XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

MODELO DE NEGOCIAO DE SLA

PARA OUTSOURCING DE TI
TELMA LUCIA DE ANDRADE LIMA (UFPE)
tlima_rce@hotmail.com
Danielle Costa Morais (UFPE)
daniellemorais@yahoo.com.br

No cenrio atual, Tecnologia da Informao (TI) tem assumido um

importante papel para o sucesso e a sobrevivncia das organizaes e
as empresas com melhor desempenho implementam uma Governana
de TI eficiente para suportar suas estratgiass. Por sua vez, crescente
o nmero de organizaes que entregam seus servios de TI para
empresas fornecedoras destes servios, atravs de contratos de
outsourcing. Acordo de nveis de servio (Service Level Agreement SLA) um dos elementos integrados aos contratos de outsourcing e aos
mecanismos de governana de TI. Ter um SLA negociado e bem escrito
essencial para o sucesso do outsourcing de TI. Este artigo prope um
modelo para a negociao do contrato de SLA no contexto de
Governana de TI.
Palavras-chaves: Governana de TI, Outsourcing de TI, SLA,
Negociao

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1. Introduo
No cenrio atual, Tecnologia da Informao (TI) tem assumido um importante papel para o
sucesso e a sobrevivncia das organizaes, apoiando todos os tipos de empresas a
melhorarem a eficincia e a eficcia de seus processos de negcios, tomadas de decises
gerenciais e colaborao de grupos de trabalho, fortalecendo-as diante de um mercado em
rpida transformao. Para Weill e Ross (2006), as empresas com melhor desempenho
implementam uma Governana de TI eficiente para suportar suas estratgias.
A Governana de TI pode ser organizada usando-se uma mistura de vrias estruturas,
processos e mecanismos de relacionamento. As estruturas envolvem o modo como a funo
TI organizada, onde est localizada a autoridade para tomadas de deciso de TI e quais os
papis e responsabilidades dos diferentes stakeholders. Os processos referem-se forma como
as atividades e tarefas relacionadas a TI so detalhadas; e os mecanismos de relacionamento
representam a comunicao formal e informal dos profissionais envolvidos, a participao da
TI nos negcios, dilogos estratgicos e compartilhamento de aprendizagem (BEULEM e
RIBBERS, 2007; VAN GREMBERGEN e HAES, 2005).
Atualmente, as organizaes entregam seus servios de TI para empresas fornecedoras destes
servios, atravs de contratos de outsourcing (expresso em ingls que significa terceirizao)
de TI por inmeras razes, Kruse e Berry (2004) destacam entre elas: reduo de custos,
simplificao dos negcios, reduo de capitalizao e fixao da base de custos, acesso a
recursos especializados e mudanas nos processos de negcios.
SLA (Service Level Agreement) so acordos de nveis de servio, escritos formalmente pelos
provedores de servios e pelos clientes contratantes para criarem um comum entendimento
entre os servios, as prioridades e as responsabilidades.
A organizao busca nveis mximos de servio a um mnimo custo, enquanto os provedores
de servio buscam concretizar o acordo para ganharem sua fatia no mercado, mas com o
menor esforo possvel e a mxima margem de lucro. Balancear estas duas posies vital,
porm uma tarefa muito difcil (VAN GREMBERGEN et al, 2003a). Se os SLAs so bem
negociados, a probabilidade que eles sejam balanceados, de forma a atender as buscas de
ambas as organizaes, maior (VAHIDOV e NEUMANN, 2008).
Pesquisadores buscam identificar como os contratos de outsourcing, associados aos
mecanismos de Governana de TI, apiam e contribuem para o seu sucesso (BEULEM e
RIBBERS, 2007; DEMIRKAN ET AL, 2005; KERN e WILLCOCKS, 2000), pois a literatura
indica que apesar do aumento da prtica de outsourcing de TI, existe uma lacuna no
entendimento de como construir bons contratos.
Diante do exposto, este artigo prope um modelo para a negociao do contrato de SLA no
contexto de Governana de TI, utilizando elementos de negociao integrativa.
A abordagem metodolgica adotada foi a da pesquisa bibliogrfica que procurou dar
embasamento terico para respaldar a construo do conhecimento acerca do objeto de
estudo.
O artigo est estruturado em cinco sees. A prxima seo efetua uma reviso na literatura
sobre Governana de TI. Em seguida, apresenta a base conceitual usada para o
desenvolvimento deste trabalho, baseada em uma reviso da bibliografia existente sobre
Acordo de Nveis de Servio, seguidos, na prxima seco, dos assuntos de negociao, suas

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classificaes e etapas. Posteriormente, o Modelo de Negociao de Nveis de Servio para

outsourcing de TI apresentado. Finalmente, a ltima seo traz as concluses e limitaes
do estudo.
2. Governana de tecnologia da informao (TI)
Governana de TI um tema que est sendo discutido, de forma crescente, desde meados dos
anos noventa (SIMONSSON e EKSTEDT, 2006) e uma diversidade de definies foram
desenvolvidas e apresentadas:
O IT Governance Institute ITGI (ITGI, 2003) define a Governana de TI como a
responsabilidade do conselho de administrao e da administrao executiva. uma parte
da Governana Corporativa e consiste na liderana, estruturas organizacionais e nos
processos que asseguram que as Tecnologias da Informao da organizao suportam e
expandem a estratgia e objetivos da organizao.
Para Weill e Ross (2006), Governana de TI a especificao dos direitos decisrios e a
estrutura de responsabilidades a fim de estimular comportamentos desejveis na utilizao
da TI. O autor destaca que os direitos decisrios e responsabilidades fazem parte da
simplicidade da definio, enquanto comportamentos desejveis fazem parte da
complexidade e variam de empresa para empresa.
Segundo Schwarz e Hirschheim (2003), Governana de TI so estruturas ou arquiteturas
relacionadas TI (e associadas a um padro de autoridade), implementadas para realizar
atividades com sucesso (os chamados imperativos de TI) em resposta aos imperativos
ambientais e estratgicos da empresa.
Van Grembergen (2001) define a Governana de TI como capacidade organizacional
exercida pela alta gerncia, executivos administrativos e gerentes de TI para controlar a
formulao e a implementao de estratgias e desta forma possibilitar a fuso de negcios
com TI.
Apesar das definies diferirem em alguns aspectos, elas focam nos mesmos assuntos, tais
como conseguir interligar negcios TI e s principais responsabilidade da alta gerncia,
bem como determinar direitos decisrios e responsabilidades nas questes de Governana de
TI (BEULEM e RIBBERS, 2007; SIMONSSON e EKSTEDT, 2006).
De acordo com Van Grembergen (2003b), a administrao de TI deve ser envolvida nos
processos de Governana de TI, porm ressalta a diferena entre elas: administrao de TI
foca na proviso efetiva de produtos e servios e no gerenciamento das operaes de TI,
enquanto que Governana de TI concentra-se em executar e transformar a TI para encontrar
as demandas atuais e futuras do negcio. Weill e Ross (2006) as distinguem da seguinte
forma: a administrao de TI toma as decises especficas sobre TI e a Governana de TI
determina quem sistematicamente toma tais decises e contribui para elas.
Para Van Grembergen e Haes (2005), a Governana de TI pode ser organizada usando uma
mistura de vrias estruturas, processos e mecanismos de relacionamento. Eles propem um
framework que os relacionam compreensivamente, como apresentado na

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Figura 2.2 - Ciclo de vida do outsourcing (Fonte :ITGI,2005)

1:
Estruturas: envolvem o modo como a funo de TI organizada, onde localizada a
autoridade para tomadas de deciso de TI e os papis e responsabilidades dos diferentes
stakeholders;
Processos: refere-se forma como as atividades e tarefas relacionadas a TI so detalhadas;
Mecanismos de relacionamento: representam a comunicao formal e informal dos
profissionais envolvidos, a participao de TI nos negcios, dilogos estratgicos e
compartilhamento de aprendizagem (BEULEM e RIBBERS, 2007; VAN GREMBERGEN
e HAES, 2005).
2. 1 Governana de Outsourcing de TI
O IT Governance Institute ITGI (ITGI, 2005) define a Governana de Outsourcing de TI
como um conjunto de responsabilidades, papis, objetivos, interfaces e controles requeridos
para a antecipao de mudanas e a gesto da introduo, manuteno, desempenho, custos e
controle dos servios fornecidos por terceiros. Considera-a ainda, um processo ativo que o
cliente e o provedor de servio devem adotar para prover uma abordagem comum, consistente
e efetiva que identifica as informaes necessrias, relacionamentos, controles e trocas entre
os diversos interessados de ambas as partes.

Estruturas

Processos

Governana de TI

Mecanismos de relacionamento
Figura 2.1 - Elementos do framework de Governana de TI (Fonte: Van GREMBERGEN E HAES, 2005)

Baseado em um estudo efetuado com 200 profissionais de TI, de diferentes nveis executivos,
em mais de 14 pases das Amricas, sia e Europa, o ITGI faz vrias recomendaes a serem
consideradas para o estabelecimento do outsourcing e de sua governana, entre elas:
Gesto dos ativos envolvidos no outsourcing, atravs de um ambiente de governana que
inclua todos os itens de configurao;

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Gesto do contrato, envolvendo o contrato principal e seus aditivos, atravs de processos

que permitam acompanhar o desempenho e as mudanas efetuadas ao logo do mesmo;
Gesto de relacionamento entre as partes para que seja possvel manter um canal contnuo
de comunicao a fim de eliminar pendncias, solucionar conflitos e compartilhar
informaes;
Estabelecimento de SLAs e acordos de nveis operacionais (OLAs), bases para o
gerenciamento do desempenho nos processos de governana;
Estabelecimento dos processos de governana, permitindo que todos os documentos do
contrato, SLAs e OLAs sejam monitorados ao longo da execuo do contrato, sob bases
claras e possveis de serem auditadas. Entre estes processos encontram-se os processos
para aceitao dos servios, verificao de conformidade, gerncia de mudanas, etc.
De acordo com o ITGI (ITGI,2005), para as organizaes adotarem as melhores prticas de
outsourcing de TI, o ciclo de vida deste, deve ser entendido, operacionalmente e
estrategicamente, como ele suporta controle atravs de cada estgio do seu ciclo de vida,
apresentados na figura 2.2.
No contexto de outsourcing de TI, contrato de SLA utilizado como mecanismo de controle e
o principal instrumento de gerenciamento dos comportamentos das partes e dos resultados
do outsourcing de TI (GOO, 2008).
3. Acordos de Nveis de Servio (Service Level Agreement SLA)
Gerenciamento de Nveis de Servio (Service Level Management - SLM) uma metodologia
proativa que utiliza procedimentos para possibilitar que adequados nveis de servios sejam
entregues para todos os usurios de TI de acordo com as prioridades dos negcios e a custos
aceitveis. Seu principal instrumento o SLA (VAN GREMBERGEN et al, 2003a).
SLAs podem ser considerados essenciais para o estabelecimento de garantias de qualidade
dos servios e asseguram a ambas as partes usarem os mesmos critrios de avaliao para esta
qualidade (VAHIDOV e NEUMANN,2008; KARTEN,2008; VAN GREMBERGEN et al,
2003a). Porm, SLAs no aumentam s a qualidade dos servios prestados, mas tambm
tratam do progresso do relacionamento entre as partes (DEMIRKAN et al, 2005).
Estratgico

Deciso de
Fazer
Outsourcing
I

Pr-assinatura

Seleo do
fornecedor

Negociao
do contrato

Ps-assinatura

Confirmao
do servio
Entrega do
servio

RF/RFP

Oferta

Considerao
do modelo
Assinatura

Reavaliao
e
finalizao

Monitoramento

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Figura 2.2 - Ciclo de vida do outsourcing (Fonte :ITGI,2005)

Para cada recurso que oferecido, dever haver uma indicao de qual o desempenho
aceitvel para o cliente final. Os indicadores dos nveis de servio especificam as mtricas e
estatsticas por quais os nveis de servio podem ser medidos. Quando registrar as mtricas
importante capturar as mtricas objetivas (os nmeros), tanto quanto as mtricas subjetivas
(tais como percepo do usurio final) que podem ser bastante diferentes dos valores
contabilizados (VAN GREMBERGEN et al, 2003a; KAMINSKI e PERRY, 2006).
Neste sentido, Van Grembergen et al (2003a) afirma que tambm importante identificar o
que no est includo no SLA, quais so os elementos que esto fora do escopo planejado.
Segundo Kaminski e Perry (2006), os objetivos de nveis de servios (Service Level
Objectives - SLO) tm que ser os mais realsticos possveis, baseados em metas objetivas e
que possam ser atingidas; devem incluir as definies das mtricas e como os valores sero
reportados e entregues gerencialmente e devem conter uma descrio significativa do nvel de
servio, que seja facilmente entendida pelo cliente e tm que ter um custo efetivo.
Para Hayes (2004), um alto nvel de entendimento dos fatores que afetam um contrato de
outsourcing ilustra porque certas categorias de mtricas so necessrias e destaca os assuntos
que devem ser considerados quando desenvolver as primeiras metas de desempenho para
aquelas mtricas. A Figura Erro! Nenhum texto com o estilo especificado foi encontrado
no documento..13.1 ilustra os tipos de mtricas requeridas para apoiarem um contrato de
outsourcing genrico.
Analisa-se a Figura Erro! Nenhum texto com o estilo especificado foi encontrado no
documento..1 de um contrato genrico de outsourcing como uma caixa preta que:
Aceita um volume de solicitao de servio e entrega um volume de servio produzido;
O tamanho do tempo necessrio para completar o trabalho a responsividade;
O servio produzido por um custo total e eficincia pode ser calculada como uma
unidade de custo por servio produzido;
Qualidade definida como a habilidade de um servio produzido estar em conformidade
com padres de aceitao.
Cada um desses fatores representa uma interface entre o cliente e o provedor e pode ser
manipulado como parte de um SLA.
Responsividade

Tarefa 1

Tarefa 2

Tarefa 3

Retrabalho

* Defeitos Pr-existentes
* Solicitaes de Servios

Custo de pessoal

Tarefa 4

Critrios de Aceitao

Nmero de tarefas
Volume de
Servio Solicitado

Volume de
Servio Produzido

Informais

Custo/Eficincia

Retrabalho

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Figura Erro! Nenhum texto com o estilo especificado foi encontrado no documento..1 - Mtricas em um
contrato de outsourcing genrico (Fonte :HAYES,2004)

4. Negociao para elaborao de acordos de nvel de servio

Um SLA possui a natureza de um acordo, assim pode ser considerado um produto de
negociao entre duas partes. O entendimento de como se d este processo de negociao,
orientou o desenvolvimento do modelo proposto.
Para Raiffa (1982), h uma arte e uma cincia na negociao. Arte, em funo das habilidades
interpessoais para convencer e ser convencido, das habilidades para empregar manobras de
barganha que frustrem os planos do adversrio e da sabedoria para saber quando e como uslas e por cincia, como um meio de anlise sistemtica para soluo de problemas.
Segundo Kersten (2001; 2002), negociao pode ser definida como um processo de tomada de
deciso envolvendo duas ou mais partes que buscam encontrar um acordo que satisfaa aos
requisitos dos participantes na presena de conflitos de interesses e informaes limitadas.
Podem ser classificadas como:
distributiva: distribuio do objeto da negociao entre as partes de forma que cada uma
tenta obter a maior fatia possvel. A negociao distributiva definida como um
processo onde o ganho de uma parte a perda da outra e cada parte busca maximizar seu
prprio resultado (KERSTEN, 2001);
integrativa: integrao dos recursos de forma a ampliar o objeto da negociao e gerar
ganhos mtuos para as partes. A negociao integrativa uma forma de encontrar solues
que gerem altos benefcios para as partes atravs da integrao de seus interesses (TAJMA
e FRASER, 2001). tambm conhecida por permitir melhores compromissos, solues
ganha-ganha, ganhos conjuntos e criao de valor (KERSTEN, 2001; TAJMA e FRASER,
2001).
A deciso de qual abordagem a utilizar em uma negociao, distributiva ou integrativa, estar
condicionada ao contexto no qual a mesma se desenvolver. Negociaes inseridas em
contextos que no impliquem em relacionamentos duradouros ou novas rodadas de
negociao tendem a ser conduzidas por uma abordagem distributiva.
A negociao integrativa a mais adequada nos ambientes organizacionais sujeitos s
relaes estveis ao longo do tempo, nos quais, a comunicao e a confiana entre as partes
resultam em elemento de vantagem competitiva, contribuem para um melhor relacionamento
e mantm atitude cooperativa que tendem a criar condies de ganhos mtuos. Como
relembra Saad (2006),
(...) relacionamentos duradouros e mutuamente benficos
freqentemente exigem que se abra mo de vantagens imediatas.
Alm disso, a busca de um cenrio ganha-ganha requer tempo,
esforo, flexibilidade e criatividade de ambas as partes, j que nem
sempre fcil observar questes sob a tica alheia ou compartilhar
interesses.
Para Tajima e Fraser (2001), na presena de mltiplas partes e mltiplos assuntos, a
abordagem integrativa contribui substancialmente para efetiva resoluo de conflito e seu

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foco nos ganhos conjuntos conduz a uma fuga da conotao negativa como sacrifcio e
concesso.
Seja a negociao integrativa ou distributiva, ela ocorrer em etapas, as quais sero mais ou
menos desenvolvidas de acordo com a abordagem adotada.
Para Kersten (2002), a negociao divide-se em trs etapas:
Pr-negociao: so efetuadas as formulaes e anlises do problema de negociao, a
incorporao do contexto do problema, o acesso e uso do conhecimento sobre os
participantes e problema.
Negociao: so utilizadas as estratgias e tticas desenvolvidas na fase de pr-negociao,
troca de informaes e fechamento do acordo, chega-se a um consenso nas questes
negociadas ou encerramento da negociao.
Ps-negociao: so revisados os pontos negociados e monitorado os seus resultados.
4. Modelo proposto de negociao de SLA para outsourcing de TI
A evoluo do outsourcing de TI acompanha o movimento das inovaes tecnolgicas e a
necessidade do alinhamento da TI com o negcio. Seu crescimento tem motivado as
organizaes a conduzirem negociaes integrativas, visto a necessidade de cooperao entre
as partes para alcanarem benefcios recprocos e duradouros.
Por sua vez, mudanas nos modos de Governana de TI foram acompanhando esta evoluo,
contratos, relacionamentos e outros elementos foram sendo adicionados s estruturas de
governana. Um dos elementos que foi integrado aos contratos de outsourcing e aos
mecanismos de governana de TI foi o SLA.
Para que seja possvel efetuar uma negociao integrativa do SLA, necessrio que o mesmo
seja pensado como:
uma ferramenta de comunicao: todo o processo de desenvolvimento do SLA abre um
canal de comunicao entre as partes envolvidas;
uma ferramenta de preveno de conflitos: um acordo previne uma situao de conflito,
provendo um entendimento compartilhado das necessidades;
um documento dinmico: o acordo no finaliza na assinatura do contrato, mas, com uma
freqncia predeterminada, as partes revisam o SLA e avaliam a adequao aos servios
atuais e caso seja necessrio, ajustes so negociados;
uma base objetiva para alcanar a efetividade dos servios: O SLA possibilita que
ambas as partes usem o mesmo critrio para avaliar a qualidade do servio prestado e se
estes critrios refletem as necessidades dos negcios.
O modelo proposto utilizou como referncia, para seu desenvolvimento, os estgios do ciclo
de vida do modelo de outoursing de TI recomendado pelo ITGI (ITGI,2005), os quais
apresentam-se sombreados na figura 2.2 e composto por sete etapas, conforme pode ser
ilustrado na Erro! Fonte de referncia no encontrada.4.1 e so descritas abaixo:
Diagnstico da situao atual A partir do escopo dos servios selecionados, identificase a situao atual dos nveis de servio praticados, mtricas utilizadas, seus stakeholders e
sua forma de gerenciamento. Se o diagnstico da situao atual identificar que no h
acordos de nveis de servios internos, nem histrico de desempenho dos servios a serem
transferidos, deve-se considerar, no estabelecimento do acordo, um perodo de
aprendizado, para que o cliente e o provedor revisem e ajustem os nveis definidos;

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PR-ASSINATURA
Seleo do Fornecedor
1.
Diagnstico da
situao atual
2.
Determinao
do SLA e da
estrutura de
relacionamento

3.
Elaborao de
verso
preliminar do
SLA

4.
Esclarecimento
da verso
preliminar do
SLA

Envio de RFP
aos provedores
Solicitaes de
esclarecimento
s da RFP e
sugestes dos
provedores

Negociao do Contrato

5.
Definio da
equipe de
negociao
6.
Desenvolvimento
da estratgia de
negociao

7.
Negociao do
SLA

Figura 4.1 - Etapas do modelo de negociao de SLA para outsourcing de TI(Fonte: Autora)

Determinao do SLA e da estrutura de relacionamento Esta etapa do

desenvolvimento do SLA essencial para estabelecer uma base para a negociao dos
nveis de servio, pois nela que os objetivos sero determinados, as possibilidades sero
analisadas detalhadamente e a estrutura de relacionamento entre as partes e suas
responsabilidades sero definidas. Uma vez identificados os servios que sero
contratados, sua situao atual e sua relao com o negcio, pode-se desenvolver os

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detalhes que devero ser adicionados ao SLA. Para cada servio a ser contratado define-se:
escopo do servio, localizao geogrfica, responsabilidades e direitos de propriedade,
stakeholders envolvidos, volume de servio a ser contratado, mtricas que sero utilizadas
no SLA e os objetivos de nveis de servio;
Elaborao de verso preliminar do SLA Os produtos das etapas anteriores
possibilitam construir uma verso preliminar do acordo de nveis de servio que dever ser
encaminhada como parte de uma solicitao de propostas de servios (RFP Request For
Proposal) aos potencias provedores, possibilitando avaliar suas capacidades de prestao
de servios gerenciados por um SLA. A incluso da verso preliminar do SLA RFP
permite aos provedores adequar suas propostas de acordo com as expectativas do cliente,
bem como permite a ambas as partes coletar informaes para a negociao do acordo;
Esclarecimentos da verso preliminar do SLA Aps encaminhamento da solicitao
de propostas aos provedores, dado um perodo para esclarecimentos das dvidas a fim
que ambas as partes tenham o mesmo entendimento da proposta preliminar. Esta uma
oportunidade para a equipe de elaborao e negociao do acordo identificar habilidades e
possibilidades dos provedores;
Definio da equipe de negociao Definio da equipe que far parte da negociao do
SLA. Caso a equipe de negociao tenha integrantes que no participaram das etapas
anteriores, deve-se apresentar a verso preliminar do acordo, esclarecer dvidas e destacar
pontos prioritrios para o negcio a fim de procederem com a elaborao da estratgia de
negociao;
Desenvolvimento da estratgia de negociao Desenvolvimento da estratgia de
negociao do SLA e pontos relevantes da negociao. Considerando o modelo ser uma
proposta de negociao integrativa, a estratgia a ser utilizada dever criar o mximo valor,
tanto quanto possvel, para ambas as partes e reivindicar para si parte deste valor;
Negociao do SLA Negociao dos termos do acordo de nveis de servio SLA,
estabelecendo um clima que gere confiana e seja construtivo, evitando comportamentos
defensivos, estimulando a troca de informaes e a continuidade da negociao de forma
cooperativa. suposies efetuadas na fase anterior podero ser confirmadas ou negadas,
direcionando as aes dos negociadores para novos questionamentos, reavaliaes das
alternativas e gerao de novas opes. Ao final, todos os itens acordados devero ser
devidamente registrados, no devendo haver qualquer pendncia a ser negociada aps o
inicio das atividades e o contrato dever ser flexvel e prever clusulas de ajustes e de
renegociao de forma a manter os princpios da negociao integrativa durante toda a sua
vigncia.

5. Concluses
Este artigo teve como objetivo apresentar um modelo de negociao de acordos de nveis de
servio em outsourcing de TI para preenchimento da lacuna de estudos que relacionem as
estratgias de negociao em acordos de nveis de servio.
Do estudo da Teoria da Negociao foi possvel identificar as aes mais recomendadas para
proceder um negociao integrativa, que possibilite cooperao entre as partes e gere
oportunidades para ganhos mtuos, quais sejam:
identificao dos pontos mais crticos para a organizao e para os provedores;
identificao dos possveis tradeoffs a serem efetuados;
identificao dos principais obstculos para a negociao e de que forma podero ser
superados;

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Constatou-se, ento, que estes princpios so mais adequados nos ambientes organizacionais
sujeitos s relaes estveis ao longo do tempo, onde a comunicao e a confiana entre as
partes resultam em elemento de vantagem competitiva, contribuem para um melhor
relacionamento e mantm atitude cooperativa que tendem a criar condies de ganhos
mtuos.
Por outro lado, o modelo proposto utilizou como referncia, para seu desenvolvimento, os
estgios do ciclo de vida do modelo de outoursing de TI recomendado pelo ITGI (ITGI,2005),
de forma que se adere as melhores prticas para implantao da Governana de Outsourcing
de TI, e permite a identificao prvia dos papis e responsabilidades das partes envolvidas,
das interfaces e controles requeridos para sua gesto e possibilita que o cliente e o provedor
de servio adotem uma abordagem comum, consistente e efetiva que identifica as informaes
necessrias, relacionamentos, controles e trocas entre os diversos interessados de ambas as
partes.
Referncias
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