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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y NEGOCIOS

INGENIERA EN FINANZAS Y AUDITORA C.P.A.
TESIS PREVIA A LA OBTENCIN DEL TTULO DE INGENIERO

EN FINANZAS Y AUDITORA C.P.A.
TEMA:
DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO CONTABLE PARA LA EMPRESA COMERCIAL DISTRICOR UBICADA EN
LA CIUDAD DE TULCN
AUTORA:
VERNICA ARACELY LUCERO OBANDO
DIRECTOR:
ING. WILLIAM MARCELO MORENO CAZAR
Quito, 2015
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CERTIFICACIN
Certifico que la presente tesis Diseo de un Sistema de Control Interno Administrativo

Contable para la empresa comercial DISTRICOR ubicada en la ciudad de Tulcn fue
elaborada luego de la investigacin realizada por la Srta. Vernica Aracely Lucero Obando,
como requisito previo a la obtencin de su ttulo de Ingeniera en Finanzas, Auditoria y CPA
de la Universidad Tecnolgica Equinoccial.
ING. WILLIAM MARCELO MORENO CAZAR

DIRECTOR DE TESIS
ii
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD Y DE
RESPONSABILIDAD
El desarrollo de la presente Tesis Diseo de un Sistema de Control Interno Administrativo
Contable para la empresa Comercial DISTRICOR ubicada en la ciudad de Tulcn fue
autorizada por la Sra. LUCERO OBANDO DIANA PAOLA, para la aplicacin de las
diferentes tcnicas y procedimientos que son de exclusiva responsabilidad de la Autora.
____________________________
Vernica Lucero Obando
CI. 040126938-6
iii
DEDICATORIA
A Dios, por haberme permitido llegar hasta este punto de mi vida profesional, por ser mi
luz y mi fortaleza para culminar mis estudios universitarios, por regalarme la sabidura y la
constancia necesaria para cumplir sta meta y por permitirme compartir este logro con las
personas que amo.
A mis queridos padres Luis Lucero y Rosalba Obando por ser mi mayor inspiracin, por su
esfuerzo, sacrificio, por su trabajo diario, por ser siempre para m un ejemplo de
perseverancia y lucha. En el presente trabajo de titulacin esta resumido el esfuerzo de toda
mi carrera universitaria y es el reflejo de mi dedicacin como una pequea recompensa a su
gran esfuerzo y sacrificio diario.
A mis hermanos, por ser mi apoyo incondicional, por sus enseanzas diarias, por confiar
siempre en m, por impulsarme a cumplir mis sueos y por ensearme que nuestro nico
lmite es el cielo.
iv
AGRADECIMIENTO
A mis padres, por regalarme la mejor herencia que es la educacin, porque han sido mi
apoyo en todo momento, por su sacrificio y generosidad, por darme la oportunidad de
cumplir el sueo de ser una mujer profesional. Por ser simplemente los mejores padres del
mundo.
Muchas Gracias!
A mi hermana y amiga Diana Lucero por ser una mujer emprendedora y luchadora y a su
esposo Guillermo Coral, por permitirme aplicar los conocimientos adquiridos en el
transcurso de mi formacin acadmica en DISTRICOR, por confiar en m y darme la
oportunidad de aportar con el mejoramiento continuo de su negocio.
A todos mis profesores de la Universidad Tecnolgica Equinoccial, por su responsabilidad

y alto nivel acadmico, por compartir sus conocimientos y experiencias para formarme
como una profesional ntegra.
Un especial Agradecimiento al Ing. Marcelo Moreno, Director de Tesis, por su gran ayuda,
orientacin, por su tiempo y por brindarme sus conocimientos, que permitieron desarrollar
y culminar el presente trabajo de investigacin.
NDICE DE CONTENIDOS
CERTIFICACIN .............................................................................................................. II
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD Y DE RESPONSABILIDAD ................... III
DEDICATORIA .................................................................................................................IV
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................... V
INTRODUCCIN ................................................................................................................ 1
CAPTULO 1 ........................................................................................................................ 2
INTRODUCCIN ................................................................................................................ 2
1.1 El Problema de Investigacin .................................................................................. 2
1.1.1 Enunciado del Tema ............................................................................................ 2
1.1.2 Problema a Investigar .......................................................................................... 2
1.1.3 Objeto de Estudio Terico ................................................................................... 2
1.1.4 Objeto de Estudio Prctico .................................................................................. 2
1.1.5 Planteamiento del Problema ................................................................................ 3
1.1.6 Formulacin del Problema ................................................................................... 7
1.1.7 Sistematizacin del Problema .............................................................................. 7
1.1.8 Objetivo General .................................................................................................. 7
1.1.9 Objetivos Especficos .......................................................................................... 8
1.1.10 Justificacin ......................................................................................................... 8
1.2 MARCO REFERENCIAL ..................................................................................... 10
1.2.1 Marco Terico ................................................................................................... 10
1.2.1.1
Generalidades de la Auditora Administrativa y de Gestin ................... 10
1.2.1.2
Generalidades del Control Interno .......................................................... 14
1.2.1.3
Importancia del Control Interno .............................................................. 17
1.2.1.4
Objetivos del Control Interno .................................................................. 17
1.2.1.5
Aspectos a considerar acerca Del Control Interno ................................. 18
1.2.1.6
Caractersticas Del Sistema De Control Interno Para La Empresa........ 18
1.2.1.7
Tipos de Control Interno .......................................................................... 19
1.2.1.8
Diferencias de Control Interno entre las Grandes y Pequeas Empresas

.................................................................................................................. 22
vi
1.2.1.9
Comit de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin Treadway COSO ....................................................................................................... 22
1.2.1.10 Marco Integrado de Control Interno - Versin 2013. (COSO III) .......... 26
1.2.1.11 Importancia del Marco Integrado COSO III ........................................... 26
1.2.1.12 Componentes del Marco Integrado COSO III versin 2013 ................... 27
1.2.1.13 Ambiente de Control. ............................................................................... 27
1.2.1.14 Evaluacin de Riesgos ............................................................................. 28
1.2.1.15 Actividades de Control ............................................................................. 28
1.2.1.16 Informacin y Comunicacin ................................................................... 28
1.2.1.17 Supervisin y Monitoreo .......................................................................... 29
1.2.1.18 Evolucin del Modelo .............................................................................. 29
1.2.1.19 Principios del Control Interno ................................................................. 30
1.2.1.20 Uso del Marco 2013 ................................................................................. 31
1.2.2 Marco Conceptual .............................................................................................. 31
CAPTULO 2 ...................................................................................................................... 35
MTODO ............................................................................................................................ 35
2.1 Metodologa General .............................................................................................. 35
2.1.1 Nivel de Estudio ................................................................................................ 35
2.1.1.1
Metodologa Exploratoria ........................................................................ 35
2.1.1.2
Metodologa Explicativa .......................................................................... 36
2.1.2 Modalidad de la Investigacin ........................................................................... 36

2.1.3 Mtodo ............................................................................................................... 37
2.1.3.1
Mtodo Inductivo ..................................................................................... 37
2.1.3.2
Mtodo Deductivo. ................................................................................... 38
2.1.3.3
Mtodo Analtico ...................................................................................... 38
2.1.4 Tcnicas de Investigacin .................................................................................. 38

2.1.4.1
Observacin Directa ................................................................................ 38
2.1.4.2
Entrevista ................................................................................................. 39
2.1.4.3
Cuestionarios ........................................................................................... 39
2.1.5 Poblacin y Muestra .......................................................................................... 39

vii
2.2 Metodologa Especfica ........................................................................................... 40

CAPTULO 3 ...................................................................................................................... 45
DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA .................................................. 45
3.1 Antecedentes ............................................................................................................ 45
3.2 Localizacin de la Empresa ................................................................................... 46
3.3 Base Legal ................................................................................................................ 47
3.4 Estructura Organizacional .................................................................................... 47
3.5 Obligaciones de la entidad frente a terceros ........................................................ 48
3.5.1 Factores internos de la compaa:...................................................................... 48
3.5.2 Factores Externos de la Empresa ....................................................................... 49
3.5.2.1
Principales Proveedores .......................................................................... 49
3.5.2.2
Clientes ..................................................................................................... 51
3.5.2.3
Organismos de Control ............................................................................ 51
3.6 Descripcin de los Productos ................................................................................. 53

3.7 Anlisis FODA ........................................................................................................ 57
3.8 Aplicacin de Mtodos de Evaluacin del Control Interno ................................ 61
3.8.1 Informe de Observacin .................................................................................... 61
3.8.1.1
Objetivo .................................................................................................... 61
3.8.1.2
Introduccin. ............................................................................................ 62
3.8.1.3
Desarrollo ................................................................................................ 62
3.8.1.4
Conclusiones y Recomendaciones............................................................ 65
3.8.2 Aplicacin de Cuestionarios para evaluar el nivel de control interno ............... 66

3.8.3 Comprensin de los Componentes del COSO III - Versin 2013 para la
Elaboracin de los Cuestionarios de Control Interno ................................................... 67
3.8.3.1
Ambiente de Control ................................................................................ 67
3.8.3.2
Evaluacin de Riesgos ............................................................................. 74
3.8.3.3
Actividades de control .............................................................................. 81
3.8.3.4
Informacin y Comunicacin ................................................................... 85
3.8.3.5
Actividades de Monitoreo ........................................................................ 88
viii
3.8.4 Aplicacin de Cuestionarios para evaluar el nivel de control interno en cada

rea funcional de la Empresa ........................................................................................ 89
3.8.4.1
rea Administrativa ................................................................................. 91
3.8.4.2
rea de Contabilidad ............................................................................... 91
3.8.4.3
rea de Comercializacin ........................................................................ 93
3.8.4.4
rea de Talento Humano ......................................................................... 97
3.8.5 Aplicacin de Entrevistas para Evaluar el Control Interno ............................... 99

3.8.5.1
Resultados e Interpretacin de las Entrevistas ...................................... 100
CAPTULO 4 .................................................................................................................... 103

PROPUESTA DEL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
ADMINISTRATIVO - CONTABLE PARA LA EMPRESA COMERCIAL
DISTRICOR ..................................................................................................................... 103
4.1 Introduccin .......................................................................................................... 103
4.2 Aplicacin del Marco Integrado del Control Interno - COSO III en la Empresa
Comercial DISTRICOR ............................................................................................... 104
4.3 Ambiente de control ............................................................................................. 104
4.3.1 Integridad y Valores ticos: ............................................................................. 105
4.3.1.1
Plan Estratgico ..................................................................................... 105
4.3.1.2
Cdigo de tica ...................................................................................... 113
4.3.2 Estructura Organizacional ............................................................................... 120

4.3.2.1
reas Funcionales de la Empresa.......................................................... 120
4.3.3 Descripcin de Funciones y Establecimiento de Lineamientos para los Cargos.

124
4.3.3.1
Alcance ................................................................................................... 125
4.3.3.2
Descripcin de Puestos de DISTRICOR ................................................ 125
4.3.3.3
Consideraciones Importantes de los Cargos de la Empresa. ................ 126
4.3.3.4
Descripcin de funciones del gerente .................................................... 129
4.3.3.5
Descripcin de Funciones del Administrador........................................ 131
4.3.3.6
Descripcin de Funciones del Contador................................................ 133
4.3.3.7
Descripcin de Funciones del Cajero .................................................... 135

ix
4.3.3.8
Descripcin de Funciones del Vendedor ............................................... 137
4.3.3.9
Descripcin de Funciones del Jefe de Bodega ...................................... 139
4.3.3.10 Descripcin de Funciones del Coordinador de Logstica ..................... 141

4.3.3.11 Descripcin de Funciones del Estibador ............................................... 143
4.4 Evaluacin de riesgos ........................................................................................... 144
4.5 Actividades de Control. ........................................................................................ 148
4.5.1 Polticas y Procedimientos de DISTRICOR .................................................... 148
4.5.1.1
Objetivo .................................................................................................. 148
4.5.1.2
Alcance ................................................................................................... 148
4.5.1.3
Representacin y Simbologa ................................................................. 149
4.5.1.4
Polticas de Contratacin de Personal .................................................. 152
4.5.1.5
Polticas de Control de Asistencia ......................................................... 153
4.5.1.6
Polticas de Control de Vacaciones ....................................................... 155
4.5.1.7
Polticas de Emisin de Cheques ........................................................... 156
4.5.1.8
Polticas de Manejo de Caja Chica ....................................................... 157
4.5.1.9
Polticas de Adquisicin de mercadera ................................................ 158
4.5.1.10 Polticas de ventas.................................................................................. 159

4.5.1.11 Polticas de Devoluciones o Cambios de Mercadera ........................... 161
4.5.1.12 Polticas internas de Bodega ................................................................. 162
4.5.1.13 Polticas de Activos Fijos ....................................................................... 164
4.5.1.14 Descripcin del Procedimientos de Adquisiciones y Pagos ................. 166
4.5.1.15 Descripcin del Procedimientos de Inventarios .................................... 173
4.6 Informacin y Comunicacin .............................................................................. 176
4.6.1 Nivel de Comunicacin Descendente .............................................................. 176
4.6.2 Nivel de Comunicacin Ascendente ................................................................ 177
4.6.3 Comunicacin Interna en la Empresa .............................................................. 177
4.6.4 Comunicacin Externa..................................................................................... 178
4.7 Actividades de Monitoreo .................................................................................... 178
4.8 Mejora Continua ................................................................................................... 183
CAPTULO 5 .................................................................................................................... 185
x
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 185

5.1 Conclusiones .......................................................................................................... 185
5.2 Recomendaciones .................................................................................................. 187
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................. 189
ANEXOS ........................................................................................................................... 193
xi
NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Informes Emitidos ................................................................................................ 23
Figura 2. Evolucin del Modelo del COSO ........................................................................ 29
Figura 3. Localizacin de la Empresa ................................................................................. 47
Figura 4. Estructura Organizacional Actual de DISTRICOR ............................................. 48
Figura 5. Panorama de la Situacin de la Empresa ............................................................. 61
Figura 6. Organigrama Estructural para la Empresa Comercial DISTRICOR ................. 123
Figura 7. Simbologa de los Flujogramas .......................................................................... 149
Figura 8. Flujograma de Adquisiciones y Pagos ............................................................... 169
Figura 9. Flujograma de Ventas y Cobros ......................................................................... 172
Figura 10. Flujograma de Toma Fsica de Inventarios ...................................................... 175
xii
NDICE DE TABLAS
Tabla 1. COMPONENTES COSO II .................................................................................. 25
Tabla 2. Muestra para la toma de informacin .................................................................... 40
Tabla 3. Lista de Productos de DISTRICOR ...................................................................... 54
Tabla 4. Anlisis FODA ...................................................................................................... 58
Tabla 5. Estrategias FODA .................................................................................................. 59
Tabla 6. Determinacin de los niveles de Riesgo y de Confianza....................................... 67
Tabla 7. Cuestionario sobre el Ambiente de Control .......................................................... 69
Tabla 8. Cuestionario sobre Evaluacin de Riesgos............................................................ 76
Tabla 9. Cuestionario de Actividades de Control ................................................................ 82
Tabla 10. Cuestionario de Control Interno .......................................................................... 86
Tabla 11. Lista de nmina de la empresa ............................................................................ 98
Tabla 12. Cuadro de Mando Integral Propuesto para DISTRICOR .................................. 109
Tabla 13. Cadena de valor propuesta para DISTRICOR ................................................... 112
Tabla 14. Descripcin de Puestos de Distribuidora Coral ................................................. 126
Tabla 15. Evaluacin de Riesgos ....................................................................................... 146
Tabla 16 . Polticas y Procedimientos de DISTRICOR..................................................... 150
Tabla 17. Mtodos de Comunicacin de DISTRICOR ..................................................... 178
Tabla 18. Monitoreo .......................................................................................................... 179
xiii
NDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Cuestionario de Evaluacin de Control Interno para el rea de Gestin
Administrativa .................................................................................................................... 193
Anexo 2. Cuestionario de Evaluacin de Control Interno para el rea de Contabilidad ... 195
Anexo 3. Cuestionario de Evaluacin de Control Interno para Adquisiciones y pagos ... 198
Anexo 4. Cuestionario de Evaluacin de Control Interno para Ventas, Cuentas por cobrar y
Cobros................................................................................................................................. 200
Anexo 5. Cuestionario de Evaluacin de Control Interno de Bodega y Control de
Inventarios .......................................................................................................................... 202
Anexo 6. Cuestionario de Evaluacin de Control Interno de Tesorera ............................ 205
Anexo 7. Cuestionario de Evaluacin de Control Interno para Nmina ........................... 208
Anexo 8. Entrevista al Administrador ................................................................................ 210
Anexo 9. Entrevista al asistente contable ........................................................................... 214
Anexo 10. Entrevista al jefe de bodega .............................................................................. 216
Anexo 11. Entrevista al facturador ..................................................................................... 219
Anexo 12. Entrevista al asistente comercial ....................................................................... 221
Anexo 13. Arqueo de caja chica ......................................................................................... 223
Anexo 14. Formato de entrada de bodega .......................................................................... 224
Anexo 15. Formato de salida de bodega ............................................................................ 225
Anexo 16. Formulario de toma fsica de inventarios ......................................................... 226
Anexo 17. Presupuesto de Implementacin del Sistema de Control Interno ..................... 227
Anexo 18. Anlisis de Sensibilidad.................................................................................... 228
xiv
Introduccin
El Presente Trabajo de Titulacin se lo ha realizado con el fin de disear un Sistema de
Control Interno Administrativo Contable para La empresa Comercial DISTRICOR
ubicada en la ciudad de Tulcn.
En la actualidad todas las empresas ya sean comerciales, industriales o de servicios

buscan competitividad y posicionamiento en el mercado. Todo este movimiento por lograr
eliminar fronteras en el comercio y pertenecer a un mundo globalizado, ha hecho que los
gerentes y altos ejecutivos de las empresas desarrollen estrategias orientadas a mantener la
empresa competitiva, y a ofrecer la mejor calidad en bienes y servicios a los clientes.
Adems, hay que resaltar que dentro de toda entidad que se apliquen controles internos,
las operaciones que se lleven a efecto conducirn a tener un sistema ms gil y prctico. El
inters de la creacin de un Sistema de Control Interno, es debido a que DISTRICOR es
una empresa familiar por lo tanto no cuenta con el sistema mencionado y carece de
formalidad en la realizacin de sus operaciones.
De aqu, se desprende la importancia de crear un sistema de control interno dentro de

DISTRICOR, debido a que constituye una herramienta que permite de forma prctica
medir la eficiencia y el rendimiento de los diferentes componentes que integran la empresa.
Adems, permitir afianzar las fortalezas, controlar las debilidades existentes, corregir las
posibles deficiencias, incorporar cambios que con urgencia se requieren y ratificar la
eficiencia, efectividad, eficacia y economa en todos los procesos y actividades que
desempea la empresa comercial mencionada.
Captulo 1
Introduccin
1.1 El Problema de Investigacin
1.1.1 Enunciado del Tema
DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL
INTERNO ADMINISTRATIVO
CONTABLE PARA LA EMPRESA COMERCIAL DISTRICOR UBICADA EN LA

CIUDAD DE TULCN.
1.1.2 Problema a Investigar
Inexistencia de un Sistema de Control Interno Administrativo-Contable dentro de la

empresa Comercial DISTRICOR.
1.1.3 Objeto de Estudio Terico
El rea de estudio que direccionar la Presente Tesis est enmarcada dentro de la

Auditora de Gestin, la misma que permite determinar las deficiencias dentro de las
polticas, procedimientos o tcnicas aplicadas dentro de una organizacin o empresa,
direccionando a la misma al cumplimento de objetivos; basndose en principios de
economa, eficiencia, eficacia, efectividad, equidad y excelencia.
1.1.4 Objeto de Estudio Prctico
El diseo del Sistema de Control Interno que trata el presente trabajo de titulacin ser
aplicado a la empresa comercial DISTRICOR ubicada en la provincia del Carchi, ciudad
de Tulcn. DISTRICOR es una empresa comercial fundada hace seis aos, dedicada a la
2
distribucin y venta al por mayor y al detal de productos de primera necesidad, ofreciendo

sus productos a los habitantes del norte del pas y sur de Colombia.
1.1.5 Planteamiento del Problema
DISTRICOR es una pequea empresa que distribuye y comercializa al por mayor y

menor productos de primera necesidad, todo lo referente a la lnea de productos
comestibles, as como tambin productos de aseo personal.
DISTRICOR mantiene relaciones comerciales con clientes del norte del pas y del sur de
Colombia, ya que se encuentra ubicado en la ciudad de Tulcn, que es una ciudad
fronteriza, por lo tanto, sus actividades se desarrollan en un sector eminentemente
comercial, donde se establecen diariamente transacciones de negocios con comerciantes y
empresas colombianas que aprovechan la diferencia de precios producidas por el cambio de
moneda.
Es importante sealar que: la permanencia de una empresa en el mercado, constituye un

gran reto debido a la cantidad de competencia existente, de igual forma para
DISTRICOR, el mantenerse en el mercado como una empresa reconocida dentro de las
proveedoras de productos de primera necesidad, es un reto an ms grande, debido al
exceso de oferta provocado por el gran nmero de competidores dedicados a la misma lnea
de productos.
Por tal motivo, se ha visto la necesidad de crear estructuras internas para

DISTRICOR, que permitan alcanzar los objetivos mediante la aplicacin de controles
internos, que conlleven a la optimizacin de recursos de una forma eficiente, efectiva y de
manera oportuna, para facilitar la gestin y la administracin de la empresa.
Cabe recalcar que DISTRICOR al ser una empresa constituida como persona natural y
al ser direccionada por
la duea, y administrada por su esposo, cuenta con diversas

3
estructuras para su desarrollo, pero las mismas no cuentan con ningn sistema de control
interno que permita conocer cules son las reas crticas de la empresa, motivo por el cual,
las decisiones tomadas por la gerente propietaria y el administrador de DISTRICOR no
son oportunas, generando problemas internos que no permiten el correcto desenvolvimiento
de la empresa, por tal motivo, es de relevante importancia conocer cules son las funciones
que desempean cada persona dentro de la empresa, para conocer si las actividades que
realizan estn acorde con el cumplimiento de metas y objetivos planteados, caso contrario
permitir detectar
las falencias y debilidades de los funcionarios, y aplicar correctivos
oportunos para permitir que las estructuras planteadas se desempeen de una manera
eficiente y efectiva.
Como habamos mencionado anteriormente DISTRICOR es un negocio familiar por
tal motivo carece de formalidad en sus operaciones internas, y el exceso de confianza y la
afinidad con los empleados no ha permitido establecer parmetros que permitan regular o
controlar las operaciones internas que se desarrollan a diario en la empresa. La inexistencia
de una adecuada organizacin administrativa y la falta de implementacin de control
interno, no ha permitido que las decisiones sean las ms acertadas, debido a la demora en la
deteccin de errores, que por aos han generado grandes prdidas para la empresa.
Cabe resaltar que DISTRICOR carece de cultura de planificacin, es decir no tiene un
plan para la ejecucin de sus procesos, por tal motivo ha ocasionado problemas tales como
retrasos en las entregas,
descuadres en ciertas cuentas, problemas de cumplimiento con
clientes, incumplimiento de metas con proveedores que detienen el desarrollo que requiere
la empresa para el cumplimiento de sus metas propuestas.
Al existir una falta de coordinacin entre el encargado de facturacin, el bodeguero y el

encargado de despacho ha generado problemas con los inventarios tales como: que se
facturen productos que ya no se encuentran en existencia, o por el contrario existe el
problema que en bodega haya exceso de ciertos productos que no tienen rotacin. La
aglomeracin de clientes a ciertas horas generan que el despacho de mercaderas sea tardo,
4
la falta de asignacin de responsabilidades ha generado perdida de mercaderas en bodega,

la informalidad al momento de cambios y devoluciones de mercadera que no tienen un
registro adecuado de las mismas ocasiona descuadres en inventarios que genera prdidas y
gastos innecesarios para la empresa.
DISTRICOR como objeto de estudio para el presente trabajo de titulacin, a pesar de
haberse mantenido en el mercado como uno de los principales proveedores y distribuidores
de productos de primera necesidad, no cuenta con procedimientos para recuperacin de
cartera, mucho menos realiza un anlisis de clientes para otorgar crditos, ni se definen
lmites en los montos y plazos de los crditos otorgados, es decir nicamente los crditos
otorgados se los ha realizado en base a la afinidad y confianza con los clientes frecuentes de
la empresa, por lo que al cierre del ciclo contable se presentan saldos pendientes que
ocasionan problemas financieros para la empresa.
Otro problema que enfrenta la empresa es que, el rea de comercializacin no cuenta con
las herramientas necesarias que permita brindar la informacin suficiente para incrementar
el volumen de ventas, la falta de personal capacitado, el poco compromiso de los
funcionarios, la inexistencia del sentido de pertenencia con la misma, no facilita alinear al
personal, para alanzar un objetivo en comn en favor de DISTRICOR. La inexistencia de
control interno en esta rea no permite el cumplimiento de objetivos y de metas en cuanto
al volumen de ventas, por lo que es necesaria la creacin de estrategias y polticas que
permitan aumentar la calidad del servicio al clientes para aumentar el grado de satisfaccin
de los mismos, lo mismo que constituir dar un valor agregado a la mercadera que
distribuye DISTRICOR frente a la competencia.
La falta de comunicacin y organizacin entre el gerente propietario y los proveedores

de productos, ha generado aglomeracin en el momento de recepcin de las mercaderas,
por lo que es necesario establecer polticas que permitan organizar y establecer horas
determinadas para que los proveedores tengan acceso a bodega, de igual forma es necesario
determinar funciones y responsabilidades dentro de los encargados de bodega para que se
5
responsabilicen de la mercadera recibida, y los mismos presenten el informe permitente en

el que se detalle el pedido con firma de responsabilidad para que el mismo pueda ser
procesado en el sistema.
Otro inconveniente que enfrenta a diario DISTRICOR es al momento del pago a
proveedores, ya que no existen polticas internas que permitan regular los das de pago a los
mismos, es necesaria la creacin de herramientas que permitan organizar y al mismo
tiempo mejorar el financiamiento de los mismos.
Finalmente DISTRICOR no cuenta con un fondo de caja chica establecido, no se lleva
un registro adecuado de los egresos de caja y no existe un manual que asigne
responsabilidades sobre el manejo de caja, por lo que al final del da el arqueo de caja
realizado por el personal, presenta constantes descuadres, situacin que no es conveniente
de ninguna manera para la empresa.
Cabe destacar que, DISTRICOR desde su apertura se ha manejado bajo parmetros
netamente tradicionales, por lo tanto se ha limitado nicamente a las necesidades de sus
propietarios, motivo por el cual se ha desarrollado dentro de una zona de confort, que
implica una administracin conformista que no permite alcanzar las metas de forma eficaz
y se limita al desarrollo continuo de la empresa por falta de planificacin.
Una vez detectado la problemtica dentro de las reas de estudio de la presente tesis,
podemos determinar que, DISTRICOR no cuenta con el control interno adecuado, existe
una falta de formalidad en sus operaciones, falta de manuales de procedimientos y de
polticas que sean conocidas por todos los integrantes de la empresa, que les permita
proporcionar una razonable seguridad en lo referente a la efectividad y eficiencia de las
operaciones, y de igual forma evitar riesgos y fraudes que permitan cuidar los intereses de
la empresa.
Por lo tanto la incorporacin de un sistema de Control interno Administrativo Contable,

nace de la necesidad que tiene toda empresa para buscar una adecuada organizacin y
control en todas sus operaciones. ste sistema permitir un adecuado desempeo de sus
actividades, mediante la incorporacin de herramientas que faciliten la gestin gerencial,
que permitan manejar las diferentes reas de DISTRICOR de forma adecuada. La
aplicacin de manuales de control interno en las reas mencionadas permitir dar impulso
en el desarrollo econmico, en favor de los propietarios y permitir satisfacer las
necesidades de los clientes de forma eficiente.
1.1.6
Formulacin del Problema
El presente estudio de investigacin permitir responder a la siguiente interrogante:

Es necesario disear e implementar un Sistema de Control Interno AdministrativoContable en la Empresa Comercial DISTRICOR?
1.1.7 Sistematizacin del Problema
Cmo se realiza el Control Interno dentro de DISTRICOR?
Cmo afecta a DISTRICOR, no contar con un sistema de control interno?
Conocen los empleados de DISTRICOR las funciones que se realizan en las

diferentes reas de la empresa?
Qu beneficios proporcionar el diseo y la implementacin de un sistema de

control interno?
1.1.8 Objetivo General

Disear un Sistema de Control Interno Administrativo Contable conforme a las
necesidades de DISTRICOR, que le permita mejorar la utilizacin de recursos, lograr
eficiencia y eficacia en sus operaciones y mejorar la organizacin de las diferentes reas de
la empresa.
7
1.1.9 Objetivos Especficos
Diagnosticar la situacin actual de la empresa, obtener informacin y conocer

los mecanismos de control y las falencias que presenta la misma, para
reconocer sus reas crticas.
Examinar el manejo de control interno que se aplica dentro de la

administracin de la empresa.
Identificar cmo afecta a DISTRICOR, no contar con un sistema de control

interno, para aplicar los correctivos necesarios, a travs de la aplicacin del
sistema control interno seleccionado y sus componentes, que permitan
establecer funciones, realizar una planificacin adecuada, y mejorar los
procesos administrativos, con el fin de que los propietarios tomen decisiones
oportunas en beneficio de la empresa.
Realizar un seguimiento continuo y permanente al Sistema de Control Interno,

a travs de actividades de monitoreo que permitan determinar si el mismo est
funcionando y cumpliendo los objetivos para los cuales fue creado.
1.1.10 Justificacin
En todas las empresas ya sean pequeas, medianas o grandes es necesario tener un

adecuado control interno, pues gracias a este se evitan riesgos y fraudes, se protegen y
cuidan los activos y los intereses de las empresas, as como tambin se logra evaluar la
eficiencia de la misma en cuanto a su organizacin, por esta razn si se justifica el diseo y
la implementacin de un sistema de control interno para DISTRICOR que constituir una
herramienta que le dar una ventaja competitiva y le permitir tener un control de sus
operaciones y ofrecer mejor calidad de servicio al momento de atender a sus clientes.
Se pretende realizar esta investigacin con el objetivo de que sea una herramienta de
gran ayuda para los propietarios, empleados y clientes de DISTRICOR que le permita
8
promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economa en todas y cada una

de las operaciones contables y administrativas que la empresa involucra.
Adems, considerando que, DISTRICOR es una empresa pequea, donde las

operaciones y actividades cotidianas carecen de formalidad, debido a la falta de manuales
de procedimientos y de polticas que sean conocidas por todos los integrantes de la
empresa, haca que las actividades desarrolladas en la misma sean ms vulnerables a errores
y no permita el adecuado funcionamiento de la empresa comercial.
La presente investigacin busca disear un modelo que sea fcil de aplicar, pero que
cuente con todas las herramientas necesarias que permitan brindar seguridad y
confiabilidad a las operaciones, y den paso a un control interno que permita dar
cumplimiento de metas y objetivos a corto y largo plazo.
Como se ha evidenciado, DISTRICOR presenta algunas falencias en sus operaciones
debido a la falta de formalidad en la realizacin de las mismos, la inexistencia de normas y
directrices que orienten al cumplimiento de objetivos ha generado la necesidad de disear e
implementar un sistema de control interno, en donde consten los pasos y procedimientos a
seguir por los funcionarios, y los mismos estn capacitados para realizar sus actividades y
funciones de forma eficiente en favor de la empresa y de los clientes.
El contar con un sistema de control interno le permitir a DISTRICOR agilitar los
procesos a realizarse en las diferentes reas que conforman las empresa, evitar gastos
innecesarios, y se encontrar en la capacidad de contar con personal capacitado y por ende
dar paso a una mejor atencin al cliente que en conjunto permitir el cumplimiento de
objetivo a mediano y largo plazo.
Por lo antes mencionado y por la gran importancia que tiene el control interno en
cualquier tipo de empresa u organizacin, se ha visto la necesidad de disear un Sistema
de Control Interno Administrativo-Contable para DISTRICOR, como una herramienta de

ayuda que le permita a sus propietarios el logro razonable de metas y objetivos planteados.
De igual forma que le permita optimizar las actividades administrativas y contables y

finalmente sea una herramienta de ayuda que permita medir el desempeo del personal y
por ende ayude a mejorarlo. Es importante sealar que, una empresa que tiene problemas
internos va a presentar inconvenientes para su crecimiento empresarial, y sus metas y
objetivos se vern truncados de ciertos modo, es por esta razn que la implementacin del
sistema mencionado permitir tener una ventaja frente a la competencia que an sigue
manejado sistemas tradicionales que no le permite mitigar riesgos que DISTRICOR ya
tendr controlado; del mismo modo se obtendr una ventaja competitiva en cuanto a la
calidad del servicio en la atencin al cliente, que generar la mejor satisfaccin de los
clientes tantos nacionales como extranjeros.
1.2 MARCO REFERENCIAL

1.2.1 Marco Terico
La presente investigacin pretende realizar un estudio sustentado cientficamente con

informacin actualizada, que permita realizar el estudio adecuado para disear la propuesta
de control interno Administrativo-Contable para DISTRICOR.
Para empezar el presente estudio, es importante sealar la definicin y alcance de la

auditoria administrativa y de gestin ya que es el contexto dentro del cual va a girar la
investigacin.
1.2.1.1 Generalidades de la Auditora Administrativa y de Gestin
Enrique Benjamn Franklin autor del libro Auditoria Administrativa Gestin Estratgica
del cambio seala que: una auditora administrativa no se produce en el vaco. Forma parte
10
de una estrategia de cambio, que requiere una clara decisin del ms alto nivel y un
consenso de voluntades, destinado a lograr que una organizacin adquiera capacidad para
transformarse y crecer de manera eficiente. (Franklin, 2007)
En el libro Auditoria Administrativa evaluacin y diagnostico empresarial del mismo

autor en su tercera edicin menciona que la auditoria administrativa es la revisin analtica
total o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y
perfilar oportunidades de mejorar para innovar el valor y lograr una ventaja competitiva
sustentable (Flankin, 2013)
Leonard William define el trmino de Auditoria Administrativa como el examen
comprensivo y constructivo de la estructura organizacional de una empresa, institucin o
rama gubernamental, o de cualquier componente de las mismas, tales como una divisin o
departamento as como de sus planes y objetivos, sus mtodos de operacin y la utilizacin
de los recursos fsicos y humanos. (Leonard, 1957)
MALDONADO Milton manifiesta en su libro: La auditora de gestin es el examen
que se realiza a una entidad, con el propsito de evaluar el grado de eficiencia y eficacia
con que se manejan los recursos disponibles y se logran los objetivos previstos por el
Ente. (Maldonado, 2006)
COOPER Michael y BACKER Philippe sealan los Objetivos de la Auditora de
Gestin.
La auditora de gestin tiene como objetivos primordiales:

Evaluar los objetivos y planes organizacionales.
Vigilar la existencia de polticas adecuadas y su cumplimiento.
Comprobar la confiabilidad de la informacin y de los controles.
Verificar la existencia de mtodos adecuados de operacin.
11
Comprobar la correcta utilizacin de los recursos. (Michael & Philippe, 1970)
Con los conceptos analizados de varios autores considero que, la auditora

administrativa es un proceso que busca analizar detalladamente las actividades que realiza
una organizacin o empresa, permite obtener un panorama administrativo general,
buscando obtener un control bajo la misma, para medir el grado de efectividad de las
operaciones que integran, y consecuentemente determinar las reas problema que necesitan
de mayor atencin.
La auditora administrativa es una herramienta verstil que permite penetrar dentro de la

esencia de una empresa, para asimilar las experiencias, conversaciones, ancdotas y las
mismas convertirlas en conocimientos para entender en qu situacin se encuentra una
organizacin, determinar cmo lleg hasta dicha situacin y determinar hacia donde se
pretende que llegue.
El objetivo principal de la auditora administrativa es el de ser una herramienta

fundamental, que impulsa el crecimiento de las organizaciones y permite demostrar en qu
reas se requiere un estudio ms profundo, para determinar las acciones que se pueden
emprender para subsanar deficiencias, cmo superar obstculos, disminuir riesgos, permitir
una mayor cohesin entre las funciones y sobretodo, permite realizar un anlisis causaefecto que concilie hechos con ideas que llevaran al desarrollo y mejor el desempeo de la
organizacin.
En palabras ms sencillas, la auditoria administrativa comprende el examen del

establecimiento y cumplimiento de los planes, polticas, metas y objetivos trazado por la
direccin general en todas las frases del proceso administrativo, planeacin, organizacin,
direccin, control, evaluacin.
Entre los aspectos a examinar podemos sealar:
12
Existencia y desarrollo del cumplimiento de la misin, objetivo y entidad de

los programas trazados
Conformacin de una adecuada estructura orgnica
Seleccin, contratacin, y liquidacin del personal
Existencia y conocimiento de las funciones, manuales, reglamentos, normas

legales etc.
Existencia y aplicacin del reglamento interno del trabajo y de seguridad

industrial
Oportunidad de la comunicacin interna
Existencia, mantenimiento, conservacin, custodia y uso de los bienes
La auditora administrativa contribuye con sus anlisis a la preparacin de la empresa

para el futuro, envolver en su anlisis los aspectos presupuestales, calidad total y
reingeniera en la toma de decisiones.
La aplicacin de la auditoria administrativa sirve para asegurar que la organizacin est

cumpliendo y respetando los diferentes niveles jerrquicos y operativos, sealando aciertos
y desviaciones de aquellas reas cuyos problemas administrativos detectados exigen una
mayor y pronta atencin.
La aplicacin y el enfoque de la auditoria administrativa y de gestin, tiene relevante

importancia dentro de las empresas que es innegable su aplicacin para mejorar los
procesos y precisar el nivel de desempeo de los mismos, que permitirn otorgar una
ventaja competitiva a la organizacin. En forma complementaria y como una lnea
estratgica dentro de la auditoria administrativa y de gestin hay que considerar al control
interno como una herramienta importante dentro de las mismas, que promueve y fomenta el
funcionamiento efectivo de las organizaciones; de igual forma regula las actividades y
fomenta al rendimiento de las cuentas y procesos. Por lo que es importante mencionar
informacin relevante del control interno de diferentes autores para otorgarle
13
conocimientos cientficos que sern aplicados en la presente tesis para la elaboracin del
sistema de Control interno Contable-Administrativo que requiere DISTRICOR.
1.2.1.2 Generalidades del Control Interno
El Control interno es la accin y efecto de controlar, es decir de comprobar,

inspeccionar, intervenir, dirigir, regular y dominar.
El control interno puede definirse como un conjunto de procedimientos, polticas,
directrices y planes de la organizacin los cuales tienen por objetivo asegurar una
eficiencia, seguridad y orden en la gestin financiera, contable y administrativa de la
empresa. (Aguirre, 2006)
Segn Samuel Mantilla en su libro Control Interno Informe COSO seala que El control
interno se define ampliamente como un proceso realizado por el consejo de directores,
administradores y otro personal de una entidad, diseado para proporcionar seguridad
razonable mirando el cumplimiento de los objetivos. (Mantilla, 2006)
Segn otro autor especialista en control Interno como Mendoza Alfredo seala que El
control interno lo constituye una serie de medidas, procedimientos, mtodos y formatos que
a travs de especialistas designados para este efecto, permiten a una empresa llevar a cabo
sus operaciones y cumplir con sus objetivos, evitando el desperdicio, los errores prdidas
de tiempo y bienes. (Mendoza Lpez)
El control interno es el sistema interior de una compaa que est integrado por el plan
de organizacin, la asignacin de deberes y responsabilidades, el diseo de cuentas e
informes y todas las medidas y mtodos empleados para proteger los activos; obtener la
exactitud y la confiabilidad de la contabilidad y de otros datos informes operativos que
permiten promover y juzgar la eficiencia de las operaciones de todos los aspectos de las
14
actividades de la compaa, y comunicar las polticas administrativas y estimular y medir el

cumplimiento de las mismas. (Cook & Winkle, 1987)
E. Fowler Newton define al sistema de control interno como el conjunto de elementos,

normas y procedimientos destinados a lograr, a travs de una efectiva planificacin,
ejecucin y control, el ejercicio eficiente de la gestin para el logro de los fines de la
organizacin. (Flower Newton, 2009)
Al analizar los conceptos de varios autores acerca del Control Interno, se sintetiza que es
un procesos realizado por los ejecutivos y el resto de personal de una empresa, que se lo
disea con el objetivo de proveer seguridad razonable en relacin con el logro de objetivos
planteados por la empresa, para alcanzar la eficiencia y eficacia en las operaciones,
seguridad en la informacin financiera, salvaguardar los activos y que permita dar
cumplimiento a las normas y obligaciones establecidas.
Por lo tanto podemos considerar que: el Control Interno no es un evento aislado, es ms

bien una serie de acciones que ocurren en forma constante a travs del funcionamiento y
operacin de una organizacin, debiendo reconocerse como una parte inherente a la
estructura administrativa y operacional existente en entidad, asistiendo a la direccin de
manera constante en cuanto al manejo de la entidad y alcance de sus metas.
Es importante sealar que, el control interno es de gran importancia para la estructura

administrativa y contable de una empresa, ya que constituye el marco de directrices, que
permite asegurar la confiabilidad de los estados financieros contables y cubre a la empresa
u organizacin frente a fraudes y prdidas futuras.
Como seala Mendoza Alfredo el control interno constituye una herramienta

fundamental que le permite cumplir a una organizacin sus objetivos mediante la
optimizacin de todos los recursos ya sean econmicos, as como tambin recursos
humanos que permita el mejor desarrollo y desenvolvimiento de la empresa.
15
No todas las empresas tienen implementado un sistema de control interno, por razones
de poltica de la direccin o por razones de tamao, como en las pequeas empresas pero
sin embrago al analizar estos conceptos acerca de control interno, podemos darnos cuenta
que el control interno vive dentro de toda empresa u organizacin, ya que, todas las
operaciones requieren de control que en muchas ocasiones es realizado por personal que no
identifican que estn realizando actividades de control; sin embargo para que el control
interno sea efectivo dentro de una organizacin hay que tener un conocimiento previo de lo
que significa tener un sistema de control interno y saber cmo aplicarlo de acuerdo a las
necesidad urgentes y a largo plazo que requiere la empresa.
El presente plan de titulacin se sustenta fundamentalmente en lo que menciona J.W.

Cook y G.M Winkle en su libro de Auditora en el que menciona a el Control Interno como
el sistema interior de una compaa que est integrado por el plan de la organizacin, la
asignacin de deberes y responsabilidades y la realizacin de informes operativos que
permiten promover y juzgar la eficiencia de las operaciones de todos los aspectos de las
actividades de la compaa. Es por este motivo que considero que mi tema Diseo de un
sistema de control interno administrativo-contable para la empresa comercial DISTRICOR
se apega en gran medida a la conceptualizacin de los autores mencionados, debido a que
este autor abarca a toda la organizacin, y este sistema sirve como un sistema de
comunicacin de doble va que est diseado para hacer frente a las necesidades de la
empresa.
Se debe poner en prctica polticas y procedimientos que permitan regular las

operaciones administrativas y contables de DISTRICOR, considerando que el control
interno en cualquier organizacin reviste mucha importancia, tanto en la conduccin de la
organizacin, como en el control e informacin de la operaciones, puesto que permite el
manejo adecuado de los bienes, funciones e informacin de una empresa determinada, con
el fin de generar una indicacin confiable de su situacin y sus operaciones en el mercado;
ayuda a que los recursos tanto humanos, materiales y financieros disponibles, sean
16
utilizados en forma eficiente, bajo criterios tcnicos que permitan asegurar su integridad, su
custodia y registro oportuno, en los sistemas respectivos.
1.2.1.3 Importancia del Control Interno
El control interno es de vital importancia dado que:
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los

planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin
1.2.1.4
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Objetivos del Control Interno
Cada entidad fija su misin, estableciendo los objetivos que espera alcanzar y las
estrategias para conseguirlos, los objetivos pueden ser para la entidad como un todo, o
especficos para las actividades dentro de la entidad, aunque muchos objetivos pueden ser
especficos para una entidad particular, algunos son ampliamente participativos, Por
ejemplo, los objetivos comunes a casi todas las entidades son la consecucin y el
mantenimiento de una reputacin positiva dentro del comercio y los consumidores,
proporcionando estados financieros confiables a los accionistas, y operando en
cumplimiento de la leyes y regulaciones. (Mantilla, Auditora de control Interno, 2013)
Entre los objetivos del Control Interno podemos mencionar:
Salvaguardar los activos de la organizacin evitando prdidas por fraudes o

negligencias.
Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y financieros, que son

utilizados por la direccin para una adecuada toma de decisiones.
Incentivar la eficiencia en el uso de los recursos.

17
Promover, evaluar y velar por la seguridad, calidad la mejora continua de todos

los procesos en general.
Determinar lineamientos para evitar que se realicen procesos sin las adecuadas
autorizaciones.
Generar una cultura de control en todos los niveles de la organizacin.
1.2.1.5 Aspectos a considerar acerca Del Control Interno
Lo que se espera del Control Interno, es que brinde la mayor seguridad para la
consecucin de los objetivos, a travs de la correcta aplicacin de los reglamentos, polticas
y procedimientos establecidos por la alta direccin, quien a su vez debe actuar como un
supervisor para que dichos lineamientos sean cumplidos.
El Control Interno no puede evitar que se realicen malas prcticas por parte de los
colaboradores de una organizacin, sin embargo permite tomar medidas correctivas a
tiempo evitando prdidas importantes a la entidad.
Es decir que el control interno por s solo no garantiza el xito de una entidad, es
necesario que exista la direccin de un buen gerente y de un equipo de personas
capacitadas, que permitan la correcta aplicacin del control interno y que en conjunto
lleven al cumplimiento de objetivos y metas establecidas.
1.2.1.6 Caractersticas Del Sistema De Control Interno Para La Empresa

Beltrn Pardo Lus Carlos seala las siguientes caractersticas del sistema de control
interno:
Hace parte integrante de los sistemas contables, financieros, operacionales y

administrativos de la Empresa. No es un sistema aislado.
Lo establece y mantiene la mxima autoridad de la Empresa, el mismo que

se adecua a la naturaleza y objetivos de la empresa.
18
Cada funcionario es responsable del control interno en la Empresa, de

acuerdo a la estructura organizacional.
Garantiza una informacin exacta, veraz y oportuna, como base para la

presentacin de informes operativos, administrativos y financieros de la
Empresa. (Beltrn Pardo, 2013)
1.2.1.7 Tipos de Control Interno
Los controles internos estn agrupados en dos grandes grupos que son los controles
administrativos y contables que los vamos a definir a continuacin tomando las
definiciones de varios autores.
1.2.1.7.1 Control Interno Administrativo
Es el plan de organizacin que se est adoptado por cada entidad, tomando en forma
independiente un conjunto de procedimientos y acciones preventivas y correctivas, los
cuales, establecidos en forma adecuada, apoyan al logro de los objetivos administrativos
como; permitir a la gerencia mantenerse informado de la administracin de la empresa,
coordinar funciones del personal en general, controlar el logro de los objetivos establecidos,
definir que los funciones se estn ejecutando en forma eficiente y determinar si la entidad y
sus colaboradores estn cumpliendo con las polticas establecidas.
J.W. Cook y G.M Winkle en su libro de Auditora definen que el control interno
administrativos son procedimientos y mtodos que se relacionan sobre todo con las
operaciones de una empresa y con las directivas, polticas e informes administrativos.
(Cook & Winkle, 1987)
Los controles internos administrativos hacen que la empresa organice de forma adecuada
sus recursos y conjuntamente con las polticas establecidas da paso a la realizacin de las
operaciones de forma efectiva eficiente.
19
En el Control Administrativo se involucran el plan de organizacin y los procedimientos

y registros relativos a los procedimientos decisorios que orientan la autorizacin de
transacciones por parte de la gerencia. Implica todas aquellas medidas relacionadas con la
eficiencia operacional y la observacin de polticas establecidas en todas las reas de la
organizacin.
Los controles administrativos son los relacionados con las polticas de direccin y
organizacin de la empresa tales como:
Existencia de una organizacin jerrquica (organigrama)
Existencia de lneas de autoridad claramente establecidas
Existencia de manuales de procedimientos para los distintos procesos

que tienen lugar en el seno de la entidad tales como compras, ventas,
cobros etc.
Existencia de polticas adecuadas para la gestin de activos
(De la Pea Gutierres, 2009)
Los elementos del control administrativo interno son:
Desarrollo y mantenimiento de una lnea funcional de autoridad.
Clara definicin de funciones y responsabilidades.
Un mecanismo de comprobacin interna en la estructura de operacin con

el fin de proveer un funcionamiento eficiente y la mxima proteccin contra
fraudes, despilfarros, abusos, errores e irregularidades.
1.2.1.7.2 Control Interno Contable
El control Interno Contable se deriva del sistema de Control Interno administrativo,

de su sistema de informacin, ya que el Control interno contable es el que genera la
20
base de datos de la cual se alimentar el Sistema de Informacin. Los principales

lineamientos para que el Control interno contable sea eficiente, se debe verificar que;
las operaciones sean registradas en forma integral, oportuna, con una correcta
valuacin, segn su ocurrencia, reveladas y presentadas en forma adecuada. Todas las
operaciones realizadas en la entidad deben reflejar la existencia y pertenencia, esto es
verificable a travs de conteos fsicos y cruce de informacin. Estas operaciones deben
ser ejecutadas nicamente con las autorizaciones de los niveles permitidos.
El control contable se describe como:
El control contable comprende el plan de la organizacin y los procedimientos y

registros que se relacionen con la proteccin de los activos y la confiabilidad de registros
financieros, y por consiguiente se disean para prestar seguridad razonable de que:
a. Las operaciones se ejecutan de acuerdo con la autorizacin general o especifica de

la administracin
b. Se registren las operaciones como sean necesarias para permitir la preparacin de
estados financieros de conformidad con los principios de contabilidad generalmente
aceptados o con cualquier otro criterio aplicable a dichos estados y mantener la
confiabilidad delos activos.
c. El acceso a los activos se permite solo de acuerdo con la autorizacin de la
administracin
d. Los activos registrados en la contabilidad se compara a intervalos razonables con
los activos existentes y se toma la accin adecuada respecto a cualquier diferencia.
(Cook & Winkle, 1987)
Mediante el anlisis de los conceptos acerca del control interno contable citados de
varios autores se llega al consenso que el control contable es de gran importancia dentro de
una organizacin puesto que es el que nos permite garantizar la proteccin de los activos y
generan fiabilidad y validez en los registros contables.
21
1.2.1.8 Diferencias de Control Interno entre las Grandes y Pequeas Empresas
Las pequeas empresas tienen la misma necesidad de un buen control interno que las
grandes, aun cuando las grandes pudiesen tener requisitos de informacin interna y externa
ms rigurosos con frecuencia. Las principales diferencias son:
Proceso de comunicacin menos formal; normalmente la comunicacin es oral.
Supervisin ejercida por la alta gerencia (generalmente el dueo).
El estilo de administracin es directo, es decir, no existe mucha delegacin de

funciones.
Pocos niveles gerenciales.
Los procedimientos de control y la segregacin de funciones no son tan extensos.
Los procesos de auto-evaluacin son menos formales.
Las empresas pequeas con frecuencia se especializan en un solo producto o servicio y

frecuentemente operan desde un solo lugar. El que dentro de estas entidades hallan pocos
colaboradores limita el que una segregacin formal de funciones sea prctica. Los controles
de supervisin son ejercidos da a da por el propietario administrador. (Gonzlez Cristbal,
2014)
La importancia de control interno en negocios pequeas, se ha incrementado como

consecuencia de que los mismos tienen que cumplir con ciertas disposiciones legales y
necesidades en su administracin.
1.2.1.9 Comit de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin Treadway - COSO
Es una Comisin voluntaria constituida por representantes de cinco organizaciones del

sector privado en EEUU, para proporcionar liderazgo intelectual frente a tres temas
22
interrelacionados: la gestin del riesgo empresarial, el control interno, y la disuasin del

fraude. Las organizaciones son:
La Asociacin Americana de Contabilidad (AAA)
El Instituto Americano de Contadores Pblicos Certificados (AICPA)
Ejecutivos de Finanzas Internacional (FEI)
Instituto de Auditores Internos (IIA)
La Asociacin Nacional de Contadores (ahora el Instituto de Contadores

Administrativos (AMI). ("COSO", 2014)
INFORMES EMITIDOS
1992 - COSO I
Marco Integrado de
Control Interno
2004 - COSO II
Marco integrado de
gestin de riesgo
(ERM)
2013 - COSO III

Marco Integrado de
control interno Versin Actualizada
Figura 1. Informes Emitidos

Elaborado por: La Autora.
1.2.1.9.1 COSO I
En 1992 la comisin public el primer informe Internal Control - Integrated
Framework denominado COSO I con el objeto de ayudar a las entidades a evaluar y
mejorar sus sistemas de control interno, facilitando un modelo en base al cual pudieran
23
valorar sus sistemas de control interno y generando una definicin comn de control
interno.
Este informe es reconocido como el marco lder para disear, implementar y desarrollar
el control interno y evaluar su efectividad, para lo cual se establecen cinco componentes
interrelacionados y de igual importancia. Cuatro de ellos se refieren al diseo y operacin
del control interno, mientras que el quinto componente, el monitoreo, busca asegurar que el
control interno contine operando con efectividad.
La estructura del estndar del COSO I se divida en cinco componentes:
1.
Ambiente de Control
2.
Evaluacin de Riesgos
3.
Actividades de Control
4.
Informacin y Comunicacin
5.
Supervisin.
1.2.1.9.2 COSO II
En 2004, se public el estndar Enterprise Risk Management - Integrated Framework
(COSO II) Marco integrado de Gestin de Riesgos que ampla el concepto de control
interno a la gestin de riesgos implicando necesariamente a todo el personal, incluidos los
directores y administradores.
COSO II (ERM) ampla la estructura de COSO I a ocho componentes:
Ambiente de control
Establecimiento de objetivos
Identificacin de eventos
Evaluacin de Riesgos
24
Respuesta a los riesgos
Actividades de control
Informacin y comunicacin
Supervisin
Tabla 1. COMPONENTES COSO II
Componente
Ambiente
Control
Definicin
Observacin
Abarca el talante de una organizacin y establece la base de cmo el

de personal de la entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo la filosofa
Se mantiene
para su gestin, el riesgo aceptado, la integridad y valores ticos y el
entorno en que se acta.
Establecimiento
de Objetivos
Los objetivos deben existir antes de que la direccin pueda identificar

potenciales eventos que afecten a su consecucin. La gestin de riesgos
corporativos asegura que la direccin ha establecido un proceso para
Nuevo
fijar objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misin de la
entidad y estn en lnea con ella, adems de ser consecuentes con el
riesgo aceptado
Los acontecimientos internos y externos que afectan a los objetivos de

Identificacin de la entidad deben ser identificados, diferenciando entre riesgos y
Nuevo
Eventos
oportunidades. Estas ltimas revierten hacia la estrategia de la
direccin o los procesos para fijar objetivos.
Evaluacin
Riesgos
de
Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como

base para determinar cmo deben ser gestionados y se evalan desde Se mantiene
una doble perspectiva, inherente y residual.
Respuesta
Riesgo
La direccin selecciona las posibles respuestas - evitar, aceptar, reducir

al o compartir los riesgos - desarrollando una serie de acciones para
Nuevo
alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo de la
entidad.
Actividades
Control
de Las polticas y procedimientos se establecen e implantan para ayudar a

Se mantiene
asegurar que las respuestas a los riesgos se llevan a cabo eficazmente.
La informacin relevante se identifica, capta y comunica en forma y

Informacin
y plazo adecuado para permitir al personal afrontar sus
Se mantiene
Comunicacin
responsabilidades. Una comunicacin eficaz debe producirse en un
sentido amplio, fluyendo en todas direcciones dentro de la entidad.
Supervisin
La totalidad de la gestin de riesgos corporativos se supervisa,

realizando modificaciones oportunas cuando se necesiten. Esta
Se mantiene
supervisin se lleva a cabo mediante actividades permanentes de la
direccin, evaluaciones independientes o ambas actuaciones a la vez
Fuente: (Commission Committee of Sponsoring Organizationsof the Treadway;, 2004)

Elaborado por: La Autora
25
1.2.1.10 Marco Integrado de Control Interno - Versin 2013. (COSO III)
En mayo de 2013 se ha publicado la tercera versin COSO III. Las novedades que
introducir este Marco Integrado de Gestin de Riesgos son:
Mejora de la agilidad de los sistemas de gestin de riesgos para adaptarse a los

entornos
Mayor confianza en la eliminacin de riesgos y consecucin de objetivos
Mayor claridad en cuanto a la informacin y comunicacin.
Dentro de los principales cambios que propone el nuevo Marco 2013 sobre el
control interno, se encuentran los siguientes:
Codificacin de 17 principios aplicados en cada uno de los elementos de control

interno para el desarrollo y evaluacin de la efectividad del sistema de control.
Existe un enfoque ms amplio en las operaciones, debido a los cambios en el

entorno empresarial de las ltimas dcadas.
Sin embargo se mantienen como base de este sistema: la definicin de control interno,
los cinco componentes de control interno presentados en el Marco original y resalta la
importancia del criterio profesional del Consejo de Administracin y el resto de personal
1.2.1.11 Importancia del Marco Integrado COSO III
El COSO III proporciona a la direccin y al consejo de administracin lo siguiente:
Un medio para aplicar el control interno a cualquier tipo de organizacin,

(grandes, medianas, pequeas, pblicas o privadas)
Flexibilidad en la estructuracin e implantacin del control interno, a travs de

la aplicacin de 17 principios.
26
Los requisitos necesarios para lograr un sistema de control interno efectivo, con
la aplicacin de los 5 componentes: ambiente de control, evaluacin del riesgo,
actividades de control, informacin y comunicacin y monitoreo.
Mtodo para identificar, analizar los riesgos y desarrollar y gestionar las

medidas necesarias para la mitigacin de estos, en niveles aceptables.
1.2.1.12 Componentes del Marco Integrado COSO III versin 2013
El control interno consta de cinco componentes interrelacionados, derivados de la

manera como la administracin realiza los negocios y estn integrados al proceso de
administracin.
Aunque los componentes se aplican a todas las entidades las compaas pequeas y
medianas pueden implementarlos de forma diferente a como les implementan los grandes.
Sus controles pueden ser menos formales y menos estructurados, no obstante lo cual una
compaa pequea puede tener un control interno efectivo. (Mantilla, 2009)
1.2.1.13 Ambiente de Control.
Es el conjunto de normas, procesos y estructuras que proveen las bases para llevar a
cabo el Control Interno a travs de la organizacin. El directorio y la alta gerencia
establecen el ejemplo en relacin con la importancia del Control Interno y las normas de
conducta esperada.
Enmarca el tono de la organizacin, influenciando la conciencia del riesgo en su

personal.
Es la base del resto de los componentes y provee disciplina y estructura (COSO II,
2013)
27
1.2.1.14 Evaluacin de Riesgos
La evaluacin de riesgos involucra un proceso dinmico e interactivo para identificar y

analizar riesgos que afectan el logro de objetivos de la entidad, dando la base para
determinar cmo los riesgos deben ser administrados. La gerencia considera posibles
cambios en el contexto y en el propio modelo de negocio que impidan su posibilidad de
alcanzar sus objetivos. (COSO II, 2013)
La evaluacin de riesgos es la identificacin y anlisis de los riesgos relevantes para el

logro de los objetivos, como base para determinar la forma de administrarlos.
1.2.1.15 Actividades de Control

Las actividades de control son las polticas y los procedimientos que ayudan a asegurar
que las directivas administrativas se lleven a cabo. Ayuda a asegurar que se tomen las
acciones necesarias para orientar los riesgos hacia la consecucin de los objetivos de la
entidad. Las actividades de control se dan a lo largo de la organizacin, en todos los niveles
y en todas las funciones. Incluyen un rango de actividades diversas como aprobaciones,
autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de desempeo operacional,
seguridad de activos y segregacin de funciones. (COSO III, 2013)
1.2.1.16 Informacin y Comunicacin

Debe identificarse, capturarse y comunicarse informacin pertinente en una forma y en
un tiempo que le permite a los empleados cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas
de informacin producen reportes, contienen informacin operacional, financiera y
relacionada con el cumplimiento que hace posible operar y controlar el negocio. Tiene que
ver son solamente con los datos generados internamente, sino tambin con la informacin
sobre eventos, actividades y condiciones externas necesarias para la toma de decisiones,
informe de los negocios y reportes externos. La comunicacin efectiva tambin debe darse
28
en un sentido amplio, influyendo, fluyendo hacia abajo, a lo largo hacia arriba de la

organizacin. Todo el personal debe recibir un mensaje claro de parte de la alta gerencia de
que las responsabilidades de control deben tomarse seriamente. (COSO III, 2013)
1.2.1.17 Supervisin y Monitoreo
El monitoreo asegura que el control interno continua operando efectivamente este

proceso implica la valoracin, por parte del personal apropiado, del diseo y de la
operacin de los controles de una adecuada base de tiempo y realizado las acciones
necesarias. Debe monitorearse el proceso total de esta manera el sistema puede reaccionar
dinmicamente cambiando a medida que las condiciones lo justifiquen. Todo proceso de
control interno debe ser permanentemente supervisado con el fin de tomar medidas
correctivas de manera oportuna. (COSO III, 2013)
1.2.1.18 Evolucin del Modelo
Figura 2. Evolucin del Modelo del COSO

Fuente: (COSO III, 2013)
29
1.2.1.19 Principios del Control Interno
El control interno es un medio no un fin en s mismo, es un proceso desarrollado por el

personal de la organizacin y no puede ser considerado infalible, ofreciendo solamente una
seguridad razonable. Por lo tanto, no es posible establecer una receta universal de control
interno que sea aplicable a todas las organizaciones existentes.
El modelo de control interno COSO 2013 actualizado est compuesto por los cinco
componentes, establecidos en el Marco anterior y 17 principios que la administracin de
toda organizacin debera implementar. Los principios del COSO III son:
Ambiente de control
Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores ticos
Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisin
Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad
Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia
Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad
Evaluacin de riesgos
Principio 6: Especifica objetivos relevantes
Principio 7: Identifica y analiza los riesgos
Principio 8: Evala el riesgo de fraude
Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes
Actividades de control
Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control
Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnologa
Principio 12: Se implementa a travs de polticas y procedimientos
Principio 13: Usa informacin Relevante

30
Informacin y Comunicacin
Principio 14: Comunica internamente
Principio 15: Comunica externamente
Supervisin del sistema de control - Monitoreo
Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes
Principio 17: Evala y comunica deficiencias
1.2.1.20 Uso del Marco 2013
La administracin: supervisa a la direccin y a otras partes directivas en referencia a la

aplicacin del sistema de control interno. Analiza el estado del sistema de control interno
de la entidad. Debe tener conocimiento: de todos los riesgos existentes que puedan afectar
al cumplimiento de objetivos de la entidad; de las evaluaciones de las deficiencias del
control interno; de las medidas adoptadas por la direccin para mitigar dichos riesgos y
deficiencias y como la direccin evala la efectividad del sistema de control interno.
Mientras que la Alta direccin: Evala el sistema de control interno aplicando los 17
principios que respaldan los componentes de control. (COSO III, 2013)
1.2.2 Marco Conceptual
Activos.- En contabilidad, un activo es un bien tangible o intangible que posee una

empresa o persona natural. Por extensin, se denomina tambin activo a lo que una empresa
posee. El activo forma parte de las cuentas reales o de balance. (Pombo, 2012)
Administracin.- Es la gestin que desarrolla el talento humano para facilitar las tareas
de un grupo de trabajadores dentro de una organizacin. Con el objetivo de cumplir las
metas generales, tanto institucionales como personales, regularmente va de la mano con la
aplicacin de tcnicas y principios del proceso administrativo, donde este toma un papel
preponderante en su desarrollo ptimo y eficaz dentro de las organizaciones, lo que genera
31
certidumbre en el proceder de las personas y en la aplicacin de los diferentes recursos.

(Flankin, 2013)
Auditora interna.- Control realizado por los empleados de una empresa para garantizar
que las operaciones se llevan a cabo de acuerdo con la poltica general de la entidad,
evaluando la eficacia y la eficiencia, y proponiendo soluciones a los problemas detectados.
(Aguirre, 2006)
Coso.- El Informe COSO es un documento que contiene las principales directivas para
la implantacin, gestin y control de un sistema de control. (COSO III, 2013)
Control.- Funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. El

control puede definirse como el proceso de regular actividades que aseguren que se estn
cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa.
(Koontz, 2004)
Contabilidad.- La contabilidad es la tcnica que se encarga de estudiar, medir y analizar

el patrimonio, situacin econmica y financiera de una empresa u organizacin, con el fin
de facilitar la toma de decisiones en el seno de la misma y el control externo, presentando la
informacin, previamente registrada, de manera sistemtica y til para las distintas partes
interesadas. (Pombo, 2012)
Direccin.- Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada
una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los
dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a
hacer sus mejores esfuerzos. (Koontz, 2004) (Fernndez, 1997)
Eficiencia.- Principalmente el trmino hace referencia a aquellos recursos que se tienen

(humanos, tecnolgicos, financieros, fsicos, etc) para conseguir algo, la forma en la que
32
son utilizados y los resultados a los que se ha arribado, cuanto mejor hayan sido
aprovechados esos recursos mayor ser la eficiencia en la forma de buscar dicha meta.
(Perez Fernndez de Velasco, 2012)
Eficacia.- Est relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir
con la realizacin de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia
es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado. (Fernndez, 1997)
Economa.- Es la forma en la que una organizacin, puede manejar sus recursos y

servicios, ofreciendo una visin competitiva frente al mercado. Se vale de varias disciplinas
cientficas que permiten llevar a cabo dicha labor. (Perez Fernndez de Velasco, 2012)
Empresa comercial.- Empresa comercial: es una unidad socio econmico que puede ser
constituida como persona natural o como persona jurdica para perseguir determinados
fines ya sean lucrativos para obtener ganancia o sociales para servir a la comunidad y
contribuir al desarrollo del pas. (Huamani, 2007)
Organizacin.- Una organizacin es un grupo social compuesto por personas, tareas y

administracin que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin,
tendientes a producir bienes o servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una
comunidad dentro de un entorno, y as poder lograr el propsito distintivo que es su misin.
(Francs, 2006)
Planificacin.- La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un
futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos. (Francs, 2006)
Planificacin Estratgica: Es el conjunto de elementos que permiten alcanzar los

objetivos previstos, este documento, llamado tambin estrategia, debera incluir objetivos,
normas, medidas de actuacin, planes de accin, indicadores y responsabilidades. (Muiz,
2009)
33
Poltica.- declaraciones de accin que implementan una filosofa corporativa expresada

en la declaracin de la misin para alcanzar la visin, a estas se puede asignar objetivos
realizables. (Rojas Lopez, 2012)
Procedimiento.- el conjunto de acciones u operaciones que deben realizarse de la

misma manera para obtener resultados iguales en iguales circunstancias. (Perez Fernndez
de Velasco, 2012)
Proceso.- Es un conjunto de actividades planificadas que implican la participacin de un

nmero de personas y de recursos materiales coordinados para conseguir un objetivo
previamente identificado. (Perez Fernndez de Velasco, 2012)
Registro contable.- Son aquellos asientos que se realiza en los libros de contabilidad de
un ente econmico, con objeto de proporcionar los elementos necesarios para elaborar la
informacin financiera. (Pombo, 2012)
Sistema de control interno.- Es el conjunto de acciones, actividades, planes, polticas,

normas, registros, procedimientos y mtodos, incluido el entorno y actitudes que
desarrollan autoridades y su personal a cargo, con el objetivo de prevenir posibles riesgos
que afectan a una entidad pblica. (Mendoza Lpez)
Supervisin.- La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los
procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas,
dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin
de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado
de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al
xito de la empresa. (Maldonado, 2006)
34
Captulo 2
Mtodo
2.1
Metodologa General
2.1.1 Nivel de Estudio
Es importante sealar el tipo de estudio, ya que su adecuada seleccin, influir en la

estrategia que se disee para la investigacin.
Los tipos de investigaciones, segn su nivel son:
Exploratorios
Descriptivos
Correlacionales
Explicativos (Sosa Patricio, 2014)
La presente investigacin tiene un alcance a desarrollarse por medio de los siguientes

tipos de investigacin que se describen a continuacin.
2.1.1.1 Metodologa Exploratoria
Se efectan, cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigacin poco o

no estudiado, sirven para preparar el terreno y usualmente anteceden a los restantes. Se
estructura en base a revisiones bibliogrficas, opiniones de expertos en el tema o en
investigaciones de campo.
La metodologa exploratoria se la aplicar durante todo el proceso de la investigacin ya

que al no existir un sistema de control interno que se haya aplicado en DISTRICOR este
35
tipo de metodologa nos permitir tener una perspectiva ms clara del problema y tener un
conocimiento general de la empresa para desarrollar el sistema de control interno de la
forma adecuada para alcanzar los objetivos establecidos.
2.1.1.2 Metodologa Explicativa
Se encarga de buscar el porqu de los hechos mediante el establecimiento de relaciones

causa-efecto. En este sentido, los estudios explicativos pueden ocuparse tanto de la
determinacin de las causas, como de los efectos. Sus resultados y conclusiones constituyen
el nivel ms profundo de conocimientos.
En la presente investigacin se utilizar la metodologa explicativa ya que mediante la

bsqueda de informacin, anlisis de datos se determinar los orgenes o las causas de la
problemtica que enfrenta DISTRICOR y permitir conocer por qu suceden ciertos hechos
negativos que se han generado por la inexistencia de un sistema de control interno.
Adems nos permite detallar las causas de los eventos ocurridos dentro de
DISTRICOR por falta de control interno, as mismo determinar los efectos e impactos
generados y una vez determinadas las causas y los efectos permitir dar soluciones a los
mismos mediante la implementacin del sistema de control interno ContableAdministrativo para la empresa comercial.
2.1.2 Modalidad de la Investigacin
La presente investigacin se enmarca dentro de la modalidad de investigacin de campo

ya que los datos son recogidos directamente del sitio donde se encuentra el objeto de
estudio.
36
2.1.3 Mtodo
Para hablar de mtodos de investigacin es necesario aclarar el concepto de mtodo que

es definido como el procedimiento utilizado para llegar a un fin. Su significado original
seala el camino que conduce a un lugar. (Mtodo, 2014).
Mtodo es el conjunto de procedimientos lgicos y racionales que sealan el camino

para llevar a cabo la investigacin.
Para la realizacin de la presente investigacin se utilizaron los siguientes, mtodos que

se describen a continuacin:
2.1.3.1 Mtodo Inductivo
Es aquel que obtiene conclusiones generales a partir de premisas particulares. Se trata

del mtodo cientfico ms usual, en el que pueden distinguirse cuatro pasos esenciales: la
observacin de los hechos para su registro; la clasificacin y el estudio de estos hechos; la
derivacin inductiva que parte de los hechos y permite llegar a una generalizacin; y la
contrastacin (Mtodo inductivo, 2014)
En el presente trabajo de investigacin se llevar a cabo un estudio por medio de la

observacin de fenmenos particulares registrados en las reas contable y administrativas
de DISTRICOR, revisin de documentos internos a la empresa, con el fin de determinar
cules son las causas de los problemas internos contables y administrativos, riesgos que
enfrenta la empresa, antecedentes que determinen el poco rendimiento de cada una de las
operaciones que integra el giro del negocio, y en base a dichas premisas particulares
permitir disear el sistema de control interno que permita disipar dichos riegos.
37
2.1.3.2 Mtodo Deductivo.
El mtodo deductivo logra inferir algo observado a partir de una ley general. En la
presente investigacin se aplicara el mtodo deductivo en el estudio general del Control
Interno, principalmente partiendo de los conceptos tericos bsicos para llegar a hechos
particulares que permitan aplicar para cada rea problema de DISTRICOR.
2.1.3.3 Mtodo Analtico
El Mtodo analtico es aquel mtodo de investigacin que consiste en la separacin de

un todo, descomponindolo en sus partes o elementos para observar las causas, la
naturaleza y los efectos. El anlisis es la observacin y examen de un hecho en particular.
Es necesario conocer la naturaleza del fenmeno y objeto que se estudia para comprender
su esencia. Este mtodo nos permite conocer ms del objeto de estudio, con lo cual se
puede: explicar, hacer analogas, comprender mejor su comportamiento y establecer nuevas
teoras. (Mtodo analtico, 2014)
Se utilizar ste mtodo ya que nos permite desglosar el proceso contable y

administrativo, analizar los problemas que se presentan en las diferentes reas para definir
su grado de importancia y consecuentemente tener una mayor compresin que facilite el
estudio para la aplicacin del sistema de control interno.
2.1.4 Tcnicas de Investigacin
2.1.4.1 Observacin Directa
Es aquella en la que el observador entra en contacto inmediato con el objeto de

observacin y se tiene contacto directo con los elementos o caracteres que se pretende
investigar.
38
La Observacin directa se realizar en las oficinas y bodegas de DISTRICOR para

mantener
contacto directo con las operaciones que efecta diariamente la empresa y
permitir recopilar datos para la investigacin que determinen la situacin de la empresa y

permita identificar si los procesos se cumplen de manera adecuada o existen falencias en
los mismos.
2.1.4.2
Entrevista
Es una conversacin previamente estructurada con personas que pueden proporcionar

sistemticamente informacin relevante sobre el tema de estudio. Se utilizara esta tcnica
de investigacin para recolectar informacin cualitativa que permita obtener datos ms
precisos acerca de la empresa comercial
2.1.4.3 Cuestionarios
Un cuestionario es un instrumento de investigacin que consiste en una serie de

preguntas y otras indicaciones con el propsito de obtener informacin de los consultados.
El cuestionario es un documento formado por un conjunto de preguntas que deben estar
redactadas de forma coherente, y organizadas, secuenciadas y estructuradas de acuerdo con
una determinada planificacin, con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la
informacin que se precisa.
Se aplicar esta tcnica de investigacin a los gerentes y a las personas de las diferentes
reas que conforman la empresa con la finalidad de obtener informacin relevante que
aporte a la elaboracin del sistema de control interno que se ser aplicado en
DISTRICOR
2.1.5 Poblacin y Muestra
La muestra est definida en la siguiente tabla:
39
Tabla 2. Muestra para la toma de informacin

Poblacin
Nombre
Diana Lucero
Guillermo Coral
Amanda Burgos
Leidy Salazar
Omar Tarapuez
Wilson Guerrero
Cargo
Gerente Propietario
Administrador
Contador General
Facturador
Bodeguero
Asistente de bodega
Total
Cantidad
1
1
1
1
1
1
6
Fuente: Archivo de Recursos Humanos Districor

2.2
Metodologa Especfica
Dentro de la metodologa especfica, es necesario identificar claramente cada una de las

actividades que se utilizarn en la prctica, para resolver el problema. Consecuentemente,
una vez identificadas las actividades se deben detallar las formas en que estas se utilizarn,
para lograr el cumplimiento de objetivos planteados en la investigacin.
Objetivo 1
Para poder diagnosticar la situacin actual de la empresa, obtener informacin y conocer

los mecanismos de control, se van a aplicar las siguientes actividades:
Informe de observacin.- Despus de realizar la visita pertinente a las
instalaciones de DISTRICOR y al realizar la tarea de ver, mirar y de analizar
detalladamente cmo es la situacin actual de la empresa, la manera que los
administradores y empleados realizan sus funciones, de observar cmo se
manejan las operaciones y de conocer como es el giro del negocio, se
proceder a realizar un informe de observacin donde se describan las
falencias administrativas que se han podido observar dentro de la empresa.
40
Matriz FODA.- El aplicar la matriz FODA obtenemos una radiografa de la

empresa, en la misma que constan las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un
cuadro de la situacin actual de la empresa, permitiendo de esta manera
obtener un diagnstico preciso, en funcin de ello, tomar decisiones acordes
con los objetivos y polticas formulados.
Objetivo 2
Para poder alcanzar el segundo objetivo planteado en la investigacin, en el que se

pretende examinar el manejo de control interno que se aplica dentro de la administracin de
la empresa, se van aplicar las siguientes metodologas especficas:
Cuestionarios de Control Interno.- Para poder evaluar la gestin del rea
Administrativa-Contable y medir el riesgo, se aplicarn cuestionarios de
control al Gerente de la empresa a travs de un cuestionario de control
interno aplicando los 17 principios del Control interno; Adems se aplicar
otro tipo de cuestionarios ms especficos a cada rea funcional de la
empresa.
La aplicacin de los cuestionarios de control interno en las diferentes reas de

la empresa, permitir la deteccin de las debilidades y fortalezas del sistema
de control interno, y de igual forma se determinarn los puntos donde existen
deficiencias, para poder aplicar los correctivos pertinentes.
Determinacin de los Niveles de Riesgo y de Confianza.- Con los
resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados y al considerar que toda
auditoria no est exenta de errores y omisiones importantes, se proceder a la
determinacin del riesgo de control, que es aquel que existe y que se propicia
41
por falta de control de las actividades de la empresa, generando deficiencias

del Sistema de Control Interno.
De igual forma, se proceder a determinar los niveles de confianza que tiene

la direccin, respecto al funcionamiento del sistema de control interno.
Objetivo 3
Para poder Identificar cmo afecta a DISTRICOR, no contar con un sistema de
control interno, se van a aplicar lo siguiente. Las entrevistas deben realizarse a los
administradores y al personal responsable, que estn directamente involucrados con las
operaciones que forman parte del proceso. Las preguntas pueden ser abiertas si se pretende
obtener informacin general de la empresa o pueden realizarse preguntas ms especficas,
si el objetivo es obtener informacin ms detalla acerca del proceso o del rea en estudio.
Es importante sealar que la persona que est siendo entrevistada, tenga pleno
conocimiento del giro del negocio; es decir, puede ser entrevistado un empleado o
administrador que realice actividades dentro de la empresa, para tener informacin veraz y
al mismo tiempo que sirva como evidencia.
De igual forma para llegar a cumplir el tercer objetivo planteado donde se pretende aplicar
los correctivos necesarios a travs de la aplicacin del sistema de control interno y sus
componentes, ser necesaria la aplicacin de algunas herramientas especficas que se
detalla a continuacin:
Planificacin estratgica.- Es una herramienta muy til dentro de todas las

organizaciones, ya sea en las empresa pequeas medianas y grandes, ya que
permite dar un norte y un direccionamiento a la empresa, que apunta
42
especficamente a la misin, visin y al establecimiento de objetivos y metas

concretas.
Con la informacin obtenida y con el estudio y el anlisis realizado en la
empresa, se dar paso al diseo de la estrategia, en la creacin del sistema de
control interno contable-administrativo, donde deber contar con la polticas,
funciones
y procedimientos,
que
permitir
dar
formalidad
y un
direccionamiento especifico a la misma.

Organigrama.- Es la grfica que representa la organizacin de una empresa,
es decir su estructura organizacional. Corresponde a la radiografa de la
empresa y muestra su esqueleto y su constitucin interna, pero no su
funcionamiento ni su dinmica.
Se elaborar el organigrama estructural de la empresa que permitir conocer
las unidades que integran la estructura administrativa y como se relacionan.
Establecimiento de medidas y polticas de Control Interno.- Para
consolidar la etapa de normalizacin de DISTRICOR, incrementar la
eficiencia de las operaciones y reducir los niveles de errores, las prdidas de
mercaderas y sobre todo, para mantener un sistema de control interno
documentado, que facilite el flujo de informacin y comunicacin entre los
diferentes niveles jerrquicos y las diferentes reas que conforma la empresa.
Se van a establecer polticas de control interno en las diferentes reas de
DISTRICOR, aplicadas en las diferentes operaciones o procesos que forman
parte del giro del negocio, tales como: polticas de organizacin, polticas de
manejo de caja chica, poltica de ingresos, poltica de talento humano,
polticas de asistencia, poltica de vacaciones, poltica de pago de
aportaciones a los empleados, polticas de comercializacin, poltica de
ventas, y polticas internas de bodega.
43
Descripcin de Procesos.- DISTRICOR al realizar varias actividades

diariamente para el correcto desenvolvimiento de la actividad comercial, se
trabajar con un sistema de procesos, para lo cual, es necesario la descripcin
de cada uno de ellos, con el objetivo que los administradores y empleados
conozcan detalladamente como se van a desarrollar los mismos, y de esta
forma lograr procesos eficientes.
Flujogramas.- El flujograma tambin es conocido como diagrama de flujo,
representa de manera grfica un proceso que puede responder a diferentes
mbitos, tales como programacin informtica, procesos dentro de una
industria, procesos de una empresa comercial entre otros.
Despus de describir los procesos que se realizan en DISTRICOR, se proceder a la

representacin grfica de los mismos a travs de flujogramas, ya que favorece la
comprensin del proceso en un dibujo, permiten identificar los problemas y las
oportunidades de mejora del proceso, se identifican los pasos redundantes, los cuellos de
botella, y los puntos de decisin.
Principalmente dentro del manual se elaboraran los flujogramas, ya que son una
excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados, y tambin a los que
desarrollan la tarea cuando se realizan mejoras en los procesos.
Objetivo 4
Para lograr el cuarto objetivo donde se determina realizar un seguimiento

continuo y permanente al Sistema de Control Interno, se va aplicar el quinto y
ltimo componente del Marco Integrado COSO III-versin 2013, que son las
actividades de monitoreo, donde se elaborar una matriz que permita sealar
la mitigacin de los riegos que enfrenta la empresa.
44
Captulo 3
Diagnstico Situacional de la Empresa
3.1 Antecedentes
DISTRICOR nace como un negocio familiar liderado por dos jvenes emprendedores
Guillermo Coral y Diana Lucero quienes empezaron sus actividades comerciales en marzo
del 2008, en una pequea bodega arrendada ubicada en las calles Sucre y Venezuela, en el
centro de la ciudad de Tulcn, donde decidieron abrir una miscelnea que ofreca la lnea
de chocolatera, confitera y galletas destinados a la venta al por mayor y al detal, para los
comerciantes de la ciudad de Tulcn y del sur de Colombia.
Decidieron incursionar en sta lnea de negocio
de compra y venta de productos
alimenticios ya que tenan el apoyo del Sr Luis Lucero padre de Diana Lucero quien ya
haba permanecido en el negocio por ms de 27 aos y les haban enseado el
desenvolvimiento y la forma de funcionamiento del mercado fronterizo, adems fue quien
les presento con los principales proveedores para que pudieran acceder a una lnea de
crdito y de esta forma empezar con la comercializacin de productos de confitera.
Algunos meses despus de la apertura del negocio y al observar que otros productos
diferentes a la confitera les podan otorgar mayor rentabilidad, decidieron diversificar el
negocio con productos enlatados obteniendo la distribucin de varias marcas de atunes tales
como Tunamar y atn Yely, la distribucin de estas dos marcas les permiti ampliar su
cartera de clientes y mejorar las relaciones comerciales.
Un ao ms tarde al presentarse la oportunidad de negocio con varios proveedores

nacionales de gran renombre en el pas ampliaron la cartera de productos ofreciendo una
gran variedad de productos de primera necesidad tales como: aceites, mantecas vegetales,
fideos, arroz, azcar, productos de aseo personal, productos de limpieza entre otros.
45
Para el ao 2010 la cartera de clientes de DISTRICOR era sumamente amplia abarcando

un gran nmero de clientes colombianos que adquiran de forma masiva productos de
primera necesidad para distribuirlos en las ciudades de Ipiales, Pasto y los alrededores de
Nario. La diferencia de precios entre los productos ecuatorianos y los colombianos era
considerable sobre todo cuando existan bajas en el tipo de cambio, es decir cuando el peso
bajaba de precio en relacin al dlar. Por ste motivo el mercado objetivo de DISTRICOR
eran los comerciantes colombianos quienes se haban convertido en sus principales
consumidores ya que aprovechaban la convertibilidad de la moneda.
Para ese entonces la bodega que se arrendaba de 84 metros cuadrados resultaba pequea
para realizar las actividades de venta y de entrega de mercadera, por lo que decidieron
ampliar la infraestructura. Ahora cuentan con una infraestructura de 1228 metros cuadrados
que estn distribuidos en la bodega principal de acopio que tiene 428 metros cuadrados y
un parqueadero para 30 vehculos de 800 metros cuadrados. Adicionalmente la bodega de
84 metros cuadrados donde funcionan las oficinas de DISTRICOR y se realizan las ventas
de menor cuanta.
DISTRICOR en la actualidad es una de las principales distribuidoras de productos de

primera necesidad de la ciudad de Tulcn que cuenta con amplia infraestructura para
realizar las actividades comerciales donde actualmente laboran nueve personas, las mismas
que desempean las diferentes actividades tanto en la bodega principal como en la sucursal.
3.2 Localizacin de la Empresa

Las Oficinas de DISTRICOR y la bodega principal se encuentran ubicadas en la calle
Venezuela entre Sucre y Coral en la ciudad del Tulcn Provincia del Carchi y la bodega de
acopio y despacho se encuentra en la calle Sucre y Venezuela a 80 metros de Distancia de
las oficinas. Actualmente cuentan con un rea de terreno de 1500 m2 y una infraestructura
de 1312 m2 aproximadamente.
46
Localizacin de la Empresa
Figura 3. Localizacin de la Empresa

Elaborador por: La Autora
Fuente: https://www.google.com.ec/maps/@-0.1865944,-78.4305382,11z?hl=es-419
3.3
Base Legal
DISTRICOR se constituye en marzo del 2008 como persona natural a nombre de su

propietaria la Sra. Diana Lucero bajo el nombre comercial DISTRICOR que se deriva del
nombre de Distribuidora Coral. La actividad principal de la empresa es la compra y venta
de productos de primera necesidad destinados a los comerciantes del norte del pas y sur de
Colombia.
Actualmente la empresa cuenta con nueve colaboradores, y cumple con todos los
requisitos legales para el adecuado funcionamiento y desarrollo de la misma.
3.4 Estructura Organizacional

El organigrama indica la representacin esquemtica de la estructura formal de la
empresa, donde se destaca cmo est organizada y cules son los departamentos que la
conforman, en la cual refleja la estructura jerrquica de cada rea dentro de la empresa.
47
DISTRICOR desde sus inicios ha sido Administrado por el Sr Guillermo Coral quien
desempea las funciones de Administrador de la empresa y la Sra. Diana Lucero quien es la
duea y desempea como poli funcional y a la vez cumple con las responsabilidades de
Gerente.
DISTRICOR actualmente no tiene definido una estructura organizacional, es decir no ha

elaborado un organigrama en el que se detallen las reas y los cargos que forman parte de la
empresa, adems no se ha definido la divisin de funciones, niveles jerrquicos, lneas de
autoridad y responsabilidad, relaciones de dependencia y de coordinacin.
A continuacin se presenta una representacin grfica de los cargos que se desempean

actualmente en DISTRICOR, en el cual no se encuentran definidos los departamentos o
reas donde se desempean las actividades inherentes al negocio, ni se definen lneas de
autoridad.
Estructura Organizacional Actual de DISTRICOR
Gerente
Propietaria
Encargado de
Servicios
Generales
Facturador
Bodegueros
Estibadores
Figura 4. Estructura Organizacional Actual de DISTRICOR

3.5 Obligaciones de la entidad frente a terceros

3.5.1
Factores internos de la empresa:
Los empleados son parte fundamental en la empresa actualmente la empresa cuenta con
nueve colaboradores, quienes ejecutan las diferentes actividades encomendados por la
gerente propietaria
y determinan en gran parte, el xito o fracaso de los procesos

48
establecidos segn el desempeo que estos demuestren. Por lo cual la empresa se ve

comprometida con sus colaboradores en los siguientes aspectos:
Remuneraciones justas, en proporcin al esfuerzo de cada empleado.
Afiliacin obligatoria al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social y

celebracin de un contrato de trabajo de acuerdo al Cdigo de Trabajo.
Pago de beneficios sociales de acuerdo a la Ley.
Mantener un ambiente laboral de confianza y de respeto, libre de

discriminaciones y acoso.
3.5.2 Factores Externos de la Empresa
3.5.2.1 Principales Proveedores
Todos los productos que ofrece DISTRICOR son suministrados por proveedores locales
de gran renombre nacional, que han sido evaluados previamente y que cumplen con los
requerimientos de calidad y precio para ofrecer los mejores productos del mercado a sus
clientes.
DISTRICOR cuenta con una amplia lista de proveedores, entre ellos podemos
mencionar los siguientes:
Agroindustria Dejaho S.A.
Baquero Armijos Nelly
Danec
DEXI Asociacin
DISCOM Norte
DISTARIAS Ca. Ltda.
DIVALLE Ca. Ltda.
EPACEM
49
Fredy Suarez
GEXDIR S.A
Industrias Catedral
La fabril S.A.
Multiservicios JUAN DE LA CRUZ
Oliojoya Ca. Ltda.
PRODISPRO Ca. Ltda.
Ronal Castro
DISTRICOR desde sus inicios ha mantenido una buena relacin con los proveedores, y
ha creado lazos estratgicos permanentes que han permitido contribuir a una mejora en el
acceso a montos de crdito y ha pasado a formar parte de las listas de los clientes
importantes de muchas empresas proveedores, debido a los montos de producto que
adquiere y a la vez le ha permitido acceder a mayor porcentaje de descuentos.
Adicionalmente una buena relacin entre proveedores y la empresa mejora la calidad del
producto final ofrecido a los clientes, por lo que la organizacin se ve obligada a cumplir
los siguientes aspectos:
Cumplir con los pagos oportunamente.
Cumplir con los requerimientos que las expresan proveedoras exigen
Cumplir con las metas de compras establecidas por los proveedores
Cumplir con requerimientos legales y tributarios frente a los proveedores,

entre ellos, celebrar contratos de servicios que respalden las actividades
comerciales, entrega de documentos tributarios de manera oportuna, entre
otros.
50
3.5.2.2 Clientes
DISTRICOR al desarrollar sus actividades comerciales en una ciudad fronteriza como

Tulcn tiene gran nmero de clientes extranjeros. Ms del 90% de las ventas que realiza la
empresa van destinados a clientes colombianos provenientes de Ipiales, Pasto y de los
alrededores de todo el Departamento de Nario.
El resto de sus ventas van destinadas a la distribucin de producto ya sea al por mayor o
menor a los negocios locales.
El compromiso de la empresa con sus clientes tanto nacionales como extranjeros es

ofrecer el mejor producto, con gran variedad y al menor precio.
3.5.2.3 Organismos de Control
Los Organismos de Control son entidades jurdicas principalmente pblicas cuya

finalidad es la de verificar el cumplimiento de las obligaciones y de los derechos de las
empresas y personas naturales en el desarrollo de sus actividades.
3.5.2.3.1 Servicio de Rentas Internas
El Servicio de Rentas Internas (SRI) es un organismo autnomo del Estado de Ecuador,

cuya funcin principal es el cobro de los impuestos, a partir de una base de datos de
contribuyentes.
Para dichos efectos con ste organismo de control la empresa debe cumplir con
obligaciones tributarias referentes a:
Declaracin del IVA mensual
Declaracin de Retenciones a la fuente
Declaracin del Impuesto a la Renta o Anticipo del Impuesto a la Renta

51
Anexo Transaccional Simplificado
Anexo de Retenciones en la Fuente bajo la Relacin de dependencia
Declaracin Patrimonial
3.5.2.3.2 .Ministerio de Relaciones Laborales
El Ministerio de Relaciones Laborales se ocupa del desarrollo organizacional y las

relaciones laborales, es el encargado de proteger los derechos fundamentales del trabajador
y trabajadora, y ser el ente rector de la administracin del desarrollo institucional, de la
gestin del talento. Es el responsable de velar por el desarrollo de los trabajadores y la
justicia laboral, mediante la aplicacin de la ley, sustentada en el Cdigo de Trabajo.
Adicionalmente mantiene obligaciones con el Ministerio de Relaciones Laborales al cual

debe reportar los informes que constaten el cumplimiento de las obligaciones como
empleador, entre ellos, los siguientes:
Informe individual de pago de dcimo tercero.
Informe individual de pago de dcimo cuarto.
Informe individual de pago de utilidades.
Legalizacin de contratos de trabajo.
Legalizacin de actas de finiquito.
Legalizacin del Reglamento Interno de Seguridad y Salud Ocupacional.
3.5.2.3.3 .Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS es una entidad cuya organizacin y

funcionamiento se fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad,
universalidad, equidad, eficiencia y suficiencia. Se encarga de aplicar el Sistema del seguro
General Obligatorio que forma Parte del sistema nacional de Seguridad Social.
52
En efecto DISTRICOR est comprometido en el cumplimiento de sus obligaciones

laborales en base a la aplicacin de la Ley de Seguridad Social.
Al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social la empresa debe reportar las siguientes

novedades:
Ingreso de nuevos trabajadores
Salida de trabajadores
Incremento de sueldos
Registro de horas extras
3.5.2.3.4 Municipio de la Ciudad de Tulcn
Aplicable a las empresas como organismo regulador el municipio es la entidad que

regula las actividades de la empresa mediante la emisin de una Patente Municipal que
permite desarrollar una actividad comercial.
La Patente municipal es la contribucin a las Municipalidades, que debe efectuar toda

persona o empresa que desarrolle una profesin, oficio, industria, arte o cualquiera otra
actividad lucrativa secundaria o terciaria, sea cual fuere su naturaleza o denominacin.
3.6 Descripcin de los Productos

Hoy en da la empresa cuenta con una amplia gama de productos de primera necesidad,
ofrece a sus clientes nacionales y extranjeros toda la lnea de aceites y grasas comestibles,
margarinas, mantecas vegetales, productos enlatados como atunes y sardinas, jabones de
lavar y de tocador, productos de aseo personal, arroz, galletas, pastas y fideos.
Entre las principales marcas que ofrece DISTRICOR a su distinguida clientela se

encuentran:
53
Tabla 3. Lista de Productos de DISTRICOR

Aceites
Empresa
La Fabril S.A
Danec
EPACEM
Marca
LA FAVORITA
LA FAVORITA OMEGA
LA FAVORITA ACHIOTE
GIRASOL
GIRASOL OLIVA
LA PERLA
CRIOLLO
SABROSN
SABROFRITO
EL COCINERO
PALMA DE ORO
VIVI CANOLA
BIDN COCINERO
ACEITE SUPER
ACEITE FESTIVAL
ACEITE SUPREMO
Presentacin
Funda de 1/2 litro / Caja x 24 unidades.
Funda de 1 litro / Caja x 12 unidades.
Botella 900 ml / Caja x 15 unidades.
Botella 1 litro / Caja x 15 unidades.
Garrafa de 3.784 litros / Caja x 6 unidades.
Bidn de 20 litros.

Botella 1 litro / Caja x 15 unidades.
Garrafa de 3.784 litros / Caja x 6 unidades.
Bidn de 20 litros.
Bidn de 20 litros.
MANTECAS
Funda de 500 grs. / Caja x 24 unidades.
Taza de 1 kilo / Caja x 18 unidades.
Balde de 3 kilos / Caja x 8 unidades.
La Fabril S.A
LA SABROSA
Bloque de 3 kilos / Caja x 8 unidades.

Bloque de 15 kilos.
Tanque de 55 kilos.
Bloque de 55 kilos.
Taza de 1 kg / caja x 18 unidades.
Danec
Manteca Serrana
Los tres chanchitos

Bloque de 15 kilos.
EPACEM
Manteca Super
Manteca Criolla
Manteca Suprema

Bloque de 15 kilos.
Balde de 15 kilos
OLIOJOYA CIA.
LTDA
La Joya - Shortening

Bloque de 15 kilos.
54
MARGARINAS
Margarina Klar
La Fabril S.A
EPACEM
OLIOJOYA CIA.
LTDA
Margarina Girasol
Repostero de 250 grs. / Caja x 48

unidades.
Repostero de 500 grs. / Caja x 24
unidades.
Margarina Fabripan
Bloque de 15 kilos.
Mantequina
Bloque de 15 kilos.
Al horno
Bloque de 15 kilos.
FIDEOS Y PASTAS
Industrias
Catedral
DISCOM
NORTE
Catedral Cinta
Catedral Surtido
Supasta Cinta
Supasta Surtido
25 unidades
50 unidades
25 unidades
50 unidades
ARROZ
Agoindustria
Dejao S.A
Ronal Castro
Tres Maras
Hoteles y Restaurantes
25 libras
100 libras
ATUNES
BAQUERO
ARMIJOS
NELLY
Atn CARDINAL
Tunamar Rallado
Atn Yeli Lomo
Atn Diamante Lomo AF
Atn Diamante Rallado
Atn Puerto Mar AF
Atn Sancho Lomo AF
Caja de 48 unidades
Caja de 48 unidades
Caja de 48 unidades
Caja de 48 unidades
Caja de 48 unidades
Caja de 48 unidades
Caja de 48 unidades
Mar Brava AF
Caja de 48 unidades
Mar Braba Rallado

Van Cam AF
Van Cam TP
Van Cam Tripack aceite
Van Cam Tripack agua
Van Cam Agua AF
Isabel AF Aceite
Isabel TP Aceite
Isabel Agua
Isabel Tripack Aceite
Isabel Tripack Soya
Caja de 48 unidades
Caja de 48 unidades
Caja de 48 unidades
Caja de 15 unidades
Caja de 15 unidades
Caja de 48 unidades
Caja de 48 unidades
Caja de 48 unidades
Caja de 48 unidades
Caja de 60 unidades
Caja de 15 unidades
DISTARIAS
Atn Real Girasol
Caja de 48 unidades
FREDY SUAREZ
Atn Selecto Rallado
Caja de 48 unidades
DEXI
ASOCIACIN
Multiservicios
JUAN DE LA
CRUZ
DIVALLE Ca
Ltda.
DISCOM
NORTE
55
SARDINAS
DEXI
ASOCIACIN
Sardina Don Sancho Aceite Caja de 24 unidades

Sardina Don Sancho Tomate Caja de 24 unidades
Sardina Dimanate Tomate Caja de 48 unidades
La Fabril S.A
Sardina Gondi Tomate
BAQUERO
ARMIJOS NELLY
Sardina Isabel Tomate
DIVALLE Ca
Ltda.
Sardina Isabel Aceite

Sardina Van Cam Tomate
Sardina Van Cam Aceite
Caja de 24 unidades
Caja de 24 unidades
Caja de 24 unidades
Caja de 24 unidades
Caja de 24 unidades
JABONES EN BARRA, DE LAVAR Y DE TOCADOR
La Fabril S.A
Lava Todo
Mega Blue
Machete
Perla
Perla Beb
Crema Lavavajilla LAVA
Caja de 48 unidades
Caja de 48 unidades
Caja de 48 unidades
Caja de 48 unidades
Caja de 48 unidades
Caja de 12 Unidades 1000 Gramos
Danec
Top Combi
Caja de 48 unidades
ASEO PERSONAL
DISTARIAS
PRODISPRO
CIA LTDA.
Jabn Protex
Caja de 24 Unidades
Colgate Menta
Colgate Menta
Colgate Triple Accin
Colgate Triple Accin
Caja de 150 unidades 150 ml

Caja de 75 ml
Caja de 150 ml
Caja de 63 ml
Papel Higienico Familia
50 rollos
OTROS PRODUCTOS
PRODISPRO
CIA LTDA.
GEXXDIR S.A
Galletas Rellenitas
Galletas Saltinas
Caja de 24 unidades
Caja de 48 unidades
Pony Malta
Display de 24 unidades
Fuente: Archivo de Inventario de Mercadera

56
3.7 Anlisis FODA

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin
actual de la empresa, provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin
estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y
medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora para la
empresa.
Dentro del anlisis FODA se van resaltar las fortalezas, oportunidades debilidades y
amenazas que tiene la empresa para buscar las estrategias necesarias que permitan
aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que
le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable
frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
57
Tabla 4. Anlisis FODA
DEBILIDADES
FORTALEZAS
F1. DISTRICOR cuenta con una estructura
fisica amplia y adecuada
F2.Buena relacin laboral con los clientes y
proveedores.
F3. Atencin personalizada a sus clientes.
F4. Gran Variedad de productos para la venta
F5. Posicionamiento en el mercado
F6. Precios competitivos de productos que
tienen exclusividad
F7. Mayor porcentaje de descuentos otorgados
por los proveedores por los elevados volumenes
de compras
F8. Ventas al por mayor y menor
D1. Falta de sistemas de control y

procedimientos para las reas de la empresa
D2. Falta de definicin en las funciones de los
diferentes cargos que se desempean en la
emoresa
D3. Falta de formalidad en la realizacin de las
actividades
D4. La contadora de DISTRICOR trabaja
unicamente a tiempo parcial
D5. Trabajo descordinado que mezcla
actividades de las diferetes reas.
D6. Falta de capacitacin de los colaboradores
D7. Falta de compromiso de los colaboradores
con la empresa
D8. Demora en la entrega de pedidos de mayor
volumen a los clientes
FODA
OPORTUNIDADES
O1. Buena imagen de la empresa a sus clientes
O2. Clientes Satisfechos
O3. Mal servicio de la competencia a los
clientes.
O4. DISTRICOR se desenvuelve en un
mercado netamente comercial por ser una ciudad
froteriza.
O5. Clientes colombianos que aprovechan la
diferencia de precios por el tipo de cambio
O6. DISTRICOR esta en un proceso de
expansin.
TR
AMENAZAS
A1. Exceso de Competencia y a la vez

competencia muy agresiva
A2.Inestabilidad en los precios de los productos
por parte de los Proveedores
A3. Inestabilidad en las tasas de cambio
A4. Cambios en la Legislacin Laboral
A5. Cambios en la legislacin Tributaria
A6. Montos elevados del pago del anticipo del
impuesto a la renta que afecta al flujo de caja de
la empresa
Fuente: Empresa Comercial DISTRICOR

Elaborado por: La Autor
Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor del
FODA, y mediante previo anlisis de las mismas se procede a la elaboracin de las
58
estrategias con el objetivo de afianzar las fortalezas y a la vez minimizar las debilidades y
amenazas y aprovechar las oportunidades
Tabla 5. Estrategias FODA
FACTORES
INTERNOS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
FACTORES
EXTERNOS
OPORTUNIDADES
FO
DO
Estrategia para Maximizar Fortalezas y

Oportunidades
Estrategias para Minimizar Debilidades y

Maximizar Oportunidades
FO1. Fortalecer la imagen empresarial,

mediante la mejor atencin personalizada a los
clientes, otorgar un valor agregado entregando
el producto con mayor agilidad, ofreciendo el
servicio de estibaje gratuito y otorgar
descuentos en el servicio de transporte con
compaas de camiones aleadas, ofreciendo
mayor variedad de productos que genere un
mayor nmero de clientes satisfechos. (F3,
F4,O1,O2,O3)
DO1. Definir las Funciones, procedimientos,

y responsabilidades, establecer polticas para
cada uno de los cargos y para las diferentes
reas contables-administrativas de la empresa
y lograr que el trabajo que se desempea en
las diferentes reas de DISTRICOR sea
organizado y se maneje con la formalidad
debida. (D1, D2, D3)
FO2. Aprovechar las amplias instalaciones

con las que cuenta DISTRICOR, y adquirir
mercadera en mayor volumen para acceder a
porcentajes de descuentos mayores y
posicionarse frente a la competencia otorgando
un precio ms conveniente a los clientes y de
sta forma incrementar el volumen de ventas.
(F1, F5, F6, F7,O6)
DO2. Contratar Contadora de tiempo

completo y asignar una oficina adecuada, de
sta forma los informes, reportes y todos los
asuntos contables y tributarios sern
atendidos con agilidad y sern entregados a
tiempo cuando la gerencia solicite. (D4)
DO3. Aplicar nuevos sistemas contables

computarizados
que se ajusten a las
necesidades de DISTRICOR.(O6)
DO4. Brindar capacitaciones para todo el
personal de atencin y servicio al
cliente.(D6)
DO5. Otorgar incentivos al mejor empleado
59
del mes considerando al empleado ms

puntual, que ha cumplido todas sus funciones
y responsabilidad y que ha brindado el mejor
servicio al cliente. (D7)
DO6. Asignar mayor personal a la bodega de
despacho para que las entregas de mercadera
se realicen con ms agilidad (D8)
AMENAZAS
FA
DA
Estrategia para Maximizar Fortalezas y

Minimizar Amenazas
Estrategias para Minimizar Debilidades y

Amenazas
FA1. Tiene como objetivo afianzar ms sus

fortalezas y minimizar las amenazas. Ante las
dificultades por el exceso de competencia
agresiva, inestabilidad en las tasas de cambio
que afecta por ser una ciudad fronteriza que
depende del comercio con Colombia. (A1, A3)
DA1.
Realizar
la
Restructuracin.
Organizacional. ( D1, D2,D3)
DA2. Capacitarse y mantenerse actualizando
en cuanto a las reformas de la legislacin
laboral y tributaria. (A4, A5)
FA2. Realzar negociaciones con proveedores

donde se solicite un porcentajes de descuento
superior al de la competencia que compense el
volumen de compras que va a realizar
DISTRICOR, a las fbricas, cumpliendo metas
de ventas para que de esta manera el porcentaje
de utilidad sea mayor y de sta manera se
pueda cancelar el anticipo del impuesto a la
renta sin que afecte el flujo de caja de la
empresa. (F7,A6)

60
En funcin de la matriz FODA las estrategias se han orientado a la elaboracin de un

sistema de control interno contable-administrativo, para lo cual fue indispensable conocer
la situacin actual de la empresa vs las estrategias elaboradas.
Panorama de la Situacin de la Empresa

Situacin Actual
Situacin Requerida a futuro
Misin
Estrategia
s
Visin
Polticas
Objetivos
Figura 5. Panorama de la Situacin de la Empresa

3.8 Aplicacin de Mtodos de Evaluacin del Control Interno

3.8.1 Informe de Observacin
3.8.1.1 Objetivo
Observar y diagnosticar la situacin actual de la empresa para determinar los principales

problemas que enfrenta DISTRICOR de manera cotidiana por no contar con un sistema de
control interno contable-administrativo que permita dar una estructura, crear polticas y
asignar funciones y responsabilidades que permitan controlar las acciones y dar un
direccionamiento al cumplimento de objetivo planteado por la empresa.
61
3.8.1.2 Introduccin.
Para cumplir con el objetivo del presente informe se realiz la visita pertinente a las
instalaciones de DISTRICOR, ubicadas en la calle Venezuela entre la Avenida Coral y la
calle Sucre y mediante el instrumento de la observacin conocer las instalacin de la
empresa, familiarizarse con el giro del negocio, conocer cmo se desarrolla la actividad
comercial en s, observar cmo trabaja cada uno de los colaboradores en el desempeo de
las diferentes actividades y observar principalmente cules son los principales problemas
que enfrenta la empresa de manera cotidiana para realizar un diagnstico y posteriormente
mediante estrategias planteadas con anterioridad realizar el diseo del Sistema de Control
Interno Administrativo-Contable que la empresa necesita.
3.8.1.3 Desarrollo
Se ha podido constatar que DISTRICOR se encuentra ubicado en el centro de la ciudad

de Tulcn, en la calle Venezuela entre la avenida Coral y la calle Sucre, en un sector
netamente comercial, donde existe diariamente gran afluencia de comerciantes sobre todo
colombianos provenientes de todo Nario.
El sector donde se encuentra ubicada la empresa es un sitio estratgico, ya que est

rodeada de mucho comercio, gran cantidad de competidores de la misma lnea de
productos, adems en ese sector realizan sus labores gran nmero de personas que cambian
moneda, lo que permite que se facilite el comercio con clientes colombianos.
Se ha podido observar que las instalaciones de DISTRICOR son apropiadas, cuenta con
amplios espacios e infraestructura adecuada, el local principal se encuentra ubicado en la
calle Venezuela y Sucre ah funcionan las oficinas donde diariamente se realizan las
negociaciones con los proveedores, as como tambin en las oficinas son atendidos los
clientes que adquieren producto en grandes cantidades que tienen una atencin privilegiada.
62
Conjuntamente a las oficinas se encuentra el rea de facturacin donde se toma el

pedido, se emite la factura y se procede al cobro cuando se trata de pedidos en menor
cantidad, a diferencia de los pedidos en grandes cantidades y de montos elevados primero
se realiza una orden de pedido, posteriormente se realiza el cobro y a continuacin se
procede a dividir todo el pedido en diferentes facturas que no sobrepasen los $ 800 dlares
americanos aproximadamente con el objetivo que los transportistas de la
mercadera
puedan pasar la misma por el Puente Internacional de Rumichaca sin complicaciones.

Posteriormente a ste proceso se entrega la factura al bodeguero para que los encargados
del estibaje trasporten la mercadera del almacn principal o de la Bodega de Acopio hacia
los vehculos donde se va a despachar la mercadera.
La gerente Propietaria de DISTRICOR la Sra. Diana Lucero es poli funcional dentro de

la empresa es la encargada de tomar los pedidos y realizar las facturas conjuntamente con la
Srta. Leidy Salazar quienes conjuntamente concilian las notas de pedido para que coincidan
con las facturas emitidas, adems se encarga de realizar los cobros y de otorgar los crditos
a los clientes.
Se pudo Observar que el Sr Guillermo Coral Administrador de DISTRICOR es el

encargado de realizar las negociaciones con proveedores, asistir a las reuniones de negocios
y tambin es quien deposita el dinero recaudado en el banco.
En la visita a la bodega de Acopio se observ que est a cargo de la misma el Sr. Omar
Tarapuez quien recibe las facturas o las notas de pedido y se encarga de despachar la
mercadera, de igual forma es el encargado de mantener organizada la bodega y de recibir
el producto de los proveedores. Conjuntamente con el encargado de bodega se encuentra el
Sr. Wilson Guerrero quien de igual forma es el encargado de trasportar la mercadera desde
las bodegas hacia lo vehculos donde se va a trasportar la mercadera.
63
Se pudo observar que la contadora no cuenta con una oficina propia en la empresa ya
que tiene una oficina independiente donde lleva la contabilidad a varios contribuyentes
entre ellos a DISTRICOR.
La visita a DISTRICOR se la realiz un da martes por la maana donde la afluencia de

clientes es mayor. Las horas de mayor concurrencia son entre las 9:00 y las 12:00 en la
maana y entre las 16:30 y las 18:30 en la tarde donde la afluencia de clientes y el gran
nmero de pedidos generaba saturacin y demora al momento de despachar los pedidos.
Al realizar un recorrido por las instalaciones y por las diferentes reas de la empresa y al
mantener conversaciones informales con los administradores, colaboradores y clientes y de
la empresa se ha podido observar situaciones desfavorables tanto internamente como
externamente, detallados a continuacin:
Existe incompatibilidad de Funciones
La empresa no tiene un sistema de control interno donde se detallen las funciones

y responsabilidades que debe asumir cada colaborador.
Ausencia de polticas internas
Falta de organizacin entre las diferentes reas de la empresa
No existe un control de caja chica, la informalidad por parte de los propietarios de

la empresa ha generado que se retiren fondos de la misma sin ningn respaldo ni
autorizacin.
En la empresa labora personal no capacitado que brinda un servicio al cliente

deficiente
Desobediencia y malos gestos a los administradores por parte de cierto

colaborador.
No existe un reglamento interno por lo que resulta difcil el control de conducta

de los empleados.
No existe una contadora de planta y el hecho que todos los asuntos contables
estn a cargo de una contadora independiente que tiene gran nmero de clientes
64
aparte de DISTRICOR ha generado que no se le da la importancia requerida a los

asuntos contables y tributarios que la empresa demanda.
Aglomeraciones en bodega a ciertas horas de mayor afluencia de clientes al

momento de despachar la mercadera.
No existen polticas donde se detallan las horas de recepcin de producto de los

proveedores, por lo que los mismos coinciden con las horas donde existe mayor
nmero de clientes que atender y pedidos pendientes por despachar y el personal
de la empresa est saturado de ocupaciones lo que genera confusiones, perdida de
mercadera, notas de pedido mal entregadas y algunos asuntos negativos que
perjudican a la empresa.
3.8.1.4 Conclusiones y Recomendaciones
DISTRICOR es una pequea empresa con gran acogida por parte de sus clientes, se
pudo observar que diariamente maneja montos considerables de dinero, la mayora de sus
ventas est destinada a comerciantes colombianos quienes adquieren productos de primera
necesidad de forma masiva; sin embrago, a pesar que es uno de los locales comerciales ms
grandes de la ciudad de Tulcn y que ya tienen posicionamiento en el mercado, la empresa
enfrenta algunos problemas
internos tales como la carencia de formalidad en las
realizacin de las actividades que forman parte del giro del negocio, la falta de asignacin
de funciones y de responsabilidades, de contar con una estructura organizacional definida la
inexistencia de polticas internas ha generado ciertos problemas como demoras en la
entrega de mercadera, perdida de producto, los propietarios y colaboradores se saturan de
actividades a ciertas horas de mayor afluencia de clientes, en ocasiones se brinda mal
servicio al cliente por no contar con personal capacitado y en general estos son algunos de
los inconvenientes que enfrenta la empresa y que generan prdidas econmicas para sus
propietarios.
Considerando que en el mercado en el que se desarrolla DISTRICOR tiene gran nmero

de competidores y como todo comerciante en el mundo de los negocios tiene que buscar
65
estrategias para obtener un valor agregado y posicionarse por encima de la competencia se

recomienda la implementacin del sistema de control interno Administrativo Contable que
se pretende disear en la presente Tesis ya que el mismo permitir estructurar, crear
polticas y organizar las reas de la empresa y a la vez a permitir ofrecer un mejor servicio
de calidad al cliente lo que conlleva al desarrollo de la empresa y a cumplir sus objetivos de
expansin que pretende alcanzar en un futuro cercano.
3.8.2 Aplicacin de Cuestionarios para evaluar el nivel de control interno
A continuacin se presenta un cuestionario aplicado al Gerente Propietario de

DISTRICOR, el cual nos permite realizar una evaluacin acerca de cmo es el control
interno en la empresa. Como es de conocimiento la aplicacin de los cuestionarios de
control interno es en base a las necesidades de cada organizacin. El presente cuestionario
es aplicado en base a los cinco componentes y 17 principios del "Marco integrado de
control interno Versin 2013.
Los objetivos de la aplicacin de este cuestionario son los siguientes:
Observar las debilidades de control que presenta la organizacin.
Determinar si el entorno de control interno dentro de la empresa es el indicado.
Identificar y evaluar los riesgos de error que son considerados importantes

debido a fraude o errores involuntarios.
Determinar la existencia de polticas y procedimientos que direcciones a los

colaboradores a la consecucin de sus actividades.
Conocer cmo la empresa evala y comunica las deficiencias de control interno

de manera oportuna, para atender las irregularidades y problemas que enfrenta.
Para la aplicacin del presente cuestionario de control interno se van a considerar los
siguientes puntos:
66
Realizar la investigacin correspondiente al gerente propietario de la empresa ya

que tiene pleno conocimiento de las diferentes reas y procesos que se llevan a
efecto en la empresa.
El cuestionario ser aplicado en base a cada principio que corresponde a los
diferentes componentes del control interno, con lo cuales se abarcara cada uno de
los objetivos mencionados.
Un NO como respuesta en el cuestionario no necesariamente implica que el
control es totalmente deficiente, sin embargo ser un indicador para centrar la
atencin en dicha rea o proceso que ha sido evaluado.
Se calificar a cada pregunta con 5 puntos cuando la respuesta es favorable y 1
punto cuando la respuesta de desfavorable o negativa.
El porcentaje de ponderacin corresponde al porcentaje proporcional del nivel de
confianza que se cree que se ha obtenido para cada componente del control interno.
Las observaciones se registraran para determinar algunas aclaraciones que deben
realizar el gerente respecto al porque se obtiene una respuesta desfavorable o no se
cumple un principio.
Para la determinacin del nivel de confianza y riesgo se aplica la siguiente tabla:
Tabla 6. Determinacin de los niveles de Riesgo y de Confianza

DETERMINACIN DE LOS NIVELES DE RIESGO Y DE CONFIANZA
Calificacin Porcentual Grado de Confianza
Nivel de Riesgo
15% - 50%
BAJO
ALTO
51% - 75%
MEDIO
MEDIO
76% - 95%
ALTO
BAJO
3.8.3 Comprensin de los Componentes del COSO III - Versin 2013 para la
Elaboracin de los Cuestionarios de Control Interno
3.8.3.1 Ambiente de Control
Es el conjunto de normas, procesos y estructuras que proveen las bases para llevar a
cabo el
67
Control Interno a travs de la organizacin. El Ambiente de Control enmarca el tono de

la organizacin, influenciando la conciencia del riesgo en su personal y es el que provee
disciplina y estructura.
Debido a que en DISTRICOR es la gerente propietaria la encargada de dirigir la
empresa, y es quien ha visto la necesidad de implantar un sistema de control interno que d
lugar a establecer estructuras, polticas y procedimientos que disciplinen a cada uno de los
colaboradores de la empresa.
En el primer componente de control: Ambiente de control se presentan los siguientes

principios:
Principio 1: La organizacin demuestra un compromiso con la integridad y los
valores ticos.
Principio 2: La Administracin ejerce responsabilidad de supervisin.
Principio 3: Establecimiento de estructuras, asignacin de autoridades y
responsabilidades.
Principio 4: La organizacin demuestra el compromiso de atraer, desarrollar y
retener a personas competentes en alineacin con los objetivos de la empresa.
Principio 5: La empresa tiene personal comprometido con las responsabilidades de
control interno.
68
Tabla 7. Cuestionario sobre el Ambiente de Control
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Empresa:
Realizado
por:
Objetivo
DISTRICOR Distribuidora Coral

Vernica Lucero
Evaluar la efectividad del control interno de DISTRICOR, e identificar los riesgos de error que son considerados
importantes debido a fraude o errores involuntarios y determinar la existencia de polticas y procedimientos que direcciones
a los colaboradores a la consecucin de sus actividades.
Pregunta
Respuesta
Calificacin Ponderacin Observacin
SI NO
COMPONENTE: AMBIENTE DE CONTROL

Principio 1: DISTRICOR demuestra un compromiso con la integridad y los valores ticos.
La administracin est comprometida con la
1.1
x
4
16%
integridad y comportamiento tico?
1.2
Los funcionarios de DISTRICOR conocen y

se ha difundido la: misin, visin y objetivos
de la organizacin?
8%
1.3
Cuenta la empresa con un cdigo de tica o

de conducta?
4%
1.4
Se ha difundido el cdigo de tica y es de

conocimiento de todos los colaboradores?
4%
No se ha definido la misin visin

y valores corporativos que le den
un direccionamiento a la empresa
69
1.5
Existe un procedimiento de llamado de

atencin establecido cuando se incumplen las
normas de comportamiento?
Principio 2: La Administracin ejerce responsabilidad de supervisin

La
administracin
supervisa
el
2.1
desenvolviendo de cada uno de sus
x
colaboradores?
El administrador tiene las condiciones y la
2.2
preparacin adecuada para ejercer un control x
frente a los empleados?
2.3
El administrador conoce acerca de la

aplicacin del control interno para ejercerlo
dentro de la organizacin?
8%
10
40%
6%
33%
13%
52%
26%
Se llama la atencin a los

empleados de una manera
informal, por lo que algunos
empleados continan con
comportamientos
poco
adecuados
El administrador conoce la
importancia del control interno
pero solo se aplican controles
cuando ya se han presentado
hechos que han generado
conflictos
Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad

3.1
La estructura orgnica de DISTRICOR,

guarda relacin con el tamao y naturaleza de x
las actividades que desarrolla?
70

La descripcin del puesto y las funciones
dentro del organigrama estructural se
3.2
encuentran actualizadas y claramente
definidas?
Existen
polticas
y
procedimientos
adecuados para la autorizacin y aprobacin
3.3
de transacciones?
13%
7%
No existe un organigrama bien

definido ya que no consta
claramente la descripcin del
puesto
7
46%
Principio 4: La organizacin demuestra el compromiso de atraer. desarrollar y retener a personas competentes en alineacin
con los objetivos de la empresa
4.1
Existen normas y procedimientos para la

contratacin y para terminar la relacin
laboral con los colaboradores de la empresa?
20%
4.2
Existen por escrito descripciones de trabajo,

manuales de referencia u otras formas de
comunicacin para informar al personal de
sus obligaciones?
30%
La contratacin se realiza en base a

las necesidades de personal de la
empresa, y la terminacin de
contratos resulta difcil por las
actuales leyes, ya que en la empresa
no estn determinadas las faltas
leves, o graves que dan lugar al
despido de un funcionario
No existe formalidad en la
determinacin de funciones, cada
empleado realiza las funciones que
el dueo de la empresa le
encomienda
5
50%
PRINCIPIO 5: La empresa tiene personal comprometido con las responsabilidades de control interno
Existe un mecanismo para educar y
comunicar peridicamente a la gerencia y a
x
1
5.1
10%
los colaboradores sobre la importancia de los
controles internos?
La organizacin provee incentivos y otros
x
1
5.2 beneficios que apoyen al rendimiento de sus
10%
colaboradores?
2
20%
71
3.8.3.1.1 Conclusiones relacionadas al Ambiente de control

Principio 1: Las actividades que realiza la administracin demuestran un
compromiso con la integridad y con la tica en un 40%, que corresponde a un nivel bajo de
confianza del control interno debido a que:
DISTRICOR no ha definido la misin, visin, y valores corporativos que le den un

direccionamiento a la empresa, por lo que sus empleados no se sienten
identificados ya que la misma al no existir no puede difundirse.
La empresa no cuenta con un cdigo de tica. Es importante contar con un cdigo

estructurado en el que se detallen las actividades correctas e incorrectas, se definan
polticas de tica y de buen comportamiento para evitar cualquier acto de violencia
entre los colaboradores.
Principio 2: El administrador ejerce supervisin del desarrollo y desempeo del

control interno en un 52% correspondiente a un nivel moderado de confianza del control
interno, debido a que:
La administracin no supervisa el desenvolviendo de cada uno de sus

colaboradores, simplemente asigna diferentes tareas a cada uno de los empleados y
deja que ellos por voluntad propia cumplan con las tareas encomendadas. Esta
particularidad ha ocasionado que algunas actividades desarrolladas carezcan de
agilizad y eficiencia.
El administrador tiene las condiciones para ejercer un control frente a los

empleados, pero no se encuentra al da con las prcticas actuales de control interno,
lo cual podran afectar al adecuado desenvolviendo de la organizacin si no se
implementa un sistema de control interno administrativo-contable, que supervise el
desempeo de los colaboradores que de paso a la agilidad y efectividad de los
procesos que se realizan de forma cotidiana.
Al momento en la empresa solo se toman medidas de control cuando ya se han

presentado problemas y las soluciones en ocasiones han llegado tarde.
72
Principio 3: El establecimiento de estructuras, asignacin de autoridades y

responsabilidades en la compaa se encuentra en un 46% correspondiente a un nivel bajo
de confianza del control interno, debido a que:
La empresa no cuenta con un organigrama estructural, el mismo que es necesario

para definir los niveles de autoridad y para determinar la relacin entre los
diferentes cargos. Adems al no contar con un organigrama no se tiene puede
definir la estructura de la organizacin.
La empresa carece de un organigrama funcional, en el cual se defina la descripcin

de cada puesto y de las funciones que debe cumplir cada cargo.
Carece de polticas y procedimientos bien definidos para la ejecucin de

actividades y la autorizacin y aprobacin de transacciones.
Principio 4: La administracin demuestra el compromiso de atraer, desarrollar y

retener a personas competentes en alineacin con los objetivos de la empresa en un 50%
correspondiente a un nivel de confianza bajo del control interno, debido a los siguientes
aspectos:
En la empresa no existen normas y procedimientos para la contratacin o para dar

finalizado un contrato de trabajo. La contratacin se realiza en base a las
necesidades de personal de la empresa, pero no se ha considerado perfiles de
cargos, por lo que en la empresa existe personal incompetente que no est acorde al
puesto que est desempeando, y la terminacin de contratos resulta difcil para la
propietaria, ya que la empresa no se nunca ha manejado un registro o un manual
donde se determine las faltas leves o graves para dar por terminado un contrato, por
lo que en ocasiones la empresa ha tenido problemas laborales ya que no ha tenido
los respaldos para justificar el debido a las incompetencias o faltas de respeto
ocasionadas por ciertos colaboradores.
No existe formalidad en la determinacin de funciones, cada empleado realiza las

funciones que el dueo de la empresa le encomienda. Esta informalidad se debe a
73
que en la empresa no existe por escrito un manual donde se determinen las

funcione y responsabilidades que debe cumplir cada empleado.
Principio 5: La empresa tiene personal comprometido con las responsabilidades de

control interno en un 20% correspondiente a un nivel bajo de confianza del control interno
debido a que:
En la empresa no existe un mecanismo para educar y comunicar peridicamente a la

gerencia y a los colaboradores sobre la importancia de control interno y el beneficio
o el valor agregado que le puede generar a una empresa que cuenta con sistemas de
control interno bien definido y adecuadamente aplicado.
La organizacin no provee de incentivos o de otros beneficios que apoyen al

rendimiento de sus colaboradores, es decir no tiene definido incentivos ya sean
econmico o no econmicos que promuevan a mejorar el rendimiento de los
empleados en sus puestos de trabajo.
Finalmente se puede concluir que los procesos o controles para mantener un

ambiente de control eficaz que apoye a la deteccin y correccin de, se encuentran
presentes en un 41% que corresponde a un nivel bajo de confianza del control interno y en
un 59% de riesgo que corresponde a un rango alto de riesgo.
3.8.3.2 Evaluacin de Riesgos
La evaluacin de riesgos involucra un proceso dinmico e interactivo para
identificar y analizar riesgos que afectan el logro de objetivos de la empresa, esto permite
dar la base para determinar cmo se deben administrar los riesgos dentro de DISTRICOR.
La gerencia es la encargada de considerar si pueden existir posibles cambios en el
contexto del negocio que impidan la posibilidad de alcanzar los objetivos propuestos por la
organizacin.
74
Toda organizacin incluida DISTRICOR enfrenta una variedad de riesgos tanto

internos como externos, los mismos que deben ser evaluados. Para poder evaluar los
riesgos es importante establecer objetivos que estn asociados a los diferentes niveles de la
organizacin; particularmente se requieren de mecanismos para identificar y administrar los
riesgos asociados a los posibles cambios que la empresa pueda enfrentar.
En el segundo componente de control Evaluacin de riesgos se presentan cuatros
principios que se detallan a continuacin:
Principio 6: La organizacin define objetivos con la suficiente claridad para
permitir la identificacin y evaluacin de riesgos relacionados con estos objetivos.
Principio 7: La empresa identifica y analiza los riesgos para el logro de sus
objetivos
Principio 8: La organizacin considera la posibilidad de fraude en la evaluacin de
riesgos.
Principio 9: La organizacin identifica y evala los cambios que podran afectar
significativamente el sistema de control interno.
A travs del siguiente cuestionario que se aplic se determina cmo DISTRICOR

gestiona los riesgos que enfrenta y se logra determinar el impacto de los posibles cambios
externos que atraviese la empresa.
75
Tabla 8. Cuestionario sobre Evaluacin de Riesgos

Empresa:
Realizado
por:
Objetivo

Vernica Lucero
importantes debido a fraude o errores involuntarios y determinar la existencia de polticas y procedimientos que
direcciones a los colaboradores a la consecucin de sus actividades.
Pregunta
Respuesta
Calificacin Ponderacin
SI NO
Observacin
COMPONENTE: EVALUACIN DE RIESGOS

Principio 6: La organizacin define objetivos con la suficiente claridad para permitir la identificacin y evaluacin de riesgos
relacionados con estos objetivos.
6.1
Tiene definido objetivos claros que vayan

acorde al desarrollo de la organizacin?
6.2
Se define un estudio de los riesgos internos y

externos los cuales afectan a la consecucin de
objetivos?
26%
7%
No
estn
formalmente
establecidos los objetivos
pero se tiene claro los
objetivos de expansin y
desarrollo continuo de la
organizacin
76
6.3
Existen procedimientos claros y detallados de

una manera escrita para su correcta aplicacin
en relacin a los objetivos planteados?
20%
53%
Principio 7: La empresa identifica y analiza los riesgos para el logro de sus objetivos
Se realizan reuniones de direccin para tratar
los riegos detectados en las diferentes reas y
7.1
x
1
lograr el cumplimiento de objetivos
empresariales planteados?
7.2
Los procesos son mejorados constantemente

segn los objetivos de la organizacin?
Los procedimientos no estn

escritos, se han comunicado
ciertos
parmetros
a
los
empleados de una forma
informal
10%
30%
40%
Por este motivo se requiere la

implantacin de un sistema de
control interno
Principio 8: La organizacin considera la posibilidad de fraude en la evaluacin de riesgos.
8.1
La empresa ha estado exento de fraudes por

parte de los funcionarios debido oportunidad o
presin ejercida sobre los empleados?
40%
77
8.2
La organizacin realiza peridicamente

procedimientos para conciliar inventarios y
dinero en efectivo con los con los registros
contables relacionados?
30%
70%
Realiza a diario la toma fsica de

inventarios y concilia saldos con
libros, pero en el manejo de caja
chica exista mayor informalidad
ya que no existe un fondo de
caja chica determinado.

Principio 9: La organizacin identifica y evala cambios que pueden impactar significativamente el sistema de control interno
9.1
9.2
9.3
Existen un responsable de la anticipacin o la

identificacin de los cambios externos con
posibles efectos significativos en la entidad?
Tiene la organizacin un proceso para
considerar los cambios en la gestin y sus
respectivas actitudes y filosofas sobre el
sistema de control interno?
La organizacin considera el impacto
potencial de: adquisicin, expansin del
negocio, desarrollo del rea comercial en
donde se desarrolla la operacin, y nuevas
tecnologas.
20%
Los riesgos se analizan cuando se

presentan en la empresa.
7%
Actualmente la empresa no tiene

un sistema de control interno
27%
54%
78
3.8.3.2.1 Conclusiones relacionadas a la Evaluacin de Riesgos

Principio 6: La organizacin define objetivos con la suficiente claridad para
permitir la identificacin y evaluacin de riesgos relacionados con dichos objetivos en un
53%, equivalente a un nivel moderado del control interno. A continuacin se detallan
algunos inconvenientes presentados en el cumplimiento del siguiente principio.
En la empresa no estn formalmente establecidos los objetivos, es decir no se

encuentran documentados en manuales de referencia donde se pueda conocer los
objetivos que se han planteado como organizacin. Para que se logre el
cumplimento de los mismos es importante identificar y evaluar los riesgos
relacionados con dichos objetivos.
En la empresa no existen procedimientos claros y detallados de una manera escrita

para su correcta aplicacin en relacin a los objetivos planteados por la empresa.
Existen inconvenientes para el logro de los objetivos relacionados ya que en la

empresa no estn definidos los procesos de las actividades que se desarrollan en la
empresa; se establecen parmetros para que sigan los empleados sin ninguna
formalidad.
Principio 7: La empresa identifica y analiza los riesgos para el logro de sus

objetivos en un 60%, equivalente a un nivel moderado de confianza de control interno
debido a que:
En la empresa no se realizan reuniones de direccin, es decir entre la propietaria y el

administrador para tratar los riegos detectados en las diferentes reas, debido a este
motivo la gran mayora de veces se han presentado inconvenientes por no detectar o
prevenir riesgos a tiempo, consecuentemente este inconveniente genera obstculos
para alcanzar los objetivos planteados.
Los procesos que se desarrollan en la empresa no han sido mejorados desde que la
empresa se fund. Considerando que DISTRICOR tiene el objetivo de ampliar y
expandir el volumen de relaciones comerciales y lograr mayores distribuciones de
productos de primera necesidad se ha propuesto implementar el Sistema de control
79
interno que se est diseando, con el objetivo de estructurar, dar formalidad,

establecer polticas que faciliten el logro de objetivos.
Principio 8: La organizacin considera la posibilidad de fraude en la evaluacin de
riesgos en un 70%, equivalente a un nivel moderado de confianza de control debido a que:
La empresa desde sus inicios no ha enfrentado fraudes por partes de los empleados
que laboran en la empresa y por tal motivo no ha considerado dentro de sus procesos
la posibilidad de fraude derivado de los incentivos, oportunidades y actitudes que
pueden llevar a cometer acciones fraudulentas a sus colaboradores. Es importante
establecer controles que permitan mantener a la organizacin libre de fraudes de todo
tipo.
Los funcionarios de la empresa realiza a diario la toma fsica de inventarios y

concilia saldos con libros, pero en el manejo de caja chica existe mayor
informalidad ya que no existe un fondo de caja chica determinado, por lo que no se
puede realizar la conciliacin como es debido. Se propone disponer de un fondo de
caja chica y darle la formalidad para que todos los retiros de dinero sean
debidamente documentados.
Principio 9: La organizacin identifica y evala los cambios que pueden impactar

significativamente el sistema de control interno en un 54%, equivalente a un nivel
moderado de confianza, debido a que:
En la empresa no existen un responsable de la anticipacin o la identificacin de los

cambios externos, lo que puede generar posibles efectos significativos en la entidad
si no se evalan dichos cambios con anticipacin.
Los riesgos se analizan cuando ya el problema se presentan en la empresa.
Actualmente la empresa no tiene un sistema de control interno.
80
Finalmente se puede concluir que los procesos o controles para una evaluacin del
riesgo eficaz en la empresa, que contribuya a una prevencin, deteccin, control y
mitigacin del riesgo, se encuentran presentes en un 59% que corresponde a un nivel
moderado de confianza del control interno y en un 41% de riesgo que de igual forma
corresponde a un rango moderado.
3.8.3.3 Actividades de control
Las actividades de control son las acciones establecidas por polticas y
procedimientos para ayudar asegurar que la gerencia o la administracin, se enfoque en
mitigar riesgos para alcanzar los objetivos empresariales.
Las Actividades de Control son realizadas a todos los niveles de la entidad y en
varias etapas del proceso de negocio, y sobre el ambiente de tecnologa.
Dentro del Tercer componente del COSO: Actividades de control se encuentran tres
principios que se definen a continuacin:
Principio 10: La organizacin selecciona y desarrolla actividades de control que
contribuyen en la mitigacin de riesgos al logro de objetivos.
Principio 11: La organizacin selecciona y desarrolla actividades generales de
control sobre la tecnologa para soportar el logro de objetivos
Principio 12: La organizacin implementa las actividades de control a travs de
polticas y procedimientos
81
Tabla 9. Cuestionario de Actividades de Control

Empresa:
Realizado
por:
Objetivo

Vernica Lucero
Pregunta
Respuesta
Calificacin Ponderacin Observacin
SI NO
COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL

Principio 10: La organizacin selecciona y desarrolla actividades de control que contribuyen en la mitigacin de riesgos al logro
de objetivos.
No existe un manual de
funciones
pero
cmo
propietaria
asigno
las
Se encuentran segregadas las funciones de
funciones
que
creo
10.1
x
3
15%
facturacin, cobro, entrega de mercadera y
convenientes
a
los
registro de transacciones por diferentes personas
empleados para evitar
para reducir el riesgo de errores o acciones
acciones
que
generen
inapropiadas o fraudulentas?
fraude
82
COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL
10.2
10.3
10.4
La entidad ha diseado una coordinacin suficiente

entre las distintas reas y unidades funcionales?
Existe una persona encargada en evaluar los

procesos, normas y dems polticas que afectan el
desenvolvimiento del negocio?
Carece de ineficiencias por impedimentos o trabas
generadas por la falta de coordinacin adecuada
entre las unidades funcionales relacionadas?
15%
5%
5%
Los procedimientos no estn definidos

formalmente pero sin embrago se trata
de coordinar con los empleados para
agilizar las entregas de pedido, pero aun
as se producen retrasos y demoran en
atender a los clientes.
8
40%
Principio 11: La organizacin selecciona y desarrolla actividades generales de control sobre la tecnologa para soportar el logro de
objetivos
El sistema de contabilidad est acorde con las
11.1
x
4
26%
necesidades de la empresa?
11.2
El sistema contable cuenta con controles, que

permiten detectar errores en el ingreso de
informacin.
20%
No se detectan a tiempo los errores ya

que el encargado de soporte tcnico del
sistema se encuentra fuera de la ciudad y
se tarda en resolver los problemas con el
sistema contable
Principio 12: La organizacin implementa las actividades de control a travs de polticas y procedimientos
12.1
DISTRICOR ha implementado polticas y

procedimientos en las diferentes reas que
conforman la empresa?
7%
53%
83
3.8.3.3.1 Conclusiones relacionadas con las Actividades de Control
Principio 10: La organizacin selecciona y desarrolla actividades de control que

contribuyen en la mitigacin de riesgos al logro de objetivos en un 40%, equivalente a un
nivel bajo de confianza, debido a que:
En la empresa no se encuentran segregadas las funciones de facturacin, cobro,

entrega de mercadera y registro de transacciones por diferentes personas para
reducir el riesgo de errores o acciones inapropiadas o fraudulentas
No existe un manual de funciones, la gerente propietaria asigna las

responsabilidades que cree convenientes de acuerdo a las necesidades de la
empresa, pero no existen funciones establecidas. En ocasiones los funcionarios
realizan funciones que resultan incompatibles que incrementan el riesgo.
La empresa no ha diseado un sistema que permita una adecuada coordinacin

entre las distintas reas y unidades funcionales
Los procedimientos no estn definidos en ningn manual, al no existir

procedimientos de cmo se deben realizar de forma efectiva las actividades como
en el pareas de bodega y de facturacin se producen retrasos y demoran en
atender a los clientes.
La empresa enfrenta ineficiencias por impedimentos o trabas generadas por la

falta de coordinacin adecuada entre las unidades funcionales relacionadas.
Principio 11: La organizacin selecciona y desarrolla actividades generales de control

sobre la tecnologa para soportar el logro de objetivos y el Principio 12: La organizacin
implementa las actividades de control a travs de polticas y procedimientos en un 53% lo
que corresponde a un nivel de confianza intermedio debido a los siguientes inconvenientes:
No se detectan a tiempo los errores ya que el encargado de soporte tcnico del

sistema contable se encuentra fuera de la ciudad y se tarda en resolver los
problemas con el sistema.
84
DISTRICOR no ha implementado polticas y procedimientos en las diferentes

reas que conforman la empresa.
En conclusin se puede determinar que las actividades de control han sido aplicadas en
un 47% lo que corresponde a un nivel bajo de confianza del control interno, y el riesgo de
control se encuentra en un rango alto, lo que representa una situacin de anlisis para
disear el sistema de control interno en base a las deficiencias encontradas.
3.8.3.4 Informacin y Comunicacin
La Informacin es necesaria en la entidad para ejercer las responsabilidades de Control

Interno en soporte del logro de objetivos. La Comunicacin ocurre tanto interna como
externamente y provee a la organizacin con la informacin necesaria para la realizacin de
los controles diariamente. La Comunicacin permite al personal comprender las
responsabilidades del Control Interno y su importancia para el logro de los objetivos.
En el cuarto componente de control: informacin y comunicacin, se presentan los

siguientes principios:
Principio 13: La organizacin genera y utiliza informacin de calidad para apoyar el
funcionamiento de los controles internos.
Principio 14: Se comunica internamente los objetivos y las responsabilidades de control
interno.
Principio 15: Se comunica externamente los asuntos que afectan el funcionamiento de
los controles internos.
85
Tabla 10. Cuestionario de Control Interno

Empresa:
Realizado
Vernica Lucero
por:
Objetivo
Pregunta
Respuesta
Calificacin Ponderacin
SI NO
Observacin
COMPONENTE: INFORMACIN Y COMUNICACIN

Principio 13: La organizacin obtiene o genera y utiliza informacin relevante y de calidad para soportar el funcionamiento
del Control Interno
13.1
El administrador realiza peridicamente

revisiones de la calidad de la informacin para
evaluar su fiabilidad?
13.2
Con respecto a la informacin obtenida de

fuentes externas, la organizacin realiza
controles para verificar que las fuentes de
informacin son apropiadas?
4%
16%
86
COMPONENTE: INFORMACIN Y COMUNICACIN

Principio 14: La organizacin comunica internamente los objetivos y responsabilidades de control interno, necesarios para
apoyar el funcionamiento de los controles internos
14.1
La organizacin ha implementado polticas y

procedimientos que faciliten una comunicacin
interna efectiva que incluyan responsabilidades
y normas de conducta?
4%
14.2
Existen por escrito descripciones de trabajo y

manuales de referencia que describen las tareas
del personal, incluyendo sus responsabilidades
de control interno?
4%
Principio 15: La organizacin comunica a terceros con respecto a asuntos que afectan el funcionamiento del Control Interno
15.1
Tiene la organizacin canales separados de

comunicacin fuera de las operaciones normales
a disposicin de los clientes, proveedores para
que puedan comunicarse directamente con la
gerencia como una lnea para denuncias?
8%
36%
Los clientes en varias ocasiones han

presentado quejas por el mal servicio
recibido por parte de ciertos empleados,
pero l no contar con un cdigo de
conducta o reglamento interno resulta
difcil amonestar o llamar la atencin a
los funcionarios para que cambien de
actitud, de igual forma resulta difcil
asegurarse que en futuras ocasiones
brinden un mejor servicio al cliente
87
3.8.3.4.1 Conclusiones acerca de la Informacin y Comunicacin
En cuanto a la informacin y comunicacin la organizacin comunica internamente los

objetivos y responsabilidades de control interno, necesarios para apoyar el funcionamiento
de los controles internos y comunica a terceros con respecto a asuntos que afectan el
funcionamiento del Control Interno en un 36% de nivel de confianza , lo que corresponde a
un rango de confianza bajo, mientras que el riesgo de control sera de 64% dando lugar a un
nivel de riesgo alto debido a los siguientes inconvenientes:
La organizacin no ha implementado polticas y procedimientos que faciliten una

comunicacin interna efectiva que incluyan responsabilidades y normas de
conducta'
En la empresa no existen por escrito descripciones de trabajo y manuales de

referencia que describen las tareas del personal, incluyendo sus responsabilidades
de control interno
Los clientes de la empresa en varias ocasiones han presentado quejas por el mal
servicio recibido por parte de ciertos empleados, pero l no contar con un cdigo de
conducta o reglamento interno resulta difcil amonestar o llamar la atencin a los
funcionarios para que cambien de actitud, de igual forma resulta difcil asegurarse
que en futuras ocasiones brinden un mejor servicio al cliente.
3.8.3.5 Actividades de Monitoreo
Las actividades monitoreo son las evaluaciones concurrentes o separadas, o una

combinacin de ambas es utilizada para determinar si cada uno de los componentes del
Control Interno, incluidos los controles para efectivizar los principios dentro de cada
componente, est presente y funcionando. Los hallazgos son evaluados y las deficiencias
son comunicadas oportunamente, las significativas son comunicadas a la alta gerencia y al
directorio.
88
Dentro de las actividades de monitoreo se encuentran dos principios que se mencionan a

continuacin:
Principio 16: La organizacin selecciona, desarrolla y realiza evaluaciones
concurrentes o separadas para determinar si los componentes de control interno
estn presentes y funcionando.
Principio 17: La organizacin evala y comunica las deficiencias de control interno
de manera oportuna a los responsables de tomar accin correctiva, incluida la alta
gerencia y el directorio si correspondiese.
3.8.3.5.1 Conclusiones relacionadas a las Actividades de Monitoreo
No se aplica cuestionario de control interno para el componente de Actividades de

Monitoreo, ya que actualmente en la empresa no se aplica un sistema de control interno.
Sin embargo podemos considerar algunos aspectos necesarios que seran importantes al
momento de realizar las evaluaciones pertinentes cuando ya se implante el Sistema de
control Interno Administrativo-Contable que se est diseando.
Determinar en qu grado la empresa evaluar la eficacia del control interno para

establecer si es necesario un cambio con el fin de garantizar que el sistema sea capaz de
enfrentar nuevos riesgos.
Realizar evaluaciones en curso o posteriores de los procesos del rea administrativa,

contable y comercial de forma continua
Evaluar los niveles de riesgo de toda la empresa.
3.8.4 Aplicacin de Cuestionarios para evaluar el nivel de control interno en cada

rea funcional de la Empresa
Para conocer las deficiencias que presentan las diferentes reas que forman parte de las
operaciones de la empresa se han aplicado cuestionarios de control interno, los mismos que
89
han sido proporcionados a determinados funcionarios de DISTRICOR que estn vinculados

con las actividades de los diferentes ciclos que conforman la parte Administrativa-Contable
de la empresa, para determinar las reas en las que hay que centrar el estudio y encaminar
el diseo del sistema de control interno Administrativo-Contable que se pretende elaborar
mediante la presente tesis.
Para la aplicacin del presente cuestionario se tomar en cuenta lo siguiente:
Realizar investigaciones en las reas Administrativa, reas Contable, rea de

Comercializacin y rea de Talento Humano que para el caso de DISTRICOR
corresponde al rea encargada del manejo de nmina. Cada rea permite contribuir
a conocer los procesos y controles de la operacin y revisin de documentacin
segn corresponda.
Los cuestionarios de Control Interno incluyen preguntas respecto a cmo se efecta

el manejo de las operaciones y quin tiene a su cargo las funciones.
Los cuestionarios son formulados de tal manera que las respuestas afirmativas
indican la existencia de una adecuada medida de control, mientras que las
respuestas negativas sealan una debilidad en el sistema establecido.
El clculo del nivel de confianza y del riesgo de control se calcular aplicando las
formulas respectivas para obtener los resultados de las mismas en base a las
respuestas afirmativas y negativas que se haya obtenido
Las Observaciones corresponden a aclaraciones de aspectos importantes que tengas

que resaltar los funcionarios.
Los cuestionarios aplicados sirven como fuente de informacin para saber cules son los
puntos dbiles a los cuales se debe enfocar el trabajo para mejorar los puntos de control que
deben aplicarse para asegurar la consecucin de los objetivos.
90
3.8.4.1 rea Administrativa
Actualmente en el rea administrativa se realizan los diversos procedimientos

administrativos tales como definir metas, establecer estrategias y desarrollar planes para
coordinar actividades y dirigir a los diferentes funcionarios de la empresa. (Anexo 1)
3.8.4.1.1 Conclusiones relacionadas al rea Administrativa
Aplicado el cuestionario de control interno en el rea Administrativa se obtuvo un nivel

de Confianza del 50% correspondiente a un nivel bajo de confianza y un riesgo de control
del 50% que equivale a un rango alto de riesgo de control debido a que:
La empresa no ha elaborado la misin, visin, objetivos y valores corporativos.

Hay que considerar que en toda organizacin es importante contar con aquello ya
que son declaraciones o manifestaciones que guan u orientan las decisiones,
acciones y conductas de todos los miembros que conforman la organizacin.
La empresa no tiene un organigrama o esquema de organizacin donde se sealen

los niveles de autoridad y que indiquen a que departamento o rea pertenece cada
unidad o cargo.
No se han elaborado polticas y procedimientos para la correcta realizacin de las

actividades inherentes al giro del negocio tales como determinar procesos para:
adquisidores y pagos, ventas, cuentas por cobrar y cobros, inventario y manejo de
bodega, y finalmente para el manejo de nmina.
3.8.4.2 rea de Contabilidad
En el rea contable se procesa y contabilizan los diferentes comprobantes por concepto

de activos, pasivos, ingresos y egresos, se llenan los formularios y se calcula el pago de
impuestos con el SRI y con el IESS. (Anexo 2)
91
3.8.4.2.1 Conclusiones relacionadas al rea de Contabilidad
Aplicado el cuestionario de control interno en el rea de Contabilidad se obtuvo un nivel

de Confianza del 73% correspondiente a un nivel moderado de confianza y un riesgo de
control del 26% que equivale de igual forma a un rango moderado de riesgo de control
debido a que:
La contadora no ha recibido por escrito las funciones que debe realizar dentro de la
empresa, nicamente se centra en realizar las declaraciones de impuestos
pertinentes pero sera importante que realice funciones contables relacionadas con la
gestin administrativa tales como:
Examinar el valor de los inventarios de mercadera y efectuar ajustes

respectivos.
Revisar rdenes de cheque de oficina, corroborando los clculos

presentados.
Revisar reportes de ventas diarias y semanales comparativas con

periodos anteriores.
Atender los asuntos especiales tales como notificaciones del SRI o del
IESS, procurando dar solucin de los mismos en el menor tiempo
posible
Participar en reuniones con el gerente y el administrador, aportando

con anlisis de informacin para tomar decisiones en beneficio de la
empresa.
El sistema utilizado para el registro contable, no posee el adecuado soporte tcnico

para garantizar un correcto funcionamiento debido a que el encargado de dar
soporte tcnico al sistema se encuentra fuera de la ciudad.
La contadora no realiza conciliaciones bancarias, por tal motivo no se puede

mantener un control que permita comparar los valores registrados por la empresa,
con los extractos que estn en posesin del banco.
92
3.8.4.3
rea de Comercializacin
El rea de comercializacin es el rea principal de la empresa, ya que es la base del giro

del negocio, es decir la compra y venta de productos de primera necesidad. En el rea de
comercializacin es donde se realizan las diferentes actividades que conforman los
diferentes ciclos tales como:
El ciclo de Adquisiciones y Pagos.- donde se realizan todas las negociaciones con
proveedores,
requisiciones de producto y consecuentemente el pago a los
proveedores
El ciclo de Ventas, Cuentas por Cobrar y Cobros.- comprende el proceso de
vender el producto ya sea al contado o a crdito a los diferentes clientes de la
empresa.
Conjuntamente con los dos ciclos anteriores se encuentran el rea de bodega donde se
encuentra el inventario de mercadera, que es el conjunto de bienes propiedad de la empresa
que han sido adquiridos con el nimo de volverlos a vender; ya que el inventario es un
componente de los dos ciclos anteriores, donde se realiza el registro de entrada y de salida
de productos de bodega.
De igual forma dentro del rea de Comercializacin forma parte la unidad de Tesorera
donde se gestionan las acciones relacionadas con las operaciones de flujos monetarios.
Incluye, bsicamente, la ejecucin de pagos y cobros, la gestin de la caja y las diversas
gestiones bancarias.
3.8.4.3.1 Ciclo de Adquisiciones y Pagos
El ciclo de adquisiciones y pagos involucra las decisiones y procesos necesarios para

obtener la mercadera y operar el negocio. El ciclo comienza por lo general con la
93
preparacin de una requisicin de compra y termina con el pago por los productos
recibidos. (Anexo 3)
3.8.4.3.1.1 Conclusiones relacionadas al Ciclo de Adquisiciones y Pagos
Realizada la evaluacin del control interno mediante la utilizacin de cuestionarios se

obtuvo los siguientes resultados: Se obtuvo un nivel de Confianza del 80%, lo que
corresponde a un nivel alto de confianza, y un 20% de Riesgo de control lo que
corresponde a un nivel bajo de riesgo.
De acuerdo al cuestionario de control interno aplicado al ciclo de adquisiciones y pagos,

se evidenci que existen pocos inconvenientes en ste ciclo tales como:
En la empresa no existe una poltica establecida con respecto a montos mximos de

compras, ya que no se puede aplicar una poltica de este tipo porque las empresas
proveedoras de producto en ocasiones entregan descuentos por la compra de
grandes cantidades de producto y hay que aprovechar las ofertas adquiriendo mayor
volumen de mercadera para obtener un menor precio en la compra.
No se sella en la factura original como constancia de que fue pagado, lo que puede
generar inconvenientes con algunos proveedores que otorgan la mercadera a
crdito; si se dara el caso de que el proveedor reclame por alguna factura que ya ha
sido cancelada y no consta ningn sello de que la misma ya ha sido cancelada.
3.8.4.3.2 Ciclo de Ventas, Cuentas por Cobrar y Cobros
El ciclo de ventas, cuentas por cobrar y cobros, involucra las actividades comerciales de
la empresa con los clientes, el ciclo empieza con la toma de pedido del cliente, entrega del
producto, y termina con el cobro del efectivo por la mercadera entregada o por dejarlo
registrado como cuenta por cobrar si la venta ha sido realizada a crdito. (Anexo 4)
94
3.8.4.3.2.1
Conclusiones relacionadas al Ciclo de Ventas, Cuentas por Cobrar y Cobros
Realizada la evaluacin del control interno mediante la utilizacin de un cuestionario

aplicado al ciclo se obtuvo un nivel de confianza del 33% correspondiente a un nivel bajo
de confianza, y un riesgo de control del 67% que corresponde a un nivel alto de riesgo
debido a que:
En la empresa no existen polticas de ventas estipuladas en un manual y

actualizadas por escrito acerca de plazos, montos de crdito y descuentos
otorgados. En la empresa los montos de los crditos y los descuentos dependen
del tipo de cliente y son otorgados por simple afinidad con la duea de
DISTRICOR, esto implica un riesgo muy elevado al momento de otorgar
crditos.
No se solicitan documentos que respalden las ventas a crdito, ya que el 95% de

los clientes de DISTRICOR son
de nacionalidad colombiana, por lo que los
documentos que tienen validez en Ecuador, en Colombia no tienen ningn valor.
Los crditos se otorgan nicamente en base a la confianza que se ha ganado el

cliente con la duea de la empresa
No existen mecanismos adecuados que garanticen el cobro efectivo de la cartera.

La empresa tiene saldos considerables por cobrar de aos anteriores.
La Gerente Propietaria y el administrador de la empresa no se proponen metas de

ventas mensuales o anuales, nicamente la empresa trata de cumplir las metas de
compras con los proveedores para acceder a los porcentajes de descuento que los
mismos otorgan por alcanzar ciertos volmenes de producto propuestos por
algunas empresas proveedoras.
3.8.4.3.2.2
Conclusiones relacionadas al manejo de Bodega y Control de Inventarios.
Realizada la evaluacin del control interno mediante la utilizacin de cuestionarios se

obtuvo los siguientes resultados: En manejo de bodega, y control de inventarios se ha
95
obtenido un rango moderado de confianza con un 73% y un riesgo de control del 27% que
corresponde de igual forma a un nivel moderado de riesgo debido a los siguientes
inconvenientes que se encontraron tales como:
En la empresa no existe un manual de procedimiento que describa lo relacionado

con recepcin, custodia, registro, control, entrega y responsabilidades del manejo
de los inventarios.
No se han especificado das u horas determinadas para la recepcin de mercadera

de los proveedores, por tal motivo los proveedores entregan la mercadera cualquier
da o conforme se vaya solicitando las entregas, este particular ha generado en
ocasiones aglomeraciones en bodega, ya que al mismo tiempo el encargado de
bodega debe recibir el producto de los proveedores y a la vez debe despachar los
pedidos de los clientes, situaciones que han ocasionado prdidas de producto por
no tener coordinacin con el resto de personal y por no mantener reglas que deben
respetar los proveedores para entregar la mercadera.
La distribucin de la bodega de acopio no es la adecuada. Se recibe la mercadera

en cualquier lugar que haya espacio, no existen espacios delimitados para cada tipo
de producto. (Anexo 5)
3.8.4.3.2.3
Conclusiones relacionadas con Caja
Aplicado el cuestionario de control interno para evaluar el manejo de tesorera se obtuvo

un nivel de confianza moderado con el 63%, que da lugar a un porcentaje de riesgo de
control del 37% que de igual forma corresponde a un nivel de riesgo moderado. Algunas de
las inconformidades que se encontraron en el manejo de tesorera son las siguientes:
En la empresa no se elaboran flujos de caja. Sera importante que se designe un

encargado con los conocimientos necesarios para su elaboracin, ya que la
elaboracin de un flujo permite:
96
Le permite a la Gerente Propietaria o al administrador conocer

de forma detalla y de una forma fcil de interpretar el volumen
de ingresos y egresos que genera el negocio.
A travs del flujo de caja es posible determinar con qu fondos
se cuenta o cunto se necesita o hace falta para una utilizacin
futura.
Por medio del flujo de caja se mejora la rentabilidad de la
empresa, pues se cuenta con la informacin necesaria para saber
actuar frente a las emergencias o adversidades que se presenten
en el camino, as como las oportunidades de inversin.
No se manejan comprobantes de ingreso y de ingreso
No se maneja un fondo de caja chica. Al inicio del da la propietaria se cuenta el

dinero que sobro en caja del da anterior y ese es el fondo de caja con que se
inician las actividades. Pero no hay un fondo fijo de caja chica determinado.
No existe una persona determinada que sea responsable del manejo de caja.
Los egresos de caja no son previamente autorizados. En la empresa no hay

formalidad en el manejo de caja chica ya que como la duea y familiares
cercanos retiran dinero para gastos pequeos pero sin ninguna autorizacin lo
que al final del da genera ciertos descuadres. (Anexo 6)
3.8.4.4 rea de Talento Humano
El rea de Talento Humano no se encuentra estructurada dentro de la empresa pero sin

embargo se la ha considerado en el estudio con la finalidad de detectar las diferentes
falencias que se presentan en el manejo de la nmina. DISTRICOR, cuenta actualmente
con 9 colaboradores como se observa en la tabla, los mismos que se encuentran afiliados
en su totalidad al IESS a excepcin del gerente propietario quien viene a ser el empleador y
la contadora quien presta servicios de forma independiente. (Anexo 7)
97
Tabla 11. Lista de nmina de la empresa
NMINA
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Nombre
Diana Lucero
Guillermo Coral
Amanda Burgos
Leidy Salazar
Omar Tarapuez
Wilson Guerrero
Jos Antonio Salazar
Anderson Salazar
Arturo Moreno
Cargo
Gerente Propietario
Administrador
Contador
Facturador
Jefe de Bodega
Auxiliar de Bodega
Estibador
Estibador
Estibador
Unidad
rea Administrativa
rea Contable
Fuente: Archivo de Nmina Districor

Elaborado por: Vernica Lucero
3.8.4.4.1 Conclusiones relacionadas con el rea de Talento Humano
Realizada la evaluacin del control interno mediante la utilizacin de un cuestionario

aplicado al rea de talento humano se obtuvo un nivel de confianza del 37%
correspondiente a un nivel bajo de confianza, consecuentemente, el riesgo de control es alto
con un porcentaje del 63% debido a que:
DISTRICOR no cuenta con un Manual de Funciones donde se detallen las

actividades que debe realizar cada empleado para desempear el cargo asignado.
La empresa no tiene un Reglamento Internos aprobado por el Ministerio de

Relaciones Laborales o un cdigo de conducta para poder controlar la conducta de
los empleados y evitar problemas laborales al momento del despido
En la empresa no existen procedimientos apropiados que permitan controlar la

asistencia de los empleados as como el cumplimiento de las horas efectivas de
trabajo .
98
3.8.5 Aplicacin de Entrevistas para Evaluar el Control Interno
Las entrevistas dentro del control interno representan el proceso de entablar una
conversacin con la finalidad de obtener informacin acerca de una actividad, cargo o
proceso, cubriendo as un objetivo determinado.
Las entrevistas se las realiza en forma directa con el personal de la empresa que se crea
que va a proporcionar la informacin que se requiere evaluar.
Los objetivos de la aplicacin de la entrevista como mtodo de evaluacin de control

interno son los siguientes:
Indagar a los funcionarios de la empresa con la finalidad de obtener informacin

relevante acerca del desempeo de sus funciones dentro de la empresa.
Conocer las reglas internas que los empleados consideran que deben cumplir desde
su punto de vista.
Conocer cules son los principales problemas a los que se enfrenta cada colaborador
en el desempeo de sus funciones.
Considerar las sugerencias que los colaboradores proponen para la elaboracin del
Sistema de Control Interno Administrativo Contable
Para la aplicacin de las entrevistas se han considerado los siguientes puntos:

Las entrevistas han sido aplicadas de forma personal y directa a varios de los
funcionarios de la empresa entre ellos: al Administrador, a la Contadora, al
Facturador, al Jefe de Bodega, y al Auxiliar de Bodega.
Antes de la aplicar la entrevista se explic con toda amplitud el propsito de la
misma.
Las entrevistas han sido elaboradas con anticipacin y se han ajustado acorde a la
informacin que se necesita obtener de cada colaborador.
99
Dentro de las preguntas de la entrevista se evitaron preguntas que conlleven a

opiniones interesadas.
En cada pregunta se ha utilizado un lenguaje sencillo y de fcil comprensin.
La aplicacin de las entrevistas fue informada con anticipacin con el objetivo que
se le d a la misma el tiempo y la atencin que la misma requiere.
Se han archivado los resultados de la entrevista en la parte correspondiente a
Anexos para referencia y anlisis posteriores. (Anexos 8 Anexo 12)
3.8.5.1 Resultados e Interpretacin de las Entrevistas
Las entrevistas fueron aplicadas a los funcionarios en una forma de conversacin, no de

interrogacin, con el objetivo de que la conversacin sea ms agradable y los funcionarios
puedan contestar con mayor confianza y as obtener la informacin que se requiere para
evaluar a la empresa, corroborar en los aspectos positivos que se encuentren y diagnosticar
los problemas para aplicar los correctivos y considerarlos en el diseo del sistema de
Control Interno que se pretende elaborar.
Mediante la entrevista aplicada se obtuvo informacin cualitativa que est relacionada

con opinin, polticas, procedimientos y descripciones narrativas de actividades o
problemas, que enfrentan.
Los aspectos a considerar como resultado de la aplicacin de la entrevista son los

siguientes:
3.8.5.1.1 Aspectos Positivos

El personal de DISTRICOR est consciente de que existe la necesidad de
implementar un Sistema de Control Interno Administrativo-Contable.
Existe la predisposicin por parte de los colaboradores de aceptar los cambios
necesarios y de cumplir con las reglas y parmetros que se determinen en el Sistema
100
de Control Interno, con la finalidad de apoyar en el desarrollo continuo que la

empresa pretende lograr.
El ambiente de trabajo es acogedor, se maneja un ambiente de confianza entre los
colaboradores y la relacin laborar entre todos los empleados y la propietaria es
relativamente buena.
El encargado de bodega realiza la entrega de reportes diarios de entrega y recepcin
de mercadera.
El encargado de Bodega realiza todos los das la toma fsica de inventarios para
constatar con los registros del sistema contable.
El sistema contable que se maneja en la empresa no es complejo, es considerado por
parte de los colaboradores que tienen acceso como de fcil uso y de total
comprensin, lo cual evita complicaciones al momento de emitir facturas.
3.8.5.1.2 Aspectos Negativos

La ausencia de un Sistema de Control Interno ha generado desorganizacin, debido
a la falta de comunicacin y a la falta de asignacin de funciones, que ha provocado
ineficiencias en el desempeo de actividades.
La inexistencia de un sistema de control interno por tantos aos ha generado incurrir
en gastos innecesarios que han tenido que asumidos la propietaria de la empresa.
Cuando un empleado no cumple con sus responsabilidades, no desempea bien su
trabajo o falta el respeto no es sancionado ya que no existe un cdigo de tica que
debe cumplir o un reglamento interno que sancione dichas faltas.
La contadora de la empresa trabaja a tiempo parcial, realiza reducidas funciones
enfocadas nicamente en declaraciones de impuestos y clculo de beneficios
sociales, lo cual no permite cumplir con los requerimientos y necesidades de la
empresa.
No se respetan los horarios de trabajo.
Impuntualidad al arribar a la empresa por parte de ciertos colaboradores.
101
Saturacin de actividades, algunos colaboradores tienen demasiadas funciones que

desempear al mismo tiempo, por este motivo resulta difcil atender con agilidad los
pedidos de los clientes.
Falta personal que se encargue del despacho de mercaderas para agilizar la entrega
de producto a los clientes.
Son valiosas las opiniones, comentarios, ideas o sugerencia en relacin a como se podra
hacer el trabajo; las entrevistas a veces es la mejor forma para conocer las actividades de las
empresas. La entrevista pueden descubrir rpidamente malos entendidos, falsa expectativa
o incluso resistencia potencial para las aplicaciones de desarrollo; ms an, a menudo es
ms fcil calendarizar una entrevista con los gerentes de alto nivel, que pedirle que llenen
cuestionario.
102
Captulo 4
Propuesta del Diseo de un Sistema de Control Interno
Administrativo - Contable para la Empresa Comercial
DISTRICOR
4.1 Introduccin
La presente propuesta buscar reducir los obstculos internos que enfrenta DISTRICOR,
como contar con procedimientos debidamente documentados y actualizados, sobre todo si
la empresa tiene el objetivo de expansin. El contar con su sistema de control interno
administrativo-contable le permitir seguir con detalle las diferentes actividades y
procedimientos, permitiendo detectar errores, corregirlos y evitar que ocurran nuevamente.
Una de las herramientas de las empresas modernas es la gestin apoyada en

procedimientos, los mismos que maximizan la efectividad de la organizacin y permiten
alcanzar ventajas competitivas frente a la competencia, de igual forma permite incorporar
un mejoramiento continuo, que dar lugar a la satisfaccin de los clientes interno y
externos, y del mismo modo le otorgara mayor entendimiento entre los administradores y
funcionarios de la empresa.
El modelo del sistema de control interno que se propone, busca procedimientos y

polticas que le permita a DISTRICOR adaptarse a una tendencia con visin de trabajo en
equipo y teniendo como objetivo principal el desarrollo y crecimiento progresivo de la
empresa, basando siempre en la satisfaccin de sus clientes.
El presente modelo de control interno Administrativo Contable, busca incorporar una
filosofa de gestin, enfocada en brindar soluciones a los problemas que ha venido
enfrentado DISTRICOR debido a la ausencia del mismo y a la falta de organizacin por
parte de su Gerente Propietaria. La presente propuesta busca parmetros que guen a travs
103
de instrucciones claras para ejecutar las actividades y alcanzar los objetivos propuestos
dentro de la organizacin.
La propuesta de control interno no implica suponer que no se podr sugerir o mejorar los
procedimientos ms all de los planteados, por el contrario, es una gua flexible dispuesta a
aceptar cambios y modificaciones que se crean pertinentes en base a la experiencia y
requerimientos que vaya teniendo la empresa con el pasar del tiempo.
La gua de control contempla convertirse en un recurso ms para mantener estructuradas

las diferentes actividades que se contemplan en las reas, ya que contar con un sistema de
control interno para la empresa constituye un valioso instrumento gerencial.
4.2 Aplicacin del Marco Integrado del Control Interno - COSO III en
la Empresa Comercial DISTRICOR
En el diagnostico situacional elaborado despus de aplicar algunos mtodos que
permiten evaluar el control interno, se encontraron algunas falencias segn el enfoque de
cada uno de los componentes que forman parte del Marco integrado de Control Interno
COSO 213.
A continuacin se presenta la aplicacin de cada uno de los componentes con los que se
procedi a disear el Sistema de Control Interno Administrativo-Contable para la empresa
comercial DISTRICOR ubicada en la ciudad de Tulcn, el mismo que se orienta al
cumplimiento de objetivos relacionados con las operaciones, informacin y cumplimiento
de normativas legales.
4.3 Ambiente de control

Aplicando el primer componente del Marco Integrado - COSO III en la propuesta de
Sistema de Control Interno Administrativo-Contable se determina que es el conjunto de
104
normas, procesos y estructuras que proveen las bases para llevar a cabo el Control Interno a
travs de la organizacin. Este componente constituye la base del resto de los componentes
y provee disciplina y estructura a la empresa.
4.3.1 Integridad y Valores ticos:
Constituye el primer principio del Ambiente de Control con el cual la organizacin

demuestra:
Compromiso con la integridad y valores ticos
Se establece un estndar de conducta.
Se tratan los desvos al standard en forma oportuna.
4.3.1.1 Plan Estratgico
El plan estratgico es un programa de actuacin que consiste en aclarar lo que

pretendemos conseguir y cmo nos proponemos conseguirlo. A travs del plan estratgico
se pretende afirmar la organizacin: Fomentar la vinculacin entre los administradores y los
colaboradores para buscar el compromiso de todos.
4.3.1.1.1 Misin
Segn (Thompson, 2006) La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la

existencia de una empresa u organizacin porque define:
Quines somos?
Qu hacemos?
Para qu lo hacemos?
Cmo lo hacemos?
Para quin lo hacemos?

105
La misin que se ha elaborado para DISTRICOR es la siguiente:

Comercializar productos de consumo de primera necesidad, satisfaciendo las necesidades
de nuestros clientes por encima de sus expectativas, brindndoles productos de calidad y
con excelencia en el servicio. Con el compromiso de servir a la comunicada tulcanea as
mismo a los clientes del sur de Colombia y construir relaciones a largo plazo con nuestros
clientes, que son nuestra razn de ser.
4.3.1.1.2 Visin
Segn (Gerencia del siglo XXI, (s.f))La visin es una declaracin que indica hacia
donde se dirige la empresa o aquello en lo que pretende convertirse en el mediano y largo
plazo. La visin responde a la pregunta qu queremos que sea la empresa en los
prximos aos?, para la elaboracin de la visin se debe tomar en consideracin los
siguientes puntos:
La visin seala el rumbo a seguir y da direccin.
Se estructura bajo una dimensin de tiempo.
La visin que se ha establecido para la empresa para el ao 2016 es la siguiente:

Expandirse en el mercado local y ser la empresa lder de comercializacin de productos
de primera necesidad del norte del pas, logrando satisfacer las necesidades de clientes
exigentes, aportando al comercio de Tulcn como ciudad fronteriza, orientada a una
bsqueda permanente de una mayor rentabilidad como elemento bsico de
sustentabilidad y crecimiento permanente para ser la mejor alternativa ante nuestros
clientes del norte del pas y sur de Colombia.
4.3.1.1.3 Objetivos
Al ser DISTRICOR una empresa comercializadora encaminada al mejoramiento
continuo tiene dentro de sus principales objetivos:
106
Disponer de instalaciones adecuadas para el correcto desarrollo de las

actividades comerciales de DISTRICOR.
Ofrecer gran variedad de productos de excelente calidad y a precios

competitivos.
Fomentar el desarrollo de la empresa y lograr mantener un excelente

ambiente laboral.
Brindar a sus clientes un servicio personalizado de calidad y con la

mayor agilidad.
4.3.1.1.4 Valores Corporativos

Los valores corporativos se refieren a los principios y creencias existentes en la
empresa, con los cuales los empleados pueden sentirse identificados y son la base de la
cultura organizacional de DISTRICOR.
Lealtad.- Con la empresa y con los clientes al momento de establecer

relaciones comerciales
Compromiso.- Para trabajar en equipo tanto con la propietaria como

con los dems colaboradores para luchar por el crecimiento y
superacin continua de la empresa
Compaerismo.- Con todos los colaboradores de DISTRICOR, para

lograr en la empresa un ambiente acogedor de trabajo
Responsabilidad.- En el desempeo de funciones encomendadas.

Hacer las cosas de la mejor manera, de tal forma que nunca se
perjudique al otro; Asumir las consecuencias de las palabras,
acciones, decisiones y compromisos contrados.
Servicio.- Actitud de Servicio Orientado a entender y atender las

necesidades de nuestros clientes y colaboradores, porque son nuestra
razn de ser.
Respeto: Actuar reconociendo los derechos y la dignidad de cada uno

de los colaboradores.
107
4.3.1.1.5 Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard es una herramienta que permite
movilizar a los funcionarios de la organizacin hacia el pleno cumplimiento de la misin a
travs de canalizar las habilidades y conocimientos especficos hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al
desempeo futuro.
Esta herramienta es un modo de realizar una planificacin estratgica que contempla
cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de procesos internos y la de formacin y
crecimiento, para alinear iniciativas individuales, organizacionales y departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
propietarios.
Perspectiva Financiera.- Se refieren a la rentabilidad, los ingresos de explotacin,

los rendimientos sobre el capital empleado, el retorno sobre la inversin y el
crecimiento de las ventas.
Perspectiva del Cliente.- Se refieren a la satisfaccin del cliente, la fidelizacin de

clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente o el valor
aadido que aporta la organizacin al cliente.
Perspectiva de Procesos Internos.- Se refiere los procesos internos crticos que

impactan en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos
financieros de una organizacin.
Perspectiva de Formacin y Crecimiento.- Se refieren a la disponibilidad en

tiempo real de informacin fiable y til, la retencin de los conocimientos de los
cursos de formacin, las habilidades desarrolladas por los empleados y su aplicacin
en su respectivo puesto de trabajo, el aumento de la productividad por empleado, el
perfil competencial de cada colaborador. (FUNDIBEQ)
A continuacin se presenta el Cuadro de Mando Integral para DISTRICOR, con las

respectivas estrategias, metas indicadores y responsables para la implementacin de
cada plan de accin propuesto para la empresa.
108
Tabla 12. Cuadro de Mando Integral Propuesto para DISTRICOR

PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
ESTRATEGIA
PLAN DE ACCIN
METAS
INDICADORES RESPONSABLES
Realizar
convenios
comerciales con EPACEM
S.A.
para
tener
la
exclusividad
en
la
distribucin del producto
para la Zona Norte
Realizar
reuniones
de
negocios con el Gerente
Comercial de EPACEM y
exponer el requerimiento de
ser el distribuidor Exclusivo
y dar a conocer el
compromiso
que
tiene
DISTRICOR con la marca
Tener la Exclusividad de
la Marca para distribuir
el producto en la Zona
Norte
Realizar negociaciones con

LA FABRIL S.A. para
cumplir metas altas en
compras y obtener mayor
porcentaje de descuento
frente a la competencia
Realizar reuniones con el

Gerente Comercial de la
Cantidad
de
FABRIL S.A. y efectuar Obtener un porcentaje de
Producto vendido de Gerente
negociaciones y determinar descuento superior al de
la marca y utilidad Administrador
las condiciones para obtener la competencia
que genera
un porcentaje superior de
descuento en el producto
Aumentar capital humano

para el rea contablefinanciera de la empresa, que
maneje los asuntos contables
y tributarios y a la vez
orienten acerca del manejo de
las finanzas e inversiones de
la empresa.
Contratar una persona para el

cargo de Contadora de planta,
que
tenga
amplios
conocimientos en el rea
tributaria y financiera
Cantidad
de
Producto vendido de Gerente
la marca y utilidad Administrador
que genera
Contar con personal

capacitado
y
con
conocimiento amplios en Estados Financieros
Gerente
el rea, que brinden Indicadores
Contador
asesora adecuada que Financieros
vaya en beneficio de la
empresa
109
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Implementacin de quejas y
sugerencias por parte de los
clientes, para conocer los
requerimientos de los mismos
Determinar las necesidades

del cliente, conocer las quejas
o sugerencias acerca de los
precios, satisfaccin y el tipo
de atencin que recibi por
parte de los empleados
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
Identificar procesos clave,

para normalizarlos, proponer
mejoras, y permitir que los
procesos
inherentes
al
negocio se realicen de forma
gil, eficiente y efectiva
Administrador
Analizar los procesos bsicos
Conciliacin de la
Vendedor
de recepcin de mercadera, No existan faltantes en toma fsica con el
Jefe de Bodega
facturacin y entrega de inventario
reporte del sistema
Coordinador de
producto
sea exacto
Logstica
Elaborar la misin, visin y

valore corporativos que den
direccionamiento
a
la
empresa.
Crear
un
organigrama estructural que
determine las lneas de
responsabilidad
PERSPECTIVA
FORMACIN Y
CRECIMIENTO
Lograr satisfacer en un
100% las necesidades del
cliente y lograr el mejor
servicio en la atencin al
cliente
Cumplir al 100% con la

misin, visin, valores
corporativos y regirse al
100% con las lneas de
autoridad de la empresa
Redisear
la
estructura
organizacional de la empresa,
incorporando
lineamientos
bsicos que permitan un
mejor
manejo
y
funcionamiento
de
100%
de
funciones
Elaborar un manual de
DISTRICOR
establecidas en el manual
funciones y responsabilidades
sean cumplidas por el
para cada puesto de trabajo
personal
Nmero de clientes
satisfechos/ Total de Gerente
clientes
de
la Administrador
empresa
Organigrama,
misin, visin y
valores corporativos/ Gerente
Total de productos y Administrador
el
servicio
que
ofrece la compaa
Funciones
establecidas en el
manual/Funciones
cumplidas por el
personal
Nmero
de
Capaciones a los empleados Capacitaciones semestrales
empleados asistentes
100% Empleados estn
acerca de la Buena atencin acerca de la Atencin al
capacitacin/Total
capacitados
al Cliente
Cliente
de empleados de la
empresa
Gerente
Administrador
Gerente
Administrador
110
4.3.1.1.6 Diseo y Descripcin de la Cadena de Valor para la Empresa
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite

describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor
al cliente final. (Porter, 1985)
La cadena de valor permite realizar un anlisis interno de la empresa, es decir la forma en

que se desempea en sus actividades, siendo un reflejo de su evolucin y de la direccin
que utiliza para implementar estrategias con el objetivo de ejecutar su misin y hacer
realidad su visin.
Las Actividades de Valor son las distintas actividades que realiza una empresa, las mismas
que son aplicadas a DISTRICOR, y se dividen en dos amplios tipos:
Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas
en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador as como la
asistencia posterior a la venta. Son aquellas actividades directamente relacionadas con la
operatividad del negocio y la entrega de los productos que ofrece DISTRICOR.
Actividades de Apoyo: Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que
no estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que
ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales

como la planeacin, las finanzas y la contabilidad.
Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda,

contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y

desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar a las dems actividades.
Abastecimiento: actividades relacionadas con el proceso de compras. (Porter, 1985)
111
Tabla 13. Cadena de valor propuesta para DISTRICOR
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Gerencia
Administracin
Contabilidad
Comercializacin
GESTIN DE TALENTO HUMANO
Seleccin de Personal
Contratacin
Induccin
Evaluacin
DESARROLLO TECNOLGICO
Anlisis
de
las
Implementacin
de
Adquisicin
de
Desarrollo Tecnolgico
Necesidades
de
la
nuevas tecnologas y
tecnologa
y sistemas automatizados
empresa
sistemas actualizados
ABASTECIMIENTO
Determinacin
de
Recepcin
y
Solicitud de Compra
Compra o Adquisicin
Necesidades
Almacenamiento
Operaciones y Logstica
Motivacin
Soporte
Adecuado
tcnico
Control de Existencias
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica Interna
Operaciones
Logstica Externa
Marketing y Ventas
Servicio
Recepcin
Peridica
de
mercadera, comparando las
cantidades recibidas con las de
la factura, organizacin de
producto en bodega, y toma de
inventarios fsicos peridicos,
devolucin a proveedores de
producto en malas condiciones
Tomar nota de los pedidos,

facturacin del producto,
cobro de facturas, asignar
crditos a clientes. Pago a
proveedores,
emisin
de
cheques y comprobantes de
retencin, elaboracin de
arqueos
de
caja,
contabilizacin
de
transacciones, emisin de
informes y reportes de ventas
Entrega de las facturas y notas

de pedido, distribucin del
producto,
estibaje
de
mercaderas, transporte de la
mercadera de bodega hacia
los vehculos
Polticas de ventas a contado y

acredito, otorgamiento de
descuentos por pronto pago y
por adquisicin de grandes
cantidades
de
producto.
Gestin de pedidos de clientes.
Asesora en la compra de
productos de consumo masivo,
gestin de reclamos de clientes
Servicio de Estibaje gratuito y
atencin
al
cliente
personalizada
112
4.3.1.2 Cdigo de tica
Los cdigos de tica permiten a las empresas incorporar e implementar a travs de

declaraciones de principios y valores, fundamentos morales y ticos de carcter universal,
dentro de la vida diaria de una organizacin. El cdigo de tica en una empresa, debe
surgir como una parte integral de la cultura organizacional. El cdigo de tica es un
documento que permite a la organizacin contar con lineamientos claros que establecen
pautas de conducta que deben respetarse tanto por los directivos o dueos, como por los
colaboradores de una empresa en sus acciones diarias. (Rojas, (s.f))
A continuacin se presenta el CDIGO DE TICA que se ha elaborado para la empresa

comercial DISTRICOR en el cual se detalla:
Polticas de tica comercial,
Conflicto de intereses
Polticas de tica del empleado, actividades que se consideran correctas

e incorrectas dentro de la compaa,
Polticas sobre violencia en el ambiente de trabajo,
Normas de conducta y niveles de tolerancia para las desviaciones de la

norma de conducta.
Este cdigo de tica se emite con la finalidad de buscar un equilibrio entre empleados,
clientes, proveedores, la competencia y otros entes externos.
113
DISTRICOR
Distribuidora Coral
114
Introduccin
DISTRICOR espera y tiene la confianza de que todos sus colaboradores acten
conforme a las ms altas normas de integridad personal y profesional en todos los aspectos
de sus actividades, cumplan con todos los layes, regulaciones y polticas que sean
aplicables.
Asimismo, se espera un compromiso de fidelidad y pertenencia que ayude a mantener la

imagen y prestigio que Distribuidora Coral ha construido con los aos y que busque su
crecimiento, continuidad y xito.
El presente cdigo de tica pretende ser un manual de comportamiento de los integrantes

de la empresa y recalca las principales reglas a las cuales se debe sujetar cada uno de los
colaboradores que conforman la estructura organizacional de la empresa, a partir del
gerente, administrador, y dems colaboradores, para actuar de acuerdo a la filosofa y
cultura que se ha creado como norte de la organizacin.
Ningn cdigo de tica puede sustituir los valores morales del individuo pero si ayuda a
entender que acciones estn claramente fura de ste Cdigo y por tanto no son permitidas
dentro de la empresa. Tambin introduce medios por los cuales es posible resolver
conflictos de inters y es una invitacin para denunciar comportamientos que violen los
conceptos que se establecen.
Principios Bsicos
Los principios bsicos de Distribuidora Coral resumen la filosofa, los valores en los que
se fundamenta y que se quiere que sean difundidos entre todos sus colaboradores.
115
Con la Ciudad de Tulcn

Que las actividades comerciales que realizar de forma cotidiana DISTRICOR
contribuyan al progreso de la sta ciudad inminentemente comercial y fronteriza
A sus Clientes
Proporcionando el mejor servicios y productos de excelente calidad al menor precio.
A los colaboradores de la empresa

Trabajar en un ambiente de trabajo de cordialidad, armona y compromiso para obtener los
resultados econmicos que se esperan
A sus Proveedores
Promover una relacin comercial duradera, basada en el respeto, honestidad y equidad para
que los clientes puedan acceder a los mejores beneficios.
Alcance
El presente Cdigo de tica es aplicable a todos los colaboradores de la empresa y que
est conformada por el Gerente Propietario, Administrador y dems colaboradores de las
diferentes actividades que forman parte del giro del negocio. Es responsabilidad de todos
los integrantes de la empresa la lectura, entendimiento y aplicacin de ste Cdigo.
Compromiso Interno
En la Empresa se tiene el compromiso de respetar y valorar la dignidad de cada persona,
as como de brindarle un ambiente en el que pueda desarrollarse tanto en lo profesional
como en lo personal.
116
Poltica de tica Comercial

Todos y cada uno de los colaboradores de DISTRICOR aplicarn valores en cada una de
las transacciones comerciales, siendo fundamentales el respeto, la honestidad y la
integridad. Est prohibida toda conducta fraudulenta que pueda perjudicar al buen nombre,
el prestigio de la empresa o que cause daos econmicos a los clientes o proveedores.
Se prohbe toda accin fraudulenta que vaya en beneficio del propio colaborador
Adems se prohbe trabajar o mantener relaciones fuera del mbito laboral, con la
competencia, clientes y proveedores que vayan en perjuicio de la propia empresa.
Ambiente de Trabajo
La empresa se preocupa de mantener un ambiente de trabajo donde prive el respeto y la
dignidad de las personas que colaboran en ella; as como de aquellas ligadas a su operacin
como clientes y proveedores.
En concordancia, cualquier falta de respeto, amenaza acto de violencia o conducta
ofensiva fsica o verbal, no se permitida entre los integrantes de la empresa.
Las actividades realizadas por los empleados de la compaa sern acordes a lo
detallado en la descripcin de funciones de cada puesto y bajo los niveles de tica
detallados en el presente documento.
Se busca el trabajo en equipo para lograr el xito de la empresa, ofreciendo mejor
servicio que la competencia, mejorando la distribucin del producto a los clientes tantos
nacionales como extranjeros.
117
Poltica de tica del Empleado
Los empleados cumplirn con todas las polticas, procedimientos, reglas

y dems normativa que se han establecido dentro de la empresa.
Cada integrante de la empresa es responsable de salvaguardar los

activos tangibles e intangibles que estn bajo su control. Los activos de
la empresa no deben mal utilizare para beneficio propio. Todos los
empleados son los responsables por los bienes de la empresa que se
encuentran a su cargo, y que han sido asignados para el desempeo de
sus funciones. Se entiende por bienes de la empresa al inventario de
mercadera, dinero en efectivo, equipos de cmputo, suministros de
oficina y a los coches manuales de carga.
Los registros contables deben ser precisos, integrales y oportunos para

una adecuada generacin de reportes necesarios para cumplimiento de
entrega de informacin a entidades de control que rigen en el pas.
Se debe ofrecer el mejor servicio a los clientes, ofreciendo siempre un

trato de amabilidad y cordialidad
Brindar un trato cordial y de respeto a los proveedores ya os

despachadores de mercadera.
Normas de Conducta
Todas las actividades de la empresa se las realiza bajo un marco de

respeto.
Trato justo y equitativo para todo el personal de la empresa.
Realizar las actividades encomendadas con agilidad en el menor tiempo

posible.
Realizar el trabajo de manera entregada y demostrar las mejores

capacidades para desarrollarlo.
118
Mantener una actitud positiva frente a los colaboradores, clientes y

proveedores.
Cumplir con las expectativas de servicio que esperan los clientes.
Cumplir con los horarios de trabajo establecidos
Poltica de Violencia dentro del lugar de Trabajo

La empresa no tolera ningn acto de violencia, por lo cual presenta la siguiente
normativa que debe ser de cumplimiento obligatorio para todos los colaboradores.
No se permite el ingreso de armas de fuego u objetos que pongan en

peligro la integridad de los dems colaboradores.
Est completamente prohibido utilizar un lenguaje amenazante, abusivo

y soez hacia los dems colaboradores, clientes o proveedores o
cualquier otra persona que ingresa en la empresa.
No se toleran actitudes negativas, que fastidien el adecuado

funcionamiento de las actividades de los dems colaboradores.
Un acto de violencia por parte de los miembros de la compaa corresponden a una

violacin grave del cdigo de tica por tal motivo las acciones correctivas a estas
actividades incluyen la terminacin del contrato de trabajo, segn la gravedad de cada
hecho.
119
4.3.2 Estructura Organizacional
Actualmente la empresa no tiene un organigrama estructural definido, en el cual se

pueda indicar de forma esquemtica las reas que integran, las lneas de autoridad,
relaciones de persona y lneas de comunicacin entre el personal.
Mediante la aplicacin del Marco Integrado de Control Interno COSO III versin 2013,
en el principio tres que determina La gerencia establece, con la vigilancia del directorio,
estructuras, lneas de reporte y una apropiada asignacin de autoridad y responsabilidad
para la consecucin de los objetivos (www.coso.org/, COSO), por lo cual es importante
dentro de toda organizacin o negocio la existencia de un organigrama en el que se
represente de forma grfica algunos aspectos tales como:
Divisin de Funciones
Niveles de Jerarqua
Lneas de Autoridad, Responsabilidad y Comunicacin
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa.
Para la elaboracin del organigrama de DISTRICOR se ha considerado realizar una

representacin de un grfico en vertical, en el que se detallen los niveles directivos y cada
una de las reas que conforman la empresa. Dentro de cada rea se definir los cargos o
puestos que forman parte de la misma.
4.3.2.1 reas Funcionales de la Empresa.

A continuacin se detalla la descripcin de los las reas que forman parte de la empresa.
4.3.2.1.1 rea Administrativa.El rea Administrativa-Financiera tiene a su cargo la administracin general de los
recursos econmicos y recursos humanos de la empresa, el administrador debe interactuar
permanentemente con la Gerencia General para la toma de decisiones sobre la asignacin
120
de recursos y anlisis de proyectos de inversin.
En esta rea se realiza el anlisis
peridico de la informacin financiera, de movimiento de las cuentas bancarias y del flujo

de caja diario, adems tiene a su cargo realizar un control de ventas y un anlisis de cartera.
Al ser DISTRICOR un negocio pequeo el rea Administrativa adems se encargar de

la seleccin del personal que se va a contratar, de realizar el control, registro y pago de
remuneracin y la vez se encargar de mantener un buen ambiente laborar y de dar
motivacin a los colaboradores.
4.3.2.1.2 Departamento de Contabilidad

El Departamento de Contabilidad se encarga de instrumentar y operar las polticas,
normas, sistemas y procedimientos necesarios para garantizar la exactitud y seguridad en el
registro de las transacciones de la empresa, asumiendo las responsabilidades del manejo de
los asuntos contables de la empresa a travs de los respectivos respaldos, se encarga de
ejecutar los procesos de impuestos y beneficios sociales de acuerdo a las leyes, normas y
reglamentos aplicables.
4.3.2.1.3 Departamento de Comercializacin.

Su funcin principal es ejecutar y coordinar las diferentes actividades propias de una
empresa comercial como son: las adquisiciones de mercadera y pagos a proveedores, y la
ejecucin de los procedimientos de ventas y cobros que se desarrollan como base del giro
del negocio. Se puede considerar al departamento de comercializacin como el motor de la
empresa ya que es en donde se generan las relacione comerciales tanto con proveedores y
clientes.
4.3.2.1.4 Departamento de Operaciones y Logstica

La funcin principal del departamento de operaciones y logstica se enfoca en el manejo
de los inventarios de mercadera, es decir en la recepcin y despacho del producto; dentro
de sus principales funciones se encuentra mantener en stock la cantidad adecuada de todos
productos destinados para la venta, recibir el producto de los proveedores y organizarlo en
121
Bodega, Coordinar con los estibadores y los transportistas para realizar una adecuada
distribucin y entrega de pedidos a los clientes.
A continuacin se presenta el Organigrama Estructural de la empresa comercial

DISTRICOR.
122
DISTRICOR
Distribuidora Coral
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Gerente
Administrador
Departamento de
Contabilidad
Contabilidad
Contador
Departamento de
Comercializacin
Compras
Departamento de
Ventas
Caja
Vendedor
Cajero
Recepcin y
Despacho
Jefe de
Bodega
Coordinador
de Logstica
Estibadores
Figura 6. Organigrama Estructural para la Empresa Comercial DISTRICOR

Fecha: 04 De Marzo del 2015
123
4.3.3 Descripcin de Funciones y Establecimiento de Lineamientos para los

Cargos.
La descripcin de funciones constituye una herramienta de orientacin para el personal, en

el cual se describen los lineamientos que rigen el desempeo de las actividades, haciendo
referencia al Sistema de Control Interno.
Se proceder a elaborar un documento tipo manual que en forma ordenada y sistemtica,

presenta informacin sobre aspectos organizacionales necesarios para la realizacin del
trabajo. Adems es un compendio que describe cada una de las diferentes funciones
correspondientes a cada cargo dentro de la empresa.
Todos los puestos de una organizacin deben estar definidos y a cada cargo se le debe
asignar determinadas funciones que van acorde al mismo. Las descripciones y los
lineamientos para cada puesto de trabajo deben darse a conocer a todos los interesados
dentro de la empresa, con el fin de comunicar las responsabilidades que debe cumplir cada
colaborador en cada puesto, y de igual forma se debe comunicar acerca de la relacin
existente entre los cargos para mejorar la interaccin entre los mismos.
Realizar una adecuada asignacin de funciones, permite describir todas las actividades de la
empresa y distribuir las responsabilidades en cada uno de los cargos, para que de esta
manera se eliminen as problemas de duplicidad en las labores, detectando ineficiencias en
el desempeo, responsabilidades no definidas o nombres inapropiados de los cargos,
equilibrando funciones, tecnificando actividades y presentando a la empresa una serie de
beneficios importantes en el manejo de sus colaboradores.
El objetivo de elaborar un manual en el que conste la descripcin de las funciones de los

cargos que conforman el organigrama estructural de la empresa, es mantener una gua de
las actividades rutinarias realizadas dentro de las operaciones que forman parte del negocio,
124
y a la vez determinar los perfiles ideales para la contratacin de futuros ocupantes de los
puestos.
Una descripcin de funciones no comprende nicamente una lista detallada de las

actividades que se espera que emprenda un colaborador, debe contener informacin adicional
como la que se detalla a continuacin:
Identificacin del Puesto de Trabajo
rea de desempeo
Objetivo del Cargo
Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto
Nivel acadmico
Habilidades y destrezas
Conocimientos tcnicos y/o especficos
4.3.3.1 Alcance
El alcance del presente Manual de Funciones va desde el Gerente, Administrador, contador,
facturador, Jefe de Bodega y Jefe de Logstica, es decir para todas las reas de la empresa.
4.3.3.2 Descripcin de Puestos de DISTRICOR

Para lograr un mayor entendimiento acerca del cargo que desempea un funcionario es
importante conocer acerca de los diferentes niveles en los que se ubica cada puesto de
trabajo.
En el organigrama estructural de la empresa se han establecido tres diferentes niveles de
cargos los cuales se detallan a continuacin:
Nivel Superior Ejecutivo: Es el responsable del manejo de la organizacin, su funcin
consistente en hacer cumplir las polticas, normas, reglamentos, leyes y procedimientos.
As como tambin planificar, dirigir, organizar, orientar y controlar las tareas
administrativas de la empresa.
125
Nivel Medio Operativo: Es el responsable directo de la ejecucin de las actividades

bsicas de la empresa. Tiene el segundo grado de autoridad y es responsable del
cumplimiento de las actividades encomendadas a la unidad, bajo su mando puede delegar
autoridad, ms no responsabilidad.
Nivel Inferior Operativo: realiza las tareas necesarias para cumplir con las operaciones
de la empresa, son actividades rutinarias, programadas previamente por el nivel medio.
Tabla 14. Descripcin de Puestos de Distribuidora Coral

DEPARTAMENTO
Departamento Financiero
Departamento de Comercializacin,
y Logstica
y Logstica
y Logstica
y Logstica
GRADO DE AUTORIDAD
CARGO
Nivel Superior Ejecutivo.

Nivel Medio Operativo
Gerente
Administrador
Contador
Cobrador
Operaciones
Facturador
Operaciones
Jefe de Bodega
Operaciones
Jefe
Logstica
Operaciones
Nivel inferior Operativo:
Estibador

Fecha: 04 de Marzo del 2015
4.3.3.3 Consideraciones Importantes de los Cargos de la Empresa.

Es importante sealar que la Gerencia de la empresa est a cargo de la duea de la
misma, por lo que se puede definir al cargo como Gerente Propietario. Adems hay que
considerar que DISTRICOR es una empresa pequea, que cuenta con nueve colaboradores,
los mismos que deben ser distribuidos en los diferentes cargos que constan en el
organigrama estructural que se ha diseado para cubrir las reas de la empresa que
requieren de mayor nmero de personal.
Todo Sistema de Control interno debe ajustarse a las necesidades y requerimientos
de cada empresa, por tal motivo, no se puede aplicar un modelo estndar de control para
126
de
todas las organizaciones; al ser DISTRICOR una empresa con un nmero de personal
reducido, y considerando que el nmero de personas que actualmente trabajan en la
empresa est acorde a las necesidades de la misma, es importante sealar que una o varias
personas deben desempaar como poli funcional, para cubrir las actividades que deben
realizarse a diario en la empresa. Explicado el motivo, se ha determinado que la Gerente
Propietaria va a desempear varias funciones aparte de las que le corresponden en gerencia,
como son las funciones correspondientes al manejo de caja, es decir a las actividades de
pagos y cobros; mientras que el Administrador aparte de las funciones propias de sus cargo
tambin va a ser el encargado del manejo de Talento Humano.
127
DISTRICOR
DISTRIBUIDORA CORAL
128
4.3.3.4 Descripcin de funciones del gerente
DISTRICOR
DESCRIPCIN DE FUNCIONES
CARGO: Gerente
DEPARTAMENTO
GRADO DE AUTORIDAD
RELACIN CON OTRAS REAS

Administrador
Departamento de
Comercializacin, Operaciones y
Logstica
OBJETIVO DEL PUESTO
Controlar el cumplimiento de las estrategias planificadas en todas las reas de la empresa

FECHA DE EMISIN
TIEMPO DE VIGENCIA
01/05/2015
12 meses
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL PUESTO:
FECHA DE REVISIN
01/05/2016
GENERALES:
Aplicar y asegurar el cumplimiento de las Polticas y procedimientos a fines a su cargo.
Seguimiento y cumplimiento del cdigo de tica.
ESPECFICAS:
Velar por la visin de la empresa y el cumplimiento de su misin
Velar por los intereses de la empresa
Reunirse con el administrador y contadora para estudiar estrategias econmicas y financieras para
lograr el cumplimiento de objetivos planteados.
Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas propuestas.
Compartir con los empleados los objetivos y prioridades empresariales.
Motivar a los empleados a que trabajen con tica y moral.
Supervisar las reas de la empresa
OTRAS ACTIVIDADES:
Supervisar las negociaciones con proveedores y buscar las mejores condiciones para la empresa.
Aprobar y Asignar crditos a clientes.
Aprobar descuentos especiales a clientes preferenciales
Atender personalmente a clientes de mayor relevancia.
Lleva el control de las cuentas por cobrar y pagar.
129
Firmar los cheques de la empresa.

Aprobar desembolsos de efectivo.
Realizar cualquier transaccin financiera mayor como obtencin de prstamos o cartas de crdito.
Supervisar que se lleve la contabilidad debidamente, de conformidad con las disposiciones
legales vigentes.
Revisar declaraciones de impuestos, pago de beneficios sociales y todas las obligaciones que
tenga la empresa con entidades pblicas de control.
Aprobar la Contratacin y despido de un empleado.
Firmar los contratos de trabajo y las certificaciones solicitadas por los colaboradores.
HABILIDADES
Liderazgo
Comunicacin
Manejo de recursos humanos y materiales
Capacidad de anlisis del entorno
Capacidad de negociacin
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
COMPETENCIAS
Ing. Comercial o empresas, Ingeniero en Finanzas, Contabilidad o carreras afines.
Manejo de utilitarios como Word y Excel
Manejo Bsico de sistemas contables
Experiencia en ventas en comercializacin de productos de consumo masivo
130
4.3.3.5 Descripcin de Funciones del Administrador
DISTRICOR
CARGO: Administrador
DEPARTAMENTO
GRADO DE AUTORIDAD

Gerencia
Departamento de
Comercializacin, Operaciones y
Logstica
OBJETIVO DEL PUESTO
Controlar las actividades administrativas de la empresa, vinculado las diferentes actividades
administrativas, financieras, comerciales y de recursos humanos, elaborando e interpretando las
herramientas necesarias para garantizar la efectiva distribucin y administracin de los recursos
materiales y financieros.
FECHA DE EMISIN TIEMPO DE VIGENCIA
FECHA DE REVISIN
01/05/2015
12 meses
01/05/2016
GENERALES:
Aplicar y asegurar el cumplimiento de las Polticas y procedimientos a fines a su cargo.
ADMINISTRATIVO ESPECFICO:
Planificar y supervisar la gestin administrativa de la empresa
Organizar, distribuir y supervisar el trabajo de las diferentes reas que conforman la
empresa.
Administrar ptimamente los recursos humanos, materiales y financieros de la empresa.
Disear planes de contingencia para enfrentar cambios futuros del mercado y reorganizar
financieramente los recursos
FINANCIERAS
Anlisis de las cuentas individuales del estado de resultados: ingresos y gastos.
Anlisis de las cuentas especficas e individuales del balance general con el objeto
de obtener informacin valiosa de la posicin financiera de la empresa.
Proyectar, obtener y utilizar fondos para financiar las operaciones de la organizacin y
maximizar el valor de la misma.
Elaboracin de reportes financieros, de ventas para la Gerencia
Realizar depsitos bancarios
Realizar la conciliacin Bancaria
131
TALENTO HUMANO:
Supervisar la asignacin de funciones y tareas del personal, en colaboracin con el Gerente.
Resolver las peticiones de permisos del personal.
Establecer los turnos de vacaciones y horarios especiales.
Coordinacin con la Gerente para la contratacin o despido de personal
Seleccionar el personal idneo para trabajar en la empresa.
Elabora las nminas de los empleados, y controlar la asistencia y cumplimiento de horarios
de trabajo.
Elaboracin y archivo de los descuentos a los empleados segn la normativa laboral.
COMERCIALES
Negociacin con proveedores, para trminos de compras, descuentos especiales, formas de
pago y crditos.
Encargado de los aspectos financieros de todas las compras que se realizan en la empresa.
Ejecutar los planes comerciales de la empresa
Mantener contacto continuo con proveedores, en busca de nuevos productos.
Realizar directamente las negociaciones con los proveedores.
Analizar la incorporacin de nuevos productos.
Buscar estrategias para obtener mayores descuentos con los proveedores.
Cumplir con las metas de compras con los proveedores
Control completo de las bodegas, revisin de cruces de inventario Conciliar la toma fsica
presentada por el jefe de bodega con los registros en el sistema para determinar faltantes o
sobrantes de bodega y tomar medidas correctivas en caso de existir diferencias.
Acciones con mercaderas cercanas al vencimiento en coordinacin con Gerencia
Receptar y autorizar las requisiciones de compra de producto.
Asistir a convenciones de negocios y ferias convocadas por los proveedores
Asistir a las reuniones de asociaciones de comerciantes
HABILIDADES
Capacidad de Negociacin
Manejo de recursos humanos y materiales
Capacidad de Anlisis
Organizacin
Coordinacin
Resolver Conflictos individuales y Colectivos
Comunicacin
COMPETENCIAS
Ing. Comercial o empresas, Ingeniero en Finanzas, Contabilidad o carreras afines.
Manejo de utilitarios como Word y Excel
Conocimientos bsico Contabilidad y Finanzas
Facultades de negociacin, manejo de cifras, buen comunicador, control y coordinacin
administrativa, y flujos de efectivo.
132
4.3.3.6 Descripcin de Funciones del Contador
DISTRICOR
CARGO: Contador
DEPARTAMENTO
GRADO DE AUTORIDAD

Gerencia
Administrador
Nivel Medio - Operativo
rea de Contabilidad
Departamento de ventas,
operaciones y logstica
OBJETIVO DEL PUESTO
Registrar las transacciones diarias relacionadas con la compra de bienes o servicios, ingreso
de comprobantes de venta y pago a proveedores.
Elaborar Estados Financieros de forma efectiva y oportuna para la presentacin a la
Gerencia
Cumplir con las obligaciones de declaraciones con las entidades de control como el Servicio
de Rentas Internas
FECHA DE REVISIN
01/05/2015
12 meses
01/05/2016
GENERALES:
Aplicar y asegurar el cumplimiento de las Polticas y procedimientos a fines a su rea.
CONTABILIDAD:
Manejar el sistema contable computarizado.
Mantener al da toda la informacin financiera de la empresa.
Llevar la contabilidad de acuerdo a como lo establece la Ley y Normas
Elaborar reportes contables que consoliden la informacin financiera.
Elaboracin y revisin de los Estados financieros de la empresa
Revisin de Estados Financieros con Gerencia y el Administrador.
Presentar los estados financieros cuando lo solicite la gerencia.
Registrar los asientos de cada transaccin realizada en la empresa
Mantener en absoluta reserva y no divulgar informacin de cualquier naturaleza fuera de la
empresa.
Disear y tener actualizado el plan de cuentas.
OBLIGACIONES SOCIALES:
Realizar los Trmites para cumplimiento de obligaciones en las entidades pblicas de
133
control correspondientes
IMPUESTOS:
Realizar las declaraciones de impuestos en las fechas establecidas.
Revisin de Anexos Transaccionales y envi por internet al SRI
NOMINA:
Registrar los asientos de la nmina de los empleados
Revisin de la nmina, realizar el clculo y registro de las provisiones de Beneficios
Sociales de cada empleado.
MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES
Llenar adecuadamente los formularios para el pago de dcimo tercero, dcimo cuarto y pago
de utilidades de los empleados de la empresa
HABILIDADES
Disciplina
Capacidad de sntesis
Razonamiento lgico
Habilidad numrica
Toma de decisiones.
Trabajo en equipo
COMPETENCIAS
Experiencia de Contador General mnimo 2 aos
Contador, Pblico Autorizado, Ing. En Finanzas Contabilidad y Auditora.
Manejo de herramientas como (Windows office, Word, PowerPoint, Excel)
Nivel de EXCEL medio, manejo de tablas dinmicas
Manejo del Sistema Contable
134
4.3.3.7 Descripcin de Funciones del Cajero
DISTRICOR
MANUAL DE DESCRIPCIN DE FUNCIONES
CARGO: Cajero
DEPARTAMENTO
GRADO DE AUTORIDAD
Departamento
de
Comercializacin
rea de Caja

Gerencia
Administrador
Contador
OBJETIVO DEL PUESTO
Realizar el proceso de recaudo de ingresos por concepto de ventas, as como el pago por los
diferentes conceptos propios de la actividad comercial de la empresa.
Coordinar la ejecucin, entrega y recibo de los dineros correspondientes

01/05/2015
12 meses
FECHA DE REVISIN
01/05/2016
GENERALES:
RECAUDACIN
Recaudar el efectivo o sus equivalente por concepto de ventas

Recibir efectivo por las facturas de ventas.
Cobrar los saldos de las cuentas por cobrar de clientes.
PAGOS
Desembolsar los pagos por todo concepto que efecte la empresa.

Realizar el pago a Proveedores.
Realizar el pago a Empleados.
Pagos a Transportistas
135
Pagos a estibadores externos a le empresa.

Emitir cheques por los diferentes conceptos que implica el giro del negocio
MANEJO DE CAJA Y CAJA CHICA
Realizar reportes diarios de caja

Manejar la caja chica
Controlar los gastos de caja chica
Realizar desembolsos pequeos en efectivo y registrar el mismo con los comprobantes
correspondientes
Custodiar el efectivo y los documentos de la empresa
Realizar Arqueo de Caja
Llevar un registro de los ingresos y egresos efectuados en el da.
HABILIDADES
Sinceridad y honestidad
Responsabilidad y compromiso
Servicio al cliente
Conocimientos contables bsicos
Manejo de Nmeros
Manejo de efectivo
COMPETENCIAS
Experiencia en cobranza y manejo de caja (al menos 1 ao).
Profesional o Estudiante de nivel superior de carreras afines a Administracin de empresas,
Ing. Comercial o Ing. en Contabilidad y Finanzas
Manejo de herramientas de Microsoft como Excel, Outlook, Word y PowerPoint en nivel
medio
136
4.3.3.8 Descripcin de Funciones del Vendedor
DISTRICOR
CARGO: Vendedor
REA
rea de Facturacin
GRADO DE AUTORIDAD

Gerencia
Administrador
Contador
Tesorero
Jefe de Logstica
Jefe de Bodega
OBJETIVO DEL PUESTO
Realizar el proceso de Facturacin aplicando las polticas definidas y cumpliendo las

responsabilidades y tareas asignadas necesarias para lograr el ptimo desarrollo del proceso
encomendado.
01/05/2015
12 meses
FECHA DE REVISIN
01/05/2016
GENERALES:
VENTAS
Tener el pleno conocimiento de las caractersticas y precio de cada producto.
Vender los productos de las diferentes lneas que dispone la empresa.
Estar informado de los descuentos y promociones existentes.
Persuadir al cliente para que adquiera productos de marcas exclusivas de DISTRICOR
Ofrecer al cliente productos similares o sustitutos en caso de no existir el producto que
solicito.
Tomar el pedido de los productos que solicitan los clientes.
Facturar y digitar en el sistema de cmputo los pedidos.
Repartir la Nota de Pedido en varias facturas como solicita el cliente para evitar problemas
de trasporte hacia Colombia.
Verificar que el total de la nota de pedido coincida con la suma de las facturas emitidas para
dicho pedido. Tanto en cantidad de producto como en valor monetario.
Realizar una revisin ocular al finalizar su digitalizacin para evitar posibles errores de
asignacin a: clientes y productos y gravar en el sistema la factura correspondiente.
137
Solicitar autorizacin a Gerencia para otorgar descuentos especiales a clientes.

Solicitar autorizacin Gerencia para otorgar crdito al clientes
Imprimir la factura.
Ingresar retenciones al sistema contable
Guiar al Cliente en la toma de decisin para adquirir un producto
Ofrecer al cliente siempre un servicio de calidad.
Elaborar un reporte diario de las ventas totales (contado y crdito). Este reporte debe ser
entregado al administrador
Elaborar un reporte de ventas diarias al contado. Este reporte debe ser entregado al tesorero
para que realice el cuadre de caja.
HABILIDADES
Conocimiento de Productos de Primera Necesidad
Negociacin y convencimiento
Foco al logro
Saber escuchar saber comunicar
Persistencia y actitud positiva
Sinceridad y honestidad
Autoestima y seguridad
Servicio al cliente
Iniciativo
COMPETENCIAS
Experiencia en ventas (al menos 1 ao), en comercializacin de productos de consumo
masivo
De preferencia Ingeniero Comercial o Ingeniero en gestin empresarial con mencin en
Marketing y Ventas, egresado con certificacin universitaria o que se encuentra estudiando
en las carreras antes mencionadas.
Manejo de herramientas de Microsoft como Excel, Word y PowerPoint en nivel medio.
Manejo del Sistema Contable.
138
4.3.3.9 Descripcin de Funciones del Jefe de Bodega
DISTRICOR
CARGO: Jefe de Bodega
REA
GRADO DE AUTORIDAD
Departamento de Ventas,
rea de Recepcin
Despacho.

Gerencia
Administrador
Contador
Facturador
Coordinador de Logstica
OBJETIVO DEL PUESTO

Mantener el resguardo del inventario de mercadera Llevar adecuadamente la bodega, y mantener
un control sobre la misma,
01/05/2015
12 meses
FECHA DE REVISIN
01/05/2016
GENERALES:
Seguimiento y cumplimiento del cdigo de tica
INVENTARIO
Controlar el flujo de inventario.
Mantener los registros de ingreso y salida de mercadera.
Elaborar un informe diario del flujo de inventario (entradas y salidas de mercadera) con
firma de responsabilidad, acreditando la veracidad y existencia de la misma.
Recibir y asignar el espacio necesario para almacenar el producto de los proveedores
Comprobar la cantidad y la calidad de producto que recibe de los proveedores.
Realizar las tomas fsicas del inventario, ya sean diarias, semanales, mensuales o segn se
requiera.
Mantener actualizado el inventario de mercadera en bodegas.
Informar oportunamente al administrador, en caso de prdidas de mercaderas o la
existencia de productos en mal estado.
Lograr que exista eficiencia en el manejo de la bodega.
Controlar e informar al administrador sobre el stock del inventario para que se realice la
139
requisicin de producto si es necesario.

Colaborar con el despacho de los pedidos de mercadera de los clientes.
Mantener limpia y ordenada su rea.
HABILIDADES
Responsabilidad.
Amabilidad
Seguir procedimientos.
Trabajo de equipo.
Orientacin al cliente
Servicio al Cliente
COMPETENCIAS
Bachiller o educacin superior.

Manejo de utilitarios, Word, Excel, otros
Experiencia un ao cumpliendo funciones administrativas relacionada con la administracin
de bodegas.
140
4.3.3.10 Descripcin de Funciones del Coordinador de Logstica
DISTRICOR
CARGO: Coordinador de Logstica.
REA
GRADO DE AUTORIDAD
Departamento
de
rea de Recepcin y
Despacho.

Gerencia
Administrador
Facturador
Jefe de Bodega
OBJETIVO DEL PUESTO

Coordinar la gestin de entrega de mercadera entre los estibadores, los transportistas y el
comprador
Facilitar el traslado de la mercadera de Bodega hacia el medio de transporte para llevar al
lugar de destino en el menor tiempo posible.
FECHA DE REVISIN
01/05/2015
12 meses
01/05/2016
GENERALES:
LOGSTICA:
Entregar los pedidos a los clientes con el comprobante correspondiente (nota de pedido y
factura).
Coordinar con los estibadores para la distribucin y entrega de cada pedido.
Despachar cada pedido en el menor tiempo posible.
Coordinar con los transportistas el lugar donde se debe entregar la mercadera
Verificar la entrega completa de cada pedido con el cliente y constatar la calidad del
producto entregado.
Sellar la factura como constancia de la entrega con firma de responsabilidad.
Elaborar un informe con firmas de las entregas de mercadera diarias con firmas de
responsabilidad y entregar al jefe de bodega.
141
OTRAS ACTIVIDADES
Colaborar con la recepcin de mercadera de los proveedores
HABILIDADES
Responsabilidad.
Amabilidad
Trabajo de equipo.
Orientacin al cliente
Servicio al Cliente
COMPETENCIAS
Bachiller o educacin superior.
Manejo de utilitarios, Word y Excel,
Experiencia mnima de un ao cumpliendo funciones administrativas relacionadas con la
administracin de bodegas.
142
4.3.3.11 Descripcin de Funciones del Estibador
DISTRICOR
CARGO: Estibador
GRADO DE
AUTORIDAD
REA
Departamento de
Nivel Inferior
Operativo
rea de Recepcin y
Despacho.
RELACIN CON OTRAS

REAS
Jefe de Bodega
Coordinador de
Logstica
OBJETIVO DEL PUESTO

Movilizar mercadera de bodega hacia los sitios establecidos.
TIEMPO DE
VIGENCIA
12 meses
FECHA DE EMISIN
01/05/2015
FECHA DE REVISIN
01/05/2016

GENERALES:
Aplicar y asegurar el cumplimiento de las Polticas y
procedimientos a fines a su rea.
ESPECFICAS
Realiza actividades de carga y descarga de mercancas de bodega.
Movilizar la mercadera desde bodega hacia el lugar indicado por el
coordinador de logstica.
Acomoda las mercancas en bodega de acuerdo a las
especificaciones definidas.
Informar al coordinador de logstica de las mercancas daadas.
HABILIDADES
Fuerza Fsica
Responsabilidad.
Amabilidad
Trabajo de equipo.
Servicio al Cliente
COMPETENCIAS
Educacin bsica o bachiller

Experiencia no aplica
143
4.4 Evaluacin de riesgos

La evaluacin de riesgos involucra un proceso dinmico e interactivo para identificar y
analizar riesgos que afectan el logro de objetivos de la empresa, dando la base para
determinar cmo los riesgos deben ser administrados.
En toda empresa es fundamental realizar una gestin de riesgos que permita conocer
cules son los principales puntos dbiles de la organizacin, para a partir de este anlisis
establecer medidas preventivas y correctivas.
La evaluacin de riesgos consiste en:
Identificar y analizar los riesgos de la empresa en cada rea que la integra.
Determinar los factores internos y externos.
Estimar el nivel de impacto que causaran en la consecucin de objetivos.
Determinar la respuesta a los riesgos: se acepta, se evita, se reduce o se comparte.
Aplicando el segundo componente del Marco Integrado - COSO III para disear el
Sistema de Control Interno para DISTRICOR, es importante sealar que, la empresa debe
mantener un nivel de tolerancia para aceptar sus riesgos y tener la capacidad para operar
dentro de los niveles de riesgo.
Dentro de la Evaluacin de riesgos es importante que el Gerente identifique los
riesgos que pueden afectar el logro de los objetivos de la empresa, debido a los factores
internos o externos
Es importante realizar una evaluacin integra considerando todos los aspectos que
se relacionan con las actividades de la empresa y que pueden generar algn tipo de riesgo.
144
Dentro de los actores que hay que considerar para la Evaluacin efectiva del riesgo
de la empresa se encuentra los siguientes:
Actuales y potenciales proveedores.
Actuales y potenciales clientes.
Operaciones internas.
Competencia.
A continuacin se presenta un detalle de la evaluacin de riesgos realizada a la

empresa, como resultado de las entrevistas mantenidas con los colaboradores y los
cuestionarios aplicados a las diferentes reas que conforman la empresa.
145
Tabla 15. Evaluacin de Riesgos

DISTRICOR
EVALUACIN DE RIESGOS
Corriente de procesos
Tipo de
Factor
Actores Intervinientes
ADMINISTRACIN
INTERNO
ADMINISTRADOR
ADMINISTRACIN
INTERNO
ADMINISTRADOR
ADMINISTRACIN
INTERNO
ADMINISTRADOR
VENTAS -COBROS
INTERNO
GERENTE
Tipo de
Factor
Riesgo
Nivel de
Riesgo
Personal contratado no calificado, No se

solicita referencias personales al momento de ALTO
contratar al personal, ni existen requerimientos
que cumplir para su contratacin
No hay formalidad por parte de los empleados

para solicitar el periodo de vacaciones o ALTO
permisos.
En la empresa no existen procedimientos
apropiados que permitan controlar la asistencia ALTO
de los empleados as como el cumplimiento de
las horas efectivas de trabajo
Falta de seguimiento a cuentas por cobrar

vencidas.
Riesgo
ALTO
Nivel de
Riesgo
Respuesta al Riesgo
Crear polticas para la seleccin de
personal capacitado, determinar los
parmetros que se deben cumplir para
formar parte de los colaboradores de
DISTRICOR
Crear polticas de vacaciones, donde se
determine la elaboracin de un
cronograma
y
se
sealen
los
requerimientos para poder acceder al
periodo de vacaciones que le corresponde
a cada empleado.
Crear polticas para el control de
Asistencia de los empleados , que permita
regular el cumplimiento de horarios de
trabajo
Revisin semanal de las cuentas por
cobrar y seguimiento a las mismas.
Bloqueo de pedidos y disminucin de
cupo a clientes con saldos vencidos.
Respuesta al Riesgo
146
Tipo de
Factor
VENTAS -COBROS
INTERNO
Riesgo
Nivel de
Riesgo
No existen polticas para dar un trato

privilegiado a clientes importantes de la
empresa
GERENTE
ALTO
CAJA
INTERNO
CUSTODIO
FONDO
DEL
MEDIO
Uso inadecuado de la caja chica, no hay
formalidad en el manejo de la misma
CAJA
BODEGA
ADQUISICIONES
PAGOS
ADQUISICIONES
PAGOS
INTERNO
CUSTODIO
FONDO
INTERNO
JEFE DE BODEGA
INTERNO
CAJERO
EXTERNO
PROVEEDORES
DEL No se maneja un fondo de caja chica

.
MEDIO
No se han especificado
das u horas
determinadas para la recepcin de mercadera MEDIO
de los proveedores
No se sella en la factura original como

constancia de que fue pagado
MEDIO
Los proveedores no cumplen con las ofertas y

promociones ofrecidas, ya que no existe BAJO
constancia de las condiciones con las que se
efectu la compra
Respuesta al Riesgo
Crear acciones comerciales que den paso
a la fidelizacin de los clientes, crear una
categora de clientes especiales que
permita otorgarles privilegios en la
compra de producto y den paso a la
retencin de clientes antiguos y al
enganche de nuevos clientes.
Todos los gastos de caja chica deben ser
sustentados con comprobantes de venta
vlidos. Crear polticas para el manejo de
caja chica.
Crear un fondo de caja chica y determinar
los desembolsos exclusivos que se
pueden efectuar de dicho fondo
Determinar
de forma escrita los
parmetros para la recepcin de
mercadera y el manejo de bodega, donde
se especifiquen las condiciones para
proceder a la recepcin de mercadera
Crear polticas que determinen el proceso
de pago y determinar que se manejen
comprobantes de egreso como constancia
de cada pago realizado por los diferentes
conceptos.
Crear polticas y procedimientos para
hacer efectiva una compra con un
proveedor y solicitar por escrito con
firmas de responsabilidad los trminos y
condiciones de la oferta o de las
promociones con las cuales se pact
efectivizar la compra
147
4.5 Actividades de Control.

Las Actividades de Control son las acciones establecidas por polticas y procedimientos
para ayudar asegurar que la gestin de la administracin para mitigar riesgos. Las
Actividades de Control son realizadas a todos los niveles de la entidad y en varias etapas
del proceso de negocio, y sobre el ambiente de tecnologa.
Se han elaborado las polticas y los procedimientos se han creado en base a las
necesidades de la empresa, de acuerdo a la evaluacin de riesgos efectuada, con el objetivo
de reducir y evitar los riesgos que enfrenta la empresa en el desarrollo de sus diferentes
actividades que forman parte de la naturaleza del negocio.
4.5.1 Polticas y Procedimientos de DISTRICOR
4.5.1.1 Objetivo
Consolidar la etapa de normalizacin de la empresa.
Contar con herramientas para trabajar eficazmente y con calidad. En la empresa

se realizar varias tareas, es decir se trabajar bajo un sistemas de procesos que
permitir incremente al mximo su eficiencia.
4.5.1.2 Alcance
Las polticas para DISTRICOR, estn elaboradas para todas las reas y principales
actividades que se desarrollan cotidianamente en la empresa.
Los procedimientos fueron elaborados para las Actividades desarrolladas en los

departamentos de Comercializacin, Operaciones y Logstica, ya que constituyen
las actividades cotidianas que son la base y la parte fundamental para toda empresa
comercial.
148
4.5.1.3 Representacin y Simbologa

Los procedimientos de la empresa se presentan a travs de una descripcin narrativa de
cada paso a realizarse en las actividades de Adquisiciones y Pagos, Ventas y Cobros y toma
fsica de inventarios; posteriormente se realiz la representacin grfica de los mismos a
travs de flujogramas en los que a travs de smbolos se define paso a paso cada
procedimiento para cumplir de forma efectiva cada proceso.
Se utiliz el tipo de diagrama de flujo en formato vertical en el cual el flujo y secuencia
de las operaciones se presentan de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las
operaciones de un proceso con toda la informacin que se considere necesaria, segn el
procedimiento descrito.
La simbologa utilizada en los diagramas de actividades y su significado se detallan a
continuacin:
Figura 7. Simbologa de los Flujogramas

Fecha: 10 de marzo de 2015
149
Tabla 16 . Polticas y Procedimientos de DISTRICOR

N
DEPARTAMENTO
REA
NOMBRE DE LA POLTICA
1
1.1
1.2
1.3
2
2.1
2.2
3
POLTICAS DE TALENTO HUMANO

Administracin Polticas de Contratacin de Personal
Administracin Polticas de Control de Asistencia
Administracin Polticas de Control de Vacaciones
POLTICAS DE EFECTIVO Y EQUIVALENTES
Gerencia
Polticas de Emisin de Cheques
Departamento de Ventas
Cajero
Polticas de Manejo de Caja Chica
POLTICAS DE COMERCIALIZACIN
Departamento
de
Poltica
de
Adquisiciones
de
3.1
Compras
Comercializacin
Mercadera
Departamento
de
3.2
Ventas
Polticas de Ventas
Comercializacin
Departamento
de
3.3
Ventas
Polticas de Cambios y Devoluciones
Comercializacin
3.4
Departamento de Operaciones y Recepcin

logstica
Despacho
Polticas Internas de Bodega
POLTICAS DE ACTIVOS FIJOS

4.1 Departamento de Contabilidad
Contabilidad
Polticas de Activos Fijos
PROCEDIMIENTOS DE COMERCIALIZACIN
Departamento
de
Procedimiento de Adquisiciones y
Compras
4.1 Comercializacin
Pago
Departamento
de
Ventas
Procedimiento de Ventas y Cobros
4.2 Comercializacin
Departamento de Operaciones y Recepcin
y Procedimiento de Toma Fsica de
logstica
Despacho
Inventarios
4.3
150
DISTRICOR
DISTRIBUIDORA CORAL
151
4.5.1.4 Polticas de Contratacin de Personal
DISTRICOR
POLTICAS DE LA EMPRESA
POLTICAS DE CONTRATACIN DE PERSONAL
TIPO DE
DEPARTAMENTO
REA
DOCUMENTO
Poltica
Administrativa
FECHA DE REVISIN
01/05/2015
12 meses
01/05/2016
Objetivo
Normar las actividades para la contratacin de personal, contar con referencias del nuevo
colaborador, verificar el nivel de educacin y experiencia para contar con personal capacitado para
el desarrollo de funciones en la empresa.
Personal que debe cumplir con la Poltica
El Administrador es el encargado de cumplir con las polticas para contratar al nuevo personal que
se incorpore en la empresa.
POLTICAS
1. El proceso de contratacin del personal estar a cargo del Administrador.
2. El proceso de la seleccin estar compuesto por la recepcin, revisin y cotejo de la
documentacin, misma que deber integrarse al expediente del empleado, el que quedara a
custodia de Administrador.
3. El candidato seleccionado deber presentar el original y copia de lo siguiente:
a) Documento de identificacin.
b) En caso de ser casado partida de matrimonio y partida de nacimiento de los hijos.
c) Comprobante de domicilio, planilla de agua, luz o telfono
d) Ttulo profesional o certificado del nivel en que se encuentre matriculado.
e) Mnimo dos cartas de recomendaciones donde haya trabajado.
f) Mnimo dos cartas de referencias personales que no sean familiares.
4. Una vez seleccionada a la persona para que trabaje en DISTRICOR se proceder a informar
al Gerente para que autorice y firme el contrato de trabajo.
5. El Administrador ser el responsable de tramitar el ingreso al IESS.
152
4.5.1.5 Polticas de Control de Asistencia
DISTRICOR
POLTICAS DE CONTROL DE ASISTENCIA
TIPO DE
DEPARTAMENTO
REA
DOCUMENTO
Poltica
Administracin
FECHA DE REVISIN
01/05/2015
12 meses
01/05/2016
Objetivo
Normalizar y controlar la asistencia de todo el personal y establecer los lineamientos para que se
cumpla de forma efectiva con los horarios y das de trabajo establecido
Todo el personal que labora en la empresa
POLTICAS
1. El Administrador ser el responsable de llevar a cabo el control de la asistencia de los
empleados de la empresa.
2. El registro de asistencia se realizar en un registro de control diario o un biomtrico.
3. Se denominar retraso al hecho de que el empleado registre su entrada despus de 15
minutos posteriores de la hora establecida como entrada.
4. Las faltas justificadas sern aquellas generadas por causas extraordinarias imprevistas que
provoquen que el empleado no acuda a su lugar de trabajo, previa autorizacin del
Administrador.
5. La falta injustificada se generar cuando el empleado no asista a prestar sus servicios en el
lugar que tenga asignado, sin contar con la autorizacin del administrador o gerente,
presentarse a trabajar en un horario diferente al que tiene asignado, omitir registrar la
entrada o salida de su jornada de trabajo.
6. En caso de que el empleado requiera un da o varios das de permiso, deber comunicar al
administrador con la solicitud escrita para descontar del periodo de vacaciones que tiene
asignado.
Importante:
La jornada de trabajo consta de ocho horas laborables como seala el Cdigo de Trabajo, la misma
que se divide en dos jornadas con un descanso en la hora de almuerzo.
Primera Jornada Primera Jornada
153
Hora de entrada: 8:30
Hora de Salida: 13:00
Segunda Jornada
Hora de entrada: 14:30
Hora de Salida: 18:00
154
4.5.1.6 Polticas de Control de Vacaciones
DISTRICOR
POLTICAS DE CONTROL DE VACACIONES
TIPO DE
DEPARTAMENTO
REA
DOCUMENTO
Poltica
Administracin
FECHA DE REVISIN
01/05/2015
12 meses
01/05/2016
Objetivo
Normalizar y mantener un control del programa de vacaciones para evitar varias
ausencias de personal en la misma fecha.
Formalizar la asignacin de vacaciones a cada colaborador, para que el mismo deje
finiquitado sus actividades pendientes antes de acceder al mismo.
Todo el personal que labora en la empresa
POLTICAS
1. El Administrador ser el responsable de llevar el control del programa de las
vacaciones de los empleados de la empresa.
2. El empleado no podr cubrir o gozar de sus vacaciones antes de cumplir un ao de
labores desde su fecha de ingreso.
3. nicamente se suspender el perodo de vacaciones por necesidad empresarial,
sealndose una nueva fecha para que goce de sus vacaciones.
4. El empleado para solicitar sus vacaciones deber solicitarlo por escrito al
administrador, para que el mismo ingrese el periodo de vacaciones en el cronograma
para evitar que coincidan las fechas con las de otro colaborador.
155
4.5.1.7 Polticas de Emisin de Cheques
DISTRICOR
POLTICAS DE EMISIN DE CHEQUES
TIPO DE
DEPARTAMENTO
REA
DOCUMENTO
Poltica
Gerencia
FECHA DE REVISIN
01/05/2015
12 meses
01/05/2016
Objetivo
Normar el manejo de cheques a nombre de la empresa mediante el cumplimiento de polticas que
eviten dar mal uso a los mismos.
Gerente
POLTICAS
Se emitir cheques cuando se trate de desembolsos de dinero como:
1. Pago de sueldos a empleados.
2. Pago de Beneficios Sociales.
3. Pago a Proveedores.
4. Se emitir cheques cuando se trate de compra de activos fijos.
5. Los cheques debern ser girados a nombre del beneficiario, se elaborar y se adjuntar
comprobante de pago, recibos de pago de ser necesario.
6. En el talonario de chequera se har constar junto al nmero de cheque, el concepto de la
emisin del cheque y si es necesario el nmero de factura del proveedor.
7. El beneficiario firmar el recibido sealando el nmero de cdula y pondr el sello.
8. La Gerente es la nica responsable de emitir el cheque considerado que la empresa est a su
nombre personal.
9. El registro de cualquier egreso se lo har en el documento respectivo, libro bancos con el
detalle del nmero de cheque y egreso.
10. Posteriormente todos los cheques pagados y devueltos debern ser archivados.
11. El responsable de entregar los cheques deber exigir una prueba de identidad al realizar los
pagos a los empleados o proveedores quienes al recibir el pago debern firmar el recibido.
156
4.5.1.8 Polticas de Manejo de Caja Chica
DISTRICOR
POLTICAS DE MANEJO DE CAJA CHICA
TIPO DE
DEPARTAMENTO
REA
DOCUMENTO
Poltica
Comercializacin
Caja
FECHA DE REVISIN
01/05/2015
12 meses
01/05/2016
Objetivo
Normar, asignar un fondo, controlar y darle formalidad al manejo de caja chica.
Cajero (Gerente)
POLTICAS
1. Por ser DISTRICOR una empresa pequea ser el Gerente como propietario del negocio el
responsable de caja, quien llevar el nombre de custodio de fondo de caja chica deber
mantener en una caja cerrada con llave el dinero.
2. Se asignar un fondo de $100,00 USD como fondo de caja chica, para empezar cada jornada
diaria de trabajo.
3. El custodio de caja chica, velar por que la reposicin de la misma se haga al haberse
consumido en un 80%.
4. El monto mximo para los gastos de caja chica es de $30
5. Todos los gastos debern estar sustentados con comprobantes de venta vlidos
6. Se efectuarn egresos de caja chica para gastos dejando como evidencia de la transaccin un
vale de caja chica.
Los rubros considerados como desembolso de caja chica son los siguientes:
Movilizacin interna
Alimentacin, compras de cafetera.
Servicios de estibaje externo
Servicios de trasporte de carga pesada que no excedan del 50% del total del fondo.
7. Se efectuar un registro diario de estos gastos en el libro auxiliar de caja chica.
8. Los recibos de caja deben ser firmados por el custodio y el beneficiario, indicando con letra
legible. Donde debe constar: detalle del gasto, valor, nombre del beneficiario y fecha
9. Al finalizar la jornada diaria de trabajo se provisionar el fondo determinado para caja chica,
para laborar el da siguiente.
157
4.5.1.9 Polticas de Adquisicin de mercadera
DISTRICOR
POLTICAS DE ADQUISICIN DE MERCADERA
TIPO DE
DEPARTAMENTO
REA
DOCUMENTO
Poltica
Comercializacin
Compras
FECHA DE REVISIN
01/05/2015
12 meses
01/05/2016
Objetivo
Normar la adquisicin de inventarios de mercadera y establecer polticas para adquirir el
producto a los proveedores.
Mantener un control de inventarios en su proceso de compra y control de existencias.
Administrador
POLTICAS
1. El inventario se controla con cantidades mnimas y mximas de existencia programadas
en el sistema contable.
2. En ocasiones especiales, se evade el indicador de existencias mximas, cuando los
proveedores tienen ofertas temporales en las que otorgan un mayor porcentaje de
descuento cuando se adquiere cantidades elevadas de producto.
3. Las promociones ofrecidas por los proveedores deben ser enviadas por escrito, con firmas
de responsabilidad ya sea del vendedor o del personal asignado, para evitar
incumplimientos en las mismas y tener un respaldo al momento de solicitar notas de
crdito.
4. El inventario se valora a costo promedio.
5. El inventario que permanece en bodegas se salvaguarda con una pliza de seguros.
6. Las compras de inventarios estn a cargo del Administrador y son previamente aprobadas
por Gerencia.
7. La fecha de vencimiento para pago a proveedores se considera a partir de la fecha de
recepcin de la mercadera en bodega ms los das plazo establecidos.
8. Los pagos a proveedores de inventarios se realizar segn los acuerdos establecidos con
cada uno.
Pagos a 30 das
Pagos a 15 das
Pagos a 8 das
Pagos de Contado con descuentos por pagos en efectivo
158
4.5.1.10 Polticas de ventas
DISTRICOR
POLTICAS DE VENTAS
TIPO DE
DEPARTAMENTO
REA
DOCUMENTO
Poltica
Comercializacin
Ventas
FECHA DE REVISIN
01/05/2015
12 meses
01/05/2016
Objetivo
Controlar y establecer los lineamientos para el proceso de ventas diarias.
Mantener excelentes relaciones comerciales con clientes de antigedad para lograr la
fidelizacin de los clientes.
Captar nuevos clientes.
Vendedor
POLTICAS
1. La empresa debe tener definido el precio de cada producto en el sistema de facturacin.
2. Los precios que se manejan para todos los clientes son precios de mayorista.
3. Se puede otorgar descuentos nicamente en productos en los que la empresa tiene la
distribucin exclusiva y tiene acceso a precios privilegiados por parte de los proveedores.
Este tipo de descuento en cierto tipo de productos exclusivamente tienen acceso clientes
categorizados como especiales y previa autorizacin del Gerente.
4. La empresa debe manejar una lista de Clientes Especiales.
5. El listado donde se encuentran detallados los Clientes que forman parte de la categora de
Clientes Especiales debe contener:
Nombre del Cliente
Monto mximo de crdito.
Plazo de crdito
Porcentaje de descuento que se le otorga que oscila entre el 0,5 % y 1,5%
dependiendo del producto y del volumen de compra.
6. Se deben cumplir ciertos requisitos y parmetros para estar categorizado como Cliente
159
Especial de la Empresa tales como:

Demostrar lealtad y fidelidad con la empresa.
Haber mantenido relaciones comerciales por ms de tres aos.
Adquirir el producto en cantidades mayoristas.
Definir la meta semanal en compras que no puede ser inferior a $7.000 UDS.
Cumplir con la meta de compra establecida.
Realizar pagos en Efectivo.
Cumplir oportunamente con el pago de los crditos otorgados.
Entregar dos referencias comerciales que deben ser analizadas por la Gerente.
La lista de Clientes Especiales debe ser actualizada cada ao, con la finalidad de re
categorizar a los mismos, es decir ingresar a nuevos clientes a la lista o expulsar a
clientes que no cumplen con los parmetros establecidos por la empresa.
7. La empresa realiza ventas al contado y a crdito.
8. Tienen acceso a crdito nicamente los Clientes especiales.
9. Los plazos de ventas a crdito oscilan entre 8 y 15 das mximos.
10. No se facturar los pedidos que tengan vencimientos en cartera y cobranza y que no se
encuentren acordes al cupo y tipo de crdito que posee el cliente.
11. Para otorgar el crdito nicamente con Factura firmada se deber analizar el tipo de cliente
y debe cumplir varios requisitos como:
Ser persona natural con o sin contabilidad o persona jurdica.
Estar categorizado como Cliente Especial.
Proporcionar los datos personales como nombre completos, direccin del domicilio,
nmeros de telfonos convencionales, celulares para ingresar al registro.
Entregar dos referencias personales y comerciales en la que seale: nombres y
apellidos completos, direcciones, nmero de telfono convencional y nmero de
celular.
Importante:
Si el cliente al que se ha otorgado el crdito es nacional deber entregar un Cheques
posfechados o a la vista contra entrega de mercadera para ser cobrado dentro de un plazo de
quince das, en caso de que la empresa no tenga acceso a la utilizacin de cheques se firmara
un pagar.
Hay que considerar que la mayora de ventas de DISTRICOR se las realiza con clientes
colombianos, por lo se debe tener claro que para otorgar un crdito a un extranjero se deber
cumplir nicamente los requisitos mencionados anteriormente y otorgar el crdito en base a
la confianza con el cliente, debido a que los documentos no tienen validez ni generan
obligacin en el exterior.
160
4.5.1.11 Polticas de Devoluciones o Cambios de Mercadera
DISTRICOR
POLTICAS DE DEVOLUCIONES O CAMBIOS DE MERCADERA
TIPO DE
DEPARTAMENTO
REA
DOCUMENTO
Poltica
Comercializacin
Ventas
FECHA DE REVISIN
01/05/2015
12 meses
01/05/2016
Objetivo
Normar el proceso de devoluciones de mercadera, para evitar perjuicios tanto para el cliente
como para la empresa.
Vendedor, Jefe de Bodega, Jefe de Logstica.
POLTICAS
Existen tres causales de devolucin que son considerados para tales efectos en la empresa:
Desiste de la compra.- Cliente desisti de comprar el producto por factores ajenos
Error en digitacin.- Errores comunes al momento de facturar el producto, existi algn
tipo de confusin con un producto de similares caractersticas.
Mal estado del producto.- En el momento de transportar el producto el mismo sufri
algn tipo de ruptura o alteracin en la presentacin.
Una vez definido la causal de la devolucin , se podr aceptar la devolucin o cambio de algn
producto siempre y cuando cumpla con todas y cada una de las condiciones que se establecen en
la siguiente poltica:
1. Si el cliente desiste de la comprar se puede proceder a la devolucin del dinero, si la
devolucin se solicita el mismo da que se efectu la compra.
2. El plazo mximo para recibir una devolucin de producto por concepto de error de
digitacin o por mal estado, ser de 8 (ocho) das hbiles a partir de la fecha de
facturacin, no hay excepciones; dentro de ese plazo se proceder a realizar el cambio
por un producto en buen estado o por el producto con el cual existi la confusin en la
digitacin.
3. En caso de devoluciones el producto deber encontrase completo, en perfecto estado
para su venta cerrado con todos los sellos y empaques.
4. Si cumple con alguno de los siguientes casos:
El producto fue usado.
El empaque o las cajas de producto cuentan con etiquetas no originales o estn
violadas; o el lote de producto a devolver no conste con el lote del producto que
se entreg, la devolucin no surtir efecto.
161
4.5.1.12 Polticas internas de Bodega
DISTRICOR
POLTICAS INTERNAS DE BODEGA
TIPO DE
DEPARTAMENTO
REA
DOCUMENTO
Poltica
Comercializacin
Ventas
FECHA DE
TIEMPO DE
FECHA DE REVISIN
EMISIN
VIGENCIA
01/05/2015
12 meses
01/05/2016
Objetivo
Normar la administracin del rea de bodega y mantener un control adecuado de los
ingresos y egresos de mercadera.
Administrador, Jefe de Bodega, Jefe de Logstica.
POLTICAS
1. Las puertas y ventanas de las Bodegas, deben cerrarse con llaves que slo
permanecern en manos del Jefe de Bodega y del Gerente que en este caso es el
propietario del negocio.
2. Una persona de Bodega, deben acompaar a los clientes o a cualquier persona
externa que ingrese a la misma.
3. Todo artculo saldr de Bodega con su respectivo documento de egreso ya sea la
factura o la nota de pedido autorizada.
4. Realizar constantes micro tomas de Inventario Fsico para constatar las
existencias con los saldos en el sistema.
5. Verificar el estado de los productos que ingresan a Bodega por parte de los
proveedores.
6. Constatar la cantidad del producto registro en la factura del proveedor con la
cantidad de producto recibido.
7. Tener al da los inventarios para tener conocimiento del stock.
8. No debe realizar inventario fsico sin autorizacin.
9. El horario de recepcin de mercadera de los proveedores es de lunes a viernes
de 14:30 a 16:30. En un horario diferente se lo har efectivo previa autorizacin
de la administracin.
Para la toma fsica de Inventario.
162
Se realizar una toma fsica General de inventarios rotativos, es decir,

conteos parciales que cubran el 100% del inventario en el ao.
Se realizarn 12 tomas fsicas de inventarios planificadas con el
Administrador. Cada toma fsica se realizar al final de cada mes.
Preparacin para la toma fsica
El Jefe de la bodega debe mantener el inventario en una forma ordenada en las

bodegas para optimizar el tiempo de conteo.
Previo el inicio de la toma fsica, se realizara un corte documentario de los
soportes de movimiento de inventario (ingresos, egresos o transferencias)
En el conteo fsico no debe existir movimiento del inventario de mercadera.
Es responsabilidad del Jefe de la bodega el mantener debidamente separado e
identificado el producto en buen estado del producto en mal estado.
Resultados del conteo fsico

Las diferencias finales deben ser justificadas por el jefe de bodega y sern
asumidas por este en el caso de no tener los justificativos necesarios, para lo cual
se emitir una factura a nombre del jefe de la bodega por el total de faltantes de
inventario.
Se tomar los correctivos necesarios para reducir el nmero de faltantes en tomas
fsicas posteriores.
163
4.5.1.13 Polticas de Activos Fijos
DISTRICOR
POLTICAS DE ACTIVOS FIJOS
TIPO DE
DOCUMENTO
Poltica
FECHA DE EMISIN
01/05/2015
Objetivo
DEPARTAMENTO
REA
Comercializacin
TIEMPO DE VIGENCIA
12 meses
Ventas
FECHA DE REVISIN
01/05/2016
Normar el manejo de los Activos Fijos de la empresa, a travs de su reconocimiento,

responsabilidades para el uso y depreciacin, venta o baja de los mismos.
Facturador, Jefe de Bodega, Jefe de Logstica.
POLTICAS
Los activos fijos de la empresa son los bienes que utiliza de manera continua en el curso normal de
sus operaciones, estos son:
Edificios
Mobiliario y equipo de oficina
Muebles y enseres
1. La contabilizacin de los activos fijos se lo realizar de acuerdo a los principios de
contabilidad generalmente aceptados.
2. El activo fijo debe ser contabilizado a su costo como lo determina la NIC 16 y ser incluido
como activo de la empresa en la fecha de compra.
3. Cada responsable de rea tiene que firmar un acta de responsabilidad material de los activos
fijos bajo su custodia.
4. El rea contable debe contar con la informacin mnima indispensable de estos bienes, para
su correcta identificacin verificndose la suma de sus valores con el saldo de la cuenta.
5. Cada empleado es responsable de los activos que se le haya asignado y deber firmar la
recepcin revisando las condiciones en las que se encuentran dichos activos.
164
6. El empleado es responsable y responder por los daos; y, el mal uso, que le d a los activos
fijos a su cargo.
Depreciacin y vida til:

Los activos fijos se deprecian segn el cuadro detallado a continuacin:
ACTIVO FIJO
Muebles y Enseres
Equipos de oficina
Equipos de computo
Vehculos
DEPRECIACIN
10%
10%
33%
20%
VIDA
TIL
10 aos
10 aos
3 aos
5 aos
NOTA.- Como determina la NIC 16 en el prrafo 62 se aplicara el mtodo de

depreciacin lineal el mismo que dar lugar a un cargo constante a lo largo de la vida til
del activo, siempre que su valor residual no cambie.
165
4.5.1.14 Descripcin del Procedimientos de Adquisiciones y Pagos
DISTRICOR
DESCRIPCIN NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIONES Y PAGOS
TIPO DE
DEPARTAMENTO
REA
DOCUMENTO
Procedimiento
Comercializacin
Compras
FECHA DE
FECHA DE
TIEMPO DE VIGENCIA
EMISIN
REVISIN
01/05/2015
12 meses
01/05/2016
OBJETIVO
Normar el procedimiento de adquisiciones de inventarios en su proceso de compra, registro
contable y pago a proveedores.
N ACTIVIDAD
DESCRIPCIN
RESPONSABLE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Revisin de existencias mediante reporte emitido

por el sistema
Elaborar el reporte de los productos a comprar
dependiendo de las necesidades de stock de
mercadera, el mismo que debe ser aprobado por el
Gerente.
Administrador
Solicita la compra de inventario al Proveedor

El Proveedor entrega el Producto en bodega
El proveedor entrega la factura al Bodeguero
Se recibe el producto, comparando las cantidades
recibidas con las detalladas en la factura
Se firma en la factura con fecha, hora y persona
quien recibe la mercadera
Se comunica al Administrador
acerca de la
recepcin del producto en bodega y detallando las
novedades en caso que existan
Se procede a elaborar un informe de producto
recibido y se enva al administrador
Administrador
Jefe de boga
Jefe de boga
Jefe de boga
Se enva a contabilidad los soportes de la compra

La contadora revisa los datos de la factura enviada
por el proveedor y verifica los requerimientos que
exige la Administracin tributaria.
Administrador
Jefe de boga
Jefe de Bodega
Jefe de Bodega
Contador
Contador
166
12
13
Una vez verificados los datos se determina si los

mismos son los correctos para ingresar al sistema
contable caso contrario deber comunicarse con el
departamento de contabilidad del proveedor para
que corrija las inconformidades.
Se realiza el ingreso de bodega con la Factura al
Sistema Contable para actualizar el inventario de
mercadura
Contador
Contador
14
Se solicita la requisicin de pago, dependiendo de

las condiciones de pago acordadas con el proveedor.
Contador
15
Se efecta el pago al Proveedor y se entrega el

comprobante de retencin.
Gerente/Cajero
16
Firma en el comprobante de pago y retencin

efectuada
Gerente
167
4.5.1.14.1.1
Flujograma de Adquisiciones y pagos
Flujograma de Adquisiciones y Pagos

Actividad
Responsable
Documento
INICIO
Revision de existencias de inventario

segn datos del sistema contable
Elabora el reporte de los productos a

comprar
dependiendo
de
las
necesidades de stock de mercadera
NO
FIN
Solicita la compa de
inventario
Administrador
Administrador
Orden de Compra
Gerente
SI
Entrega en Bodega el Producto
Entrega la factura al Bodeguero
NO
Recibe el Producto de
Conformidad, Comparando las
cantidaes recibidas con las de la
factura
Proveedor
Factura
Jefe de Bodega
Jefe de Bodega
Se registra en la factura las

novedades
Firma en la factura con fecha,
hora y persona quien recibe la
mercadera
Jefe de Bodega
Comunica aL administrador la
recepcin del producto en bodega
y las novedades existentes
Administrador
168
Flujorama de Adquisiciones y Pagos

Actividad
Responsable
Documento
Elabora un informe de producto

recibido y enva al administrador
Se enva a contabilidad los soportes

de la compra
Revisin de los datos de la factura de

acuerdo a requerimientos de la
Administracin Tributaria.
NO
Gestiona con el departamento
Contable del Proveedor
Los datos de la factura se

encuentran conforme
Informe de recepcin de
Jefe de Bodega
meracdera
Contador
Contador
Factura
Contador
SI
Ingreso de Factura al
Sistema Contable
Contador
Requisicin De Pago
Contador
Emisicion de Cheques
Pago al Provedor y entrega de

Retenciones
Firma en el comprobante de
pago y retencion efectuada
Factura, retencin y
Requisicin de Pago
Gerente
Gerente
Cheque y Comprobante
de Retencin
Gerente
FIN
Figura 8. Flujograma de Adquisiciones y Pagos
169
4.5.1.14.2 Descripcin del Procedimiento de Ventas y Cobros
DISTRICOR
PROCEDIMIENTO DE VENTAS Y COBROS
TIPO DE
DOCUMENTO
DEPARTAMENTO
Procedimiento
Comercializacin
FECHA DE EMISIN
TIEMPO DE VIGENCIA
REAS
Ventas, Caja,
Operaciones y
Logstica
FECHA DE
REVISIN
01/05/2016
01/05/2015
12 meses
OBJETIVO
Detallar y normalizar el proceso de ventas, mediante la descripcin de los procedimientos
para la toma de pedido, elaboracin de facturas, aprobacin de crditos y descuentos y la
coordinacin con operaciones y logstica para el despacho de la mercadera.
N ACTIVIDAD
DESCRIPCIN
RESPONSABLE
El vendedor ofrece el producto al cliente,

detallando precio y caractersticas del
mismo, ofreciendo una atencin al cliente
de primera.
Una vez que el cliente decida qu productos

requiere, el vendedor toma el pedido
El vendedor analiza si el cliente pertenece a

la categora de Cliente Especial y solicita
autorizacin para aplicar porcentaje de
descuento o precio especial.
Vendedor
Vendedor
Vendedor
Se elabora la nota de pedido en el sistema y

una vez que se tiene el valor total del
pedido, se determina el tipo de pago
Vendedor
Si la venta es a crdito, se revisa

si el cliente tiene acceso al mismo, se
Vendedor
170
verifica si tiene saldos pendientes y si el

monto de la venta est dentro del rango de
monto asignado para el crdito
Se procede a elaborar la factura o las

facturas. La nota de pedido debe ser
correctamente distribuida en las facturas que
solicite el cliente.
Vendedor
Se procede a realizar el pago en caso de ser

la venta en efectivo
7
Cajero
.
Coordinador de
Logstica
Se enva el pedido a bodega
El coordinador de logstica se encarga de

despachar la mercadera coordinado con los
estibadores, el trasportista y el cliente.
Estibador
Se sella las facturas y notas de pedido con el

sello de entregado
Coordinador de
Logstica
11
171
4.5.1.14.2.1
Flujograma de Ventas y cobros
Procedimiento de Ventas y Cobros

Actividad
Responsable
Documento
INICIO
Ofrece el producto al Cliente
Vendedor
Vendedor
Toma el pedido del cliente
Aplica porcentaje de
descuento o precio especial
SI
Es cliente Especial
NO
Vendedor
Vendedor
Nota de pedido
Elabora la nota de pedido
Vendedor
Verificar que tenga acceso al
crdito y que el valor de la
factura no exceda el monto de
crdito asignado
NO
El pago es en efectivo?
SI
Tiene acceso al crdito
SI
Se elabora la factura (s)
Se efecta el pago en caja
Vendedor
Vendedor
Factura
Cajero
FIN
Se enva el pedido a Bodega
Se despacha la mercadera en
coordinacion con el estibador, el
trasnportista y el cliente
Se sella las facturas y Notas de Pedido

con sello de entregado
Coordinador de
Logstica
Coordinador de
Logstica
Coordinador de
Logstica
FIN
Figura 9. Flujograma de Ventas y Cobros

172
4.5.1.15 Descripcin del Procedimientos de Inventarios
DISTRICOR
PROCEDIMIENTO DE INVENTARIOS
TIPO DE DOCUMENTO
DEPARTAMENTO
REA
Procedimiento
Recepcin y Despacho.
FECHA DE EMISIN
TIEMPO DE VIGENCIA
FECHA DE REVISIN
01/05/2015
12 meses
01/05/2016
OBJETIVO
Normar el proceso de la toma de inventarios, para la validacin de los mismos,
para cotejar los datos de la toma fsica que se encuentran en bodegas vs. Las
cantidades que constan en los registros contables.
N ACTIVIDAD
DESCRIPCIN
RESPONSABLE
Coordinar entre el coordinador, el

contador y el jefe de bodega la
fecha para realizar la toma fsica
Administrador
Obtener un corte del sistema donde

conste el listado total de las
existencias de cada producto
Contabilidad
El jefe de Bodega se encarga

de organizar la Bodega a ser
inventada para facilitar el proceso
de la toma fsica
Organizar con todo el personal que
se va a realizar la toma fsica, el
orden de conteo de cada producto
Entregar al personal las fichas de
toma de inventario
Jefe de Bodega
Administrador
Administrador
173
10
11
El Administrador ser el encargado

de supervisar la toma fsica de cada
producto
Realizar el Conteo de productos de

acuerdo al orden establecido
Registrar los datos obtenidos del
conteo de cada producto en cada
ficha de inventario
Determinar si los las cantidades
obtenidas de la toma fsica de cada
producto, coinciden con los
registros del sistema
Si existen diferencias ya sea por
faltantes
o
sobrantes
el
administrador determina realizar el
reconteo de la mercadera
En caso de seguir existiendo
diferencias entre las cantidades del
sistema y las de la toma fsica, se
elabora un informe donde constan
las observaciones de las diferencias
12
Una vez elaborado el informe de la

toma fsica con las observaciones
en
caso
de
existir,
los
colaboradores deben entregar el
material de trabajo y firmar el
listado total de inventario obtenido
13
El Contador elabora un informe

para el Gerente para destinar el
destino de las diferencias
Administrador
Contabilidad
Jefe de Bodega
Contabilidad
Administrador
Administrador
Administrador
Contador
174
4.5.1.15.1.1
Flujograma de Inventarios
Flujograma de Toma Fsica de Inventarios

Actividad
Responsable
Documento
INICIO
Coordinar la fecha para

realizar la toma fsica
Obtener un corte del listado

total de las existencias de
cada producto del sistema
Administrador
Contador
Corte de Existencias en el
sistema
Organizar la Bodega a ser

inventada
Organiza el Orden de conteo

de cada producto
Administrador
Entregar al personal las fichas

de toma de inventario
Administrador
Supervisar la toma fsica de

cada producto
Administrador
Realizar el Conteo de
productos de acuerdo al orden
establecido
Registrar los datos obtenidos

del conteo de cada producto en
cada ficha de inventario
Reconteo
Persisten las
Diferencias
NO
Coinciden los datos de la

toma fsica con las existencias
en el Sistema?
Jefe de Bodega
Jefe de Bodega
Contador
SI
NO
SI
Elaborar un informe
registradas las
diferencias de faltantes
o sobrantes
Entregar el material de
trabajo y firmar el listado
total de inventario obtenido
Contador elabora un informe para

el Gerente para destinar el destino
de las diferencias
Jefe de Bodega
Contador
Lista de resultados de la toma

fsica por cada producto
Informe al
Gerente
FIN
Figura 10. Flujograma de Toma Fsica de Inventarios

175
4.6 Informacin y Comunicacin

La Informacin es necesaria en la empresa para ejercer las responsabilidades de
Control Interno en soporte del logro de objetivos. La Comunicacin ocurre tanto interna
como externamente y provee a la organizacin con la informacin necesaria para la
realizacin de los controles diariamente.
La Comunicacin permite al personal de la empresa comprender las
responsabilidades del Control Interno y su importancia para el logro de los objetivos.
Dentro del Cuarto Componente del COSO III aplicado a la presente propuesta del
Diseo de Control Interno Administrativo Contable se ha determinado un proceso para
comunicar la informacin requerida para permitir a todo el personal comprender y ejecutar
sus responsabilidades de
Control Interno.
Funciones y Responsabilidades de cada cargo
Polticas y procedimientos a cumplir dentro de la empresa.
Se han establecido niveles y canales de comunicacin que permiten describir el

proceso que se va a efectuar dentro de la empresa para lograr que el Sistema de Control
interno sea de pleno conocimiento de todo el personal y sea aplicado de la mejor forma para
lograr los objetivos propuestos por la empresa.
4.6.1 Nivel de Comunicacin Descendente
Transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecucin y valoracin
de las tareas, rdenes y especificaciones de cada puesto de trabajo, relacionados con las
funciones a desempear
Algunos canales de comunicacin ascendente que se van aplicar son:
Manuales de Funciones y descripcin de Cargo

176
Manuales de Polticas y procedimientos
Circulares y entrevistas.
4.6.2 Nivel de Comunicacin Ascendente

Es aquella que va de abajo hacia arriba en la estructura jerrquica de la empresa. El
alcance y la eficacia de sta dependen de la cultura de la empresa.
Un nivel de comunicacin ascendente permite que el Gerente y Administrador
conozcan el problema que enfrenta el personal de la empresa y facilita la integracin y
participacin de todos los colaboradores.
Algunos Canales de comunicacin que se van aplicar.
Manuales
Sondeos de Opinin
Reuniones con los Colaboradores.
4.6.3 Comunicacin Interna en la Empresa
Una vez que se vaya a implementar el Sistema de Control Interno que se ha

elaborado, la Gerente debe comunicar a todo el personal de las empresa la El cdigo
de tica, el plan estratgico y dar a conocer los manuales de funciones, polticas y
procedimientos que se ha elaborado y que van a regir dentro de la organizacin.
Se debe comunicar a los empleados las dificultes o logros de la empresa y cmo

ellos son parte del mismo, mediante reuniones trimestrales, para evaluacin de
alcance de metas y objetivos.
El administrador debe reunirse constantemente con la Gerente de la empresa para

verificar el rendimiento de cada colaborador, verificar los logros alcanzados y tomar
decisiones importantes para la empresa.
El Administrador debe reunirse con los colaboradores una vez al mes, para conocer
cmo estn desempeando sus funciones y dialogar acerca de cmo se sienten en
sus puestos de trabajo.
177
4.6.4 Comunicacin Externa
Todo trmite con entidades externas debe ser llevado de forma escrita, reuniones,
peticiones, cada una de estas mediante oficios u otros medios escritos segn lo
amerite.
Toda esta informacin debe ser archivada adecuadamente.

Se considera como mtodos de comunicacin, los siguientes:
Tabla 17. Mtodos de Comunicacin de DISTRICOR

MTODOS DE
ACTORES
COMUNICACIN
Clientes
Llamadas telefnicas
Potenciales Clientes
Publicidad
Colaboradores
Manuales
Llamados de atencin
Memorndums
Proveedores
Llamadas telefnicas, Reuniones

4.7 Actividades de Monitoreo

Son las evaluaciones concurrentes o separadas, o una combinacin de ambas, es
utilizada para determinar si cada uno de los componentes del Control Interno, incluidos
los controles para efectivizar los principios dentro de cada componente, est presente y
funcionando. Los hallazgos son evaluados y las deficiencias son comunicadas
oportunamente, las significativas son comunicadas a la administracin y a Gerencia.
Las evaluaciones se realizan en base al anlisis de riesgos elaborado. A continuacin
se presenta el monitoreo a las actividades propuestas para la mitigacin de los riesgos
detectados en la empresa comercial DISTRICOR.
178
Tabla 18. Monitoreo
DISTRICOR
EVALUACIN DE RIESGOS
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN
Tipo de
Factor
INTERNO
INTERNO
Actores
Intervinientes
Riesgo
Monitoreo
Nivel de Tipo de
Riesgo Riesgo
Personal
contratado
no
calificado, No se
solicita referencias
personales
al
momento
de ALTO
ADMINISTRADOR contratar
al
personal,
ni
existen
requerimientos que
cumplir para su
contratacin
No hay formalidad
por parte de los
empleados
para
ADMINISTRADOR solicitar el periodo ALTO
de vacaciones o
permisos.
Respuesta al Riesgo
Documento
Indicador
Crear polticas para la

seleccin de personal Poltica
de Referencias
capacitado, determinar Contratacin de del personal
los parmetros que se personal
deben cumplir para
formar parte de los
colaboradores
de
DISTRICOR
Crear polticas de
vacaciones, donde se
determine
la
elaboracin de un
Cronograma
cronograma
y
se Poltica
de de
sealen
los Control
de Vacaciones
requerimientos
para Vacaciones
poder
acceder
al
periodo de vacaciones
que le corresponde a
cada empleado.
Meta
Contar con
personal
capacitado
que otorgue
el
mejor
servicio al
cliente
Evitar
ausencias
de
varios
colaborador
es en una
misma
fecha
179
ADMINISTRACIN
VENTAS -COBROS
VENTAS -COBROS
Tipo de
Factor
INTERNO
INTERNO
INTERNO
Actores
Intervinientes
Nivel de Tipo de
Riesgo
Riesgo Riesgo
En la empresa no
existen
procedimientos
apropiados que
permitan controlar
ADMINISTRADOR la asistencia de los ALTO
R
empleados as
como el
cumplimiento de
las horas efectivas
de trabajo
GERENTE
GERENTE
Falta de
seguimiento a
cuentas por cobrar
vencidas.
No existen
polticas para dar
un trato
privilegiado a
clientes
importantes de la
empresa
ALTO
ALTO
Respuesta al Riesgo
Documento
Crear polticas para el Poltica de

control de Asistencia
Control de
de los empleados , que Asistencia
permita regular el
cumplimiento de
horarios de trabajo
Revisin semanal de
las cuentas por cobrar
y seguimiento a las
mismas. Bloqueo de
pedidos y disminucin
de cupo a clientes con
saldos vencidos.
Crear acciones
comerciales que den
paso a la fidelizacin
de los clientes, crear
una categora de
clientes especiales que
permita otorgarles
privilegios en la
compra de producto y
den paso a la retencin
de clientes antiguos y
al enganche de nuevos
clientes.
Poltica de
Ventas
Poltica de
Ventas
Indicador
Planilla de
Control de
Asistencia
% Cartera
vencida
Lista de
Clientes
Especiales
Meta
Puntualidad
y
cumpliment
o de las
horas de
trabajo
Reducir el
porcentaje
de cartera
vencida y
mantener
crditos de
1 a 15 das
Fidelizacin
de clientes e
incorporar
nuevos
clientes a la
categora de
clientes
especiales
180
Tipo de
Factor
Actores
Intervinientes
CAJA
INTERNO
CUSTODIO DEL
FONDO
CAJA
INTERNO
CUSTODIO DEL
FONDO
BODEGA
INTERNO
JEFE DE BODEGA
Riesgo
Nivel de Tipo de
Riesgo Riesgo
Uso inadecuado de
la caja chica, no
hay formalidad en MEDIO
el manejo de la
misma
No se maneja un
fondo de caja
chica
No se han
especificado das
u horas
determinadas para
la recepcin de
mercadera de los
proveedores
MEDIO
MEDIO
Respuesta al Riesgo
Meta
Mantener
Todos los gastos de
una
caja chica deben ser
Poltica de
Reporte de
utilizacin
sustentados con
Manejo de Caja Gastos diarios adecuada de
comprobantes de venta Chica
fondos, con
vlidos. Crear
0
polticas para el
observacion
manejo de caja chica.
es en el
arqueo de
caja
Crear un fondo de caja
chica y determinar los
0
desembolsos
Poltica de
Documento
desembolso
exclusivos que se
Manejo de Caja de
s no
pueden efectuar de
Chica
Requisicin
autorizados
dicho fondo
del Fondo
Determinar de forma
escrita los parmetros
para la recepcin de
mercadera y el
manejo de bodega,
donde se especifiquen
las condiciones para
proceder a la
recepcin de
mercadera
Documento
Polticas
Internas de
Bodega y
Procedimiento
de Toma fsica
de Inventarios
Indicador
Ingreso a
Bodega
Evitar
prdidas de
producto y
mantener
un orden en
la recepcin
de
mercadera
181
ADQUISICIONES
PAGOS
ADQUISICIONES
PAGOS
Tipo de
Factor
INTERNO
EXTERNO
Actores
Intervinientes
CAJERO
PROVEEDORES
Riesgo
No se sella en la
factura original
como constancia
de que fue pagado
Los proveedores
no cumplen con
las ofertas y
promociones
ofrecidas, ya que
no existe
constancia de las
condiciones con
las que se efectu
la compra
Nivel de Tipo de
Riesgo Riesgo
MEDIO
BAJO
Respuesta al Riesgo
Crear polticas que
determinen el proceso
de pago y determinar
que se manejen
comprobantes de
egreso como
constancia de cada
pago realizado por los
diferentes conceptos.
Crear polticas y
procedimientos para
hacer efectiva una
compra con un
proveedor y solicitar
por escrito con firmas
de responsabilidad los
trminos y
condiciones de la
oferta o de las
promociones con las
cuales se pact
efectivizar la compra
Documento
Indicador
Meta
Dejar
Poltica de
constancia
Adquisicin de
del pago,
Mercadera,
Comprobante Formalizar
Procedimientos de Egreso
el proceso
de
de pago con
Adquisiciones
proveedores
y Pagos
y evitar
inconvenien
tes
Poltica de
Adquisicin de
Mercadera
Nota de
Crdito
Los
proveedores
cumplan
con las
ofertas y
descuentos
ofrecidos
182
4.8 Mejora Continua

Trmino de origen japons que significa Kai cambio, zen Mejora, que aplicado a la
filosofa de la Calidad en Occidente podemos definirlo como Mejora Continua y que
implica a todas las estructuras de la empresa en las labores de mantenimiento e innovacin,
solapando estas para obtener el progreso sin necesidad de grandes inversiones.
(FUNDIBEQ)
La Mejora Continua es una herramienta de mejora para cualquier proceso, servicio o

sistema, la cual permite un crecimiento y optimizacin de factores importantes de la
empresa que mejoran el rendimiento de forma significativa. Una vez que la mejora continua
determina las variables de mayor impacto al proceso, servicio o sistema, se les debe dar
seguimiento en forma constante y se establece un plan para ir mejorando poco a poco las
variables mencionadas.
El crecimiento de las organizaciones, obliga cada vez a ser ms competitivos en el

mercado actual, el mismo que genera el compromiso de evolucionar y de mejorar
continuamente los procesos. La implementacin del Sistema de Control Interno para
DISTRICOR consecuentemente requiere de un monitoreo adecuado y conjuntamente un
plan de mejora continua, que le permita adaptarse a las necesidades del negocio, es decir
que la propuesta de control interno que se ha realizado, no implica suponer que no se podr
sugerir o mejorar los procedimientos ms all de los planteados, por el contrario, es una
gua flexible dispuesta a aceptar cambios y modificaciones que se crean pertinentes en base
a la experiencia y requerimientos que vaya teniendo la empresa con el pasar del tiempo.
El Gerente de la empresa debe hacer seguimiento continuo, evaluaciones peridicas

para asegurar la eficiencia, evaluar la calidad del funcionamiento del control interno y en
caso de ser necesario, le permitir reaccionar en forma dinmica y aplicar medidas de
mejoramiento oportunas.
183
Dentro del proceso de mejora continua para el Sistema de Control Interno, se observar
y evaluar el funcionamiento de los diversos controles, con el fin de determinar la vigencia
y la calidad del control interno y emprender las modificaciones que sean pertinentes para
mantener su efectividad.
El resultado del seguimiento, brindar las bases necesarias para el manejo de riesgos, y
permitir un mejoramiento en el sistema que actualizar los procesos y facilitar el
cumplimiento de los objetivos de crecimiento y desarrollo que se plantee la empresa con el
tiempo.
184
Captulo 5
Conclusiones y Recomendaciones
5.1 Conclusiones
1. En el captulo tres del presente trabajo de titulacin, en los puntos que comprenden
desde el 3.1. al 3.8.1. se realiz un diagnstico de la situacin actual de la empresa,
dicho diagnostico permiti obtener la informacin base y a la vez tener un
conocimiento general de la forma en cmo se desarrollan ciertas actividades que son
parte del giro del negocio de comercializacin de productos de consumo masivo.
Dicho diagnstico fue la pauta para determinar las falencias y los problemas que
enfrenta de forma cotidiana la empresa, debido a la inexistencia de un sistema de
control interno.
2. Mediante la aplicacin de cuestionarios como Mtodo de Evaluacin del Control

Interno, se determin que el sistema de control interno en DISTRICOR es nulo o
inexistente, debido a la informalidad con la que se desempaen las funciones y se
realizan las actividades inherentes al negocio, la falta de reglas, polticas,
procedimientos y la inexistencia de un plan estratgico que permita dar un
direccionamiento a la empresa y se enfoque en el cumplimiento de objetivos
propuestos por la organizacin.
3. Una vez concluido el diagnstico y el examen de la evaluacin del control interno,

se determin la falta de aplicacin de un Sistema de Control interno en las
diferentes reas que conforman la empresa, tal como se demuestra en los puntos
3.8.4 y 3.8.5. La inexistencia del mismo ha generado problemas de todo tipo, tales
como: informacin mal procesada, falta de comunicacin entre las reas, adems se
185
detectaron ciertas falencias administrativas, falta de asignacin de funciones y

responsabilidades, incumplimiento con horarios de trabajo, se evidenciaron errores
en el manejo de la caja chica de la empresa, entre otros eventos que impiden el
crecimiento del negocio.
4. En el captulo cuatro a travs del desarrollo de los diferente puntos, se plantea el

nuevo enfoque que se busca darle a DISTRICOR, mediante la implementacin del
Sistema de Control Interno Administrativo Contable;, el mismo va a permitir
conseguir la mejora notable en la administracin de la empresa, en
comercializacin, ventas, operaciones y logstica y consecuentemente permitir
tener un control y mejorar el manejo del talento humano; es decir, la empresa tendr
una organizacin ms efectiva, buscando satisfacer las necesidades de los clientes.
La aplicacin de ste sistema de control interno se convierte en una herramienta
muy completa y dinmica, ya que combina diferentes actividades que facilitan la
evaluacin de cada rea perteneciente a la empresa y permitir responder de forma
oportuna ante los problemas internos que se presenten.
Hay que tomar en cuenta que el sistema de Control interno, es una actitud, un
compromiso de todas y cada una de las personas que conforman la organizacin,
desde la gerencia hasta el nivel organizacional ms bajo, solo de esta manera se
podr detectar a tiempo inconvenientes que generen una alerta y elaborar un reporte
sobre el rendimiento de la gestin y as la administracin podr volverse eficiente.
186
5.2 Recomendaciones
1. Emplear el diagnstico realizado a la empresa, de manera que le permita
tener un panorama claro del mbito en el que se desempea, para el
desarrollo de estrategias que les conduzca enfatizar en las fortalezas, captar
las oportunidades y tomar medidas respecto a las debilidades y amenazas.
2.
Implementar el presente modelo de Control Interno como una herramienta

que conduzca a establecer planes, mtodos, principios, polticas y
procedimientos, lograr efectividad y eficiencia en sus operaciones as como
los confiables mecanismos de evaluacin, con el fin de procurar una
adecuada gestin de todas las actividades, operaciones y actuaciones, la
utilizacin y proteccin de todos los bienes y recursos de la empresa.
3.
El gerente debe comunicar de manera oportuna la descripcin de funciones

de cada cargo que se desempea en la empresa, informar acerca de los
parmetros a seguir como las polticas y procedimientos que se deben
aplicar para el correcto desempeo de las actividades encomendadas, lo cual
proporciona un control eficiente y efectivo, evitando duplicidad de
funciones, confusiones o malos entendidos entre los colaboradores de la
empresa,
permitiendo
una
delegacin
justa
trasparente
de
responsabilidades, que permita lograr una armona entre las diferentes reas
de las empresa y enfocar a toda la organizacin en conjunto al logro de
objetivos empresariales.
4. Para poner en marcha el Sistema de Control Interno que se ha elaborado, es

importante capacitar a todos los empleados de la empresa, mediante charlas
de induccin acerca de la importancia de contar con manuales de funciones,
polticas y procedimientos y adems que permita
familiarizarse con la
187
misin, visin y valores corporativos que van a guiar todas y cada una de las
acciones de la empresa.
Mantener actualizado el Sistema de Control Interno, con el objetivo de
fortalecerlo y mejorarlo de acuerdo a las necesidades que se presenten
durante el tiempo y se vaya ajustando a los nuevos requerimientos de la
organizacin.
188
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191
ANEXOS
192
ANEXOS
Anexo 1. Cuestionario de Evaluacin de Control Interno para el rea de Gestin
Administrativa
CUESTIONARIO DE EVALUACIN DE CONTROL INTERNO
Objetivo: Determinar cules son los puntos crticos de control interno para determinar el
plan de accin a implementar.
Cuestionario de Evaluacin de Control Interno
Empresa: DISTRICOR
Entrevistado: Guillermo
Coral
Fecha de Evaluacin: 22 de Enero del 2015
Cargo: Administrador
EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO PARA EL REA DE GESTIN
ADMINISTRATIVA
Observaciones
Respuesta
N
Pregunta
SI NO N/A
DISTRICOR ha elaborado su misin,

visn y objetivos de la empresa?
NO
Se identifican los empleados con la

2 misin, visin y objetivos de la
compaa?
NO
Tiene la empresa un organigrama o

SI
esquema de organizacin?
No conocen la misin visin

y objetivos
No se aplica y no esta
difundido al personal
La estructura orgnica de DISTRICOR,

guarda
relacin con el tamao y
4
SI
naturaleza de las actividades que
desarrolla?
5
El personal con que cuenta en el rea

SI
administrativa es suficiente?
La Gerencia de DISTRICOR, cuenta

6 con experiencia para el desempeo de SI
sus cargos?
La Direccin de la empresa, est
consciente de que se requiere la
7
SI
implementacin de actividades de
control?
Necesitad de crear polticas y

procedimientos que regulen
el funcionamiento interno de
las diferentes reas
193
Se han elaborado procesos y

procedimientos para la realizacin de las
8
actividades inherentes al giro del
negocio?
Cundo se detectan inconformidades
9 con algn proceso, se aplican medidas
correctivas?
Cuenta con personal y equipos
10 suficientes para el desarrollo de las SI
actividades del giro de negocio?
TOTAL
6
NO
Sin ninguna formalidad se le

asigna las funciones a cada
empleado pero no existe
constancia de cules son los
procedimientos que debe
seguir
NO
Fecha de Evaluacin: 22 de Enero el 2015

NIVEL DE CONFIANZA
PONDERACIN TOTAL (PT): 10
CALIFICACIN TOTAL (CT): 6
CALIFICACIN PORCENTUAL (CP): 100
=
100
6 100
10
NC=60%
RIESGO DE CONTROL
RC= 100 NC
RC = 100% -60%
RC= 40%
DETERMINACIN DE LOS NIVELES DE RIESGO Y DE

CONFIANZA
Calificacin Porcentual
Grado de Confianza
Nivel de Riesgo
15% - 50%
BAJO
ALTO
51% - 75%
MEDIO
MEDIO
76% - 95%
ALTO
BAJO
194
Anexo 2. Cuestionario de Evaluacin de Control Interno para el rea de Contabilidad

Empresa: DISTRICOR
Entrevistado:
Amanda
Burgos
Cargo: Contabilidad
EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO PARA EL REA DE
CONTABILIDAD
Respuesta
N
Pregunta
Observaciones
SI NO N/A
Existe un manual de procedimientos

contables?
NO
El personal del departamento de

2 Contabilidad ha recibido por escrito las
NO
funciones que deben realizar?
La persona del departamento de
Contabilidad,
se
encuentra
3
SI
adecuadamente capacitada y entrenada
para desempear sus funciones?
4
El sistema de contabilidad est acorde

con las necesidades de la empresa?
NO
El sistema utilizado para el registro

contable, posee el adecuado soporte
5
NO
tcnico para garantizar un correcto
funcionamiento?
Se encuentra archivado en orden
6 cronolgico
los
documentos SI
sustentatorios?
Todos
los
7 adecuadamente
salvaguardados?
No se le dedica el tiempo
necesario a las actividades de
DISTRICOR por que el trabajo es
de tiempo parcial
Falta plan de cuentas y no entrega
adecuadamente
reportes
financieros
El tcnico del sistema est fuera

de la ciudad
Falta un archivo interno de los
documentos
porque
est
localizado en un lugar exterior a la
empresa
activos
estn
registrados
y SI
195
Se
registran
diariamente
transacciones de la entidad?
las
Se realiza con frecuencia

conciliacin bancaria?
la
SI
NO
Los asientos de diario se realizan en

10 base a los documentos de soporte SI
legalizados?
Se cumplen todos los plazos
11 establecidos por la ley para las SI
declaraciones de impuestos?
12
Existe una persona encargada de

SI
hacer las declaraciones?
13 Se supervisan las declaraciones?
SI
El Gerente no se revisan las

declaraciones de todos los meses
por falta de tiempo
El personal que maneja los impuestos

se encuentra actualizado respecto a las
14
SI
leyes que dicta la administracin
tributaria?
15
La empresa ha respondido a tiempo

SI
las notificaciones del SRI?
TOTAL
10 5
196
VALORACIN:
NIVEL DE CONFIANZA
=
100
10 100
=
15
NC= 66,67%
RIESGO DE CONTROL
RC= 100 NC
RC= 100%- 66,67%=
RC= 33,33%
197
Anexo 3. Cuestionario de Evaluacin de Control Interno para Adquisiciones y pagos

Empresa: DISTRICOR
Entrevistado:
Guillermo
Coral
EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO PARA ADQUISICIONES Y
PAGOS
Respuesta
N
Pregunta
Observaciones
SI NO NA
Se efectan las compras nicamente

1 en
base
a
una
requisicin
debidamente autorizada?
Existe una poltica establecida con
2 respecto a montos mximos de
compras?
Existe un archivo para las facturas de

SI
compras
Se verifica la mercadera a fin de

SI
realizar el control de calidad?
Existen responsables en el proceso

SI
de recepcin?
El documento de recepcin es
SI
remitido a contabilidad?
Existen firmas de responsabilidad en

7 los reportes de recepcin de SI
mercadera?
8
NA
NO
No se puede aplicar una poltica de

este tipo porque las empresas en
ocasiones entregan descuentos por la
compra de grandes cantidades de
producto y hay que aprovechar las
ofertas
El encargado de Bodega firma el

reporte de la mercadera recibida
Antes del registro contable se

SI
revisan las facturas del proveedor?
198
Se adjunta la factura original al

9 comprobante de egreso y cheque que SI
est pagando esa factura?
10
Se sella en la factura original como

constancia de que fue pagado?
NO
7
VALORACIN:
NIVEL DE CONFIANZA
=
100
7 100
=
10
NC= 70%
RIESGO DE CONTROL
RC= 100 NC
RC= 100%- 70%
RC=30%
199
Anexo 4. Cuestionario de Evaluacin de Control Interno para Ventas, Cuentas por cobrar y
Cobros
Empresa: DISTRICOR

Entrevistado: Diana Lucero
Cargo: Gerente Propietario
EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO PARA VENTAS, CUENTAS POR
COBRAR Y COBROS
Respuesta
N
Pregunta
Observaciones
SI NO NA
Existen polticas de ventas en la
empresa, estipuladas y actualizadas por
1
escrito acerca de plazos, montos de
crdito y descuentos?
NO
Se solicitan documentos que respalden

las ventas a crdito?
NO
Existen controles que garanticen la

recuperacin de cuentas por cobrar?
NO
Existen mecanismos adecuados que

4 garanticen el cobro efectivo de la
cartera?
NO
Los saldos de cuentas por cobrar son

nicamente del ao en curso?
NO
Existe un archivo especfico donde

6 reposen los saldos de las cuentas por SI
cobrar?
Existen metas de ventas mensuales o

anuales?
Los montos de los crditos y los

descuentos dependen del tipo de
cliente y son otorgados por
afinidad con los dueos de la
empresa
Se otorgan los crditos nicamente
en base a la confianza que se ha
ganado el cliente con la duea de la
empresa
Existen saldos considerables por

cobrar de aos anteriores
No
existe
computarizado
manualmente
NO
un
es
registro
llevado
Solo se trata de cumplir las metas de

compras con los proveedores para
acceder a los porcentajes de descuento
que los mismos otorgan por alcanzar
las metas de compras
200
8 Se emite un reporte de ventas?
SI
El reporte emitido es mensual
Los precios a facturar se obtienen de

SI
listas debidamente autorizadas?
TOTAL

VALORACIN:
NIVEL DE CONFIANZA
=
100
3 100
=
NC= 33,33%
RIESGO DE CONTROL
RC= 100 NC
RC= 100% - 33,33%
RC= 66,67%
201
Anexo 5. Cuestionario de Evaluacin de Control Interno de Bodega y Control de

Inventarios
Empresa:
DISTRICOR
Entrevistado: Omar
Tarapuez
Cargo:
Jefe
de
Bodega
EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO DE BODEGA Y CONTROL DE
INVENTARIOS
Pregunta
Respuesta
SI
Existe un manual de procedimiento que

1 describa lo relacionado con recepcin,
custodia, registro, control, entrega y
responsabilidades en los inventarios?
2
Existe un responsable de bodega que se

encargue de recibir la mercadera?
NO
SI
Existen das y horas especficas de

3
recepcin de mercadera?
NO
La mercadera es recibida con la factura

original?
SI
Existe constancia en documentos y

5 firmas de responsabilidad de recepcin y
entrega de mercadera?
SI
Se realizan tomas fsicas de inventario en

forma peridica?
SI
Se concilian los saldos de las tomas

fsicas con las existencias en libros?
SI
Observaciones
NO NA
Los proveedores entregan la

mercadera cualquier da o
conforme se vaya solicitando
las entregas
Se presentan informes de
inventario de forma diaria y
se entrega un reporte semanal
202
Cundo existen diferencias entre la toma

8 fsica y lo existente en libros se investigan
las diferencias?
Se entrega la mercadera con la factura
9 original emitida y mediante previa
autorizacin?
10
SI
SI
Consideran que la distribucin de la

bodega de acopio es la adecuada?
NO
Considera que la bodega de acopio

11 cuenta con un el espacio fsico suficiente
y adecuado?
SI
Existe comunicacin entre la bodega de

acopio y el rea de facturacin?
SI
12
13
No se controlan los espacios

destinados ni los lugares
adecuados
para
la
mercadera. Se recibe la
mercadera en cualquier lugar
que haya espacio
Existe control sobre el mximo y mnimo

de existencias por producto?
Son las existencias recibidas y

14 registradas en cuanto a cantidad, calidad y SI
cualquier otra informacin necesaria?
El encargado de bodega es el responsable
15
SI
de las existencias?
TOTAL 11
NA
No se puede porque los precios

de las empresas no son estables
y hay que aprovechar los
descuentos de las empresas
entonces a veces hay sobre stock
de productos que hay descuentos
y no hay existencias de otros
productos con precios costosos
que no se venden con frecuencia
203
VALORACIN:
NIVEL DE CONFIANZA
=
100
11 100
=
15
NC= 73,33%
RIESGO DE CONTROL
RC= 100 NC
RC= 100% - 73,33%
RC= 26,67%
DETERMINACIN DE LOS NIVELES DE RIESGO Y DE

CONFIANZA
Calificacin Porcentual
Grado de Confianza
Nivel de Riesgo
15% - 50%
BAJO
ALTO
51% - 75%
MEDIO
MEDIO
76% - 95%
ALTO
BAJO
204
Anexo 6. Cuestionario de Evaluacin de Control Interno de Tesorera

Empresa: DISTRICOR
Entrevistado:
Guillermo
Coral
EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO DE TESORERA
Respuesta
N
Pregunta
Observaciones
SI NO NA
El Departamento de tesorera cuenta

con Polticas establecidas para el
1
proceso de recaudacin y custodia de
fondos?
2
Todos los ingresos son depositados en

SI
la cuenta oficial de DISTRICOR?
3 Se elaboran flujo de caja?
NO
NO
Se preparan resmenes diarios de

SI
ingresos y depsitos diarios?
Los cheques utilizados as como los

5 comprobantes de pago son previamente SI
numerados?
Los talonarios de chequera o cheques
6 que no estn en uso son controlados de SI
tal forma que no se d un mal uso?
Se mutilan los cheques anulados y se
7 guardan de tal forma que conserve la SI
secuencia numrica?
8
Est prohibido firmar los cheques en

SI
blanco?
Se deposita todos los ingresos en forma

9 inmediata e intacta en la cuenta de la SI
empresa?
205
Los comprobantes de ingreso y egresos

10 son numerados y son archivados en
NO
forma adecuada?
Se registran adecuadamente en el libro
11 de cheques los ingresos y desembolsos SI
efectuados?
Todos los pagos a excepcin de los de
12 caja chica, son efectuados mediante SI
cheque?
13
Se controla la secuencia numrica de

SI
los cheques?
14 Se maneja un fondo de caja chica?
15
16
No se manejan comprobantes de
ingreso y de ingreso
Existe una persona responsable del

manejo de caja chica?
Todos los egresos de caja chica son

previamente autorizados?
NO
Al inicio del da se cuenta el dinero

que sobro en caja del da anterior y
ese es el fondo de caja con que se
inician las actividades. Pero no hay
un fondo fijo de caja chica
NO
Tienen libre acceso a la caja los

propietarios de la empresa
NO
No hay formalidad en el manejo de

caja chica ya que como dueos de la
empresa se saca dinero para gastos
pequeos
pero
sin
ninguna
autorizacin lo que al final del da
genera ciertos descuadres
TOTAL 10 6
206
VALORACIN:
NIVEL DE CONFIANZA
=
100
10 100
=
16
NC= 62,5%
RIESGO DE CONTROL
RC= 100 NC
RC= 100% - 62,5% RC= 37,5%
207
Anexo 7. Cuestionario de Evaluacin de Control Interno para Nmina

Empresa: DISTRICOR

Entrevistado: Diana Lucero
Cargo: Gerente Propietaria
EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO DE NOMINA
Respuesta
N
Pregunta
Observaciones
SI NO NA
DISTRICOR cuenta con un Manual de

Funciones?
NO
NO
Es importante un reglamento
interno para poder controlar la
conducta de los empleados y evitar
problemas laborales al momento
del despido
NO
No se respetan horas de entrada ni

de salida de los empleados porque
no existe un reglamento que
sancione esas conductas
Se verifica que se cumplan

los
5 requisitos legales para el despido de
personal?
NO
Es un problema para la empresa al

momento
de
despedir
colaboradores ineficientes ya que
no existe un reglamento interno que
permita controlar la conducta y que
deje constancia del mal obrar de
ciertos empleados para despedirlos
La empresa cuenta con un archivo del

clculo de sueldos, horas extras, de
6
beneficios sociales, descuentos al
personal?
NO
La empresa cuenta con Reglamentos

2 Internos aprobados por el Ministerio de
Relaciones Laborales?
Existen en la empresa procedimientos
apropiados que permitan controlar la
3 asistencia de los empleados as como el
cumplimiento de las horas efectivas de
trabajo?
Estn debidamente legalizados todos
4 los contratos del personal en el SI
Ministerio de Trabajo?
208
Se registran firmas de conformidad en

SI
los roles individuales?
El procedimiento de pago a los

SI
empleados es adecuado?
TOTAL 3

VALORACIN:
NIVEL DE CONFIANZA
=
100
3 100
=
NC= 37,5%
RIESGO DE CONTROL
RC= 100 NC
RC= 100%-37,5%
RC= 62,5%
209
Anexo 8. Entrevista al Administrador

Entrevista al Personal de DISTRICOR
Nombre:
Guillermo Coral
Cargo:
Administrador
Fecha de Ingreso:
5 de marzo del 2008
Tiempo en el cargo:
6 aos
Edad:
34 aos
1. Cules son sus funciones dentro de DISTRICOR?

Planificar, organizar y dirigir el negocio, estableciendo objetivos y metas acorto y largo
plazo, es decir crear un mapa por el cual queremos que siga el negocio.
2. Conoce la existencia de reglas internas dentro de DISTRICOR que permitan la

adecuada convivencia y que den paso al correcto desenvolviendo del negocio?
Cules considera que son las reglas que debe cumplir dentro de la empresa?
Hay algunas reglas dentro de la empresa pero no estn debidamente difundidas porque
no estn establecidas formalmente y textualmente en algn manual, pero considero que
las reglas que se deben cumplir dentro de la empresa son: cumplir con los horarios de
trabajo, usar los uniformes correspondientes, brindar una atencin de calidad al cliente,
no hacer bromas pesadas entre los compaeros, guardar el respeto entre los empleados,
no usar un lenguaje ofensivo con los compaero de trabajo y con clientes, cuidar las
herramientas y equipo de trabajo de la empresa
3. Cules considera que son las principales fortalezas de la empresa?

Considero que las principales fortalezas de la empresa son: que tiene suficiente
capacidad fsica y logstica para atender grandes demandas de producto, mantener una
buena relacin con la gran mayora de clientes, variedad de productos en stock, buena
relacin comercial con proveedores de gran renombre nacional, excelente localizacin
comercial que resulta accesible para los clientes, precios competitivos.
210
4. Cules considera que son las principales debilidades de la empresa?

Las principales debilidades de la empresa son
que hay un escaso esfuerzo de
publicidad, falta de manuales de procedimientos para las diferentes reas, ausencia de

estrategias comerciales, personal no capacitado y no motivo, se trabaja con un sistema
no adecuado
5. Considera que es necesario la implementacin de un Sistema de Control Interno

dentro de DISTRICOR? Por qu?
S, porque de esta manera nos permitir organizar el negocio, darle formalidad a las
actividades que no se manejan con procedimientos adecuados, generar mayores
utilidades al trabajar con mayor eficiencia, permitir garantizar una informacin exacta,
veraz y oportuna y sobretodo permitir tener un control sobre las diferentes reas y
controlar la conducta de los empleados que es importante y que han generado ciertos
inconvenientes por la falta de un sistema de control interno.
6. Qu efectos provoca la ausencia de un Sistema de Control Interno

Administrativo-Contable en la empresa?
Ha provocado errores sustanciales en la veracidad de la informacin, ha generado
errores que han sido difciles de detectar porque no ha existido ningn control adecuado
en las diferentes reas del negocio, ha generado mucha desorganizacin por la falta de
comunicacin o porque los empleados no tienen claro sus funciones, tambin ha
provocado que algunos empleados no sean eficientes en su trabajo porque no exista un
sistema que permita controlar, detectar para luego corregir esas ineficiencias.
7. De qu forma la ausencia de un sistema de control Interno AdministrativoContable afecta a los resultados de la empresa?
El no contar con un sistema de control interno administrativo- contable por tantos aos
ha generado incurrir en gastos innecesarios, como no existan funcionarios responsables
que se hagan cargo de mercaderas perdidas ha sido la propietarias de la empresa quien
siempre tiene que asumir esos gastos, otorgar crditos sin respaldo igual han generado
prdidas cuantiosas y el hecho que los empleados brindan mala atencin a los clientes
211
ha generado que los mismos opten por comprar en la competencia. Todo eso implica
prdidas importantes para la empresa.
8. Cul o cules reas considera que
desenvolvimiento del giro del negocio?
tienen mayor problema dentro del
Considero que las reas de mayor problemas son las reas contable, rea de ventas y
cuentas por cobrar.
9. Qu reas de la empresa le gustara mejorar principalmente con la

implementacin del Sistema de Control interno Administrativo-contable?
Sera importante mejorar el rea administrativa, ventas y cuentas por cobrar.
10. En qu forma mejorara DISTRICOR al contar con un sistema de control

interno Contable-Administrativo?
Habra grandes mejoras. Mejorara en que ser posible tener un control de las funciones
y responsabilidades que tienen todos los funcionarios de la empresa, a pesar de ser un
negocio familiar permitir tener formalidad en las operaciones, cada funcionario
responder por sus acciones, ser un negocio ms organizado y con mejor logstica que
ser como otorgarle un valor agregado que permitir ubicarnos por encima de la
competencia.
11. Est conforme con el trabajo que realiza en la empresa?

Si me siento conforme, pero he detectado que el negocio va creciendo cada ao que
pasa, y que se vuelve cada vez ms complejo su manejo, porque ya van existiendo
mayores responsabilidades ya que se trabaja con montos monetarios cada vez ms
grandes, por lo que es necesario adoptar medidas que permitan organizar el negocio y
que permitan tener un control adecuado del mismo para lograr los objetivos y metas que
hemos planteado conjuntamente con gerencia.
212
12. Cmo es su relacin con sus jefes y el resto del personal de la empresa?
Es buena, es un gusto trabajar con mi esposa al mando del negocio y con el resto de los
empleados es de igual forma buena pero en ocasiones es complicado llamar la atencin
a los empleados ya que no existen manuales o un sistema de control interno que
contenga las funciones y responsabilidades detalladas, por lo tanto, en ocasiones no hay
sustento formal para amonestar o llamar la atencin a un empleado, cuando el mismo
falta el respeto o no est trabajando adecuadamente. Por los que en ocasiones los
empleados han abusado de la confianza de la Sra. Gerente
13. Tiene alguna sugerencia para mejorar el desenvolvimiento de su trabajo dentro

de DISTRICOR?
El diseo del sistema de control interno permitir mejorar mi desempeo dentro de
mis funciones y permitir darle un direccionamiento al negocio y ser la pauta para lograr
la expansin del negocio como ha sido el objetivo desde el principio.
213
Anexo 9. Entrevista al asistente contable

Nombre:
Amanda Burgos
Cargo:
Contador
Fecha de Ingreso:
01 de enero del 2009
Tiempo en el cargo:
6 aos
Edad:
27 aos
1.
Su trabajo en la empresa es a tiempo parcial o completo?

Es a tiempo parcial, soy contadora independiente y llevo la contabilidad de algunos
negocios en la ciudad de Tulcn
2.
Cules son sus funciones dentro de la empresa?

Realizo algunas actividades tales como:
3.
Declaraciones mensuales
Anexos transacciones
Impuestos a la renta
Decimos tercero, cuarto, utilidades
Conoce la existencia de reglas internas dentro de DISTRICOR que permitan

la adecuada convivencia y que den paso al correcto desenvolviendo del
negocio? Cules considera que son las reglas que debe cumplir dentro de la
empresa?
No existe un manual donde consten reglas internas simplemente cada empleado
acta con las normas que cree que son adecuadas
4.
La empresa cuenta con un sistema contable?

El Sistema contable Pico
5.
El sistema contable se ajusta a las necesidades de la empresa?

Considero que el sistema si se ajusta a las necesidades de la empresa aunque no en
su totalidad ya que en ocasiones existen inequidades que no cumplen todas las
expectativas de la empresa
214
6.
Ha propuesto cambiar el sistema contable que se utiliza?

No he propuesto cambiarlo ya que tengo entendido que es un sistema fcil y casi
completo en sus funciones
7.
Qu inconvenientes en el rea contable ha presentado DISTRICOR?

Ninguna de consideracin, sin embargo lo que me dice la gerente de la empresa es
que necesita una contadora de planta que atienda a tiempo completo las necesidades
contables que tienen la empresa y que necesita una persona que le asesore en
asuntos contable y financieros.
8.
Est conforme con el trabajo que realiza en la empresa?

Si, ya que se trata de solucionar todo inconveniente en el menor tiempo posible
9.
Cmo es su relacin con sus jefes y el resto del personal de la empresa?

Se posee una relacin de respeto y trabajo
10.
Tiene alguna sugerencia para mejorar el desenvolvimiento de su trabajo

dentro de DISTRICOR?
La implantacin del sistema de control interno que se est diseado es una buena
sugerencia para el mejor desenvolvimiento del negocio.
215
Anexo 10. Entrevista al jefe de bodega

Nombre:
Omar Tarapuez
Cargo:
Jefe de Bodega
Fecha de Ingreso:
01 de junio del 2008
Tiempo en el cargo:
7 aos
Edad:
26 aos
1.
Cules son sus funciones dentro de la empresa?

Entregar el producto
Recibir el producto
Responsable de la bodega
Tener un buen control del inventario
2.
Conoce la existencia de reglas internas dentro de DISTRICOR que permitan

la adecuada convivencia y que den paso al correcto desenvolviendo del
negocio? Cules considera que son las reglas que debe cumplir dentro de la
empresa?
No conozco reglas exactas nicamente las que nuestros jefes nos ponen como llegar
puntuales y tener respeto entre compaeros.
3.
Cundo recibe mercadera de los proveedores usted registra alguna

informacin o entrega algn reporte?
Se realiza la entrega de un reporte del producto recibido
4.
Qu documento solicita antes de recibir la mercadera de los proveedores?

Ningn documento ya que la factura se queda en la bodega principal
5.
Usted es el encargado de firmar la factura y la gua la remisin despus de

recibir los productos?
No los jefes son los encargados de firmar las facturas y selo realiza en la bodega
principal
216
6.
Existen horas determinadas para la recepcin de mercadera?

No existen horas determinadas, se recibe con forme llega el producto y en caso de
estar ocupado se pide un tiempo de espera para descargar el mismo
7.
Al recibir los productos usted revisa la mercadera y verifica el estado de la

misma?
Usualmente se verifica que la mercadera este en buen estado y con excelente fecha
de caducidad dependiendo del producto
8.
Cundo existen faltantes de mercadera o existe algn inconveniente con la

misma usted que hace?
Informar a los jefes de lo que ha sucedido en la bodega para que ellos sean los
encargados de resolver los inconvenientes.
9.
Qu documento solicita a los clientes antes de entregar la mercadera?

Su respectiva factura o alguna orden de despacho con la respectiva firma y sello
10.
Entrega reportes de la salida de mercadera? Con qu frecuencia?

Se realiza la entrega de reportes a diario luego de terminar la jornada de trabajo
11.
Realiza tomas fsicas del inventario? Con qu frecuencia?
Todos los das para verificar que el producto se encuentre completo
12.
Firma algn tipo de documento donde se deje constancia de la

responsabilidad de la recepcin y entrega de mercadera?
Se coloca un sello en la factura luego de entregar el producto
13.
Cmo sabe dnde colocar la mercadera?

Donde haya un espacio libre. No siempre se coloca la mercadera en el mismo lugar
ni se tiene asignado un lugar determinado para cada producto.
217
14.
Existen lugares determinados en la bodega de despacho para la mercadera de

mayor rotacin?
No existe un lugar determinado para cada producto. Se ubica la mercadera de
acuerdo a la cantidad y conforme vaya llegando el producto.
15.
Est conforme con el trabajo que realiza en la empresa?

Si, aunque a veces es un poco estresante, por el mucho ajetreo, pero si me siento
muy conforme realizando mi labor diaria.
16.
Cmo es su relacin con sus jefes y el resto del personal de la empresa?

Normal, no existe una buena relacin no se conversa o se trata de los problemas
existentes
17.
Tiene alguna sugerencia para mejorar el desenvolvimiento de su trabajo

dentro de DISTRICOR?
Agilitar el proceso de paso del pedido al registro, ya que tarda demasiado tiempo y
considero que es tiempo perdido para entregar pedidos
218
Anexo 11. Entrevista al facturador

Nombre:
Leidy Salazar
Cargo:
Facturador
Fecha de Ingreso:
8 de Enero del 2013
Tiempo en el cargo:
2 aos
Edad:
20 aos
1. Cules son sus funciones dentro de la empresa?
Tomar el pedido a los clientes
Realizar facturas
En ocasiones realizar despachos
Si hay una regla que cumplir y es el horario
3. Conoce el manejo del sistema de facturacin de DISTRICOR?
Si, manejo el programa PICO para facturacin es muy prctico y fcil de usar
4. Considera que el sistema de facturacin es de fcil manejo o presenta algunas
complicaciones?
Si es de fcil manejo ninguna complicacin hasta ahora
5. Conoce las caractersticas de los productos y sus precios antes de venderlos?
Si, ya que hay que tener mayor conocimiento en el producto para poder ofrecerle al
cliente y as darle a un precio justo
6. Solicita autorizacin a sus superiores antes de otorgar un crdito?
Si, ya que ellos son los que designan si se debe dar, o no el crdito a los clientes
7. Los precios para todos los clientes son fijos o cmo se manejan los descuentos
dentro de la empresa?
Los precios varan segn sean los clientes. Existen clientes especiales a los cuales se les
realiza pequeos descuentos
219
8. Existen clientes especiales a los cuales se les da un trato diferenciado en precios?

Si, ya que hay clientes que por antigedad y porque compran grandes montos de
mercadera se les otorga un trato diferente en precios, a ellos se les hace descuentos

Si, ya que entre ms tiempo paso trabajando en DISTRICOR aprendo mucho ms
acerca de las relaciones comerciales y como se maneja el comercio de frontera.
Mi relacin tanto con mis jefes y compaeros de trabajo considero que es bastante
buena, los jefes son muy comprensivos y solidarios.

de DISTRICOR?
Ser ms puntuales todos los empleados a las labores que nos encomiendan nuestros
jefes ya que siempre existen retrasos con la llegada del resto del personal.
220
Anexo 12. Entrevista al asistente comercial

Nombre:
Wilson Guerrero
Cargo:
Auxiliar de Bodega
Fecha de Ingreso:
01 de Marzo del 2014
Tiempo en el cargo:
1 ao
Edad:
33 Aos
1. Cules son sus funciones dentro de la empresa?
Despachar las facturas de todos los clientes en el menor tiempo posible de la
bodega 1
En ocasiones colaborar con los despachos de mercadera de la bodega nmero 2
Coordinar el traslado de algunas mercaderas hacia los lugares indicados por el
cliente.
Recibir la mercadera de los diferentes proveedores
2. Existen das y horas especficas donde existe aglomeracin de pedidos por
entregar?
Si existe aglomeracin especialmente los das martes, jueves y domingos en horas de la
maana. En esos das nos saturamos de actividades y en ocasiones es complicado
controlar que los despachos sean entregados con rapidez.
3. Desde su punto de vista cules son los principales problemas al momento de

entregar la mercadera a los clientes?
Cuando hay aglomeracin de clientes, uno de los problemas que se enfrenta es que hay
saturacin de actividades, hay demasiadas cosas por hacer, y es difcil atender con
agilidad todos los pendientes por el exceso de entregas que tenemos en espera, por lo
que hace falta un colaborador eventual que ayude con el estibaje y traslado de
mercaderas. La falta de un colaborador ocasiona demoras en la atencin de los clientes.
4. Qu solucin propone ante estos problemas?

La solucin es contratar un colaborador eventual para los das de mayor aglomeracin
de clientes, para que de esta forma con mayor nmero de personal podemos despachar
con mayor agilidad todos los pedidos.
221

Hasta la fecha no me han dado a conocer el reglamento interno de la empresa; pero
dentro de mi tica personal y profesional las reglas principales que se cumplen son: la
responsabilidad, el respeto con los dems, la puntualidad, la amabilidad con los clientes,
la honestidad con los jefes, y la colaboracin

Estoy conforme con el trabajo que desempeo; sin embargo el salario que se percibe no
est acorde con las funciones desempeadas.

Tengo una buena relacin con los jefes y con el resto de empleados de DISTRICOR

de DISTRICOR?
La principal sugerencia sera solicitar mayor colaboracin por parte de los dems
compaeros de trabajo para lograr un mayor rendimiento de las actividades.
222
Anexo 13. Arqueo de caja chica
DISTRICOR
Arqueo de Caja Chica
Fecha:
Custodio:
DETALLE DINERO EN EFECTIVO
BILLETES
MONEDAS
VALOR CANTIDAD TOTAL
VALOR CANTIDAD
$100
$
$ 1,00
$50
$
$ 0,50
$20
$
$ 0,25
$10
$
$ 0,10
$5
$
$ 0,05
$1
$
$ 0,01
TOTAL
$
TOTAL
DETALLE DE COMPROBANTES DE PAGO
TIPO
NMERO BENEFICIARIO
DESCRIPCIN
TOTAL
$
$
$
$
$
$
$
VALOR
TOTAL $
$
$
$
TOTAL DINERO Y COMPROBANTES DE PAGO

TOTAL DEL FONDO ASIGNADO
DIFERENCIA SOBRANTE/FALTANTE
OBSERVACIONES:
ELABORADO POR:
CUSTODIO
223
Anexo 14. Formato de entrada de bodega
DISTRICOR
Entrada a Bodega N
Proveedor/
Cliente
Factura N
Fecha:
Hora
Cdigo del
Artculo
Tipo de
Entrada
Descripcin
Unidad de
medida
Proveedor
Devolucin
Traslado
Cantidad
Observaciones:
Firma de Responsabilidad:
Jefe de Bodega
224
Anexo 15. Formato de salida de bodega
DISTRICOR
Salida de Bodega N
Cliente
Factura
Pedido
Fecha:
Hora
N/
Nota
de
Cdigo del Artculo
Tipo de
Salida
Descripcin
Unidad
de
medida
Cliente
Cambio
Traslado
Cantidad
Observaciones:
Firma de Responsabilidad:
Coordinador de Logstica
Cliente
225
Anexo 16. Formulario de toma fsica de inventarios
DISTRICOR
FORMULARIO PARA LA TOMA FSICA DE INVENTARIOS
Inventario fsico
Al ______________________________del 2014
Hora:
Unidad
Descripcin del
Unidades Krdex del
Cdigo
de
Diferencias
Producto
Contadas
Sistema
Medida
Observaciones
Firmas de Responsabilidad
Jefe de Bodega
Administrador
226
Anexo 17. Presupuesto de Implementacin del Sistema de Control Interno
DETALLE
Sueldo del Capacitador para la implementacin del control
interno
Materiales para la Capacitacin
Capacitaciones semestrales de Servicio al Cliente
Impresin y Empastado de Manuales para los funcionarios
Reloj Biomtrico de Control de Asistencia
Amoblado de Oficina para la Contadora de Planta
Formatos para Arqueo de Caja
Formatos de Entrada y Salida de Bodega
Formulario de Toma fsica de Inventarios
Placa Institucional de la misin, visin y valores de la empresa
TOTAL
CANTIDAD
VALOR
UNITARIO
300
2
9
1
1
500
500
500
1
20
600
90
250
1500
0.04
0.04
0.04
40
$
20.00
$ 1,200.00
$ 810.00
$ 250.00
$ 1,500.00
$
20.00
$
20.00
$
20.00
$
40.00
$ 4,180.00
TOTAL
300.00
227
Anexo 18. Anlisis de Sensibilidad

ANLISIS DE SENSIBILIDAD
OBJETIVOS
CAPITULO CAPITULO CAPITULO CAPITULO CAPITULO

1
2
3
4
5
GENERAL
Disear un
Sistema de Control
Interno
Administrativo
Contable conforme
a las necesidades
de DISTRICOR,
que le permita
mejorar la
utilizacin de
recursos, lograr
eficiencia y
eficacia en sus
operaciones y
mejorar la
organizacin de las
diferentes reas de
la empresa.
ESPECFICOS
Diagnosticar la
situacin actual de
la empresa,
obtener
informacin y
conocer los
1 mecanismos de
control y las
falencias que
presenta la misma,
para reconocer sus
reas crticas.
2.2.
Examinar el
manejo de control
interno que se
2 aplica dentro de la
administracin de
la empresa.
2.2.
Identificar cmo
afecta a
DISTRICOR, no
3 contar con un
sistema de control
interno, para
2.2.
3.1
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.1.
3.8.2.
3.8.4.
3.8.4
3.8.5
2.2.
4.3.1.
228
aplicar los
correctivos
necesarios, a travs
de la aplicacin del
sistema control
interno
seleccionado y sus
componentes, que
permitan
establecer
funciones, realizar
una planificacin
adecuada, y
mejorar los
procesos
administrativos,
con el fin de que
los propietarios
tomen decisiones
oportunas en
beneficio de la
empresa.
Realizar un
seguimiento
continuo y
permanente al
Sistema de Control
Interno, a travs de
actividades de
4 monitoreo que
permitan
determinar si el
mismo esta
funcionando y
cumpliendo los
objetivos para los
cuales fue creado.
4.3.2.
4.3.3.
4.4.
4.5
4.6.
4.7
4.8
229

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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

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TESIS PREVIA A LA OBTENCIN DEL TTULO DE INGENIERO

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Certifico que la presente tesis Diseo de un Sistema de Control Interno Administrativo

ING. WILLIAM MARCELO MORENO CAZAR

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A todos mis profesores de la Universidad Tecnolgica Equinoccial, por su responsabilidad

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Generalidades de la Auditora Administrativa y de Gestin ................... 10

Generalidades del Control Interno .......................................................... 14

Importancia del Control Interno .............................................................. 17

Objetivos del Control Interno .................................................................. 17

Aspectos a considerar acerca Del Control Interno ................................. 18

Caractersticas Del Sistema De Control Interno Para La Empresa........ 18

Tipos de Control Interno .......................................................................... 19

Diferencias de Control Interno entre las Grandes y Pequeas Empresas

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Comit de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin Treadway COSO ....................................................................................................... 22

Metodologa Exploratoria ........................................................................ 35

Metodologa Explicativa .......................................................................... 36

2.1.2 Modalidad de la Investigacin ........................................................................... 36

Mtodo Inductivo ..................................................................................... 37

Mtodo Deductivo. ................................................................................... 38

Mtodo Analtico ...................................................................................... 38

2.1.4 Tcnicas de Investigacin .................................................................................. 38

Observacin Directa ................................................................................ 38

2.1.5 Poblacin y Muestra .......................................................................................... 39

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2.2 Metodologa Especfica ........................................................................................... 40

Principales Proveedores .......................................................................... 49

Organismos de Control ............................................................................ 51

3.6 Descripcin de los Productos ................................................................................. 53

3.8.2 Aplicacin de Cuestionarios para evaluar el nivel de control interno ............... 66

Ambiente de Control ................................................................................ 67

Evaluacin de Riesgos ............................................................................. 74

Actividades de control .............................................................................. 81

Informacin y Comunicacin ................................................................... 85

Actividades de Monitoreo ........................................................................ 88

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3.8.4 Aplicacin de Cuestionarios para evaluar el nivel de control interno en cada

rea Administrativa ................................................................................. 91

rea de Contabilidad ............................................................................... 91

rea de Comercializacin ........................................................................ 93

rea de Talento Humano ......................................................................... 97

3.8.5 Aplicacin de Entrevistas para Evaluar el Control Interno ............................... 99

Resultados e Interpretacin de las Entrevistas ...................................... 100

CAPTULO 4 .................................................................................................................... 103

Plan Estratgico ..................................................................................... 105

Cdigo de tica ...................................................................................... 113

4.3.2 Estructura Organizacional ............................................................................... 120

reas Funcionales de la Empresa.......................................................... 120