Orientacja marketingowa

Orientacja marketingowa joint venture na rynku polskim (wybrane zagadnienia)

Dr hab. Renata Oczkowska
Katedra Marketingu, Akademia Ekonomiczna w Krakowie

Styczeń 2007

1. Wstęp
Przedsiębiorstwo może utrzymać się na rynku tylko pod warunkiem dysponowania
odpowiednią przewagą konkurencyjną, którą osiąga wówczas, gdy jego oferta jest częściej
wybierana przez klientów niż oferta konkurencji. Przedsiębiorstwo uzyskując wyższy
poziom sprzedaży na wybranym rynku niż konkurenci, zwiększa w nim swój udział,
a rosnące przychody zapewniają mu poprawę sytuacji finansowej.
Celem artykułu jest syntetyczna prezentacja i ocena sposobu podejścia do rynku spółek
joint venture. Przedmiotem rozważań są wybrane elementy charakteryzujące orientację
marketingową, określone przez następujące zagadnienia:

 morfologię rynku działania,

 sposób podejścia do obsługiwanego rynku, oraz
 podstawowe instrumenty konkurowania.

Ważnym celem badań dotyczących działalności marketingowej spółek joint venture

w Polsce była identyfikacja sposobu podejścia do obsługiwanego rynku oraz stosowanych
przez nie instrumentów konkurowania. U podstaw tego celu znalazła się hipoteza, że spółki
joint venture dysponują wyraźną przewagą konkurencyjną w sferze marketingu nad
przedsiębiorstwami krajowymi. Decyduje o tym wiele czynników określonych przez sojusz
kapitału zagranicznego i krajowego, a wyrażających istotę joint venture.
Podstawą formułowania wniosków i ocen są wyniki badań zrealizowanych przez autorkę1.
Badaniami objęto 148 przedsiębiorstw z udziałem kapitału zagranicznego. Były to
przedsiębiorstwa w większości małe i średnie. Około 90% badanych firm „zagranicznych”
zatrudniało mniej niż 249 pracowników Nabywcami finalnymi większości firm byli (85%)
klienci instytucjonalni, ale także klienci indywidualni ok. (65%). Przedsiębiorstwa z
udziałem kapitału zagranicznego swoją sytuację finansową w większości oceniały jako
korzystną lub bardzo korzystną.
2. Profil i charakterystyka badanych joint venture
Charakterystykę badanych spółek joint venture przedstawia tablica 1. Prezentuje ona profil
spółek z punktu widzenia podstawowych zmiennych, istotnych dla poznania i oceny ich
działań marketingowych. Jak wynika z analizy uzyskanych wyników wśród badanych joint
venture dominowały spółki małe zatrudniające do 49 osób, które stanowiły 54,1%
respondentów. Pozostałe to firmy średnie zatrudniające powyżej 50 pracowników. Badania
zlokalizowano głównie w przedsiębiorstwach małych i średnich – eliminując w zasadzie
udział „mikroprzedsiębiorstw” – zakładając, że w większym stopniu dotyczy ich wzajemny
transfer zasobów typowy dla joint venture, oraz na szerszą skalę prowadzone są w nich
działania marketingowe.
Tablica 1. Struktura badanej próby joint venture

Zmienna Wartość zmiennej %ogółu

Wielkość zatrudnienia od 10 do 49 osób 54,1

od 50 do 249 osób 33,5
powyżej 250 12,4

Podstawowy zakres działalności Produkcja 51,7

Handel 25,2
Usługi 23,1

Sytuacja finansowa Bardzo korzystna 15,0

Korzystna 58,6
Przeciętna 25,0
Trudna 1,4

Kraj pochodzenia kapitału Państwo Unii sprzed 1.05.2004 74,8

Państwo Europy Środkowo-
Wschodniej 3,4
USA 9,5
Japonia 0,6
Inne państwo 11,6

Udział kapitału zagranicznego ≤ 10% 0,0

(10%-25%> 14,0
(25%-50%> 31,3
 (50% - 99%> 54,7

Siedziba (województwo) Dolnośląskie 8,8

Lubelskie 2,0
Lubuskie 4,1
Łódzkie 4,7
Małopolskie 9,5
Mazowieckie 19,7
Opolskie 4,1
Podkarpackie 2,7
Podlaskie 1,4
Pomorskie 8,8
Śląskie 12,2
Świętokrzyskie 0,7
Wielkopolskie 6,8
Zachodniopomorskie 14,3

Źródło: opracowanie własne.

Biorąc pod uwagę podstawowy zakres działalności można stwierdzić, że najliczniejszą
grupę tworzyły spółki produkcyjne (51,7%). Do spółek produkcyjnych
w oparciu o klasyfikację PKD zaliczono te, które wytwarzają dobra materialne. Spółki
handlowe, które deklarowały prowadzenie w Polsce wyłącznie sprzedaży detalicznej lub
hurtowej stanowiły 25,2% badanych. Wśród spółek usługowych – 23,1% ankietowanych –
znalazły się joint venture zajmujące się usługami ubezpieczeniowymi, pośrednictwem
finansowym czy usługami informatycznymi. Objęte badaniami joint venture wykazywały
bardzo dobrą i dobrą sytuację finansową. 15% ankietowanych określiło tę sytuację jako
bardzo korzystną, 58,6 % jako korzystną, a 25% jako przeciętną. Niespełna 1,5%
respondentów stwierdziło, że znajduje się w trudnym położeniu finansowym.
Wśród badanych najliczniejszą grupę (74,8%) stanowiły joint venture zawarte
z partnerem z kraju Unii Europejskiej. Geograficzna bliskość polskiego rynku może
stanowić istotną przesłankę przy podejmowaniu decyzji o wyborze nowych zagranicznych
rynków działania. Dla przedsiębiorstw polskich partnerzy z państw Unii Europejskiej mogły
z kolei stanowić szansę wobec włączenia rynku polskiego w struktury rynku europejskiego.
Badaniami objęto joint venture działające na terenie wszystkich województw.
Najliczniejszą grupę respondentów stanowiły spółki działające w województwie
mazowieckim (19,7%), zachodniopomorskim (14,3%) i śląskim (12,2%).
Udział w badaniu wzięły spółki, które funkcjonują na rynku polskim od dłuższego czasu.
Większość z nich to joint venture, które prowadzą działalność dłużej niż 5 lat.
Badane joint venture prowadzą działalność eksportową. Najliczniej reprezentowane były
spółki, których udział eksportu w ogólnych przychodach mieścił się poniżej 25%
i stanowiły 45,5%. Co piąte joint venture deklarowało udział eksportu w granicach od 25%
do 50%. Również co piąta spółka podkreślała wysoki udział eksportu w przychodach
ogółem mieszczący się w przedziale od 75% do 100%. Podstawowym kierunkiem eksportu
okazały się rynki 15 państw Unii Europejskiej. 67% joint venture sprzedaje swoje produkty
na obszarze Unii Europejskiej, 22,7% w krajach Europy Środkowo Wschodniej i 10,2%
w innych krajach.
3. Charakterystyka rynków działania joint venture
Podstawowy element oceny działań marketingowych przedsiębiorstw stanowi analiza ich
rynków działania. Znajomość szerszych uwarunkowań rynku funkcjonowania joint venture
pozwoli na wnioskowanie o przesłankach wyboru określonych strategii marketingowych. Za
podstawowe komponenty „charakterystyki rynków” przyjęto zmienne uważane za
podstawowe w badaniach orientacji marketingowej. Stanowiły je: rodzaj nabywców,
stopień zróżnicowania ich potrzeb, zasięg obsługiwanego rynku, jego zmienność
i dynamika, a także nasilenie konkurencji, konkurencyjna struktura rynku oraz pozycja
joint venture na rynku. Analiza rynków działania joint venture opiera się na deklaracjach
uzyskanych od badanych spółek.
Nabywcami finalnymi produktów spółek joint venture byli w większości (63,3%) klienci
instytucjonalni. Do konsumenta indywidualnego ofertę swoją kierowało 36,7%
przedsiębiorstw z udziałem kapitału zagranicznego (tab.2.).
Grupa 40,8% badanych spółek wyróżniło na swoich rynkach kilka grup klientów
o specyficznych wymaganiach, co skłania do segmentacji rynku i stosowania
zróżnicowanych kompozycji marketingu-mix. Klienci oczekujący indywidualnego podejścia,
co implikuje oferowanie zróżnicowanych produktów i obsługi, tworzyli rynek dla 23,1%
joint venture. 23,1% spółek kierowało ofertę do przeciętnego klienta.
Istotną charakterystykę rynku stanowi postrzegana przez przedsiębiorstwa skala jego
zmienności. Prawie 31% analizowanych joint venture oceniła, że wymagania
obsługiwanych przez nie klientów zmieniają się bardzo dynamicznie. Na istotne, choć
powolne zmiany
w potrzebach konsumentów wskazało 46,9% przedsiębiorstw. 22,4% firm oceniło zmiany
zachodzące na rynku jako mało istotne lub żadne.
Tablica 2. Charakterystyka deklarowanych rynków działania badanych joint venture

Cechy rynku Wyróżnione składowe cech i ich rozkład procentowy

Zasięg rynku Lokalny Ogólnopolski Międzynarodowy Globalny

15,6% 37,4% 37,4% 9,5%
 Nabywcy finalni Głównie konsumenci Głównie Głównie jednostki
indywidualni przedsiębiorstwa budżetowe
36,7%
61,9% 1,4%

Stopień Brak większego Wyróżnia się kilka grup Klienci wymagają

zróżnicowania zróżnicowania klientów o specyficznych indywidualnego
potrzeb klientów wymaganiach podejścia
i odpowiednio
40,8% zróżnicowanych
produktów i usług
23,1%
23,1%

Zmienność Wymagania klientów Zmiany są istotne, ale Zmiany są mało

rynku zmieniają się szybko powolne istotne
30,6% lub żadne
46,9% 22,4%

Konkurencja Silna Umiarkowana Słaba

61,2% 33,3% 5,4%

Konkurencyjna Na rynku Na rynku liczy się kilka Rynek jest

struktura rynku zdecydowanie dużych firm rozproszony – dużo
dominuje jedna firma 59,2% małych i średnich
8,8% dostawców
32,0%

Dynamika rynku Rynek nowy, Rynek szybko Rynek dojrzały

działania kształtujący się rozwijający się 61,2%
10,2% 28,6%

Pozycja działania Zajmuje pozycję Należy do grupy Zajmuje dalsze

joint venture lidera czołowych firm miejsce
na rynku 64,4%
7,5% 22,9%

Źródło: opracowanie własne.

Inaczej wygląda obraz dynamiki rynku rozpatrywany od strony podażowej. Rynek
większości firm (61,2%) był rynkiem dojrzałym, a dla prawie 1/3 joint venture – rynkiem
szybko się rozwijającym. Na rynkach nowych, dopiero kształtujących się działalność
prowadziło 10,2% joint venture.
Większość badanych przedsiębiorstw (61,2%) uważała, że na rynku panuje silna
konkurencja, a 33,3% oceniło konkurencję jako umiarkowaną. Natomiast 5,4% joint
venture kwalifikowało konkurencję na obsługiwanym rynku do słabej. Prowadząc analizę
struktury konkurencji warto pokreślić, że joint venture miały najczęściej do czynienia z
kilkoma dużymi konkurentami (59,2%). W opinii 32% firm rynek był rozproszony i
funkcjonowało na nim wiele małych i średnich podmiotów. Tylko 8,8% respondentów
operowało na rynku zdominowanym przez jedną firmę. Pozycję lidera na rynku zajmowało
7,5% badanych spółek. Ponad połowa joint venture (64,4%) należała do grupy czołowych
firm na rynku,
a pozostałe 22,9% lokowały się na dalszych miejscach.
3. Sposób podejścia do obsługiwanego rynku
Istota orientacji marketingowej wyraża się w dążeniu do zaspokajania rzeczywistych
potrzeb finalnego nabywcy. Wybór rynku docelowego stanowi zatem jedną z zasadniczych
decyzji strategicznych przedsiębiorstwa2. Stanowi ona o rozmiarach potencjalnego popytu,
sposobach jego zaspokojenia, kosztach obsługi nabywców, o sile przetargowej nabywców
czy natężeniu konkurencji.
W oparciu o wyniki badań można stwierdzić, że w kształtowaniu rynku docelowego
podstawowe znaczenie ma strategia marketingu zróżnicowanego. Koncentrację na kilku
celowo wybranych segmentach rynku deklaruje prawie 41% badanych joint venture
(tab.3). Ten rodzaj podejścia do obsługiwanego rynku pozwala trafniej dostosować
koncepcję marketingu mix do zróżnicowanych potrzeb i oczekiwań wybranych grup
nabywców. Strategia ta stwarza największe szanse odniesienia sukcesu. Warunkiem
wyboru i realizacji takiej strategii jest posiadanie znacznych zasobów.
Tablica 3. Sposoby podejścia joint venture do obsługiwanego rynku

Wyszczególnienie % wskazań

Nasze produkty dostosowujemy do potrzeb przeciętnego 23,1

klienta i pragniemy sprzedawać je każdemu, kto zechce je
kupić

Kształtując ofertę i działania marketingowe skupiamy uwagę 40,8

na kilku celowo wybranych segmentach rynku

Naszą ofertę kierujemy do wszystkich segmentów rynku 10,9

różnicując ją odpowiednio do potrzeb i preferencji
poszczególnych kategorii nabywców
Kształtując nasza ofertę i działania marketingowe 23,1
koncentrujemy się na celowo wybranym pojedynczym
segmencie rynku

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań

Na kolejnym miejscu – pod względem ilości wskazań 23,1%– zalazła się strategia
segmentacji selektywnej (skoncentrowanej), zgodnie z którą joint venture koncentruje się
na jednym wybranym segmencie rynku dostosowując produkt, cenę, dystrybucję i
promocję do specyfiki tego segmentu, który najbardziej odpowiada ich możliwościom i
aspiracjom. Przedsiębiorstwa te dążą do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez
specjalizację, która pozwala uzyskać korzyści wynikające z doświadczenia. Takie podejście
zapewnia niższe koszty i lepszą jakość, pozwala stworzyć wyraźny wizerunek joint venture,
uzyskać wyższą marżę jednostkową od lojalnych klientów i osiągnąć wyższą stopę
rentowności kapitału. Zagrożeniem dla joint venture stosujących tę strategie jest
możliwość zmniejszenia się obsługiwanego segmentu, który może nie zapewnić
efektywnego działania.
Tyle samo wskazań tj. 23,1% zyskała strategia marketingu masowego
(niezróżnicowanego), a zatem co czwarte joint venture traktuje rynek w sposób
tradycyjny, daleki od wymagań i istoty współczesnego marketingu. Przedsiębiorstwo
dostosowujące swoje wyroby do potrzeb przeciętnego klienta nie wyróżnia oferty
produktowej, natomiast jedyny sposób pozyskiwania klientów stanowi relatywnie niska
cena. Rynek docelowy tworzą wówczas klienci wrażliwi na cenę.
Czwartym sposobem podejścia do rynku deklarowanym przez 10,9% joint venture
znajduje się strategia oferowania produktów do wszystkich segmentów rynku przy
zachowaniu jednak pewnych różnic, stosownie do potrzeb i preferencji potencjalnych
nabywców.
Znaczna większość firm zagranicznych potrafiła na swym rynku wyróżnić kilka znaczących
grup klientów o zróżnicowanych i specyficznych wymaganiach. Stwierdzenie to należy
podkreślić, ponieważ właśnie segmentacja rynku, dostrzeżenie złożoności i zróżnicowania
rynku i kierowanie oferty produktowej do konkretnego nabywcy poprzez właściwie dobrane
kanały dystrybucji, poparte skuteczną polityka komunikacji stanowi przejaw rzeczywistego
stosowania reguł marketingowych.
4. Instrumenty rywalizacji rynkowej
W rywalizacji rynkowej joint venture wykorzystywały różnorodne narzędzia. Wyniki badań
pozwalają stwierdzić, że wśród trzech podstawowych instrumentów konkurowania
ocenianych jako najistotniejsze dominowała wysoka jakość wyrobów. Ten czynnik przewagi
konkurencyjnej wskazany został przez prawie co drugie przedsiębiorstwo (tabl. 4.). Były to
przedsiębiorstwa skupiające uwagę na celowo wybranych segmentach rynku. Rola jakości
zależała również w znacznym stopniu od udziału kapitału zagranicznego oraz udziału
eksportu w przychodach joint venture, przy czym im wyższy udział kapitału zagranicznego
i eksportu tym większe znaczenie jakości produktów. Istotne znaczenie posiadał również
zasięg przestrzenny obsługiwanego rynku. Ten czynnik przewagi podkreślały –co jest w
pełni uzasadnione – szczególnie przedsiębiorstwa funkcjonujące na rynkach
międzynarodowych.
Istotne znaczenie jakości jako instrumentu konkurowania podkreślały wyniki wielu badań.
M.J. Stankiewicz wskazuje na rosnące znaczenie w dobie globalizacji instrumentów
konkurowania jakością, a wśród nich jakością produktu, elastycznością dostosowania
produktu do potrzeb klientów oraz nowoczesnością produktów3. Z kolei J. Cygler
analizując studia przypadków aliansów polskich przedsiębiorstwa partnerami
zagranicznymi stwierdza, że w ramach współpracy bardzo ważnym działaniem było
wdrożenie standardów jakościowych partnera zagranicznego4.
Tablica 4. Deklaracja znaczenia czynników rywalizacji rynkowej joint venture działających
na rynku krajowym i międzynarodowym (w %)

Bardzo Nie
Najważniejsze Ważne
Czynniki rywalizacji ważne wymienione
rynkowej joint venture
K Z K Z K Z K Z

Korzystna lokalizacja 10,9 6,8 10,2 4,1 25,2 3,4 53,7 85,7

Korzystne dla klientów 12,9 7,5 23,8 8,2 13,6 1,4 49,7 83,0
ceny i warunki płatności

Nowoczesna technologia 15,6 4,1 14,3 6,8 6,1 2,7 63,9 86,4

Sprawny system 10,2 4,8 11,6 6,8 10,2 4,8 68,0 83,7
dystrybucji produktów

Intensywna i skuteczna 2,0 7,5 10,2 5,4 4,8 2,0 83,0 92,5
reklama

Stosunkowo niskie koszty 13,6 3,4 15,6 4,1 8,2 6,1 62,6 86,4
działania

Unikalność oferty 7,8 0,7 4,8 4,8 12,9 2,7 74,8 91,8

Wysoka jakość wyrobów 20,4 11,6 16,3 4,8 8,2 3,4 55,1 80,3

Wysokie kwalifikacje 6,1 2,7 19,0 6,8 4,8 2,0 70,1 88,4
i doświadczenie personelu

Znajomość i prestiż marki 15,6 4,8 11,6 4,8 6,1 4,8 66,5 85,4

Koncentracja na obsłudze 4,1 5,4 6,8 1,4 6,8 3,4 82,3 89,8
wąskiej grupy nabywców

Koncentracja na 3,4 3,4 4,8 4,1 6,8 3,4 85,0 89,1

określonym rynku
geograficznym

K- rynek krajowy Z- rynek zagraniczny

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
Kolejnym w hierarchii znaczenia instrumentem rynkowej rywalizacji przedsiębiorstw z
kapitałem zagranicznym na rynku polskim okazały się ceny oraz warunki płatności. Ich
wykorzystanie było najprawdopodobniej konsekwencją braku kapitału u kontrahentów.
Korzystne dla klientów ceny i warunki płatności stanowiły dominujące narzędzie rywalizacji
w joint venture adresujących ofertę do wszystkich segmentów i różnicujących ją do
potrzeb nabywców5. Istotne znaczenie cen jako sposobu rywalizacji rynkowej potwierdzają
badania prowadzone pod kierunkiem S. Kaczmarczyka w ramach projektu KBN dotyczące
zarządzania marketingowego w polskich przedsiębiorstwach6.
Czynnikiem wskazanym na trzecim miejscu okazała się korzystna lokalizacja, która była
rozumiana jako siedziba firmy oraz korzystne dla klientów miejsce sprzedaży. Dotarcie
z ofertą do klientów stanowiło istotny instrument rywalizacji rynkowej niezależnie od celów
strategicznych, a zatem zarówno wówczas gdy walczy się o przetrwanie, dąży do
utrzymania dotychczasowej pozycji jak i wtedy gdy celem jest ekspansja. Narzędzie to
stosowały głównie joint venture kierujące ofertę do klientów wymagających
indywidualnego podejścia, działające na rynkach nowych i szybko rozwijających się.
Znaczenie łatwego dostępu do produktu na rynku będzie w przyszłości rosło co również
potwierdzają wyniki badań J.M. Stankiewicza.
Za ważny czynnik konkurowania decydujący o sukcesie, badane joint venture uznały także
wysokie kwalifikacje i doświadczenie personelu. Warto podkreślić, iż firmy zagraniczne
przywiązywały relatywnie dużą wagę do kompetencji pracowników, a zatem dostrzegły
istotne znaczenie personelu pozwalającego na wyróżnienie poprzez system obsługi oferty
na rynku. Świadczy to wyraźnej strategii zdominowanej przez wysoką jakość świadczonych
usług. Jeśli wziąć pod uwagę, że nowoczesna technologia uznana była również za ważny
instrument rywalizacji rynkowej wśród firm zagranicznych, to trzeba podkreślić
konsekwentne realizowanie strategii konkurencji polegającej na tworzeniu oferty
unikatowej pod względem najwyższej jakości. Unikatowy produkt i system obsługi
zapewnia lojalność nabywców i wysoki, stabilny poziom dochodów przedsiębiorstwa.
Wysokie kwalifikacje pracowników jako narzędzie konkurencji wymieniły głównie joint
venture funkcjonujące w sektorze usług, kierujące ofertę do celowo wybranych
i wyraźnie określonych segmentów rynku. Wybór tego instrumentu rynkowej rywalizacji
w tych przypadkach jest szczególnie uzasadniony.
Wśród narzędzi uznanych za najrzadziej wykorzystywane przez joint venture
w rywalizacji na rynku polskim znalazła się reklama. Jedną z przyczyn rzadkiego
stosowania reklamy przez badane joint venture był zakres działania. Ponieważ w dużej
mierze spółki obsługiwały rynek dóbr przemysłowych, pozostałe zaś prowadziły działalność
usługową
i handlową szczególną rolę wśród instrumentów promocji pełniła sprzedaż osobista, której
wysoką jakość zapewniają wysokie kwalifikacje i doświadczenie personelu.
Z narzędzi rywalizacji wykorzystywanych na rynkach zagranicznych za najważniejsze
uznana została jakość produktów oraz korzystne dla klientów ceny i warunki płatności. Ich
znaczenie podkreśliło około 20% firm. Oferowane na rynkach zagranicznych produkty
muszą odpowiadać wysokim standardom jakościowym, przy czym raczej nie chodzi tu o
zdobycie przywództwa technicznego, ale udane naśladownictwo. Wymogi odnośnie
relatywnie wysokiej jakości produktów oferowanych na rynkach zagranicznych są
narzucone przez liderów rynków zagranicznych i zachowania nabywców. Równocześnie
joint venture starały się pozyskać klientów proponując niższe ceny niż konkurenci.
Kolejnym istotnym czynnikiem rywalizacji na rynkach zagranicznych okazał się sprawny
system dystrybucji. Joint venture w dużej mierze korzystały
z kanałów dystrybucji zagranicznego partnera i bardzo wysoko oceniały współpracę
z pośrednikami w kanałach dystrybucji na rynkach zagranicznych.
4. Podsumowanie
W świetle przeprowadzonych badań można stwierdzić, że joint venture dysponują
istotnymi czynnikami przewagi konkurencyjnej w sferze zarządzania i marketingu.
Większość joint venture potrafiła na swoim rynku wyróżnić kilka znaczących grup klientów
o zróżnicowanych i specyficznych wymaganiach. Pozwoliło to na przyjęcie w kształtowaniu
rynków docelowych zasad i metod segmentacji pełnej jak i częściowej. Wniosek ten należy
podkreślić w sposób szczególny, bowiem właśnie segmentacja, dostrzeżenie złożoności
i zróżnicowania rynku w jego licznych przekrojach i kierowanie oferty do konkretnego
nabywcy stanowi przejaw stosowania reguł marketingowych w praktyce.
W rywalizacji rynkowej podstawowymi narzędziami są zmienne wyznaczające postrzeganą
przez klienta wartość rynkową ofert, a więc jakość wyrobów oraz cena i warunki płatności.
Na rynku krajowym ważna okazała się lokalizacja, natomiast na rynkach zagranicznych
system dystrybucji. Zatem istotna okazało się dostarczenie oferty w dogodnym dla klienta
miejscu i czasie.
Spółki joint venture dysponują kluczowymi zasobami o charakterze materialno-
technicznym, organizacyjnym, finansowym, ale także intelektualnym tzn. doświadczeniem
i know-how z zakresu zarządzania i marketingu, znajomością rynków itp., które stanowią
źródło ich przewagi konkurencyjnej i przesłankę sukcesów rynkowych. Określają one na
zasadzie sprzężenia zwrotnego dalsze możliwości rozwoju, utrzymania i polepszenia
pozycji konkurencyjnej, doskonalenia instrumentów działań marketingowych i dalszej
internacjonalizacji. Joint venture wykorzystują już w praktyce instrumenty konkurowania,
którym menadżerowie polskich przedsiębiorstw przypisują rosnące znacznie w dobie
internacjonalizacji i globalizacji.
 
Bibliografia:

1. Cygler J., Zmiany w strategii rynkowej i systemie zarządzania przedsiębiorstw

polskich pod wpływem aliansów z partnerami zagranicznymi, „Organizacja i
Kierowanie”, Nr 1(99), 2000.
2. Stankiewicz M.J., Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie
konkurencyjności przedsiębiorstwa
w warunkach globalizacji. Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2002.
3. Strategie marketingowe, pod red. W. Wrzoska, SGH w Warszawie, Warszawa
2001.
4. Zarządzanie marketingowe w polskich przedsiębiorstwach. Stan, zastosowanie,
tendencje i kierunki zmian. Raport z badania, pod red. S. Kaczmarczyka,
Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń 2002.

1 Artykuł oparto o wyniki badań własnych. Badania przeprowadzono wśród przedsiębiorstw

z udziałem kapitału zagranicznego i szeroko przedstawiono w pracy: R. Oczkowska, Joint
venture jako strategia wejścia przedsiębiorstw zagranicznych na polski rynek. Koncepcja
marketingowa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2005.
2 Strategie marketingowe, pod red. W. Wrzoska, SGH w Warszawie, Warszawa 2001, s.
33.
3 M. J. Stankiewicz wraz z zespołem prowadził badania wśród 76 czołowych polskich
przedsiębiorstw dotyczące postrzegania przez ich kierownictwo przejawów globalizacji
zmieniających ogólne oraz konkurencyjne warunki funkcjonowania, a także znaczenie
poszczególnych instrumentów konkurowania. W badaniach wzięto pod uwagę cztery grupy
instrumentów konkurowania: instrumenty konkurencji jakością, konkurencji cenowej,
konkurencji obsługą/usługą i konkurencji komunikacją i informacją; M. J. Stankiewicz,
Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w
warunkach globalizacji. Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2002, s. 277.
4 J. Cygler, Zmiany w strategii rynkowej i systemie zarządzania przedsiębiorstw polskich
pod wpływem aliansów z partnerami zagranicznymi, „Organizacja i Kierowanie”, Nr 1(99),
2000.
5 Nawiązując do wyników badań J.M Stankiewicza warto podkreślić, że wraz z rozwojem
internacjonalizacji znaczenie cenowych instrumentów konkurowania zwiększy się, ale w
najmniejszym stopniu w relacji do pozostałych wziętych pod uwagę w badaniach narzędzi.
Niezależnie jednak od ogólnej tendencji dla instrumentów cenowych okazuje się, że
poszczególne instrumenty będą zyskiwały na znaczeniu np. poziom cen, czy warunki
płatności.
6 Zarządzanie marketingowe w polskich przedsiębiorstwach. Stan, zastosowanie,
tendencje i kierunki zmian. Raport z badania, pod red. S. Kaczmarczyka, Uniwersytet
Mikołaja Kopernika, Toruń 2002, s. 170.