Las 5 Fuerzas de Porter Clave para el

xito de la Empresa
Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael Eugene
Porter, uno de los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son los temas
de economa y gerencia.
l naci en Norteamrica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas de Porter.
A da de hoy, Porter es un afamado profesor en Harvard, institucin en el cual ensea
el mtodo que l mismo desarroll por medio de la estrategia de marketing para
empresas.
Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en da se conoce la gerencia
estratgica por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas para que cualquier
negocio sea competitivo.
Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio
del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que
sea el giro de la empresa.

Segn Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente

elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo

que hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un
mecanismo de supervivencia sino que adems tambin te da acceso a un puesto
importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soaste.

Diagrama de las 5 Fuerzas de Porter

Desarrollo de la Estrategia por Porter

Se comienza desarrollando la visin de la empresa, estableciendo despus la
estrategia necesaria para cumplir la visin de la empresa. Se debe tener en cuenta desde
los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo ms abstracto como el poder y la
jerarqua dentro de una empresa.

Qu tiene en cuenta Porter en estos casos?

La visin. Toda la visin debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa
se comience a describir a s misma y sepa que es lo que quiere lograr. La definicin de
la misin debe contemplar todos los valores de la empresa.
La misin. Es una de las cosas ms importantes y por eso va en primer segundo lugar,
se debe saber cul es la misin por medio de la razn de ser de la empresa. Est debe
ser a su vez independiente.
Los valores. Por medio de los valores, les dices a los dems cules son tus prioridades
y cules son los puntos ms importantes de tu empresa. En este punto, debes destacar
lo que hace a tu empresa nica y la hace destacar por encima de las dems. Responde
a la pregunta qu es importante para mi empresa?
Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular
una estrategia, segn Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja competitiva en el
mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un
fin en la mente.
Segn su propio creador, Michael Porter, l nos explica en su libro cul es la forma
ms adecuada de lograr ventajas competitivas en el mercado.
Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos. En este punto se
debe conocer el costo que ofrecen todas las empresas que dan el mismo servicio que
t y ofrecer el precio ms bajo que te sea posible.
Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma
atraer a un mayor nmero de personas. El experto Porter nos dice que es mucho ms
fcil cuando se trabaja con una economa de grandes volmenes a bajos costos.
La diferenciacin. Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu
empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la diferenciacin, se
puede lograr un concepto personalizado en la creacin de la imagen de la
empresa. Debes contar con una diferenciacin que atraiga a los clientes casi por
completo y que te distinga de cualquier otra empresa del mercado.
El enfoque del negocio. Aqu se debe tener en cuenta cuales son las bases de la
empresa, ya que se debe enfocar toda la energa en la venta de un solo producto en vez
de intentar vender varios. Puedes distinguir empresas usando este punto por que
aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen productos o servicios en un mercado

no saturados, ya que es menos probable que tengas existo si vendes algo que todos
venden.

Estas tres estrategias genricas son un complemento a las cinco fuerzas de Porter

Cmo se planean todo?

Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la
misma fuerza que el punto anterior.
Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director
hasta el ltimo empleado.

Cmo deben ser?

o

Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos concretos
para que todos puedan entenderlos.

Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda
reajustar.

Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los
objetivos.

Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder
lograr transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.

Todos los puntos deben

coincidir con la misin y valores que la empresa

representa.
o

Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.

La implementacin?
Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos
anteriores.

En este punto, tambin hay tres apartados que son:

La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada rea de
trabajo saben perfectamente qu deben hacer y cmo manejar cualquier tipo de
problema. Se deben expresar claramente las estrategias y los logros que se quieren
conseguir en cada una de las reas.
Los recursos. En este punto se deben conocer los materiales y los recursos que se van
a usar para cada cosa. Una vez que se acabe este proceso, es muy comn que algunas
reas se quedan con recursos insuficientes.
La colaboracin entre las reas. Este es otro de los puntos importantes para la
estrategia Porter. Requiere mantener una comunicacin abierta y constante entre todas
las partes de la empresa, para que todos puedan saber lo que estn haciendo otras
reas. Esto puede hacer que todos entreguen lo que se espera de ellos de una manera
ms eficaz.

Porter garantiza el xito si:

o

Actas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.

Asignas a cada rea los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.

Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas y los impulsas para
poder seguir adelante con ello.

Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y adems eres capaz de
resolverlos con la administracin adecuada.

Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y adems eres
capaz de generar un entorno de negocio completo, adems de poder hacer los
ajustes necesarios.

Qu son Las Fuerzas de Porter?

Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos ms famosos que ha elaborado el
economista y que dio a conocer en 1979 y en el 2008 publico este articulo en Harvard

Business Review. Lo que hizo fue utilizar como modelo una completa gestin que tiene
como base lo que te acabamos de explicar anteriormente. Lo que se hace es un
completo anlisis de la empresa por medio de un estudio de la industria en ese
momento, con el fin de saber dnde est colocada una empresa con base en otra en
ese momento.

Imagen de Michael Porter. Por: World Economic Forum desde Flickr

Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles ms
importantes, nos hablan de cmo usar la estrategia competitiva y adems determinan
la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo. Las primeras 4 de
estas fuerzas van combinadas con otras cuestiones antes nombradas y que dan origen
a la quinta.

Cules son las cinco fuerzas de Porter?

o

La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.

El poder de la negociacin de los diferentes proveedores.

Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las personas
que lo van consumir una sola vez.

Amenaza de ingresos por productos secundarios.

La rivalidad entre los competidores.

Cmo se usan?
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un
mejor anlisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden disear nuevas
estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas
amenazas o encontrar un sinfn de nuevas oportunidades. Este anlisis hace referencia
sobre todo a las empresas que compiten con el mismo producto.
Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas ms
famosas

y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas

caractersticas econmicas o con productos similares en el mercado.

Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de
barreras diferentes: la economa de escalas, la diferenciacin, el requerimiento de
capital, el acceso a canales de distribucin o las ventajas de los costos independientes.
Poder de negociacin de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la
empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
Poder de negociacin de los compradores. En este punto se tienen problemas
cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado
o que puede llegar a tener un costo ms alto que otros productos si tu producto llega a
tener un costo ms alto que otros similares en el mercado. Si los compradores estn
bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez ms altas y que exijan
incluso una reduccin de precios notable.
Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa
comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a
ser reales, eficaces y ms baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que
dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reduccin de ingresos en la
empresa.
Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas seran muy
tiles si se aprenden a usar la barrera de uno puede ser una oportunidad para otro- :
o

La economa de escalas. Los volmenes altos en las empresas permiten que los
costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el
mercado.

La diferenciacin de productos. Si se es capaz de posicionar el producto

claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los
ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y buscar
una mejor calidad en sus productos.

Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar su

posicin con una inyeccin de capital en sus productos lo que puede hacer que
sobreviva ante empresas ms pequeas simulares.

Desventaja de costos.

Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras

empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan con
costos ms elevados.
o

Acceso a los Canales de Distribucin. Cuando una empresa cuenta con varios
canales de distribucin es complicado que puedan aparecer competidores y sobre
todo que los proveedores acepten el producto. Esto implicara para las empresas
tener que compartir costos de promocin de distribucin y reduccin de precios
en general.

Poltica gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que en muchos

puntos, las polticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos
competidores en todos los sentidos. Esto est regulado por leyes muy estrictas.

Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con

otras empresas de la industria que te dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:
o

Que existan una cantidad de competidores ms grande y que todos estn

equilibrados.

Que el crecimiento de la industria sea mucho ms lento.

Que los costos y el almacenamiento sean ms elevados.

Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su

utilidad.

Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho ms elevados.

Que el mercado se sature

Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores estn enfrentados y que ambos
usen grandes estrategias de negocios. Adems, por la intensidad de la empresa para
llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginacin por poder
superar lo que hagan las dems empresas a su alrededor, destacando con sus
productos por encima de las dems.
Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que estn a su alrededor,
por lo que siempre existir una rivalidad latente entre las empresas de un mismo sector.

De qu sirven estas fuerzas?

En cualquier empresa, el anlisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una gran
herramienta para la empresa segn nos dice el gran Porter, considerado uno de los
genios de la economa de hoy.

Cul es el objetivo con el que fueron creadas?

El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el
fin de ver el valor actual de la empresa y la proyeccin a futuro.
Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing ms usadas en todo
el mundo y estn pensabas para dar un apoyo a los negocios y las empresas que quieran
conseguir sacar el mximo rendimiento a su empresa en un buen tiempo.

Conclusin de las cinco fuerzas competitivas

de Porter
La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el
nuestro. Este es uno de los factores que ms competencia produce. En este caso se
puede tener que incluso reducir el costo.

La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en

el sector, la rivalidad que tendremos ser muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos
es un producto que ofrecen muchas ms empresas que son los que suelen ser de alta
demanda- la rivalidad ser muy superior.
La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aqu es donde
realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto
realmente es rentable o no. Adems, podemos medir el atractivo que tenemos con los
clientes al ponernos cara a cara con otras empresas.
En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociacin con el
intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco ms
de atencin, ya que son los que realmente saben dnde est la rentabilidad en el sector.
En ltimo lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la
negociacin directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente estamos
llegando a los clientes y cul es el grado de dependencia o lealtad de ellos con nuestros
productos.
En este video Michael Porter explica claramente como las cinco fuerzas interactan
entre s en las industrias:

El padre de la estrategia, Michael Porter

l, ha conseguido por medio de las aplicaciones de principios de la competitividad y la
economa llegar a muchas personas que quieren aprender en el mundo los negocios.
Hoy en da es conocido como el profesor Porter en la universidad de Harvard. Se le
cataloga como el padre de la estrategia moderna de marketing y se ha colocado en uno
de los mejores lugares en lo que se refiere a los pensadores ms influyentes del mundo
en los temas relacionados con la competitividad de las empresas.
Porter basa sus enseanzas en la Harvard Business School y el ttulo que posee hoy en
da es uno de los mayores reconocimientos para profesores que se le puede dar a
alguien y que solo otorga la universidad de Harvard.

Amenaza de los Nuevos Entrantes

Dentro del modelo de las fuerzas de Porter est la fuerza llamada Amenza de los
nuevos entrantes e indica cun difcil es entrar en un mercado. Hay menos opciones
de triunfar si existen barreras de entrada fuertes en la industria como estrictas
regulaciones, conocimientos y tecnologas especficas o alto requerimientos de
inversin. Por el contrario si en la industria hay pocas barreras de entrada o estas son
dbiles, la opcin de triunfar aumenta significativamente.
En este artculo se ver una introduccin a la amenaza de los nuevos participantes y se
determinara la naturaleza de la amenaza.

Amenaza de nuevos entrantes en las 5 fuerzas de Porter

Michael Porter crea que la amenaza de nuevos entrantes jugaba un rol fundamental
en la empresa y en el ambiente cambiante de las industrias en el da de hoy. Esta visin
de Porter permiti a muchas empresas visualizar amenazas antes que se transformaran
en una situacin real. De acuerdo con el modelo de las 5 fuerzas de Porter, las amenazas
cambian el ambiente competitivo e impactan directamente en las utilidades de la
organizacin. Si hay una gran cantidad de amenazas de nuevos entrantes y bajas
barreras de entrada, quiere decir que hay una alta probabilidad de que en el futuro se
reduzcan las utilidades de la empresa. Esto se debe por que ms competidores pelearan
por la misma cuota de mercado. Las ventas se reducirn y los esfuerzos de marketing
sern ms caros lo que implica una seria amenaza para el precio y calidad del producto.

EL SIGNIFICADO DE ENTRAR EN UN NUEVO MERCADO.

Una empresa puede entrar en un mercado debido a mltiples razones:

 Incorporacin: Una empresa de fuera de la industria puede incorporar una empresa

existente, evitando as alguna de las barreras de entrada en la industria. Esta empresa
puede aportar experiencia nueva e innovadora para la industria, cambiando as la
dinmica competitiva para todos.
Diversificacin: la diversificacin de productos de las empresas existentes en otras
categoras.
Ventaja competitiva: El desarrollo de una ventaja competitiva especfica tambin
puede ser una amenaza.
Demanda: El aumento de la demanda puede resultar en un aumento de los precios,
permitiendo a las nuevas empresas hacer uso de este aumento y compensar los altos
costos de entrada al mercado.
Control: las empresas existentes pueden optar por controlar cmo una nueva
empresa entra en el mercado en lugar de tratar de detener nuevos competidores de los
pases emergentes.

DETERMINANDO LA NATURALEZA DE LA AMENAZA

Existen muchas maneras de determinar si hay una amenaza activa en el mercado o
industria de los nuevos entrantes. Muchos de ellos pueden ser categorizados dentro de
las barreras de entrada que existen en esa industria.

BARRERAS DE ENTRADA
Las barreras de entrada son las condiciones dentro de un ambiente competitivo que
afectan las decisiones de la empresa para entrar a un mercado o no. Estas barreras
pueden hacer fcil o difcil la entrada de una empresa en el mercado para establecer su
presencia. Los obstculos pueden existir en algunas industrias o en algunos mercados,
pero no en otros. Tambin existe la posibilidad de que estas barreras estn presente
pero

no

se

cumplan

estrictamente.

Hay

muchos

tipos

de

barreras

de

entrada incluyendo las creadas por el gobierno, por las empresas existentes, por la
naturaleza de la empresa y por la estructura de la industria existente.
o

Economas de escala

Diferenciacin del producto

Altas inversiones de capital

Desventajas en los costos

Acceso a los canales de distribucin

Polticas de los pases

Poder de Negociacin de los Clientes

En las cinco fuerzas de Porter el poder de negociacin del comprador se refiere a la
presin que pueden ejercer los consumidores sobre las empresas para conseguir que
se ofrecen productos de mayor calidad, mejor servicio al cliente, y precios ms bajos. Al
analizar el poder de negociacin de los clientes, se puede concluir que este anlisis de
la industria se lleva a cabo desde la perspectiva del proveedor. De acuerdo con las 5
fuerzas de Porter, el poder de compra es una de las fuerzas que dan forma a la
estructura competitiva de una industria.

La idea principal es que el poder de negociacin de los compradores en una industria

afecta el entorno competitivo para el proveedor e influye en la capacidad de este para
alcanzar la rentabilidad. Los clientes fuertes pueden presionar a los vendedores a bajar
los precios, mejorar la calidad de los productos, y ofrecer ms y mejores servicios. Todas
estas cosas representan costos para la empresa. Un comprador fuerte puede hacer una
industria ms competitiva y disminuir el potencial de ganancias para el vendedor. Por
otro lado, un proveedor dbil, est a merced del comprador en trminos de calidad y
precio, lo cual hace que la industria sea menos competitiva y aumenta el potencial de
ganancias para el vendedor. El concepto de poder de compra que Porter cre ha tenido
un efecto duradero en la teora del mercado.

PODER DEL CLIENTE FACTORES DETERMINANTES

Existen varios factores que determinan el poder de negociacin del cliente para Porter.
Si se concentran los compradores en comparar a los proveedores y se produce el
escenario en el cual

hay pocos compradores y muchos vendedores poder de

negociacin alto. Si el costo de cambiar un producto de un vendedor por el producto de

otro vendedor es bajo, el poder de negociacin de los clientes es alto. Si los

compradores pueden fcilmente integrar hacia atrs o comenzar a producir el
producto por si mismos el poder de negociacin de los clientes es alto. Si el
consumidor es sensible al precio el poder de compra es alto. Si el cliente compra
grandes volmenes de productos estandarizados por parte del vendedor, el poder de
negociacin del comprador es alto. Si los productos de sustitucin estn disponibles en
el mercado, el poder de compra es alto tambin.
Y por supuesto, si ocurre lo contrario para cualquiera de estos factores, el poder de
negociacin del cliente es bajo. Por ejemplo, la baja concentracin de clientes, los altos
costos de conexin, si hay amenaza de integracin hacia atrs, menos sensibilidad a los
precios, los consumidores sin educacin, los consumidores que compran productos
especializados, y la ausencia de productos sustitutivos todos indican que el poder de
compra es bajo.

ANLISIS
Al analizar una industria dada, todos los factores antes mencionados pueden no
aplicarse. Pero algunos, si no muchos, sin duda. Y de los factores que se aplican, algunos
pueden indicar una gran capacidad de negociacin del cliente y algunos pueden indicar
un bajo poder de negociacin. Los resultados no siempre sern sencillos. Por lo tanto,
es necesario tener en cuenta los matices de los anlisis y las circunstancias particulares
de la industria de la empresa.

INTERPRETACIN DEL PODER DE NEGOCIACIN DEL

CLIENTE
Al realizar el anlisis del poder de negociacin del cliente de Porter, podemos decir
que si el poder de negociacin del cliente es bajo la industria ms atractiva y aumenta
el potencial de ganancias para el proveedor, y si el poder de negociacin de del cliente
es alto la industria es menos atractiva y disminuye el potencial de ganancias para el
vendedor. El poder de compra es uno de los factores a tener en cuenta al analizar el
entorno estructural de una industria utilizando el marco terico de las 5 fuerzas de
Porter. El poder de los clientes de las cinco fuerzas de Porter es muy respetado hasta
el da de hoy.

Amenaza de Productos Sustitutos

Las cinco fuerzas de Porter es un modelo simplificado del entorno microeconmico que
rodea a una empresa determinada, as como una representacin grfica del anlisis de
la estrategia empresarial. Las fuerzas definen la intensidad competitiva de un mercado
determinado y la probabilidad de un determinado negocio o la rentabilidad de un
producto en el clima econmico actual.
Las cinco fuerzas que afectan el entorno de una empresa determinada son la amenaza
de nuevos entrantes a la industria (cuan fcil es para un nuevo negocio surgir en una
industria determinada), el poder de negociacin de los proveedores (cuntos
proveedores existen para una determinada materia prima), el poder de los
compradores (la cantidad de productos similares estn compitiendo), la amenaza de
productos sustitutos (lo fcil que es para los clientes cambiar a un producto similar) y,
finalmente, la rivalidad competitiva (cun leales son los clientes a un producto
determinado).

LA AMENAZA DE SUSTITUTOS
La amenaza de sustitutos es generalmente mayor cuando el valor de un producto no
es relevante es decir si el precio y las caractersticas de este no son nicas. Esto puede
lastimar a una empresa cuando por ejemplo el precio de un producto similar en el
mercado va hacia abajo. A medida que aparecen ms sustitutos, tanto la demanda y el
precio de los productos se hace ms elstica. Como el precio de los sustitutos cae, los
fabricantes pueden asegurarse subiendo los precios o la propia empresa se ve forzada
a bajar sus propios precios. Los sustitutos tambin pueden venir de fuera de la industria

del producto original y pueden servir para la misma funcin o para un propsito similar
por ejemplo, botellas de vidrio y plstico se consideran un sustituto de latas de
aluminio en este contexto.

FACTORES
Hay varios factores que pueden exacerbar la amenaza de sustitutos. Por ejemplo, la
amenaza es mayor si su producto no tiene ninguna ventaja especfica en comparacin
con productos similares. Correo electrnico, las mquinas de fax y servicio de correos
son considerados sustitutos, pero cada uno tiene su propio beneficio especfico que
mantiene alguno de ellos se convierta en obsoleto. La facilidad de los clientes en la
conmutacin tambin afecta a la gravedad de la amenaza. Por ejemplo, puede ser fcil
para un restaurante pasar de una granja de pollos a otra, pero una planta de soda
tendra que reconfigurar sus operaciones por completo para pasar de latas de aluminio
para botellas de plstico. Sin embargo, la amenaza de productos sustitutos es
mayor si los clientes ven poca diferencia entre los productos aparte del precio,
momento en el que simplemente se pueden comprar a un costo ms bajo.

LA REDUCCIN DE LA AMENAZA
Una buena manera de reducir la amenaza de sustitutos es aumentar la lealtad del
cliente de cualquier manera posible. La produccin de un producto con ventajas obvias
en los sustitutos y / o el uso de publicidad efectiva y la marca son tiles para una
empresa individual. Si no hay ninguna diferencia entre dos productos, los consumidores
necesitan ver la diferencia entre las dos compaas y lo que representan, o pueden
simplemente elegir la opcin ms barata. La innovacin tambin puede ayudar a las
empresas a seguir trabajando en mejorar sus productos para reducir la amenaza de
los sustitutos.

Rivalidad entre los competidores

La rivalidad en una industria usualmente toma la forma cuando las empresas luchan
por una posicin utilizando diversas tcticas (por ejemplo, la competencia de precios,
batallas publicitarias, lanzamientos de productos). Esta rivalidad tiende a aumentar en
intensidad cuando las empresas sienten la presin competitiva o ven una oportunidad
para mejorar su posicin.
En la mayora de las industrias, movimientos competitivos de una compaa tendrn un
impacto notable en la competicin, que luego de tomar represalias para contrarrestar
esos esfuerzos. Las empresas son mutuamente dependientes, por lo que el patrn de
accin y reaccin pueden daar a todas las empresas y la industria en general.

Algunos tipos de competencia (por ejemplo, la competencia de precios) son muy

inestables e influyen negativamente en la rentabilidad del sector. Otras tcticas (por
ejemplo, las batallas de publicidad) pueden influir positivamente en la industria, ya que
aumentan la demanda o mejoran la diversidad de los productos.

LOS FACTORES ESTRUCTURALES QUE AFECTAN A LA RIVALIDAD

ENTRE LOS COMPETIDORES.
Existe una serie de factores estructurales puede afectar a la rivalidad en la industria:
Competidores numerosos y equilibrados
Cuando hay muchos competidores, algunas empresas creen que pueden hacer
movimientos competitivos sin ser notado. Cuando las empresas son relativamente
equilibradas en fuerza, son ms propensos a participar en batallas competitivas y
ataque y tomar represalias en su lucha por el liderazgo del mercado.
Crecimiento lento de la industria
En un mercado de crecimiento lento, las empresas slo pueden crecer mediante la
captura de la cuota de mercado entre s, lo que conduce a una mayor competencia.
Altos costos fijos o costos de almacenamiento
Altos costos fijos crean presin en las empresas para llenar la capacidad, lo que reduce
el precio cuando hay un exceso de capacidad. Los altos costos de almacenamiento
empujan a las empresas a disminuir los precios para garantizar las ventas.
Falta de diferenciacin o cambios de costos

Cuando los productos son percibidos como los productos bsicos, la eleccin es a
menudo determinada por el precio y el servicio, que a su vez conduce a una mayor
competencia en precio y servicio.
Incrementos en la capacidad
Cuando las economas de escala requieren grandes aumentos de la capacidad, causa
trastornos en el equilibrio de oferta y demanda de la industria, que a su vez conduce a
perodos de exceso de capacidad y la reduccin de precios.
Competidores diversos
Las empresas con estrategias diversas, orgenes, personalidades y relaciones
(especialmente los competidores extranjeros) tambin tienen diferentes metas y
estrategias competitivas que las empresas tpicas de la industria. Sus diversos
enfoques para el mercado y las estrategias competitivas nicas pueden alterar la forma
de hacer negocios.
Altos desempeos estratgicos
Las empresas de xito pueden sacrificar la rentabilidad para poder expandirse. Adems,
otras empresas con alta cuota de mercado pueden sentirse amenazadas por los
competidores que buscan reducir su cuota de mercado.
Altas barreras de salida
Los factores econmicos y estratgicos pueden evitar que las empresas salgan de la
industria, incluso cuando estn con rendimientos bajos o negativos en las inversiones.
Las principales barreras de salida son:
Activos Especializados
Los costos fijos de salida
Interrelaciones estratgicas
Las restricciones gubernamentales y sociales

El poder de negociacin de los

proveedores
Cualquier organizacin necesita materias primas para producir y esto crea
necesariamente relaciones comprador-vendedor entre el mercado y los proveedores.
La distribucin del poder dentro de estas relaciones vara, pero si se encuentra con un
proveedor dominante entonces puede utilizar esta influencia para imponer los precios
y disponibilidad. Es necesario evaluar el equilibrio de poder dentro del propio mercado
como parte del modelo de Porter.

Los proveedores pueden trabajar juntos para aumentar el poder de negociacin,

aunque esto es por lo general en contra de la ley en los pases desarrollados (colusin
de precios, ver ejemplo de las farmacias chilenas), donde la reparacin legal est
disponible si se descubren tales acciones.

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES EN EL

MODELO DE MICHAEL PORTER
Hay varias caractersticas que indican el grado de poder de un proveedor y uno es que
son capaces de aumentar sus precios sin que esto tenga un efecto perjudicial sobre el
volumen de ventas. Otra es la capacidad de crear acuerdos informales o incluso
formales que controlan los precios y la oferta. La mayora de los pases desarrollados
tienen leyes extensas antimonopolio y reglamentos establecidos para disuadir y
penalizar a los proveedores que caen en este tipo de actividad, pero los recientes casos
judiciales antimonopolio que implican software, finanzas, salud, servicios pblicos, y las
compaas petroleras sugieren que la colusin de proveedores sigue siendo
generalizada.
En lugar de subir los precios, los proveedores en una posicin negociadora
fuerte pueden optar por reducir la cantidad de producto disponible, algo que es ms
eficaz si hay pocos sustitutos con los cuales los compradores se puedan cambiar. Los
proveedores tambin estn en una posicin de fuerza si el producto o servicio que
suministran es un componente esencial del producto final de su cliente.
Otras formas en que los proveedores pueden dominar incluyen costos imponentes o
sanciones a sus clientes si deciden cambiarse de proveedor. Adems, un proveedor
puede decidir que su mejor estrategia para el crecimiento y por ende mayor rentabilidad

es comprar o crear acuerdos con otras organizaciones al final de la cadena de

suministro con el fin de aumentar el control de los canales de distribucin.

EJEMPLOS BIEN CONOCIDOS DE PROVEEDORES FUERTES SON:

o

DeBeers domina el mercado de diamantes.

Microsoft prcticamente domina el mercado de los sistemas operativos de

computadoras personales.

Intel y AMD dominar el mercado de chips de procesadores.

Cargill y Monsanto dominan el mercado de produccin de semillas agrcolas.

Mientras que algunas industrias tienen proveedores dominantes existen otras en las
que no. En las industrias donde se estandariz el producto es probable encontrar un
gran nmero de proveedores que son muy competitivos. La industria de procesamiento
de alimentos es un buen ejemplo de esto porque los productos agrcolas se pueden
comprar en una gran variedad de proveedores, tanto grandes como pequeos. Ocurre
lo mismo para cualquier mercado que involucra productos bsicos.
Una alta concentracin de los compradores es una indicacin de que los proveedores
en este mercado tienen una posicin negociadora ms dbil. Esta es una de las
caractersticas de la industria de la msica, en los que hay un nmero limitado de
compaas discogrficas de gran alcance (compradores) y un nmero casi ilimitado de
msicos esperanzadores (proveedores). La falta de integracin entre estos grupos
significa que la oferta es muy superior a la demanda, y por lo tanto la mayora de los
msicos estn dispuestos a trabajar por una miseria, o de manera gratuita, con la
esperanza de conseguir xito en el mercado.
Los proveedores tambin estn en una posicin dbil si un comprador puede adoptar
con relativa facilidad una poltica de integracin hacia atrs. Este factor, junto con el
acceso global a numerosos proveedores, es una caracterstica clave del mercado de
componentes de automviles, donde slo hay un puado de clientes. Si un proveedor
es excluido de la cadena de suministro de un fabricante de automviles en particular
podra ser desastroso, aunque a menudo tiene que trabajar con mrgenes de utilidad
muy bajos.