se pueden controlar
mediante diferentes mtodos, hablaremos de uno de estos:
El mtodo PERT: "Program and Evaluation Review Technic", Tcnicas de Evaluacin
y Control de Proyectos, fue utilizado por primera vez en Estados Unidos en 1958 en
el proyecto Polaris.
El mtodo PERT (Project Evaluation and Review Techniques), es un algoritmo
basado en la teora de redes diseado para facilitar la planificacin de proyectos.
El resultado final de la aplicacin de este algoritmo ser un cronograma para el
proyecto, en el cual se podr conocer la duracin total del mismo, y la clasificacin
de las actividades segn su criticidad. El algoritmo PERT se desarrolla mediante
intervalos
pesimistas,

probabilsticos,
lo

cual

lo

considerando

diferencia

del

tiempos
mtodo

optimistas,
CPM

que

probables

supone

tiempos

determinsticos.
Se basa en la descomposicin sistemtica del proyecto; en una serie de tareas
parciales o actividades con el objetivo de incorporar racionalidad en la
planificacin, gestin, seguimiento y control de dichas actividades durante la vida
del mismo.

MARCO TERICO.
El programa (o proyecto) tcnica de evaluacin y revisin, comnmente abreviado
PERT, es una herramienta matemtica estadstica, que se utiliza en la gestin
general del proyecto, que fue diseado para analizar y representar a las tareas
involucradas en la realizacin de un proyecto determinado. Primero desarrollado
por la Marina de Estados Unidos en la dcada de 1950, que se utiliza comnmente
en combinacin con el mtodo de ruta crtica (CPM), en la Marina de los EE.UU.
original ao 1950 La "matriz de las matemticas es la tabla PERT" (Operacin,
Preparado - operacin, Tiempo).
El origen de los trabajos de la tcnica PERT empez formalmente en enero de
1957, siendo paralelo al del CPM, pero su origen fue en el mbito militar. Se
desarroll en la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de los EEUU, al
reconocer el almirante William. F. Raborn que se necesitaba una planificacin
integrada y un sistema de control fiable para el programa de misiles balsticos
Polaris.Con su apoyo se estableci un equipo de investigacin para desarrollar el
PERT o Program Evaluation Research Task.
As, se trat de un proyecto conjunto realizado por la Oficina de Proyectos
Especiales de la Marina norteamericana, en colaboracin con la empresa
aeronutica Lockheed (fabricantes de proyectiles balsticos) y la firma consultora
Booz, Allen & Hamilton (ingenieros consultores), se plantean un nuevo mtodo
para solucionar el problema de planificacin, programacin y control del proyecto
de construccin de submarinos atmicos armados con proyectiles Polaris (1957
1958), donde tendran que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco aos
a 250 empresas, 9000 subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales.
En julio de 1958 se publica el primer informe del programa al que denominan
Program Evaluation and Review Technique, decidiendo su aplicacin en octubre
del mismo ao y consiguiendo un adelanto de dos aos sobre el tiempo previsto
inicialmenteque era de cinco aos. En la misma poca, las Fuerzas Areas
norteamericanas presentaron un mtodo muy semejante denominado PEP
(Programme Evaluation Procedure).

En 1958, la empresa Du Pont de Nemours cre una tcnica muy similar

denominada CPM, o mtodo de la ruta crtica. J. E. Kelley, prolong el mtodo CPM,
introduciendo la relacin que existe entre el coste de cada actividad y su duracin,
surgiendo, as, la programacin de proyectos a coste mnimo.
D. G. Malcolm, J. H. Roseboom, C. E. Clark y W. Fazar, todos del equipo de
investigacin patrocinado por la Armada, fueron los autores del primer documento
publicado sobre el PERT (Malcolm et al., 1959).

MTODO PERT

Se basa en la probabilidad de la
duracin de las actividades.

El campo de accin del mtodo PERT es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo; se usa en las actividades
de: construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de
casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos
de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de
carreras

universitarias,

distribucin

de

tiempos

de

salas

de

operaciones,

ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de

venta, censos de poblacin, etc.
Hoy da se sigue utilizando este mtodo si bien, tal y como apuntan algunos
autores (ver Ahuja et al., 1995), la estimacin calculada por PERT suele subestimar
la duracin real de los proyectos.
Esta evaluacin del programa y tcnica de revisin se aplica (el nombre clave de
PERT) como herramienta de toma de decisiones diseado para ahorrar tiempo en
la consecucin de objetivos finales, y es de especial inters para los que participan
en programas de investigacin y desarrollo para los que el tiempo es un factor
crtico.
La nueva tcnica tiene el reconocimiento de tres factores que influyen en la
consecucin de los objetivos de investigacin y programas de desarrollo: el
tiempo, los recursos y las especificaciones de rendimiento tcnico. PERT emplea el
tiempo que la variable refleja los recursos, aplicaciones y especificaciones de

rendimiento previsto. Con unidades de tiempo como denominador comn, PERT

cuantifica el conocimiento sobre las incertidumbres involucradas en los programas
de desarrollo que requieren un esfuerzo en el borde de, o ms all, el conocimiento
actual del tema - el esfuerzo para el que existe poca o ninguna experiencia previa.
A travs de una computadora electrnica, los procesos de la tcnica PERT datos
que representan los principales logros, finitos (eventos) esencial para lograrobjetivos finales; la interdependencia de esos eventos; y las estimaciones de
tiempo y rango de tiempo necesario para completar cada actividad entre dos
eventos sucesivos. Tales expectativas de tiempo incluyen estimaciones de "ms
tiempo probable", "tiempo optimista" y "tiempo pesimista" para cada actividad. La
tcnica es una herramienta de control de gestin que el tamao de la perspectiva
para el cumplimiento de los objetivos en el tiempo; destaca las seales de peligro
que requieren decisiones de gestin; revela y define una holgura en el plan de flujo
o en la red de actividades secuenciales que se deben realizar para alcanzar los
objetivos; compara las expectativas actuales con fechas de terminacin previstas y
calcula la probabilidad de cumplir fechas programadas; y simula los efectos de las
opciones para la toma antes de la decisin.
El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique Tcnica de evaluacin
y revisin de programas) es un mtodo que sirve para planificar proyectos en los
que hace falta coordinar un gran nmero de actividades.
Por ejemplo, supongamos que queremos hacer un viaje de fin de curso. El PERT es
una herramienta que nos permite planificar las diferentes actividades que son
necesarias para el xito del viaje. Utilizaremos el PERT para encontrar respuesta a
una serie de preguntas, como
Cundo debemos empezar a planificar el viaje?
Qu tareas tenemos que realizar?
En qu orden?
Qu tareas son ms importantes si queremos evitar retrasos?
Qu retraso nos podemos permitir en cada tarea?

 Qu ocurrir con el proyecto si terminamos una tarea antes o despus de lo

previsto?
El mtodo PERT nos permite representar grficamente las diferentes actividades
que componen el proyecto y calcular los tiempos de ejecucin de forma que
podamos contestar a esas preguntas.
Para ello debemos seguir 4 pasos:
1. Hacer una lista de actividades o tareas
2. Hacer una tabla de precedencias
3. Dibujar el grafo
4. Calcular las duraciones
Organizacin y fases de la gestin de un proyecto
Un proyecto se divide en procesos y sub-procesos siguiendo un orden descendente
que se denomina Organigrama Tcnico del Proyecto, OTP (en ingls Work
Breakdown Structure, WBS). Esta estructura se construye respondiendo a
preguntas del tipo: qu y cmo.
Bsicamente, la gestin de un proyecto se puede dividir en tres fases:
1. Concepcin y organizacin del proyecto: en esta fase, conceptual, se formula el
problema que se ha de resolver determinando las tareas que lo componen, los
responsables de las mismas, los tiempos y recursos con los que contamos.
2. Planificacin y presupuesto: utilizando alguno de los mtodos sealados
anteriormente se realiza la planificacin del proyecto y se determina, con la mayor
precisin posible, las relaciones entre las diferentes tareas, el coste de los trabajos
previstos y las necesidades de mano de obra.
3. Seguimiento y ajustes: una vez que el proyecto se ha puesto en marcha, es
necesario

realizar

una

vigilancia

continua

del

mismo

desviaciones producidas y realizar los ajustes necesarios.

para

detectar

las

Planificacin por el mtodo PERT

Desarrollamos a continuacin el mtodo PERT suponiendo que los tiempos de las
tareas son fijos y que no podemos modificarlos. Este tipo de PERT se denomina
PERT-TIEMPOS y nos determina la duracin mnima de realizacin del proyecto con
estas condiciones temporales. Sin embargo, en la mayora de las ocasiones,
podemos controlar los tiempos de realizacin de las diferentes tareas asignando
ms o menos recursos a las mismas. El mtodo que, adems del tiempo, tiene en
cuenta los costes de cada una de las tareas, se denomina PERT-COSTES. As, es
posible realizar la gestin de un proyecto que tenga como variables el tiempo de
ejecucin y el coste: como regla general, acortar los tiempos implica aumentar los
costes y viceversa.
En realidad podramos llamar a este mtodo PERT-TIEMPOS / Potenciales, pues
mezclaremos caractersticas de ambos por ser el mtodo ms intuitivo y til a los
directores de proyectos.
A continuacin, explicamos los diferentes pasos:
Paso n 1: Hacer una lista de las actividades que tienen que llevarse a
cabo:
Tenemos que hacer una lista de todas las tareas que son necesarias para poder
llevar el proyecto a buen trmino. En este punto, no es necesario que las tareas
estn ordenadas cronolgicamente. Simplemente se trata de hacer una lista de
tareas lo ms completa posible. Es fundamental que no nos dejemos ninguna tarea
fuera.
En nuestro caso, queremos organizar un viaje de fin de curso y, por tanto, una
posible lista de tareas sera la siguiente:
A. Contactar con otros compaeros que podran estar interesados en organizar el
viaje y formar un comit organizador.
B. Elaborar una lista de agencias de viaje potenciales.
C. Recabar informacin acerca de diferentes destinos tursticos, con presupuestos
orientativos.

D. Estudiar posibles fechas para el viaje.

E. Preparar una reunin informativa para ver la disponibilidad de los compaeros
de clase y discutir destinos y fechas.
F. Sabiendo el nmero aproximado de personas interesadas y las fechas
aproximadas, negociar con diferentes agencias.
G. Organizar reunin para decidir la opcin final.
H. Recaudar reservas de plaza.
I. Organizar el pago completo y recojo de billetes.
J. Preparar folleto informativo para los participantes.
Paso n 2: Hacer una tabla de precedencias:
Para cada actividad, se trata de establecer qu actividades deben precederla. Es
decir,

vamos

tomar

la

lista

de

actividades,

que

posiblemente

estar

desordenada, y vamos a ordenar las tareas segn una relacin de precedencia. En

la tabla, indicamos en la columna de la izquierda cada una de las tareas y, en la
columna de la derecha, las tareas que la preceden, es decir: aquellas tareas que
necesariamente tenemos que haber terminado antes de poder empezar cada
tarea.
ACTIVIDAD

ACTIVIDADES
PRECEDENTE

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

S
A
A
A
B, C, D
E
F
G
H
G

Por ejemplo, para poder empezar la tarea C (recabar informacin acerca de

posibles destinos tursticos), es necesario haber terminado la tarea A (formar un
comit organizador): al fin y al cabo, es el comit organizador el que va a tener
que contactar con las agencias y recabar informacin.
Cada una de las relaciones de precedencia que tenemos en la tabla se puede
representar grficamente. En realidad hay slo 4 tipos distintos de grafos
parciales:
Nudo inicial:
De l deben partir todas las actividades que no tienen precedente. En nuestro
caso, slo hay una actividad sin precedente y por tanto dibujaramos:
A

Precedencias lineales:
Corresponden a los casos en los que hay una nica actividad que precede y una
nica actividad que procede. Por ejemplo,
E

Precedencias de divergencia:
Corresponden a los casos en los que hay una actividad que precede y varias
actividades que proceden. En nuestro caso,
B
A

C
D

Precedencias de convergencia:
Corresponden a los casos en los que hay varias actividades que preceden y una
nica actividad que procede.

B
C

E
D

Paso n 3: Dibujar el grafo:

Se hace siguiendo 3 reglas:
- Un nudo slo puede numerarse una vez que se han numerado todos los nudos
que le preceden (que tienen flechas que llegan hasta l)
- Debe haber un nico nudo de comienzo y un nico nudo de final.
- Dos flechas que parten del mismo nudo no pueden tener el mismo nudo de
destino.
Esta ltima regla es la menos intuitiva. Puede suceder perfectamente que, para
pasar de una fase del proyecto a la siguiente, sean necesarias varias actividades
distintas. Por ejemplo, en nuestro proyecto, las actividades B, C y D son proceden
de A y preceden a E. En principio, esto se podra representar de la siguiente forma:

B
A

D
Sin embargo es interesante (para que la notacin no sea demasiado pesada a
medida que el PERT se complica) poder definir una actividad como un conjunto de
2 nudos (los 2 nudos que estn ligados por esa actividad); y con la forma de

representacin que acabamos de plantear esto no sera posible. Por eso, utilizamos
la siguiente representacin:

B
C

Hemos aadido 3 actividades ficticias (con los nombres B, C y D) y 3 nudos

intermedios simplemente para respetar el principio de designacin unvoca.
Para construir el grafo completo, utilizamos estas reglas que acabamos de
describir y obtenemos el siguiente grafo:

B
1
}

3
4
}

6
}

5
}

H10

B
C

I
11

Paso n 4: Anlisis de duraciones: tiempos "early" y "last":

El grafo PERT se utiliza para calcular la duracin del proyecto y para evaluar la
importancia de las diferentes tareas:
Tiempo "early" = tiempo mnimo necesario para alcanzar un nudo.
Tiempo "last" = tiempo mximo que podemos tardar en alcanzar un nudo sin
que el proyecto sufra un retraso.

Las duraciones previstas nos vienen dadas por las caractersticas de las diferentes
tareas: hay tareas que llevan ms o menos tiempo.
Por el contrario, los tiempos early y last dependen de la relacin entre las
diferentes tareas, y podemos calcularlos a travs del grafo PERT.
Por ejemplo, supongamos que las duraciones previstas son las siguientes:

DURACIN
ACTIVIDAD

PREVISTA

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

(SEMANAS)
4
4
8
1
3
7
3
6
10
2

A continuacin incorporaramos estos datos al grafo PERT, de la siguiente forma:

Debajo de cada flecha, colocamos la duracin de la actividad correspondiente.
Para los tiempos early: empezamos por el nudo inicial, asignndole un tiempo
early = 0. A partir de este nudo, el tiempo early de cada nudo ser igual al tiempo
early del nudo anterior + la duracin de la actividad precedente. Si hay varios
nudos y actividades inmediatamente anteriores, se toma el mximo de los
candidatos.
Para los tiempos last: empezamos por el nudo final, asignndole un tiempo last
igual a su tiempo early. A partir de este nudo, el tiempo last de cada nudo ser
igual al tiempo last del nudo posterior menos la duracin de la actividad
procedente. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente posteriores, se
toma el valor mnimo entre los candidatos.

Decimos que hay HOLGURA en un nudo cuando el tiempo early es inferior al

tiempo last. Que haya holgura significa que podemos permitirnos un retraso sin
que la duracin total del proyecto se vea comprometida.
No hay holgura en un nudo cuando el tiempo early es igual al tiempo last. El
CAMINO CRTICO es la senda definida por los nudos que no tienen holgura. Este
camino es importante porque nos indica todas las actividades para las cuales es
importante que no haya ningn retraso.
En nuestro caso, tenemos holgura nicamente en 2 actividades:

B (Elaborar la lista de agencias de viajes potenciales)

D (Estudiar posibles fechas para el viaje)

A continuacin mostramos el grafo PERT completo:

3
8/
12

10
31 / 31

H
(6)

(4)

A
1
0/
0

(4)

2
4/
4

(1)
(8)

12/ 12

D
5
5 / 12

12 /
12

(3)

7
15 /
15

8
22/22
(7)

9
25 /
25

J
(2)

11
41 / 41

Redes PERT
Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A
diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilsticos.
Normalmente para desarrollar un proyecto especfico lo primero que se hace es
determinar, en una reunin multidisciplinaria, cules son las actividades que se
deber ejecutar para llevar a feliz trmino el proyecto, cul es la precedencia
entre ellas y cul ser la duracin esperada de cada una.
Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de
experiencia profesional en el rea, en proyectos afines.
Principios.
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla
PERT:
Principio de designacin sucesiva: se nombra a los vrtices segn los
nmeros naturales, de manera que no se les asigna nmero hasta que han sido
nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.
Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohbe la existencia
de ms de un vrtice inicial o final. Slo existe una situacin de inicio y otra de
terminacin del proyecto.
Principio de designacin unvoca: no pueden existir dos aristas que tengan
los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las
actividades mediante el par de vrtices que unen. Si no se respetara este
principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominacin.
Duracin de una Actividad.

Para estimar la duracin esperada de cada actividad es tambin deseable tener

experiencia previa en la realizacin de tareas similares. En planificacin y
programacin de proyectos se estima que la duracin esperada de una actividad
es una variable aleatoria de distribucin de probabilidad Beta Unimodal de
parmetros (a, m, b) donde:
ta = Se define como el tiempo optimista al menor tiempo que puede durar una
actividad.
tm = Es el tiempo ms probable que podra durar una actividad.
tb = ste es el tiempo pesimista, o el mayor tiempo que puede durar una
actividad.
te = Corresponde al tiempo esperado para una actividad (Este corresponde al
tiempo CPM, asumiendo que los clculos son exactos).
NOTA: Se supone que cada Tarea, sigue una ley de distribucin de B de Euler
El valor (o tiempo) esperado en esta distribucin. Esta se expresa en la siguiente
frmula:

te=

ta+ 4 tm+tb
6

cuya varianza est dada por:

2=

tbta
6

y una desviacin estndar:

=

tbta
6

En un dibujo de una malla PERT podemos distinguir nodos y arcos, los NODOS
representan instantes en el tiempo. Especficamente, representan el instante de
inicio de una o varias actividades y simultneamente el instante de trmino de
otras varias actividades. Los arcos por su parte representan las actividades,

tienen un nodo inicial y otro de trmino donde llega en punta de flecha.

Asociada a cada arco est la duracin esperada de la actividad. Ms informacin
de un diagrama de actividades es representar stas con una valoracin de
complejidad para minimizar el efecto de cuello de botella.

Dibujo de una malla PERT.

Existen dos metodologas aceptadas para dibujar una malla PERT, la de
Actividad en el Arco y las de Actividad en el Nodo, siendo sta ltima la ms
utilizada en la actualidad en atencin a que es la que usan la mayora de las
aplicaciones computacionales especialistas en este tema.
Cada nodo contiene la siguiente informacin sobre la actividad:

Nombre de la actividad
Duracin esperada de la actividad (t)
Tiempo de inicio ms temprano (ES = Earliest Start)
Tiempo de trmino ms temprano (EF = Earliest Finish)
Tiempo de inicio ms tardo (LS = Latest Start)
Tiempo de trmino ms tardo (LF = Latest Finish)
Holgura de la Actividad (H)

Por convencin los arcos se dibujan siempre con orientacin hacia la derecha,
hacia el nodo de trmino del proyecto, nunca retrocediendo. El dibujo de una
malla PERT se comienza en el nodo de inicio del proyecto. A partir de l se
dibujan las actividades que no tienen actividades precedentes, o sea, aquellas
que no tienen que esperar que otras actividades terminen para poder ellas
iniciarse. A continuacin, se dibujan las restantes actividades cuidando de
respetar la precedencia entre ellas. Al terminar el dibujo de la malla preliminar,
existirn varios nodos ciegos, nodos terminales a los que llegan aquellas
actividades que no son predecesoras de ninguna otra, es decir aquellas que no

influyen en la fecha de inicio de ninguna otra, stas son las actividades

terminales y concurren por lo tanto al nodo de trmino del proyecto. Para esto
no es necesario utilizarlo.
Clculo de los tiempos de inicio y trmino ms tempranos.
El tiempo de inicio ms temprano ES (Early Start) y de trmino ms temprano
EF (Early finish) para cada actividad del proyecto, se calculan desde el nodo
de inicio hacia el nodo de trmino del proyecto segn la siguiente relacin:
La duracin esperada del proyecto (T) es igual al mayor de los tiempos EF de
todas las actividades que desembocan en el nodo de trmino del proyecto.
Clculo de los tiempos de inicio y trmino ms tardos.
El tiempo de inicio ms tardo LS (Latest Start) y de trmino ms tardo LF
(Latest finish) para cada actividad del proyecto, se calculan desde el nodo de
trmino retrocediendo hacia el nodo de inicio del proyecto segn la siguiente
relacin:
LS = LF t
Donde (t) es el tiempo esperado de duracin de la actividad y donde LF queda
definida segn la siguiente regla:
Regla del tiempo de trmino ms tardo:
El tiempo de trmino ms tardo, LF, de una actividad especfica, es igual al
menor de los tiempos LS de todas las actividades que comienzan exactamente
despus de ella.
El tiempo de trmino ms tardo de las actividades que terminan en el nodo de
trmino del proyecto es igual a la duracin esperada del proyecto (T).
Holguras, actividades crticas y rutas crticas.

La Holgura de una actividad, es el tiempo que tiene sta disponible para, ya sea,
atrasarse en su fecha de inicio, o bien alargarse en su tiempo esperado de
ejecucin, sin que ello provoque retraso alguno en la fecha de trmino del
proyecto.
La holgura de una actividad se calcula de la siguiente forma:
H = LF EF
,o bien
H = LS ES
Actividades crticas
Se denomina actividades crticas a aquellas actividades cuya holgura es nula y
que por lo tanto, si se retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su ejecucin
ms all de su duracin esperada, provocarn un retraso exactamente igual en
tiempo en la fecha de trmino del proyecto.
Rutas crticas
Se denomina rutas crticas a los caminos continuos entre el nodo de inicio y el
nodo de trmino del proyecto, cuyos arcos componentes son todas las
actividades crticas.
Las rutas crticas se nombran por la secuencia de actividades crticas que la
componen o bien por la secuencia de nodos por los que atraviesa.
Ntese que un proyecto puede tener ms de una ruta crtica pero a lo menos
tendr siempre una.
Holgura total
La holgura total es el intervalo durante el cual una operacin, que se inicia a
partir de las fechas ms tempranas, se puede desplazar hacia el futuro sin que

se vean afectadas las fechas ms tardas de las operaciones sucesoras o la

fecha final extrema del grafo. La holgura total puede ser menor que, mayor que
o igual a cero (holgura total =fin ms tardo - fin ms temprano). Si las fechas
ms tempranas y ms tardas de una operacin coinciden en el mismo da, la
holgura total ser cero. Las operaciones con la holgura total menor se
denominan "crticas". El camino crtico es el camino a travs del grafo en el que
se ordenan las operaciones y sus relaciones de ordenacin de manera que la
holgura total es mnima. Por lo general, el camino crtico es el tiempo ms largo
que se necesita para elaborar el grafo.
Holgura libre.
La holgura libre es el intervalo durante el cual una operacin, que se inicia a
partir de las fechas ms tempranas, se puede desplazar hacia el futuro sin que
se vean afectadas las fechas ms tempranas de las operaciones sucesivas o la
fecha de fin extrema del grafo. La holgura libre no puede ser inferior a cero ni
mayor que la holgura total. El sistema calcula primero la fecha de inicio ms
temprana para todas las operaciones sucesoras y resta el intervalo de la
relacin de ordenacin. La fecha ms pequea menos la fecha de inicio ms
temprana de una operacin determina la holgura libre.g ra asumiendo que la
duracin esperada de una actividad es una variable aleatoria independiente,
podemos tambin suponer que la duracin esperada del proyecto es una
variable aleatoria que aproxima a la distribucin de Gauss (para tareas > 30) y
por lo tanto podemos calcular algunas probabilidades haciendo uso de una tabla
de distribucin normal, tomando en consideracin las siguientes relaciones: Consideremos que para nmeros de Tareas < 30, debemos aproximar a una
distribucin de Student P = JI-1-i
La probabilidad de que el proyecto se termine antes de una duracin dada t0
est dada por:
P{ T <= t0} = P{ Z <= z0}

donde

Z0

es el valor de entrada a una tabla de distribucin normal y que se

calcula segn:
Z0=

t 0T
T

NOTA: El sistema PERT es muy til en la elaboracin de proyectos.

USOS
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados

debe

aplicarse

los

proyectos

que

posean

las

siguientes

caractersticas:

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su

totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo,

sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.

Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo

disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin

y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura
de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de
barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios
econmicos

regionales,

auditorias,

planeacin

de

carreras

universitarias,

distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica,

planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin,
etc.

Las tcnicas de Programacin del camino crtico presentan un proyecto en forma

grfica y relacionan sus tareas individuales en una forma que permite centrar la
atencin en aquellas tareas que son crticas para la finalizacin del proyecto.
Para que las tcnicas de programacin del camino crtico se puedan aplicar, un
proyecto debe tener las siguientes caractersticas:
1. Debe constar de un conjunto de trabajos o tareas bien definidas cuya
terminacin signifique la terminacin total del proyecto.
2. Los trabajos o tareas han de ser independientes; esto es, que se pueden
iniciar, parar y ejecutar de forma separada dentro de una secuencia
determinada.
3. Los trabajos o tareas se deben ejecutar en un cierto orden; algunos deben
preceder a los otros en una secuencia dada.
Tambin el PERT sirvi para programar el proyecto Apolo, con este magnfico
mtodo debemos entender lo que es una actividad como la ejecucin de una
tarea que necesita para su realizacin la utilizacin de uno o varios recursos
(Mano de Obra, Maquinaria, materiales etc.), considerando como caracterstica
fundamental su duracin.
La buena administracin de proyectos a gran escala requiere planeacin,
programacin

interrelacionadas.

coordinacin
Al

principiar

cuidadosa
la

dcada

de
de

muchas
1950

se

actividades
desarrollaron

procedimientos formales basados en uso de redes y de las tcnicas de redes

para ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos ms sobresalientes se
encuentran el PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas) y el CPM
(mtodo de la ruta crtica).Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se
aplicaron para evaluar la programacin de un proyecto de investigacin y

desarrollo, tambin se usan para controlar el avance de otros tipos de proyecto

especiales. Como ejemplos se pueden citar programas de construccin, la
programacin de computadoras, la preparacin de propuestas y presupuestos,
la planeacin del mantenimiento y la instalacin de sistemas de cmputo, este
tipo de tcnica se ha venido aplicando aun a la produccin de pelculas, a las
compaas polticas y a operaciones quirrgicas complejas.
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacin y el
control, por lo que no implica mucha optimizacin directa. Algunas veces el
objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de
entrega especficas. Tambin identifica aquellas actividades que son ms
probables que se conviertan en cuellos de botella y seala, por ende, en que
puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer
objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se
puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignacin de recursos de las
actividades menos crticas a aquellas que se identificaron con cuellos de botella.
Otra aplicacin importante es la evaluacin del efecto de desviarse de lo
programado.
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar
grficamente la interrelacin entre sus elementos. Esta representacin del plan
de un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden
en que se deben realizar las actividades.
Otro concepto muy fundamental es el suceso (tambin conocido como etapa,
nudo o acontecimiento), que representa un punto en el tiempo no consume
recursos y solo indica el principio y el fin de una actividad (o de un conjunto de
actividades).
Mtodo de la ruta crtica.

El mtodo de la ruta crtica o del camino crtico es un algoritmo utilizado para el

clculo de tiempos y plazos en la planificacin de proyectos.1 Este sistema de
clculo conocido por sus siglas en ingls CPM (Critical Path Method), fue
desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimizacin de los costos mediante la planificacin y
programacin adecuadas de las actividades componentes del proyecto. Otro
proyecto importante de esa poca, el proyecto "Polaris" origin en 1958 la
creacin de uno de los mtodos de programacin por camino crtico, conocido
con el nombre de PERT (Program Evaluation and Review Technique).
En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los
elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos,
determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto.
La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero.
Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino
planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica.
Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela
adicional a travs de la red con la duracin total cercana a la de la ruta crtica,
aunque necesariamente menor, se llama ruta sub-crtica.
Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias
entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la
cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en
el momento donde la ruta crtica se presente.
A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el
mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin
embargo, la elaboracin de un proyecto basndose en redes CPM y PERT son
similares y consisten en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que

significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para

cada una de las actividades.

Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el

mtodo ms usado), que implican el proyecto.

Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las holguras
de las actividades que componen el proyecto.

En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima

que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la
crtica, se denominan tiempos de holgura.

CONCLUSIONES.
1. Las tcnicas de planificacin por redes son nicas en su forma, especialmente
por lo que respecta a los conceptos de la ruta crtica. Los conceptos relativos a
nivelacin de cargas, costo mnimo y programacin de recursos limitados han
aportado una base racional a una direccin de proyectos que se apoya en planes
amplios cuidadosamente tratados.
2. Es interesante el hecho de que la aplicacin independiente de PERT y CPM en
dos

ambientes

distintos

haya

producido

metodologas

esencialmente

semejantes. CPM surgi de las operaciones de ingeniera de mantenimiento,

donde se tena mucha experiencia y los tiempos de actividad eran relativamente
bien conocidos; de manera que evolucion como un modelo determinista. En
cambio, PERT surgi en un ambiente de investigacin y desarrollo, donde existe

una gran incertidumbre con respecto a los tiempos de actividad, resultado de

esto un modelo probabilista.
3. Las tcnicas de PERT y del CPM son de tal manera semejante que no han
resistido las innumerables tentativas de diversificarlas y de mantenerlas en
campos opuestos.

ANEXOS.
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM
PERT
Probabilstico. Considera que la variable

CPM
Determinstico. Ya que considera que los

de tiempo es una variable desconocida de

tiempos de las actividades se conocen y

la cual solo se tienen datos estimativos.

se pueden variar cambiando el nivel de

El tiempo esperado de finalizacin de un

recursos utilizados.

proyecto es la suma de todos los tiempos

A medida que el proyecto avanza, estos

esperados de las actividades sobre la ruta

estimados se utilizan para controlar y

crtica.

monitorear el progreso.

Suponiendo que las distribuciones de los

Si ocurre algn retardo en el proyecto,

tiempos

son

se hacen esfuerzos por lograr que el

suposicin

proyecto quede de nuevo en programa

de

independientes,

las

actividades
(una

fuertemente cuestionable), la varianza del

cambiando la asignacin de recursos.

proyecto es la suma de las varianzas de

las actividades en la ruta crtica.

continuas e interdependientes, siguen un

Considera

que

las

actividades

son

 Considera tres estimativos de tiempos:

orden cronolgico y ofrece parmetros del

el ms probable, tiempo optimista, tiempo

momento

pesimista.

actividad.

oportuno

Considera

del

tiempos

inicio

de

la

normales

acelerados de una determinada actividad,

segn la cantidad de recursos aplicados
en la misma.

JUICIO DE EXPERTOS
Ing. Enrique Rojas Flores
Asistente de Gerencia de Mantenimiento y Proyectos
FUNSUR S.A.
erojas@funsur.com.pe
"El PERT / CPM es bsico para controlar los tiempos y costos durante el
desarrollo de un proyecto en minera, en base a esto se hacen los estudios de
pre factibilidad y factibilidad.
Actualmente, desde el ao 2002 estamos usando el mdulo de Gestin de
Proyectos del sistema SAP, el cual nos ha facilitado estimar la rentabilidad
previendo los tiempos y costos en la ruta crtica."
Ing. Csar Arce Villar.
Ingeniero de Proyectos
Antamina S.A.
carcev@antamina.com.pe

"Durante el desarrollo de un proyecto en minera, cuando aplicamos PERT deben

considerarse los tiempos de las actividades que pueden implicar retrasos
imprevistos (por cuestiones climticas, logsticas, etc.) debido a que muchas
veces los tiempos estimados para cada actividad son subjetivas y dependen del
juicio del equipo de Proyectos. Debido a esto, otras trayectorias pueden llegar a
convertirse en la trayectoria crtica si se retrasan sus actividades asociadas."
Ing. Jess Balarezo Romero.
Sub Gerente de Proyectos - PMP 2006.
Siemens S.A.C.
jesus.balarezo@siemens.com

"El PERT /CPM es una herramienta muy til para la administracin de proyectos,
empleada en las areas de conocimiento de la Gestin de Tiempo y Costos. Sin
embargo el PERT no es prctico para grandes proyectos, debido a los tres
estimados de tiempo que requiere cada actividad, adems actualizar y
mantener la informacin del proyecto con el tiempo implica mayores recursos de
los que asigna normalmente. El CPM lo aplicamos ms frecuentemente en
proyectos que tienen gran similitud con proyectos pasados, aunque no sean
exactamente iguales nos ayuda a tener tiempos estimados bastante cercanos al
tiempo esperado."

Ing. Christian Loyola V.

Jefe de Proyectos.
Industrias Electroqumicas S.A.
cloyola@ieqsa.com.pe

"En nuestra empresa hemos aplicado generalmente PERT para el planeamiento

y control, muchas veces el objetivo ha sido determinar la probabilidad de
cumplir con las fechas de entrega de las actividades. Tambin nos ayuda a
identificar aquellas actividades que pueden convertirse en cuellos de botella, en

estas debemos hacer el mayor esfuerzo para tener el menor retraso posible.
Esto tampoco nos asegura totalmente que el tiempo estimado sea igual al
tiempo realmente empleado en cada actividad."

PANEL FOTOGRFICO.

William Francis Raborn (1905-1990)

Militar estadounidense.