UNIVERSIDAD DE CIENCIAS ARTES DE

CHIAPAS
SUBSEDE MAPASTEPEC

MERCADOTECNIA ESTRATGICA Y
SISTEMAS DE INFORMACIN

INFORME TECNICO SOBRE BENCHMARKING

PRESENTA:
LUIS NATIVIDAD CRUZ MORALES
ARI BERSAIN CARRASCO ZAVALA
MARIA ESTHER AGUILAR SANCHEZ
TERESA DE JESS SALAZAR DE LA ROSA
MARIA TERESA VELASCO CASILLAS
RAFAEL CRUZ MAYA

ASESOR: LIC. GEORGINA HERNANDEZ DE LOS SANTOS

MAPASTEPEC, CHIAPAS; 20 OCTUBRE DEL 2015.

NDICE

PG
INTRODUCCIN................................................................................................ 3
ANTECEDENTES............................................................................................... 4
QU ES EL BENCHMARKING?.........................................................................6
QUE COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING?..............................9
TIPOS DE BENCHMARKING............................................................................. 11
CUADRO COMPARATIVO DE TIPOS DE BENCHMARKING.................................13
QU NO ES BENCHMARKING?......................................................................14
ETAPAS DEL BENCHMARKING........................................................................16
VENTAJAS DEL BENCHMARKING...................................................................23
DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING.............................................................23
CONCLUSIN................................................................................................. 24
BIBLIOGRAFA................................................................................................. 25

INTRODUCCIN
En la actualidad el benchmarking, es un proceso sistemtico utilizado para auxiliar
a las empresas, en ser de las mejores, es por ello que el presente trabajo de
investigacin se elabora, con el fin de retroalimentar las investigaciones anteriores,
tomando en cuenta los antecedentes se han realizado en las empresas de alto

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prestigio, que ha servido como ejemplo para las dems que requieren ser una
empresa lder.
A continuacin se presenta informacin que es y que no es Benchmarking, as
como los tipos de benchmarking que existen, las etapas y la aplicacin del
benchmarking.

ANTECEDENTES
La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realiz una
reunin de especialistas en capacitacin y desarrollo organizacional de la
Corporacin Xerox donde se utiliz la expresin benchmarking competitivo en la
discusin sobre la inmensa diferencia que Xerox haba identificado entre el
desempeo de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estndares

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especficos de mediciones en reas tales como los costos de produccin, tiempo

de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y
caractersticas de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se
clasific con respecto a los principales competidores en el mercado, segn dichos
parmetros.
Xerox continu desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante
los aos 80, estableciendo capacitacin formal en el tema y presentndoles el
concepto a otros. Otras compaas como GTE, comenzaron a usar la palabra en
1983, pero no fue hasta fines de los aos 80 cuando benchmarking en realidad
comenz a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto an no
estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron su
diseminacin: uno fue la introduccin del Premio Nacional de la Calidad Malcolm
Baldrige.

El decreto de creacin de este premio anual fue firmado por el

presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propsito de este premio es

promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las
compaas estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de
calidad, esto a su vez anima a considerar la propia calidad en relacin con la de
las otras organizaciones que son consideradas como las mejores en su clase.
Sin embargo, este decreto no prescriba ningn mtodo para hacer esto hasta
1991, cuando se le hizo una adicin que dice describa el criterio de la compaa
en la seleccin de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los
tipos de benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificacin de
la calidad, a la evaluacin y a las mejoras.
El otro evento significativo tuvo lugar en 1989.

Robert Camp, de Xerox, un

ingeniero experto en logstica, escribi el libro Benchmarking: The Search for

Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, en el cual describe en
forma detallada sus siete aos de experiencia en actividades de benchmarking en
Xerox. Esta fue la primera descripcin detallada del benchmarking en accin,
disponible para el comercio en general.

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El mismo ao de publicacin de dicho libro, Xerox Corporation (divisin de

productos empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio
Baldrige, lo que acrecent el inters en el proceso.
Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribi, siendo hasta 1991 el
nico en su clase, aunque se publicaron algunos artculos de negocios y comercio
generales que seguan repitiendo los mismos ejemplos.
Actualmente la mayora de los procesos de benchmarking pueden rastrear su
genealoga hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de
algunas empresas de principios de los ochenta.
Adems del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso
de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de
IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.

QU ES EL BENCHMARKING?
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la
operativa interna de la empresa.

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Traducido literalmente, "benchmark" es la marca que se emplea para sealar el

nivel que alcanzaron los ros durante inundaciones que se produjeron en aos
precedentes. A partir de esta primera acepcin, algunos diccionarios de lengua
inglesa definen "benchmark" como "punto fijo o criterio de referencia". Otros lo
definen como "una seal de referencia sobre la que establecer comparaciones".
En el entorno empresarial, el trmino "Benchmarking" se utiliza para hacer
referencia a un instrumento de mejora que, integrado con otras tcnicas de gestin
de calidad, va mucho ms all de la simple comparacin entre empresas o
departamentos. Existen muchas definiciones, en el presente documento se
analizan dos:
Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar
en la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios
elementos clave: Competencia, que incluye un competidor interno, una
organizacin admirada dentro del mismo sector o una organizacin admirada
dentro de cualquier otro sector. Medicin, tanto del funcionamiento de las propias
operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a
tomar como organizacin que posee las mejores cualidades en un campo
determinado.
Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo
lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado,
estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado
sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las
necesidades del cliente. Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus
necesidades al centrarnos en las mejores prcticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo
que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.

pg. 6

Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y automejora. El benchmarking es el proceso de estudiar las mejores prcticas o
estrategias externas para producir un mayor perfeccionamiento, cuando se busca
competir con ventaja. Se analiza el por qu y el cmo las prcticas, estrategias,
procesos o productos pueden producir resultados excepcionales, aplicar el
proyecto de benchmarking representa beneficios operacionales y econmicos
(recursos humanos, ventas, marketing operativo, servicio al cliente).
"El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los
productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se
reconocen como representantes de las mejores prcticas y el propsito es el
mejoramiento organizacional" (M. Spendolini, 1992). Las palabras clave de esta
definicin

son:

Evaluacin,

continuo,

mejores

prcticas,

sistemtico

mejoramiento.
Evaluacin: El primer objetivo del benchmarking es evaluar un proceso. Por esta
razn, las mediciones son necesarias; los resultados tienen que ser medidos.
Medir constituye la esencia del benchmarking. En los aos setenta la palabra
evolucion hacia el vocabulario ms amplio de los negocios, donde empez a
significar un proceso de medicin mediante el cual se llevan a cabo
comparaciones entre las empresas.
Al evaluar un punto de referencia, la orientacin es hacia una prctica comercial o
un proceso de trabajo, debido a que slo se lograrn mejoras en una organizacin
realizando ajustes en los procesos actuales. Esto significa que para que el
benchmarking resulte una herramienta de evaluacin eficaz, debe empezar con la
prctica antes de determinar qu sistema la medir mejor. Bob Camp (1989),
inventor del benchmarking, insiste en que la mtrica del benchmarking siempre es
el resultado de la comprensin de las mejores prcticas y no a la inversa.
Continuo: El benchmarking requiere mediciones continuas debido a que,
desafortunadamente, sus competidores no van a esperar a ser alcanzados.

pg. 7

Aunque la bsqueda continua de mediciones tal vez parezca una carga, solo unos
cuantos profesionales se oponen a buscar constantemente las mejores prcticas,
debido a que la gran mayora sabe que el intercambio continuo de ideas es
necesario para que una industria mejore. Los profesionales de hoy comprenden
que el mundo est cambiando rpidamente y que aquellos que titubeen perdern.
"En el mundo actual, se trata de la supervivencia de los ms rpidos", ms que de
la de los ms aptos (L. Platt, 1992).
Mejores prcticas: El proceso de benchmarking se concentra en las actividades
ms exitosas. Es por ello que el benchmarking es ms que un anlisis de la
competencia. El objetivo es aprender no simplemente qu se produce, sino
tambin cmo se produce. En Japn lo denominan dantotsu -lo mejor de las
mejores prcticas, la mejor de las clases, lo mejor de la raza- sin importar en
dnde se encuentran: en la propia compaa o industria o fuera de ella.
Puesto que el objetivo es identificar las mejores prcticas, los socios ms
convenientes para el benchmarking no son necesariamente los competidores
directos de la empresa, sino los que marchan a la vanguardia, sin importar en qu
rea destacan.
Sistemtico: Benchmarking no es un mtodo arbitrario de reunir informacin. Ms
bien se trata de un proceso sistemtico, estructurado paso por paso, para evaluar
los mtodos de trabajo en el mercado. La clase de datos que el benchmarking
proporciona permite a las empresas comparar sus productos, servicios y procesos
de trabajo con los mejores.
Mejoramiento: Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento
debido a que es posible emplear la informacin recopilada en una variedad de
formas y producir un efecto significativo en las operaciones de la organizacin. Los
resultados de un estudio de benchmarking se convertirn en la base de objetivos
de corto o largo plazo consistentes con la realidad del mercado. Por esta razn se

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utilizan para anticipar tendencias en los negocios y descubrir oportunidades de

innovacin.

QUE COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING?

Existen 5 reas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking
Productos y Servicios: Productos terminados. Caractersticas del producto o
servicio; tamao, forma, plazo de entrega, canal de distribucin, sistema de
orientacin al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc.
Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qu del
Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cmo, es decir, cmo se
producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de
trabajo con frecuencia

se someten a Benchmarking en un esfuerzo por

establecer una comprensin de los procesos de diseo , las prcticas de

Investigacin y Desarrollo , los procesos de produccin , el diseo del sitio de
trabajo , los equipos usados en la produccin y en la prueba del producto , los
mtodos de trabajo , la aplicacin de tecnologas especficas , la distribucin ,
etc.

Funciones

de

Apoyo:

Comprenden

procesos

procedimientos

de

Benchmarking que no estn directamente relacionados con la produccin real

de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos.
Estas funciones a menudo comprenden las actividades de reas como:
personas, finanzas, marketing, servicios y produccin.
En este caso, las reas de investigacin suelen comprender las actividades
que apoyan a los colaboradores (clientes internos). Un ejemplo de este tipo de
Benchmarking es el anlisis de los sistemas de remuneracin de los
colaboradores; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en la

pg. 9

eleccin de remuneracin, el proceso de ajustar las escalas de remuneracin,

etc.

Desempeo Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el

xito en las utilidades de una organizacin; costos (gastos) e ingresos
(entradas). Adems, los indicadores especficos del desempeo aplicables al
proceso de produccin pueden ser el tema de las investigaciones de
Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciacin, costo de capital,
rendimiento, rotacin de activos, etc.

Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias

corporativas o funcionales para entender cmo ciertas compaas obtienen
ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende
mucho ms all del anlisis de la competencia y se enfoca en las estrategias
de casi cualquier organizacin que se haya ganado una reputacin de
excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking estratgico suele estar
sobre un rea funcional particular

y no sobre la estrategia general de la

industria o corporacin. Por ejemplo, una organizacin que est interesada en

mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer Benchmarking en
empresas que se hayan ganado una slida reputacin por sus estrategias
eficientes de servicio al cliente, por ejemplo,

Xypost Courier Nacional,

Nordstrom, Marriot, American Express y en general cualquier empresa que

cumpla los estndares de excelencia que la hacen ser la mejor en su clase, es
decir, la representante de las mejores prcticas.

TIPOS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING

INTERNO:

Muchas

organizaciones

comienzan

sus

actividades de benchmarking comparando acciones internas La compaa no

da por sentado que descubrir las mejores prcticas comerciales con este

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esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar

los mejores procesos en la organizacin. En otras palabras el proceso de
benchmarking comienza por casa.
En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los
distintos procesos de trabajo de una organizacin como resultado de las
diferencias en aspectos como la geografa, la historia local de la organizacin,
la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos
lugares, etc. Tambin da por sentado que algunos de los proceso de trabajo
que existen en una parte de la organizacin pueden ser ms eficientes o
eficaces que los de otras partes de la organizacin. El objetivo de la actividad
de benchmarking interno es identificar los estndares de desarrollo interno de
una organizacin.

BENCHMARKING COMPETITIVO: El benchmarking competitivo comprende l

identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos de su organizacin.

El objetivo del benchmarking

competitivo es identificar informacin especfica acerca de los productos, los

procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con
los de la organizacin.

BENCHMARKING FUNCIONAL: El benchmarking funcional comprende la

identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones
que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. El objetivo
es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se
haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est

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sometiendo a benchmarking.

Se usa la palabra funcional porque en este

campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales

especficas

en

un

rea

funcional

determinada,

como,

por

ejemplo,

manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos.

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Tipo

Definicin

Ejemplos

Interno

Comparacin
de
actividades similares
en diferentes sitios o
departamentos de la
misma compaa

Fuji
y
Xerox
comparan prcticas
de
fabricacin
dentro de la misma
organizacin

Competitivo

Competidores
Cannon
directos que venden
Ricoh
a la misma base de
clientes
Kodak
Sharp

Ventajas

Los datos suelen ser Campo de visin limita

fciles de recopilar
Sujeta
a
preju
Buenos
resultados internos
para
compaas
diversificadas

Informacin
Dificultades
para
concerniente
a
los recopilacin de datos
resultados del negocio
Problemas de tica
Prcticas o tecnologas
Actitudes antagnicas
comparables
Historia
recopilacin
informacin

Funcional

Comparacin
con
organizaciones
acreditadas por tener
lo ms avanzado en
productos, servicios o
procesos.

Desventajas

de
de

Federal
Express Alto potencial para Dificultad para tran
(rastreo del estado descubrir
prcticas prcticas a un m
de despachos)
innovadoras
diferente

Amrican
Express Tecnologas o prcticas Alguna informacin n
(servicio al cliente) fcilmente
transferible
transferibles
Consume tiempo
Desarrollo de redes
profesionales
Acceso a bases
datos pertinentes

de

Resultados
estimulantes

CUADRO COMPARATIVO DE TIPOS DE BENCHMARKING

QU NO ES BENCHMARKING?
En la actualidad an existe cierta confusin en el alcance y contenido del BM
como herramienta para la mejora continua, por lo que es preciso desechar algunas
interpretaciones errneas:
BM NO ES comparar o discutir entre departamentos sobre problemas o
soluciones especficas, puesto que esto no da lugar a mejoras permanentes.

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 BM NO ES comparar los resultados de la empresa con los competidores (ventas,

ratios financieros, cuota de mercado, etc.). Esta actividad, necesaria y til en el
mundo de los negocios, en algunos casos puede servir como actividad previa a un
proceso de BM.
BM NO ES copiar, pues una copia exacta pocas veces es til si las empresas
son distintas. No se debe confundir copiar con aprender de otros. Cuando se copia
sin aprender, no se fomenta la creatividad y, a largo plazo, puede ser perjudicial
para la empresa.
BM NO ES compararse con la media del sector en encuestas y resultados. La
media no es lo mejor.
BM NO ES solo comparacin entre unidades de la misma empresa o grupo.
Estas comparaciones, aunque efectivamente ayuden a mejorar, suelen aportar
ideas muchas veces ya conocidas.
BM NO ES comparar costos de servicios propios con los de empresas
especialistas en dichos servicios. Esto puede ser til para analizar y reducir
nuestros costos, pero no genera ideas para mejorar los procesos.
BM NO ES una excusa para reestructurar la plantilla de la empresa o para
introducir cambios en el personal, aunque en determinadas ocasiones su
aplicacin pueda conducir a ello.
BM NO ES una obtencin rpida de datos, sino un proceso complejo, llevado a
cabo por un equipo especializado para mejorar la actuacin en cuanto a costo,
tiempo, resultado y atributos del proceso.

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 BM NO ES turismo empresarial, aunque desafortunadamente en algunos casos

se pueda convertir en ello (por ejemplo: proliferaci6n de visitas poco estructuradas
en las que se consumen infinidad de horas y no se llega a ninguna conclusin).
BM NO ES espionaje industrial. La informacin obtenida por BM se debe tratar
como si fuera de la propia empresa y asegurar de la misma forma su
confidencialidad.
Debido a la complejidad que supone la realizacin de un estudio de BM,
normalmente, se requiere un proceso previo de formacin sobre el mtodo y las
tcnicas necesarias para su aplicacin.

ETAPAS DEL BENCHMARKING

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1. PLANIFICAR
Qu procesos deseo medir?
Con qu empresas quiero compararme?
Cmo vamos a medir las diferencias?
Habr que formar un equipo de Benchmarking. Parece aconsejable que
cualquier empresa que est iniciando su andadura en el campo del BM,
cuente con un conjunto de recursos humanos y materiales que hagan
posible la realizacin de proyectos de BM. Estos proyectos, adems de
servir para que se conozca la actividad de BM en la empresa, tambin
pueden facilitar la difusin de la visin de la misma a travs de sus
procesos (en el caso de que no exista dicha visin). Estn constituidos
normalmente por:
- Gerente del proyecto: planifica, organiza, dirige y controla el proyecto de
benchmarking.

Adems

eslabona

los

resultados

con

otras

unidades

organizacionales.

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- Recopiladores de datos/analistas: desarrollan y emplean tcnicas de

benchmarking para recopilar, analizar y presentar datos.
- Grupos de apoyo de benchmarking: proporcionan apoyo a los equipos de
benchmarking
2. RECOGIDA DE DATOS
Procedentes del socio de benchmarking o generales siempre que sean
fiables y coherentes con la actividad propia de la empresa para su posterior
anlisis.
3. ANLISIS DE LOS DATOS
Una vez recopilada la informacin del socio de BM y comprobada su
fiabilidad y coherencia con las preguntas que se formularon, es preciso
evaluar sus resultados y elementos causales, compararlos con, los propios
e identificar diferencias y oportunidades de aplicar mejoras.
Las etapas de que consta esta fase son las siguientes:
ETAPA 1. Determinacin de las diferencias actuales
En primer lugar es necesario obtener una cierta idea de magnitud de las
diferencias y plantear las mejoras. No obstante, debe recordarse en este
punto que el BM no es un
Mero, ejercicio de nmeros. Contestar a preguntas del tipo cmo? y por
qu? suele ser tanto o ms valioso que responder a la pregunta Cunto?
Para determinar las diferencias se deben seguir los pasos siguientes:
a) Normalizar los datos.
Es necesario identificar los datos; relevantes del proceso objeto del
estudio y analizarlos teniendo en cuenta

factores industriales,

econmicos, culturales y de entorno que pueden influir en los

resultados. As se desmonta el argumento tpico: "somos diferentes,
cualquier comparacin con otros es imposible". Casi todo puede
compararse, pero para que la comparacin sea vlida es preciso
normalizar antes los datos. Debe asegurarse que los datos son
homogneos y que no se han visto influidos por otras variables externas

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no controlables. Algunos factores que pueden hacer necesaria la

normalizacin son:
Tamao, de la empresa. Por ejemplo, n de empleados.
Contenido de los procesos que se realizan en la empresa.
Grado de integracin vertical.
Condiciones del mercado.
Estructura de costos. Por ejemplo, apoyo del gobierno, salarios.
Diferencias internacionales: leyes, condiciones especiales del pas.

Muchas veces al analizar los datos sobre resultados del proceso se pueden
identificar medidas diferentes, lo cual puede llevar a replantear las medidas
de resultados propias; en otras ocasiones, la no coincidencia de las
medidas puede explicar otras diferencias ms profundas (por ejemplo, las
empresas americanas median sus defectos en %; las tasas de defectos
utilizadas por los japoneses eran piezas por milln).
b) Tabular los datos y realizar clculos estadsticos sencillos.
En ocasiones es preciso utilizar medidas estadsticas sencillas tales
como medidas de tendencia central o de dispersin. Cuando la
informacin lo permita es til representarla mediante histogramas,
grficos de tarta, etc.
c) Cuantificar la diferencia.
Cuando sea posible conviene calcular el porcentaje que suponen las
diferencias entre los resultados de los procesos propios y los del socio
de BM, Puesto que es esencial para determinar si las diferencias se
amplan o reducen, siempre que sea posible se deben reflejar, adems
de los resultados actuales, la evolucin de dichos resultados a lo largo
del tiempo. De esta forma es posible reevaluar las acciones
emprendidas, los recursos y plazos necesarios e incluso los objetivos
planteados en otras ocasiones.
Si los resultados propios son superiores a los de la empresa con la que
se efecta la comparacin habr que calcular el costo de lograr esos

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resultados y efectuar un anlisis costo-beneficio para determinar si

procede mantenerlos.
d) Obtener informacin sobre prcticas o mtodos de trabajo.
La informacin recogida no se debe limitar a aspectos numricos de los
resultados, sino tambin es necesario conocer los elementos causales
existentes.
ETAPA 2. Identificacin de las causas de las diferencias
Esta etapa es una de las ms importantes del BM puesto que en ella se
identifican las causas ms significativas de las diferencias entre los
procesos. Los pasos a seguir son los siguientes:
a)

Anlisis de las causas de las diferencias.

Una vez que se han identificado, diferencias significativas en los
niveles de actuacin deben investigarse las causas que originan
dichas diferencias. Para ello existen diversas herramientas como el
diagrama causa-efecto o el diagrama de relaciones.
Tambin pueden utilizarse diversas herramientas. Por ejemplo, la
comparacin de varios diseos organizativos, representados por sus
respectivos diagramas de flujo, puede sugerir causas que expliquen
las diferencias en los resultados:
Pasos que solo estn presentes en un proceso.
Circuitos de realimentacin que solo se encuentran en un proceso.
Diferentes agrupaciones de tareas en pasos.
Diferente orden de los pasos.
Diferente organizacin de actividades: en serie o en paralelo.
Diferente conexin entre pasos.
b) Formulacin y prueba de teoras.
En base a toda esta informacin debern formularse teoras
explicativas sobre las causas de las diferencias. Muchas veces ser
suficiente con la simple experiencia del equipo de BM para identificar
oportunidades de mejora. Aunque tambin existen tcnicas como la

pg. 19

estadstica (regresin y diseo de experimentos) o la simulacin

(dinmica de sistemas) que pueden ayudar a probar las teoras
planteadas, la aplicacin de estas tcnicas cuantitativas exige la
utilizacin de datos que no siempre estn disponibles. Por otra parte,
siempre ser necesario hacer un anlisis costo-beneficio antes de
aventurarse a emplear una de estas sofisticadas tcnicas.
c) Determinacin de las causas principales de las diferencias.
A continuacin debe elegirse, como punto de partida para la
actuacin, aquellas causas que tengan una incidencia ms fuerte en
las diferencias observadas. Para lo que ser necesario determinar el
grado en que cada una de las causas contribuye a la diferencia de
actuacin observada, ordenndolas segn su importancia (por
ejemplo, mediante la utilizacin del anlisis de Pareto u otras
tcnicas de anlisis y resolucin de problemas).
4. PLAN DE ACCIN
a) Estudio de alternativas de accin para corregir las diferencias.
Una vez identificadas las causas de las diferencias, el equipo de BM
deber estudiar los cambios que es necesario introducir en el proceso
actual, as como en los planes de futuro existentes para el mismo (por
ejemplo: un plan de inversiones).
b) Establecer diferentes objetivos de mejora
Para eliminar las diferencias entre los elementos causales actuales y
aquellos ideales que convertiran a la empresa en una de "primera
clase". Estos objetivos se elegirn de acuerdo con su importancia para
los clientes.
c) Identificar diferentes alternativas de accin
que tiendan a lograr el conjunto de objetivos de mejora anteriores,
mediante la adaptacin de los procesos propios, incorporando nuevas
ideas o sustituyndolos completamente, a travs de un cambio,
controlado realizado en el menor tiempo posible. Conviene destacar que
al estudiar en profundidad dichas alternativas, puede detectarse la

pg. 20

posibilidad de obtener resultados mejores o peores de los inicialmente

establecidos como objetivo. Siempre que se presente esta situacin,
habr que tenerla en cuenta a la hora de seleccionar los objetivos; y las
alternativas de accin.
d) Seleccionar las alternativas de accin que se consideren ms
apropiadas para alcanzar los objetivos establecidos, teniendo en cuenta:
La importancia de dichos objetivos para los clientes.
Las repercusiones que los cambios originados por la futura puesta en
prctica de las referidas acciones puedan tener en otras reas de la
empresa.
El costo y el tiempo que implican tales acciones.
La resistencia que pueda encontrarse a la introduccin de los cambios.
En base a este estudio se podr decidir posteriormente la conveniencia o
no de acometer acciones seleccionadas para lograr el nivel de actuacin
establecido por el equipo de BM.
5. SEGUIMIENTO Y ACCIONES DE MEJORA
Antes de pasar a la siguiente fase, el equipo de BM elaborar un informe
sobre el trabajo realizado con el fin de facilitar las actividades de las fases
posteriores, as como para dejar constancia de las conclusiones obtenidas y
de los procedimientos y razonamientos empleados. Este informe consta de
las siguientes partes:
Resumen. Incluye el detalle de los resultados clave, conclusiones, y
recomendaciones.
Descripcin del estudio. Incluye la descripcin del proceso objeto de BM,
las mtricas utilizadas, la relacin de socios potenciales considerada y la
argumentacin de las conclusiones.

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VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Es aplicable a cualquier proceso.

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el
estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas,

detectado continuamente oportunidades de mejora.

Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de
los efectos de poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos

de estrategias similares puestas en prctica por otras organizaciones.

Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales.
Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, o
modelos con los cuales compararse se da a la organizacin un norte hacia

el cual dirigirse.
Ayuda a la planificacin estratgicas de las organizaciones, pues es una
herramienta til para recopilar informacin sobre el mercado meta, los
requerimientos financieros, lo ms avanzado en los productos o servicios,

etc.
El benchmarking es una buena herramienta para reunir informacin
necesaria sobre el desempeo para cambiar los procesos vitales de la
organizacin.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Alto costo
Se requiere recurso humano capacitado
Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones
rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a
cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el
desempeo final de la organizacin.

pg. 22

CONCLUSIN
Con lo anterior se concluye que el benchmarking es de gran apoyo ya que nos
ayuda a encontrar deficiencias de la empresa, con ello podramos tomar acciones
conforme a la problemtica y de esta forma mejorar en lo que sea necesario. Esto
se refleja con la generacin de empleos y bienestar para las sociedades de su
entorno.
En otros trminos podramos decir que el benchmarking, se ha consolidado en
Mxico que la gran mayora de las empresas existentes en esta regin han
generado estabilidad, es importante impulsar a las empresas en el desarrollo de
estudios de benchmarking entre ellas.

pg. 23

BIBLIOGRAFA

Spendolini, Michael J. Benchmarking.Bogot, Colombia, Editorial norma,

1992

AEC (Asociacin Espaola para la Calidad) Centro Nacional de

Informacin de la Calidad
Encontrado en: http://www.benchmarkingplus.com.au/ Benchmarking in
Australia

pg. 24