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CARRERA: PRODUCCIN INDUSTRIAL AUTOMATIZADA

ASIGNATURA: RECURSOS HUMANOS


SEDE: MENDOZA

Instituto Tecnolgico
Universitario
Universidad Nacional de
Cuyo

CATEDRA DE GESTION DE RECURSOS


HUMANOS
CARRERA DE PRODUCCION
INDUSTRIAL AUTOMATIZADA

MODULO II
DIRIGIR

Lic. Sandra Gaspari

CARRERA: PRODUCCIN INDUSTRIAL AUTOMATIZADA


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SEDE: MENDOZA

PRIMER ENCUENTRO

MDULO II
Para una visin sinptica de lo que vern en el mdulo, les presento un
resumen del mismo

AMBIENTE
INTERNO
EL ROL DE LAS
PERSONAS EN LAS
ORGANIZACIONES

Ambiente interno: El rol de las


personas en las organizaciones. Las
personas
como
individuos:
el
significado del trabajo para las
personas, motivadores.
Clima
organizacional. Cmo se genera , su
relacin con la motivacin de las
personas y el
sistema de incentivos
de la organizacin.

Como ya se dijo cuando se habla de ambiente interno de las


organizaciones , la principal variable de influencia interna son las personas
que trabajan en la misma y tambin por supuesto sus accionistas o socios.
Las organizaciones estn formadas por personas de las cuales dependen
para conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones. Los objetivos
naturales de una empresa son:

Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.


Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de
los recursos.
Proporcionar empleo productivo.
Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus
necesidades humanas bsicas.

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A su vez las organizaciones son un medio para que las personas


alcancen sus objetivos individuales y satisfagan sus propias
necesidades como por ej. emocionales, econmicas, sociales,
intelectuales, entre otras.
Pasamos la mayor parte de nuestro tiempo viviendo o trabajando en
organizaciones. Las personas nacen , crecen , se educan, trabajan y
se divierten dentro de organizaciones. Cualesquiera que sean sus
objetivos ( lucrativos, educacionales, religiosos, polticos, sociales,
filantrpicos, etc. ) las organizaciones influyen en las personas, que
se vuelven cada vez mas dependientes de la actividad
organizacional.
En los orgenes de la especialidad de la Administracin de
Recursos Humanos se encuentra como uno de los motivos del inicio
de la misma la necesidad de desarrollar actividades mediadores
entre personas y organizaciones para moderar o disminuir el
conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales de las personas, considerados hasta entonces
incompatibles y totalmente irreconciliables (poca de la Revolucin
Industrial, aparece el rea de Relaciones Industriales).
En sus orgenes ( inicios del siglo XX) , las personas y las
organizaciones, aunque estuvieran estrechamente interrelacionados,
vivan en compartimentos, rgidamente separados, con fronteras
cerradas y trincheras abiertas, requiriendo un interlocutor extrao a
ambas partes para poder entenderse o, por lo menos, reducir sus
enormes diferencias.
Con el transcurso del tiempo el concepto de Relaciones Industriales
cambi de manera radical y sufri una gran ampliacin pasando ,
alrededor de 1950, a ser denominado Administracin de Personal.
Ahora no slo deban mediar para reducir los conflictos, sino
administrar las personas de acuerdo con la legislacin laboral
vigente y solucionar los conflictos que se presentaran de modo
espontneo. Poco despus, alrededor de la dcada de 1960 , el
concepto volvi a ampliarse. Los desafos organizacionales crecieron
de modo desproporcionado y las personas pasaron a ser
consideradas recursos indispensables para el xito organizacional,
eran los nicos recursos vivos e inteligentes con que contaban las
organizaciones para enfrentar los desafos que se presentaran.
As surge el concepto Administracin de Recursos Humanos, que an
sufra el vicio de ver a las personas como recursos productivos o
meros agentes pasivos, cuyas actividades deban planearse y

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controlarse de acuerdo con las necesidades de la organizacin al


igual que los dems recursos.
En la actualidad y con la llegada del tercer milenio, la globalizacin
de la economa y la fuerte competencia mundial, se nota cierta
tendencia en las organizaciones exitosas a no administrar personas
ni recursos humano, sino a administrar con las personas, a
quienes se les ve como agentes activos y proactivos, dotados no
slo de habilidades manuales, fsicas o artesanales, sino tambin de
inteligencia y creatividad . Las personas no son recursos que la
organizacin consume y utiliza y que producen costos; por el
contrario,
las
personas
constituyen
un
factor
de
competitividad, de la misma forma que el mercado y la
tecnologa. ( Idalberto Chiavenato Administracin de Recursos
Humanos Quinta Edicin McGraw Hill 2001 Colombia )
En este nuevo concepto se destacan tres aspectos fundamentales:
1. Las personas como seres humanos profundamente diferentes
entre si, dotados de personalidad propia, con una historia
particular
y
diferenciada,
poseedores
de
habilidad
y
conocimiento, destrezas y capacidades indispensables para la
organizacin.
2. Las
personas
no
como
meros
recursos
(humanos)
organizacionales, sino como elementos impulsores de la
organizacin, capaces de dotarla de inteligencia, talento y
aprendizaje indispensables para estimular la renovacin y
competitividad constantes en un mundo de constantes cambios.
Las personas posee un increble don de crecimiento y desarrollo
personal, es decir, son fuentes de impulso propio, y no agentes
inertes o estticos.
3. Las personas como socios de la organizacin, capaces de llevarla
a la excelencia y al xito. En calidad de socios de la organizacin ,
las personas invierten esfuerzo, dedicacin, responsabilidad,
compromiso, etc, para obtener ciertas ganancias, ya sean
salarios, incentivos, crecimiento profesional, carrera, etc.
Cualquier inversin solo se justifica cuando trae algn retorno
significativo, Si el retorno es bueno y sostenible, se tender a
aumentar la inversin. De ah la reciprocidad de la interaccin
entre personas y organizaciones, y la actividad y autonoma de
las personas, que dejan de ser pasivas e inactivas. Es decir, las
personas como socios de la organizacin y no slo como meros
sujetos pasivos que pertenecen a ella.

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Desde el enfoque moderno de la Administracin de Recursos Humanos, el


estudio y comprensin del comportamiento individual y la naturaleza
humana ( el individuo como microsistema) permitir a los que conducen
equipos de trabajo lograr una mejor y ms satisfactoria interaccin entre
individuos y organizacin.
LAS PERSONAS COMO INDIVIDUOS: el significado del trabajo para
las personas, motivadores.

Qu significa el trabajo para cada uno


de ustedes?.
Podramos hacer una lista de
motivos,
por
los
cuales
trabajaramos?.

Como se podr observar luego de la actividad disparadora, los


motivos por los cuales las personas trabajan son variados y no todos
coincidimos en que el trabajo es una actividad natural para el
hombre o una actividad artificial y forzada.
De hecho existen dos grandes corrientes ideolgicas que se
posicionan en ambos opuestos y como ya se vi a lo largo de la
historia del trabajo organizado , las concepciones sobre la naturaleza
humana y el trabajo han ido cambiando.
Lo importante por ahora es que aunque no estemos de acuerdo en
una u otra opinin podamos pensar que la naturaleza humana y su
relacin con el trabajo y las organizaciones es una relacin
compleja en la cual intervienen muchos factores.
En la ctedra tomaremos como principio ideolgico el que
predomina desde el siglo XX, que afirma que las diferencias
individuales hacen que cada persona posea caractersticas propias
de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones,
aptitudes, etc. Cada persona es un fenmeno multidimensional
sujeto a las influencias de muchas variables.

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Existen factores internos y externos que influyen en el


comportamiento de cada persona en situacin laboral y ellos son:

De los factores internos que influyen en el comportamiento de las


personas estudiaremos el de la motivacin con mayor profundidad
debido a que es un factor determinante para el desempeo laboral y
puede ser modificado o estimulado desde el exterior. Los dems
factores internos no sern desarrollados por pertenecer a un nivel de
conocimiento de la conducta humana que excede la presente
materia.

MOTIVACIN HUMANA

Sin poseer un mnimo de conocimiento de la motivacin humana, es


imposible comprender el comportamiento de las personas. De manera
amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de
determinada manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia un
comportamiento especfico. Los motivos estn determinados por muchas
variables tanto internas como externas, como las vistas en el cuadro
anterior.
Los motivos por los cuales una persona acta y decide siempre estn
regulados por necesidades o carencias que ese individuo tiene en ese
momento.
De las teoras que desarrollan la motivacin como factor condicionado
exclusivamente desde lo interno , una de las mas conocidas es la del
Modelo de Necesidades de A. H. Maslow que se ilustra a continuacin:

NEC. SOCIALES

NECESIDADES FSICAS

NECESIDADES SQUICAS

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AUTORREALIZACIN

AUTO ESTIMA

AMOR, AFECTO, PERTENENCIA

SEGURIDAD O PROTECCIN

NECESIDADES FISIOLGICAS BSICAS

En la base de la pirmide estn las necesidades ms elementales y recurrentes


( denominadas necesidades primarias), en tanto que en la cima se hallan las ms
sofisticadas y abstractas ( necesidades secundarias).
1. Necesidades fisiolgicas. Representan el nivel ms bajo de las necesidades
humanas. Son las necesidades biolgica, como la necesidad de
alimentacin, sueo y reposo, abrigo, o el deseo sexual ( reproduccin de
la especie). Son las necesidades relacionadas con la subsistencia y
existencia del individuo.
2. Necesidades de seguridad. Constituyen el segundo nivel. Llevan a que la
persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, fsico o abstracto.
La bsqueda de proteccin frente a la amenaza o la privacin, la huida
ante el peligro, la bsqueda de un mundo ordenado y previsible. Surgen en
el comportamiento humano cuando las necesidades fisiolgicas estn
relativamente satisfechas. Al igual que aqullas, tambin estn
estrechamente ligadaas con la superviviencia de las personas. Estas
necesidades tienen gran importancia en la vida organizacional ya que las
persona dependen de la organizacin, y las decisiones artitrarias ,

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inconsistentes
o incoherentes pueden provocar incertidumbre o
inseguridad en las personas en cuanto a su permanencia en el trabajo.
3. Necesidades sociales. Estn relacionadas con la vida del individuo en
sociedad, junto a otras personas. Son las necesidades de asociacin,
participacin, aceptacin por parte de los colegas, amistad, afecto y amor.
Surgen en el comportamiento cuando las necesidades elementales se
hallan relativamente satisfechas.. Cuando las necesidades sociales no
estn suficientemente satisfechas, la persona se torna reacia, antagnica y
hostil con las personas que la rodean. La frustracin de estas necesidades
conduce, generalmente , a la desadaptacin social y a la soledad. La
necesidad de dar y recibir afecto es un motivador importante del
comportamiento humano cuando se aplica la administracin participativa.
4. Necesidades de autoestima. Estn relacionadas con la manera como se ve
y se evala la persona, es decir, con la autoevaluacin y la autoestima.
Incluyen la seguridad en s misma, la necesidad de aprobacin y
reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputacin y consideracin. La
satisfaccin de estas necesidades conduce a sentimientos de confianza en
s mismo, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su
frustracin puede provocar sentimientos de inferioridad, debilidad,
dependencia y desamparo.
5. Necesidades de autorrealizacin. Son las necesidades humanas ms
elevadas. Llevan a las personas a desarrollar su ropio potencial y realizarse
durante toda la vida. Esta tendencia se expresa mediante el impulso de
superarse cada vez ms. Estas necesidades se relacionan con autonoma,
independencia, autocontrol,competencia y plena realizacin del potencial
de cada uno, de los talentos individuales.
Las cuatro necesidades primeras pueden satisfacerse mediante recompensas
externas ( extrnsecas) a la persona, que tienen una realidad concreta
( dinero, alimento, amistades, elogios, etc.), las necesidades de
autorralizacin slo pueden satisfacerse mediante recompensas intrnsecas
que las personas se dan a s mismas ( por ejemplo, sentimiento de
realizacin ) , y que no son controlables , ni observables por los dems. Estas
necesidades pueden ser insaciables, puesto que cuanto ms recompensas
obtenga la persona, ms importante se vuelven y desear satisfacer dichas
necesidades cada vez ms. Las dems necesidades no motivan cuando se
han satisfecho.

Maslow hace 2 alcances respecto a su clasificacin: primero, que el


hombre tiene que remontar sucesivamente los escalones de la pirmide, o
sea no puede saltarse etapas, y en segundo lugar, cuando el hombre
tiene sus tropiezos, vuelve a los peldaos inferiores, asegurando al menos
los 2 primeros, antes de interesarse de los "superiores".

Pero cmo aplicar la teora de Maslow en el desempeo


laboral de las personas ?

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Herzberg aporta una teora de la motivacin humana basada en el


ambiente externo y as complementa la de Maslow. Segn
Herzberg, la motivacin de las personas depende de dos factores:
1. factores higinicos. Condiciones que rodean al individuo cuando
trabaja; comprenden las condiciones fsicas y ambientales de
trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa,
el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre las
directivas y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva
ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado
tradicionalmente para lograr la motivacin de los empleados. Estos
factores poseen una capacidad muy limitada para influir en el
comportamiento de los trabajadores. La expresin higiene fleja su
carcter preventivo, y muestra que slo se destinan a evitar fuentes
de insatisfaccin en el ambiente o amenazas potenciales a su
equilibrio. Cuando estos factores son ptimos, simplemente evitan la
insatisfaccin, puesto que su influencia en el comportamiento no
logra elevar la satisfaccin de manera sustancial y duradera. Cuando
son precarios, producen insatisfaccin ys e denominan factores de
insatisfaccin. Ellos incluyen:

Condiciones de trabajo y comodidad

Polticas de la organizacin y la administracin

Relaciones con el supervisor

competencia tcnica del supervisor

Salarios

Estabilidad en el cargo

Relaciones con los colegas


Estos factores constituyen el contexto del cargo
2. Factores motivacionales. Tienen que ver con el contenido del cargo,
las tareas y los deberes relacionados con el cargo en s: producen
un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad
hasta niveles de excelencia, es decir, muy por encima de los niveles
normales. El trmino motivacin incluye sentimientos de realizacin,
crecimiento y reconocimiento profesional, manifiestos en la
ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo y
tienen bastante significacin para el trabajo. Cuando los factores
motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin, de modo
sustancial; cuando son precarios, provocan la prdida de
satisfaccin. Por estas razones, se denominan factores de
satisfaccin. Constituyen el contenido del cargo en s e incluyen:

Delegacin de la responsabilidad
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Libertad de decidir cmo realizar el trabajo


Ascensos
Utilizacin plena de las habilidades personales
Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con stos
Simplificacin del cargo (llevada a cabo por quien lo desempea)
Ampliacin o enriquecimiento del cargo ( horizontal o
verticalmente)

EN SNTESIS.....
La teora de los dos factores afirma que:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las


actividades desafiantes y estimulantes del cargo: factores
motivadores
La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la
supervisin, de los colegas y del contexto en general del cargo.
Factores higinicos.

Pasemos a la
accin......

Les propongo completar individualmente en su propio cuadernillo, un


cuadro comparativo con las dos teoras motivacionales vistas, con el
objeto de clarificar la aplicabilidad de ambas en la realidad laboral y cmo
desde nuestros puestos de trabajo podemos entender el comportamiento
de las dems personas y el nuestro tambin y qu cosas podran
modificarse para modificar la conducta de personas poco motivadas en el
trabajo.

FACTORES HIGIENICOS

FACTORES MOTIVACIONALES

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SISTEMA DE REMUNERACIN TOTAL COMO FUENTE DE


SATISFACCIN DE NECESIDADES DE LOS INDIVIDUOS
Se llama sistema de remuneracin total, al sistema de compensacin que
utilizan las empresas como reconocimiento del trabajo individual.
El concepto de remuneracin total del empleado, posee tres componentes:
REMUNERACIN
TOTAL
REMUNERACIN
BASICA

INCENTIVOS
SALARIALES

BENEFICIOS

En la mayora de las organizaciones el principal componente es la


remuneracin bsica o pago fijo que recibe el empleado de manera
regular como salario mensual , por hora o por producto. ( es una
remuneracin en dinero , se llama tambin remuneracin directa)
Los incentivos salariales son programas diseados para recompensar
empleados de buen desempeo. Generalmente tambin es en dinero. Los
tipos de planes de incentivos usados mas comunes en la organizacin
incluyen: aumento de salarios por mritos, gratificacin por actuacin
individual, tarifa por pieza o destajo y comisin, incentivos por la
actuacin del grupo y participacin de utilidades.
El tercer componente son los beneficios o remuneracin indirecta ,
que hace referencia a todo aquello que recibe el empleado por parte de la
empresa y que no es salario ( generalmente no es en dinero , sino en

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prestaciones: vacaciones, seguro de vida,


restaurante subsidiado, etc.). Se clasifican en:

transporte

subsidiado,

Beneficios legales: vacaciones, jubilacin, seguro de accidentes de


trabajo, salario familiar, por maternidad, por escolaridad, etc.
Beneficios espontneos: restaurantes, transporte , seguro de vida
colectivo, prstamos a los empleados, asistencia mdica de mayor
calidad que la exigida por convenio, club, estacionamiento,
excursiones, msica, horario mvil de trabajo, etc.
CLIMA ORGANIZACIONAL
El concepto motivacin ( en el nivel individual) conduce al de clima
organizacional ( en el nivel organizacional).
El ambiente interno que se vive dentro de una organizacion entre las
personas que trabajan est estrechamente ligado al grado de motivacion
de los empleados. Cuando tienen una gran motivacin, el clima
motivaiconal permite estrablecer relaciones satisfactorias de animacin,
inters, colaboracin, etc. Cuando la motivacin es escasa, ya sea por
frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de necesidades, el
clima organzacional tiende a enfriarse y sobrevienen estados de
desinters, apata, descontento, etc.,caractersticos de situaciones en que
los empleados se enfrentan arbitrariamente contra la empresa ( huelgas,
sabotajes, robos, roturas, tardanzas, faltas, alta rotacin, fallas en la
calidad, demoras en la entrega, etc. )
Niveles del clima organizacional:
ELEVADO

Excitacin y satisfaccin
Euforia y entusiasmo
Optimismo
Calidez y receptividad
Clima organizacional neutro

BAJO

Frialdad y distanciamiento
Pesimismo
Insubordinacin y agresividad
Depresin y escepticismo

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es


necesario resaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de


trabajo.

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Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los


trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral y afecta


las relaciones internas y externas.

Estas caractersticas de la organizacin se diferencian de una


organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma
empresa.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se


originan en una gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin:


autoritaria, participativa, cultura organizacional, etc.).

Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la


organizacin
(sistema
de
comunicaciones,
relaciones
de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de


incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).

ACTIVIDAD EVALUADORA. PRACTICO N 3


DESARROLLO DE CASO ( Extrado de Idalberto Chiavenato- Administracin de
Recursos Humanos . 5ta. Edicin Mc.Graw Hill Colombia )
En pequeos grupos lean atentamente el caso y respondan las preguntas
realizadas al final. Las conclusiones debern ser entregadas para su evaluacin.

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La directiva de metalrgica Santa Rita S.A. resolvi inscribir a


varios de sus supervisores en un curso de capacitacin sobre
estilos de administracin ( dictado por una conocida entidad
dedicada a promover el desarrollo gerencial) para que se
actualizaran en tcnicas de relaciones humanas con los
subordinados. El curso, que duraba una semana de trabajo casi
40 horas -, comprenda conferencias, debates y trabajos en
grupos, y exiga la separacin total de los participantes de sus
actividades normales de trabajo. Para asistir, se escogieron los
cuatro supervisores ms destacados, como premio por su
dedicacin a la empresa. Una vez finalizado el curso, el director
industrial, Raimundo Correa hijo, llam a los cuatro supervisores a
su oficina y les pregunt sobre las impresiones que tenan acerca
del curso y cmo podran aplicar en la practica lo que haban
aprendido.
El primero en hablar, Juan Conrado, supervisor de la seccin de
materias primas, fue tajante al afirmar que jams haba asistido a
un curso tan excelente en donde se sinti no como un simple
alumno, sin como un participante activo e importante. Admiti que
an era muy temprano para opinar acerca de su aplicacin en la
prctica. Pedro Saldaa, supervisor de la seccin de
mantenimiento, estuvo de acuerdo con Conrado y no agreg nada
ms. Jos Batista, supervisor de la seccin de cuentas por pagar,
dio ms detalles y dijo que haba aprendido cosas importantes
acerca de la naturaleza humana y de la motivacin del
comportamiento humano, la teora de la jerarqua de las
necesidades humanas y la de los dos factores. En la prctica,
prosigui, tratara de aplicar esos conceptos en forma amplia y de
acuerdo con las diferencias individuales de los subordinados.
Enrique Bueno, de Produccin, reaccion de manera diferente e
inesperada. Explic que aprendi que el ser humano es una
criatura llena de necesidades, que crea ms necesidades y trabaja
casi exclusivamente para satisfacerlas, lo que no siempre
consigue. Puesto que el ser humano es tan complejo, tiene muy
individualizadas sus necesidades, y lo que es bueno para una
persona, tal vez no lo es para otra. Dijo que le sorprendi la
pregunta que el director industrial formul a los supervisores, pues
cmo podra responderla si, como simple supervisor de una
seccin, no tena poderes para cambiar las polticas y los
procedimientos de la compaa. En su opinin, el director industrial
o el director presidente, o incluso el gerente de recursos humanos
deberan ser quienes establecieran la manera como cada director,
cada gerente, cada supervisor, debera proceder con el personal.
Dijo adems que todo aquello que aprendi en el curso, poco
hablaba de salario, y que todas esas cosas bonitas , no llenaban el
estmago de nadie.

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1. Qu nivel de motivaciones movilizan a cada uno de los supervisores,


por qu? (segn teora de Maslow)
2. Qu tipo de incentivos o factores motivacionales o higinicos propondra
reforzar en cada sector segn lo trasmitido por el supervisor. Justifiquen
sus decisiones
CONTENIDOS
MODULO II
2.1 Cmo Dirigir en la actualidad promoviendo equipos
de
trabajo
que
respondan
a
los
nuevos
requerimientos?. Autoridad, responsabilidad y poder.
Liderazgo situacional y gestin de RH Diferencias,
similitudes, desafos.
2.2 Cmo prevenir problemas. El conflicto. Manejo del
conflicto. Cmo mejorar las relaciones con los
subordinados. Negociacin principios.
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AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y PODER

QU ES LA AUTORIDAD?

Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad,


facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada.
Persona revestida de algn poder o mando."
Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares
adquieren del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona
directamente con la posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada
que ver con la persona en forma individual.
Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el
cargo, entrega con l, la autoridad que el mismo representa. La autoridad
permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se
espera el cumplimiento intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la
autoridad.
Tienen los subordinados la obligacin del cumplimiento de las rdenes
emanadas de la autoridad, an cuando no sean de su agrado personal.?
De donde obtienen autoridad los Mandos medios e Intermedios.?
Cul es el origen de la autoridad?
ORIGEN DE LA AUTORIDAD
Tendramos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar
algn origen de la autoridad.
Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas
reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de
un medio hostil como son los dems hombres y la naturaleza.
En esas pocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento
exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a travs
de toda la comunidad.
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Actualmente, la aceptacin de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por


ejemplo:
"Un nuevo gerente de produccin es integrado en la plantilla de la empresa X,
desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene
asignada. Esa autoridad tendr la efectividad necesaria, siempre que los
subordinados a ella, la acepten como tal."
Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los
subordinados:
Primero: Los subordinados debern ser capaces de entender la comunicacin.
Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es
inconsistente con los propsitos generales de la organizacin.
Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es
compatible con sus principios ticos y morales, las peticiones inmorales o faltas
de tica deben ser desobedecidas.
Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesional, fsica y mental
para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto
profesional, fsico o mental del subordinado, no podr ser cumplida y por lo tanto
no cumplir los objetivos propuestos.

TIPOS DE AUTORIDAD
- Autoridad de lnea, Autoridad de personal, Autoridad funcional
*Autoridad de lnea.Se denomina autoridad de lnea la que posee un mando para dirigir el trabajo de
un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende
de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina
"cadena de mando".
* Autoridad de personal.Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la
especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario
crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y
aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un supermercado no puede
manejar en forma directa y eficiente la administracin y las compras, para lo cual
crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad
sobre los trabajadores de ese departamento.
* Autoridad funcional.Es la autoridad que tendra el administrador del supermercado sobre todos los
empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal.

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Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada


"cadena de mando".

AUTORIDAD VERSUS PODER

Conocemos la definicin de autoridad y vamos a


transcribir la de poder: "Dominio, imperio, facultad y
jurisdiccin que uno tiene para mandar o ejecutar
una cosa. Acto o instrumento en que consta la
facultad que uno da a otros para que en lugar suyo y
representndole pueda ejecutar una cosa."
La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posicin de la figura
de autoridad en la organizacin. La autoridad forma parte del cargo
desempeado. El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo
para influenciar decisiones. Por lo tanto: " La autoridad es parte del concepto
ampliado del poder; esto es, la habilidad de influenciar basada en la posicin
legtima de un individuo que pueda afectar las decisiones, pero no tiene que
tener autoridad, para ejercer influencia."
Ejemplo: La secretaria privada de un Ministro, tiene poder para facilitar o
dificultar el acceso al mismo. Pero no tiene autoridad para imponer su criterio.
FUENTES DE PODER
Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes trminos:
* Poder coercitivo.Se reacciona a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que pudieran
resultar si uno desobedece o no est de acuerdo. El poder coercitivo descansa en
la amenaza, en las sanciones, la frustracin y el control.
El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando
tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les
sean desagradables, despedirlos, etc. Todas estas posibilidades y algunas otras
no indicadas son acciones coercitivas. No solo el mando tiene a su alcance el
poder coercitivo, tambin el subalterno puede hacer efectivo ese poder al tener
conocimiento de alguna accin u omisin del mando y se vale de ese
conocimiento para obtener ventajas de su jefe, utilizando la coercin.
* Poder de recompensa.- Es el poder contrapuesto totalmente al poder
coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta
beneficioso; por lo tanto, quin puede distribuir recompensas que otros ven como
valiosas tendr poder sobre ellos. Las recompensas pueden ser cualquier cosa
que el otro valore.

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En la estructura de la organizacin se utilizan las siguientes: dinero,


evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios a otras
secciones, etc.,
Son as mismo recompensas: la amistad y el apoyo para la superacin.
* Poder legtimo.- Representa el poder que uno recibe como resultado de su
posicin en una jerarqua formal. Las posiciones de autoridad incluyen la
posibilidad de los poderes de coercin y recompensa, pero el poder legtimo en
mucho ms amplio que el poder de coercin y recompensa. El poder legtimo
incluye la aceptacin de un cargo dentro de la organizacin con conocimiento y
beneplcito de todos los responsables de dar ese poder.
* Poder de experto.- El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el
conocimiento especfico sobre un tema, crean el poder de experto. La
especialidad y el perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador, una
persona con poder de experto.
* Poder referente.- El poder referente surge de la admiracin de otro y del
deseo de ser como esa persona. La persona con la cual te identificas se
denomina "carismtica". Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu
comportamiento o actitudes, l posee poder referente sobre ti.

El correcto manejo de la autoridad y el poder derivarn en una


buena delegacin y toma de decisiones que fortalezcan al equipo
de trabajo y a los individuos, satisfaciendo as las expectativas e
intereses de ambas partes.

Cmo CONDUCIR EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVAMENTE?

CON UNA BUENA DELEGACION

La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades


especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer
todo. Toda organizacin que se precie tiene perfectamente establecidas las

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condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos


propuestos.

PROCESO DE DELEGACIN
Posiblemente es el captulo de ms importancia en el desarrollo de la
organizacin como un todo, sin unas pautas de delegacin perfectamente claras,
no ser posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad.
Los pasos a seguir son:
Asignacin de deberes
Delegacin de autoridad
Asignacin de responsabilidad
Creacin de confianza
* Asignacin de deberes:
El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes
que sern asignados a sus mando medios e intermedios, los cuales a su vez los
trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Cuando se asignan deberes, hay que asegurarse de que los subordinados
conocen perfectamente el rango de autoridad delegada y la responsabilidad
exigida. Los mandos informarn en todos los casos por escrito de las tareas
asignadas, autoridad concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de
actuacin facilitar que el resultado sea una delegacin exitosa.
* Delegacin de autoridad:
Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se
puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir
los fines concretos de la organizacin como un todo.
* Asignacin de responsabilidad:
La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la
autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de "obligaciones"
y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de
toda organizacin y de abusos totalmente incontrolados.
Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la
misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la
responsabilidad "final". La responsabilidad final siempre ser del Mando que tiene
a su cargo al subalterno en el cual deleg. Por lo tanto la delegacin de
responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante los mando que
nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe

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ser olvidado en ningn caso " Somos responsables de la delegacin de


responsabilidad y de los resultados de esa delegacin ante nuestros superiores."
Si la autoridad excede a la responsabilidad, se pueden crear grandes problemas
que no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organizacin. Si la
responsabilidad excede a la autoridad, ser materialmente imposible poder llevar
adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y responsabilidad en
proporcin de igualdad.

* Creacin de confianza:
Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el
proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra
confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el
subordinado y tiene que desempear su trabajo de la forma ms relajada posible.
Si es consciente de contar con la confianza de su superior lograr las metas
propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo
el proceso de realizacin.
Establecer controles adecuados que fortalezcan debidamente el cumplimiento
de los compromisos adquiridos por todos a los que se les deleg autoridad. Estos
controles tiene que ser perfectamente conocidos por todos los componentes de
la organizacin y saber que son el barmetro por el cual se medirn sus
resultados. Adems estos controles servirn para la retroalimentacin al
subordinado que cumple a cabalidad con el compromiso adquirido.

FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACIN


En la prctica, la delegacin es una de las tareas ms complejas que existe.
Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin
lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no estn
debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de
responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no estn
dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los
subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados
adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realizacin de las
responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondra" en
peligro la "silla" del mando.
Otra caracterstica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegacin
conlleva la "abdicacin" y no existe nada ms lejos de la realidad. La delegacin
no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una gravsima
responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la organizacin. Se deben
establecer los controles necesarios para proveer al mando de la
retroalimentacin sobre el desempeo de sus subordinados. Sin la existencia de

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esos controles el mando tendra muy buenas razones para evitar la delegacin de
autoridad.
* Tamao de la organizacin:
El tamao de la organizacin ser el punto principal de anlisis, a mayor
organizacin mayor es el nmero de decisiones que deben tomarse y por lo tanto
mayor cantidad de delegacin para poder hacer efectivas las mismas.
Los gerentes de organizaciones de gran tamao solo pueden obtener informacin
limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada
uno de los departamentos bajo su direccin.
* Importancia del deber o decisin:
Este parmetro se puede expresar en trminos de costo e impacto sobre el
presente y futuro de toda la organizacin. Se establecen escalas de decisin en la
organizacin y estas sern las pautas de poder de cada uno de los responsables
de los diversos departamentos.
* Complejidad de la tarea:
La complejidad de la tarea a ser delegada, ser la que establezca la condiciones
de la delegacin. A medida que las tareas se vuelven mas complejas es necesario
un mayor conocimiento y especializacin. Las decisiones acerca de esta tareas
sern delegadas en expertos. PROBLEMAS Y DECISIONES
Diversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos
a presentar algunos de ellos y las posibles soluciones:
TIPOS DE PROBLEMAS Y TIPOS DE DECISIONES

Para problemas bien estructurados, decisiones programadas


El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la
informacin acerca del problema es fcil de definir y completar. Estos problemas
se llaman "bien estructurados". El modelo de toma racional de decisiones est
en esencia diseado para responder a estos problemas.
En los problemas bien estructurados suelen usarse decisiones programadas o
rutinarias. Son la manera ms eficiente de tratar problemas bien estructurados.
Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias,
as mismo en la medida en que se ha desarrollado un mtodo definitivo para
poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene
necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de
decisin.
Procedimiento:

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El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para
responder a un problema estructurado. La nica dificultad real est en identificar
el problema, una vez el problema identificado el proceso es de accin inmediata.
Regla:
Una regla es un enunciado explcito que dice al mando lo que uno tiene que
hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los mando cuando confrontan un
problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan
consistencia. As mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo
permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de
justicia.
Poltica:
Una tercera gua para las decisiones programadas es la poltica. Dar directrices
para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.

Para problemas mal estructurados, decisiones no programadas o


nicas
Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal
estructurados. Son totalmente nuevos. La informacin sobre ellos es ambigua e
incompleta.
La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable, son
ejemplos de decisiones no programadas. Sus caractersticas que son nicas y no
concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal estructurado o uno
que es nuevo, no tiene solucin instantnea. Requiere de un tratamiento
especfico y a su medida.
La creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un
ejemplo de decisin no programada.

PREGUNTA: En qu tipo de problemas es ms fcil delegar?. Por qu?


Hemos visto la relacin entre los tipos de problemas, tipos de decisiones y el
nivel de la organizacin. Los problemas bien estructurados son resueltos con una
toma de decisin programada, los problemas mal estructurados requieren la
toma de decisiones no programadas. Los mandos intermedios encaran problemas
familiares y repetitivos en esencia; por lo tanto se apoyan comnmente en
decisiones programadas, como los procedimientos operativos estndar.
Sin embargo, cuando los problemas que enfrentan los mandos intermedios se
vuelven mal estructurados avanzan en la jerarqua organizacional al mando
inmediatamente superior. Los mandos intermedios manejan las decisiones
rutinarias por s mismos y solo pasan a otros niveles las que encuentran difciles
o nicas. Por esa misma razn los mando medios pasan las decisiones de rutina a

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los mandos intermedios y estos a sus subordinados, para dedicar su tiempo a


asuntos de mayor importancia para toda la organizacin.

* Cultura Organizacional:
La cultura organizacional est apoyada en la propia cultura de los mandos y
subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus
subordinados, la autoridad que ser delegada tendr grandes reservas. El
resultado de una gestin de ese tipo ser limitativa y por lo tanto poco efectiva.
Es preciso que por las mxima autoridades de la organizacin se fomente una
cultura que apoye la confianza y la aceptacin de riesgos. La delegacin de
autoridad conlleva los lgicos errores en su desarrollo. Los mandos no deben
sentirse amenazados por los errores lgicos que cometern sus subordinados,
muy al contrario deben de permitir que la enseanza llegue a travs de los
errores. As mismo los subordinados se sentirn ms deseosos de aceptar el
compromiso si saben que el hacerlo no les har mas vulnerables y medidas
punitivas.
* Cualidades de los subordinados:
Las cualidades de los subordinados son la ltima consideracin de contingencia.
La Delegacin requiere subordinados con las tcnicas, habilidades e informacin
para aceptar la autoridad y actuar en forma consecuente. Si se carece de estas
habilidades e informacin, el Mando superior no podr delegar autoridad y por lo
tanto no podr exigir responsabilidad.
Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En algunos casos
ese temor es totalmente fundado. Carecen de la informacin precisa y de los
recursos para cumplir a cabalidad las funciones delegadas.
Otro de los puntos de anlisis es la carencia de una recompensa por aceptar
responsabilidades extras. Sin incentivos positivos para los responsables, los
esfuerzos de delegacin tienen una alta probabilidad de fallar.
* Conclusiones:
Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegacin sea efectiva: un
mando dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto a aceptar la autoridad y
responsabilidad de esa delegacin. Si no se cumplen por las dos partes estos
requisitos, la delegacin ser nefasta para el futuro de la organizacin.

PRACTICO INTEGRADOR n 3 Desarrollo en clase INDIVIDUAL

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Conteste utilizando lo visto en la materia: cules seran las fortalezas y


debilidades de cada persona y las oportunidades y amenazas que tendra para
ser un buen Mando Medio de: - DESARROLLE 3 CUADROS , UNO PARA CADA
SITUACION a. Personas que trabajan por primera vez
b. Personas que saben ms que nosotros
c. Antiguos compaeros de trabajo
EJEMPLO:

CASO A : FORTALEZAS DEL


TRABAJA POR PRIMERA VEZ

QUE

CASO A: OPORTUNIDADES PARA MI


FUNCION DE M.M

CASO A: DEBILIDADES DEL


TRABAJA POR PRIMERA VEZ

QUE

CASO A: AMENAZAS/DIFICULTADES A MI
FUNCION DE M.M.

RESOLUCIN DE CONFLICTOS EN LOS EQUIPOS DE


TRABAJO
Lo que se espera lograr a travs de este trabajo es obtener una respuesta, o a lo
sumo, una aproximacin, a lo que se debe hacer cuando se presentan conflictos
mientras se trabaja en equipo, dado que se parte de la base que el conflicto es
inevitable.
TEORIA DEL CONFLICTO
La existencia del conflicto est aceptada como una parte inevitable del
funcionamiento social. Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde
debemos aprender a vivir haciendo uso de varias estrategias de supervivencia.
La vida sin conflicto es una ilusin de corta duracin. Si existiera esta vida sin
conflicto estaramos privados de las imprescindibles oportunidades para
desarrollar nuestras habilidades.
El desarrollo humano en sociedad procede por etapas que son usualmente
situaciones de cambio, movilizadas por el conflicto generado por la etapa
anterior, devenido insuficiente.

DEFINICION DE CONFLICTO

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"Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o


afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como
mutuamente incompatibles. Puede existir o no una expresin agresiva de esta
incompatibilidad social. Dos o ms partes perciben que en todo o en parte
tienen intereses divergentes y as lo expresan".
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MANEJO DEL CONFLICTO
Un tema es el de conflictos interpersonales dentro de organizaciones. Esta es
una situacin que se da entre dos o ms personas, que son mutuamente
dependientes dada la tarea que les ha sido confiada, y que tienen para con el
otro conductas fuertemente emocionales y crticas, afectando de este modo la
moral y el trabajo dentro de la organizacin.
Los conflictos mal manejados o evitados pueden generar :

Prdida de tiempo ;

La calidad de las decisiones empeora;

Hay prdida de empleados valiosos;

Se instala una baja motivacin para trabajar;

Empeoran el ausentismo y los problemas de salud de los empleados;

Puede haber sabotaje hacia el equipamiento o hacia la reputacin de


la entidad afectada.
Una situacin de conflicto bien gerenciada puede brindar las
siguientes ventajas:

Mejores acuerdos para las tareas comunes;

Las relaciones se fortifican;

Aumentan la autoestima y la confianza mutua, y la motivacin para


trabajar en conjunto.
Se podra pensar que los conflictos son malos y que se deben evitar. Sin
embargo, los conflictos son inevitables. Las diferencias de opiniones son
naturales y se tienen que esperar. Sera un error intentar suprimir los
conflictos, ya que pueden ser benficos. Proporcionan la oportunidad de
obtener nueva informacin, estudiar alternativas, desarrollar mejores
soluciones a los problemas, mejorar la creacin del equipo y aprender.
ORIGEN DE LOS CONFLICTOS
Existen siete fuentes de posibles conflictos cuando se est por llevar a cabo
un proyecto. Es preferible que stos se prevean y que se llegue a un consenso
en cmo se van a manejar.

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1. Alcance del trabajo. El conflicto puede producirse por diferencias de


opinin sobre cmo se debe hacer el trabajo, cunto trabajo se debe
hacer, o con qu nivel de calidad se debe hacer el trabajo. Por ejemplo:
2. Asignaciones de recursos. Se puede presentar el conflicto con relacin
a las personas asignadas a trabajar en labores especficas o sobre la
cantidad de recursos asignados a ciertas tareas.
3. Programa. El conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinin
sobre el orden en el que se debe hacer el trabajo o sobre la duracin
del mismo.
4. Costo. Con frecuencia surge el conflicto sobre cuanto debe costar el
trabajo.
5. Prioridades. Es probable que se produzca un conflicto cuando las
personas que se le asignen a trabajar en varios proyectos al mismo
tiempo, o cuando varias personas necesitan utilizar al mismo tiempo un
recurso limitado.
6. Temas organizacionales. Diversos temas organizacionales pueden
ocasionar conflictos, en especial durante la etapa de tormenta del
desarrollo del equipo. Puede presentarse conflicto por la comunicacin
deficiente o ambigua, por no compartir informacin, o por no tomar
decisiones oportunamente. En otro caso, puede ser que no se efecten
suficientes reuniones para revisin del trabajo. O bien cuando se realiza
una y no se releva la informacin que habra sido til para otros si lo
hubieran conocido varias semanas antes. Como resultado de esto,
algunos miembros del equipo quiz tengan que hacer un nuevo parte
de su trabajo. Por ltimo, podra existir conflicto entre algunos
miembros del equipo y el trabajo.
7. Diferencias personales. Puede surgir el conflicto entre los miembros del
equipo del proyecto debido a prejuicios o diferencias en los valores y
actitudes de las personas. En esta situacin como en la mayora las
herramientas comunicacionales son muy importantes.

MANEJO DEL CONFLICTO


El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por s solo el gerente del
proyecto; el conflicto entre miembros del equipo debe ser manejado por las
personas involucradas. Si se conduce en forma apropiada, pueden ser benficos.
Hacen que los conflictos salgan a la superficie y se resuelvan. Estimula la
discusin y hace que las personas aclaren sus puntos de vista. El conflicto puede
obligar a las personas a buscar nuevos enfoques; puede fomentar la creatividad y
mejorar el procedimiento de la resolucin de problemas. Si se maneja de manera
apropiada el conflicto ayuda a crear el equipo. Sin embargo, si no se procede
adecuadamente, puede tener una repercusin negativa sobre el equipo de
proyectos. Puede destruir la comunicacin (las personas dejan de hablar y

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compartir informacin). Puede disminuir la disposicin de los integrantes del


equipo a escuchar y respetar los puntos de vista de los dems. Puede destruir la
unidad del equipo y reducir el nivel de confianza y franqueza.
Enfoques que generalmente son utilizados para el manejo del conflicto:
Evitarlo o retirarse: las personas en conflicto se retiran de la situacin, con el
fin de evitar un desacuerdo real o potencial. Por ejemplo el silencio de una
persona ante una disidencia en una situacin puede ayudar a que no se
enfrenten en ese momento pero puede incrementarse posteriormente por
acumulacin de diferencias que no han sido expresadas en su debido momento.
Competir u obligar: aqu el conflicto se contempla como una situacin de ganar
o perder. El valor que se asigna a ganar el conflicto es mayor que el que se le
asigna a la relacin entre las personas, y quien esta en posicin de hacerlo
manejar el conflicto ejerciendo su poder sobre la persona. Por ejemplo, en un
conflicto entre el gerente de un proyecto y uno de sus miembros del equipo, con
relacin a cual enfoque tcnico utilizar para disear un sistema, el gerente quiz
simplemente se apoye en su posicin y diga: "Hacelo a mi manera". Este enfoque
al manejo del conflicto puede dar como resultado resentimiento y el deterioro del
ambiente de trabajo.
Adaptacin - Acomodacin: insiste en la bsqueda de reas de acuerdos
dentro del conflicto, y minimiza el valor de hacer frente a las diferencias. Los
temas que pueden ocasionar daos a los sentimientos no se discuten. El valor
que se asigna a la relacin entre las personas es mayor que el valor asignado a la
solucin del problema. Aunque este enfoque quiz haga que una situacin de
conflicto sea soportable, no resuelve el problema
Acuerdos democrticos: los miembros del equipo buscan una posicin
intermedia. Centran su atencin en dividir la diferencia. Buscan una solucin que
proporcionar cierto grado de satisfaccin a cada persona. Sin embargo, quiz la
solucin no sea la ptima. Vase el caso en que los miembros del equipo de
proyectos estn determinando tiempos estimados para diversas tareas del
proyecto. Un miembro dice: "Creo que se necesitarn quince das". Otro dice: "De
ninguna manera; no debe tomar tanto tiempo. Quiz cinco o seis das". Por lo
tanto rpidamente dividen la diferencia y quedan de acuerdo en diez das, lo que
quiz no sea el mejor tiempo estimado.
Cooperacin . Solucin de problemas: en este enfoque, los miembros del
equipo se enfrentan directamente al asunto. Buscan un resultado de ganar ganar. Le asignan gran valor tanto al resultado como a la relacin entre las
personas. Cada quien tiene que abordar el conflicto con una actitud constructiva
y con la disposicin a trabajar de buena fe con los dems para resolver el
problema. Existe un intercambio de informacin abierta del conflicto, tal como
cada uno lo ve. Se estudian las diferencias y se trabaja con ellas para llegar a la
mejor solucin global. Cada persona est dispuesta a abandonar o modificar su
posicin, segn se intercambia nueva informacin, con el fin de llegar a la
solucin ptima. Para que este enfoque funcione, es necesario tener un ambiente
de proyecto sano, en el que las relaciones sean abiertas y sin hostilidad y las
personas no teman represalias si son sinceras entre s.
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Las diferencias pueden convertirse en argumentos emocionales. Cuando las


personas intentan resolver un conflicto, no pueden permitirse ser arrastradas a
una situacin emocional. Tienen que estar en posibilidad de administrar sus
emociones, pero no reprimirlas. Necesitan dedicar tiempo a comprender el punto
de vista de la otra persona.

INTRODUCCION A LA RESOLUCION DE CONFLICTOS


La resolucin de conflictos se refiere tanto a la superacin de los obstculos que
se presentan como a los procesos que implican los caminos que conducen a la
satisfaccin de las necesidades: los acuerdos y desacuerdos, los encuentros y
desencuentros, las tareas complementarias, las diferencias y los juegos de poder,
las coincidencias y los objetivos en comn, etc.
La resolucin de conflictos consiste en examinar las dificultades, aumentar el
inters comn. Es ste un factor muy importante que contribuye a un mayor
grado de integracin. As, la solucin de los mismos no es una bsqueda de la
victoria ni cuestin de ganar o perder. Todos pueden salir ganando, en el sentido
de obtener el mximo provecho de la totalidad de sus valores y de reducir al
mnimo su costo de oportunidad. En la resolucin es importante que todas las
partes se sientan involucradas en el proceso y en un plano satisfactorio para
cada una de ellas por separado.
La resolucin de conflictos es un proceso continuo: una vez que se resuelve un
conflicto surgir casi siempre otro, ya que los sistemas de interaccin no estn
aislados y un conflicto, resuelto en un primer sistema, puede caracterizarse por
una serie de transacciones y propiedades dentro de otros sistemas diferentes. Es
tambin un proceso continuo porque el conflicto es endmico (se repite con
frecuencia en un sitio).
En la resolucin de un conflicto la naturaleza de ste, la identidad de las partes y
la del sistema de transacciones correspondientes son los aspectos cruciales y
ms difciles del proceso. Por lo tanto, hay que magnificar el conflicto para que
tanto el especialista como las partes interesadas puedan concentrarse en l
exclusivamente.

METODOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS


NEGOCIACION
La negociacin es un hecho de la vida. Se trata de llegar a un acuerdo con
alguien acerca de algo de inters comn.
Las personas negocian an cuando no se enteran de que lo estn haciendo. Es
algo cotidiano y habitual en todos.

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Negociar es un medio bsico para conseguir lo que se desea de otros; es una


comunicacin mutua diseada para llegar a un acuerdo cuando dos personas
tienen algunos intereses en comn y otros que son opuestos.
A pesar de que la negociacin se lleva a cabo todos los das no es fcil realizarla
bien. Las estrategias comunes para negociar con frecuencia dejan a la gente
insatisfecha, fatigada o enemistada, y a menudo, experimentan las tres cosas.
Existen 3 formas de negocias genricas:
basada en principios.

una suave,

una dura y una

El negociador suave desea evitar los conflictos personales y, por lo tanto, hace
concesiones de inmediato para llegar a un acuerdo. Desea una resolucin
amigable y con frecuencia termina explotado y sintindose amargado. Si
tenemos una persona con esta caractersticas en nuestra empresa no podramos
dejarla actuar sola porque nos "regalara" la empresa!!
El negociador duro ve cualquier situacin como una disputa de voluntades, en
donde la parte que toma las posiciones ms extremas y las mantiene firme
durante ms tiempo, obtiene ms. Pero con frecuencia termina produciendo una
respuesta igualmente dura que lo agota a l y a sus recursos, y adems daa la
relacin con la otra parte. Si contamos con una persona con estas caractersticas
en nuestra empresa, terminaramos quedando sin clientes!!
Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura ni suave, pero s
ambas a la vez. Se la conoce como el "mtodo de negociacin de
principios". Consiste en resolver los asuntos por sus mritos y no a travs de un
proceso tajante enfocado en que cada parte dice qu har y qu no har. Sugiere
buscar beneficios mutuos siempre que sea posible, y que donde hay intereses en
conflicto, stos se deben resolver en base a los patrones justos e independientes
de la voluntad de cada parte. El mtodo de negociacin de principios es rgido
respecto a los mritos y benigno respecto a las personas. No emplea trucos ni
posiciones. La negociacin de principios propone cmo obtener lo que se ha
propuesto manteniendo la decencia. Le permite ser justo mientras lo protege de
aquellos que quieren aprovecharse de esto.
Cada negociacin es diferente, pero los elementos bsicos no cambian. La
negociacin de principios puede utilizarse cuando hay un punto de conflicto o
varios; cuando hay dos partes o ms. El mtodo se aplica ya sea que la otra
parte tenga ms o menos experiencia, o si es un negociador rgido o uno
amistoso.
Existen cuatro puntos que definen un mtodo de negociacin directo y pueden
ser utilizados casi bajo cualquier circunstancia. Cada punto trata con un elemento
bsico de negociacin y sugiere lo que se debe hacer al respecto.

Personas: separar a las personas del problema

Las personas con frecuencia tienen percepciones radicalmente diferentes, y


tienen dificultad para comunicarnos con claridad. Es normal que las emociones se
confundan con los mritos objetivos del problema. El tomar posiciones solo

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empeora esto, porque el ego de las personas se identifica con sus posiciones. Por
eso es recomendable que antes de trabajar en el problema sustancial, el
"problema de las personas" debe ser apartado de este y tratado en forma
separada. Los participantes deben verse a s mismos como trabajando lado a
lado, atacando al problema, no el uno al otro.

Intereses: enfocar los intereses, no las posiciones.

Una posicin de negociacin en ocasiones oculta lo que realmente desea. El


comprometerse entre posiciones no garantiza un acuerdo que efectivamente
satisfaga las necesidades humanas que llevaron a las personas a tomar esas
decisiones.
Si slo se tratase de resolver la posicin, el resultado sera una interminable serie
de explicaciones, excusas y acusaciones. Concentrndose sobre el inters, en
cambio, las partes podrn reformular su relacin interpersonal, comprendiendo
los sentimientos del otro y proponindose actos en mutuo beneficio.
Cabe aclarar que posicin es lo que cada parte trata de alcanzar, y puede ser en
s misma la causa de conflicto; el inters, por su parte, es la razn por la cual se
desea satisfacer la posicin.

Opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidir lo


que se har.
El disear soluciones ptimas mientras se est bajo presin es una dificultad, ya
que decidir en presencia de un adversario limita la visin. Arriesgar mucho
condiciona la creatividad al igual que buscar una situacin correcta. Por eso
conviene meditar sobre una amplia gama de soluciones posibles que promuevan
intereses compartidos y reconcilien en forma creativa los diferentes intereses, o
sea, generar alternativas para beneficio comn.

Criterio: insistir en que los resultados se basen en objetivos comunes.

Si nos encontramos frente a un negociador testarudo, uno puede oponerse


insistiendo en que su palabra sola no es suficiente, y que el acuerdo debe reflejar
alguna base justa independiente de la voluntad de cada uno para el logro del
bien comn.
El proceso de negociacin puede dividirse en tres etapas:
1.
Anlisis. Durante esta etapa, se trata de diagnosticar la situacin para
reunir informacin, organizarla y meditar sobre ella, ya sea considerar sobre
los problemas humanos de percepciones parciales, emociones hostiles, falta
de claridad en la comunicacin, como identificar los intereses de las dos
partes. Tambin observar opciones ya propuestas e identificar cualquier
criterio sugerido como base para un acuerdo.
2.
Planeacin. Aqu se tratan los cuatro elementos ya descriptos
(personas, intereses, opciones y criterios) para generar ideas y decidir qu es
lo que se har.

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3.
Discusin. En esta etapa cuando las partes se comunican entre s, en
busca del acuerdo, los cuatro elementos son los mejores sujetos de discusin.
Diferencias en percepciones, sentimientos de frustracin e ira, as como las
dificultades en la comunicacin pueden ser reconocidas y tratadas. Cada
parte debe llegar a comprender los intereses de la otra. Entonces ambas
partes generan conjuntamente opciones que sean ventajosas para ellas, y
buscarn un acuerdo sobre normas objetivas para resolver los intereses
opuestos.
4. Cierre el acuerdo, con un sentido ganar-ganar

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Recetas infalibles para fracasar como mando medio


Leer y reflexionar el siguiente texto:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Convnzase de que Ud. siempre sabe lo que van a decir.


Cuando le hablen, piense en otra cosa.
Diga cosas distintas a lo que piensa y cree.
No cambie de idea, ni de su brazo a torcer.
Mantenga los errores ocultos.
Diga a su jefe que todo anda bien y a su gente que todo anda mal.
Busque a un culpable.
Cuando algo es muy grave, no lo ponga en discusin.
Trate que la gente tenga lo menos informacin posible, as evitar distintos
puntos de vista.
10. Cuando haya que dar una noticia desagradable, eche a correr el rumor para
facilitar las cosas.
11. Divida para reinar.
12. Asegrese que la responsabilidad sea siempre de otros.
13. Elija ser conducido y deje que la responsabilidad por lo que Ud. haga u omita sea
de los que mandan.
14. Cuando algo ande mal, trate que los otros cambien.
15. Castigue los errores duramente y no estimule los logros.
16. Sea cuidadoso con sus jefes y desconsiderado con sus empleados.
17. Sea considerado con la gente incompetente y nunca por la obstinada.
18. Espere instrucciones, sobre todo en las emergencias.
19. Busque todo el tiempo la aprobacin de los dems.
20. No se admire de los logros de su gente, evite que se crean mejores que Ud.
21. D por sabidos los objetivos de las funciones de su gente.
22. Busque el camino seguro.
23. Nada es grave mientras Ud. Pueda controlarlo.
24. No se sorprenda nunca por nada.
25. Comunique las malas noticias de modo que parezcan buenas.
26. No comunique a la organizacin aquello que pueda llevar a conflictos.
27. Defienda su posicin sin perder tiempo en averiguar el punto de vista de los
otros.

QUE TENGAN SUERTE EN SU FUTURO!


LIC. SANDRA GASPARI
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