CTIVIDAD INTREGRADORA N 1 - SEGUNDO SEMESTRE 2015

DMINISTRACIN I

LA ENTREGA DE ESTA ACTIVIDAD DEBE REALIZARSE ENTRE EL 28/09 y el 02/10.

Parte terica (50% del puntaje total de la actividad)

Respondalassiguientespreguntastericas:
1. Enuncie los conceptos de administracin, administrador, y organizacin. Qu
representalaorganizacinparalaadministracin?.Explique.
2. Cules fueron los pensadores de las Ciencias Comportamentales y qu aportes
realizaron?
3. Qu diferencia existe entre la responsabilidad social, la obligacin social, y la
sensibilidadsocial?Explique.
4. Ejemplifique en un proceso de Toma de Decisiones la definicin de criterios y la
aplicacin de ponderacin para el caso de toma de decisiones entre 3 opciones
distintas de computadoras. D un ejemplo de cada una de los siguientes tipos de
decisiones:estratgicas,tcticas,programadaynoprogramada.
5. Describa el proceso de planeamiento de Unidad Estratgica de Negocios. Qu
estrategiasdenegociospuedeaplicarunaempresa?
6. Reconozcalostiposdedepartamentalizacinqueconoce,definayejemplifiquecada
uno.
7. Ejemplifique el control de clan, el control de mercado, y el control burocrtico.
Tomandocomoejemplounaempresadelmedioqueconozca.

Parteprctica(50%delpuntajetotaldelaactividad)
Resolucindeuncasoprctico
CASOEUTERPELIMITADA.
ElpresidentedeEuterpeLimitadafbricadetejidos,MiltonMascarenhasseconsideraba
unhombredexito.Habafundadosuempresaenunapocademuchasdificultadesyluego
adquiriotraempresadetejidosparaincrementarlacapacidadproductivadesuempresa.
AhoraposeadosfbricaslocalizadasendiferentesbarriosdeRodeJaneiroycontabaconel
apoyo de un grupo muy competente de profesionales. La empresa cuenta con un director
industrial Jaime Barcellos , que es una persona bastante resistente a los cambios y a la
innovacin,sobretodoenlorelacionadoconelcomportamientodelosobrerosenlasdos
fbricas.Lafbrica1tienecomogerentedeproduccinauningenieroindustrial,Benedicto
Correa,muybiencalificadoporBarcellosdebidoasugranpreocupacinporlaproducciny
la eficiencia de la fbrica. Renato Ribeiro, gerente de produccin de la fbrica 2, es
administrador de empresas; su mentalidad ms abierta choca a veces con las ideas y
actitudesdeundirectorindustrial,aquiendebereportarse.Renatocreequeeltrabajode
los obreros podra ser mucho ms agradable si se introdujeran algunos cambios en los
procesosproductivosyenelreglamentointernodelafbrica,alqueconsiderademasiado
rgido y autocrtico; adems, no acepta los mtodos que Benedicto Correa emplea en la
fbrica 1, pues los considera casi inhumanos. No obstante, como Correa presentasiempre
buenosresultadosdeproduccin,noencuentracmoconvencerlodehumanizarsuforma
deadministrar.Enlafbrica1,losobrerosnopuedenconversardurantelajornadalaboral,
nosepuedenatrasar,sonamonestadosycastigadosporcualquierviolacindelreglamento
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CTIVIDAD INTREGRADORA N 1 - SEGUNDO SEMESTRE 2015

DMINISTRACIN I

interno, no reciben beneficios sociales, ni premios de produccin y son reemplazados por

otroscuandohacenalgnreclamosobresuscondicionesdetrabajo.Porotrolado,Renato
no consigue autorizacin de Barcellos para introducir modificaciones que juzga necesarias
para dinamizar su fbrica y utilizar con mayor eficiencia los recursos humanos de que
dispone. Tambin hay un director administrativo y financiero bastante conservador y
metdico, Ralph Hartman, quin dirige su rea casi mecnicamente, como si fuera una
mquina y las personas fueran autmatas. Hartman es una figura casi prusiana y gran
defensordeesquemasdetrabajofuertementeburocratizados,puescreequeenlasfinanzas
no se puede cometer el menor desliz. La empresa tiene un director comercial Alberto
Cesarini,administradordeempresasespecializadoenelreademercadeo,frreodefensor
deltrabajoenequipoydeladelegacinderesponsabilidades.Cesarinicreequeelxitode
su fuerza de ventas radica en el ambiente extremadamente liberal y amistoso que reina
entresussubordinados.Confrecuenciaserenecontodoelpersonal,fomentaelespritude
equipo y el trabajo en conjunto, as como el intercambio de ideas y experiencias entre
vendedoresyelpersonaldelaseccindefacturacinydedespacho.Cesariniconsultasasus
subordinados y establece objetivos conjuntamente con cada uno de ellos para poder
exigirlesresultadosposteriormente,ydejaalcriteriodecadaunolamaneradealcanzarlos.
Cuandosientequealguienestendificultades,leofreceayuda.Sinembargo,creequeno
debeinterferirelreadelosdemsdirectores,puesnodeseabuscardificultades.
Milton Mascarenhas se considera un hombre de xito por el progreso que consigui su
empresa; no obstante, lo atormenta una preocupacin, pues de vez en cuando recibe
informacindecmosontratadoslosempleadosdesuempresaendiversassecciones.Sus
65aosdeedadlehanenseadoqueladignidadhumanaylosvaloresdemocrticossonlos
elementos ms importantes para un empresario deseoso de que su empresa sirva a la
comunidad y al pas, y no simplemente a los intereses egostas de algunos pocos.
Mascarenhaspiensareunirasusdirectoresparadiscutirelproblemaycrearuncomitpara
estudiar lasposibles alternativas de solucin. Aunque sabe que encontrar una resistencia
frrea en algunos de ellos, no tiene suficientemente claro cmo conducir la discusin ni
cmoenfocarelproblema,puesexistenobrerosyfuncionariosensuempresaquesiempre
fuerontratadosdemaneradiferente.
Fuente:IdalbertoChiavenatoensulibroIntroduccinalateorageneraldela
administracin.Pag.625/6
Consignas:
1. Identifiquelashabilidadesqueposeenlosdiferentesadministradorescitadosenel
caso.Analicelasmismasyopineacercadelaconvenienciadeeliminar/incorporar
nuevashabilidadesenloscitadosadministradores.
2. QuescuelasdelaadministracinpuederelacionarconenelcasoEuterpe?Realiceun
anlisisdelcasoconsiderandolosaspectosrelevantesdelasmismas.
3. Consideraquecadaunodelosadministradoresactancontica?Fundamentela
respuesta.
4. Seleccionedosdecisionesyluegoclasifquelasdeacuerdoalosdiferentescriterios
estudiados.
Fundamentesusproposiciones
Efectelossupuestosqueconsiderenecesarioseincorprelosaldesarrollo
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