TALLER TECNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTO

Origen histrico de la resolucin de conflictos se remonta al origen mismo de la

humanidad, comienza con la existencia de, por lo menos, tres personas en el
mundo. Por lo que su gnesis es la de la vida en comunidad.
Existen fragmentos filosficos presocrtico, como los de Herclito y Aristteles
donde se ha traducido que el "conflicto es el promotor del cambio y a su vez es
consecuencia de este. " y simplemente se necesitan dos seres, ya que el conflicto
se caracteriza por la dualidad adversario adversario. En la actualidad se acepta
que los conflictos son de naturaleza humana, ya que en la naturaleza no existen
conflictos. Igualmente, un conflicto puede existir entre opciones de una misma
persona (conflicto interno) y no necesariamente entre dos adversarios distintos
(conflicto externo).Tras la II Guerra Mundial se dio un gran impulso al estudio del
fenmeno antropolgico, social econmico y poltico de la guerra, y se fueron
modelando distintas teoras que tienen entre uno de sus captulos la intervencin
de terceros". Estos dieron paso a la llamada mediacin/transformacin/resolucin
de conflictos como la participacin de una tercera persona que promueva la
conciliacin y el acuerdo auto determinado por las partes en desavenencia.
El carcter complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la
interrelacin de los diversos elementos que componen su estructura. En un
proceso de negociacin tenemos a distintos actores o partes que buscan una
solucin que satisfaga sus intereses en juego. Hay que comprender que negociar
es un acto integral de comportamiento y en l, el negociador debera saber cules
son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser
apoyado en un equipo de trabajo el cual aumenta la complejidad del proceso, ya
que cada integrante deber asumir distintos roles y debern fijarse pautas
grupales. Asimismo, en una negociacin estn presentes los intereses, los
recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto
ltimo, los aspectos ticos y morales tendrn tambin su accin en la misma
La complejidad de "negociacin" constituye una de sus caractersticas ms
relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociacin que
sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociacin es nica.
La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan
diferencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se
entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo.
A Grandes rasgos existen tres enfoques para abordar los conflictos:
1. Enfoque jurdico-moral o normativo. Trata de abordar el conflicto aplicando
una serie de normas jurdicas o morales. Es til cuando existe un consenso bsico
entre las partes sobre esas normas y lo que se discute es la aplicabilidad de estas
en el caso concreto. Cuando la divergencia predomina sobre el consenso el
enfoque normativo necesita de la fuerza para mantener zanjado el conflicto.

2. La negociacin o regateo coercitivo. El conflicto se considera omnipresente,

ya que se presupone que se debe a una tendencia a dominar, inherente al
individuo en sociedad, o imputable al menos a la escasez material. Las relaciones
sociales son una pugna entre dominantes y dominados, por lo que el conflicto solo
puede zanjarse o arreglarse, pero no resolverse.
3. Resolucin de conflictos. Se entiende una situacin en que las partes
establecen unas relaciones, sin temor, que resultan aceptables para todos segn
sus preferencias individuales. Adems estas relaciones deben reflejar un perfecto
conocimiento que elimine el riesgo de que la violencia estructural convierta a una
de las partes en esclavos felices. Cuando un conflicto queda resuelto la situacin
se mantiene ya que las partes estn satisfechas.

La resolucin de problemas se ha definido como un enfoque no jerrquico,

no directivo y que no hace juicios, que da lugar a un proceso de
participacin en el que todas las partes en un litigio determinan juntas en
qu consiste ste, con ayuda de tcnicas de apoyo, y llegan a su
resolucin, de modo que todas ellas se encuentren en una situacin en la
que puedan aprovechar al mximo la totalidad de sus valores. La finalidad
de la resolucin de conflictos es llegar a una solucin vlida de un conflicto
sin pasar por la coercin.

La transformacin del conflicto est ms relacionada con los procesos de

pacificacin, y a que no slo interesa eliminar o controlar el conflicto, si no
describir, entender y cambiar las causas que lo generan. Las principales
caractersticas de la transformacin de conflictos podran ser las siguientes:

- Cambia las formas de comunicacin. En momentos de alta tensin la

transformacin y la mediacin consisten en recuperar las posibilidades de
comunicacin entre las partes.
- Cambia las percepciones de una o uno mismo, de las otras y los otros y de los
temas que producen el conflicto. Ofrece una percepcin ms amplia y generosa de
las personas sus intenciones y la situacin.
- Ayuda en la descripcin dialctica del conflicto. Resalta la naturaleza prescriptiva
de la reconstruccin de las maneras de percibir los conflictos. Por tanto la
transformacin del conflicto describe su dinmica y prescribe alternativas.
De esta manera la transformacin del conflicto busca el crecimiento moral desde
dos dimensiones, la del empoderamiento y el reconocimiento. Es decir, la
dimensin de la recuperacin de la propia vala, las propias capacidades, el propio
poder (empowerment) en interaccin con la recuperacin del reconocimiento de la
otra y el otro. Como alternativa a una visin individualista de los conflictos propone
una visin del mundo relacional.

ste enfoque plantea tres niveles y una forma de trabajo. Los tres niveles de
trabajo: La base, donde se encuentra la comunidad. El centro, lderes destacados
pero de talla mediana. La cima, lderes y jefes polticos. Tomando como punto de
partida una visin interdependiente se trata de actuar horizontalmente (en cada
nivel) y tambin verticalmente (relacionando los tres niveles). As se logra la
integracin horizontal y vertical Se propicia as la prevencin y el cambio social.
Perspectiva
resolucin

de Perspectiva
Transformacin
Conflictos

de
de

La pregunta clave

Cmo terminamos algo Cmo poner fin a algo

no deseado?
destructivo y construir
algo deseado?

El enfoque

Centrado en el contenido

El propsito

Lograr un acuerdo y una Promover procesos de

solucin al problema que cambio constructivo, que
ha producido la crisis.
incluye
pero
no
exclusivamente
las
soluciones inmediatas.

El desarrollo del proceso

Integrado y construido en
torno a la inmediatez de
la relacin en la que
aparecen los problemas
presentados.

Se ocupa de responder a
los
sntomas
y
compromisos
de
participacin
de
los
sistemas de relaciones
dentro de la cual forman
parte.

Duracin

Corto plazo.

Medio y largo plazo.

Vista de los conflictos

Se prev la inminente Se prev el conflicto

escalada conflictual
como una dinmica de
reflujo
(conflicto
de
distensin por buscar el
cambio constructivo) y el
flujo
(la
escalada
conflictual para buscar el
cambio constructivo).

Centrado en la relacin.

El manejo de los elementos esenciales: " All donde hay una comunicacin, hay
una negociacin", los intereses a negociar pueden ser: pasados, presentes o
futuros. El anlisis de los elementos de la negociacin es:
- Necesidades a satisfacer
- Relaciones a modificar
- Comunicacin
En la negociacin siempre nos referimos a las necesidades a satisfacer.
En la negociacin es fundamental la comunicacin entre las partes, hay que tener
en cuenta todos los aspectos de la comunicacin (palabras, gestos, tonos, seas,
silencios, etc.)
Otro aspecto fundamental es conocer quines son nuestros clientes, para esto es
necesario realizar un perfil de la otra parte, y de las personas relacionas con ella
que influye en el desarrollo de la negociacin.
*Lenguaje no verbal: Un cliente necesita percibir que recibe lo mximo a cambio
de lo que l nos da, sino consigue su satisfaccin total recurrir a la competencia.
El proceso de captar nuevos clientes o de recuperarlos es difcil.
Las seas pueden ser elementos simples de entender, como la cada de la
facturacin, reclamos de clientes, mala atencin, etc. Deben ser captadas
rpidamente a fin de no perder la negociacin o complicarla.
Pueden tener ms protagonismo que el lenguaje verbal, ya que se puede captar
informacin que con palabras sera difcil de explicar.
El lenguaje no verbal tiene 3 elementos bsicos:

Actitudes: Es la predisposicin que tiene la otra parte para bien o mal la

negociacin
Gestos: Nos pueden indican el grado de atencin de la otra persona
Disposicin espacial: Se refiere al hbitat , el marco geogrfico donde se
desarrolla el encuentro.

Los elementos bsicos del lenguaje no verbal adquieren tanto o ms protagonismo

que el discurso verbal. Si la negociacin es un proceso recortado por intereses
precisos, que se desenvuelven en un lapso muy limitado, esta relacin requiere los
mayores cuidados para que resulte exitosa, al menos de nuestra parte; y uno de
los aspectos a considerar es el clima reinante que se establece en el vinculo.
Las seas permiten detectar acuerdos o desacuerdos, as como estados de
nimos que muchas veces no se pueden expresar con palabras.

*Lugar de la reunin: El lugar de la reunin siempre ser en funcin de la

negociacin a encarar, esto implica considerar la conveniencia de celebrar las
reuniones en nuestro mbito, en el del oponente, o en un sitio neutral.
Caractersticas del negociador:
Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo
diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas
podemos sealar las siguientes:
* Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla
como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones
complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.
* Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su
entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
* Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el
inters de la otra parte. Se expresa con conviccin.
* Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos
que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.
* Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son
realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de
negociacin, sabe "leer" el lenguaje no verbal.
* Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as
como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene
intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).
* Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para
entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una
atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada,
oportuna.
* Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y
considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo
justo, beneficioso para todos.
* Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo
acordado.
* Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con
esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.
*Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad
sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha
importancia a los pequeos detalles.

* Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde
puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es
suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no
implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que s es fundamental es
tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
* Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja
impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del
oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.
* gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona
con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar
su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la
negociacin. No deja escapar una oportunidad.
* Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe
que cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe
cules son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para
superarlos, no desiste sin plantear batalla.
* Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan,
pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que
exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores
de la compaa).
* Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar.
Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
* Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones
novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.
Es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la
negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a cursos de
formacin y base de prctica.

TCTICAS:
Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la
ejecucin de su estrategia.
Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las
acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.
* LAS TCTICAS DE DESARROLLO son aquellas que se limitan a concretar la
estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan
un ataque a la otra parte.

* LAS TCTICAS DE PRESIN tratan en cambio de fortalecer la propia posicin

y debilitar la del contrario.
*LAS TCTICAS DE DESARROLLO no tienen por qu afectar a la relacin entre
las partes. Algunos ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte
quien vaya por delante. Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario,
la estrictamente necesaria.
Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien de el primer
pas.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la
otra parte o en un lugar neutral.
Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la
relacin personal. Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la
posicin del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son:
Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer
concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de
apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que
uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se
corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular
ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente.
Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle
tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas
interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta
urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente.
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que
la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la
otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo
de nuevas exigencias.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con
delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de
la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente
de la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn
nuevas exigencias.
Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas
condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si stas se modifican
habr que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su visto
bueno.

HOMBRE BUENO, HOMBRE MALO: dos personas representan a una de las

partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor
inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza
del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que
acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la
negociacin.
LUGAR DE LA NEGOCIACIN: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de
las partes y sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el
interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin
que sea consciente de que est siendo vctima de esta estrategia.

TIEMPO: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.

Por regla general estas tcticas engaosas hay que evitarlas, pueden ser
beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una
imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable.
Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo
perciba.
Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser
importante.
La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de
las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los
intereses.

ESTILOS DE NEGOCIACIN:
Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica.
No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin.
No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.
No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin:
la negociacin inmediata y la negociacin progresiva.
LA NEGOCIACIN INMEDIATA: busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin
preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte.
LA NEGOCIACIN PROGRESIVA: busca en cambio una aproximacin gradual y
en ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se
intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la
negociacin.

A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren
establecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones.
Los primeros suelen basar su decisin en datos objetivos (precio, financiacin,
caractersticas tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.), mientras que los
segundos valoran tambin muy especialmente consideraciones subjetivas
(confianza, amistad, honestidad, etc.).
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin conviene
utilizar es si se trata de una negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se
pretende mantener una relacin duradera con la otra parte.
La diferencia fundamental entre una negociacin aislada (por ejemplo, la compra
de una vivienda) y una relacin duradera (la relacin con un proveedor) est en la
importancia o no de establecer una relacin personal con el interlocutor.
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En
este tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa
del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor
trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta
persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que
interesa mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin
personal.
No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa
nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.