INTEGRANTES:

-Alvarez Gonzales Jair

-Duque Prado Camila
-Huallpa Bautista Kenny
-Morales Barrera
Stephanie
PROFESOR:
Jean Pierre Bedoya
CURSO: Control de
Gestin por Indicadores

I.

FORMULACION Y ANALISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA:

1. RESEA HISTORICA DE LA EMPRESA:

esta empresa fue establecida el 03 de julio de 1974, centra su proceso

productivo especficamente en la fabricacin de Hilados Texturizados de
Polister y de Nylon para uso textil en general.
Esta empresa cuenta con maquinarias de alta tecnologa y se preocupa,
principalmente, de que sus productos lleguen a sus clientes con un nivel
mximo de excelencia. Como poltica, esta compaa ha renovado y
reemplazado toda su maquinaria y equipo antiguo indispensable para
proveer productos y servicios de nivel internacional.
FILAMENTOS INDUSTRIALES S.A., desde sus inicios mantiene su
liderazgo en el mercado nacional y sigue una lnea de conducta intachable

y prioritaria para con sus clientes; de ah las preferencias por su bien

elaborados productos.
La planta de produccin de FILAMENTOS desarrolla su industria fabril en
sus modernas instalaciones ubicadas en Calle Los Hornos 353, de la
Urbanizacin Infantas del Distrito de Los Olivos, sobre un terreno de 32,827
m2.

2. VISION:
Ser lder a nivel nacional en soluciones innovadoras para telas y confecciones
hechas con filamentos de Polister y Nylon; nuestro compromiso es darle al
cliente ms valor, mejor calidad y precio competitivo con tecnologa avanzada,
consolidando as nuestro liderazgo en el sector.

3. MISION:
Trabajando en Equipo, en un proceso de mejoramiento continuo y en estrecha
comunicacin, nuestra labor y enfoque estn orientadas hacia la creacin de
valor para nuestros clientes, accionistas y la motivacin de nuestro personal;
asegurando entrega oportuna con el servicio tcnico pre y post-venta y una
amplia gama de productos. Nosotros creamos ventajas competitivas y as nos
esforzamos continuamente para lograr satisfaccin y exceder las expectativas
de nuestros clientes.

4. VALORES:

TRABAJO
TRANSPARENCIA
CO
NFI
ANZ
A

5. VARIABLES EXTERNAS DE LA EMPRESA:

POLTICO: Hay libre comercio y La tendencia del arancel es 0 (cero) a las

exportaciones, es por eso que ya se han firmado ms de 20 TLC. El Per se ve
sumergido en una economa Globalizada, y esto est afecta a la empresa ya que
el producto principal que es el polister importado que llega a un costo por debajo
de nuestros costos, pero esto es hasta que se normalice.

ECONMICO: La tasa de inflacin est controlada del 1 al 3% anual, Con eso se

maneja el control de precios. Tambin los bancos se han uniformizados y
actualmente la economa se encuentra estable.

SOCIAL: Hay una apertura social al consumir los productos importados. Por otro
lado se estn abriendo nuevos negocios, supermercados, esto va ayudar a que la
economa crezca porque all se ofrecen productos nacionales y la demanda interna
est en crecimiento.

TECNOLGICO: La empresa Filamentos Industriales S.A. ha renovado

parcialmente su Lnea de Produccin con la ltima generacin de Maquinaria de
Hilatura. Est la espera que el mercado crezca para continuar la renovacin total
de toda su Lnea de Produccin, lo cual facilitara la calidad de sus productos y la
rapidez en que estos salgan al mercado.

6. VARIABLES INTERNAS DE LA EMPRESA:

Filamentos Industriales posee muchas ventajas en el rubro al que pertenece por
ejemplo:

PERFIL COMPETITIVO
*Posicionamiento en el mercado
(monopolio)
*Calidad del producto
*Maquinaria con las ltimas tecnologas
*Certificaciones ISO 9001
*Personal calificado
*Capacidad de fabricacin
*Atencin y servicio al cliente
*Red de distribuidores

7. FODA:
FORTALEZAS:

-Capacitacin permanente de los empleados.

-Calidad Internacional conforme a la norma ISO
-Asistencia tcnica y servicio tcnico al cliente.

-Puntualidad en los pedidos del cliente.

-Liderazgo en el mercado de 45%.
-Personal altamente calificado
-Certificacin de seguridad y salud
OPORTUNIDADES:
-No tener competidores directos
-La demanda textil est en crecimiento
-Llegada del gas al cono norte
-Oportunidades de exportacin por TLC y pases vecinos
DEBILIDADES:
-Rotacin del personal constante
-Poca pro actividad para ofrecer el producto
-capacidad mxima de produccin 800 toneladas
-Funcionamiento de la planta con energa elctrica

AMENAZAS:
- Incremento de importaciones de hilo de China e India
- Incremento del precio de la energa elctrica
- Importacin de hilo con bajos aranceles
- Aumento en la preferencia de artculos de baja calidad

8. OBJETIVOS DE LA EMPRESA:

Filamentos posee objetivos muy concretos y a la vez alcanzables, lo cual

demuestra lo que quiere lograr la empresa, las metas trazadas a futuro.
-Crecer en un 5% nuestras ventas anuales a diferencia de el ao pasado que se
vio un crecimiento de 3%, haciendo campaas publicitarias y realizando ofertas.
- Aumentar la fidelidad de nuestros clientes de la empresa en un 10% anualmente
(contando con aumentos de clientela en un 8% al ao) con productos de calidad y
precios accesibles.
- Disminuir los gastos de energa elctrica en un 30% para reducir los costos de
Produccin.

9. PRINCIPALES ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA:

De acuerdo con los objetivos de la empresa, Filamentos ha elaborado diversas

estrategias para lograr cumplir todos sus objetivos en el tiempo deseable. Las
estrategias son:
-Realizar retroalimentacin con sus clientes frecuentes para saber que puntos del
producto deben ser mejorados, de esta manera, mejorar las ventas.
-Fomentar y alentar la diversificacin de las exportaciones a diferentes mercados
regionales e internacionales, realizando bsqueda de clientes potenciales.
-Aprovechar la llegada del gas natural como fuente de energa para reducir costos
en la produccin.

II.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA:

1. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA:

GERE
NTE
COME
RCIAL
ASISTE

NTE
TCNC
O
EJECUT
IVO DE
VENTA
S
AUXILI
AR DE
VENTA
S

PRESIDENT
E
EJECUTIVO
GERENTE
GENERAL
GERENTE
DE
GERENT
FINANZA
E DE
SY
PLANTA
JEFE
ADMINIS
DE
TRACIN
JEFE DE
CREDIT
PLANTA
OS Y
COBRA
JEFE DE
NZAS
INGENIE
RA

JEF
ES
JEFE DE
RELACIO
NES
INDUSTR
CONTA
IALES
DOR
GENERA
JEFEL DE
AUDITO
RA
INTERN
A

2. FUNCION DE CADA AREA:

GERENTE COMERCIAL: Se encarga de proyectar las ventas y hacerlas
efectivas de acuerdo a lo proyectado.
GERENTES DE FINANZAS Y ADMINISTRACION: Se encarga de asignar
eficientemente los fondos dentro de la organizacin. Debe planear con el

fin de obtener y asignar los fondos de manera eficiente, proyectar

fondos de flujo de caja y determinar el efecto ms probable de esos
flujos sobre la situacin financiera de la firma. Sobre la base de estas
proyecciones planea para tener una liquidez adecuada.

 GERENTE DE PLANTA: Se encarga de la planificacin de la

produccin de acuerdo a las ventas proyectadas por la gerencia
comercial.
JEFE DE RELACIONES INDUSTRIALES: Se encarga de contratacin
de personal y los pagos de planilla.
JEDE DE AUDITORIA INTERNA: Se encarga de la eficacia y eficiencia
de las operaciones.
3. NUMERO DE PERSONAS QUE LABORAN EN CADA AREA:
GERENTE COMERCIAL: 10 personas.
GERENTE DE FINANZAS Y ADMINISTRACION: 10 personas.
GERENTE DE PLANTA: 80 personas
JEFE DE RELACIONES INDUSTRIALES: 6 personas
JEFE DE AUDITORIA INTERNA: 5 Persona

III.

MAPEO ESTRATEGICO:

Descripcin de perspectiva externa:

FINANCIERA: Actualmente, el Per muestra un mejor ambiente para la

inversin en el desarrollo de negocios que generan rentabilidad y utilidades
muy elevadas. La SBS resalt que el pas lidera esta clasificacin global de
55 pases emergentes -elaborada por The Economist Intelligence Unit- por
mostrar un entorno regulatorio muy adecuado, un mercado competitivo e

innovador y el mayor avance en las medidas de proteccin al cliente. El

informe seal que Per implement las Normas Internacionales de
Informacin Financiera (NIIF) y que la SBS supervisa casi la totalidad de la
cartera de microprstamos.
En el mercado textil la participacin es an mayor, por lo que FISA se ve
favorecida en este aspecto como principal proveedor de empresas textiles y
presenta una oportunidad para acaparar el mayor mercado posible, ya que,
es una empresa monoplica en el Per.
CLIENTES: La supervivencia de cualquier empresa grande o pequea
depende de su capacidad de atraer y retener clientes; la calidad en el
servicio es un arma competitiva de la que FISA est muy consciente.
El cliente peruano recibe diferentes influencias:
Variables externas: Entorno econmico, cultural, medio ambiente,
clase social, grupo de referencia, la familia, influencias
Variables internas: Motivaciones, actitudes, comportamiento,
aprendizaje, estilo de vida.
Segn Rmulo Arellano, mostr en un estudio 9 estilos de vida claramente
diferenciado de los peruanos:
Los conservadores 20.5%
Los tradicionales 18.1%
Los progresistas 17.6%
Los sobrevivientes 16%
Las trabajadoras 10.5%
Los adaptados 8.2%
Los afortunados 4.2%
Los Emprendedores 2.8%
Los sensoriales 2.1%
Al cliente peruano le gusta un producto de buena calidad y bajo
precio, desea ser sorprendido, quiere que le ofrezcas entusiasmo
como valor agregado, busca encontrar creatividad e inventiva,
desea claridad en lo que vendes, y por ltimo sensibilidad en la
comodidad y la higiene.

DESCRIPCION PERSPECTIVA INTERNA:

PROCESOS INTERNOS

 CAPACIDADES ESTRATGICAS:
La capacitacin constate de los empleados es uno de los objetivos de
FISA , asi como tambin les permiter hacer lnea de carrera en la empresa.
Tambien la satisfaccin del empleado y el buen clima laboral que ofrece
FISA ayuda a la estimulacin al trabajo y eso se ve en los resultados
obetenidos.

PERSPECTIV
A
FINANCIERA
PERSPECTIV
A DEL
CLIENTE

MAPA ESTRATEGICO:

Reducir los costos de

produccin

Incrementar las ventas a

5% anual

Proposicin de valor diferencial: Ser lder a nivel nacional en

soluciones innovadoras para telas y confecciones hechas con filamentos de
Polister y Nylon.
Proximidad con el
cliente

Excelencia en
los productos

Innovacin
, calidad

Fomentar y alentar la diversificacin

de las exportaciones a diferentes
mercados regionales e
internacionales
PERSPECTIV
A DE
PROCESOS
INTERNOS

Desarrollar
soluciones
innovadoras

Promover la cultura de
alhorro y cuidado del
medio ambiente
Mejorar el conocimiento
del mercado

PERSPECTIV
AS DE
CAPACIDADE
S
ESTRATEGIC
AS

Aumentar la rentabilidad

Motivacin y
capacitacin de los
colaboradores

Personas orientados
hacia la calidad

Desarrollar
posicionamiento
estratgico orientado
en la diferenciacin

Definir
planes
comerciales

Alcanzar y mantener la
calidad de los
productos
Mantener e Incrementar la
Revisar los
capacidad de produccin al
procesos internos
mximo

Capacitaciones tcnicas
Capacitaciones
tcnicas constantes
constantes

IV.

INDICADORES:

a) PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:

A. INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO DE PRODUCCION Y
FABRICACIN DE POY E HILADO TEX/REB
1. Indicador: Nivel de Cumplimiento del Programa de Produccin
Variables:
Produccin Ejecutada (PE)
Produccin Programada (PP)
Clculo: PE x 100
PP
Registro a Analizar: FI-F-PRO-00-010: Evaluacin de
Stocks Ventas y Produccin
Frecuencia de Medicin: Mensual
Responsable: Jefe de planta
Registro: FI-F-000-00-022
Datos:
PE = 23 800 unidades
PP = 25 000 unidades
DEFINICIN

DIAGNSTICO

CLCULO

(23800/25000)*100 = 0.952*100

RESULTADO

95.2%

OBJETIVO
RANGO DE VALOR
VERDE (100-90%)
AMARILLO (90-80%)
ROJO (80 menos
%)

100%

VERDE

2. Indicador: % Desperdicio Total

Variables:
Desperdicios Producidos (DP)
Material Procesado (MP)
Clculo: DP x 100
MP
Registro a Analizar:
FI-F-PRO-00-022: Balance de Materias
FI-F-PRO-00-008: Control de Desperdicios de
Hilo de Polister
Frecuencia de Medicin: Mensual
Responsable: Jefe de planta
Registro: FI-F-000-00-022
Datos:
DP = 50 unidades
MP = 23 800 unidades
DEFINICIN

DIAGNSTICO

CLCULO

(50/23800)*100 = 0.0021*100

RESULTADO

0.21%

OBJETIVO

0,3%

RANGO DE VALOR
VERDE (0-1%)
AMARILLO (2-3%)
ROJO (3 ms %)

VERDE

3. Indicador: Horas-Hombre Directa / Toneladas de Produccin

Variables:
De Horas-Hombre Directa (HD)
Produccin Ton (P)
Clculo: HD
P
Registro a Analizar:

Distribucin
de
Personal
Detalle
de
Horas
a de Medicin: Mensual

Frecuenci

Responsable: Jefe de planta

Registro: FI-F-000-00-022
Datos:
HD = 1000 horas
P = 3500 toneladas
DEFINICIN

DIAGNSTICO

CLCULO

(1000/3500) = 0.2857

RESULTADO

0.2857 ton x hora

OBJETIVO

0.5 ton x hora

RANGO DE VALOR
VERDE (0.5 - ms%)
AMARILLO (0.3 - 0.5%)
ROJO (0 0.3 %)

ROJO

B. INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO DE CONTROL DE

CALIDAD
4. Indicador: Cumplimiento Programa de Mantenimiento de equipos
de laboratorio
Variables:
N Equipos Mantenidos (EM)
N Total Equipos Lab. bajo prog. mantenimiento (TEM)
Clculo: EM x 100
TEM
Registro a Analizar:
FI-F-CAL-00-006 Programa de Mantenimiento de
Equipos de Laboratorio.
Frecuencia de Medicin: Mensual
Responsable: Jefe de Control de Calidad
Registro: FI-F-000-00-022
Datos:
EM = 500 equipos
TEM = 600 equipos
DEFINICIN

DIAGNSTICO

CLCULO

(500/600)*100 = 0.833*100

RESULTADO

83.33%

OBJETIVO

100%

RANGO DE VALOR
VERDE (100 90%)
AMARILLO (90 - 80%)
ROJO (80 menos %)

AMARILLO

C. INDICADORES DE GESTIN DEL PROCESO DE LOGSTICA

5. Indicador: Transacciones de compra de artculos locales atendidas
VS total de Requisiciones de Compra de artculos locales
Variables:
Transacciones de compra de artculos locales
atendidas (TCAA)
Nmero total de Requisiciones de Compra de artculos
locales (RCA)
Clculo: TCAA x 100
RCA
Registro a Analizar:
SAP Transaccin ME5A.
Frecuencia de Medicin: Mensual
Responsable: Jefe de Ingeniera
Registro: FI-F-000-00-022
Datos:
TCAA = 150 transacciones
RCA = 180 requisiciones
DEFINICIN

DIAGNSTICO

CLCULO

(150/180)*100 = 0.8333*100

RESULTADO

83.33%

OBJETIVO

100%

RANGO DE VALOR
VERDE (100 90%)
AMARILLO (90 - 80%)
ROJO (80 menos %)
b) PERSPECTIVA DE CLIENTES:

AMARILLO

1)
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA/OBJETIVO: Disminuir los reclamos de
los clientes
DEFINIR EL INDICADOR: Reclamos Validos
DEFINIR UNIDAD DE MEDIDA:
Numero de reclamos validos(NRV)
Numero de reclamos recibidos (NRR)
FORMULA:
NRV
X 100
NRR
RESULTADO:
X 100=
2
40%
5
OBJETIVO DE LA EMPRESA: No tener ningn
reclamo sobre sus productos.
FRECUENCIA DE MEDICION DEL INDICADOR: mensual
RESPONSABLE DE MEDICION DEL INDICADOR: Gerente Comercial

2)
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA/OBJETIVO: Burcar la fidelizacion de
nuestros clientes
DEFINIR EL INDICADOR: Encuesta de satisfaccin al cliente
DEFINIR UNIDAD DE MEDIDA:
Nmero de clientes satisfechos(CS)
Total de clientes(TC)
FORMULA:

CS
TC

X 100

RESULTADO:
293
300

X 100= 93%

OBJETIVO DE LA EMPRESA: Tener el 95% de nuestros clientes

satisfechos.
FRECUENCIA DE MEDICION DEL INDICADOR: Anual
RESPONSABLE DE MEDICION DEL INDICADOR: Gerente Comercial y
Asistencia Tecnica

3)
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA/OBJETIVO: Aumento de las
devoluciones de cliente
DEFINIR EL INDICADOR: Devolucin del cliente por error en Despacho
DEFINIR UNIDAD DE MEDIDA:
Kg. Devueltos por error en Despacho (DD)
Kg. Hilado Vendido (HV)
FORMULA:
DD
HV

X 100

RESULTADO:
1500kg X100=0.19%
800000k
g
OBJETIVO DE LA EMPRESA: Que no haya errores en los procesos de
despacho a los clientes.
FRECUENCIA DE MEDICION DEL INDICADOR: Trimestral
RESPONSABLE DE MEDICION DEL INDICADOR: Jefe de Almacn

4)
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA/OBJETIVO: Fidelizar a nuestros
clientes
DEFINIR EL INDICADOR: Retencin de clientes
DEFINIR UNIDAD DE MEDIDA:
Clientes Retenidos (clientes que compran nuestro producto
frecuentemente)(CR)
Nmero total de clientes(CT)

CR
CT

190
200

X 100

X 100=
95%

FORMULA:

RESULTADO:

OBJETIVO: Lograr tener ms del 80% de nuestros clientes fidelizados a

nuestro producto.
FRECUENCIA DE MEDICION DEL INDICADOR: Mensual
RESPONSABLE DE MEDICION DEL INDICADOR: Gerente Comercial
5)
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA/OBJETIVO: Se han disminuido las
compras de hilo.
DEFINIR EL INDICADOR: Rentabilidad por cliente
DEFINIR UNIDAD DE MEDIDA:
Ventas en dlares por clientes(VCD)
Ventas totales en dlares((VTD)
FORMULA:
VCD
VTD

X 100

RESULTADO:
X100=0.13
2000 %
1500000

OBJETIVO DE LA EMPRESA: Llegar a una

rentabilidad por cliente de 0.15%

FRECUENCIA DE MEDICION DEL INDICADOR: Mensual

RESPONSABLE DE MEDICION DEL INDICADOR: Gerente Comercial
c) PERSPECTIVA CAPACIDADES ESTRATEGICAS:
INDICADOR: MEDICION DELINDICADOR DE MOTIVACION DENTRO DE LA
EMPRESA

 Paso 1: Identificacin del Problema: Se identific una problema un

problema que produce un ambiente tenso que repercute en una baja de la
productividad.
Paso 2: Definir el indicador: nmero de trabajadores motivados dentro de la
empresa (taller de produccin de filamentos)
Paso 3: Definir la unidad de medida: existe un total de 150 personas dentro
de la empresa (taller de produccin de filamentos).
Paso

4:

La

frmula

ser

INDICADOR RESULTADO=

NUMERO DE TRABAJADORES MOTIVADOS

NUMERO TOTAL DE TRABAJADORES

INDICADOR RESULTADO=

127
150

Paso 5: El indicador de resultado:

Definimos el objetivo: 95% de personas motivadas.
Resultados: obtuvimos como resultado 85%. (Por lo que no llegamos al
objetivo y por ello realizamos un plan de accin con la finalidad de motivar a
nuestros colaboradores)
Pas 6: Frecuencia de medicin del Indicador: la frecuencia de la medicin
de este indicador deber de ser mensualmente para poder identificar que el
plan de accin realizada tuvo efecto o no dentro de nuestra empresa.
Paso 7: Responsable de medicin del Indicador: Los responsables de
realizar la medicin y darle seguimiento es el rea de RRHH (gerente de
RRHH)

INDICADOR: MOVIMIENT0 DEL PERSONAL

Paso 1: Identificacin del Problema: se identific un serio problema dentro
de la empresa, pues existe una rotacin moderada del personal.
Paso 2: Definir el indicador: movimiento del personal.
Paso 3: Definir la unidad de medida: se medira N de Ceses de Personal
(CP) y el N de Personal Existente a Fin de Mes (PEFM).

 Paso 4: La frmula ser :

INDICADOR RESULTADO=

de ceses del personal

10
90 =
100
de personal exixstente a fin de mes
150

Paso 5: El indicador de resultado:

Definimos el objetivo: 95% debido a que este indicador es muy importante
dentro de la empresa ya que al activo mas importante que poseemos son
nuestros colaboradores.
Resultado obtenido fue 90% si bien parece bajo, es realmente alarmante ya
que esto influir mucho en los costos (seleccin, capacitacin, seguimiento)
Paso 6: Frecuencia de medicin del Indicador: la frecuencia deber de ser
mensual para poder tener un panorama mas objetivo de lo que sucede.
Pas 7: Responsable de medicin del Indicador: el responsable de la
medicin de este indicador deber ser el gerente de RRHH con el
encargado o jefe de personal.

INDICADOR: EFICACIA DE LAS CAPACITACIONES

Paso 1: Identificacin del Problema: se identifico que tras varias de las
capacitaciones realizadas
aun no se a logrado llegar a las metas
establecidas.
Paso 2: Definir el indicador: el indicador medir la eficacia que tuvo con
respecto a las capacitaciones.
Paso 3: Definir la unidad de medida: comenzamos con el N de
Capacitaciones que cumplen con el Objetivo (CO) y el N de
Capacitaciones Ejecutadas (CE) . pues se realizaron en un periodo de 3
meses 10 capacitaciones

 Paso

4:

INDICADOR RESULTADO=

90=

La

frmula

ser

de capacitacionesque cumplen con el objetivo

de capacitaciones Ejecutadas

9
x 100
10

Paso 5: El indicador de resultado:

Tenemos como objetivo el 100% con respecto a la eficacia ya que dicho
capacitacin resultaba de un riguroso estudio sobre los problemas dentro
de la empresa.
Obtuvimos un 90% como resultados, por lo que trabajaremos mas para
poder cumplir con nuestro objetivo
Paso 6: Frecuencia de medicin del Indicador: la medicin, al ser el
resultado de un anlisis del problema necesitara de 3 meses para poder ver
como surte efecto dentro de nuestra empresa.
Pas 7: Responsable de medicin del Indicador: el jefe de RRHH es el
encargado de darle seguimiento y mostrarnos los resultados de este
indicador.

INDICADOR: DE RODUCTIVIDAD DEL PERSONAL

Paso 1: Identificacin del Problema:
se identific una ligera
disminucin en la produccin de nuestros colaboradores.
Paso 2: Definir el indicador: indicador de productividad de los
colaboradores.
Paso 3: Definir la unidad de medida: sern las produccin diaria neta
por persona y la produccin proyectada para un da por persona

 Paso 4: La frmula ser :

productividad(100 )=

85 =

produccion netadel dia

produccion proyectada para el dia

100 und .
117 und .

Paso 5: El indicador de resultado:

Tenemos como objetivo el 90 % de eficiencia en nuestra produccin para
poder atender o cumplir con nuestros objetivos.
Pero tenemos un problema es por ello que nos resulta 85%,si bien es
cierto no es considerable pero debemos de prestarle mucha atencin
Paso 6: Frecuencia de medicin del Indicador: este tipo de mediciones se
deben de realizar diariamente, en dos bloques; por persona y por rea
general , para poder identificar a las personas que estn teniendo este
problema y darle solucin.
Paso 7: Responsable de medicin del Indicador: el responsable de llevar el
seguimiento y darle solucin es el jefe de PRODUCCION posteriormente
ante la identificacin del problema lo deriva a RRHH para poder darle
solucin.

INDICADOR: la tardanza es un problema muy considerable dentro de

nuestra empresa por lo que decidimos identificar cual era la cantidad y
frecuencia y realizamos este indicador.

Paso 1: Identificacin del Problema: se identifico gran porcentaje en las

tardanzas, pues a la larga esto afectaba a la produccin de nuestra
empresa.
Paso 2: Definir el indicador: porcentaje de tardanzas
Paso 3: Definir la unidad de medida: el N de Tardanzas (Ta) y N de
Trabajadores

 Paso 4: La frmula ser :

tardanza(100 )=

75 =

de tardanzas
de trabajadores

15
x 100
150

Paso 5: El indicador de resultado:

Tenemos como objetivo de que esta cifra disminuya hasta 90 % para que
sea propicio con nuestros objetivos. Pero obtuvimos 75% por lo que es una
cifra ya alarmante, pues por ello debemos establecer un plan de accin
para frenar estas tardanzas.
Paso 6: Frecuencia de medicin del Indicador: el anlisis de este indicador
necesita ser diariamente para poder identificar as la frecuencia y
combatirlo.
Paso 7: Responsable de medicin del Indicador: el responsable del
seguimiento de este indicador debe de ser el Jefe de RRHH, ya que all se
registran las salidas e ingresos del personal.

d) PERSPECTIVA FINANCIERA:
1)
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA:
VENTAS BAJAS

 DEFINIR EL INDICADOR
Nombre de indicador: Nivel de Cumplimiento del Programa de Ventas
CONSTRUIR EL INDICADOR
Variables: ventas ejecutadas (ve)
Ventas programadas (vp)
FORMULA:
Formula: VE

X 100

VP
RESULTADO
420 x 100 = 93%
450
OBJETIVO:
TENER EL 93% DE NUESTRAS VENTAS PROYECTADAS

MEDICION DEL INDICADOR

FRECUENCIA: MENSUAL

RESPONSABLE
JEFE DE PLANTA

2)
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA:
VENTAS EN KILOGRAMOS (KG)
DEFINIR EL INDICADOR
Nivel de ventas proyectadas

 CONSTRUIR EL INDICADOR
ventas proyectadas en kilogramos (VPK)
Ventas totales en kilogramos (VTK)
FORMULA:
.Formula: VPK X 100
VTK
RESULTADO
500000 x 100 =83%
600000
OBJETIVO:
TNER EL 83% DE VENTAS TOTALES EN KILOGRAMOS

MEDICION DEL INDICADOR

FRECUENCIA: MENSUAL
RESPONSABLE
GERENTE COMERCIAL

3)
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA:
VENTAS PROYECTADAS
DEFINIR EL INDICADOR
NIVEL DE VENTAS PROYECTADAS EN DOLARES
CONSTRUIR EL INDICADOR

VENTAS PROYECTADAS EN U$$(VPD)

VENTAS TOTALES U$$(VTD)

FORMULA:

Formula: VPD X 100

VTD

RESULTADO
1500000 x 100 =83%
1800000

OBJETIVO:
TENER EL 83% DE VENTAS TOTALES EN DOLARES

MEDICION DEL INDICADOR

FRECUENCIA: MENSUAL

RESPONSABLE
GERENTE COMERCIAL

4)
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA: Optimizar la utilizacin de activos
VENTA TOTALES DE POLYSTER
DEFINIR EL INDICADOR
Rotacion de activos

 CONSTRUIR EL INDICADOR
Ventas totales en dlares(VT)
Activos totales (AT)
FORMULA:
Formula: VT
AT
RESULTADO
1800000 =2.1
856820
OBJETIVO:La eficiencia del uso de activos de la empresa debe ser mayor a
1.8
MEDICION DEL INDICADOR
FRECUENCIA: ANUAL
RESPONSABLE
GERENTE COMERCIAL
5)
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA:
DISMINUIR COSTOS EN EL PROCESOS PRODUCTIVO
DEFINIR EL INDICADOR
NIVEL DE COSTOS DE PRODUCCION
CONSTRUIR EL INDICADOR
Costos de produccion en dlares(CPD)
Ventas totales en dlares(VTD)
FORMULA:
Formula: CPD X 100
VTD
RESULTADO
950000 x 100 =53%
1800000
OBEJTIVO:

TENER EL 50% DE VENTAS TOTALES EN DOLARES

MEDICION DEL INDICADOR

FRECUENCIA: MENSUAL
RESPONSABLE
GERENTE CONTABILIDAD

V.

CONSTRUCCION DE PERSPECTIVA FINANCIERA:

Incrementa
r ventas deESTRATEGIAS DE
ESTRATEGIAS DE
la empresa CRECIMIENTO:
PRODUCTIVIDAD:
Ofreciendo valor
La estrategia de
a nuestros
mejora de la
clientes logramos
utilizacin de
fidelizarlos,
activos consiste
ofrecer un mejor
en reducir el
servicio post
capital circulante
venta y asesora
y el capital fijo
a nuestros
que se necesitan
Optimiz
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cliente
a
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Estrategias de productividad:
-Aumentar los ingresos de la organizacin incrementando el valor de los
clientes, la cual consiste en obtener nuevos ingresos profundizando las

relaciones con nuestros clientes, conocer a nuestros clientes nos permite

conocer sus necesidades con el efecto de poder ofrecerles productos y
soluciones altamente especializado para ellos
Estrategias de Crecimiento:
-Aumentar los beneficios de la empresa reduciendo los costes de la empresa y
mejorar la empresa, tanto los costes directos de nuestros productos , as como los
costes indirectos

VI.

CONSTRUCCION DE PERSPECTIVA DE CLIENTES:

PROPUESTA DE VALOR DEL CLIENTE:
Filamentos Industriales SA define su estrategia para nuestros
clientes mediante:
Precio: ofrecen productos con un precio menor al promedio
de mercado debido a que poseemos maquinaria de ltima
tecnologa y adems todas sus mquinas texturizadoras
estn tambin equipadas con el Sistema de Control de
Calidad "On Line" llamado "Unitens" que controla su
produccin las 24 horas. Tecnolgica lo que permite y esto
hace que los costos de produccin sean menores al mercado
y por consiguiente ofrecer un producto de precio justo y alta
calidad.
Plazo de entrega: uno de los objetivos es el cumplimiento
con los clientes en la entrega y disposicin de los productos
(just in time) en el momento que lo requieran para lo cual
Tenemos una capacidad instalada de 8400 M.Tons/Ao,
permitindonos abastecer al mercado nacional y de los pases
andinos.
Atencin al cliente: FILAMENTOS INDUSTRIALES S.A.
atiende los requerimientos de los clientes a su entera
satisfaccin, asegurando con ello la fidelidad de los mismos
para con nuestra empresa.

Adems se tiene por concepto que los clientes merecen productos que
sobrepasen sus expectativas, que es, en este mercado global, la clave del xito.
Sus productos, servicios y apoyo tcnico ayuda a llenar las expectativas de los
clientes logrando una mejor eficiencia durante el urdido, tejido y teido, que se
lleva a cabo en las respectivas plantas de los clientes.

Tambin Brindan servicio de post-venta a sus clientes, haciendo un seguimiento

de la performance de los producto y de las necesidades de nuestros clientes.
Adems, tambin proporcionamos apoyo y asistencia tcnica completa a sus
clientes y tambin ayudarlos a desarrollar nuevas telas de acuerdo a la demanda
de las modas cambiantes.
Producto: enfocan todo sus esfuerzo con la finalidad de
ofrecer productos de calidad que superen las expectativas de
los clientes para ello tenemos un Departamento de Control
de Calidad supervisa permanentemente el proceso completo,
analizando las muestras de hilado texturizado y liso en las
diferentes etapas del proceso empezando desde el secado de
los chips hasta el producto final. El laboratorio est bien
equipado para chequear el contenido de humedad de los
chips secos, prdida del I.V. durante el proceso de hilatura y
todos las otras propiedades mecnicas a travs del Dynafil
(P.O.Y.), Statimat y Uster Tester-3 (P.0.Y), adems efectuamos
un control de calidad de la afinidad tintrea y sus variaciones
tejiendo y tiendo una muestra de medias, ofreciendo calidad
permanente y constante. Toda la produccin es nuevamente
inspeccionada visualmente antes de su embalaje.
La perspectiva de los clientes es manejada a travs de
seguir:

4 estrategias a

Seleccin de clientes:
Filamentos industriales identifico como como
mercado
relevante las mypes y pymes del rubro del sector textil
existentes en nuestro pas ya que ellos son los que se
encargaran de la produccin de telas y posteriormente la
elaboracin de prendas, entre otros.
Adquisicin de clientes:
Se establecer y definir los medios o acciones a seguir para
conseguir que el cliente adquiera o utilice nuestro producto o
servicio por primera vez.. adems de establecer publicidades
atravez de revistas y bocetos que girar en el entorno
empresarial para que los empresarios sepan quienes somos,
con el objetivo fundamental de
comunicar a nuestro
segmento de clientes la propuesta de valor que va a satisfacer
sus necesidades.
Retencin de clientes:

Se establecer medidas para facilitar la compra de dichos

productos que Filamentos Industriales ofrece, tal es el caso de
otorgarles una tarjeta de crdito y dbito perteneciente a la
empresa, para el pago de las mercaderas ya sea fijo o a
crdito. Con la finalidad de potencializar al cliente fiel y
satisfacerlo. ya que un cliente fiel a una marca est dispuesto
a pagar un precio ms elevado as como comunicar y
promocionar gratuitamente (mediante el boca a boca, redes
sociales) esto har que el producto o servicio genere
nuevos clientes y nuevos ingresos.
Rentabilidad del cliente:
Aplicando y analizando el principio de Pareto (80 20) y una
buen anlisis e implantacin del data warehouse
estableceremos e identificaremos a nuestros clientes ms
rentable, con la finalidad de brindarles un tipo de trato
Premium ya que es nuestro cliente especial.
VII.

CONSTRUCCION
INTERNOS:

DE

LA

PERSPECTIVA

DE

PROCESOS

1. Gestin Operativa: Esta gestin se refiere al accionar del da a da, es

decir, los actos realizados necesariamente para que la empresa sobreviva y
siga existiendo. Tambin se tiene en cutas las bondades que la empresa
posee para ser lder en el mercado y llegar a sus metas en coherencias con
sus actos.
En el caso de la empresa FISA, se toma esta gestin de muchas maneras
como:
FILAMENTOS INDUSTRIALES S.A. es la nica empresa, en el
mercado local y en su rubro, que cuenta con la Certificacin de su
Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) bajo la NORMA
INTERNATIONAL ISO 9001 versin 2008. Lo que asegura una
calidad constante con mejoramiento continuo en toda la lnea
productiva y servicios.
La empresa tiene una capacidad instalada de 8400 M.Tons/Ao,
permitindonos abastecer al mercado nacional y de los pases
andinos.
El control de calidad, se inicia al escoger la materia prima adecuada
segn nuestras estrictas especificaciones, la cual adquirimos de
prestigiosos proveedores del mercado internacional.

 El Departamento de Control de Calidad supervisa permanentemente

el proceso completo, analizando las muestras de hilado texturizado y
liso en las diferentes etapas del proceso empezando desde el
secado de los chips hasta el producto final.
El laboratorio est bien equipado para chequear el contenido de
humedad de los chips secos, prdida del I.V. durante el proceso de
hilatura y todos las otras propiedades mecnicas
El control de calidad del producto terminado es nuevamente
inspeccionada visualmente antes de su embalaje.
En FISA, siempre se tiene presente la continuidad y construccin de
objetivos de primer nivel, como: la reduccin de costes, excelencia
en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de
operaciones, etc. Este proceso est comprendido desde que
recibimos la orden de pedido del cliente, pasando por la entrega del
producto o el servicio que brinda y culminando con la evaluacin post
compra.
Los problemas que se presentan son tratados a una solucin de
corto plazo, lo que permitir que la informacin obtenida por un
esperado resultado sea cuantitativa, de esta manera, se pueden
arraigar conflictos que intervengan ms reas o futuros obstculos.

2. Gestin de Clientes: Es un proceso de fidelizacin de los clientes, es

decir, hacer que posibles consumidores o consumidores espordicos, se
unan y mantengan estrechos vnculos con la empresa, de esta manera,
puedan difundir mensajes positivos y atraer a nuevos clientes.
En FISA, una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita
una atencin especial posterior en muchos casos. Se maneja muy
bien el aspecto de seguimiento post- venta con respecto a:
garantas, defectos, devoluciones, servicios de asistencia tcnica,
facilidades en el pago, etc.
Por otro lado, de lo que se trata es de ser excelente en los procesos
de atencin, comercializacin y cierre de ventas de la organizacin y,
por supuesto, de dar servicio al cliente. Se consolidan como
proveedores A-1 a nivel nacional e internacional; con lo cual se
asegura la fidelizacin de sus clientes.

3. Gestin de la innovacin: En FISA, se sabe que una definida y completa

cadena de valor de los procesos internos, la cual se inicia con el proceso de
innovacin a travs de la identificacin de las necesidades de los clientes
actuales, futuros y potenciales. Asimismo, cuenta con la tecnologa y
fuerzas de informacin que la empresa tiene para consolidarse como una
fortaleza competitiva.
FISA desarrolla nuevas soluciones para estas necesidades; en estos
procesos se lleva a cabo una bsqueda de necesidades potenciales,
que suelen tener su origen en la misma clientela, en sus propias
carencias, crendose el servicio o producto que pudiera
satisfacerlas. La amplia gama de filamentos e hilos industriales que
brindan dejan a un consumidor no slo satisfecho por encontrar lo
que buscaba, sino tambin consciente de que han superado sus
expectativas y le ofrecieron ms de lo que poda pedir.
Tambin se abordan aspectos relacionados con el mismo proceso de
desarrollo de los productos. Entre la maquinaria de ltima tecnologa
que poseen se encuentra la "Barmag Automatic Craft Winder" en la
lnea de P.O.Y. y la Barmag Texturizadora AFK-2 con mudada
automtica, en el rea del texturizado, asimismo, todas las mquinas
texturizadoras estn equipadas con el Sistema de Control de Calidad
"On Line" llamado "Unitens" que controla la produccin las 24 horas.
4. Gestin de procesos reguladores y sociales: Como sabemos, las
empresas deben ganarse constantemente el derecho a actuar en las
comunidades y pases donde producen y vende. Las regulaciones
nacionales y locales imponen unos determinados niveles a las operaciones
de las empresas. Como mnimo, para evitar cierres o caros litigios, las
empresas deben observar y cumplir todas estas regulaciones de su
actividad. FISA, muy consciente de esto, creo una gestin muy especfica y
acorde a lo que toda empresa e industria debe tener.
Se preocupan por el desarrollo social de sus trabajadores, es as que
les facilita diferentes programas de capacitacin en instituciones
tcnicas, tales como SENATI, TECSUP, etc., institutos peruanos muy
bien reconocidos que ofrecen una serie de programas que permiten
el desarrollo profesional. Es as que sus trabajadores ganan en
conocimiento para beneficio mutuo.
Como oportunidad de mejora tambin ayuda a aqullos que no
tienen recursos econmicos para pagar tales cursos de capacitacin.
Consideran que todos estos incentivos y motivaciones que recibe su
personal le sirve para cambiar su comportamiento en el hogar y
actitudes al resolver sus propios problemas personales.

 Con respecto al mejoramiento de la calidad de vida de sus

trabajadores, estn plenamente convencidos de que la contribucin
concreta de sus empresas para mejorar sustancialmente el medio
ambiente y las condiciones de trabajo es la ms idnea e ideal,
manteniendo as el equilibrio adecuado para renovar las condiciones
de vida en nuestro planeta.
VIII.

CONSTRUCCION DE LA PERSPECTIVA DE CAPACIDADES

ESTRATEGICAS:
CAPITAL HUMANO: Generalmente la empresa FILAMENTOS S.A
evala las capacidades y competencias de la plantilla de la empresa
para un buen perfil de puesto de trabajo cumpliendo todos los
requisitos pedidos por la empresa (valores, polticas, normas, etc.).
La empresa necesita personal que sepa trabajar en equipo y que
sea transparente, con habilidades de comunicacin e integracin.
Asimismo la organizacin asegura oportunidades de desarrollo
basada en el mrito y en la aportacin profesional, adems fomenta
la participacin de todos para lograr objetivos comunes
compartiendo informacin y conocimientos.
CAPITAL INFORMACION: La empresa FILAMENTOS S.A cuenta
con una gama de maquinarias de alta tecnologa y tambin con una
sistema de base de datos llamado SAP que ayuda a tener un mejor
manejo entre todas las reas de la empresa asimismo cuenta con el
sistema SIGAR (SISTEMA INTEGRAL DE GESTION DE
ALMACENES, GESTION DE EQUIPOS, CONTROL DE
DOCUMENTOS, LABORATORIO), entre las maquinarias de ltima
tecnologa tenemos la "BARMAG AUTOMATIC CRAFT WINDER"
en la lnea de P.O.Y. Y LA BARMAG TEXTURIZADORA AFK-2 con
mudada automtica, en el rea del texturizado, mientras que todas
nuestras mquinas texturizadas estn tambin equipadas con el
sistema de control de calidad "ON LINE" llamado "UNITENS" que
controla
nuestra
produccin
las
24
horas.
CAPITAL ORGANIZATIVO: Esta empresa es caracterizada por el
trabajo en equipo que hay dentro de la organizacin, la integridad,
liderazgo, cultura eso hace que cree un laso entre los empleados de
otras reas y buscar o compartir conocimientos a lo largo de toda la
organizacin. La empresa realiza constantemente paseos de
integracin
con
el
personal,
campeonatos
deportivos,

capacitaciones sobre liderazgo todo eso hace que los empleados se

sientan identificados con la empresa.

IX.

CONCLUSIONES:
Filamentos Industriales es una empresa lder en el mercado
su posicionamiento se debe a sus objetivos y metas
planteadas desde el inicio de la empresa; ya lleva ms de 40
aos en el mercado y sigue siendo la primera opcin en el
rubro en el que viene trabajando.
Bueno vemos que la empresa est muy consolidada debido al
gran recorrido que tienen y a los aos de experiencia que
tienen, las situaciones de riesgo las solucionan con mucha
rapidez debido que se adaptan a lo que pide el cliente as
como los cambios que tiene constantemente para mantener el
liderazgo en el mercado.
La empresa ha sabido cmo manejar la propuesta de valor
para con sus clientes, siempre est tratando innovar y de
ofrecerle todo tipo de servicios para que se sientan bien con
sus productos. Asi como tambin les ofrece a sus trabajadores
un buen clima laboral e inculcando el trabajo en equipo para el
logro de objetivos y metas, ya que la empresa tiene en claro
que los trabajadores son el motor de la misma.
La empresa Filamentos Industriales se sutenta a base del
liderazgo, de sus marcas en el mercado donde opera y es
capaz de desempearse con xito en un entorno altamente
competitivo.

X.

BIBLIOGRAFIA:
http://www.grupoamsa.com/
http://www.grupoamsa.com/filamentos/index.html