El Camino Hacia Un Mantenimiento De Clase Mundial

Larry DeBry Luis Jofre

Base Metals BHP Billiton
en la curva es el dominio reactivo (reactive), el cual se
caracteriza por conductas asociadas al lema reparemos
despus que falle, y en que la mayora de la carga de trabajo
surge en respuesta a necesidades urgentes destinadas a
mantener la operacin funcionando a menudo a un muy alto
costo. Mas arriba en la curva tenemos el dominio planificado
(planned), cuya caracterstica esta dada por el lema reparemos
antes de que falle, los requerimientos de mantenimiento se
pueden anticipar, planificar y programar la carga de trabajo
de mantenimiento es principalmente basada en actividades
preventivas (PMs) basadas en periodo fijo (tiempo, tonelaje,
etc.). El siguiente dominio estable se denomina precisin
(precision), y en este caso las conductas se asocian al lema No
solo reparemos, mejoremos; la disciplina de ejecucin
combinado con el conocimiento de la condicin de las
maquinas permite la hegemona de las estrategias basadas en
condicin. El quinto dominio estable es el denominado Clase
Mundial (world class), o dominio Estratgico en el cual las
conductas apuntan a ir mas all de la planta o sitio se busca la
diferenciacin para maximizar la creacin de valor la
eliminacin de defectos en su sentido mas amplio es visto
como la clave del xito1.
Stable Operating Domains

Performance

Resumen: La industria minera se ha quedado atrs respecto a

otras industrias en la aplicacin de principios bien
establecidos que sustentan un mantenimiento de clase
mundial. Este retraso tiene un impacto significativo en
nuestra capacidad de hacer un uso optimo de las grandes
cantidades de capital requerido por nuestras operaciones y
por ende mantenimiento es en parte responsable de los
modestos niveles de retorno en inversin que han
caracterizado a nuestra industria en los ltimos aos.
A pesar de que hoy tenemos una serie de
herramientas y tcticas que nos ayudan a mejorar nuestros
resultados (RCM, PMO, TPM, RCA, tcnicas de MonCon,
etc.), a menudo nuestros esfuerzos de mejoramiento no son
sustentables sencillamente porque no prestamos suficiente
atencin a consolidar los cimientos del mantenimiento de
clase mundial. Este documento presenta un modelo
conceptual que puede ser usado como gua para entender la
interrelacin e integracin de los distintos elementos de la
gestin de mantenimiento y se pone un fuerte nfasis en
argumentar que la Administracin de Trabajos es la piedra
angular sobre la cual descansan todas las dems funciones
de mantenimiento. La discusin en torno al modelo se
complementa con la historia de una planta de Escondida en
donde estos conceptos fueron aplicados. Se argumenta
adems que el estado en que esta planta operaba antes de
iniciarse el esfuerzo de mejoramiento es el mismo estado en
que la mayora de las reas de la compaa operan en la
actualidad.
I. Modelo Conceptual
Quizs la mejor manera de entender el estado de
madurez de una organizacin de mantenimiento es el marco
conceptual desarrollado por Winston Ledet y sus colegas de
DuPont a fines de los aos ochenta (Figura 1). La curva de
madures como se le conoce hoy da, fue desarrollada usando la
teora de Dinmica de Sistemas y se baso en el trabajo del
investigador francs Pregogine. Este trabajo fue el resultado de
un esfuerzo por entender e interpretar los resultados de un
ejercicio de Benchmarking que haba encargado DuPont en esa
poca. En lo medular, el modelo demostr que los resultados
de negocio y las conductas de las compaas comparadas se
podan agrupar en lo que se llamo Dominios Estables, es decir
los resultados tienden a estabilizarse en ciertas regiones y en
ciertos niveles en funcin de las practicas de mantenimiento
practicas que a su vez estn dictadas por las conductas. La
primera y mas bsica forma de hacer mantenimiento
corresponde al dominio regresivo (regressive), las conductas
en este dominio estan dictadas por la mentalidad expresada por
el lema no lo repares y usualmente se sustenta en la ilusin
de lograr ahorros de corto plazo. El siguiente nivel hacia arriba

Rewards:

on
isi Fix it before
V
e
it breaks
Th
Fix it after
it breaks

Dont
Fix It

Regressive

Reactive

Beyond the
plant
Dont Just Fix It,
Improve It

Planned
No Surprises
Planning

World
Class

Precision
Best in Class
Competitive
Advantage
Org. Discipline

Overtime
Heroes
Breakdowns

Short term
savings,
Decaying

Nature of Behavior
Ledet Enterprises, Inc. 2003
All rights reserved worldwide

Figura 1. Curva de madures DuPont (Ledet).

Una manera muy simple de diagnosticar la posicin de
una organizacin en la curva de madures es observar sus
practicas de mantenimiento (sus conductas). Ron Moore, en su
libro Making Common Sense, Common Practice, utiliza una
definicin muy concisa para describir las practicas de
mantenimiento, estas son: Reactivo, operar a la falla - parada;
1

Usted puede haber visto versiones de la curva de madures en que el dominio

Precisin es llamado Pro-activo y el dominio de Clase Mundial se denomina
Estratgico o de Eliminacin de Defectos a efectos de esta discusin
usaremos la versin de la figura 1

Preventivo, basado en tiempo o algn tipo de intervalo;

Predictivo, basado en condicin; Proactivo, basado en anlisis
de causa raz. La figura 2 muestra un perfil tpico de practicas
de mantenimiento basado en dos estudios realizados en 1992 y
luego en 1997, que incluyeron setenta y trescientas empresas
respectivamente. Como se muestra en este grafico la practica
tpica era predominantemente reactiva.
Ntese que la conducta dominante es la que dicta la
posicin en la curva de madures en este caso la organizacin
podra estar realizando una parte de su carga de trabajo como
mantenimiento planificado basado en condicin o en
intervalos, pero la conducta dominante sigue siendo
reparemos despus que falle. Del mismo modo, el perfil de
practicas de mantenimiento de una organizacin que opera en
el dominio Planificado mostrara una mayora de trabajo
preventivo, practicas basadas en intervalo fijo (tiempo,
tonelaje, ciclos).

Figura 2. Practicas de mantenimiento tpicas de una organizacin

que se encuentra en el dominio Reactivo.

Una vez que tratamos de establecer nuestra posicin

en la curva de madures surgir naturalmente la pregunta
Cmo podemos movernos al siguiente dominio estable y
como hacemos ese salto sustentable? El marco conceptual que
se muestra en la figura 3 nos ayuda a responder estas preguntas
y nos entrega un mapa de ruta para nuestros esfuerzos de
mejoramiento.

Figura 3. El modelo base del mantenimiento de clase mundial.

Como se muestra en este modelo, la base de una

filosofa de mantenimiento capaz de producir resultados

sustentables y consistentes es la Administracin de Trabajos y

los procesos inherentes al mismo (work management
processes). Todo xito futuro de mantenimiento depender del
establecimiento de una slida base en Administracin de
Trabajos. Es un hecho bastante bien establecido que un trabajo
de mantenimiento apropiadamente planificado es al menos tres
veces mas eficiente que un trabajo reactivo. La fase 1 del
diagrama engloba todo lo relativo a la asignacin de los
recursos correctos, en la cantidad correcta y en el momento
apropiado el establecimiento de esta slida base es lo que
crea la CULTURA DE DISCIPLINA, CONTROL Y
SUSTENTABILIDAD! La fase 1 es la fundacin que sostiene
el dominio estable de mantenimiento planificado. Los avances
futuros en que las practicas Predictivas y pro-activas sern las
dominantes requieren como condicin la estabilidad que se
establece en la fase 1. Las practicas Predictivas y Pro-activas
se basan en la informacin y rigurosa administracin creadas
por las actividades de la fase 1. Los elementos de la fase 2 son
las piezas fundamentales que establecen la Confiabilidad. Las
tcnicas de monitoreo de condicin, el anlisis de fallas, el
historial de los equipos, etc son los elementos que alimentan
los procesos de las fases 3 y 4. La fase 3 tambin requiere la
informacin de la fase 2 porque incorpora procesos de
eliminacin de defectos y anlisis con una completa
integracin entre el personal de mantenimiento y produccin
enfocados en asegurar capacidad productiva. La optimizacin
de la fase 4 requiere de los esfuerzos integrados de los equipos
de trabajo creados en fase 3 que operan con las tcticas
cimentadas en la fase 2. Estas nuevas formas de relacionarse y
las tcticas con que se opera permiten a los trabajadores actuar
pro-activamente en nuevas formas desarrollando capacidades y
mtricas de clase mundial. Este es el punto en que las personas
comienzan a interactuar con su entorno de una forma distinta
entendiendo donde estn las palancas que permiten optimizar
las practicas de mantenimiento y la eliminacin de defectos.
El modelo de la figura 3 nos entrega varios mensajes.
Indica en primer lugar que existe un camino progresivo hacia
un mantenimiento de clase mundial y que hay prioridades en
donde centrar el foco del esfuerzo, es decir que hay puntos de
apalancamiento claves entre todos los elementos. Adems nos
indica que las conductas instauradas en cada fase sucesiva son
absolutamente esenciales para cualquier intento de moverse
hacia arriba en la curva de madures. Finalmente, debido a la
naturaleza misma de la fase de Administracin de Trabajos,
esta es el primer paso de un viaje en que las personas necesitan
tiempo y practica para llegar a ser expertos en una rea muy
compleja; en ningn caso debiramos esperar que las personas
se transformen en expertos solo con capacitacin o en un
periodo corto de tiempo.
Los pilares esenciales que sustentan el modelo y en
primer lugar la base son; Liderazgo, Disciplina y Mtricas de
Desempeo. Estos tres pilares o bloques constitutivos nos
entregan respectivamente la motivacin, sustentabilidad y
direccin. La ausencia de cualquiera de ellos se transformara
en el obstculo que impide el xito de la iniciativa de cambio.
Un punto muy importante es reconocer que estos tres pilares
deben estar solidamente establecidos muy temprano en el
proceso de cambio; solo uno de los pilares liderazgo debe
2

estar en su lugar antes del comienzo de la transformacin, en

tanto que los otros dos (disciplina y mtricas) pueden ser
desarrollados en la medida que se avanza.
Al analizar el personal con que contamos en nuestro
equipo de liderazgo y administracin debiramos verlo como
constituido por cuatro categoras; Lideres del Cambio,
Pesimistas pero dispuestos, Opositores Pasivos, y los
Asesinos. Actuar tempranamente en resolver el tema del
liderazgo significa que usted habr tomado las acciones
necesarias con las dos ultimas categoras. La razn clave del
porque no debemos perder el tiempo con los Opositores
Pasivos, y los Asesinos es que el momentum es critico para el
xito y la inercia solo detendr el avance. Tratar de recuperar
estas dos categoras puede terminar consumiendo hasta un 85%
del tiempo de los gerentes y se transforma en un pesado lastre
que detendr o har tan lento el avance hacia el cambio hasta
transformarlo en intil. El estilo del lder debe ser de terreno
ya que ellos proveern el liderazgo simblico y la inspiracin
para el cambio. En una forma sutil estarn creando la disciplina
en la medida que las personas se alinean con la direccin del
lder. Hacer presencia en terreno tiene la ventaja adicional de
mantener al lder en contacto con informacin de primera lnea
que de otro modo podra ser filtrada y adornada por las
distintas capas administrativas. La disciplina establecida al
mantener a los lideres guiando, entrenando, siendo mentores
(lo que se logra al facilitar el trabajo y proceso de cambio) en
terreno motivando a las personas es lo que crea la repetibilidad
de los resultados. Repetibilidad de los resultados es
Confiabilidad. En la medida que los lideres participan
activamente en lo que ocurre en terreno, vern que necesita
atencin y que necesita ser cambiado en tiempo real.
El rol de las mtricas de desempeo es esencialmente
servir como las demarcaciones del camino hacia el cambio y
nos enfocan en los procesos que guiaran los esfuerzos a lo
largo de esta ruta. Mtricas que estn enfocadas tanto en
procesos como resultados son esenciales para asegurar que
aquello que necesita cambio sea efectivamente cambiado. Otro
punto importante a considerar es que las mtricas son
dinmicas y algunas tendrn una fecha de expiracin. Una
vez que el objetivo de la mtrica ha sido alcanzado y debido al
estado de madures podramos llegar a determinar que la
mtrica ya no aporta valor y que debe ser cambiada para
establecer la prxima conducta o practica critica.
Este modelo nos demuestra que todos los elementos
descritos en las sucesivas fases son los elementos claves donde
ganar apalancamiento. Estos son unos cuantos vitales entre
los muchos triviales. Nos muestra adems que intentar
implementar un elemento antes de que sea tiempo no ser
sustentable. De hecho, cmo podramos trabajar en la
confiabilidad de nuestros componentes cuando la organizacin
no es capaz de planificar y programar en forma efectiva? O,
cmo podemos llevar a cabo un anlisis de causa raz (RCA)
consistente cuando aun no hemos establecido el rigor en
registrar el historial de nuestros equipos? Aun cuando seamos
los mejores en el mundo para analizar causa raz no nos servir
de nada si los datos son imprecisos e incorrectos.

La fase 1 establece una cultura de rigor en la

preparacin, planificacin y disciplina para ejecutar en forma
precisa nuestros planes y programas. Esto ayuda a las personas
a entender que cuando el trabajo de confiabilidad comience a
materializarse a futuro, la regularidad y constancia en el
registro y anlisis de informacin de los equipos alimentara el
sistema que a su vez depende de esto. Uno de los factores
crticos es el sistema computacional de administracin de
mantenimiento (CMMS) y la necesidad de desarrollarlo en las
etapas mas tempranas. El CMMS es esencial para todas las
actividades de mantenimiento como compras, presupuestos,
planificacin, programacin, almacenamiento de datos etc.
Poblar el CMMS con las estrategias de trabajo contenidas en
PMs, tareas, listados de repuestos y componentes (BOMs),
etc. ofrecer a nuestros mantenedores una herramienta
completa y lista para apoyar sus actividades.
Complementario a la implementacin de la fase 1, un
elemento tctico clave de apoyo en el esfuerzo por ganar
confiabilidad y eliminar defectos mayores es la utilizacin de
pequeos equipos de trabajo. Estos equipos de responsabilidad
directa por mejoramientos puntuales son claves en profundizar
el compromiso con el proceso de cambio. Sin embargo la
sustentabilidad de este esfuerzo complementario es
absolutamente dependiente de nuestro xito en hacer que la
fundacin de todo el modelo Administracin de Trabajos
sea slido como roca.
II. Planta Concentradora Un Caso de estudio
La aplicacin del modelo conceptual que se acaba de
describir se ilustra muy bien con la historia de Los Colorados,
una de las dos plantas concentradoras de Escondida. Desde su
puesta en marcha en 1990 esta planta pas por varias etapas de
expansin que llevaron su capacidad de procesamiento desde
35,000 a 127,000 toneladas da para fines de 1998. La
extraordinaria riqueza del yacimiento de Escondida, que fue la
ventaja competitiva de la compaa por muchos aos, tuvo un
fuerte impacto en moldear la cultura de la empresa. Esta
cultura se caracteriz por el fuerte enfoque en produccin y
una gran abundancia de recursos. Hacia fines de los aos
noventa, la planta al igual que todas las otras unidades de
negocio estaba operando en un modo reactivo a pesar de los
esfuerzos que se haban hecho por implementar alguna forma
de administracin de trabajos. En la medida que la ventaja
competitiva de Escondida comenzaba a diluirse (riqueza del
yacimiento acercndose a niveles normales), la necesidad de
encontrar modos de operar en forma mas eficiente comenz a
hacerse cada vez mas ineludible. Se necesitaba un nuevo
enfoque para la forma en que se hacia gestin de
mantenimiento. Para la segunda mitad del ao 2000 se design
un nuevo gerente de mantenimiento con el expreso desafo y
misin de dar un golpe de timn a como se hacan las cosas en
la planta.
El ambiente de trabajo y las conductas observadas al
poco tiempo de asumido el cargo, indicaban un claro
diagnostico de la situacin: la planta estaba solidamente
asentada en el dominio Reactivo de la curva de madures con
niveles de trabajo reactivo del orden de 80% (vase la figura
3

4). Este diagnostico indicaba entonces que la tarea prioritaria

era establecer la cultura de alta disciplina en Administracin de
Trabajos para construir desde all cualquier mejoramiento
futuro. El primer paso fue atender a los tres pilares o bloques
constitutivos que sostienen la base (liderazgo, disciplina y
metricas de desempeo). El esfuerzo comenz por resolver el
tema del liderazgo: se identifico a los asesinos y opositores
pasivos y las acciones necesarias fueron tomadas (algunos
tuvieron que dejar la organizacin y otros fueron reubicados a
otras reas). Los lideres del cambio y los pesimistas pero
dispuestos fueron identificados entre los miembros de los
equipos que mostraban la actitud mental y el carcter requerido
para liderar el cambio la antigedad en los puestos y el perfil
tradicional del hombre de mantenimiento se dejo en segundo
plano al momento de identificar los lideres del cambio el
nfasis se centro en personas energticas y apasionadas que
mostraban un real convencimiento y estaban dispuestos a
desafiar el status-quo sirviendo de inspiracin para el cambio.
Se trajo desde afuera a algunas personas experimentadas con
las competencias particulares requeridas por la situacin y se
les encargo la misin de desarrollar a los talentos jvenes que
eventualmente se haran cargo de la planta. El pilar del
liderazgo fue atendido en fina sintona con una reorganizacin
de las funciones de mantenimiento la cual se centro en
fortalecer tres reas: Ingeniera de Mantenimiento aquellos que
definen el trabajo a realizar, Planificacin quienes organizan y
planifican el trabajo definido, Ejecutores aquellos
explcitamente responsables de realizar el trabajo en la
cantidad y calidad requerida.
Como la fase 1 se centra en establecer la
Administracin de Trabajos, la funcin de planificacin y
programacin de mantenimiento fue centralizada y se elevo su
estatus dndole una estructura propia y nombrando a un
superintendente de planificacin. Es interesante considerar en
este punto, que los planificadores, programadores y encargados
de materiales existan antes de iniciado este esfuerzo de
cambio, del mismo modo que existen hoy en todas las dems
reas de la compaa sin embargo estos operaban
bsicamente como secretarios tcnicos al servicio de los
supervisores de terreno. Este es un punto clave a considerar;
solo porque se asigna un numero de orden de trabajo a una
actividad y se le incluye en el programa no constituye
planificacin la planta tenia planificadores en el pasado, pero
ellos no estaban haciendo nada cercano a lo requerido por un
proceso riguroso de administracin de trabajo. El esfuerzo se
centro entonces en el cambio de conductas no solo en el rea
de planificacin sino en toda la organizacin (incluido
produccin). A planificacin y programacin se le imprimi el
rigor necesario que pas luego a ser la norma, el programa
semanal de mantenimiento dejo de ser la lista de actividades
que se modificaba a diario para transformarse ahora en un
contrato que tanto operaciones como mantenimiento se obliga
a respetar como sagrado la administracin de paradas
mayores recibi la atencin que mereca y a los ejecutores de
los programas se les hizo directamente responsables por los
cumplimientos de los mismos, cualquier cambio al programa
deba ahora ser justificado personalmente ante el gerente de
mantenimiento por la persona que tomaba la decisin. Se
introdujeron reuniones de coordinacin diaria con un completo

cambio de enfoque la pregunta obligatoria de esta reunion

era ahora, que defectos o fallas se han presentado en las
ultimas doce horas y representan una real amenaza a la
seguridad o produccin de tal modo que justifiquen un cambio
de nuestro programa?. Adicionalmente se hizo lo siguiente en
la fase 1: Se introdujeron observaciones a la planificacin con
el propsito de auditar y monitorear calidad y utilizacin de los
planes en terreno. Se establecieron mtricas para los
planificadores y el sistema a modo de establecer el desarrollo
progresivo de practicas personales y del sistema (el programa
semanal por ejemplo deba estar correctamente balanceado en
recursos hora por hora). Adicionalmente se introdujeron
reuniones de reportabilidad semanal a modo de impulsar los
cambios, el personal administrativo fue empujado a salir a
terreno y a pasar menos tiempo en sus oficinas, se introdujeron
mtricas de desempeo relativas a las funciones de Ingeniera
Planificacin y Ejecucin, se trajo recursos externos como
soporte para trabajar en la integracin y desarrollo del sistema
computacional y para hacer de mentores con los planificadores
en la utilizacin del sistema en alineamiento con los procesos
implementados.
Aproximadamente despus de un ao, se comenz a
trabajar en la fase 2 del modelo, desarrollando las
competencias de las personas, estableciendo el programa de
monitoreo de condiciones y diseando el grupo de ingeniera
que apoyara los esfuerzos mas tempranos de lo que a futuro
sera el grupo de confiabilidad. La estrategia de monitoreo de
condiciones se apoyo en un consultor externo para hacer
revisiones peridicas del trabajo y los procesos, estableciendo
as un estndar de calidad. Luego se entreno a personal en la
realizacin de los anlisis que alimentaban el sistema de
administracin de trabajo para as corregir las potenciales fallas
identificadas. Esto ultimo fue una de las mas importantes
piezas que hicieron el nexo entre el resultado de la funcin de
ingeniera que entregaba recomendacin de acciones que se
ingresaban al proceso de administracin de trabajos a modo de
mitigar fallas potenciales identificadas por medio de anlisis.
Lamentablemente el desarrollo del trabajo de la Ingeniera de
Mantenimiento no se alcanzo a completar, pero las etapas mas
tempranas de este esfuerzo iniciaron el proceso que luego
apuntara a disminuir las fallas asociadas a lubricacin y la
detencin de equipos mayores. Adicionalmente el grupo de
Ingeniera comenz el trabajo de mantenimiento pro-activo con
lo que se denomino los top 5 una lista con los cinco temas
mas relevantes que impactaban mantenimiento y que
contribuan al exceso de detenciones o de demanda de
recursos.
El resultado de este esfuerzo puede ser demostrado
con los resultados alcanzados. La figura 5 muestra las practicas
de mantenimiento de la planta desde 1997 a Junio 2004. De
este grafico podemos ver que aproximadamente un ao
despus de iniciado el esfuerzo de mejoramiento, el nivel de
trabajo reactivo disminuyo desde el promedio de 80% de los
aos anteriores a un 30%, para finalmente estabilizarse en
torno a un 10 a 15% en los aos siguientes2.
2

Se estableci un criterio simple para filtrar los datos contenidos en ordenes de

trabajo y decidir que constituye trabajo reactivo, preventivo, predictivo, y pro-

M a in te n a n c e U n it C o s t v s % R e a c tiv e M a in te n a n c e Lo s C o lo r a d o s F Y 0 0 to F Y 0 4

Maintenance Practices - Los Colorados

Grinding

1 ,3 0

Maint Unit Cost (US$/tonnes)

1997
1998
1999

100%

2000

80%

Jan-Jun 01
Jul-Dec 01

60%

Jan-Jun 02
Jul-Dec 02

40%

Jan-Jun 03
Jul-Dec 03

20%

Jan-Jun 04

1 ,2 0
1 ,1 0
1 ,0 0
0 ,9 0
0 ,8 0

y = 0 ,5 0 2 3 x + 0 ,7 9 6 9
R 2 = 0 ,9 7 5 6

0 ,7 0
0 ,6 0

0%

0%

Reactive Preventive Predictive Pro-active

20%

Other

40%

60%

80%

100%

% R e a c tiv e M a in te n a n c e

Maintenance Type

Figura 4. Perfil de las practicas de mantenimiento para la

Figura 6. Correlacin entre costo unitario de mantenimiento y

mantenimiento reactivo.

planta.

III. Conclusiones
Obviamente para que esto tenga algn valor, estos
mejoramientos deban traducirse en mejores disponibilidades o
utilizaciones de la instalacin. La figura 6 nos muestra la
correlacin entre el porcentaje de mantenimiento reactivo y la
disponibilidad de la planta. Este grafico nos muestra que la
disponibilidad subi un punto porcentual por cada veinte
puntos porcentuales en que se disminuyo el mantenimiento
reactivo. La disponibilidad de la planta hoy en da esta en torno
al 96%.
Reactive Maintenance vs Availability
97,0%

y = -0,0464x + 0,9664
R2 = 0,8829

96,5%
96,0%

% Availability

95,5%
95,0%
94,5%

Hoy han pasado cuatro aos desde que se inicio este

esfuerzo de mejoramiento y es claro que los resultados
alcanzados por Los Colorados se han sustentado en el tiempo.
Queda claro adems que las fases 3 y 4 del modelo presentado
estn aun pendientes de implementarse por completo y
optimizarse esto en definitiva quiere decir que la Planta hoy
opera en forma confiable en el dominio Planificado de la curva
de madures. El desafo para los lideres de la planta hoy es crear
los cambios conductuales que les llevaran al siguiente dominio
estable Precisin, en el cual las practicas dominantes de
mantenimiento estn basadas en condicin. Se anticipa que
cuando finalmente logren este salto, su perfil de practicas de
mantenimiento se vern como lo mostrado en el siguiente
grafico, figura 7.

94,0%

W orld C la ss M a inte n a n ce P ro file

93,5%

80
93,0%

92,0%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

% Reactive Maintenance

Figura 5. Correlacin entre porcentaje de mantenimiento

reactivo y disponibilidad de planta.

El mejoramiento puede ser visto adems en trminos

de la evolucin de los costos unitarios de mantenimiento la
figura 6 nos muestra este resultado. Este grafico nos indica que
el costo unitario de mantenimiento baj en seis centavos de
dlar americano (US$0,06/ton) por cada diez puntos
porcentuales en que se disminuyo el mantenimiento reactivo en
el periodo observado.

activo. El trabajo reactivo segn esta definicin es toda actividad para la cual el
tiempo transcurrido entre la creacin de la orden de trabajo y el inicio de la
ejecucin de la misma es inferior a siete das. Trabajo preventivo es todo aquel
para el cual el lapso de tiempo descrito es igual o superior a siete das y cuya
orden tiene adems un identificador que lo caracteriza como preventivo (codigo
MAT= P* en GSAP, y tipo de orden PP en MIMS); para los trabajos
predictivos el criterio es igual al preventivo en trminos de tiempos, pero el
identificador indica trabajo correctivo (codigo MAT= C* en GSAP, y tipo de
orden PC en MIMS); pro-activo se defini como la diferencia de todos los
anteriores con respecto al total de un periodo. Los porcentajes estn dados por
la proporcin de HH en las ordenes de trabajo. La data usada esta contenida en
GSAP desde Julio 2001 y para aos anteriores reside en la base de datos de
MIMS.

Percentage of Maintenance Type

70

92,5%

60

50

40

30

20

10

0
R E A C T IV E

Led et En terp ris es , In c. 2 00 3

A ll rig hts res erv ed w orld w id e

P R E V E N T IV E

P R E D IC T IV E

P R O A C T IV E

Figura 7. Perfil tpico de practicas de mantenimiento de una

organizacin en el dominio estable de Precisin.

Muy relevantes a esta discusin son las interrogantes

que podemos levantar no solo para las dems organizaciones
de mantenimiento en Metales Base, sino tambin en todos los
dems negocios de BHP-B. Si concordamos en que este es un
modelo exitoso, debieran los dems analizar su situacin
actual para determinar si una transferencia de mejores practicas
es posible?, Cules son los factores claves u obstculos de
implementacin que debemos anticipar y prepararnos para
ello? Quizs aun mas importantes son las siguientes preguntas
a ser consideradas:
1.
2.
3.

Cul es el retorno en mi actual inversin en mantenimiento?

Qu tan bien o que tan mal hacen mantenimiento nuestras
operaciones?
Cules son las oportunidades de mejoramiento?
5

4.
5.

Cules son los costos y beneficios para el negocio?

Por qu este modelo tuvo xito cuando iniciativas como
MoreClass fracasaron en ser sustentables?
Qu otros aprendizajes fuera de nuestra comunidad de
mantenimiento minero podemos observar para mejorar nuestros
resultados?
Qu tan abiertos estamos a aceptar y determinar nuestro
verdadero perfil de practicas de mantenimiento?

6.

7.

Otra impactante conclusin de este anlisis es que cuando

observamos los resultados de otras reas en Escondida y
aplicando exactamente los mismos criterios para determinar
sus niveles de trabajo reactivo, vemos que muchas reas aun
estn en torno al 60% a 80%. Vase por ejemplo el perfil para
el area molienda de la planta concentradora de Laguna Seca
(planta en operacin desde fines de 2002) en la figura 8, o el
perfil para los camiones de extraccin de la figura 9.
Probablemente uno escuchar el familiar argumento respecto a
la diferencia entre equipos mviles y plantas fijas; o quizs
escuchemos el argumento de una planta recientemente
comisionada. Todos estos argumentos tienen su merito, pero
consideremos el siguiente comentario de Clevland Cliffs
Consulting Group en la conferencia SME de 2004 (quienes por
lo dems trabajan para el negocio minero) ellos afirmaron,
Cuando usted haya alcanzado clase mundial en administracin
de trabajos solamente, ya ser mejor que el 95% del resto de
sus competidores De modo que la pregunta queda lanzada,
somos de clase mundial en administracin de trabajos y por lo
tanto mejores que el 95% de nuestros competidores?

IV. Referencias
1)

2)

Blann, D. Proactive Maintenance as a Strategic Business

Advantage keynote presentation Chicago Plant Maintenance
Show and Conference, 1997.
Moore, R. Making Common Sense Common Practice,
Butterworth-Heinemann, 2002.

V. Sobre los autores

Larry y Luis se describen a si mismos como gente de mantenimiento
de una cosecha poco usual firmes creyentes en que las cosas se
pueden hacer de un modo distinto si uno tiene la visin y tenacidad
para hacerlo realidad.
Larry se graduo como Ingeniero Mecanico en la universidad de Utah,
en EEUU y posteriormente completo un MBA en la misma institucin.
Comenz su carrera en la industria petrolera trabajando para
Chevron, luego paso a Boeing donde fue parte del equipo que
diseaba y fabricaba las alas del avin 737 y 757 y del programa
AWACS. Larry se unio luego a la industria minera trabajando para
RTZ en Kennecott Utah Copper; el ao 2000 fue contratado por
BHP-B como gerente de mantenimiento de la planta concentradora
de Escondida; el ao 2002 volvi a RTZ como Consultor Senior del
Grupo Asset Utilization. El 2004 regreso a BHP-B como el lder
global de practicas de mantenimiento de Metales Base.
Luis se gradu como Ingeniero Mecanico y Licenciado en Ciencias
en la University of New South Wales, de Australia y posee un MBA de
la Australian Graduate School of Management. Ha trabajado para
BHP-B en Escondida desde 1996 ocupando varios cargos en
mantenimiento hoy es el gerente de mejoramiento de mantenimiento
para Escondida.

100%
80%
60%
40%
20%
0%

Jan-Jun 03

Jul-Dec 03

O
th
er

Pr
oac
tiv
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Jan-Jun 04

Re
ac
tiv
e
Pr
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tiv
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Pr
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ict
ive

Maintenance Practices - Laguna Seca Mechanical /

Grinding

Type

Figure 8. Perfil de practicas de mantenimiento planta Laguna Seca.

Mainten ance T yp es - Mine Main tenance - C AT793

H aul T rucks

80%
60%

Jan-Jun 03

40%

Jul-Dec 03

20%

Jan-Jun 04

Ot
he
r

Pr
oac
t iv
e

Pr
ed
ict
ive

Pr
ev
en
tiv
e

Re
ac
tiv
e

0%

Typ e

Figura 9. Perfil de practicas de mantenimiento camiones de

extraccin CAT 793.