Professional Documents
Culture Documents
Instituto Tecnolgico
Universitario
Universidad Nacional de
Cuyo
MODULO II
DIRIGIR
PRIMER ENCUENTRO
MDULO II
Para una visin sinptica de lo que vern en el mdulo, les presento un
resumen del mismo
AMBIENTE
INTERNO
EL ROL DE LAS
PERSONAS EN LAS
ORGANIZACIONES
MOTIVACIN HUMANA
NEC. SOCIALES
NECESIDADES FSICAS
NECESIDADES SQUICAS
AUTORREALIZACIN
AUTO ESTIMA
SEGURIDAD O PROTECCIN
inconsistentes
o incoherentes pueden provocar incertidumbre o
inseguridad en las personas en cuanto a su permanencia en el trabajo.
3. Necesidades sociales. Estn relacionadas con la vida del individuo en
sociedad, junto a otras personas. Son las necesidades de asociacin,
participacin, aceptacin por parte de los colegas, amistad, afecto y amor.
Surgen en el comportamiento cuando las necesidades elementales se
hallan relativamente satisfechas.. Cuando las necesidades sociales no
estn suficientemente satisfechas, la persona se torna reacia, antagnica y
hostil con las personas que la rodean. La frustracin de estas necesidades
conduce, generalmente , a la desadaptacin social y a la soledad. La
necesidad de dar y recibir afecto es un motivador importante del
comportamiento humano cuando se aplica la administracin participativa.
4. Necesidades de autoestima. Estn relacionadas con la manera como se ve
y se evala la persona, es decir, con la autoevaluacin y la autoestima.
Incluyen la seguridad en s misma, la necesidad de aprobacin y
reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputacin y consideracin. La
satisfaccin de estas necesidades conduce a sentimientos de confianza en
s mismo, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su
frustracin puede provocar sentimientos de inferioridad, debilidad,
dependencia y desamparo.
5. Necesidades de autorrealizacin. Son las necesidades humanas ms
elevadas. Llevan a las personas a desarrollar su ropio potencial y realizarse
durante toda la vida. Esta tendencia se expresa mediante el impulso de
superarse cada vez ms. Estas necesidades se relacionan con autonoma,
independencia, autocontrol,competencia y plena realizacin del potencial
de cada uno, de los talentos individuales.
Las cuatro necesidades primeras pueden satisfacerse mediante recompensas
externas ( extrnsecas) a la persona, que tienen una realidad concreta
( dinero, alimento, amistades, elogios, etc.), las necesidades de
autorralizacin slo pueden satisfacerse mediante recompensas intrnsecas
que las personas se dan a s mismas ( por ejemplo, sentimiento de
realizacin ) , y que no son controlables , ni observables por los dems. Estas
necesidades pueden ser insaciables, puesto que cuanto ms recompensas
obtenga la persona, ms importante se vuelven y desear satisfacer dichas
necesidades cada vez ms. Las dems necesidades no motivan cuando se
han satisfecho.
Salarios
Estabilidad en el cargo
Delegacin de la responsabilidad
10
EN SNTESIS.....
La teora de los dos factores afirma que:
Pasemos a la
accin......
FACTORES HIGIENICOS
FACTORES MOTIVACIONALES
11
INCENTIVOS
SALARIALES
BENEFICIOS
12
transporte
subsidiado,
Excitacin y satisfaccin
Euforia y entusiasmo
Optimismo
Calidez y receptividad
Clima organizacional neutro
BAJO
Frialdad y distanciamiento
Pesimismo
Insubordinacin y agresividad
Depresin y escepticismo
13
14
15
QU ES LA AUTORIDAD?
TIPOS DE AUTORIDAD
- Autoridad de lnea, Autoridad de personal, Autoridad funcional
*Autoridad de lnea.Se denomina autoridad de lnea la que posee un mando para dirigir el trabajo de
un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende
de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina
"cadena de mando".
* Autoridad de personal.Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la
especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario
crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y
aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un supermercado no puede
manejar en forma directa y eficiente la administracin y las compras, para lo cual
crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad
sobre los trabajadores de ese departamento.
* Autoridad funcional.Es la autoridad que tendra el administrador del supermercado sobre todos los
empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal.
18
19
20
PROCESO DE DELEGACIN
Posiblemente es el captulo de ms importancia en el desarrollo de la
organizacin como un todo, sin unas pautas de delegacin perfectamente claras,
no ser posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad.
Los pasos a seguir son:
Asignacin de deberes
Delegacin de autoridad
Asignacin de responsabilidad
Creacin de confianza
* Asignacin de deberes:
El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes
que sern asignados a sus mando medios e intermedios, los cuales a su vez los
trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Cuando se asignan deberes, hay que asegurarse de que los subordinados
conocen perfectamente el rango de autoridad delegada y la responsabilidad
exigida. Los mandos informarn en todos los casos por escrito de las tareas
asignadas, autoridad concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de
actuacin facilitar que el resultado sea una delegacin exitosa.
* Delegacin de autoridad:
Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se
puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir
los fines concretos de la organizacin como un todo.
* Asignacin de responsabilidad:
La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la
autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de "obligaciones"
y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de
toda organizacin y de abusos totalmente incontrolados.
Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la
misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la
responsabilidad "final". La responsabilidad final siempre ser del Mando que tiene
a su cargo al subalterno en el cual deleg. Por lo tanto la delegacin de
responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante los mando que
nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe
21
* Creacin de confianza:
Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el
proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra
confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el
subordinado y tiene que desempear su trabajo de la forma ms relajada posible.
Si es consciente de contar con la confianza de su superior lograr las metas
propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo
el proceso de realizacin.
Establecer controles adecuados que fortalezcan debidamente el cumplimiento
de los compromisos adquiridos por todos a los que se les deleg autoridad. Estos
controles tiene que ser perfectamente conocidos por todos los componentes de
la organizacin y saber que son el barmetro por el cual se medirn sus
resultados. Adems estos controles servirn para la retroalimentacin al
subordinado que cumple a cabalidad con el compromiso adquirido.
22
esos controles el mando tendra muy buenas razones para evitar la delegacin de
autoridad.
* Tamao de la organizacin:
El tamao de la organizacin ser el punto principal de anlisis, a mayor
organizacin mayor es el nmero de decisiones que deben tomarse y por lo tanto
mayor cantidad de delegacin para poder hacer efectivas las mismas.
Los gerentes de organizaciones de gran tamao solo pueden obtener informacin
limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada
uno de los departamentos bajo su direccin.
* Importancia del deber o decisin:
Este parmetro se puede expresar en trminos de costo e impacto sobre el
presente y futuro de toda la organizacin. Se establecen escalas de decisin en la
organizacin y estas sern las pautas de poder de cada uno de los responsables
de los diversos departamentos.
* Complejidad de la tarea:
La complejidad de la tarea a ser delegada, ser la que establezca la condiciones
de la delegacin. A medida que las tareas se vuelven mas complejas es necesario
un mayor conocimiento y especializacin. Las decisiones acerca de esta tareas
sern delegadas en expertos. PROBLEMAS Y DECISIONES
Diversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos
a presentar algunos de ellos y las posibles soluciones:
TIPOS DE PROBLEMAS Y TIPOS DE DECISIONES
23
El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para
responder a un problema estructurado. La nica dificultad real est en identificar
el problema, una vez el problema identificado el proceso es de accin inmediata.
Regla:
Una regla es un enunciado explcito que dice al mando lo que uno tiene que
hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los mando cuando confrontan un
problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan
consistencia. As mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo
permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de
justicia.
Poltica:
Una tercera gua para las decisiones programadas es la poltica. Dar directrices
para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.
24
* Cultura Organizacional:
La cultura organizacional est apoyada en la propia cultura de los mandos y
subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus
subordinados, la autoridad que ser delegada tendr grandes reservas. El
resultado de una gestin de ese tipo ser limitativa y por lo tanto poco efectiva.
Es preciso que por las mxima autoridades de la organizacin se fomente una
cultura que apoye la confianza y la aceptacin de riesgos. La delegacin de
autoridad conlleva los lgicos errores en su desarrollo. Los mandos no deben
sentirse amenazados por los errores lgicos que cometern sus subordinados,
muy al contrario deben de permitir que la enseanza llegue a travs de los
errores. As mismo los subordinados se sentirn ms deseosos de aceptar el
compromiso si saben que el hacerlo no les har mas vulnerables y medidas
punitivas.
* Cualidades de los subordinados:
Las cualidades de los subordinados son la ltima consideracin de contingencia.
La Delegacin requiere subordinados con las tcnicas, habilidades e informacin
para aceptar la autoridad y actuar en forma consecuente. Si se carece de estas
habilidades e informacin, el Mando superior no podr delegar autoridad y por lo
tanto no podr exigir responsabilidad.
Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En algunos casos
ese temor es totalmente fundado. Carecen de la informacin precisa y de los
recursos para cumplir a cabalidad las funciones delegadas.
Otro de los puntos de anlisis es la carencia de una recompensa por aceptar
responsabilidades extras. Sin incentivos positivos para los responsables, los
esfuerzos de delegacin tienen una alta probabilidad de fallar.
* Conclusiones:
Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegacin sea efectiva: un
mando dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto a aceptar la autoridad y
responsabilidad de esa delegacin. Si no se cumplen por las dos partes estos
requisitos, la delegacin ser nefasta para el futuro de la organizacin.
25
QUE
QUE
CASO A: AMENAZAS/DIFICULTADES A MI
FUNCION DE M.M.
DEFINICION DE CONFLICTO
26
Prdida de tiempo ;
27
28
30
una suave,
El negociador suave desea evitar los conflictos personales y, por lo tanto, hace
concesiones de inmediato para llegar a un acuerdo. Desea una resolucin
amigable y con frecuencia termina explotado y sintindose amargado. Si
tenemos una persona con esta caractersticas en nuestra empresa no podramos
dejarla actuar sola porque nos "regalara" la empresa!!
El negociador duro ve cualquier situacin como una disputa de voluntades, en
donde la parte que toma las posiciones ms extremas y las mantiene firme
durante ms tiempo, obtiene ms. Pero con frecuencia termina produciendo una
respuesta igualmente dura que lo agota a l y a sus recursos, y adems daa la
relacin con la otra parte. Si contamos con una persona con estas caractersticas
en nuestra empresa, terminaramos quedando sin clientes!!
Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura ni suave, pero s
ambas a la vez. Se la conoce como el "mtodo de negociacin de
principios". Consiste en resolver los asuntos por sus mritos y no a travs de un
proceso tajante enfocado en que cada parte dice qu har y qu no har. Sugiere
buscar beneficios mutuos siempre que sea posible, y que donde hay intereses en
conflicto, stos se deben resolver en base a los patrones justos e independientes
de la voluntad de cada parte. El mtodo de negociacin de principios es rgido
respecto a los mritos y benigno respecto a las personas. No emplea trucos ni
posiciones. La negociacin de principios propone cmo obtener lo que se ha
propuesto manteniendo la decencia. Le permite ser justo mientras lo protege de
aquellos que quieren aprovecharse de esto.
Cada negociacin es diferente, pero los elementos bsicos no cambian. La
negociacin de principios puede utilizarse cuando hay un punto de conflicto o
varios; cuando hay dos partes o ms. El mtodo se aplica ya sea que la otra
parte tenga ms o menos experiencia, o si es un negociador rgido o uno
amistoso.
Existen cuatro puntos que definen un mtodo de negociacin directo y pueden
ser utilizados casi bajo cualquier circunstancia. Cada punto trata con un elemento
bsico de negociacin y sugiere lo que se debe hacer al respecto.
31
empeora esto, porque el ego de las personas se identifica con sus posiciones. Por
eso es recomendable que antes de trabajar en el problema sustancial, el
"problema de las personas" debe ser apartado de este y tratado en forma
separada. Los participantes deben verse a s mismos como trabajando lado a
lado, atacando al problema, no el uno al otro.
32
3.
Discusin. En esta etapa cuando las partes se comunican entre s, en
busca del acuerdo, los cuatro elementos son los mejores sujetos de discusin.
Diferencias en percepciones, sentimientos de frustracin e ira, as como las
dificultades en la comunicacin pueden ser reconocidas y tratadas. Cada
parte debe llegar a comprender los intereses de la otra. Entonces ambas
partes generan conjuntamente opciones que sean ventajosas para ellas, y
buscarn un acuerdo sobre normas objetivas para resolver los intereses
opuestos.
4. Cierre el acuerdo, con un sentido ganar-ganar
33