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EL PLAN ESTRATGICO EN LA PRCTICA

Resumen
CAPITULO 1
Planificacin versus previsin
La previsin es una de las primeras tareas a realizar en la planificacin que ayuda a
utilizar mejor los recursos y estrategias en el futuro. Mientras que la previsin trata de
predecir el futuro, la planificacin acomoda los recursos necesarios para lograr construir
el verdadero objetivo de la empresa (en un futuro).
Merece la pena planificar?
Debido a la incertidumbre empresarial en la que estamos viviendo es totalmente
necesaria, aunque hay directivos empresariales que estn en contra de la estrategia
debido a sorpresas que difcilmente pudieron ser previstas, como: huelgas que paralicen
la produccin, cambios sociales bruscos, niveles de record de inflacin, escasez y
encarecimiento de materia prima, entre otras.
Utilizando la planificacin incrementa nuestra sensibilidad al prevenir y nuestra vigilancia,
consecuentemente nuestra capacidad de reaccin.
Beneficios de los sistemas de planificacin:
Permite una gestin ms estricta y basada cada vez menos en improvisaciones.
Permite desarrollar la reaccin de la empresa frente a cambios que no llegaron a ser
previstos.
Cuenta con fondos.
Permite la participacin del personal.

Por qu realizar un plan estratgico?

Porque lleva a la empresa a la competitividad frente a otras, la hace perdurable y logra
hacerse respetar ante estas.

Al realizar una forma sistemtica de la estrategia la empresa logra llegar a niveles altos
en inversin financiera.

De la planificacin a largo plazo a la direccin estratgica

En los 60 las empresas tenan la necesidad de mirar al exterior, aunque sus recursos no
se adecuaban a proyectar una planificacin o un plan estratgico para este tipo de
objetivos. Pero al menos ya haba nacido la Planificacin a largo plazo (PLP).
En los aos setenta es cuando se logra hacer la planificacin estratgica con el objetivo de
ayudar a las empresas a tener una mejor posicin en el mercado, pero este concepto de
planificacin estratgica no estaba en su punto de equilibrio.
As en los 80 logra nacer la direccin estratgica que separa la estrategia de la
organizacin, pero que este tampoco es un concepto equilibrado ya q este se enfoca en los
recursos internos de la empresa.
Finalmente en los 90 logra aparecer un modelo de la direccin estratgica avanzada y
asentada en su orientacin basada en la mejora continua.
La direccin estratgica es un proceso continuo que requiere de una revisin o inspeccin
constante. Est basada en algunas tareas que son inherentes:
Hacer que la empresa forme una visin y llegue siempre a la pregunta de Qu llegara
a ser la empresa o nuestro negocio?
Responder tambin a la pregunta Cmo vamos a lograr conseguir los objetivos de la
empresa?
Poner en prctica la estrategia de manera eficaz i eficiente.
Revisar constantemente los planes estratgicos tratando de evitar errores.

El plan estratgico en la prctica: Utilizacin y satisfaccin.

Es una tcnica de gestin que siempre ha sido el punto de referencias y discusiones de
muchos autores en el siglo XX.

La realidad espaola muestra en un porcentaje que las empresas que utilizan las
empresas a largo plazo todava son escasas en este pas.
Segn el estudio realizado por Bain & Company, la tcnica ms utilizada en el ao 2000
era la del plan estratgico (76%), y tambin se observa que la remuneracin a los
empleados es la que mas satisfaccin da seguida por el plan estratgico. El estudio
realizado muestra que el plan estratgico lleva a las empresas a un nivel alto de
satisfaccin. Pero esta estrategia no siempre lleva a una sensacin de satisfaccin, si no
se logra llevar adecuadamente el procedimiento se llega a tener una sensacin

de

fracaso.
En cambio hay algunos mtodos que son muy utilizados pero no logran un alto nivel de
satisfaccin, este es el caso del diagnstico y plan de formacin; como hay otras que
sucede lo contrario, este es el caso de la organizacin horizontal, planificacin econmicofinanciera, la reingeniera de los procesos y la reduccin del tiempo de los ciclos.

EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

El plan de marketing puede convertirse en un buen sustituto de la planificacin estratgica
en las pyme.
EL PROCESO DE LA PLANIFICACIN EN LA PRCTICA: ADAPTACION AL TAMAO
DE LA EMPRESA
Debido a las diferencias culturales, sociales y filosficas en las empresas, hara pensar que
resultara poco prctico que un instrumento de planificacin empresarial sera vlido para
todos los casos.
Las grandes empresas jams podrn sobresalir si se valen de un plan estratgico a corto
plazo.
Un estudio en Espaa determino que la mayora de empresas pequeas no tienen
asalariados.
Por otro lado es lgico que empresas grandes adopten un plan estratgico global clsico,
es decir que tomen todas las herramientas necesarias para desarrollar esta.

Pero as como es posible realizar esta estrategia general en este tipo de empresas en las
pymes es materialmente imposible, y a la vez este mtodo estratgico es inadecuado para
las empresas realmente pequeas.

PAPEL DE MARKETING EN EL PROCESO DE PLANIFICACION

El plan de marketing estratgico es un elemento que sirve de unin entre el plan
estratgico y los planes a corto plazo o planes de gestiones anuales.
La importancia de la funcin del marketing es enorme porque hace ver a las empresas que
solo se fabricara los productos necesarios para vender en el momento exacto sin que
hayan excesos o residuos, sabiendo que hay una demanda para esos productos.
En toda empresa se sabe que el responsable de la funcin del marketing debe llevar el
liderazgo en el proceso de planificacin.

ETAPAS EN EL PROCESO DE ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO

Primera etapa: La empresa debe de realizar un anlisis de su situacin.
Segunda etapa: El diagnstico de la situacin.
Tercera etapa: aqu la empresa recoge decisiones como la visin, valores corporativos y
objetivos que se traza la empresa durante tres aos.
Cuarta etapa: Las empresas eligen sus estrategias.
Quinta etapa: Las empresas toman sus decisiones operativas.
En resumen la realizacin de etapas se compara con el desarrollo del guion principal de la
pelcula, pero siempre y cuando saberla dirigir, eligiendo buenos actores y actrices,
especialistas, mejores escenarios, etc.

APROXIMACIN A LA CURVA DE EXPERIENCIAS DE LAS EMPRESAS EN LA

PRCTICA DE LA PLANIFICACION ESTRATGICA
Como se sabe en el transcurrir de tiempo de las empresas exitosas; que si su
productividad aumenta, el precio unitario del producto ofrecido va disminuyendo.

Esto quiere decir que si los costes unitarios de las empresas descienden estas tienden a
recurrir a nuevos planes de estrategia o ms avanzadas. Por el contrario las empresas que
recin van a realizar un plan estratgico no pueden utilizar mtodos avanzados porque
serian trgicos para su desarrollo.
PRINCIPALES ESTADIOS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA
Estadio uno: empresa nefita, que suele hablar de una empresa recin creada o de una
pyme, o tambin empresas antiguas que volvern hacer un plan estratgico despus de
quince aos.
Estadio dos: empresa experimentada, se dan en empresas independientes que tienen
un nivel profesional alto y que un plan a largo plazo le resulta irremplazable. Estas
empresas hacen uso con mayor profundidad de las herramientas del plan estratgico, por
lo tanto el tamao de las empresas determina la cantidad de herramientas de un plan
estratgico que se utilizara.
Estadio tres: empresa experta, donde se encuentran empresas grandes con un nivel
enorme de experiencia, las cuales llevan un plan estratgico matemtico de tres a cuatro
aos. En este tipo de estrategia se emplean miniplanes, donde cada una va a ser un
estudio sumiso.

CAPITULO 2
Primera etapa: Anlisis de la situacin.
1. Marco en el que se desarrolla el anlisis de la situacin
El anlisis de la situacin interna y externa, el estudio de la situacin, la determinacin del
sistema de objetivos corporativos y la eleccin de las estrategias constituyen las cuatro
primeras etapas de todo plan estratgico.
Estas etapas estn tan relacionas que no tendra sentido si se estudian por separado.
Cada una de ellas representa una realidad que ser estudiada y posee una funcin
especfica, pero por la cual deben integrarse para lograr un plan estratgico consistente.
En esta primera etapa del plan estratgico se tendr que elaborar con mucha rigurosidad y
se tendr que bastar con una informacin amplia.

Se compone de dos etapas: el anlisis de la situacin interna y anlisis de la situacin

externa.
2. ANALISIS DE LA SITUACION EXTERNA
La finalidad de este anlisis es conocer la evolucin del progreso de la empresa, encontrar
las fortalezas o debilidades, asi como tambin las oportunidades y las amenazas que
podemos enfrentar. Se estructuran en:
Anlisis de entorno. Que se encarga de examinar los externos que estn fuera del poder
de la empresa:
Factores econmicos
Factores tecnolgicos
Factores polticos y legislativos
Factores sociales
Anlisis del sector. Permite conocer el grado de competitividad del sector donde estamos la
que se compone en: la rivalidad entre los competidores, el poder de negociacin de los
clientes, de los proveedores, la amenaza de productos sustitutivos y de nuevos entrantes,
y la dificultad de salida del sector en el que estamos.
Este estudio resulta clave para que la empresa pueda salir adelante con su plan
estratgico.
3. Anlisis del mercado:
Analiza las caractersticas de mercado en que compite nuestra empresa.
Debe considerar factores como:
Tamao y evolucin del mercado.
Estadio del ciclo de vida para los productos y servicios de la empresa.
El nmero y poder de los competidores.
Productos sustitutivos.
Posibles nuevos entrantes en el mercado.
Cambio tecnolgico.

Nivel de rentabilidad del sector.

Evolucin de los precios de nuestros productos y servicios.
4. Anlisis de los clientes:
Para ello requiere reflexionar sobre:
Evolucin y posible variacin del perfil de los clientes y su atractivo, importancia para los
clientes de los productos o servicios y sensibilidad de los clientes a los diferentes factores
de compra.
5. Anlisis de los competidores:
Su funcin es analizar el comportamiento de nuestros competidores. Se debe contener las
siguientes consideraciones: Evolucin histrica de sus ventas, productos del mercado al
que se dirigen, virtudes y debilidades en relacin con la nuestra, posicionamiento, plazo,
calidad de sus productos y servicios.
6. Anlisis de los proveedores:
Debe considerar: la evolucin de las compras, numero de los proveedores clave de la
empresa, importancia de cada proveedor, compromiso de los proveedores con la empresa
y la capacidad de estos para cubrir las necesidades de la empresa.
ANALISIS DE LA SITUACION INTERNA
Nos ayuda a detectar las debilidades y virtudes de nuestra empresa, a fin de darnos cuenta
si hemos tomado un plan estratgico adecuado y si somos eficientes.
Se necesita hacer una autoevaluacin de la estrategia en los ltimos aos. Para ello se
trata de responder preguntas como: Hemos evolucionado?, Qu proyecto
empresarial ha liderado nuestra empresa? Cul es su misin y visin a largo plazo?
Se han seguido los objetivos planteados?, entre otras.
Se trata de estudiar la produccin, comercializacin, servicio, etc. en las que satisfacen
a los clientes de una manera eficiente, y en conclusin que mejora el nivel de
posicionamiento de la empresa.
Con el fin de ver los posibles factores que constituyen la ventaja competitiva debemos
analizar: la estructura organizativa de nuestra empresa, la estrategia comercial y de

marketing as como sus medios productivos, los productos de la empresa, la estructura

de costes de la empresa y la evaluacin de los activos con las que cuenta la empresa.
CAPITULO 3
DIAGNOSTICO DE LA SITUACION
Herramientas ms usuales para el diagnstico
Es la segunda etapa en el proceso de la elaboracin de un plan estratgico. Es siempre
consecuencia de un anlisis previo (en todos los mbitos profesionales), a la vez
permite identificar las oportunidades y amenazas que presentan el entorno.
Emplearemos las siguientes herramientas:
Anlisis DAFO:
Se encarga de definir las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
Oportunidades. Que son factores externos de la empresa donde favorecen el
cumplimiento de las metas de la empresa
Fortalezas. Que son factores internos de la empresa en la cual expresa los puntos de
ventaja que tenemos en relacin con otras empresas.
Para la formulacin de este anlisis nos cuestionaremos las siguientes preguntas: Qu
quieren nuestros clientes? Cunto estn dispuestos a pagar? Cmo creamos ese
valor? Podemos der igualados por nuestras competencias?
Tambin tenemos que analizar:
El valor de producto: calidad innovacin u otras caractersticas de nuestro producto.
Valor econmico o de precio: oferta- promociones.
Valor de identificacin: confianza y otros aspectos psicolgicos.
As nuestra empresa contar con una ventaja competitiva ptima.
Debemos ser consientes que a nuestra competencia le va a ser fcil igualarnos o
superarnos con respecto a nuestra calidad de producto o de precio.

MATRIZ DE POSICION COMPETITIVA

Se compone de dos herramientas: el atractivo de mercado y la posicin competitiva, esta

ltima se valora a partir de la posicin en el mercado (econmica y tecnolgica)
En conclusin esta herramienta nos ayuda a definir la estrategia de cartera, ya que nos
gua sobre los productos que debemos potenciar y los que debemos eliminar.

CAPITULO 4
INTRODUCCION A LA SEGUNDA FASE: LAS DECISIONES ESTRATEGICAS DE MAS
LARGO ALCANCE
A lo largo de la vida siempre nos encontramos con situaciones a las que debemos aceptar
o rechazar y solo esperamos que estas decisiones se hagan rpidas. Esta impaciencia es
natural del ser humano.
Tenemos que saber diferenciar entre las decisiones de largo alcance (3-5) y las operativas
(de un ao a menos).
Cuando la empresa hace su primer plan estratgico se est enfrentando a un plan de largo
alcance.
Aclarando conceptos:
Todo proyecto empresarial debe tener una identidad corporativa de una organizacin como
estudio de cultura y de su misin, ya que se tiene que orientar correctamente. Este
proyecto empresarial sirve de referencia para que esta conozca su misin o razn de ser y
hacia donde se proyecta.
As tendramos que seguir una seria de fases:
Misin: es una declaracin escrita en la que se concreta la razn de ser o propsito de una
organizacin, y la cual responde a la pregunta: Por qu existimos? Esta fase resulta un
objetivo primordial.
Visin: es una expresin verbal y concreta de la imagen grafica que deseamos para
nuestra empresa en un futuro, que responde a la pregunta: Qu queremos ser?
En otras palabras, es un objetivo ambicioso a perseguir, y posee un fin que es de
establecer metas que en algunos casos para muchos resultan ser poco realizables.
Cultura corporativa:

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Es una creencia o principios en las que se basa la empresa, en la cual se desemboca en

un modelo desarrollado por un grupo profesional en la empresa.
Valores corporativos:
Son ideas que sirven de gua a las empresas y ayudan a hacerlas reflexionar a estas.
Siempre responden a la pregunta: En qu creemos?
Estos valores definen el carcter de la empresa.
Las empresas que tienen la misma cultura corporativa, normalmente pueden compartir una
escala de valores dominantes casi iguales, en la mayora de empresas occidentales se
puede compartir el valor de atencin al cliente.
Filosofa empresarial:
Es aquella que establece las reglas de conducta que debe tomar la empresa. Convierte los
valores de la empresa a una manera ms concreta y explica cmo deberamos aplicarlo en
la gestin organizativa.
En conclusin sirve tambin para orientar la poltica de la empresa.
Identidad corporativa:
es el ser de una empresa u organizacin, y debe entenderse como un conjunto de
caractersticas propias de la empresa que nos diferencia de las dems. Responde a la
pregunta: Quines somos?
Comprende tres aspectos: la primera es la del comportamiento de la empresa, la segunda
es la forma del diseo de la empresa, y la ltima es la de comunicacin corporativa.
Comportamiento corporativo:
Es la forma de actuar de la empresa, y que esta tiene que transmitir de una manera no
verbal al personal empresarial. Se manifiesta en hechos ms que palabras. En conclusin
son muestras que explican el comportamiento de la organizacin estudiada. Y no debemos
olvidar que un comportamiento positivo genera una buena identidad.
POR QU Y PARA QU DEFINIR LA MISION POR ESCRITO?
Por qu definirla por escrito?:

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Cuando la misin est escrita todo el mundo puede saber a qu se dedica la empresa, cul
sera su objetivo el cual la empresa quiere cumplir, el personal puede saber para que se le
ha contratado y cul es su razn de ser en la organizacin.
Para qu definirla por escrito? Fines y ventajas:
La conceptualizacin escrita puede servir para fines diversos como: que el directivo
encuentre til su aportacin de la empresa; que se haga ms fuerte el valor de lealtad y de
compromiso. Este proceso presenta muchas ventajas y utilidades, pero aqu nos
centraremos en dos: alinear la organizacin de la estrategia y transformar el entorno o
imagen corporativa. Si no se ha logrado traducir a trminos corporativos, el trabajo a
resultado en vano.
CAPITULO 5
TERCERA ETAPA SISTEMAS DE OBJETIVOS: FIJACION DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
1. PRINCIPIOS BASICOS:
Entre los principios bsicos contamos con los siguientes:
Deben ser concretos realistas y sobretodo voluntarios para que se pueda sacar provecho
mximo de oportunidad de mercado y sacarla de problemas.
Deben tener capacidad de visin del fututo, que esto es lo que diferencia a las empresas
triunfadoras de las que no lo son.
Se deben tener ciertos requisitos para que una empresa triunfe:
Siempre debe estar de acuerdo con los recursos que tenga la empresa.
Los objetivos deben ser realistas y que se logren alcanzar.
Y deben ser transmitidos a toda la empresa.
2. LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS SERAN DIFERENTES SEGN LA DIMENSION
DE LA EMPRESA
Estos se basan en tres principios u ejes:
Tiene que ver con la unin, la estabilidad o supervivencia de la empresa.
Tiene que ver con la capacidad econmica de la empresa.

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Y el tercer principio busca el crecimiento de la empresa (altas tasas de crecimiento).

En fin las caractersticas de mercado que se vive en la actualidad hacen que las empresas
necesiten alcanzar su masa crtica para garantizar la existencia de esta debido a los
mercados globalizados.
En un futuro el objetivo principal de la grandes empresas sigue siendo el crecimiento de la
rentabilidad a corto plazo, que esa es clave para la el xito de la empresa, ms a largo
plazo los objetivos son diferentes. En cambio con la pequea empresa se debe buscar su
consolidacin para alcanzar un nivel de rentabilidad aceptable.
Los objetivos de la PYME deben ser: consolidacin, crecimiento alto para alcanzar la masa
crtica y rentabilidad a corto.
Sin embargo cuando la empresa de tamao medio decide venderse, debe cumplir con los
siguientes requisitos: rentabilidad a corto, crecimiento y consolidacin.
3. CRECIMIENTO VERSUS RENTABILIDAD A CORTO
Primero se tendra que analizar el concepto de masa crtica. La que hace referencia a la
dimensin de actividad que registra una empresa para que pueda asentarse en una
competencia de mercado.
La empresa se encuentra en masa crtica si esta logra sobrepasar un volumen de 10% de
ventas del mercado general.
La participacin de mercado tiene un fuerte efecto sobre la rentabilidad de la empresa.
4. LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEBEN SER DESPLEGADOS
Es un elemento clave en la direccin estratgica. Este mtodo se aplica en los diez grupos
empresariales ms grandes de Espaa. Es importante que haya una experiencia para
poder aplicarse de manera exitosa. An as no es suficiente solo con realizar este
despliegue para conseguir los objetivos, tambin se debe analizar para efectuar la revisin
y mejorar de modo permanente.
Elementos claves:
Objetivos, estrategias, planes de accin. Que estudia si ha sido analizada adecuadamente
para hacer factible el despliegue.

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Despliegue. Que se establece por cada estrategia y se concentra en un detallado plan de

accin.
Revisin y mejora. Que evala anual y globalmente la efectividad del sistema.

CAPITULO 6
CUARTA ETAPA: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: DEFINICION DEL NEGOCIO Y
ESTRATEGIA DE CARTERA (DE NEGOCIOS)
1. Introduccin:
La estrategia, en la jerga empresarial es un conjunto racional de decisiones sobre acciones
a emprender y sobre recursos a utilizar que permiten lograr o alcanzar los objetivos finales
de una empresa.
El planificador es el que tiene que administrar ideas para un plan estratgico en el cual se
tiene que basar en los recursos en los que dispone la organizacin, con la cual no basta
con un simple examen analtico de los hechos, sino tendra que interpretarlos.
Principios estratgicos:
Explotar los recursos fuertes y evitar los puntos dbiles, aprovechar las oportunidades
ofrecidas por el mercado, la innovacin oportuna, el aprovechamiento de potenciales
sinergticos, la simplicidad y la perseverancia.
De estos principios, el ms importante es el de la innovacin.
2. Alcance de la estrategia corporativa:
El tipo de decisiones estratgicas que hay que adoptar para una empresa diversificada o
empresa mononegocio siguen siendo las mismas, las diferencias derivan en la complejidad
y trascendencia de las decisiones. Estas diferencias entre una empresa grande y una
pyme mononegocio hacen ms largo y complejo el proceso de planificacin estratgica,
pero no cambia en la naturaleza de las decisiones.
Para la definicin de negocio se necesita concretar los siguientes aspectos: que tipos de
necesidades van a ser satisfechas, con que tecnologas van a ser realizados los productos
o servicios. Una vez hecha, la estrategia de la cartera de negocios debe concretar las
actividades que la empresa quiere completar.

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Las estrategias de crecimiento definen las pautas de actuacin, si la empresa crece

mediante el desarrollo interno o externo., mediante alianzas o absorciones.
Aunque en todo alcance de la estrategia corporativa pueden intervenir los directores
funcionales, se deriva que los primeros hitos y la influencia del director general son mayor,
aunque todo depender del estilo de direccin que lleve cada empresa.
3.Definicin del negocio:
A la hora de definir este concepto, en el campo de marketing se explica que es ms eficaz
para la empresa definir su campo de actividad en relacin con su funcin, necesidad
satisfecha, o beneficios ofrecidos por el producto.
Todo producto se refleja para el usuario con un servicio o una funcin especial, que se
puede ligar a una necesidad principal.
La funcin de la base puede ser producida de varias maneras, los cuales aportan a los
usuarios ventajas diferentes.
Algunos compradores buscan ventajas especficas y otorgan por ello sus preferencias a los
productos que se adecuan a lo que buscaban.
Los principios de los que deben guiarse las definiciones del negocio de la empresa, que se
sustentar principalmente en las tres dimensiones: el servicio o la funcin base aportada
por el producto al cliente; las tecnologas existentes, susceptibles de producir la funcin
para el cliente; y los diferentes grupos de compradores.
4. Estrategia de cartera de negocios:
Las estrategias de cartera debern incidir en primer lugar sobre las actividades que deber
desarrollar la empresa, el plan estratgico tambin abordara en este nivel la cartera de
productos y marcas ms convenientes para la empresa.
Normalmente la empresa cuentas con varias herramientas de trabajo para su definicin,
posteriormente con la dinmica competitiva.
Una buena opcin sera utilizar todas ellas en la fase de anlisis y diagnostico de la
situacin, sobre todo si se trata de una empresa muy diversificada
4.1. Matriz de posicin

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Es muy til para los equipos de planificacin como elementos de reflexin, y tiene la
finalidad de ayudar al equipo de direccin a:
Conocer que negocios son ms atractivos para una empresa y, por tanto, cuales son
aquellos que deben concentrar sus recursos; Que negocios son menos interesantes para
poder eliminar, o al menos no invertir; y finalmente, qu negocios conviene mantener pero
en los cuales no merece la pena invertir ms dado el bajo atractivo del mercado.
4.2. Matrices del Boston Consulting Group (BCG):
Son herramientas que han sido pensadas para empresas multinacionales fuertemente
diversificadas.
4.2.1. Matriz de crecimiento-participacin
Desarrollada en los aos setenta por BCG, es una herramienta de gran utilidad cuando la
empresa presenta negocios en todos los cuadrantes de la matriz, se rigen dos variantes:
La tasa de crecimiento del mercado y la participacin relativa del mercado.
El cash-flow depende de la participacin relativa de mercado y de la tasa de crecimiento
del mercado, las que determinaran la estrategia ms indicada para cada negocio, es decir ,
en cules debern ser incorporados o retirados de la cartera.
Los negocios bolsa, ayudarn a fortalecer la posicin de los negocios estrella y a potenciar
los negocios interrogante para intentar convertirlos en una estrella.
Por ley de vida, los negocios estrella y los interrogantes derivarn en negocios bolsa y
perro respectivamente.
4.2.2. Matriz de gestin del valor de la empresa:
La experiencia demuestra que la probabilidad del xito en la eleccin de una estrategia es
mayor si se aprovechan de manera ptima las posibilidades ya existentes a la empresa.
4.3.1. Estrategia de penetracin:
Es la ms segura de las estrategias. Puede ser dirigida a mejorar la atencin al cliente, o
atraer clientes de la competencia. De su aplicacin obtendremos las siguientes ventajas: la
experiencia desarrollada a lo largo del tiempo en lo que a nuestro producto se refiere y al
mercado en el que se mueve.
4.3.2. Estrategia de desarrollo de nuevos productos:

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Impone una adaptacin del producto a los nuevos gustos de los clientes o usuarios.
El cambio puede manifestarse adaptando el producto a otras ideas u otros diseos,
modificando su color, sonido, olor, forma, tamao, etc. Exagerndolo o minimizndolo, en
otras palabras, creando ms versiones.
4.3.3. Estrategia de diversificacin:
Cuando la alternativa es la de lanzar nuevos productos, en mercados en los que todava no
estamos presentes, estaremos optando por una estrategia de diversificacin.
De todas formas, el negocio original sigue siendo el negocio principal de la compaa.
4.3.4. Estrategia de desarrollo de nuevos mercados:
Puede traducirse en una expansin geogrfica respecto a su mercado de origen, en la
bsqueda de nuevos segmentos de mercado, o consiguiendo nuevos usuarios para los
segmentos actuales.
4.3.5. Estrategia de internacionalizacin:
Pensando en las pymes de nuestro entorno, la estrategia de internacionalizacin suele ser
una extensin de la estrategia de desarrollo de nuevos mercados, el deseo de acceder a
recursos naturales de otros pases.
Son ms las empresas que se estn sumando a esta opcin estratgica.
La experiencia dice que lo recomendable el combinar la estrategia global con otra local.
Las empresas que desean internacionalizarse tienen cuatro opciones estratgicas:
Exportar el concepto, exportar el negocio, exportar la tecnologa de gestin y el operador
superior.

CAPITULO 7
CUARTA ETAPA: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS, ESTRATEGIAS COMPETITIVA Y
DE CRECIMIENTO
1. Estrategias competitivas de genricas:
Son aquellas que abarcan todas las decisiones para obtener una ventaja competitiva y
lograr mejorar su posicin de mercado.

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Liderazgo en costes:
La empresa tiene sus costes ms bajos que los competidores. El objetivo est en ganar
cuota de mercado, teniendo como objetivo ganar la mxima cantidad de clientes posibles.
Para lograr conseguir esta ventaja la empresa deber reducir todos los elementos lujosos o
que estn de exceso para su producto.
Diferenciacin:
Quiere decir que nuestros productos tienen algo distinto que los de nuestra competencia y
que exclusivamente lo tenemos nosotros, y que sera muy ventajoso que nuestros
productos estn por encima del resto de empresas para crear un valor superior por el que
estn dispuestos los clientes a pagar.
Focalizacin:
Lo que se persigue con esta estrategia es conquistar un segmento o nicho de mercado.
Para ello tenemos algunas consideraciones:
Los costes bajos permitirn a la empresa reducir los precios, pueden utilizarse para
aumentar la rentabilidad y destinar los beneficios adicionales a inversiones que posibiliten
el dominio del mercado.
La estrategia de diferenciacin supone que la empresa decide ofrecer productos y servicios
que son nicos o superiores a los de la competencia.
Las empresas pequeas carecen de recursos para competir en costes o en
liderazgo/diferenciacin, estn en buena situacin para concentrarse en proporcionar
productor y servicios personalizados, adaptados a las necesidades de clientes muy
concretos.
Se pueden combinar con xito estas dos estrategias: liderazgo en costes y diferenciacin;
o concentracin y diferenciacin.
Las empresas pequeas y medianas que no midan

correctamente sus fuerzas

desaparecern o irn a la banca rota al ser superadas por otras que si estn bien
concentradas. Para competir por un nicho de mercado hace falta tener la capacidad de
innovacin, reacciones rpidas ante los cambios y la suficiente capacidad financiera para
defender la marca.

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Estrategias de crecimiento:
La empresa tiene dos grandes opciones para materializar su estrategia de crecimiento: el
desarrollo interno y el desarrollo externo.
Aspectos que presenta el desarrollo interno u orgnico: nuevos mercados, potenciacin del
negocio actual, nuevas plantas de productos, nuevos mercados, nuevas delegaciones, etc.
El desarrollo externo debe presentar: colaboracin, cooperacin, franquicia, alianzas,
absorciones, joint ventures, fusin.
2.1. Crecimiento interno o crecimiento externo?
Las opciones estratgicas de crecimiento se basan en la evidencia emprica del aumento
de la rentabilidad mediante la va de crecimiento. De ah que los directivos utilicen este
tipo de estrategias tanto como para mejorar el rendimiento estratgico como el financiero
de una empresa.
Se ha demostrado que mejorando la posicin de una empresa de mercado, mejoran tanto
los resultados de los ingresos como los de rentabilidad.
Las empresas materializan su crecimiento externo (a travs de alianzas y adquisiciones de
otras empresas negocios, y/o mediante crecimiento interno u orgnico.
Quienes adquieren la adquisicin aducen las siguientes razones:
Es el mtodo ms rpido que la generacin interna para alcanzar la rentabilidad; una
adquisicin puede hacerse en unos seis meses, en tanto que la generacin interna puede
hacerse en varios aos.
Quienes por el contrario, prefieren la generacin interna dicen hacerlos porque:
Al conocerse mejor el negocio la administracin interna ser mejor, la empresa puede
alcanzar sus objetivos con facilidad, resulta ms barato, y si las cosas se tuercen, el riesgo
que se corre es menor.
Las fusiones y alianzas empresariales estn siendo otras dos importantes opciones o vas
de crecimiento en este mundo cada vez ms globalizado.
Son buenas las funciones?
Segn un estudio, el 60% de las grandes funciones bancarias no ha generado valor alguno
para los accionistas, y que el 75% de las fusiones fracasan. Como consecuencia la

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productividad se reduce a la mitad entre los cuatro y ocho primeros meses. Slo el 23% de
las adquisiciones recupera su coste de capital.
Las causas del escaso xito conseguido por las operaciones de fusin y adquisicin se
centran en: Los cambios en las estrategias de los protagonistas de la operacin (87%), la
poca atencin de los altos ejecutivos al proceso (83%), la reaccin de los competidores
(81%), la falta de personal destinado a la operacin (62%), la diferenciacin cultural (62%),
y el desacuerdo en el reparto de los beneficios (50%).
Cuyas claves del xito son:
Plan de integracin, calendario de transicin, personal para la transicin, plan de
marketing, plan de recursos humanos, evaluacin de riesgos y claves del xito y
procedimientos de gestin.
La alianza estratgica busca completar su crecimiento para ayudarle a mejorar su posicin
en el mercado y a mantenerla. La pyme se servir de la alianza estratgica, en primera
instancia para garantizar su supervivencia y tambin para tratar de garantizar sus objetivos
de crecimiento.
Entre las mltiples razones por las que las alianzas se estn expandiendo los sectores
econmicos estn: la internalizacin de las empresas, la globalizacin de los mercados, y
la innovacin tecnolgica.
No obstante el escepticismo de muchas pymes persiste debido a la alta tasa de mortandad
de las alianzas estratgicas establecidas (ms del 50%)
En general las alianzas estratgicas tienen mayor sentido cuando se trata de abrir nuevos
mercados. Es decir, a medida que las empresas entran en pases ms lejanos, con
distintos entornos econmicos, polticos, legales y socioculturales, la gestin de las filiales,
de las redes de distribucin o de los establecimientos comerciales es ms difcil y los
riesgos de negocios aumentan.
Una forma de reducir estos riesgos es a travs de alianzas estratgicas con empresas del
mismo pas.
Opciones estratgicas de las empresas interempresariales:
Esto pasa cuando dos o ms empresas acuerdan voluntariamente compartir algn recurso.

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Estas alianzas pueden limitarse a compartir recursos, a las cuales le denominaramos

alianzas estratgicas de participacin en el capital, de filiales, fusiones parciales, etc.
En todos los casos, los miembros de las alianzas preservan su personalidad propia jurdica
e identidad corporativa anterior.
Solo hay verdadera alianza si las empresas que participan en ella mantienen sus rganos
de gobierno independientes.
Cmo?
Esta opcin estratgica puede alternarse con otras opciones como inversin directa,
acuerdo de franquicia o licencias de marca.
Fases de una estrategia de acercamiento para materializar una alianza estratgica:
1. Fase de preparacin:
Conocimiento a la pregunta: por qu pens y para qu se puede necesitar una alianza, y
motivaciones que pudiera tener una empresa.
Hacerle llegar informacin relevante de nuestra empresa: prospectos, folletos, catlogos,
productos, etc.
2. Fase de acercamiento:
Contactos al mximo nivel, reflexin conjunta sobre las ventajas de la alianza, participacin
de foros de inters comn, etc.
3. Fase de cerrar acuerdos:
Preparar un documento, con las conclusiones obtenidas en la reflexin conjunta: ventajas,
modelo, proceso y plan de negocio. Y por ltimo firmar un protocolo de acuerdo.
4. Puesta en marcha de los acuerdos:
Elaborar un plan de trabajo conjunto con acciones a emprender.
5. Fase de un seguimiento:
Seguimiento del plan de trabajo, para conocer si el proceso de alianza marcha estaba
previsto o no.
Algunos consejos sobre las alianzas:

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Las alianzas no son un fin en s mismas. Son un medio para alcanzar un objetivo.
Tienen la fecha de caducidad, aunque no sepamos cul est planificada.
En toda alianza con ms de dos socios, puede darse el fenmeno autobs, esto es, la
posibilidad de que se den altas y bajas.
La alianza hasta su xito en la confianza entre los miembros.
Las alianzas deben estar perfectamente planificadas, diseadas, implantadas, observadas
y controladas.
3. Estrategias funcionales:
No forman parte de la estrategia corporativa.
Estas estrategias contienen aspectos como funciones principales a:
Estrategia de marketing y comercial, que plantear la estrategia de cartera.
Estrategia de produccin y fabricacin, que convertir los objetivos del plan de ventas en
objetivos de produccin.
Estrategia de recursos humanos, que plantear las necesidades de contratacin e
implementacin del personal.
Estrategia de organizacin, que definir la organizacin ms adecuada para los prximos
aos.
Estrategia de I+D+i (de investigacin, desarrollo e innovacin)
Estrategia Econmico-Financiera, que planteara las necesidades financieras para el
horizonte del plan estratgico.

CAPITULO 8
DECISIONES OPERATIVAS:
1. Cmo elaborar planes de accin.
Es importante disear de tal manera que encajen unas con otras de manera exacta, para
formar esa imagen que tanto deseamos llegar a tener.

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La elaboracin del plan es sin duda la fase de mayor concentracin dentro del plan
estratgico.
En definitiva quiere decir que es la fase donde se deben poner las manos a la obra.
La estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia efectiva. Es
importante asignar a un responsable que supervise y ejecute los planes de accin
marcados en los plazos previstos.
En consecuencia, el resultado de esta etapa es un amplio nmero de planes de acciones
para cada una de ellas.
Por ello es conveniente someter dichas acciones a algn mecanismo de priorizacin.
El comit de direccin realizara un seguimiento de las acciones de alta importancia,
mientras que los niveles operativos de la empresa se encargarn de las acciones urgentes
de menor importancia. No obstante, conviene hacer el seguimiento de las mismas, porque
con el tiempo, bien pudieran convertirse en ms importantes, pasando a ser acciones
prioritarias.
2. Matriz de priorizacin:
Tiene una gran utilidad en la mayora de empresas y en la cual cuenta con unos grandes
nmeros de planes de accin.
Lo ideal sera aplicar primero a los planes de accin para detectar cuales son ms
importantes y cules no.
Metodologa para elaborar la matriz de priorizacin:
Fase 1: Eleccin de los planes de accin a priorizar.
Fase 2: Definicion de la relacin de variables que se consideran relevantes para
determinar la importancia de un plan.
Fase 3: definicin de una relacin que se consideran relevantes para determinar la
urgencia de los planes.
Fase 4: valoracin individual de la importancia.
Fase 5: determinacin de la importancia.
Fase 6: valoracin individual de la importancia de los distintos planes.

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Fase 7: valoracin individual de la urgencia en cada uno de los planes.

3. Presupuesto y cuenta de explotacin previsional:
Todo plan estratgico debe ser sancionado por algn rgano unipersonal o pluripersonal
que no necesariamente ha participado en su proceso de elaboracin. Por ello, deber
determinar con un presupuesto y cuenta de explotacin previsional, como mnimo.
Metodologa para elaborar la matriz de priorizacin de asignacin presupuestaria:
Fase 1: Prioriza distintas acciones contempladas en el plan estratgico que no pertenecen
a planes de accin prioritarios.
Fase 2: Se seleccionan una serie de criterios objetivos que determinan la importancia de la
ejecucin.
Fase 3: Se determina la importancia.
Fase 4: Permite; detectar cules son las prioritarias, y calcular el porcentaje de
presupuesto.
Los valores de la organizacin:
Asumir valores como la integridad, la solidaridad, la calidad, y la innovacin, claras en
cuanto a la poltica a seguir para la gestin de Recursos Humanos. Esta se basara en una
gestin participativa.
La gestin participativa condiciona as mismo la relacin de las empresa con su entorno.
El organigrama funcional:
Responde a la organizacin actual por departamentos. El cambio en el enfoque de la
gestin hacia una administracin por procesos genera la gran necesidad de cambiar la
estructura de organigrama funcional actual.
La definicin de los puestos de trabajo:
De las actividades y las tareas a desarrollar en cada uno de ellos, se definen sobre la base
de las funciones a las que deben atender.
Las herramientas de gestin:
Se requiere; mantenerse actualizado el contenido de los puestos de trabajo.

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Definir una base de referencia objetiva.

CAPITULO 9
QU HACER PARA QUE UN PLAN ESTRATGICO TRIUNFE?
El desafo de la implantacin de las estrategias:
Menos del 10% de las estrategias eficazmente formuladas son efectuadas con eficacia,
comprobamos que tenemos dos grandes desafos: primero, formular adecuadamente las
estrategias; y, segundo, ejecutarlas con eficacia.
La eliminacin de las barreras a la implantacin de las estrategias para gestionar
adecuadamente la calidad de direccin. Ello se conseguirn que aporten valor asegurando
no solo esfuerzo y la disciplina, sino que tambin garanticen el compromiso, la innovacin
y los resultados.
La barrera principal que se encontrara la direccin sern los sentimientos de quienes han
de realizar el plan.
Si no actuamos adecuadamente sobre los comportamientos o no planificamos
exhaustivamente el proceso, el cambio no llegara a producirse.
La gestin de los sentimientos irrumpir con fuerza en las organizaciones como factor
competitivo de primera magnitud.
1. Otros requisitos para que un plan estratgico triunfe:
Hace falta como mnimo: contar con una organizacin que sea capaz de ejecutar las
estrategias, ejercer un liderazgo estratgico, moldear la cultura corporativa, instalar
sistemas de gestin que apoyen su puesta en prctica, establecer un presupuesto que
apoye la estrategia.
Cmo saber si el plan estratgico ha sido til?
Es obvio que el plan se ha podido realizar con las siguientes intenciones:
Para cumplir un trmite:
Se hace por obligacin. Quiz por imposicin de alguna instancia superior.
Para alcanzar unos objetivos corporativos:

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Estos objetivos surgen espontneamente del proceso de reflexin o de elaboracin del

plan estratgico.
Para que un plan sea exitoso debe contribuir a la consecucin de los objetivos
corporativos.
El plan es realista, completo, detallado, fcil de seguir, peridico, deseado por la alta
direccin. Se revisa cada dos o tres aos, si se logra hacer eso, nos encontramos ante un
plan estratgico que est hecho para triunfar.
Para alcanzar determinados objetivos de la direccin de la empresa:
Muchas veces el plan estratgico se lleva cabo con otras intenciones.
Un equipo directivo que est de acuerdo en cuanto a la direccin se lleva a cabo con otras
intenciones.
Una empresa en la que el personal este claro y los planes de futuro.
Una excelente brjula para todos, pensando en el horizonte contemplado en el plan.
Muchas veces resulta decisivo para la supervivencia de la empresa.
2. Existencia de un determinado estilo de direccin y de gestin:
Lo primero que debe estar claro su empresa es quien debe asumir la direccin estratgica
de la empresa y, ms, cul debe de ser el papel del consejo de Administracin.
2.1.La direccin por objetivos (DPO) o la direccin por Polticas (DPP):
Son los dos instrumentos ms interesantes en el contexto de la planificacin.
Lo importante es que derivado de l haga un despliegue de los objetivos marcados en el
plan estratgico y siga un proceso PDCA en busca de la mejora continua de la empresa.
2.1.1.La direccin por objetivos (DPO):
Aqu ajustamos los medios a los objetivos, no al revs. Esto es lo que se denomina
direccin orientada hacia los objetivos o, ms brevemente, direccin por objetivos.
La DPO supone:
La identificacin clara de objetivos, tanto globales como parciales.
Trabajar todo el personal para alcanzar sus objetivos.

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El control del rendimiento y de la productividad. Lo que implica medir los resultados

obtenidos, analizar las desviaciones, y adoptar las correspondientes medidas correctoras.
Algunas ventajas es que: Orienta sobre lo que hay que conseguir, facilita el autocontrol y
permite el control eficaz y exacto del rendimiento.
2.1.2. La direccin por polticas (DPP):
Es mucho ms reciente en Occidente que la DPO, esta se basa en el control de los
procesos en lugar del control de los resultados.
La DPP propugna el despliegue de objetivos. Su paradigma es la mejora continua.
2.2. Una organizacin basada en la estrategia:
Se sabe que las organizaciones del futuro sern la orientacin al cliente y al mercado.
La direccin estratgica seguir siendo imprescindible en todas las organizaciones.
Ahora, en los primeros aos del nuevo milenio, est emergiendo con fuerza la organizacin
basada en la estrategia y la sistematizacin de la gestin estratgica.
Hay tres hitos de clave de una direccin estratgica moderna y eficaz:
La definicin de su misin, su visin y de sus valores corporativos.
Si queremos alinear la organizacin a la estrategia, debemos comunicar dicha estrategia a
toda la organizacin, que la deber asumir como propia.
Si, adems, queremos reducir los elevadsimos porcentajes de fracaso de planes
estratgicos supuestamente bien planteados, tenemos que introducir una herramienta que
acreciente sensiblemente la capacidad de ejecutar estrategias.
2.3. El mapa estratgico:
Proporciona un esquema lgico y comprensible para describir la estrategia. Comunica
claramente los resultados deseados por la organizacin y las hiptesis de cmo se pueden
alcanzar esos resultados. Posibilita a todos los miembros del club entender la estrategia e
identificar cmo puede contribuir al alinearse a las estrategias.
Para llegar a su definicin haba que superar dos pasos previos de enorme importancia y
gran dificultad de adaptacin: primero, la identificacin de las perspectivas desde las que
se contemplara, y en segundo, la definicin de los temas estratgicos. Estos describen la

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receta que nos permitir en cada caso combinar los recursos intangibles con los procesos
internos para la lograr los resultados tangibles deseados.
2.4. Recomendaciones:
Mustrese partidario de organizaciones centradas en la estrategia; defienda la estrategia,
s pero en su lugar; si su empresa es una pyme, la planificacin estratgica le ser la
mejor herramienta para la definicin de su estrategia; cuando su empresa haya asumido
como algo habitual la planificacin estratgica, puede estar en disposicin de abordar la
direccin estratgica; en cualquier caso, la planificacin estratgica slo ser eficaz si es
coherente con los criterios de una direccin estratgica moderna; convnzase de que una
direccin estratgica eficaz precisa de tres herramientas claves; si quiere que su estrategia
se traduzca en resultados estratgicos, elaboren mapa estratgico; un buen resultado
parte de un buen planteamiento, y por ultimo invierta en la contratacin de un facilitador
externo.
3. Seguimiento y control: metodologa PDCA
Debe hacerse un seguimiento y control bien analizando sus resultados o las causas que
los provocan. Adems, debe hacerse un seguimiento del mismo porque lo normal, en los
tiempos que vivimos tan turbulentos y cambiantes, es que pasado cierto tiempo se estn
dando otras circunstancias distintas a las contempladas.
El seguimiento ciego del plan cuando las circunstancias han cambiado puede ser tan
negativo como que, mantenindose las circunstancias contempladas en el plan, ste no se
ponga en prctica.
El control que estamos hablando de comparar peridicamente, y corregirlas.
4. Cuadro de Mando Integral (CMI):
Debe ser el resultado de un despliegue de objetivos derivados del plan estratgico y/o del
plan de gestin.
El CMI permite controlar el avance de actividad, identificar las causas que generan las
deviaciones y abordar las medidas necesarias para corregirlas, aunque sean intangibles.
Se requiere: Definir y establecer conjuntamente con la direccin de los indicadores clave
de su empresa, realizar el anlisis funcional.

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Algunas consideraciones: El CMI requiere, para su funcionamiento, contar con un marco

de referencia que servir para evaluar, a partir de las desviaciones que se registren, la
evolucin de la actividad.
El CMI requiere contar con un marco de referencia que servir para evaluar, a partir de las
desviaciones que se registren, la evolucin de la actividad.
El CMI proporciona informacin econmica basada en la informacin contable.
La eleccin de los indicadores es clave para la buena gestin de CMI.
6. Consideraciones finales:
6.1. Qu aporta el CMI a la empresa y cules son los principios en los que se basa?
El CMI se adapta a las particularidades de cualquier organizacin para

atender la

necesidad creciente de alinear su actividad a la estrategia. Se presentan cinco principios:

Traducir la estrategia a trminos operativos y gua para definir cmo debemos realizar la
actividad.
Alinear la organizacin de la estrategia.
Convertir la estrategia en el trabajo cotidiano de todos.
Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Movilizar el cambio mediante el liderazgo.
6.2. Cmo se confecciona y qu aporta el Mapa de Indicadores
Permite ordenar y jerarquizar los indicadores de manera que, mediante una lectura
ascendente, se puedan visualizar los indicadores que miden el grado de consecucin de
cada uno de los objetivos fijados. Pasos:
Partimos de los objetivos estratgicos de la empresa, realizamos el despliegue de los
objetivos estratgicos, fijamos la estructura y completamos el mapa con los objetivos e
indicadores definidos en el despliegue.
El mapa de indicadores es una derivada del mapa estratgico, que es el corazn de la
estrategia. Forma parte del plan estratgico y posee las siguientes virtudes: en primer
lugar, que comunica claramente los resultados deseados, y en segundo lugar que posibilita

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a todos los miembros de la organizacin entender la estrategia de la empresa e identificar

cmo pueden contribuir al alinearse a la estrategia.

CAPITULO 10
APLICACIN DEL PLAN ESTRATEGICO A OTROS SECTORES DE ACTIVIDAD
Peculiaridades del sector pblico:
El entorno en el que se mueven estas organizaciones es muy diferente al de las empresas
mercantiles. La rivalidad competitiva no se puede analizar mediante las cinco fuerzas de
Porter. La competencia esta menos definida o no es existente porque muchas veces se
mueve en una situacin monopolstica. En general necesitan enunciar sus decisiones
estratgicas de forma diferente a cualquier empresa mercantil cuyos productos compiten
en mercados realmente competitivos.
Los propietarios de estas organizaciones son los ciudadanos.
3. Principales peculiaridades del proceso de elaboracin del plan:
3.1 Anlisis de la situacin: Debe hacerse a partir del anlisis de la situacin externa e
interna de la organizacin en cuestin.
En el anlisis de la situacin interna se estudiaran las siguientes variables: definicin de la
actividad; autoevaluacin; evolucin de los ingresos; evolucin de los principales
indicadores; y estudio de las principales funciones y/o reas de servicios.
En el caso del anlisis de la situacin externa debe realizarse de forma muy diferente:
El objeto del anlisis del entorno. Donde analizaremos, por tanto, factores de tipo
econmico, tecnolgico, poltico-legislativo y/o social.
Para el anlisis de mercado sugerimos hacer un anlisis de los principales referentes. Su
propsito es analizar la forma en que los principales referentes se posicionan en el
mercado.
3.2. Diagnostico de la situacin:
El anlisis DAFO ser aqu, la herramienta fundamental para realizar el diagnostico de la
situacin. Es muy conveniente completar este diagnostico con la identificacin de los retos
estratgicos.

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3.3. Sistema de objetivos corporativos:

La coherencia entre la misin y la visin: Trata de responder a la pregunta en qu medida
del fragmento x de la visin, es coherente con el rea estratgica x definida?
Es ms aconsejable que la valoracin sea una valoracin global realizada por un grupo de
personas que una valoracin individual.
3.4. Despliegue de objetivos
Es conveniente contemplar tres situaciones diferentes:
La organizacin del test de contribucin; La organizacin no ha realizado el test de
contribucin, en este caso puede utilizar los retos como gua para focalizar las iniciativas a
desarrollar y la direccin deber desarrollar un mayor nmero de iniciativas.
Cuando la organizacin no ha realizado el test de contribucin ni la identificacin de los
retos, deber valorarse el diagnostico realizado como gua para esta focalizacin.
3.5 Decisiones operativas:
Esta etapa abarca tanto la definicin de los planes de acciones y su priorizacin como el
presupuesto de planes de accin.
Es la tarea de mayor concrecin dentro del plan estratgico, con el fin de aumentar su
efectividad.
3.6. Seguimiento:
Tambin debe hacerse un seguimiento y control del plan estratgico, analizando sus
resultados y las causas que provoquen a estos.