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CAPTULO I
1.
EL PROBLEMA
1.1.
TEMA
1.2.1. Contextualizacin
En el dinmico mundo actual, exige un alto nivel de competitividad, a travs de una
elevada capacidad de respuesta; para los gerentes de las PYMES (Pequeas y Medianas
Empresas), las cuales ocupan herramientas para un mejor desempeo laboral.
El origen de estos trminos no se conocen con exactitud, pero se sabe que en los pases
latinoamericanos, distribuidoras textiles como CEDRAM STORE de Panam han
desarrollado factores competitivos medulares en la gestin del talento humano para un
eficiente desempeo laboral y el reconocimiento de habilidades y capacidades imbuidas
entre los miembros de la empresa; las cuales se han consolidado bastante en Europa, en
Estados Unidos muchsimo ms ya que el buen desenvolvimiento del personal hace que
sus destrezas sean cada vez mejores, ante todo permanentes .
Las empresas a nivel mundial, como unidades de avance tienen en la Gestin del
Talento Humano una enorme oportunidad y un gran reto desde el punto de vista
profesional, en tanto y en cuanto, parten de premisas; de que el talento humano es el
factor clave que determina el xito o el fracaso de una organizacin. Cada da se
afianza mas la necesidad de introducir a la organizacin herramientas que permitan
alinear
Es vital reconocer que el xito de cualquier gestin, a todo nivel, se ha realizado por un
control eficiente del conocimiento, destrezas y habilidades que el talento humano
demanda ya que son la clave del xito.
En el Ecuador la presencia del amor por el trabajo, la pasin por la excelencia ha hecho
que la gerencia de algunas empresas demuestren que su fuerte tiene sentido de
responsabilidad social por el bienestar de sus empleados; consideran importante como
se lleva a cabo la gestin de talento humano; adems que est probado cientficamente
que una persona que recibe reconocimientos por sus logros se siente comprometida e
identificada de una manera ms intensa con la organizacin y por esta razn tienen un
buen desempeo laboral.
Adems hoy en da gracias a las polticas del estado ecuatoriano, en cuanto a los
productos textiles importados, las industrias del Ecuador y principalmente la textil se
encuentran en poca de gran apogeo, por lo que es momento propicio para que las
pequeas y medianas empresas empiecen a buscar el crecimiento, siendo eficientes,
eficaces, efectivos y competitivas, tomando en cuenta que el factor primordial para
llevar a cabo las actividades de una organizacin se realizan gracias al desempeo
laboral de sus empleados.
Una empresa que no domina todo lo relacionado con el talento humano, no podr
realizar verdaderas valoraciones sobre s misma, por lo tanto no podr definir dnde
est, con qu cuenta, o hacia dnde va.
Es indispensable analizar las causas que dieron origen a esta situacin para comprender
el problema objeto de estudio, las cuales se detallan a continuacin:
Resistencia al cambio, no tener conocimientos actualizados genera que las personas que
laboran para esta distribuidora, tengan miedo de aplicar un modelo de gestin del
talento humano para incrementar el desempeo laboral y se acoplan a conocimientos
empricos por parte del gerente que en su momento dieron resultado pero que en la
actualidad son deficientes.
1.2.3. Prognosis
Si el personal de empleados no son motivados y felicitados por sus tareas, existir una
desercin del trabajo, lo cual deber ser muy tomado en cuenta por la gerencia, saber
que el talento humano necesita mejorar sus destrezas y habilidades al cien por ciento en
su rea laboral, har que la empresa tenga trabajadores que se adapten a los cambios de
manera eficiente y eficaz, proporcionando motivaciones a los trabajadores de la
empresa, hacindoles ms productivos, adems demostrando una mejor calidad de
gestin del talento humano en cada rea de las mismas crear un sentido de pertenencia
de su empresa.
Lmite de contenido:
Campo: Administracin
rea: Gestin del talento humano
Aspecto: Desempeo Laboral
Lmite espacial:
MABETEX distribuidora textil de Ambato
Lmite temporal:
22 Enero 2010 - 03 de Septiembre 2010
1.3.
JUSTIFICACIN
He escogido este tema porque puedo aplicar los conocimientos adquiridos en cada una
de las etapas de mi vida estudiantil, adems es un tema de vital importancia ya que sin
una correcta gestin del talento humano, a una empresa le ser muy difcil cumplir con
sus objetivos propuestos.
Las organizaciones no pueden estar desactualizadas en materia de gestin del talento
humano y seguimiento del desempeo laboral, deben estar permanentemente renovando
y buscando estrategias que les permitan estar siempre a la vanguardia.
MABETEX distribuidora textil de la ciudad de Ambato no puede estar alejada como
organizacin y mas como una pequea empresa que comienza a crecer, para gestionar
su talento humano debe combinar la dinmica y un buen entrenamiento de su personal
para un excelente desempeo laboral, y otros factores claves que influirn en los
resultados de la organizacin, creando valor a futuro, puesto que en la actualidad
modelos de gestin en las empresas, ayudan para la toma de decisiones e incluyen
anlisis de su clima laboral, permitiendo el crecimiento de la empresa y personal
adquiriendo nuevos conocimientos, y mejorando el aprendizaje.
mejorar las
Los beneficios del proyecto son directos para la distribuidora textil, tambin para otras
organizaciones que deseen adaptar esta informacin a su realidad, y en la realizacin del
investigador como un futuro profesional que imparte conocimientos adquiridos en el
transcurso de su vida estudiantil.
El impacto social que tiene el presente estudio de investigacin se da por el aporte hacia
MABETEX distribuidora textil de la ciudad de Ambato y hacia quienes estn directa o
indirectamente vinculados a ella.
1.4.
OBJETIVO
1.4.1. General
Determinar de qu manera la gestin del talento humano, incide en el desempeo
laboral del personal en MABETEX distribuidora textil de la ciudad de Ambato.
8
1.4.2. Especficos
1.
2.
3.
CAPTULO II
2.
MARCO TERICO
2.1.
ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
La
incidencia
de
la
capacitacin
en
la
productividad
de
los
10
ao 2006 para conocer cul es el desempeo actual del recurso humano e identificar las
actividades, tareas o funciones de los diferentes puestos de trabajo puesto que no se
estaba motivando al personal, lo cual provocaba que este trabaje por trabajar y no tome
conciencia de que de su trabajo depende el ciclo de vida de la empresa.
El desempeo del talento humano es muy importante para todos aquellos que
conforman una organizacin, es as que el Banco del Pacfico en el rea de Negocios, su
personal fue capacitada mediante un Programa de Direccin de Personas en la ciudad de
Quito desde el martes 6 de octubre del 2010 al 28 del mismo mes, una vez por semana
en las instalaciones del IDE Business School; se analiz los problemas humanos en las
organizaciones, la direccin de personas: poder y autoridad y otros temas importantes
como es el Coaching. El propsito de esta capacitacin fue para motivar al personal
pudiendo evaluar sus capacidades ejecutivas y que su aprendizaje sea potencializado.
11
2.2.
FUNDAMENTACIN FILOSFICA
Finalmente, esta investigacin tendr todos los valores que el gerente de los directivos
de MABETEX distribuidora textil de la ciudad de Ambato hayan determinado el
momento de su creacin.
2.3.
FUNDAMENTACIN LEGAL
El problema de investigacin que se plantea se apoya en la ley del Cdigo del Trabajo
segn el siguiente artculo:
12
2.4.
CATEGORAS FUNDAMENTALES
13
Categorizacin
14
16
15
14
Cuadro de mando
Consiste en mostrar los resultados globales de la organizacin mediante unos pocos
indicadores bsicos. Derivados de un modelo general que supone que cualquier accin
administrativa puede ser evaluada observando cinco cualidades fundamentales que se
debe poseer. ( Pacheco, Castaeda, Caicedo, 2004, p. 153)
Desempeo empresarial
Competir para ganar el futuro, es competir para crear y dominar las oportunidades que
van surgiendo y de ese modo delimitar un nuevo espacio competitivo, pero esto debe
fundamentarse en una lucha racional, que se adecue a las caractersticas de la empresa
en cuestin, por cuanto crear el futuro implica el reto de construir nuestro propio mapa y
nuestro propio camino. Abrir un camino es ms gratificante que tomar el camino de
otros como referencia, porque no se llega primero al futuro dejando que otro marque el
rumbo.
Por qu unas empresas parecen tener un radar para mirar el horizonte y otras
parecen caminar hacia atrs?
Por qu unas empresas crean un futuro con escasos recursos y para otras que
gastan millones el futuro nunca llega?
Son cuatro los factores claves para que una empresa pueda llegar primero al futuro:
1.
2.
3.
16
4.
Todos los conceptos de competir por el futuro estn dirigidos a ayudar al empresario a
imaginar el futuro, para despus crearlo. Ahora resulta paradigmtico pensar que, si
alguna empresa llega a lograr el futuro, aunque sea en el diseo al nivel de pensamiento,
no puede sobreentenderse que las otras no lo logren, dejen de ser lderes para
convertirse en seguidoras, porque no hay un futuro nico, como tampoco una nica
empresa. Cada em presa puede tomar o concebir su futuro y tener xito sin pensar en el
fracaso del otro ni el espacio temporal que se tomen para implantar la categora exitosa.
Eficiencia
En un sentido amplio, consiste en reconocer e interpretar las condiciones dentro de las
cuales opera la organizacin y establecer lo que es correcto hacer para adecuar su
actuacin a las condiciones del entorno. Es la capacidad para definir las premisas de la
accin administrativa en funcin de la situacin. ( Pacheco, Castaeda, Caicedo, 2004,
p. 154)
Efectividad
El grado en el cual se logran los requerimientos de resultados en el trabajo.
(Garca,1997, p. 99)
Economa
Es la capacidad que tiene la organizacin para eliminar el desperdicio de recursos al
ejecutar sus operaciones. ( Pacheco, Castaeda, Caicedo, 2004, p. 154)
17
Calidad
Desde el punto de vista del cliente o consumidor, es una medida de la satisfaccin que
le proporciona el bien o el servicio. Desde el punto de vista del producto, es la
satisfaccin de las normas tcnicas que definen su calidad. ( Pacheco, Castaeda,
Caicedo, 2004, p. 154)
Mejoramiento
Es el cambio que se introduce en una situacin organizacional con la finalidad de
aproximarla a unos criterios de excelencia previamente definidos. Se mide en trminos
del porcentaje de variacin del valor de un indicador. ( Pacheco, Castaeda, Caicedo,
2004, p. 154)
Liderazgo
Es el arte de influir directa o indirectamente en los subordinados; as, tener la destreza
de crear las condiciones para permitir que la organizacin alcance exitosamente la
misin encomendada. (Moya, 2008, p.10).
Tomado de (Lussier y Achua, 2002, p. 6). Liderazgo proceso en el cual influyen lderes
sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una organizacin a travs del
cambio. Analicemos los elementos ms importantes de nuestra definicin.
Influencia
Lderes y seguidores
Liderazgo
Cambio
Objetivos Organizacionales
Personas
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Influencia. Influir es el proceso en el que el lder comunica sus ideas, los seguidores
las aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. La influencia
es la parte medular del liderazgo, tambin tiene que ver con la relacin que se establece
entre lderes y seguidores. Para influir en el comportamiento de sus subordinados, en
ocasiones los administradores los coaccionan; los lderes nunca. Estos se ganan la
voluntad y el entusiasmo de seguidores dispuestos a que influyan sobre ellos.
Objetivos organizacionales. Los lderes eficaces influyen en los seguidores para que
no piensen en funcin de sus propios intereses, sino en los de la organizacin. El
liderazgo ocurre cuando los seguidores sienten el influjo de hacer lo que es tico y
benfico para la organizacin y para ellos mismos. Aprovecharse de los subordinados
en beneficio personal no forma parte del liderazgo. Los integrantes de la organizacin
necesitan trabajar en conjunto, orientados hacia un resultado que deseen tanto el lder
como los seguidores, un porvenir deseado o un propsito compartido que los motive a
alcanzar ese resultado. Los lderes tienen que dar rumbo y, con la aportacin de los
seguidores, fijar objetivos que supongan retos y anteponer la responsabilidad para
lograrlos.
Cambio.
Las
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trabajo debe llevarse bien con todos los dems. Los lderes y seguidores capaces
disfrutan del trabajo con las personas y de coadyuvar a que stas tengan xito.
Equipo de Trabajo
El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar
para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto
de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerndolo
en su totalidad. ( Internet)
equipo. En tercero, comparten un objetivo, sea construir una casa, disear un sistema de
red o lanzar una nave al espacio. Por otro lado, son cada vez mas los empleados a los
que se asigna a realizar tareas en equipo.
Los equipos se
20
diferencias pueden reflejar slo aspectos de grado. Tambin podra considerarse a los
equipos como grupos muy especializados.
Aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva incluye el entrenamiento del empleado y las actitudes culturales
corporativas en relacin con la superacin propia y la corporativa. En una organizacin
basada en el conocimiento de los trabajadores, las personas - la nica fuente de
conocimiento - son el principal recurso. En el clima actual de rpido cambio
tecnolgico, se est volviendo necesario desarrollar una forma continua de aprendizaje
para los trabajadores. Esto permite guiar la forma de enfocar fondos de entrenamiento,
en donde stos puedan contribuir de una mejor manera. En cualquier caso, el
aprendizaje y crecimiento constituyen el fundamento esencial para el xito de cualquier
organizacin basada en el conocimiento del trabajador.
(Internet)
Administracin.
La administracin
21
El proceso Administrativo:
Tomado de (Kelo Toso, 2008, p. 34), la administracin es el proceso de planificar
dirigir y controlar las actividades de los miembros de una organizacin, as como
tambin asegurar la correcta utilizacin de los recursos existentes en la organizacin,
con la finalidad de alcanzar los objetivos y las metas establecidas.
2.
3.
Direccin.- Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para lograr el
futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al
establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a su mejor esfuerzo.
22
Control.- El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin
la conduzcan hacia las metas establecidas. El control entraa los siguientes elementos
bsicos:
1.
2.
3.
4.
Los administradores tienen que preocuparse por el control porque con el tiempo los
efectos en la organizacin no siempre resultan como se planearon.
b)
23
d)
descubrimiento y mejoramiento.
e)
Los recursos humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas
habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen
cantante, un buen administrador o un buen matemtico. (Ibnez, 2005, p. 47)
Importancia de la planificacin
Por la misma razn que la planificacin empresarial es importante, tambin lo es la
planificacin de los recursos humanos. La utilizacin mxima de la fuerza de trabajo no
se realiza por azar, una eficacia ptima slo se puede lograr despus de haber hecho una
cuidadosa planificacin y despus de haber implantado los objetivos, los pasos y
acciones.
24
importancia tiene largo alcance, pero sus beneficios bsicos radican en los tres niveles
principales: individual, para la empresa y nacional.
a)
b)
c)
25
Clima laboral
Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades
relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas,
sentidas o experimentadas por las personas que componen la organizacin empresarial y
que influyen sobre su conducta. (Internet)
Anlisis de puestos
Se denomina anlisis de puesto o de trabajo, el proceso de estudio, investigacin e
identificacin de todos los componentes del puesto, desde tareas, responsabilidades y
funciones hasta el establecimiento de los requisitos de capacidad que demanda su
ejecucin satisfactoria.
26
Paso 1. Determinar el uso de la informacin del anlisis del puesto empezaremos por
identificar el uso que dar a la informacin, ya que eso determinar el tipo de datos que
rena, y la tcnica que utilice para hacerlo. Algunas tcnicas como entrevistar a los
empleados y preguntarles en qu consiste el puesto y cules son sus responsabilidades,
son tiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar a los empleados
Paso 4. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las
actividades que involucra, la conducta requerida a los empleados, a las condiciones de
trabajo y los requerimientos humanos (como las caractersticas y capacidades necesarias
para el desempear un trabajo).
informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta informacin debe ser
verificada con el trabajador que lo desempea y un superior inmediato. El verificar la
informacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de
entender para todos los involucrados. Este paso de revisin puede ayudar a obtener la
27
aceptacin del ocupante del puesto, de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle
la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza.
Paso6. Elabore una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos,
una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis
de la posicin. La descripcin del puesto (repetimos), es una relacin por escrito de la
actividad y responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas
importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad.
La
1.
2.
Los planes de capital humano a corto y a largo plazo, que permitan conocer las
vacantes futuras con cierta precisin, as como conducir el proceso de seleccin en
forma lgica y ordenada.
28
3.
Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales
se pueda escoger.
Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin.
Si se obtiene informes confiables a partir de los anlisis de puestos, si los planes de
capital humano son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el
proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas.
Hay otros
elementos que tambin deben ser considerados: la forma limitada de empleo, los
aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en que se inscribe toda
la actividad de la empresa. ( Werther y Davis, 2008, p. 196)
Candidatos
a cubrir
la vacante
Anlisis de puestos:
Necesidades de capital
humano
. Descripcion de taeas
. Corto plazo
. Largo plazo
. Niveles de desempeo
Reclutamiento
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un
sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de
recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. (Internet)
29
Es indirecta cuando la
empresa acude a alguna oficina de colocacin para que sta le proporcione el personal
ya seleccionado. (Rodrguez, 2007, p. 150)
Medios de reclutamiento.
Los medios de comunicacin que por lo general se usan para el reclutamiento son:
La carta y el telfono.
El peridico
La radio y la televisin.
Reclutamiento interno
El reclutamiento interno tiene entre sus ventajas la creacin de un clima positivo dentro
de la organizacin, porque sus integrantes perciben la posibilidad de ascender y hacer
carrera en ella. Otra ventaja es que disminuye la necesidad de familiarizar al empleado
con su entrono; bastar para sus responsabilidades especficas, sin tener que introducirlo
a la cultura organizacional.
Entre las desventajas del reclutamiento interno estn que pueda proporcionar un clima
de frustracin entre las personas que no logran alcanzar el ascenso.
Reclutamiento externo
Por otro lado el reclutamiento externo tiene las ventajas de que aporta conocimientos,
sangre y perspectivas nuevas. Otra gran ventaja es que puede ayudar a romper la inercia
de determinadas circunstancias indeseables.
30
Administracin de sueldos
En un sentido general aplicndole tanto a sueldo como a salario, puede definirse como:
Toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha presentado
con su trabajo.
La administracin de las remuneraciones debe lograr ciertos objetivos; en ocasiones,
estos crean conflictos y es necesario hallarles solucin, hay que valorar los puestos de
trabajo. (Ibnez, 2005, p. 168)
Beneficios obligatorios
Los beneficios obligatorios constituyen parte de la compensacin total. Tambin se
conocen en la tcnica administrativa con el nombre de compensacin indirecta o
mediata. Los programas de beneficios a los empleados pueden dividirse en funcin de
propsitos analticos en dos grandes categoras: los beneficios legales o mandatarios y
los beneficios discrecionales.
Los beneficios obligatorios son aquellos otorgados a los empleados por las leyes, por el
derecho positivo (seguridad social, compensacin por accidentes en el trabajo y seguro
31
La estrategia
La compaa puede optar por hacer nfasis en algunos aspectos como mejores canales
de mercadotecnia, optar por el suministro de calidad superior, preferir y adoptar las
ltimas innovaciones tcnicas, optar por el suministro de bienes y servicios a precios
muy accesibles y varios mas. En todos los casos, el departamento de capital humano se
ve directamente afectado por las decisiones de la cpula. ( Werther, 2008, p. 493)
32
Relaciones humanas
Las relaciones humanas son las enderezadas a crear y mantener, entre los individuos
relaciones cordiales, vnculos amistosos, basadas en ciertas reglas aceptadas por todos y
fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana, son
vinculaciones entre los seres humanos o personas. (Internet)
33
34
Alimentacin
Jubilacin y pensiones
Actividades recreativas
Remuneracin adicional
Salud
Movilidad
Educacin
Para la empresa:
b)
Para el trabajador:
35
Ofrecer los medios para mejorar las relaciones sociales entre los trabajadores.
Desempeo laboral
Es la manera como el empleado desarrolla sus actividades en base a los estmulos que
recibe y al clima laboral en donde se desarrolla contribuyendo al logro de los objetivos
institucionales. (Internet)
Capacitacin
Es un proceso de formacin implementado por el rea de recursos humanos con el
objeto de que el personal desempee su papel lo ms eficientemente posible. (Nash,
1989, p. 229).
36
Pasos de la capacitacin
1.
Evaluacin de necesidades
2.
Objetivos
3.
Diseo
4.
Tipos de capacitacin
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Adiestramiento.
37
h)
Desarrollo.
i)
Rendimiento personal
El rendimiento es un concepto asociado al trabajo realizado por equipos designados, se
sabe que obtener un buen rendimiento supone obtener buenos y esperados resultados
con poco el justo trabajo. Despus de analizar las empresas lderes en rendimiento, ha
surgido un perfil con los rasgos comunes y los atributos de excelencia que van ms all
de las circunstancias coyunturales y que permiten establecer una unin entre
organizaciones que, por lo dems, son diversas. (Internet)
Motivacin
La motivacin sera el impulso que da comienzo, dirige y sostiene, el proceso o los
procesos destinados a lograr las metas propuestas.
1.
38
2.
Seguridad.
emocionales.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
39
5.
Incentivos
Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios
sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta,
elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que
es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro; lo que es til para un individuo puede
ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o
estmulos. (Internet)
Pago a destajo
Coaching
Definicin de Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e
instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de
liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas
40
estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.
3.
Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo
41
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de
darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee
traiga en su relato.
Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando Flores, que
la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y se
focalizar en sus resultados.
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
4. Qu es el coach?
El COACH no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la
disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa
visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del
equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para
potencializar la suma de los talentos individuales.
42
forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a
asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
2.
APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con
ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de
cada victoria.
4.
Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los
miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede
en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten,
pregnteles.
6.
RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van
a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
7.
simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales",
ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
8.
individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo,
43
Desarrollo de empleados.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback.
Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ultimo lo
realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as
como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el
fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y asignando recurso los
buenos coaches promueven el xito.
2.
Seleccionador de talentos.
3.
Entrenados de equipos.
4.
5.
6.
7.
8.
Estratega innovador.
44
utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo "coacheada"
a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El
desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa
que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo.
2.
tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la
conversacin sea lo mas til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la
conversacin.
4.
han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales
o algunas tcnicas de comunicacin interesante.
2.
45
3.
Coaching y liderazgo
El Coaching consiste en dar retroalimentacin motivacional para mantener y mejorr el
desempeo.
2.5.
HIPTESIS
46
47
CAPTULO III
3.
MARCO METODOLGICO
3.1.
ENFOQUE
48
TIPO DE ESTUDIO
49
POBLACIN Y MUESTRA
50
3.5.
OPERALIZACIN DE VARIABLES
HIPTESIS: Modelo de Gestin del Talento Humano permite mejorar el desempeo laboral del personal de la MABETEX
distribuidora textil en la ciudad de Ambato.
CONCEPTUALIZACIN CATEGORAS
INDICADORES
TEMS
TCNICAS E INSTR.
Liderazgo
Autocrtico
Democrtico
Liberal
conocimientos,
desarrollando
dando
tanto
los
Se apoyan en equipos de
trabajo para incrementar la
efectividad organizacional?
Efectividad
habilidades,
motivos
satisfacer
Equipo de Trabajo
Motivacin
Modelos
Aprendizaje y
Crecimiento
Mejoramiento
necesidades
laborales
como
51
CONCEPTUALIZACIN
El
desempeo
el
INDICADORES
TEMS
Divisin y distribucin de
funciones
Manual de Funciones
Se dispone de informacin de
apoyo para la administracin
de personal?
Compensaciones
Economa
Se
conoce
el
monto
correspondiente para el pago
de comisiones?
empleado
Valuacin de puestos
Capacitacin
Mejoramiento
Clima laboral
Estrs
Conflicto
en
desarrolla,
donde
se
percibiendo
compensaciones
asensos.
TCNICAS E INSTR.
del
personal es la manera
como
CATEGORAS
52
El estrs en la dinmica de la
organizacin se genera en
forma permanente?
3.6.
3.7.
PROCESAMIENTO Y ANLISIS
Para la presente investigacin se utilizar todos los mtodos y tcnicas necesarios para la
recoleccin de datos a fin, de que esta sea confiable.
Una vez establecida la operacionalizacin de las variables con sus respectivas categoras,
indicadores e tems procedemos a estructurar la encuesta y entrevista que se va a realizar
Al gerente y al rea laboral y administrativa de MABETEX distribuidora textil de la ciudad
de Ambato.
Obtenidas las encuestas procedemos a desarrollarlas con ayuda de las personas a las cuales
est dirigida.
54
CAPTULO IV
4.
4.1.
ANLISIS E INTERPRETACION
PREGUNTA N 1
1.
Alternativas
Vlidos
SI
NO
Total
Frecuencia
7
1
8
Porcentaje
87,5
12,5
100,0
55
Porcentaje
vlido
87,5
12,5
100,0
Porcentaje
acumulado
87,5
100,0
GRFICO N 1
PREGUNTA N 2
2.
Se apoyan
yan en equipos de trabajo para mejorar su desempeo laboral?
laboral
TABLA N 2
Vlidos
SI
NO
Total
Frecuencia
7
1
8
Porcentaje
87,5
12,5
100,0
56
Porcentaje
vlido
87,5
12,5
100,0
Porcentaje
acumulado
87,5
100,0
GRFICO N 2
PREGUNTA N 3
3.
Al
Al trabajar en equipo y mejorando su desempeo laboral incrementan la
efectividad organizacional?
organizacional
TABLA N 3
Vlidos
SI
Frecuencia
8
Porcentaje
100,0
57
Porcentaje
vlido
100,0
Porcentaje
acumulado
100,0
GRFICO N 3
PREGUNTA N 4
4.
La empresa te motiva?
TABLA N 4
Vlidos
SIEMPRES
A VECES
NUNCA
Total
Frecuencia
3
4
1
8
Porcentaje
37,5
50,0
12,5
100,0
58
Porcentaje
vlido
37,5
50,0
12,5
100,0
Porcentaje
acumulado
37,5
87,5
100,0
GRFICO N 4
PREGUNTA N 5
5.
La
La empresa cuenta con un modelo de gestin del talento humano para
entrenar a su personal y mejorar su desempeo laboral?
TABLA N 5
Vlidos
NO
Frecuencia
8
Porcentaje
100,0
59
Porcentaje
vlido
100,0
Porcentaje
acumulado
100,0
GRFICO N 5
PREGUNTA N 6
6.
TABLA N 6
Vlidos
BUENO
MALO
REGULAR
Total
Frecuencia
6
1
1
8
Porcentaje
75,0
12,5
12,5
100,0
60
Porcentaje
vlido
75,0
12,5
12,5
100,0
Porcentaje
acumulado
75,0
87,5
100,0
GRFICO N 6
PREGUNTA N 7
7.
Frecuencia
SI
3
NO
5
8
Total
Fuente: Encuesta al personal
Elaborado por: Fernanda Sotomayor
Fecha: 31 de Mayo del 2010
Vlidos
Porcentaje
37,5
62,5
100,0
61
Porcentaje
vlido
37,5
62,5
100,0
Porcentaje
acumulado
37,5
100,0
GRFICO N 7
PREGUNTA N 8
8.
Las cargas de trabajo coinciden con las funciones que usted desempea en su
puesto?
TABLA N 8
Vlidos
SI
NO
Total
Frecuencia
5
3
8
Porcentaje
62,5
37,5
100,0
Porcentaje
vlido
62,5
37,5
100,0
Porcentaje
acumulado
62,5
100,0
GRFICO N 8
PREGUNTA N 9
9.
TABLA N 9
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
37,5
37,5
37,5
50,0
50,0
87,5
NINGUNA
12,5
12,5
100,0
Total
100,0
100,0
OBSERVACION
DIRECTA
ENTREVISTAS
63
Porcentaje
acumulado
GRFICO N 9
PREGUNTA N 10
10.
TABLA N 10
Vlidos
A VECES
NUNCA
Total
Frecuencia
6
2
8
Porcentaje
75,0
25,0
100,0
64
Porcentaje
vlido
75,0
25,0
100,0
Porcentaje
acumulado
75,0
100,0
GRFICO N 10
PREGUNTA N 11
11.
TABLA N 11
Vlidos
SI
Frecuencia
8
Porcentaje
100,0
65
Porcentaje
vlido
100,0
Porcentaje
acumulado
100,0
GRFICO N 11
PREGUNTA N 12
12.
Le
Le gustara que su empresa le brinde una capacitacin o entrenamiento para
mejorar su desempeo laboral de manera?
Vlidos FRECUENTEMENTE
REGULARMENTE
Total
TABLA N 12
Frecuenc Porce
ia
ntaje
2
25,0
6
75,0
8
100,0
66
Porcentaje
vlido
25,0
75,0
100,0
Porcentaje
acumulado
25,0
100,0
GRFICO 12
4.2.
VERIFICACIN DE LA HIPTESIS
Ho = Hiptesis Nula
Modelo de gestin del talento humano,
huma
NO permitir mejorar el desempeo laboral en
MABETEX distribuidora textil de la ciudad de Ambato.
H1 = Hiptesis alternativa
Modelo de gestin del talento humano,
humano SI permitir mejorar el desempeo laboral en
MABETEX distribuidora textil de la ciudad de Ambato.
Nivel de Significacin
El nivel de significacin para la investigacin fue del 5%.
67
Prueba estadstica
Para la verificacin de la hiptesis se escogi la prueba del JI cuadrado, cuya frmula es la
siguiente.
En donde:
X2= JI Cuadrado
= Sumatoria
O= Frecuencia Observada
E= Frecuencia Esperada o Terica
PREGUNTA CINCO La empresa cuenta con un modelo de gestin del talento humano
para entrenar a su personal y mejorar su desempeo laboral?
PREGUNTA DOS Se apoyan en equipos de trabajo para mejorar su desempeo laboral?
TABLA N13
Frecuencias Observadas
RESPUESTA ENCUESTA
La empresa cuenta con un modelo de gestin del talento
humano para entrenar a su personal y mejorar su
desempeo laboral?
Se apoyan en equipos de trabajo para mejorar su
desempeo laboral ?
TOTAL
Fuente: Encuesta al personal
Elaborado por: Fernanda Sotomayor
68
SI
NO
TOTAL
7
7
1
9
8
16
4.2.2.
FRECUENCIAS ESPERADAS
TABLA N 14
Frecuencias Esperadas
RESPUESTA ENCUESTA
La empresa cuenta con un modelo de gestin del talento
humano para entrenar a su personal y mejorar su
desempeo laboral?
Se apoyan en equipos de trabajo para mejorar su
desempeo laboral ?
TOTAL
Fuente: Encuesta al personal
Elaborado por: Fernanda Sotomayor
4.3.
SI
NO
TOTAL
3,5
4,5
3,5
7
4,5
9
8
16
GRADO DE LIBERTAD
= Frecuencia Observada
= Frecuencia Esperada
O-E
O-E
69
4.3.2.
O
0
8
7
1
TOTAL
E
3,5
4,5
3,5
4,5
(O-E)2
12,25
12,25
12,25
12,25
O-E
-3,5
3,5
3,5
-3,5
(O-E)2 / E
3,5
3,0625
3,5
3,0625
13,125
4.3.3.
VERIFICACIN DE LA HIPTESIS
Decisin final
X2t = 3.84 < X2c = 13.12
70
CAPTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1.
CONCLUSIONES
1.
2.
3.
4.
Es muy importante darle siempre motivos al personal para que se comprometa con
la empresa y de esta manera aumentar su nivel de desempeo laboral y personal.
5.
empleados, por esta razn sus colaboradores no se sienten conformes con el pago
de su tiempo extra, por la atencin personalizado para los clientes.
6.
7.
8.
9.
10.
Una empresa para ser productiva debe contar con un talento humano motivado,
siempre mejorando sus destrezas y habilidades para que su desempeo laboral sea
eficiente, efectivo y productivo.
5.2.
RECOMENDAC IONES
1.
2.
3.
4.
72
6.
7.
8.
9.
La direccin de la distribuidora textil, debe contratar a un coach que sea el lder que
se preocupe por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las
personas del equipo y del suyo propio, es decir entrenar a todo el talento humano,
para mejorar su desempeo laboral y controlar la productividad, eficiencia y
eficacia de cada colaborador.
10.
73
CAPTULO VI
6. PROPUESTA
Ttulo:
Diseo de una estructura organizacional de gestin del talento humano, apoyadas en los
subsistemas de reclutamiento, seleccin, induccin, capacitacin, remuneracin y
mantenimiento, para el mejoramiento del desempeo laboral del cliente interno de la
empresa MABETEX, con una orientacin al coaching empresarial.
6.1.
DATOS INFORMATIVOS
EMPRESA
PROVINCIA
Tungurahua
CANTN
Ambato
PARROQUIA
La Merced
DIRECCIN
TIEMPO DE INICIO
10 de Julio 2010
TIEMPO DE TERMIN.
14 de Agosto 2010
74
COSTO
6.2.
$2.040
ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA
Esta organizacin adolece de serias deficiencias a nivel organizacional, carece de una base
filosfica, de polticas y de subsistemas de talento humano todo esto debido especialmente
a su manejo emprico y tradicional, adems la falta de competidores permite a esta empresa
consolidarse en el mercado al ser la nica en su categora y por ende dejar a un lado un
principio de competitividad que haga que se identifique estas debilidades y por ende
mejorar y crear una estructura slida y tcnicamente establecida.
Hay que analizar que si bien esta distribuidora es rentable es por lo anteriormente
establecido pero hay que tomar en consideracin un futuro meditico en la que puede
ingresar nuevas organizaciones con un plus y valores agregados y consolidadas
convenientemente y por ende pueden quitar la participacin de mercado, por lo que se
constituye en una amenaza latente a considerar para lo cual se debe estar preparada.
Actualmente las organizaciones estn continuamente capacitando a sus miembros para que
se logre mayor eficiencia y eficacia de los limitados recursos que estas poseen, mejorando
sus procesos de atencin al cliente, generando estrategias empresariales que vayan en
funcin del mercado actual y de sus necesidades y buscando continuamente oportunidades
de crecimiento pero esto no se logra sin la concientizacin en los empresarios de que el
personal es el principal activo de sus empresas y a los cuales hay que tomar en
consideracin y en especial Mabetex en la que no se ha establecido hasta el momento
ningn tipo de modelo de gestin en esta rea que permita perfeccionar su desempeo
laboral, y adems poder, conocer y analizar los problemas de falta de motivacin, control
del estrs y valorar las capacidades reales de los empleados de la empresa, por tanto es
necesario conseguir una medida que explique
JUSTIFICACIN
plazo, aquello se debe a que sus administradores tienen una misin y visin que los
encamina a cumplir los planes y a ser ms productivos.
Hoy en da las pequeas y medianas empresas afrontan cambios que se producen a un
ritmo exponencial increble, los empresarios deben gestionar a su talento humano, por esta
razn MABETEX distribuidora textil de la ciudad de Ambato mediante la aplicacin de un
adecuado manejo de su talento humano mejorar la gestin del tiempo laboral, afrontar
los conflictos y el desarrollo del personal.
El objeto de la propuesta es efectuar una estructura organizacional slida y competitiva que
mejore el nivel de calidad del desempeo laboral y el desarrollo del Talento Humano a
travs de la utilizacin adecuada y oportuna de los subsistemas de personal con una
orientacin al coaching Empresarial como un modelo de gestin de talento humano; esta
es una tcnica de entrenamiento que carece la distribuidora textil.
El Coaching Empresarial se puede aplicar a toda clase de negocio, se ha convertido en una
actividad fundamental para apoyar el desarrollo individual como de equipo y proporcionar
nuevas directrices tendentes a la satisfaccin laboral del personal, aumento de la
productividad y consecucin de una eficacia global a nivel de empresa.
Para la aplicacin de esta tcnica es necesario contar con un Coach que es el tutor, quien
observa la situacin real de la empresa, no influye en las polticas internas de la compaa
pero si se encarga de formular preguntas dirigidas a facilitar una discusin de las
posibilidades y oportunidades, orienta y respalda a todo un equipo de trabajo que est
conformado desde el director hacia todos sus colaboradores para un proceso de
rendimiento laboral y desarrollo personal y organizativo.
La propuesta tambin quiere promover al talento humano ya que ellos son aquellas
personas que sobreviven a los cambios, con el coach empresarial el equipo de trabajo de la
empresa ser ms productivo, su entorno de trabajo ser ms agradable y creativo, existir
un clima de confianza y apoyo.
Conjuntamente se quiere establecer que cualquier plan de marketing o estrategia
empresarial que se requiera disear e implementar no va hacer efectiva sin contar con un
cliente interno capacitado, motivado y adecuadamente seleccionado.
76
6.4.
OBJETIVOS
6.4.1. General
Disear una estructura organizacional de gestin del talento humano, apoyadas en los
subsistemas de reclutamiento, seleccin, induccin, capacitacin, remuneracin y
mantenimiento, para el mejoramiento del desempeo laboral del cliente interno de la
empresa MABETEX, con una orientacin al coaching empresarial.
6.4.2. Especficos
1.
2.
3.
4.
6.5.
ANLISIS DE FACTIBILIDAD
El entorno externo e interno de la empresa est compuesto por las fuerzas que dan forma a
las oportunidades o presentan una amenaza para la organizacin. Estas fuerzas incluyen las
demogrficas, las econmicas, las naturales, las tecnolgicas, las polticas y las culturales,
a continuacin se mencionar las fuerzas que hacen factible la propuesta.
77
Anlisis Factibilidad
ENTORN
O
INSTITU
CIONAL
ENTOR
NO
TECNO
LGIC
O
PROPUESTA
ENTORN
O
ECONM
ICO
ENTORNO
SOCIO CULTURA
L
78
En 1733, John Kay invent la lanzadera volante, que permita que se tejiera a mano
mucho ms rpido. La industria del algodn adopt la lanzadera de Kay, a partir de 1760.
En 1738 se patent la primera jenny una mquina de hilar sin los dedos, segn defina su
propio autor., la intensificacin de la mecanizacin adquiri un ritmo cada vez ms rpido
en la industria textil inglesa1.
El desarrollo tcnico textil ejerci tambin su influencia en ramas anexas como las del
blanqueo, el tinte la impresin, la sustitucin de la energa humana por la maquinaria
favoreci la extensin del sistema fabril en las hilaturas, desde que se inventaron las
primeras mquinas de hilar hubo industriales que las instalaron agrupadas en grandes
edificios prximos a fuentes de energa hidrulica, con la invencin de la mquina de agua
este sistema se extendi todava ms.
La industria y sus caractersticas
El hombre, desde los albores mismos de su existencia, siempre busc la manera de
transformar y elaborar los productos brutos de la naturaleza a fin de aprovecharlos mejor.
Sus primeras armas, herramientas y utensilios de uso domstico nacieron de este afn
creador. Hoy son innumerables los objetos fabricados por l que dan mayor bienestar y
seguridad a su existencia.
Todo esto, ya se trate de un simple botn de una camisa o de un tren, representa el
progreso material que ha alcanzado la sociedad en la cual vivimos. Constituye el fruto de la
inteligencia y del trabajo del hombre que, a travs de los siglos, ha venido sumando sus
conocimientos y experiencias hasta formar nuestra actual civilizacin.
Cuando la elaboracin y transformacin de los productos naturales se realiza en el hogar o
en un taller, en forma individual o por un grupo reducido de individuos, constituye la
actividad econmica llamada artesana. Sus herramientas e instrumentos de trabajo son
tradicionales; es decir, que no han variado a travs del tiempo. As, por ejemplo, decimos
que el zapatero, el carpintero, el herrero o alfarero practican la artesana.
80
81
82
El mercado
Est conformado por el conjunto de habitantes, beneficiarios de la produccin industrial.
Depender para el xito, que no solo el producto est diseado para satisfacer las
necesidades del consumidor, sino la situacin econmica financiera del mismo para que el
proceso de produccin (compra, adquisicin, consumo etc.) llegue a su parte final. Para
estos casos intervienen tcnicas que hacen estudios y evaluaciones que determinar el poder
y capacidad adquisitiva de los diversos sectores o reas fijando pautas y estrategias a
determinar.
Por estos productos los habitantes tienen que pagar un precio. Cuanta ms capacidad
adquisitiva tenga ms positiva para la industria porque los productos que elabore
aumentarn permanentemente y se diversificarn. Y la poblacin en general se beneficia
porque habrn mayores y mejores puestos de trabajo en las fbricas disminuyendo los
problemas de la desocupacin y del sub-empleo.
El mercado en los pases pobres es retrado, con poca capacidad adquisitiva. Los bajos
ingresos que tienen las familias apenas alcanza para cubrir las necesidades bsicas. Esto
repercute en la industria que ve limitada su desarrollo. No atiende bien al mercado interno,
menos al mercado externo. Fenmeno inverso sucede en los pases ricos.
Importancia econmica
La Industria es una actividad econmica que tiene por objeto transformar los recursos
naturales y las materias primas semi elaboradas en bienes de consumo y produccin.
La industria textil ecuatoriana se remontan a la poca de la colonia, cuando la lana de oveja
era utilizada en los obrajes donde se fabricaban los tejidos. Posteriormente, las primeras
industrias que aparecieron se dedicaron a procesamiento de la lana.
A lo largo del tiempo las empresas dedicadas a la actividad textil ubicaron sus
instalaciones en diferentes ciudades del pas como son en: Pichincha, Imbabura,
Tungurahua, Azuay y Guayas.
La diversificacin en el sector ha permitido que se fabriquen un sinnmero de productos
textiles en el Ecuador, siendo los hilados y los tejidos los principales en volumen de
83
84
La accin correctiva apropiada puede ser tambin la revisin y alteracin de los patrones
existentes, de esto se establecen de manera inadecuada, para ajustarlos a la realidad de los
hechos o de las posibilidades de la empresa.
La administracin crea mecanismos para controlar todo los aspectos posibles de las
operaciones de la empresa. Para ambos, los principales usos de los controles empresariales
son:
1) Estandarizar el desempeo, por medio de inspeccin, supervisin, procedimientos
escritos o programas de produccin;
2) Proteger de robos, desperdicios y abusos los bienes de la empresa, mediante exigencia
de registros escritos, procedimientos de auditora y divisin de responsabilidades;
3) Estandarizar la calidad de productos o servicios que ofrece la empresa, mediante
entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad y sistemas de
incentivos;
4) imitar la autoridad que est siendo ejercida por las diferentes instancias de la empresa,
mediante la descripcin de cargos, directrices y polticas, reglas y reglamentos y
sistemas de auditora;
5) Medir y Dirigir el desempeo de los empleados utilizando sistemas de evaluacin del
desempeo de personal: supervisin directa, vigilancia y registro, incluida la
informacin sobre produccin.
La Administracin de Recursos Humanos es una responsabilidad de lnea y una funcin de
staff, que tiene algunas operaciones y controles centralizados en el organismo de staff y
otras descentralizadas y distribuidas en los organismos de lnea. Se hace necesario un
sistema
informacin importante de los recursos humanos para que tanto las recomendaciones y los
servicios de staff como las decisiones de lnea sean adecuados a cada situacin. Lo
importante es que dentro de la organizacin haya una base de datos de recursos humanos,
que sea capaz de abastecer un sistema de informacin sobre el personal, adems de un
sistema de auditora capaz de regular su funcionamiento.
86
87
informacin importante acerca de personal que existe en cada uno de los organismos, para
que los respectivos jefes administren a sus subordinados de manera adecuada.
El montaje de un sistema de informacin de recursos humanos requiere observacin
sistemtica y un anlisis y evaluacin de la empresa, o de sus subsistemas, y de sus
respectivas necesidades de informacin. Un sistema de informacin debe identificar y
agrupar todas las redes de flujos de informacin para que sea proyectada hacia cada grupo
de decisiones. Lo fundamental del sistema de informacin es la base de proceso decisorio
de la organizacin.
88
Administracin de salario.
Estadsticas de personal.
Higiene y seguridad.
con la vida del personal en la empresa. Parte de la ejecucin de estas actividades la realizan
los organismos de recursos humanos, en tantos que alguna parte de ella la realizan diversos
organismos de lnea. De este modo las actividades de recursos humanos planeadas y
organizadas con antelacin muestran durante su ejecucin y control algunas dificultades y
distorsiones que requieren ser diagnosticadas y superadas, con el fin de evitar mayores
problemas. La rapidez con que esto se haga depende de una revisin
y auditoria
permanentes, capaces de suministrar una adecuada retroalimentacin para que los aspectos
positivos puedan mejorarse y los negativos, corregirse y ajustarse.
La funcin de auditora no es solo sealar las fallas y los problemas, sino tambin presentar
sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la auditoria de recursos humanos es
fundamentalmente educativo. Inclusive cuando la auditoria est bien realizada permite el
desarrollo de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar problemas.
FUENTES DE INFORMACIN
La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y
estadsticas.
AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCION DE LA AUDITORA
La auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las
mismas funciones de ARH y presenta una divisin semejante a las divisiones seccinales
de los organismos.
Las auditorias por lo general empiezan por una evaluacin de las relaciones empresariales
que afectan la administracin de potencia humano, incluyendo el personal de lnea y el de
staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuacin de
apoyo financiero para varios programas. A partir de ah se aplica una variedad de patrones
y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse.
Se examinan los registros e informes de personal. Se analiza, compara y prepara un
informe de examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones.
La auditoria tambin puede evaluar programas, polticas, filosofas y teoras. Dependiendo
de la poltica que exista en la organizacin. La auditoria de RH puede enfocarse hacia
cualquiera o hacia todos los siguientes aspectos de productividad.
91
1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados
efectos de la administracin en curso;
2) Programas, que incluyen las prcticas y los procedimientos detallados que los
conforman;
3) Polticas, tanto las explcitas y formalizadas como las implcitas;
4) Filosofa de la administracin, sus prioridades de valores, metas y objetivos;
5) Teora, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relaciona las
filosofas, las polticas, las prcticas y los problemas continuos.
Cuanto mayor y ms descentralizada este la organizacin, tanto mayor ser la necesidad
de una cobertura sistemtica de auditora.
La auditoria puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad
de la administracin de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la
empresa. Permite observar hasta qu punto la administracin tuvo xito en la identificacin
personal de los empleados con los procesos de la organizacin y la aceptacin de los
objetivos organizacionales.
La auditoria tambin puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de
motivacin en el trabajo, de deficiencia de la supervisin y del crecimiento continuo y el
desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente.
La auditoria permite verificar:
93
94
Facilitador
Del ingls facilitador, palabra muy empleada en Amrica Latina que significa formador.
Feedback 360
Es una evaluacin en que se valoran conductas, habilidades y competencias de los
individuos, y est orientada al desarrollo de competencias, permitiendo encontrar los
elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeo, o bien se puede describir
como una manera sistematizada de obtener opiniones de diferentes individuos, respecto del
desempeo de una persona en particular, de un departamento o una organizacin y que nos
ayuda a mejorar su desempeo y con ello maximizar los resultados de las compaa.
Feed-back
Informacin de retorno, retroinformacin, retroalimentacin. Informacin que proporciona
la reflexin sobre los puntos fuertes y dbiles de una persona, resultado de un diagnstico
individualizado.
Front Office
rea de una empresa en la que sus empleado estn de cara al cliente, ya sea en labores de
atencin, venta o promocin.
Head Hunting
Es un proceso de reclutamiento y seleccin de directivos y ejecutivos, basado en el
conocimiento, mritos y vivencias profesionales. Tambin llamado executive search o
cazatalentos.
In company
Formacin impartida en las empresas, hecha a medida segn sus necesidades.
know how
Conjunto de conocimientos desarrollados por una organizacin como consecuencia del
aprendizaje y la experiencia adquirida, y que son la clave de su xito.
95
Management
Todo lo relativo a gestin en una organizacin. Tambin referido al personal directivo.
Mentoring
Proceso de mejora, guiado, flexible y con apoyo continuo que logra el desarrollo a largo
plazo del participante, capacitndole en la comprensin de temas personales y
organizativos que pueden afectar al desempeo en su funcin actual y futura.
Mobbing
Sndrome de acoso institucional o acoso grupal, se percibe en situaciones grupales en las
que un sujeto es sometido a persecucin, agravio o presin psicolgica por uno o varios
miembros del grupo al que pertenece, con la complicidad o aquiescencia del resto.
Networking
Tele trabajo - Es una forma flexible de actividad laboral, en la que el desempeo se realiza
sin la presencia fsica del trabajador en la empresa, durante una parte importante de la
jornada laboral y que va ligada a un uso frecuente de mtodos de procesamiento
electrnico de la informacin.
Outdoor training
Formacin al aire libre donde el aprendizaje se basa en vivir experiencias dirigidas en
situaciones y entornos no habituales, con el fin de llegar al conocimiento de las propias
fortalezas y debilidades.
Outplacement
Recolocacin o reubicacin de una parte del personal de la organizacin en otras empresas,
de acuerdo con su perfil profesional y su plan de carrera.
96
Outsourcing
Externalizacin de servicios. Modalidad de contratacin en que una organizacin
exterioriza determinadas actividades de la empresa, susceptibles de funcionar
independiente, con el objetivo de reducir costes y mejorar servicios.
Pay off
Accin de pagar y despedir a un empleado bien, despedir abonando una indemnizacin.
Staff
Funcin dentro de una empresa en la que se colabora, apoya y asiste a las funciones de
lnea para lograr los objetivos de la organizacin.
Stock options
Plan de incentivos ofrecido por las empresas a sus empleados, cuya concesin se hace
efectiva de diversas formas: emisin de acciones a precio inferior al del mercado, acciones
gratuitas, emisin especial de acciones a precio de mercado, apoyo financiero para la
adquisicin de acciones.
Recruitment
Reclutamiento - Conjunto de procedimientos que se utilizan con la finalidad de buscar
candidatos potenciales, con el fin de cubrir una oferta de trabajo.
Stakeholder
Cualquier persona que puede resultar afectada por la realizacin de los objetivos de una
organizacin, desde el punto de vista de la responsabilidad social de la empresa.
TQM: Total Quality Management
Siglas correspondientes en ingls al concepto de Gestin de Calidad Total, entendido como
un proceso de implantacin de la calidad en el que est implicada toda la organizacin.
97
Workaholics
Personas adictas al trabajo.
Workflow
Sistema de automatizacin de procesos. Permite automatizar de forma integrada todos los
flujos de datos y procesos administrativos, controles de autorizacin, verificaciones de
datos y contacto de personas involucradas.
6.7.
MODELO OPERATIVO
98
FORTALEZAS
Trabajo en equipo.
DEBILIDADES
No se valora adecuadamente el trabajo del
personal, son muy pocas distribuidoras
textiles en la ciudad de Ambato que sirvan
como punto de comparacin,
aunque
empleados.
Deficiente desempeo laboral.
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
del
mercado
local.
Delincuencia.
Implementacin de nuevas tecnologas por Aprovechar el posicionamiento actual para
parte de la competencia.
expandirse en el mercado.
99
RAZON DE EXISITIR
MERCADO QUE OFERTA SUS
PRODUCTOS
CARACTERSTICAS GENERALES
DEL PRODUCTO O SERVICIO
competitivos.
Trabajo honesto, responsable y a
PRINCIPIOS Y VALORES
tiempo.
Elaborado por: Fernanda Sotomayor
MISIN
Somos una empresa que se dedica a la
comercializacin de telas, que busca la satisfaccin de
sus clientes con productos de calidad a precios
competitivos y apoyados en un excelente servicio,
trabajo honesto y responsable.
100
TIEMPO
Cinco aos
MBITO EN EL MERCADO
PRODUCTOS Y SERVICIOS
Productos textiles
PRINCIPIOS Y VALORES
VISIN
Constituirse en una organizacin pionera en el mercado
en la venta de productos textiles de calidad y a precios
competitivos, en un periodo de cinco aos en la regin
centro del pas, con trabajo en equipo, respeto y
honestidad.
6.7.2.3. VALORES
6.7.2.4. POLTICAS
Las polticas empresariales de la organizacin, se basarn en lineamentos flexibles,
coordinados y ticos, orientadas estratgicamente para alcanzar en forma escalonada los
objetivos elaborados a mediano plazo.
6.7.2.4.1.
POLTICAS GERENCIALES.
6.7.2.4.2.
POLTICAS ADMINISTRATIVAS
102
6.7.2.4.3.
POLTICAS DE SERVICIO
Elaborar constantemente una base de datos, sobre los clientes, en cuanto a nombres,
edades y fechas. Para personalizar su atencin como tambin para hacerle llegar en
forma directa promociones, descuentos y ofertas.
Generar el mayor valor agregado a nuestros productos utilizando creatividad e
innovacin.
6.7.2.4.4.
103
GERENCIA
GENERAL
DEPARTAMENTO DE
COMERCIALIZACIN
DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO DE
SERVICIO AL CLIENTE
VENTAS
PAGOS,
FACTURACION,
INVENTARIOS
CRDITO Y
COBRANZAS
104
GERENTE GENERAL.
Se encargar de manejar todo el proceso administrativo
(Planificar, organizar, dirigir, y controlar). Adems de
evaluar cada una de las funciones asignadas
DEPARTAMENTO DE
COMERCIALIZACIN.
DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDAD
Estrategias de Marketing
Realizar facturaciones.
Promocionar al producto.
Investigacin de Mercados.
Pagos de remuneraciones.
Pagos de impuestos.
VENTAS
PAGOS,
FACTURACIN,
INVENTARIOS
DEPARTAMENTO DE
SERVICIO AL
CLIENTE.
Trabajo con proveedores.
Gestin de Cobranzas.
Atencin al cliente y ventas.
SERVICIO AL CLIENTE
Y COBRANZAS
105
2. DESCRIPCIN DE PUESTO:
2.1 Objetivos:
3. REAS DE RESPONSABILIDAD.
Departamento de Comercializacin y Servicio al Cliente.
106
107
2. DESCRIPCIN DE PUESTO:
2.1 Objetivo: Generar una mayor rentabilidad a la empresa mediante la
aplicacin de planes y estrategias de ventas en el mercado objetivo.
3. REAS DE RESPONSABILIDAD.
Ventas.
108
109
2. DESCRIPCIN DE PUESTO:
2.1 Objetivo: Realizar todos los pagos legales en sus fechas determinadas,
facturar todos los pedidos y registrar en asientos contables e inventariar toda la
mercadera, revisar y llevar control de despacho de mercadera, llevar registros
de bancos, clientes, proveedores, rol de pagos.
3. REAS DE RESPONSABILIDAD.
110
Contabilidad.
Cualidades de la Organizacin:
Legislacin Tributaria.
Informtica
111
2. DESCRIPCIN DE PUESTO:
2.1 Objetivo: Manejar adecuadamente la adquisicin de productos para la
comercializacin de la empresa, gestionar de acuerdo a las polticas de crdito
implementadas y establecer un apropiado manejo de la cartera de clientes con
crditos incobrables y responsabilidad del rea de atencin al cliente
3. REAS DE RESPONSABILIDAD.
112
113
2. DESCRIPCIN DE PUESTO:
2.1 Objetivo: Colocar los productos de la empresa en el mercado de acuerdo al
plan de ventas establecido.
3. REAS DE RESPONSABILIDAD.
Reclutar Ventas.
114
115
1. DATOS DE IDENTIFICACIN:
NOMBRE DEL PUESTO: VENDEDOR INTERNO
JEFE INMEDIATO SUPERIOR: JEFE DE SERVICIO AL CLIENTE
PUESTOS BAJO SU MANDO:
2. DESCRIPCIN DE PUESTO:
2.1 Objetivo: Atender y vender los productos de la empresa al cliente externo
3. REAS DE RESPONSABILIDAD.
Ventas internas
116
117
N:
ASPIRACIN SALARIAL:
NOMBRES:
CASADO
DIVORCIADO
VIUDO
UNIN LIBRE
DIRECCIN:
TELFONOS PARA LOCALIZACIN: 1)
2)
3)
CDULA DE CIUDADANA;
CDULA MILITAR:
CARNET IESS:
LICENCIA DE CONDUCIR:
N REGISTRO PROFESIONAL:
REGISTRO PROFESIONAL:
SALUD REGULAR
BUENA
INFORMACIN FAMILIAR
FLIA PATERNA
MUY BUENA
NMERO DE CARGAS
SI
NO
SI
NO
INSTITUCIN
AOS APROB
TTULO OBTE
AO
PRIMARIA
SECUNDARIA
TCNICA
SUPERIOR
POSTGRADO
OTRAS
D.INFORMACIN LABORAL
EMPRESA
CARGO
DESDE
HASTA
LTIMO SUELDO
1.
2.
Fuente: Administracin de Recursos Humanos, Segunda Edicin, IDALBERTO CHIAVENATO
118
DATOS GENERALES:
1. Nombre del Puesto
2. Departamento
Proceso
3. Reporta a:
4. Sueldo base recomendado:
Sueldo valorado
Candidato Seleccionado
Fecha de ingreso a rol
Sueldo Aprobado
Beneficios a recibir
Observaciones
Fuente: Administracin de Recursos Humanos, Segunda Edicin, IDALBERTO
CHIAVENATO
Elaborado por: Fernanda Sotomayor.
119
6.7.5.1.
TCNICAS DE SELECCIN
RECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA DEL CARGO
Anlisis
del
Cargo
Tcnica de
los
incidentes
crticos
Anlisis
de la
solicitud de
empleado
Anlisis
del cargo
en el
mercado
Hiptesis
de
Trabajo
Ficha de
especificaciones
Entrevista
Pruebas
conocimiento
o aptitud
Pruebas
Psicomtricas
Pruebas
de
Personalid
ad
Tcnicas
de
Simulacin
Apariencia fsica.
Educacin formal del candidato.
Experiencia Laboral.
Aplicaciones correctas de sus estudios y aprendizaje.
121
Pruebas de personalidad
En este tipo de pruebas se pretender analizar los diversos rasgos de personalidad como
equilibrio emocional, inters, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivacin,
entre otras. 3
122
Porcentaje
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
1. Nivel intelectual.
2. Atencin concentrada.
3. Atencin distribuida.
4. Razonamiento.
5. Memoria posicin:
Nmeros.
Palabras.
6. Aptitud matemtica.
7. Rapidez perceptiva.
8. Identificacin de formas.
9. Percepcin cromtica.
10. Destreza manual.
11. Tiempo de reaccin.
Fuente: Administracin de Recursos Humanos, Segunda Edicin, IDALBERTO CHIAVENATO
Con el personal que ha sido seleccionado se comenzar una etapa de induccin que
contemplar los siguientes aspectos:
123
6.7.6.
1.
INDUCCIN
Interiorizacin de la base filosfica de la empresa (la misin, visin, valores y
polticas).
2.
3.
Horarios de trabajo.
4.
5.
Das feriados.
6.
7.
8.
CAPACITACIN
Como poltica de la compaa es efectuar por lo menos dos capacitaciones al ao, las
mismas que van de acuerdo a las necesidades de la organizacin.
Las capacitaciones para el personal que tenga un costo elevado y un tiempo mayor al ao
como por ejemplo especializaciones y maestras, se deber firmar un contrato en el que
estipule que el empleado una vez capacitado debe hacerlo con toda la organizacin, y en el
caso de no continuar laborando para la misma debe devengar en tiempo o dinero el costo
incurrido en la misma.
Se deber contar con una base de datos de firmas que ofrezcan este servicio para el ahorro
de tiempo.
Para detectar las necesidades especficas de capacitacin dentro de la empresa se realizarn
tres tipos de anlisis estos son:
1.
2.
3.
125
OBJETIVO
CURSOS
PARTICIPANTES
HORAS
COSTO
FECHAS
RESPONSABLE
Vendedores
internos
20 horas
USD. 400,00
Jefe de servicio al
cliente
Todo el personal
8 horas
USD. 200.00
Gerente General
Contabilidad
computarizada
Asistente de
gerencia
8 horas
USD. 120.00
Gerente General
Manejo de
inventarios.
Asesor contable,
departamento de
contabilidad
20 horas
USD. 300.00
Gerente General
Servicio al
cliente.
(coaching)
Desarrollo
Inteligencia
emocional
(coaching)
Capacitar al talento
humano
de
la
empresa, en las
distintas reas en
las que estos se
desempean.
Jefe de
Comercializacin
Tcnicas de
Ventas
Vendedor externo.
Administracin
gerencial
Gerencia General
20 horas
USD. 500.00
PRIMERA SEMANA DE
ABRIL
Junta de Socios
Manejo de
nuevas
tecnologas de
informacin y
comunicacin.
Todo el personal
16 horas
USD. 320.00
Gerente General
20 horas
USD. 400.00
SEGUNDA SEMANA MES
DE OCTUBRE
126
Seleccin de personal.
Descripciones de puestos.
Formacin y entrenamiento.
Compensacin.
127
6.7.8.
COMPENSACIONES Y BENEFICIOS
ASIGNACIN DE FUNCIONES
DETERMINACIN DE SUELDOS
Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con
relacin a otras posiciones de la organizacin.
128
No.
Cargo
Sueldo
Bsico
Comisiones
Horas
Extras
Bonos
13
14
Vacaciones
Fondo
de
Reserva
ADMINISTRATIVO
1
Gerente General
1
1
1
4
3
Jefe de
comercializacin
Contador
Jefe de servicio
al cliente
Vendedor
interno
Vendedor
externo
Elaborado por: Fernanda Sotomayor
129
IESS
Aporte
Patronal
IESS
Aporte
Personal
Total
sueldo
Ao1
Ao 2
Ao3
Ao5
Calificacin de Mritos.
Evaluar, mediante los medios ms objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las
obligaciones y responsabilidades de su puesto.
Incentivos y Premios.
Proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor
logro de los objetivos.
Infraestructura.
Dentro de la infraestructura de la empresa se utilizar, como herramientas de trabajo
(muebles y enseres, equipo de cmputo y equipo de oficina), los cuales beneficien al
funcionamiento de la empresa.
Enumeracin de las reas de la Empresa.
1.
2.
Gerencia General.
3.
Departamento de Comercializacin.
4.
Departamento de Adquisiciones.
6.8.
ADMNSITRACION DE LA PROPUESTA
6.8.1.
La empresa va aplicar la propuesta, tomando en cuenta las necesidades del talento humano,
y se va involucrar cada rea de la organizacin previa una auditoria de la misma,
especialmente en el subsistema de capacitacin con un enfoque al coaching empresarial,
con un presupuesto estimado de USD 2.040 que ira a la partida de capacitacin en el
presupuesto del ao 2011, tomando en cuenta las utilidades que est generando la
organizacin.
130
6.8.2.
QU AREAS.
6.9.1.
La junta general de socios con la finalidad de que los recursos que tiene la empresa sean
bien canalizados y que se cumplan con los objetivos de un plan empresarial.
6.9.2.
PORQU EVALUAR?
Porque es necesario de que los cursos seminarios, entre otros no solamente se quede como
una simple instruccin si no que los participantes sean monitoreados y evaluados en sus
conocimientos y competencias adquiridas.
6.9.3.
QU EVALUAR?
CUNDO EVALUAR?
Una vez terminado el curso seminario, y los reportes sern entregados a las personas
encargadas de llevar a cabo en control dentro de la empresa, ya por reas o por
departamentos.
131
6.9.5.
CMO EVALUAR?
CON QU EVALUAR?
Con instrumentos que van hacer diseados de acuerdo al curso propuesto, por ejemplo
clnicas de ventas, formulacin de objetivos, manejo de herramientas informticas con
ejercicios prcticos en laboratorio.
132
BIBLIOGRAFA
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CHIAVENATO,
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http://www.psicopedagogia.com/definicion/relaciones%20humanas
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16:52)
-
http://www.portalformativo.com/_includes/buscar.php?q=definicion+de+bienestar+
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http://html.rincondelvago.com/evaluacion-del-desempeno-laboral.html
(06/03/10,
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-
http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/rendimiento-y-desempeno-laboral.htm
(06/03/10, 17:02)
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estion. (08/03/10, 17:22)
http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml#INCENT (06/03/10,
17:08)
135
ANEXOS
ANEXO UNO
136
ANEXO DOS
137
1.
2.
3.
1.1.
Si
1.2.
No
Si
2.2.
No
Al trabajar
ar en equipo y mejorando su desempeo laboral incrementan la efectividad
organizacional?
4.
5.
3.1.
Si
3.2.
No
La empresa te motiva?
motiva
4.1.
Siempre
iempre
4.2.
A veces
4.3.
Nunca
La
La empresa cuenta con un modelo de gestin del talento humano para mejorar su
desempeo laboral?
laboral
5.1.
Si
5.2.
No
7.
6.1.
Muy Bueno
6.2.
Bueno
6.3.
Malo
6.4.
Regular
Se
Se dispone de informacin de apoyo para
para la administracin de personal?
7.1.
Si
7.2.
No
138
8.
9.
Las
Las cargas de trabajo coinciden con las funciones que usted desempea en su puesto
puesto?
8.1.
Si
8.2.
No
Observacin directa
9.2.
Cuestionarios
9.3.
Entrevistas
9.4.
Ninguna
Ninguna
10. El estrs
rs y el conflicto se presentan?
10.1. Siempre
10.2. A veces
10.3. Nunca
11. Cree usted que al implementar un modelo de gestin del talento humano en la
empresa, mejore su desempeo laboral?
11.1. Si
11.2. No
12.
Fecha de aplicacin:..
Nombre del encuestado:..
encuestado
139
ANEXO TRES
FICHA DE OBSERVACIN
Objeto de estudio:
........
Lugar de observacin:
....
Fecha de la observacin:
.
Nombre del investigador :
DESCRIPCIN DE LA OBSERVACIN:
INTERPRETACIN DE LA OBSERVACIN:
140
N ..
ANEXO CUATRO
NOMBRE Y APELLIDO
rea Administrativa y laboral
Bermeo Manuel
Carrillo Oswaldo
Loja Daniela
Morales Natalia
Moreira Carlos
Prez Nancy
Vinueza Mnica
141
ANEXO CINCO
FOTOGRAFAS
142