TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

CHIMALHUACN.
Divisin de Ingeniera Industrial.

Relaciones industriales

Portafolio de evidencias 3er. parcial

Profesor: ing. Adrin Bribiesca Castillo.

Presenta:
Solano Avila Patricia.
Olvera Morales Ricardo.
Velasco de Jess Jessica
Zamora Gonzlez Ramn Daniel
1

8ii21

Chimalhuacn estado de Mxico, a 2 de julio del 2015.

NDICE
1

Contenido
Justificacin3
Objetivos............................................................................................................................................................3
Objetivos en la sociedad...........................................................................................................................3
Objetivos funcionales.................................................................................................................................3
Objetivos corporativos...............................................................................................................................3
Unidad 1. Relaciones industriales definicin, antecedentes y funciones.......................................4
1.1

Introduccin y antecedentes..........................................................................................................4

1.2

Proceso operativo bajo el enfoque de sistema y diagnostico...................................................6

1.3

Estructura organizacional...............................................................................................................8

Unidad 2. Planeacin de los recursos humanos, reclutamiento y seleccin de candidatos.. .12

2.1 Planeacin de recursos humanos proceso de planeacin, relacin entre planeacin
estratgica y planeacin de recursos humanos.....................................................................................12
2.2 Reclutamiento proceso y herramientas.............................................................................................14
2.3 Seleccin, proceso y herramientas....................................................................................................18
Unidad 3. Capacitacin y desarrollo, proceso de mejora continua.................................................28
3.1 programa de induccin al empleado..................................................................................................28
Induccin.......................................................................................................................................................28
3.2 definicin de capacitacin, adiestramiento y desarrollo.................................................................30
Capacitacin.................................................................................................................................................30
3.3 proceso de capacitacin y adiestramiento........................................................................................31
Proceso de capacitacin.............................................................................................................................31
3.4 Tcnicas de capacitacin, adiestramiento y desarrollo..................................................................31
Tcnicas de capacitacin...........................................................................................................................31
3.5

Desarrollo de ejecutivos................................................................................................................32

UNIDAD 4. EVALUACION DEL DESEMPEO DEL PERSONAL Y SISTEMA DE

COMPENSACION AL EMPLEADO.............................................................................................................33
4.1
Estrategias, tcnicas y herramientas para evaluar el desempeo del personal. propsitos
y requisitos de un sistema de evaluacin................................................................................................33
4.2 Compensacin al empleado: factores que integran la compensacin, Sistema integral de
sueldos y salarios, evaluacin de puestos, mtodos de evaluacin de puestos, estructura de
sueldos, tabuladores de sueldos...............................................................................................................51
4.3 CLASIFICACION DE PRESTACIONES............................................................................................78
UNIDAD 5. AUDITORIA Y CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS...........................................86
5.1 Control de recursos humanos.............................................................................................................86
5.2 Auditoria de los recursos humanos indicadores esenciales para la toma de decisiones
tcnicas de control de recursos humanos...............................................................................................92
Conclusiones..................................................................................................................................................96

Justificacin
Las relaciones industriales son de gran importancia dentro de la organizacin ya
que con los empleados va a depender el buen funcionamiento siempre y cuando
las polticas de dicha organizacin se lleven a cabo en tiempo y forma as los
empleados puedan desempearse en su rea de trabajo todo esto sin que ocurran
incidentes y de esta forma ambas partes salgan ganando trabajador-empresa.
Objetivos
Desarrollar y cumplir las competencias establecidas del personal dentro de la
organizacin y as poder lograr un desempeo eficaz y as no existan incidentes
que afecten la productividad de la organizacin.
Objetivos en la sociedad
Relacin colaborador-lder
Cumplimiento de polticas
Objetivos funcionales
evaluar el desempeo
ubicacin
Objetivos corporativos
planificacin
reclutamiento
seleccin del proceso
evaluacin
capacitacin y desarrollo

Unidad 1. Relaciones industriales definicin, antecedentes y funciones.

1.1 Introduccin y antecedentes.
Definicin de relaciones industriales:
Es un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para
alcanzar la ms eficiente actuacin y funcin de sus encargados y lograr al mismo
tiempo los objetivos de la empresa, con la mxima satisfaccin y eficiencia
posibles. Las Relaciones Industriales en un mundo permanentemente cambiante,
donde segundo tras segundo se producen variaciones espirituales y materiales
que afectan los campos de las humanidades, la ciencia y la tecnologa. El trato
Humano, laboral viene modificndose en forma incesante, traducindose en leyes,
reglamentos o simples usos y costumbres que constituyen estos ltimos el
Derecho consuetudinario, tan respetado como el Derecho Legislado.
Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto
del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una
elocuente constatacin en la mayora de las organizaciones: la gran diferencia, la
principal ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en
ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden, sirven al cliente,
toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencian y dirigen a
los negocios de las Empresas y tambin dirigen a las dems personas, pues no
puede haber organizaciones sin personas. Entonces, hablar de organizaciones es
hablar de personas que las representan y que les dan personalidad propia.
En muchas organizaciones hablbase hasta hace poco tiempo, de Relaciones
Industriales; como una visin burocrtica que viene desde los finales de la II
Revolucin Industrial y que logr su pice en la dcada de 1950. En otras
organizaciones se hablaba de Administracin de Recursos Humanos, como una
visin ms dinmica que predomin hasta la dcada de 1990. Hoy en da en
algunas otras organizaciones ms sofisticadas, se habla de Administracin de
Personas, como un enfoque que tiende a personalizar y visualizar a las personas
como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. Sin
embargo la tendencia de hoy se verifica abarca mucho ms all, se habla ahora
de las personas como personas y no ms Elaborado por Emilia Rodrguez como
recursos empresariales.
La carrera de relaciones industriales surge en Mxico en el ao de 1953; en la
Universidad Iberoamericana Campus Santa Fe.

Antecedentes:
A lo largo de la historia, el hombre ha pasado por una serie de periodos y
acontecimientos, tales como: Feudalismo, la Revolucin Industrial (que se
caracterizaba por la explotacin masiva de obreros los cuales eran las principales
fuentes de poder de las empresas), el Renacimiento y la Edad Moderna; estos al
igual que la Industrializacin han afectado el desarrollo de la humanidad,
ocasionando cambios, tanto econmicos como polticos y sociales.
Esta cantidad de cambios motivo a algunos tericos a estudiar el comportamiento
del hombre como individuo nico en su entorno o lugar de trabajo, siendo este
ultimo uno de los pilares fundamentales de la sociedad tanto antigua como
moderna, por esta razn la sociologa del trabajo se vincula directamente con las
relaciones industriales. A medida que la sociedad se haca ms compleja
aumentaba su dificultad por entenderla y estudiarla.
A partir de aqu empiezan a surgir una serie de ramas dentro de la sociologa, una
de estas es la Sociologa de las relaciones industriales. Segn Muller, el objeto de
la sociologa de las relaciones industriales es estudiar todas las normas tanto
formales como informales que inspiradas en una serie de valores regulan la
interaccin entre los individuos que trabajan en una organizacin. Para el
diccionario de relaciones laborales esta disciplina estudia las relaciones entre los
trabajadores y su organizacin y los empresarios y su organizacin, todo ello
dentro de una cooperacin o posicin. En Conclusin La Sociologa de las
relaciones industriales se enfoca en en estudiar un aspecto ms real de la
sociedad, es decir, la relacin dialctica y directa existente entre trabajador y
patrono.
En muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales hasta hace poco
tiempo, otras de administracin de recursos humanos como una visin ms
dinmica que predomino hasta la dcada de 1990. Hoy en da, tambin se habla
de administracin de personas, como un informe que tiende a visualizar a las
personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades
intelectuales. Sin embargo, la tendencia de hoy, habla de las personas como
personas, no como recursos empresariales.
En los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una amplia
variedad de funciones, actividades y por consiguiente puede haber en ella un sin
nmero de funciones muy variadas.

1.2 Proceso operativo bajo el enfoque de sistema y diagnostico.

Sistema: Podramos encontrar diversas definiciones de sistema pero debemos
considerar que todas ellas estn desarrolladas de manera intuitiva debida al
quehacer diario en nuestras vidas, sin embargo podemos tener una idea que
describa a un sistema como un conjunto de elementos que interactan con un
objetivo comn. Todo sistema esta integrado por objetos o unidades agrupadas de
tal manera que, constituya un todo lgico y funcional, que es mayor que la suma
de esas unidades.
El cuerpo humano es un sistema, este se forma de rganos interrelacionados,
entre los cuales estn los pulmones, el corazn, los msculos, etc., pero el cuerpo
humano como todo ciertamente es algo ms que la suma de sus partes
individuales.
Una empresa de negocios es un sistema, sus partes estn representadas por las
funciones de mercadotecnia, operaciones, finanzas, etc., pero la empresa como
sistema puede lograr mayores logros como un todo que los que podra realizar
cada una de sus partes individuales.
Una sola funcin no es capaz de producir algo por s misma. Una empresa no
puede vender el producto que no puede elaborar. No sirve de nada fabricar un
producto que no puede venderse. Cuando las diversas partes de un sistema
trabajan en conjunto, se obtiene un efecto sinergtico en el cual el producto del
sistema es mayor que la suma de las contribuciones individuales de sus partes.
Existen sistemas cuyos elementos y objetivos son muy distintos, pero tienen el
mismo tipo de interaccin, este tipo de sistema se dice que son estructuralmente
semejantes. Las conclusiones que se obtienen al estudiar uno de estos sistemas,
se pueden aplicar a otro.
El Enfoque de Sistemas: Es un esquema metodolgico que sirve como gua para
la solucin de problemas, en especial hacia aquellos que surgen en la direccin o
administracin de un sistema, al existir una discrepancia entre lo que se tiene y lo
que se desea, su problemtica, sus componentes y su solucin.
El enfoque de sistemas son las actividades que determinan un objetivo general y
la justificacin de cada uno de los subsistemas, las medidas de actuacin y
estndares en trminos del objetivo general, el conjunto completo de subsistemas
y sus planes para un problema especfico. El proceso de transformacin de un

insumo (problemtica) en un producto (acciones planificadas) requiere de la

creacin de una metodologa organizada en tres grandes subsistemas:
Formulacin del problema
Identificacin y diseo de soluciones

Control de resultados
Esto indica que los lineamientos bsicos de trabajo son:
1. El desarrollo de conceptos y lineamientos para estudiar la realidad como un
sistema (formulacin del modelo conceptual).
2. El desarrollo de esquemas metodolgicos para orientar el proceso de solucin
de problemas en sus distintas fases.
3. El desarrollo de tcnicas y modelos para apoyar la toma de decisiones, as
como para obtener y analizar la informacin requerida.
El enfoque de sistemas tiene como propsito hacer frente a los problemas cada
vez ms complejos que plantean la tecnologa y las organizaciones modernas,
problemas que por su naturaleza rebasan nuestra intuicin y para lo que es
fundamental comprender su estructura y proceso (subsistema, relaciones,
restricciones del medio ambiente, etc.).
La Necesidad del Enfoque de Sistemas: El razonamiento comn para justificar
la necesidad del enfoque de sistemas, consiste en sealar que en la actualidad se
enfrentan mltiples problemas en la direccin de sistemas cada vez ms
complejos. Esta complejidad se debe a que los elementos o partes del sistema
bajo estudio estn ntimamente relacionados ya que el sistema mismo interacta
en el medio ambiente y con otros sistemas.
Un ejemplo es el transporte, cuyo estudio lleva a considerar no slo equipo,
infraestructura, demanda y operacin, sino tambin variables del entorno tan
diversas como tecnologa, contaminacin, normatividad, seguridad, reordenacin y
uso del suelo, factibilidad financiera, etc.
El nmero de ejemplos de este tipo puede ampliarse fcilmente (una empresa, un
centro de abasto, o un sistema de informacin) e incluso llevarse a niveles macro
al citar la estrecha vinculacin que existe entre factores como pobreza,

delincuencia, educacin, salud, empleo, productividad, inflacin, votos electorales,

etc.
1.3 Estructura organizacional
La estructura organizacional es una disposicin intencional de roles, en la que
cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor
rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un
sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para
trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificacin.
Dos definiciones de Estructura organizacional:

Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las

formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinacin de las mismas.

Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones

y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada
unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.

Qu es organizar?
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la
empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para
supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.
Elementos de la organizacin: (requerimientos)

Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean
precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser
cualitativos.

Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad
de cada persona.
8

Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno
debe hacer para alcanzar las metas.

Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad.

Cada persona debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser
facilitada.

Principios de una organizacin

Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de

cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.

Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de

los objetivos deseados con el mnimo coste posible.

La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se

establece de forma elaborada y con el propsito de establecer un objetivo
especfico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura
jerrquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.

La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de forma

espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin informal es
un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con
habilidad.

Estructura organizativa formal

Caractersticas

Especializacin: forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms

simples y cmo estas son agrupadas en unidades organizativas.

Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el mando

de un supervisor.

Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la existencia

de normas, procedimientos escritos y la burocratizacin.

Factores que determinan cmo es una estructura organizativa formal:

1. Tamao: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura

organizativa ms compleja + especializacin
2. Tecnologa: la tecnologa condiciona el comportamiento humano como la
propia estructura organizativa.
3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que est en el
sector agrario que en el industrial, si la empresa est en un sector ms
simple la estructura es ms simple.

Actividades necesarias para crear una organizacin

Integrar los objetivos y los planes.

Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarqua.

Se establecen las premisas de la jerarqua.

Definimos las necesidades de informacin y su flujo.

Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.

reas de mando

Cuntos subordinados puede tener el director bajo su mando, tiene que ser
un nmero limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino no
puede realizar bien su trabajo.

La organizacin nos ayuda a conseguir los planes.

El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificacin y al

control.

Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener nicamente los

subordinados que pueda gestionar eficientemente.

Cules son las variables bsicas y cmo determinamos el rea de mando

1. Similitud de funciones.
10

2. Proximidad geogrfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de direccin y control.
5. Coordinacin que debe tener con otras reas de mando
6. Teorema de Graicunas: calcula el nmero de relaciones que hay en una
empresa dependiendo del nmero de subordinados.
Factores que determinan que un rea de mando sea eficiente
Hay que disminuir el nmero de relaciones y reducir el tiempo de duracin de las
relaciones.

El entrenamiento de los subordinados, que estn capacitados.

Claridad en la delegacin de la autoridad.

Complejidad de las tareas.

Claridad de los planes, los planes deben ser fciles de comprender y se

deben poder llevar a la prctica.

Velocidad de cambio o grado de cambio.

Uso de estndares objetivos.

Tcnicas de comunicacin y de control. En cuanto a la comunicacin se

requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la
comunicacin se hace oralmente, el empleado no debe tener ningn tipo de
duda.

Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los

niveles superiores la

Especializacin es menor, con lo cual las reas de mando tienden a ser

ms amplias.

11

Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se

emplea en hacer reuniones.

Ventajas e inconvenientes de las reas de mando reducidas.

Ventajas:

La supervisin es ms estrecha.

Se puede ejercer un control mayor.

Rapidez de la comunicacin.

Inconvenientes:

Puede haber una mayor injerencia por parte del director.

Mayores costes

Aumenta la burocracia puesto que hay ms niveles.

Perdida de la informacin.

Ventajas e inconvenientes de las reas de mando amplias

Ventajas:

Los superiores tienen que delegar.

Las polticas tienen que estar formuladas claramente.

Los subordinados tienen que estar ms capacitados.

Inconvenientes:

Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.

Se produce una prdida de control

Se requieren unos directores de gran calidad.

12

Poder y autoridad

Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.

Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a

travs de esa posicin el poder que tiene una persona para tomar
decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede
tener autoridad sin tener poder.

Unidad 2. Planeacin de los recursos humanos, reclutamiento y seleccin de

candidatos.
2.1 Planeacin de recursos humanos proceso de planeacin, relacin entre
planeacin estratgica y planeacin de recursos humanos.

La Planeacin es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de accin
que ha de seguirse, estableciendo los principios que habr de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y
nmeros necesarios para su realizacin. Podemos considerar a la planeacin
como una funcin administrativa que permite la fijacin de objetivos, polticas,
procedimientos y programas para ejercer la accin planeada
Es posible clasificar los planes en mltiples tipos:
a. Segn la clase de plan: objetivos, polticas a seguir, procedimientos,
mtodos, programas y presupuestos.
b. Segn los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.
c. Segn el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces.
Planeacin estratgica
Es una planeacin de tipo general, est orientada al logro de objetivos
institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo general la gua de
accin misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organizacin,
sobre los recursos que sern utilizados y las polticas que se orientan para la
consecucin de dichos objetivos.
Sus caractersticas son:
a. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos.
b. Establece un marco de referencia a toda la organizacin.
c. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos
de planeacin.
13

d. Generalmente cubre amplios perodos. Cuanto ms largo el perodo,

ms irreversible ser el efecto de un plan ms estratgico.
e. Su parmetro es la eficiencia.
Objetivo de la Planeacin Estratgica.
El objetivo central de la planeacin estratgica es lograr el mximo provecho de
los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales
recursos y la estrategia de despliegue de recursos.
Por ejemplo, se trata de encontrar un nicho de mercado que la empresa pueda
atender mejor que los posibles competidores, donde, por lo tanto, la aplicacin de
los recursos resulte ms provechoso que en otras circunstancias.
Planeacin de Recursos Humanos.
La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el
movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia
fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,
donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin
La Planeacin de Recursos Humanos (PRH), tambin denominada planificacin
de la plantilla o del personal, es un proceso que permite situar el nmero
adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento
adecuado.
Por otra parte, tambin podemos definir a la Planeacin de Recursos Humanos
como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados
disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las
vacantes que espera tener la organizacin en un perodo dado.
Objetivos de la Planeacin de Recursos Humanos.
Los objetivos bsicos de la planeacin de recursos humanos son:

Optimizar el factor humano de la empresa.

Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.

Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las

necesidades futuras de la empresa.

Motivar al factor humano de la empresa.

Mejorar el clima laboral.

Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.

14

La planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el

creciente nfasis en la planeacin de recursos humanos se torna especialmente
crtico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas,
recortar personal o clausurar instalaciones de operacin.
Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta por
personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados
independientes.
Retener en Calidad y Cantidad.
El xito a largo plazo de una organizacin depende definitivamente en lograr tener
las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado.
Los objetivos y estrategias definidos por la Planeacin de Recursos Humanos slo
tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y
ambicin apropiadas para llevar a cabo estas estrategias.
Una mala planificacin de los recursos humanos, puede traer a la empresa
problemas graves a corto plazo.
Prever los Cambios.
La necesidad de una Planeacin de Recursos Humanos se debe principalmente al
gran desfase temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de
cubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para desempearlo. Una PRH
eficaz ayuda tambin a reducir la rotacin de personal al mantener a los
empleados informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la
organizacin.
2.2 Reclutamiento proceso y herramientas
RECLUTAMIENTO
Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las
vacantes. Se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de
empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente
los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente
del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan
la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada
vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en
ninguna sociedad.
El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
15

organizacin. El reclutamiento tambin debe suministrar la seleccin de materia

prima bsica (candidatos) para el funcionamiento de la organizacin. Consiste en
realizar actividades relacionadas con la investigacin intervencin en las fuentes
capaces de proveer a la organizacin el nmero suficiente de personas para
conseguir los objetivos.
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de
tres fases: personas que la organizacin requiere, lo que el mercado de RRHH
puede ofrecerle y tcnicas de reclutamiento por aplicar.
EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Es un proceso que vara segn la organizacin. Dado que el reclutamiento es una
funcin de staff, sus actos dependen de una decisin de la lnea, que se oficializa
mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de
empleado o solicitud de personal.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
El mercado de RRHH est conformado por un conjunto de candidatos que pueden
estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados).
Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que estn
buscando empleado o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no
estn interesados en buscar empleos).
Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
Reclutamiento Interno.
Se produce cuando se presenta una determinada vacante en la empresa, la cual
intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos, trasladados o transferidos como ascenso.
El reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascensos de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de profesionalizacin de personal (carrera).

Ventajas del Reclutamiento Interno:

Las principales que pueden derivarse de este reclutamiento son:

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios, de

prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de
16

candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado,

etc.

Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo.

Presenta mayor ndices de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al

candidato, se le evala durante cierto perodo y fue sometido al concepto
de sus jefes y no necesita perodo experimental, integracin ni induccin en
la organizacin.

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues estos

vislumbran la posibilidad de progreso en la organizacin, gracias a las
oportunidades ofrecidas para quienes presentan las condiciones para un
futuro ascenso.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal.

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo

presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran
condiciones para merecerlo.

Desventajas de Reclutamiento Interno.

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para
ascender y motivacin suficiente para llegar ah. Si la organizacin no
ofrece oportunidades de crecimiento en los momentos adecuados corre el
riesgo de frustrar a sus empleados.
Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de
crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que no muestran condiciones o no logran esas oportunidades.
Para premiar el desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un
empleado muestra alguna competencia en algn cargo, la organizacin lo
asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser
incompetente, se estancar.
Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno solo
puede efectuarse cuando los candidatos internos igualan en condiciones a
los candidatos externos.
Reclutamiento Externo:
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la
organizacin, e incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o
17

empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o ms tcnicas de

reclutamiento. Las principales son:

Consulta de los archivos de candidato: candidatos que se presentan de

manera espontnea o que no fueron escogidos en reclutamientos
anteriores, han de tener un currculo o una solicitud de empleo debidamente
archivada en el rgano de reclutamiento. Lo fundamental es que la empresa
siempre tengan puertas abiertas para recibir candidatos, aunque no tenga
vacantes. Adems, la organizacin debe estipular la llegada espontnea de
los candidatos, recibirlos y si es posible mantener contactos eventuales con
ellos, para no perder el inters. Este es el sistema de reclutamiento de
menor costo, y que cuando funciona, no requiere de demasiado tiempo.

Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo,

alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a
sus empleados a presentar candidatos est utilizando uno de los vehculos
ms eficientes y de menor cobertura. Esta presentacin de candidatos
refuerza la organizacin informal y crea condiciones de colaboracin con la
organizacin formal.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: Es de bajo costo, aunque

su rendimiento y rapidez de resultados depende de otros factores. A
menudo es utilizado para cargos de niveles inferiores.

Contactos con sindicatos y organizaciones gremiales: Sirve ms como

estrategia de apoyo que como estrategia principal.

Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios

acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, para divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa: Este sistema sirve como publicidad
institucional para intensificar la presentacin de candidatos.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas: Destinadas a

promover la empresa y crear una actitud describiendo la organizacin y las
oportunidades de trabajo que ofrece.

Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado en

trminos de cooperacin mutua.

Viajes de reclutamiento a otras localidades: Cuando el mercado local de

RRHH est bastante explorado.

Anuncios en radios y revistas: Es una de las tcnicas mas eficaces para

atraer candidatos.

18

Agencias de reclutamiento.

La mayor parte de las veces estas tcnicas de reclutamiento se utilizan en

conjunto, considerando los factores de costo y tiempo.

Ventajas del Reclutamiento externo:

Las principales que pueden derivarse de este reclutamiento son:
Trae nuevas experiencias a la organizacin, actualizando a la organizacin
como sistema con respecto al ambiente externo.
Renueva y enriquece los RRHH de la organizacin, sobre todo cuando la
poltica de recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor a la gente
existente en la empresa.
Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.
Desventajas de Reclutamiento Externo:
El reclutamiento interno representa externo presenta algunas desventajas:
o Tarda ms que el reclutamiento interno. Cuanto ms elevado es el nivel del
cargo, mayor es ese perodo.
o Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en gastos de
prensa, honorarios de agencias, gastos operacionales, etc.
o En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y la empresa no esta en condiciones
de verificar con exactitud sus origines y trayectorias profesionales.
o Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan en
la empresa puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras
imprevistas en su desarrollo profesional.
o Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, al actuar sobre su
rgimen interno de salarios.

2.3 Seleccin, proceso y herramientas.

La seleccin de personal forma parte del proceso de provisin de personal, y viene
luego del reclutamiento. ste y la seleccin de personal son dos fases de un
19

mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin. El

reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada, de atencin, de
incremento en la entrada; por tanto, es una actividad positiva y de invitacin. La
seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin, de eleccin, de opcin
y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y, por consiguiente, restrictiva.
Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias tcnicas
de comunicacin, candidatos que cumplan los requisitos mnimos que el cargo
exige. La tarea bsica de la seleccin es escoger entre los candidatos reclutados
aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y
desempearlo bien. En consecuencia, el objetivo especfico del reclutamiento es
suministrar la materia prima para la seleccin: los candidatos.
El objetivo bsico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms
adecuados a las necesidades de la organizacin.
SELECCIN DEL PERSONAL
El Objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms
adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa. Se define como la
escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms
amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar
los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal.
La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:
1. Adecuacin del hombre al cargo
2. Eficiencia del hombre en el cargo
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para
aprender a trabajar, la seleccin no sera necesaria; pero hay una enorme gama
de diferencias individuales, tanto fsicas como psicolgicas, que hacen que las
personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que
logren mayor o menor xito en el desempeo de sus funciones.
Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea
como en la ejecucin de ella, una vez aprendida.
Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea
de la seleccin.
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de pasos
que consumen cierto tiempo.

20

El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se

emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia
en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin
de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento
y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin.
La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y
constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo. Cuando la
seleccin no se efecta adecuadamente, el departamento de personal no logra los
objetivos, ni cumple los desafos. Una seleccin desafortunada puede impedir el
ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso
a alguien con influencia negativa.
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir
cul solicitante cubrir el puesto vacante. La funcin del administrador de recursos
humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar el candidato que mejor
se adecue a las necesidades generales de la organizacin.
Seleccin interna:
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca
una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable
que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al
personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado
externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y
es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese
segundo puesto pueda ser desempeado por alguien ms. El proceso externo de
reclutamiento y seleccin puede aadir semanas al objetivo de llenar una vacante.
Razn de seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.
Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando
es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos
finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin
bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de
las personas contratadas ser bajo.
El aspecto tico
21

Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los

obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo
ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida
mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente
no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino
que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un
funcionario corrupto.
Desafos de la organizacin.
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la
organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus
presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se
alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia
especfica en que se desempea.
Es en el mejor inters de la empresa planear polticas flexibles, modernas e
inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.
SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Los cimientos de la gestin total de calidad se construyen con una administracin
de personal avanzada, que promueva la creacin de condiciones laborales que
apunten hacia el mejoramiento continuo de motivacin y entrenamiento de los
trabajadores, es decir, de la calidad humana de la empresa.
La calidad humana como ventaja competitiva, no se importa, sino que se hace en
la misma empresa, mediante la modernizacin de la gestin humana. La
reconversin de las organizaciones no puede darse exclusivamente comprando
maquinaria, equipo sofisticado en administracin y produccin, sino adquiriendo
tambin nuevas formas de considerar al ser humano.
La administracin debe coordinar los recursos humanos y los recursos materiales
para conseguir los objetivos. Partiendo de esto se toman en cuenta cuatro
elementos bsicos:

Logro de objetivos
Por medio de personas
Utilizando tecnologa
En una organizacin

La tarea de la administracin consiste bsicamente en integrar y coordinar los

recursos organizacionales unas veces cooperativos, otras veces conflictivos, tales
como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.

22

Qu debemos considerar dentro del Sistema de Administracin de

Recursos Humanos?
Por la naturaleza compleja y amplia de la administracin de Recursos Humanos,
que tiene como propsito garantizar la eficiencia y la eficacia de la participacin
del personal en el xito empresarial, se requiere considerar por los menos los
siguientes elementos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Reclutamiento de personal
Seleccin de personal
Descripcin y anlisis de puestos
Evaluacin del desempeo de personal
Sistemas de compensacin
Plan de Beneficio Social
Higiene y Seguridad en el Trabajo
Capacitacin y Desarrollo de personal
Evaluacin del potencial individual

El Potencial Individual es el nivel de trabajo ms alto que un individuo est en

condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera,
bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarias y
un alto compromiso personal con sus tareas. El nivel de trabajo est determinado
por la complejidad relativa de los problemas propios de los puestos de trabajo.
El potencial individual es la variable de prediccin ms importante del xito de un
individuo en un puesto dado.
Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras
competencias requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento
presente.
Un individuo cuyo potencial actual est por debajo de la complejidad de su puesto
no podr ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga
en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las
demandas del puesto tender a buscar otras oportunidades en las que pueda
aplicar su capacidad a pleno.
EL PLANEAMIENTO DE LA DOTACION ACTUAL Y FUTURA
Dotacin de Personal
El proceso de dotacin de personal ha cambiado mucho en los ltimos diez a
quince aos. En lugar de limitarse a la bsqueda de candidatos para llenar una
vacante o posicin, los departamentos de Recursos Humanos estn ahora en la
tarea de usar buenas prcticas para la dotacin de personal para mantener la
empresa competitiva y en funcionamiento arriba. Las cifras de personal, tambin
23

hacen referencia a las cifras en materia de recursos humanos como la medicin

de recursos humanos, cualitativos y cuantitativos son medidas que ayudan a los
departamentos de recursos humanos para determinar la eficacia global y el
progreso de su departamento de la entidad en su conjunto.
Cuando la funcin Recursos Humanos tiene un sentido proactivo en la
organizacin, una de sus principales funciones es prever la adecuada cobertura de
todos los puestos de la estructura, tanto en el presente como en el futuro. Este es
un aspecto estratgico crucial de la funcin.
Esta planificacin requiere dos insumos de informacin
La estructura de puestos presente y prevista para el futuro. Refleja las
expansiones, reducciones, cambios de mercados o de polticas comerciales,
cambios de productos, etc.
La reserva de talento existente en la organizacin. Comprende el potencial de los
miembros de la dotacin actual, su proyeccin futura y los perfiles de formacin
profesional.
Esta accin est fuertemente imbricada con la planificacin de carreras. Cubrir un
puesto en el futuro significa tomar acciones de desarrollo hoy para que los
candidatos estn en condiciones de ocupar los puestos adecuados en el futuro.
El anlisis de la dotacin actual a la luz de las necesidades previstas, adems de
dar bases a la planificacin de carreras, permite anticipar las necesidades de
reclutamiento y de seleccin externos.
El sistema de planificacin de la dotacin futura debe ser capaz de producir en
todo momento informacin completa y actualizada para la toma de decisiones
estratgicas de recursos humanos los responsables ejecutivos de la organizacin.
EL PLANEAMIENTO DE CARRERAS
La planificacin de carreras responde tanto a necesidades de la organizacin
como de las personas que la integran.
Desde el punto de vista de la organizacin, tiene la funcin de asegurar la
adecuada cobertura de puestos a partir del tercer nivel orgnico desde la base en
el futuro previsible. Es frecuente trabajar con previsiones de 10 o hasta 15 aos.
Desde el punto de vista de las personas, ofrece a los candidatos con potencial de
desarrollo un plan de la continuacin de su carrera dentro de la organizacin. Esto
los ayuda a centrar sus esfuerzos en el aprendizaje y la experiencia que deben
adquirir. Adems, al pronosticar un futuro deseado dentro de la organizacin,
constituye un elemento de integracin a la misma.
24

La planificacin de carreras exige una accin coordinada de la unidad de

Recursos Humanos y de la lnea gerencial. La primera debe manejar un plan
centralizado, y la lnea debe acordar los planes y ejecutarlos.
La evaluacin del potencial actual y futuro tiene una funcin primaria en la
planificacin de carreras. Conociendo el potencial actual y la edad del candidato,
es posible hacer un pronstico firme de su nivel de trabajo futuro. Esto permite
hacer planes slidos sobre informacin vlida.
Etapas del proceso de seleccin y tcnicas de evaluacin
Se sugiere el siguiente ordenamiento de las etapas de seleccin de forma de
optimizar el uso del tiempo, de la competencia de las personas involucradas en el
proceso y a fin de evitar la movilizacin de los aspectos personales ms ntimos
de los postulantes antes de comprobar si cumplen con los requerimientos formales
y tcnico profesionales necesarios para el buen desempeo en el puesto.

25

26

Descripcin de tcnicas y mtodos de evaluacin.

Muestras de trabajo
Provee informacin acerca de cmo el postulante responde frente a situaciones
con alto contenido relativo al puesto. Es decir, el candidato desempea actividades
que son tareas tpicas del puesto. La diferencia con las simulaciones radica en que
la muestra de trabajo, las tareas son especficas y se evala que tan bien el
postulante desempe la tarea y la calidad del producto obtenido (ej: errores de
tipo cometidos). Mientras que en las simulaciones se evalan las dimensiones de
competencias (rasgos, caractersticas).
Periodo de prueba y/o pasantas
Una lgica extensin de la tcnica anterior (muestra de trabajo), es el tradicional
perodo de prueba. El candidato es contratado por un trmino de tiempo y su
desempeo es revisado y evaluado al finalizar el perodo de prueba. La ventaja de
esta herramienta consiste en la posibilidad de obtener una evaluacin extensiva
de las fortalezas y reas de mejoras del candidato en el puesto de trabajo
especfico.
La seleccin como proceso de comparacin
La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos
variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del
cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan. La
primera variable la suministran el anlisis y la descripcin del cargo; la segunda se
obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. Sean x la primera variable
y la segunda.
La seleccin como proceso de decisin
Una vez establecida la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo
y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias
y merezcan ser postulados para que el organismo.
Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o
comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el
entrenamiento, la prctica o el ejercicio. La capacidad est plenamente disponible
y se halla lista para que la persona la utilice en sus actividades.
Mientras una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnstico real
de las habilidades de la persona, una prueba de aptitud proporciona un pronstico
de su potencial de desarrollo
.
En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas de
manera participativa y democrtica, se observa que la tecnologa est en baja, en
27

tanto que el humanismo est en alza. Esto significa que las entrevistas prevalecen
sobre las pruebas (de aptitud o de personalidad) en la seleccin de las personas.
Las pruebas no pierden su importancia y significado sino que, por el contrario,
sirven de apoyo a la conduccin de las entrevistas y la toma de decisiones
respecto de los candidatos.
Tomada la decisin final de admitir al candidato, ste debe ir al examen mdico de
admisin, y se le revisa su experiencia laboral y profesional.

28

Unidad 3. Capacitacin y desarrollo, proceso de mejora continua.

3.1 programa de induccin al empleado.
Induccin
Es el proceso inicial por medio del cual se proporcionara al nuevo empleado la
informacin bsica que le permita integrarse rpidamente al lugar de trabajo
Es importante saber que una vez que se ha reclutado y seleccionado al
colaborador, es necesario orientarlo y capacitarlo, proporcionado la informacin y
conocimientos necesarios para que tenga xito en su nueva posicin aun cuando
ya cuente con experiencia en el puesto.
Finalidad de la induccin
Brindar informacin general amplia y suficiente que permita la ubicacin del
empleado y de su rol dentro de la organizacin.
Dentro del programa de induccin existe cierta responsabilidad hacia el
departamento de personal:
1. Elaborar el programa
2. Impartir los aspectos generales de la induccin
3. Bienvenida
4. Productos de la empresa
5. Recorrido por las instalaciones
6. Efectuar las entrevistas evaluativas
Del supervisor:
1. Presentarlo con el personal de su departamento
2. Descripcin del trabajo, deberes y normas
3. Uso de equipo y herramientas
4. Seguridad industrial en su puesto
Del empleado
1. Asistir con puntualidad y disponibilidad
2. Preguntar dudas
3. Responder con sinceridad
Tipos de programas de induccin
Formales

29

Son los de inters general, relevantes para todos los empleados y los de inters
especfico dirigido en especial a los trabajadores de determinados puestos.
Informales
Es el quien efecta las presentaciones de las personas directamente relacionadas
con el puesto y presentacin de los compaeros de trabajo.
ETAPAS DEL PROGRAMA DE INDUCCION
Induccin general
Se debe brindar toda la informacin general de la empresa que se considere
relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo. Tambin debe presentarse
la siguiente informacin:

Estructura (organigrama)

Historia, misin y visin

Valores, objetivos y dimensin de la empresa.

Induccin especifica
Se debe brindar toda la informacin especfica del oficio a desarrollar dentro de la
compaa. Tambin debe presentarse la siguiente informacin:
Organigrama

Manual de funciones para el cargo a desarrollar

Estndares o normas de seguridad

Procedimientos bsicos de emergencia

Evaluacin
Se realizara una evaluacin con el fin de identificar cual es de los puntos clave
dentro de la induccin no quedaron claros para el trabajador, todo con el fin de
reforzarse o tomar acciones concretas sobre los mismos. Esta evaluacin se debe
hacer con base en los documentos de registro donde consta que se recibi la
capacitacin.
PROCESOS DE ENSEANZA
Se hace de tal forma que asigna los siguientes pasos:

Indagar y preparar el trabajador

Demostrar la tarea que se tiene que realizar

30

Ensayar la ejecucin de la operacin

Hacer seguimiento y comprobar si logro los objetivos

Mtodos frecuentes de induccin

1. Cintas de audio
2. Diapositivas y fotografas

Beneficios de los programas de induccin

Reduccin del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Al reducir la ansiedad

es ms probable que se desempeen bien en sus nuevas
responsabilidades, al sentirse mejor ubicados y con esto se requerir
menos atencin del supervisor.

Construccin de un sentimiento de pertenencia y permanencia dentro de la

organizacin.

Reduccin de rotacin, mayor compromiso y facilita el aprendizaje.

3.2 definicin de capacitacin, adiestramiento y desarrollo

Capacitacin
Es un proceso continuo de enseanza-aprendizaje mediante el cual se desarrollan
habilidades y destrezas que le permitan un mejor desempeo en sus labores
habituales.
Objetivo de la capacitacin
El principal objetivo es lograr la fcil adaptacin del personal para el ejercicio de
determinadas funciones especficas, en una organizacin.
Adiestramiento
A diferencia de lo que es la capacitacin, el adiestramiento busca desarrollar
habilidades y destrezas de carcter ms que nada fsico es decir de la esfera
psicomotriz.
El adiestramiento se imparte principalmente a obreros y empleados que manejan
mquinas y equipos aplicando un esfuerzo fsico.

31

Adiestramiento de personal
Adems de completar el proceso de seleccin, orienta al nuevo empleado sobre
las caractersticas y particularidades propias de trabajo, ofrece al trabajador la
oportunidad de actualizar y renovar sus conocimientos.
Desarrollo de personal
Se refiere a los procesos, programas y actividades a travs de los cuales cada
organizacin desarrolla, aumenta y mejora las habilidades, competencias y
rendimiento general de sus empleados. El departamento de RH suele tener la
tarea y responsabilidades del desarrollo personal. Se puede crear un plan
personalizado de desarrollo para cada uno de los empleados por medio de la
identificacin de habilidades, motivaciones y oportunidades de crecimiento.

3.3 proceso de capacitacin y adiestramiento

Proceso de capacitacin
Se enuncia en los siguientes puntos:
1. Deteccin de necesidades
2. Clasificacin y jerarquizacin de las necesidades de la capacitacin
3. Definicin de objetivos
4. Elaboracin del programa
5. Ejecucin
6. Evaluacin de resultados
Proceso de adiestramiento
1. Diagnstico de necesidades de adiestramiento
2. Planificacin del adiestramiento
3. Implementacin y ejecucin
4. Evaluacin de resultados
Mtodo de adiestramiento de los 4 pasos
1. Prepare al trabajador
2. Muestre el trabajo
3. Pngalo a prueba
4. Sgalo en practica
Mtodo alternativo
El instructor dice y hace

32

El instructor dice y el alumno hace

El alumno dice y el instructor hace

El alumno hace y dice

3.4 Tcnicas de capacitacin, adiestramiento y desarrollo.

Tcnicas de capacitacin
I.

Capacitacin en el puesto: en este mtodo la persona aprende una tarea o

una destreza mediante su desempeo real.

II.

Conferencias: mtodos prcticos y fciles de ejecutar.

III.

Tcnicas audiovisuales: pelculas y circuitos cerrados de televisin

IV.

Simulaciones: se aprende con equipo real la ejecucin de sus tareas

Tcnicas de adiestramiento
Tcnicas en cuanto al uso
I.

Orientada al contenido: diseada para la transmisin de conocimientos o

informacin

II.

Orientada al proceso: diseada para cambiar actitudes, desarrollar

conciencia acerca de s mismo y desarrollar habilidades interpersonales.

III.

Mixtas de adiestramiento: no solo se emplean para transmitir informacin,

sino tambin para cambiar actitudes y comportamientos.

Tcnicas en cuanto al tiempo

I.

Entrenamiento de induccin o de integracin a la empresa: busca la

adaptacin y ambientacin inicial del nuevo empleado a la empresa y al
ambiente social y fsico donde se va a trabajar.

II.

Entrenamiento despus del ingreso de trabajo: en lugar o sitio de trabajo

(en servicio) y fuera del lugar de trabajo (fuera de servicio).

Tcnicas en cuanto al lugar de aplicacin

I.

Entrenamiento en el lugar de trabajo: pueden administrarlo empleados,

supervisores o especialistas de staff.

II.

Entrenamiento fuera del lugar de trabajo: la mayor parte de estos

entrenamientos no estn relacionados directamente con el trabajo. En
general son complementarios del entrenamiento en servicio.

Tcnicas de desarrollo personal

33

1. Incrementar la participacin de los empleados en la toma de decisiones en

reas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su
contribucin.
2. Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeo
del programa.
3. Proporcionar retroalimentacin frecuente y positiva para desempear
nuevas responsabilidades.
4. Establecer un programa para la promocin de los empleados como parte
del paquete de beneficios de la organizacin.
5. Utilizar la interaccin diaria con el personal, realizar reuniones para impartir
y compartir nuevos conocimientos y experiencias.
6. Organizar intercambios internos o con agencias colaboradoras.
7. Dar capacitacin bsica y de apoyo, as como capacitacin especializada
en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.
8. Desarrollar un programa de rotacin de trabajo que permita que unos
aprendan de otros dentro de la misma organizacin.

III.5 Desarrollo de ejecutivos

Se trata de programas internos, tales como cursos, asesoramiento en el trabajo,
programas profesionales como seminarios y programas universitarios.
Propsito
Mejorar el desempeo actual o futuro de los gerentes mediante la imparticin del
conocimiento, el cambio de actitudes o el mejoramiento de las habilidades
El Proceso de desarrollo ejecutivo consta y Se basa en dos series de tareas:
1. Planificacin y prediccin de necesidades del personal
2. Anlisis y desarrollo de las necesidades administrativas por las cuales las
vacantes de nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas.
Pasos de un programa de desarrollo ejecutivo
1) Proyeccin
organizacional:
se
proyectan
las
necesidades
organizacionales de puestos con base en factores como la expansin o
contratacin planeada.

34

2) Inventario de capacidades ejecutivas: determina el talento gerencial con

el que se cuenta
3) Diagramas de remplazo: se incluye a los candidatos potenciales para las
posiciones ejecutivas, as como las necesidades de desarrollo de cada
persona.
4) Rotacin de puestos: para obtener experiencia en otros puestos de la
organizacin.
5) Programas de desarrollo ejecutivo: proporcionan capacitacin en la
planeacin estratgica durante un periodo de tiempo en el centro interno de
desarrollo gerencial de la organizacin.
UNIDAD 4. EVALUACION DEL DESEMPEO DEL PERSONAL Y SISTEMA DE
COMPENSACION AL EMPLEADO.
IV.1 Estrategias, tcnicas y herramientas para evaluar el desempeo del
personal. propsitos y requisitos de un sistema de evaluacin.
QUE SON LOS INDICADORES DE RENDIMIENTO?
Hablando en trminos generales los indicadores de rendimiento son datos en
series temporales que reflejan y registran cambios a travs de un nmero
significativo de dimensiones relevantes, a travs de los cuales se juzgar la
eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos objetivos. Esta definicin
subraya dos caractersticas comnmente asociadas con los indicadores.
Primero, la informacin sobre la actuacin o el rendimiento de un individuo,
organizacin o sistema es recogida usualmente en intervalos regulares, para
obtener datos los cambios producidos a lo largo del tiempo.
Un ejemplo familiar lo encontramos en la medicin de la temperatura y de la
presin sangunea de un paciente como indicadores de la mejora o el deterioro de
su salud.
Segundo, los indicadores de rendimiento son importantes para reflejar la calidad y
el producto (output). Pueden ser una medicin directa de la calidad o los
resultados de un servicio, por ejemplo, el nmero de pacientes de malaria que han
sido tratados con xito. Sin embargo, normalmente, son slo mediciones o ndices
indirectos de cosas que en s mismas resultan demasiado difciles de medir de
modo directo, como por ejemplo el 'ethos' escolar.
Una cuestin central para la construccin y uso de los indicadores de rendimiento
son las decisiones que han de adoptarse sobre los objetivos organizativos y lo
que, en un momento determinado, se entienda como ms importante y valioso.
Los indicadores han llegado a estar asociados con el imperativo poltico en pro de
servicios pblicos ms eficaces y eficientes.
35

El inters por la eficacia es manifiesto en la especificacin de objetivos, la

medicin del progreso hacia la consecucin de los mismos y la consideracin de
cursos de accin alternativos para lograr el mismo fin. El inters por la eficiencia
refleja, normalmente, un inters por minimizar los recursos (inputs) para lograr
el mismo nivel de resultados, o por maximizar los resultados con un mismo nivel
de recursos (inputs): es esencialmente un clculo econmico.
POR QUE HA AUMENTADO EL INTERES POR LOS INDICADORES?
La preocupacin y el inters por el clculo y la visibilidad econmica tienden a
incrementarse durante los periodos de contencin financiera. En tiempos de
decline o amenaza econmica prologada existe un mayor nfasis en los costos, la
informacin financiera y en la medicin de recursos y resultados.
Con mucha ms frecuencia de lo que pudiera pensarse, la aparente preocupacin
por la eficacia de los servicios pblicos, como la educacin o la sanidad,
enmascara una preocupacin ms insidiosa por la eficiencia. Los esfuerzos por
mejorar la eficacia o la eficiencia de un servicio estn presentes frecuentemente
como cuestiones tcnicas neutrales y no controvertidas, cuando en realidad
representan ciertas prioridades polticas opuestas, claramente, a otras.
Durante, al menos, una dcada, ha habido un incremento considerable en el
inters por la construccin y uso de indicadores de rendimiento en educacin. Una
razn que lo explica se haya en el extenso malestar con la contribucin que la
educacin estaba realizando al cambio social y econmico.
Otra razn, no menos importante, es la indudable preocupacin poltica sobre los
costos y beneficios econmicos de los servicios pblicos en general. La medicin
del rendimiento en razn de objetivos claros y especficos se encuentra en el
corazn del gerencialismo.
Los indicadores han llegado a formar parte central de la moderna estrategia de
reforma de la gestin de los servicios pblicos. En la medida en que los gobiernos
en general intentan controlar la escalada del gasto pblico, los valores industriales
y empresariales adquieren la primaca en la gestin pblica. En el Reino Unido
durante los aos ochenta el gobierno seal a la evaluacin como un componente
significativo en su estrategia para "controlar el gasto pblico, cambiar la cultura del
sector pblico y modificar la definicin y las fronteras entre las esferas de actividad
pblica y privada".
La aplicacin de valores industriales y empresariales a la educacin, no es una
novedad- propuestas de este tenor, fueron evidentes a finales del siglo XIX y a
principios del XX, tanto en el Reino Unido como en Estados Unidos (Urwich &
Brech 1957a-1957b; Callahan 1962; Haber 1964). Sin embargo, la tecnologa de la
informacin y las nuevas tcnicas de medicin permiten formas mucho ms
comprensivas y amplias de vigilancia de las que era posible entonces.

36

No es concebible que el rendimiento de todo el alumnado en un sistema educativo

sea evaluado regularmente por medio de test, con la intencin de, publicando los
resultados, mostrar la actuacin de los docentes, las aulas y las escuelas. Pero, al
menos, es factible comparar unos docentes con otros o una escuela con otra, en
trminos del rendimiento del alumnado. Dada la disponibilidad de esta clase de
informacin tambin parece posible pensar que el sistema educativo es un
mercado en el que las escuelas venden sus servicios educativos a los padres o a
las autoridades locales quienes, a su vez, pueden juzgar la calidad de su servicio
a travs de un valor estandarizado: las puntuaciones del alumnado en los test.
Hay un paso muy corto entre esta situacin que acabamos de describir y el dar la
opcin a los padres de utilizar 'vales' o 'cheques' escolares con los que comprar
una educacin para sus hijos e hijas en la escuela de su eleccin y que las
escuelas compitan por su cuota de mercado en el negocio de la educacin. Los
servicios pblicos podran ser tratados como empresas privadas controladas por la
oferta y la demanda. Lo que los indicadores de rendimiento ofrecen es el sustituto
de la informacin que estara de otra manera disponible a travs del mercado.
ALGUNOS PROBLEMAS METODOLOGICOS Y POLITICOS
CONSTRUCCION Y USO DE INDICADORES DE RENDIMIENTO.

EN

LA

1. El problema de la sobrecarga de datos (data overload).

Como el nmero de indicadores de rendimiento aumenta y las variables
contextuales que tienen que ser tenidos en cuenta tambin se multiplican es
necesario para los administradores y los polticos, consecuente, agregar y
simplificar. Paradjicamente cuando la sofisticacin de las mediciones y los
anlisis comienzan a aproximarse a una representacin adecuada del rendimiento
en el contexto, los resultados tienen que ser descontados en favor de un sumario
de juicios porque dichos resultados llegan a ser demasiado complejos y
demasiado ambiguos para ser interpretados.
2. Problemas en la medicin del cambio.
Una estrategia comn para medir el cambio es la de un diseo pre-test-post-test;
diseo que reproduce las ganancias en las puntuaciones que supuestamente
representan los efectos de los inputs en el tiempo. Por ello, si queremos
determinar la eficacia de los docentes, tenemos que establecer en primer lugar
una lnea de base del aprendizaje para cada alumno y alumna usando un pre-test
antes de que la enseanza haya ocurrido y medir, posteriormente, el impacto de la
enseanza usando un post-test, una vez que se haya llevado a cabo. La lgica de
este tipo de diseo de investigacin es simple e impositiva: medir el estado de un
sistema antes de un input y el estado del sistema despus del input; la diferencia
entre ambas mediciones representa la cantidad de cambio causada por el input.
En la prctica existen muchos problemas asociados con el diseo pretest/postest
en educacin. Aqu viene una relacin de los ms obvios:

37

Adems de la enseanza, muchas otras cosas pueden haber sucedido al

alumnado entre la medicin primera y segunda; no es posible controlar todos los
factores que pueden estar relacionados con el rendimiento en los test del
alumnado;
El hecho de haber sido sometido al primer test influye en el rendimiento en el
segundo.
La composicin del grupo al que se aplica el primer test puede variar entre la
administracin de ste y el segundo test;
La forma en la que el test ha sido construido puede afectar enormemente a las
puntuaciones, favoreciendo a algunos grupos de alumnos y docentes sobre otros
alumnos y docentes;
El test puede o no medir lo que se supone que mide y lo puede hacer para
algunos grupos de alumnos y no para otros;
La fiabilidad de una medicin pudo estar corrompida por la 'depresin' originada a
causa de las puntuaciones del pretest;
La interaccin entre medicin y logros estacinales puede enmascarar o elevar los
efectos reales.
3. El problema de la corrupcin.
Los indicadores de rendimiento tienden a influir en el modo en que un sistema
opera y funciona. Cuanto ms sean utilizados los indicadores de rendimiento en la
toma de decisiones, ms tender la actividad del sistema a ser corrompido y con
mayor probabilidad se distorsionar el proceso social que dichos indicadores
pretenden controlar (Campbell, 1976). Estas presiones afectan a la fiabilidad o
integridad de las mediciones y distorsionan los objetivos de la organizacin. Unos
pocos ejemplos servirn para ilustrar este punto:
Cuando la ratio en el xito de un examen pblico es utilizada como indicador de la
eficacia escolar, existe la tendencia por parte de las autoridades a restringir el
nmero de alumnos y alumnas que entran en los exmenes pblicos.
Si el cambio en la frecuencia en los delitos criminales es utilizado como un
indicador de la eficacia policial, es muy probable que algunos delitos sean
clasificados y registrados como delitos normales, creando la imagen de un
descenso de los mismos. Por el contrario, si el nivel de criminalidad es usado
como un indicador de los recursos necesarios para la actuacin policial, es muy
probable que presenciemos un incremento constante en su cantidad registrada.
Si los efectos de un programa educativo especfico o de la enseanza van a ser
medidos en trminos de la diferencia entre las puntuaciones de un pre/postest es
probable que la ganancia en las puntuaciones mejore substancialmente
38

administrando un pretest diseado de tal manera que las puntuaciones sean tan
bajas como sea posible.
Si el rendimiento docente es juzgado en trminos del rendimiento del alumnado
segn resultados de un test, los docentes tendern a ensear segn dicho test.
Puesto que un test es siempre una muestra de la materia que va a ser medida,
como consecuencia se limita el acceso del alumnado a la educacin y al
conocimiento.
4. El problema de los estndares fijos.
En razn de que los indicadores son usados como retroalimentacin sobre el
rendimiento, tambin llegan a constituirse en los estndares con los que dicho
rendimiento ser juzgado. Cada incremento en el rendimiento aporta el potencial
para establecer un nuevo estndar. Ello conlleva dos consecuencias probables:
primera, puede dirigir hacia una intensificacin del trabajo que a su vez provoque
consecuencias no previstas como el incremento del nivel de enfermedad o de
absentismo; segundo, a menudo lleva al acuerdo tcito de no exceder ciertos
niveles de rendimiento en orden a controlar el ambiente de trabajo.
5. Problemas de validez y fiabilidad.
Las cuestiones metodolgicas ms relevantes que surgen en la construccin y uso
de indicadores son las de fiabilidad y validez. La fiabilidad hace referencia
usualmente a la estabilidad en las medidas a lo largo del tiempo y la consistencia
de las mismas a travs de distintos ambientes. La validez se refiere a la confianza
o razones que tenemos para elaborar inferencias en razn de los indicadores de
rendimiento. A este respecto es importante determina si un indicador mide lo que
afirma que mide y si es de hecho una medida de rendimiento o una medida de
algo relacionado con el rendimiento o con otra cosa.
Dada la naturaleza temporal de los indicadores y de su sensibilidad y
susceptibilidad poltica, las cuestiones sobre la validez requieren la consideracin
no slo de lo que significan los datos aportados por el indicador, sino tambin la
consideracin de las consecuencias del uso del indicador en el sistema. Como ya
hemos sealado, dicho uso puede distorsionar los objetivos de la organizacin o la
provisin de informacin fiable sobre el rendimiento hasta el punto de alterar el
mismo rendimiento en forma imprevista y no deseable. Un instrumento diseado
fundamentalmente para mejorar la eficacia o la eficiencia de un sistema puede
fcilmente provocar efecto contrario.
Se suele argumentar que los indicadores de rendimiento se basan en rutinas de
registro de datos aportadas por la informacin ms efectiva disponible sobre el
rendimiento de un sistema. Sin embargo, el esfuerzo implicado para asegurar la
fiabilidad, integridad y validez del constructor de unas mediciones particulares
puede contrapesar su utilidad aparente e inmediata. Por ejemplo, si las
puntuaciones del alumnado en un test son utilizadas para comparar el rendimiento
39

de docentes o escuelas, entonces entre otras cosas, la validez de las inferencias

de ese indicador depender de:
El grado actual de estandarizacin tanto del test como de su administracin,
Las reglas para la inclusin y/o exclusin de alumnado en el proceso de medicin
del rendimiento;
Los procedimientos de muestre usado en cada ambiente;
Las similitudes y/o diferencias en las caractersticas del alumnado en cada
ambiente educativo;
El grado en el que el test es una muestra representativa del contenido cubierto a
travs de los distintos ambientes; y
La conjuncin deliberada o por azar entre lo que se mide y lo que es enseando.
Recoger informacin sobre todas estas cosas incrementa enormemente el costo
para asegurar que los indicadores de rendimiento puedan ser usados para la
elaboracin de juicios vlidos.
Los indicadores de rendimiento en educacin pretenden aportar mediciones
simples y no ambiguas de la calidad. Pero ni lo hacen ni pueden. Dado que los
fines y propsitos de la educacin son muchos y los valores varios, la educacin
no puede ser abarcada por formas simples de medicin. Los indicadores de
rendimiento son altamente reduccionistas. Desatienden la ecologa social de las
escuelas o de otros servicios. Y, hacindolo, tienden a infra-representar la cualidad
de la educacin y deformar la como tal. Si una medida infra-representa los valores
de un proceso puede ser un remedio suficiente el ajuste sistemtico de las
puntuaciones; pero cuando se sabe que las mediciones no representan
adecuadamente al proceso, entonces tienen que ser abandonadas en favor de
otras formas de evaluacin OPENMET Open Met es una plataforma de encuestas
y una herramienta de gestin unidas. Con Open Met Desempeo su empresa
puede gestionar el rendimiento profesional (desempeo) de las personas con el
mismo rigor con el que gestiona otros elementos como las ventas, costes, etc.
OpenMet Desempeo le permite planificar sus necesidades y estrategias para el
desempeo en base a objetivos numricos. Podr medir los resultados de sus
planes de accin, comprender las causas de las desviaciones, visualizar las
oportunidades de mejora y reaccionar a tiempo.
1. Beneficios

Con OpenMet Desempeo usted consigue:

Comprender las fuentes y causas (conocimientos, motivacin, habilidades)

por las que una persona rinde ms o menos que otra.

40

Detectar y explicar las causas de la falta de motivacin de un colectivo.

Proporcionar a los mandos toda la informacin necesaria para dirigir mejor

a sus equipos.
Medir y seguir la evolucin del rendimiento de las personas, buscar
oportunidades de mejora y anticipar posibles problemas.

Conseguir un panel de control que le ayuda a tomar las decisiones

estratgicas sobre desempeo.

Escuchar directamente las preocupaciones e inquietudes de los empleados.

Comparar el rendimiento de diferentes grupos para descubrir las buenas
prcticas y trasladarlas a toda la empresa.

Identificar hasta 6 componentes (con los modelos estndar) accionables

para evaluar el rendimiento de las personas.

2. Metodologa de Evaluacin del desempeo:

El modelo estndar para la evaluacin del desempeo OpenMet Group es una

propuesta generalista que contiene los indicadores fundamentales para la gestin
del desempeo en la mayora de empresas. Los indicadores que se obtienen se
dividen en 3 grandes reas:
a. Conocimientos:
Formacin: Indica la necesidad ms o menos sentida por la persona de
preparacin tcnica para desarrollar su labor. Mide el grado de existencia de
conocimientos, tcnicas especficas y entrenamientos dirigidos a mejorar la
calificacin del empleado para la tarea que debe realizar.

41

Informacin: Mide la existencia del conocimiento de datos operativos que la

empresa debe facilitar al empleado para que pueda realizar eficazmente su labor.
Comprende cosas tales como: normas, objetivos, polticas, resultados de su propia
labor, etc.
b. Motivacin:
Automotivacin: Mide la facultad que tiene la persona para sentirse impulsada a la
accin. Es la rapidez y facilidad que tiene un individuo para recuperarse de un
bajn moral.
Motivacin externa: Mide la repercusin en la persona de los estmulos que vienen
de su entorno profesional y que impulsan a la accin al individuo.
c. Habilidades:
Experiencia prctica: Mide el grado de seguridad y maestra adquirida a fuerza de
hacer o a fuerza de un entrenamiento prctico intenso.
Medios y herramientas: Mide la existencia de los medios, herramientas, ayudas,
etc. necesario para poder realizar una actividad concreta.
Con el modelo de evaluacin del desempeo de OpenMet, se obtienen todos
estos indicadores a partir de la cumplimentacin del cuestionario estndar, que en
su versin ms compacta est compuesto por slo 36 adjetivos. El cuestionario
est basado en el uso de diferenciales semnticos y las respuestas se miden
mediante la aplicacin de escalas de Likert con 4 valores. Dependiendo de las
caractersticas y el contexto de la empresa a analizar, pueden eliminarse,
modificarse o aadirse indicadores (y las preguntas que los componen) para
adaptar el resultado final a las necesidades concretas de la empresa.
3. Cmo funciona OpenMet?
Preguntar la opinin de los clientes, empleados u otras personas y analizar los
resultados es muy fcil con OpenMet. Son 5 sencillos pasos que harn que su
empresa tenga informacin actual e histrica para funcionar mucho mejor. En la
mayora de las ocasiones, y al contrario que usando otros softwares de encuestas,
se pueden realizar estos 5 pasos en menos de 15 minutos.
a. Eleccin o creacin del cuestionario:
Con el Panel de Administracin de OpenMet se escoge un cuestionario entre los
que ya existen o bien se modifica o se crea uno nuevo usando una hoja de clculo
y cargndolo en el sistema. En la creacin del cuestionario se define el tipo,
aspecto y texto de las preguntas, as como sus valoraciones numricas y su
relacin con los indicadores que se desea obtener en el panel de control.

42

b. Preparacin de la encuesta:
Con el Panel de Administracin de OpenMet se define:

Quin responde a los cuestionarios (diseo de la muestra, tamao, etc.).

Quin puede ver los resultados.

Caractersticas de la encuesta (por e-mail, a travs de portal web, annima

con clave, annima infinita, autosegmentacin, etc.).

c. Prueba y lanzamiento de la encuesta:

Despus de verificar con una prueba que todo est bien, se envan las encuestas
por correo electrnico o se genera un portal web privado de recepcin para las
personas encuestadas.
d. Recepcin de respuestas:
Usando un navegador de Internet las personas encuestadas pueden:
Acceder y contestar diversos cuestionarios a la vez.
Guardar los cuestionarios a medio completar y volver a ellos en otro
momento.
Enviar los resultados cuando se desee.
e. Visualizacin inmediata de resultados y evoluciones:
A medida que las personas contestan y de forma inmediata se puede
acceder a los grficos de anlisis de resultados:
Clculo inmediato de indicadores a partir de las respuestas, con lo que se
dispone de un panel de control para ver los resultados globales en un
simple vistazo.
Filtraje de datos por segmentos y acceso a completos datos estadsticos.
Ordenacin por segmentos y acceso a datos individuales.
Anlisis de la evolucin de cualquier elemento a lo largo de varias
encuestas.
Comparacin de resultados entre varias encuestas.

43

 Exportacin de los resultados de la encuesta.

Fcil envo de reporte electrnicos con los resultados.
4. Cmo se instala?
OpenMet se vende en formato de acceso remoto o con compra de licencias.
5. Grfico de funcionamiento:

Recordemos que cualquier tipo de evaluacin es de suma importancia en nuestra

vida. Algunas veces evaluamos cmo nos desempeamos frente a los
compaeros, la familia, etc., y sacamos conclusiones que nos sirven para tratar de
mejorar nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en nuestro sitio de estudio o
trabajo, nuestros superiores conocen qu y cmo estamos haciendo determinada
labor, as mismo nosotros sabemos si nuestro esfuerzo es el indicado o si por el
contrario debemos mejorar.
La Evaluacin del Desempeo tiene por objetivo poder hacer una estimacin
cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo
las actividades, objetivos y responsabilidades de sus puestos de trabajo. Surge
como un sistema mediante el cual, el empresario puede apreciar la integracin de
las personas en sus puestos, mejorar su actuacin futura y, con ello, mejorar los
resultados de la empresa.
La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura
obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el
desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.
44

Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que

puede determinar fallas y tomar medidas correctivas y establecer una
comunicacin ms fluida y directa con sus subordinados.
As mismo, para los subordinados, a quienes se les realiza la evaluacin, sta es
de gran ayuda ya que conocen los aspectos de comportamiento y desempeo que
la empresa valora ms en ellos, conoce cules son las expectativas de su superior
en cuanto a fortalezas y debilidades en el desempeo de su trabajo, sabe qu
medidas est tomando el supervisor para mejorar el desempeo y lo ms
importante, sirve para adquirir un sistema de autoevaluacin y autocrtica para
mejorar su desarrollo en la labor que se est realizando.
Para una empresa, los beneficios son que sta en condiciones de evaluar el
potencial humano con el que cuenta y define qu le est aportando cada
empleado; as mismo puede identificar aquellas personas que necesiten
perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o
transferidas segn su desempeo. Y lo ms importante, se mejoran las relaciones
humanas en el trabajo al estimular la productividad y las oportunidades para los
subordinados.
El desempeo de una organizacin depende en mucho del desempeo de su
personal. Para que pueda determinarse la contribucin de cada individuo a la
organizacin, es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluacin con
los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizado para
alcanzarlos.
Un programa de evaluacin est diseado para centrar la atencin de los
subordinados en el nivel de desempeo que se espera de ellos, para proporcionar
medidas del grado hasta el cual alcanzan sus niveles de desempeo esperados, y
para comunicar esta informacin a ellos, de manera que la acepten y la usen
como base para hacer cualquier cambio que sea necesario en su realizacin.
Cuando no es posible esperar mejoras en el desempeo de un individuo, la
evaluacin puede usarse entonces para apoyar cualquier accin de personal que
se tome de manera correctiva.
El grado en el cual el programa de evaluacin del desempeo beneficie a la
organizacin depender en mucho de la calidad del mtodo aplicado.
Pueden usarse diversos mtodos, pero el xito de cualquiera requiere el desarrollo
de habilidades que no poseen la mayora de los individuos sin un entrenamiento
especial. Por lo tanto, es esencial que el programa de adiestramiento de toda
empresa, incluya enseanza y prctica en la conduccin y aplicacin de
instrumentos de evaluacin de del desempeo.
Aunque las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias
pero insuficientes, Contando con un sistema formal y sistemtico de

45

retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados

que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
As mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y
orientacin, incluso las decisiones sobre las promociones internas,
compensaciones y otras ms en el rea del departamento de personal dependen
de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado.
En resumen se puede decir que la evaluacin del desempeo es una apreciacin
del desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido asignado, es til
para determinar si existen problemas en cuanto a la supervisin de personal, en
cuanto a la integracin de un empleado a la organizacin, a desacuerdos, al
desaprovechamiento del potencial de un empleado, quien podra desempearse
mejor en otro cargo, etc.
Por ello Quin mejor para realizar una evaluacin que el jefe que se tenga en el
momento? l es quien conoce a su gente, a quienes tiene alrededor y cmo y
cunto le estn funcionando sus empleados; pero esta tarea no puede realizarla l
slo, necesita de un grupo que le ayude a desarrollar dicha labor. Este grupo
puede estar liderado por el mismo presidente o los encargados directos del
manejo del personal en la empresa.
Aunque la evaluacin del desempeo humano, puede efectuarse mediante
tcnicas que pueden variar notablemente, no slo de una empresa a otra, sino
dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de
diversas reas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluacin de
desempeo humano, sirve a determinados objetivos trazados con base en una
poltica de recursos humanos, as como estas varan de acuerdo con la empresa,
no es extrao que cada empresa desarrolle su propio sistema para medir el
comportamiento de sus empleados.
Existen muchos mtodos para realizar una evaluacin del desempeo en una
empresa. Las tcnicas de evaluacin, que conjugan entrevistas e informes,
pueden dividirse entre las basadas en el desempeo durante el pasado o en el
futuro.
La aplicacin de diferentes mtodos se define segn el nivel y la posicin de los
cargos, con frecuencia las empresas utilizan ms de un sistema de evaluacin. Es
relativamente comn hallar empresas que desarrollan sistemas especficos
conforme al nivel y a las reas de distribucin de su personal (personal no
calificado, personal administrativo, supervisor, ejecutivos, ventas). Cada sistema
sirve a determinados objetivos especficos y a determinadas caractersticas de las
diversas categoras de personal.
Dichosamente en la actualidad las organizaciones han dado un acertado paso,
han empezado a disear sus propios sistemas (por ejemplo OPENMET el cual
puede encontrar en www.openmet.com, es un sistema que permite medir o
46

evaluar el desempeo), con el fin de garantizar que se ajusten a su filosofa de

trabajo.
Trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un
procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y
mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un anlisis del
pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.
Dentro de la administracin de los recursos humanos, encontramos el sistema de
evaluacin del desempeo el cual correctamente diseado, es una herramienta
esencial para alcanzar muchas de las finalidades de una organizacin. Sin
embargo, aunque no es difcil, no se trata solamente de dar el paso, sino, de darlo
correctamente.
Debido a que siempre ha sido una preocupacin o ms bien una necesidad,
determinar cmo alguien est desarrollando un trabajo, qu lo motiva a realizarlo o
por qu algunas personas realizan mejor una actividad que otras. Estas dudas se
pueden aclarar si se implanta, en el caso de una organizacin, una correcta
evaluacin del desempeo.
Por lo expuesto se deber tener presente que evaluar el desempeo del
ANEXO
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el
desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL
PASADO.
Tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto
punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que
ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son:
1. Escalas de puntuacin:
El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa
nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se
acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la
obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la
puntuacin obtenida a los incrementos salriales.
Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los
evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de
empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan
distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan
aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos
diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado
47

tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los

adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.
2. Lista de verificacin:
Requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que
describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador
suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del
supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes
puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El
resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores
permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede
llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A
pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de
carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico.
Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa
capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas
son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y
la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal,
adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
3. Mtodo de seleccin forzada:
Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del
empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas
expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe
seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases.
Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en
categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el
desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador
en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces
que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden
mostrar las reas que necesitan mejoramiento.
Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil
de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se
estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa
pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su
utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado
puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos:
Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora),
el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que
lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos
48

caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se

registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las
acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que
lleva a cabo el evaluado.
Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de
distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de
los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando
algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de
registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas
observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen
los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos
los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una
accin equivocada se prolonga demasiado.
5. Escalas de calificacin conductual:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con
determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de
los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo
aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros
empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten
medir el desempeo.
Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un
nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin
prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los
registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.
6. Mtodo de verificacin de campo:
Un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden
los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal
solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A
continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin.
La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta
primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado
final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y
conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que aumenten la
confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo
haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en
puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de
conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del
departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que
sean tiles deben ser confiables adems de estar validados.
7. Mtodos de evaluacin en grupos:
49

Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que

tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el
desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas
evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de
decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y
distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con
frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos
puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin
siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el
empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de
puntuacin y no por reglas y polticas externas.
8. Mtodo de categorizacin:
Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En
general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo
estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las
inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer
que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de
administracin y explicacin.
9. Mtodo de distribucin forzada:
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada
categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en
este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as
como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos
empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan
injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos
(cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).
10. Mtodo de comparacin por parejas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn
evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el
desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior
a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de
distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo
supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad
o severidad.
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.

50

1. Autoevaluaciones:
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica
muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos
probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se
utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de
gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto
ms importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y
su dedicacin al proceso de mejoramiento.
2. Administracin por objetivos:
Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente
los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se
establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los
empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los
objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su
progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder
efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba
retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter
motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a
que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas de
desarrollo por parte del empleado.
Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados
ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se
centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de
medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por
valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay
factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin.
3. Evaluaciones psicolgicas:
Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la
evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin
consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones
con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.
El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas
intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la
prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre
un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A
partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y
desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se
reserva a gerentes jvenes y brillantes.
4. Mtodos de los centros de evaluacin:
51

Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa
en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele
utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial
de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a
los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual.
A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a
entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes
personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de
condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un
grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian
para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo
y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en
evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de
desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.
4.2 Compensacin al empleado: factores que integran la compensacin, Sistema
integral de sueldos y salarios, evaluacin de puestos, mtodos de evaluacin de
puestos, estructura de sueldos, tabuladores de sueldos.
CONCEPTO DE SUELDO Y SALARIO

Su etimologa

El trmino de salario, deriva de sal, aludiendo al hecho histrico de que alguna

vez se pag con ella.
Sueldo proviene de slidus: moneda de oro de peso cabal.

Su diferencia

El salario se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente de

ordinario.
El sueldo se paga por mes o quincena.
Pero la verdadera diferencia es de ndole sociolgica: el salario se aplica ms bien
a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a trabajos intelectuales, administrativos,
de supervisin o de oficina.

Su definicin

En un sentido lato, aplicable tanto a sueldo como a salario, puede definirse: Toda
retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su
trabajo.
52

Ms concisamente: La remuneracin por una actividad productiva.

EL SALARIO
Se considera como tal toda cantidad recibida en dinero o en especie (otros bienes:
es el que se paga con comida, productos, habitacin, servicios, etc.) como
consecuencia de la prestacin por el trabajador de servicios para una empresa,
incluidos los meses de vacaciones. El salario en especie no puede superar el 30%
del salario total.
DEFINICIONES Y CLASIFICACIN DE SALARIOS
-

Sueldo: Remuneracin al trabajo que se da por mes o quincena. Este tipo

de retribucin es para trabajos administrativos profesionales y directivos.

Jornal: Retribucin que se da por un da de trabajo.

Honorario: Retribucin que se da a la persona por la prestacin servicios

profesionales

Salario mnimo: Lo fija el Gobierno, por acuerdo con representantes

sindicales y empresariales, y teniendo en cuenta la coyuntura econmica y
la previsin para el ao.

Dinero: Modalidad de pago salarial que se otorga al trabajador en la

moneda legal del pas.

Especie: Se presenta cuando el empleador suministra al trabajador, en

parte de pago del salario: vivienda, alimentacin, vestuario, etc.

Salario mixto: Es aquel que se encuentra integrado por elementos fijos y

variables. (Modalidad en la cual se combinan el pago en especie y el pago
en dinero.).

Salario Nominal: Valor del salario que figura en el contrato de trabajo y en la

nmina de la compaa.

Salario Real: Valor nominal del salario menos las deducciones. Es en

realidad, la cantidad de bienes que el trabajador puede adquirir con el
salario, es decir, su poder adquisitivo.

Salario fijo: Es aquel que se encuentra integrado por un conjunto de

elementos conocidos cuyo monto se conoce predeterminadamente con
toda exactitud.

Este salario se presenta cuando se fija un salario diario por semana,

quincena o mes en cantidad, adems de sumarle a dicho salario fijo las
53

retribuciones peridicas de cuanta previamente conocida que perciba el

trabajador. Los elementos previamente conocidos son por ejemplo: El
aguinaldo y la prima vacacional.
-

Salario variable: Es aquel que se encuentra integrado por un elemento o

conjunto de elementos, cuyo monto no se puede conocer
predeterminadamente con toda exactitud, dependiendo de la realizacin de
acontecimientos futuros de realizacin cierta.

El salario lo constituye no slo la remuneracin ordinaria, fija o variable,

sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como
contraprestacin directa del servicio, sea cualquiera la forma o
denominacin que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones
habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del
trabajo en das de descanso obligatorio, porcentaje sobre ventas y
comisiones.

El salario en especie slo puede ser parcial. "Debe valorarse expresamente en

todo contrato de trabajo. A falta de estipulacin o de acuerdo sobre su valor real se
estimar pericialmente, sin que pueda llegar a constituir y conformar ms del
cincuenta por ciento (50%) de la totalidad del salario. No obstante, cuando un
trabajador devengue el salario mnimo legal, el valor por concepto de salarios en
especie no podr exceder del treinta por ciento (30%)".
Los suministros de salario en especie dejarn de tener carcter salarial cuando las
partes expresamente as lo acuerden.
El salario se compone de una parte, denominada salario base, fijada en funcin
del trabajo concreto y circunstancias, y otra parte denominada "complementos
salariales" (pluses), que varan y dependen de las condiciones personales del
trabajador, del trabajo realizado y de la situacin y resultados de la empresa.
Existe una cuanta mnima para todas las profesiones. Es el Salario Mnimo
General y el Salario Mnimo Profesional. La Ley no considera salario, las
indemnizaciones o pagos del empresario como consecuencia de gastos sufridos
durante el trabajo, las prestaciones de la seguridad social y las indemnizaciones
por traslados, suspensiones y despidos.
LUGAR, FECHA Y FORMA DE PAGO DEL SALARIO
El salario deber pagarse puntual y documentalmente en la fecha y lugar
convenido o conforme a los usos y costumbres, sin que el periodo de tiempo a que
se refiere el abono exceda de un mes, teniendo el trabajador derecho a percibir,
sin que llegue el da de pago, anticipos a cuenta del trabajo ya realizado.
Si el empresario se retrasara en el pago, el trabajador tendr derecho a cobrar
intereses de demora del 10% anual. Si la empresa quebrara o suspendiera pagos,
los primeros acreedores a pagar sern los trabajadores. Asimismo, el trabajador, o
54

sus representantes legales, tienen derecho a recibir anticipos a cuenta de su

salario
En el trabajo a comisin, el derecho al salario nace en el momento de realizarse y
pagarse el negocio que el trabajador ha conseguido.
Forma de pago: En moneda de curso legal mediante taln o a travs de entidad
bancaria por transferencia, previo informe al Comit de Empresa.
El recibo ser firmado por el trabajador en el momento del pago y la entrega del
duplicado del recibo. Cuando el pago se haga por transferencia el empresario
entregar el duplicado sin necesidad de firma ya que el pago se justifica por el
documento bancario.
El empresario est obligado a conservar tantos los recibos como los boletines de
cotizacin a la Seguridad Social durante un periodo mnimo de 4 aos.
El recibo de salarios slo prueba la percepcin de las cantidades que en l se
consignan pero eso no quiere decir que las que figuran sean las realmente
debidas ni que se puedan haber percibido otras cantidades no consignadas.
El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en moneda
legal. El periodo de pago para los operarios no puede ser mayor de una semana, y
para sueldos no mayor de un mes.
El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el del recargo por trabajo
nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del periodo en que se han
causado, o a ms tardar con el salario del periodo siguiente.
SISTEMAS DE REMUNERACIN
Existen dos sistemas para establecer la remuneracin y los beneficios de los
trabajadores:
Ordinaria: Es la remuneracin en dinero o especie, por un trabajo habitual ms
todo aquello que recibe como contraprestacin por horas extras, comisiones y
remuneracin por trabajo en da de descanso obligatorio. Deben adems pagarse
las primas legales, cesantas, intereses de cesantas y vacaciones.
Salario integral: Es una opcin en la cual la suma pactada de comn acuerdo por
las partes incluye las remuneraciones extraordinarias y las prestaciones sociales,
con excepcin de las vacaciones. Slo pueden acceder los trabajadores que
devenguen una suma equivalente a diez o ms salarios mnimos mensuales, ms
un factor prestacional a cargo del empleador del 30% de dicha cuanta.
Para los empleadores la ventaja de pactar salario integral es que no deben pagar
al empleado ninguna suma adicional al salario, puesto que se considera que el
30% de factor prestacional cubre por adelantado todos los beneficios laborales.

55

SIGNIFICADO DEL SALARIO

Los salarios representan una de las ms complejas transacciones, ya que cuando
una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de
actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una
organizacin, por lo cual recibe un salario. A cambio de este elemento simblico
intercambiable - el dinero- el hombre es capaz de empear gran parte de si
mismo, de su esfuerzo y de su vida.
El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el
salario. Con el salario, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el
individuo. El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida de cada
persona, en funcin de su poder adquisitivo.
Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversin. Costo,
porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final.
Inversin, porque representa aplicacin en dinero en un factor de produccin - el
trabajo- como un intento por conseguir un retorno mayor.
La participacin de los salarios en el valor del producto depende, del ramo de
actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin, menor
ser la participacin de los salarios en los costos de produccin. Los salarios
siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe
ser muy bien administrado.
CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE SALARIOS
En una organizacin, cada funcin o cada cargo tienen su valor. Solo se puede
remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor
de ese cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado.
Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles
jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios
es un asunto que abarca la organizacin como un todo, y repercute en todos sus
niveles y sectores.
La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salario debern ser
equitativas y justas con relacin a:
a. Los salarios con respecto a los dems cargos de la propia
organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos
salarios;
b. Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas
que actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el
equilibrio externo de los salarios.

56

El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a travs

de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa previo de
descripcin y anlisis de cargos.
El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas
mediante la investigacin de salarios.
Con estas informaciones internas y externas, la organizacin define una poltica
salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneracin del
personal.
Esta poltica salarial constituye siempre un aspecto particular y
especifico de las polticas generales de la organizacin.
OBJETIVOS DE LA ADMNISTRACION DE SALARIOS
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas,
la administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;

Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin;

Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con
los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;

Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados

para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de
desarrollo y de carrera;

Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin

adoptados por la empresa;

Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su

poltica de relaciones con los empleados;

Facilitar el proceso de la nmina.

EVALUACION DEL DESEMPEO

EVOLUCION DEL CONCEPTO
La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio
unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador.
Posteriormente, as como fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se
fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en da
podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generacin.
57

La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una

herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa;
ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluacin en la
organizacin. Los superiores jerrquicos estn siempre observando la forma en
que los empleados desempean sus tareas y se estn formando impresiones
acerca de su valor relativo para la organizacin.
La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal,
diseado para facilitar y estandarizar la evaluacin de los empleados; sin
embargo, resulta poco trabajada la evaluacin a nivel de pequea y mediana
empresa.
Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de Recursos
Humanos en cualquier compaa. Estos adems, contribuyen a la determinacin
del salario, a la promocin, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes
de capacitacin y desarrollo; para investigacin y para acciones de personal tales
como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.
QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEO?
Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la
Evaluacin del Desempeo. A continuacin analizamos varios conceptos:
Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de
resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la
forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de
mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del
individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la
Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la
actividad administrativa.
Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende
apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los
empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos
planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.
El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de
Evaluacin del Desempeo es realizar una valoracin lo ms objetiva posible
acerca de la actuacin y resultados obtenidos por la persona en el desempeo
diario de su trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de la evaluacin la cual
pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante),
y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los
individuales.

58

Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de

autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars
[1996] que cuando los sistemas de Evaluacin del Desempeo estn bien
planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto,
mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.

QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO?

Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones
presupuestarias de las categoras programticas, a un proceso integral de
medicin, monitoreo y evaluacin.
QUE ES MEDICION DE DESEMPEO?
Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es un
esfuerzo sistemtico aplicado a una organizacin para evaluar su gestin
orientada al cumplimiento de su misin, a partir de la optimizacin de sus
procesos.
IMPORTANCIA
La Evaluacin del Desempeo resulta til para:
Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y
capacitacin).
Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro
rendimiento.
OBJETIVOS
Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se encuentran:

Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas

funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.

Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato

obtiene un resultado negativo.

Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos

humanos que se desarrollan en la empresa.

Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

59

Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica

de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse
continuamente.

Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de

participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando tanto
los objetivos empresariales como los individuales.

PRINCIPIOS
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de principios
bsicos que orienten su desarrollo. Estos son:

La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las

personas en la empresa.

Los estndares de la evaluacin del desempeo deben

fundamentados en informacin relevante del puesto de trabajo.

Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del

desempeo.

El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y

participacin activa de todos los trabajadores.

El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para

aconsejar mejoras.

estar

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados

satisfactorios en razn de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos,
ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o infrautilizacin; conflictos,
por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio;
errores en la utilizacin de las tcnicas y herramientas; problemas de aplicacin
por deficiencias en normas y procedimientos y otros.
VENTAJAS
La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen

recibir aumentos.

60

Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se

basan en el desempeo anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede

indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre

posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos
humanos cualquier otro aspecto del sistema de informacin del
departamento de personal.

Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar

errores en la concepcin del puesto.

Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores

externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados
en las evaluaciones.

BENEFICIOS
1. Para El Individuo:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms

valoriza en sus funcionarios.

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y

asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y
las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin,
esmero, atencin, entrenamiento, etc.).

Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su

autodesarrollo y auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes

para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de
la empresa.

Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.

61

Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores

esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las

medidas disciplinarias que se justifican.

Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las

promociones.

2. Para El Jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,
teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles
comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema
objetivo y la forma como se est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad
de manera que funcione como un engranaje.
3. Para La Empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo

plazo y definir la contribucin de cada individuo.

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en

determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones
de promocin o transferencias.

Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo

oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino
principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de

ellos.

62

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y

establece las normas y procedimientos para su ejecucin.

Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta

su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

ELEMENTOS
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del
desempeo:
1. Estndares de desempeo:
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los
parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma
directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de
desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las
responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir
qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando
se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el
supervisor inmediato.
2. Mediciones del desempeo:
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las
observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o
indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos,
simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por
otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de
ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades
producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales,
cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda
expresarse en forma matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son
tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.
3. Elementos subjetivos del calificador:

63

Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la

calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin
personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado
puede ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse
afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es
ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la
mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado
puede servir para disminuir este efecto.
Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el
empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo
inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores
pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente
estrictas.
CONTRIBUCIONES
Las principales contribuciones de la evaluacin del desempeo sobre la gestin de
recursos humanos son:
1. Captacin de Recursos Humanos:

Revisar y valorar los criterios de seleccin.

Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de

una determinada seleccin.

Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro.

2. Compensaciones:

64

Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la

responsabilidad de cada puesto y en la contribucin que cada persona
realiza en funcin de los objetivos del puesto.

3. Motivacin:

Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no

slo de valoracin cuantitativa.

4. Desarrollo y Promocin:

Es una magnfica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes

de actuacin.

Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles

jerrquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, as
como el clima de la empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional,
sirviendo de base a los programas de planes de carrera.

5. Comunicacin:

Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados,

tanto en la comunicacin de resultados como en la planificacin y
proyeccin de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

6. Adaptacin al Puesto de Trabajo:

Facilitar la operacin de cambios.
Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo
plazo.
Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento.
Descripcin de Puestos:
Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo Capacitacin.
Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.
METODOS

65

Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales
presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de
cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como
tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y
caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores.
Esta adecuacin es de vital importancia para el buen funcionamiento del mtodo y
para la obtencin de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se
contina utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques
cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse
(Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).
o Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de
verificacin, escalas de calificacin conductual, etc.).
o Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a
la observacin (mtodo de eleccin forzada u obligatoria).
o Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de
investigacin o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento
de categoras observables, etc.).
o Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos
(mtodo de incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).
o Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el
total del grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo
de puntos comparativos, de evaluacin comparativa, de distribucin
obligatoria).
Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una
herramienta, un mtodo, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para
obtener informacin datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y
canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e
incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones. Para que sean
eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la
actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de personalidad
(ver ANEXO).
Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:
1. Mtodo de Escala Grfica:
Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms
simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la
subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias
66

considerables. No todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este

mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos
matemticos y estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al
procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados
se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los
evaluadores.
a. Caractersticas:
Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin
previamente definidos y graduados.
Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las
lneas horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo,
en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin
de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las

cualidades que se intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para
evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el
desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms
ptimo o muy satisfactorio.
El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede
implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los
ms conocidos son: Escala grfica continua, Escala grfica semicontinuas,
y Escala grfica discontinuas.

Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos,

con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los
empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su
importancia en la evaluacin. Una vez efectuada la evaluacin se cuentan los
puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificacin de la evaluacin
del desempeo constituye una paradoja comn: por una parte cuantifica los
resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la
compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple nmero sin
significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que
pudiera obtener en las evaluaciones.
b. Ventajas:

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin

y de simple aplicacin.

67

Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es

decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa
y la situacin de cada empleado ante ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo

simplifica enormemente.

c. Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al
instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado.
Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,
quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados
para todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las
situaciones a su manera.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos
distorsiones e influencia personal de los evaluadores.

para

corregir

Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus

subordinados.
2. Mtodo de eleccin forzada:
Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos
estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los
oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejercito
deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo
(ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo, este problema se presente cuando el evaluador
debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el
proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener
resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta
entonces no permitan resultados efectivos.
a. Caractersticas:
Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases
descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos
formas de composicin:

68

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado

negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que
ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.

Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al

empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al
desempeo del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que
deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico
tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su
capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de
discriminacin.
b. Ventajas:

Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y

personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).

Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de

los evaluadores.

Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.

Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

c. Desventajas:

Su elaboracin e implementacin son

planeamiento muy cuidadoso y demorado.

Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta,

representa resultado globales; discrimina slo los empleados buenos,
medios y dbiles, sin dar mayor informacin.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita

una complementacin de informaciones acerca de las necesidades de
entrenamiento potencial de desarrollo.

Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con

respecto a sus subordinados.

3. Mtodo de investigacin de campo:

69

complejas,

exigiendo

un

Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un

especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica
y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los
orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y
situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un diagnostico del
desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato
su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
a. Caractersticas:
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe),
pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El
especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el
desempeo de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
-

Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente

en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio,
desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.
Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del
desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con
mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe.

Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de

accin, que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del
funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro
cargo, mantenimiento en el cargo.

Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo

da cada funcionario.

b. Ventajas:

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la

estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin
no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin
de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin,

quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto
nivel en la evaluacin de personal.

70

Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada

funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas.
Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y
proporcionar mejoramiento del desempeo.

Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.

Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de

personal.

Es el mtodo de evaluacin ms completo.

o Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en
evaluacin.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con
respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

4. Mtodo comparacin por pares:

Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la
columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En
este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada
hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.

a. Caractersticas:

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn
evaluados en el mismo grupo.

La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.

El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se

puede sumar, para que constituya un ndice.

b. Ventajas:

Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva

benignidad.

Proceso simple de fcil aplicacin.

71

c. Desventajas:

Est sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos

recientes.

Por ejemplo:
Empleados

Juan

Pedro

Ramn

Juan

-----

-----

Ramn

Pedro

Juan

-----

Ramn

Ramn

-----

-----

-----

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque

result seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.
5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros
conductuales especficos.
a. Caractersticas:
Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenida
por los diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor.
b. Ventajas:

Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.

Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.

c. Desventajas:
Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administracin prctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros,
debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.
EVALUACION EN 360

72

La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una

herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los
empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener
aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados,
clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir
competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la
compensacin dinmica).

Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen
en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de
retroalimentacin para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.
1. Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en
particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y,
por lo tanto, de la organizacin.

73

2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
o Medir el Desempeo del personal.
o Medir las Competencias (conductas).
o Disear Programas de Desarrollo.
3. Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo,
su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para
tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados
depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia
de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.
4. Ventajas:

El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan

desde varias perspectivas.

La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es

ms importante que la cantidad).

Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer

nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede

de ms personas, no slo de una.

La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el

desarrollo del empleado.

5. Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas
las respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se confabularon.
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.
74

QUE SE EVALUA?
Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
Conocimiento del trabajo
Calidad del trabajo
Relaciones con las personas
Estabilidad emotiva
Capacidad de sntesis
Capacidad analtica
ETAPAS DE UNA EVALUACION
1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido. Puede ser a tcnicos, supervisores,
administrativos.
3. Quin es el evaluador. Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin. Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad. Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos,
funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse una
actividad prctica para verificar que exista unicidad de criterio.
8.
Puesta a punto del sistema. Se debe realizar las ltimas
modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de puntajes,
definicin de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicacin. Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis. Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la
informacin y tener nocin de la capacidad y debilidades de los
recursos humanos de la organizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados.

75

Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo

debe escuchar.
RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO

Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de

desarrollo, remuneracin, promocin y plan de carreras.

Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y

revisen el comportamiento relacionado con el trabajo.

Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier

deficiencia y mejorar el desempeo.

La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de

gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y
debilidades demostradas.

COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?

Existen varias opciones para calificar el desempeo:
1. Evaluacin del supervisor inmediato:
Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe
estar en la mejor posicin para observar y evaluar el desempeo de su
subordinado.
2. Evaluacin de los compaeros:
Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber
cul es el mejor candidato entre los compaeros para ser promovido.
3. Comits de calificacin:
Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del
empleado y tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser
ms confiable, justo y valido que las evaluaciones individuales, debido a que
eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores:
con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del
desempeo de un empleado.
4. Autocalificaciones:
La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se evala
mejor de lo que lo hara su supervisor.
76

5. Evaluacin por los subordinados:

Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un
proceso de retroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a
diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas
y determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma
se utiliza para el desarrollo.
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la
informacin, la medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida a
diferentes rganos dentro de la empresa, de acuerdo con las polticas de personal
desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos
Humanos, como rgano asesor de la administracin en materia relacionada al
capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza
exige el involucramiento de todos los niveles de la organizacin, iniciando por la
alta direccin, la cual nombra una comisin que es coordinada por el responsable
de recursos humanos.
En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de
evaluacin, como respuesta a los cambios ocurridos en la GRH.

Lo tradicional

La tendencia
El jefe
El evaluado
El jefe
Evaluador
Los clientes
Los compaeros
Pasivo y receptivo
Rol
del Activo
evaluado
Definidos en los puestos
Los fijan los participantes
de
trabajos
o Criterios
procedimientos generales
Perodo fijo

Periodicidad

77

El evaluado dice cuando y bajo

criterios por monitoreos del proceso

Compensacin

Multipropsitos
organizacionales.

Propsito

individuales

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO

Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de
evaluacin del desempeo se encuentran:

Que se definan criterios de desempeo inequitativos.

Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los

supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los
mritos.

Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del

desempeo como una oportunidad sino como una obligacin.

Que se desarrollen prejuicios personales.

Que se presente el efecto halo.

Que se sobrestime o subestime al evaluador.

Que se presente el efecto de tendencia central.

Que se produzca un efecto de indulgencia.

Que se evale por inmediatez.

Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.

Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le

asigna.

COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION?

Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluacin:

Es necesario conocer bien los problemas.

Elegir la tcnica de evaluacin adecuada.
Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin.

CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEO

78

 No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los

objetivos del rea.
Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el
avance de las acciones.
Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.
Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad.
Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que
promueva la equidad.
El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o
desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el
camino.
Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de
cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto
impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.
CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE RENDIMIENTO
Acuda al examen con una actitud positiva. En lugar de prever un escenario
"peor imposible", piense en la informacin como una oportunidad de descubrir lo
que puede hacer para mejorar su rendimiento.
Mantenga al margen la informacin del plano personal. Consiga
distanciarse psicolgicamente. No se tome la informacin como algo personal.
Dese cuenta de que va dirigida a su rendimiento, no a usted como persona. Si es
capaz de entender esto, se sentir suficientemente cmodo/a para escuchar
atentamente y aceptar la informacin con el espritu que realmente tiene.
No ceda a la tentacin de interrumpir la informacin introduciendo sus
explicaciones o motivos. nicamente debe ofrecer su opinin o explicacin una
vez que la otra persona haya terminado completamente. Si usted salta
inmediatamente, antes de que su jefe haya terminado, puede crear tensin,
frustracin y, en ltima instancia, falta de comunicacin entre ustedes.
Pida ejemplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se
dice. Resulta especialmente til cuando la informacin que le estn
proporcionando no es clara, parece imprecisa y general o da la impresin de que
se trata de un juicio de valor. Por ejemplo, si su jefe le dice que no es usted una
persona de equipo, dgales que le mencione ejemplos concretos que le hayan
llevado a extraer esa conclusin.
79

Una vez que su jefe ha terminado la evaluacin, repita con sus propias
palabras lo que ha odo. De esta forma, puede comprobar que ha entendido el
mensaje. Es posible que tenga que hacer varios intentos para resumir lo que ha
odo antes de que ambos lleguen a un acuerdo respecto al mensaje.
Solicite a su jefe una lista de tareas concretas que le gustara que usted
hiciera de forma distinta y pdale recomendaciones sobre cmo podra efectuar
esos cambios. De este modo, pone de manifiesto una actitud de cooperacin y
enva a su jefe el mensaje de que se toma en serio la mejora de su rendimiento.
No permita que la informacin crtica sobre su rendimiento en el trabajo
afecte a su autoestima. Centre su atencin en cambiar su comportamiento, pero
no se olvide de sentirse a gusto consigo mismo. No se juzgue y no se mortifique.
4.3 CLASIFICACION DE PRESTACIONES.
Salario
Es la retribucin econmica que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo.
Comprende los pagos hechos por cuota diaria, como las gratificaciones,
percepciones, habitacin y cualquiera otra cantidad que sea entregada al
trabajador, a cambio de su labor ordinaria. Debe interpretarse en un sentido
amplio, ya que no slo se trata de remuneraciones econmicas sino tambin
pueden ser pagos en especie, por ejemplo: alimentacin, vivienda, entre otras. El
salario se percibe en funcin del trabajo realizado: a mayor nmero de horas de
trabajo, debe corresponder mayor salario.
El salario se puede integrar por los siguientes conceptos:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Cantidad de dinero percibida normalmente a la semana/quincena/mes, etc.

Despensa
Vales (de cualquier tipo)
Bonos
Prima vacacional
Aguinaldo
Comisiones
Propinas
Vivienda
Alimentacin
Otras prestaciones adicionales

Existen diferentes formas para tasar el salario

80

Salario fijado por unidad de tiempo: se paga por el tiempo que se dedica al trabajo,
sin que importe la productividad; simplemente se toma en cuenta un periodo: por
hora, diario, semanal, quincenal, mensual, etctera.
Salario por unidad de obra o "a destajo": no importa el tiempo de produccin sino
las unidades producidas.
Salario por comisin: el porcentaje que se percibe sobre el producto de una venta
o negocio.
Salario a precio alzado: se calcula por obra terminada pero el trabajador debe
poner sus materiales y herramientas.
Salario de cualquier otra forma: algunos ejemplos son salario por actuaciones
(actores o msicos), salarios por temporadas (deportistas), entre otros.
De lo anterior es posible concluir que el salario puede ser fijo o variable, depende
de la forma cmo se obtenga.
Los trabajadores tienen derecho a disponer de su salario de manera libre, lo cual
implica que el patrn no puede limitarle esta facultad bajo ninguna circunstancia.
El salario es irrenunciable, cualquier pacto en contra de este principio se considera
invlido. Asimismo, no es posible que se apliquen multas bajo ningn concepto.
Es posible realizar deducciones en el salario del trabajador, algunos casos son:
a. Pago de deudas contradas con el patrn. El monto mximo permitido de
este descuento es de 30%.
b. Pago de renta. No puede exceder de 25% del salario.
c. Pago de abonos para cubrir adeudos contrados con el Fondo Nacional
para la Vivienda de los Trabajadores.
d. Pago de las pensiones alimenticias cuando ha sido decretada por una
autoridad competente.
e. Pago de cuotas sindicales.
Por otro lado, existe el concepto de salario mnimo, el cual se refiere a la cantidad
menor que debe recibir en efectivo el trabajador por los servicios prestados. Este
salario es fijado por zona geogrfica y aplica para todos los trabajadores de dicha
rea sin importar la rama de actividad econmica, profesin u oficio que
desempee. Existen tres reas geogrficas las cuales son A, B y C. En cada una
de ellas la Comisin Nacional de Salarios Mnimos se encarga de fijar el monto
mnimo del salario.

81

Jornada de trabajo.
Es el tiempo en el que el trabajador est a disposicin del patrn para prestar su
trabajo. Puede ser diurna, nocturna, mixta o bien por horas.
Jornada diurna (ocho horas, comprendidas de las 6:00 a las 20:00 horas).
Jornada nocturna (siete horas, comprendidas de las 20:00 a las 6:00 horas).
Jornada mixta (siete horas y media; comprende periodos de tiempo de las
jornadas diurna y nocturna, siempre que el periodo nocturno sea menor de tres
horas y media, pues si comprende tres y media o ms se establece como jornada
nocturna).
Por horas (depende de lo que se haya pactado y su pago se obtiene de dividir
ocho horas por el monto del salario mnimo general vigente)
La duracin mxima de la jornada semanal es de 48 horas la diurna, 42 la
nocturna y 45 la mixta.
Durante la jornada continua de trabajo se conceder al trabajador un descanso de
media hora por lo menos. Cuando el trabajador no pueda salir del lugar donde
presta sus servicios durante las horas de reposo o de comida, ese tiempo ser
registrado como tiempo efectivo de la jornada de trabajo. En el caso de madres
trabajadoras, en los periodos de lactancia se les concede dos reposos
extraordinarios por da, de media hora cada uno para alimentar a sus hijos.
La jornada de trabajo se establece en el momento de la contratacin y podr
modificarse posteriormente. Es conveniente que dicha modificacin conste en
algn documento que firmen el trabajador y el patrn en el que acuerden la nueva
jornada de trabajo, as como la fecha a partir de la cual se considerar el nuevo
horario. Los trabajadores y el patrn podrn repartir las horas de trabajo con el
objetivo de permitir a los primeros el reposo del sbado en la tarde o cualquier
modalidad equivalente.
La Ley Federal del Trabajo establece que las horas extraordinarias se pagarn en
proporcin al salario que corresponda por hora de jornada ordinaria y menciona
que toda retribucin que reciba el trabajador por su trabajo integra el salario. Por
esto, el pago de horas extraordinarias tambin es un concepto que forma parte e
integra la remuneracin del trabajador. Se considera para el clculo del pago de
horas extraordinarias el salario diario base u ordinario que recibi el trabajador
como parte de su trabajo
Para el clculo y el pago de horas extra se debe considerar:
Horas de trabajo extras
No ms de tres horas extras diarias.

Mximo nueve horas

82

extras por semana.

No ms de tres das a la semana.
Concepto

Criterio

Ejemplo

Hora de trabajo extra

Se paga 100% ms (es

decir, doble)

Si se gana $70.00 la
hora, la hora extra se
paga a $140.00

A partir de la hora diez se

paga al 200% ms (es
decir, al triple)

Si se gana $70.00 la
hora.

(De las primeras nueve

horas
de
trabajo
extraordinario
a
la
semana)
Cuando las horas extras
laboradas sobrepasen
las nueve horas a la
semana

Se trabajan 13 horas
extras en la misma
semana. Esto son
cuatro horas extras
ms
de
las
establecidas
por
semana.
Por lo tanto:
Primeras nueve horas
de
trabajo
extraordinario:
9 horas X $70.00 X 2 =
$ 1260.00
4 horas de
extraordinario
restantes:

trabajo

4 horas X $70.00 X 3 =
$ 840
Pago total de horas
extras laboradas:
$ 1260.00 + $840.00 =
$ 2100.00

83

Das de descanso.
Se concede uno por cada seis de trabajo con goce de salario ntegro. Se debe
procurar que el da de descanso semanal sea el domingo.
Cuando el trabajador no preste sus servicios durante todos los das de trabajo de
la semana, o cuando en el mismo da o en la misma semana preste servicios a
varios patrones, tendr derecho a que se le pague la parte proporcional del salario
de los das de descanso.
Los trabajadores no estn obligados a prestar sus servicios en sus das de
descanso, y si lo hicieran, el patrn deber pagar al trabajador adems del salario
que le corresponda por el descanso, un salario doble por el servicio.
Das de descanso obligatorios.
Los das de descanso obligatorio se encuentran sealados en el artculo 74
de la Ley Federal del Trabajo:
El 1o. de enero;
El primer lunes de febrero en conmemoracin del 5 de febrero;
El tercer lunes de marzo en conmemoracin del 21 de marzo;
El 1o. de mayo;
El 16 de septiembre;
El tercer lunes de noviembre en conmemoracin del 20 de noviembre;
El 1o. de diciembre de cada seis aos, cuando corresponda a la
transmisin del Poder Ejecutivo
Federal;
El 25 de diciembre, y
El que determinen las leyes federales y locales electorales, en el caso de
elecciones ordinarias, para efectuar la jornada electoral.
Los das de descanso permiten que el trabajador pueda reparar el desgaste de las
energas que ha sufrido despus de seis das de servicios prestados y se eviten
prcticas viciosas que afecten la integridad del trabajador. Los das de descanso
obligatorios permiten que el trabajador cuente con tiempo disponible para
conmemorar o tomar parte en determinados acontecimientos referidos a
festividades cvicas, tradicionales o religiosas
Prima dominical.
Se otorga un veinticinco por ciento, por lo menos, sobre el salario de los das
ordinarios de trabajo, cuando los trabajadores deban trabajar los das domingo.

84

Vacaciones.
La siguiente tabla resume los das a que se tiene derecho de vacaciones segn el
periodo trabajado:
Antigedad
Das
de
en
la vacaciones
empresa
1 ao

6 das

2 aos

8 das

3 aos

10 das

4 aos

12 das

5 aos

12 das

6 aos

12 das

7 aos

12 das

8 aos

12 das

9 aos

14 das

10 a
aos

13

14 das

14 o ms
aos

16 das

Los trabajadores temporales tendrn derecho a un perodo anual de vacaciones,

en proporcin al nmero de das trabajados en el ao. Los trabajadores debern
disfrutar en forma continua seis das de vacaciones como mnimo.
Las vacaciones no podrn compensarse con una remuneracin. Si la relacin de
trabajo termina antes de que se cumpla el ao de servicios, el trabajador tendr
derecho a un pago proporcional al tiempo de servicios. Las vacaciones debern
concederse a los trabajadores dentro de los seis meses siguientes al cumplimiento
del ao de servicios. Los patrones deben de entregar anualmente a sus
trabajadores una constancia que contenga su antigedad y de acuerdo con ella el
perodo de vacaciones que les corresponda y la fecha en que debern disfrutarlo.
Prima vacacional
Es una cantidad que recibe el trabajador cuando disfruta el derecho al descanso,
es de 25% mnimo sobre el salario que corresponde por las vacaciones.
Aguinaldo

85

Es una prestacin anual que deber pagarse antes del da veinte de diciembre y
equivale a quince das de salario como mnimo, para los trabajadores que ya han
cumplido un ao de servicio. A los que han trabajado un periodo menor se les
paga la parte proporcional al mismo.
Prima de antigedad
Es un derecho que se adquiere por el transcurso del tiempo y corresponde a doce
das de salario por cada ao de servicios. Se paga a los trabajadores que se
separen voluntariamente de su empleo, siempre que hayan cumplido quince aos
de servicios. Asimismo se debe cubrir la prima de antigedad a los trabajadores
que despus de agotado el procedimiento ordinario comprueben que su despido
fue injustificado. En caso de fallecimiento del trabajador, la prima de antigedad
deber ser entregada a sus beneficiarios.
Deben de tomarse en cuenta las siguientes consideraciones:
Si el nmero de trabajadores que se retire dentro del trmino de un ao no excede
del 10% del total de los trabajadores de la empresa el pago se har en el
momento del retiro.
Si el nmero de trabajadores que se retira es mayor del 10%, se pagar a los que
se retiren primero y el ao siguiente podr pagarse a los trabajadores que
excedan de dicho porcentaje.
Si nmero de trabajadores retirados al mismo tiempo es mayor que el porcentaje
mencionado, se cubrir la prima a los que tengan mayor antigedad y el ao
siguiente podr pagarse a los trabajadores que excedan de dicho porcentaje.
La capacitacin.
El trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o
adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad.
Los patrones podrn acordar con los trabajadores en que la capacitacin, se
proporcione a stos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de
personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u
organismos especializados, o bien a travs de los sistemas generales que se
establezcan y que se registren en la Secretara del Trabajo y Previsin Social.
Reparto de utilidades:
Se trata de un derecho de la comunidad de trabajadores de una empresa a recibir
una parte de los resultados del proceso econmico de produccin y distribucin de
bienes o servicios. Implica que los trabajadores tienen derecho a recibir parte de
las utilidades de la empresa.
El reparto de utilidades entre los trabajadores deber efectuarse dentro de los
sesenta das siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual, aun
cuando est en trmite objecin de los trabajadores.
86

Para determinar el monto de las utilidades de cada empresa se tomar como base
la renta gravable de conformidad con las disposiciones de la Ley del Impuesto
sobre la Renta (ver mdulo fiscal). Los trabajadores podrn presentar en la
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico las objeciones que juzguen
convenientes.
La utilidad repartible se dividir en dos partes iguales: la primera se repartir por
igual entre todos los trabajadores, tomando en consideracin el nmero de das
trabajados por cada uno en el ao, independientemente del monto de los salarios.
La segunda se repartir en proporcin al monto de los salarios percibidos por el
trabajo prestado durante el ao. En este caso, se considera que el salario slo
est integrado por el efectivo que reciba el trabajador como cuota diaria. En los
casos de salario por unidad de obra y en general, cuando la retribucin sea
variable, se tomar como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas
en el ao.
Seguridad social
Los patrones deben cumplir con diversas obligaciones en materia de seguridad
social, tales como la afiliacin de sus colaboradores en el Instituto Mexicano del
Seguro Social cuando corresponda.
UNIDAD 5. AUDITORIA Y CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS.
5.1 Control de recursos humanos
El control del talento humano es estudiado como la ltima etapa del proceso de
gerencia y es tan importante como las dems etapas, ya que permite detectar las
fallas, as como establecer los mecanismos para su correccin, generando un
proceso de retroalimentacin constante. Un control siempre reflejar lo obtenido
con lo esperado de acuerdo a los planes preestablecidos.
CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
Es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos los
programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de ste departamento.
Auditoria de recursos humanos.- En cualquier funcin que se desarrolla en una
empresa existen ciertas deficiencias, es por ello que mediante la auditoria de
recursos humanos se evalan y analizan tales deficiencias, para recabar sta
informacin es necesario realizar entrevistas y cuestionarios.
Tambin en ste punto se realiza el inventario de recursos humanos, del que
obtenemos la cuantificacin y registro de habilidades, experiencias, caractersticas
y conocimientos de cada uno de los integrantes de la empresa.

87

Evaluacin de la actuacin.- Mediante sta, evaluaremos la efectividad de los

trabajadores de la organizacin, se lleva a cabo mediante estndares de
evaluacin en los que intervienen factores como rotacin, ausentismo, prdidas
por desperdicio, quejas de consumidores, reclamacin de los clientes, entre otros.
Los factores antes mencionados sirven para llevar a cabo acciones correctivas y
recompensas.
Evaluacin de reclutamiento y seleccin.- Se concentra en evaluar lo efectivo que
son los programas y procedimientos concernientes al rea de personal, analizando
ciertos aspectos como efectividad en el proceso de seleccin, eficiencia del
personal contratado, as como su rpida integracin a los objetivos de la empresa,
las causas que provocan las renuncias y despidos de los trabajadores.
Evaluacin de capacitacin y desarrollo.- Para llevar a cabo dicha evaluacin es
conveniente apoyarnos del estudio de ciertos ndices como productividad y
desarrollo del personal. Evaluacin de la motivacin.- Es uno de los aspectos ms
difciles de evaluar, porque como ya sabemos, la motivacin no podemos medirla,
sin embrago, existen algunas tcnicas para obtener resultados de los cuales
podemos analizar la conducta del trabajador en la empresa:

Encuestas de actitud.
Estudios sobre ausentismo, retardos.
Frecuencia de conflictos.
Buzn de quejas y sugerencias.
Productividad.

Evaluacin de sueldos y salarios.- Esta, es una situacin un tanto delicada y

riesgosa, debido a que el personal de la empresa siempre estar inconforme con
su pago. Algunas medidas que se adoptan para efectuar ste tipo de control son
las siguientes:

Investigacin de salarios con empresas de la regin que tengan

caractersticas similares.

Estudios de incentivos en relacin con la productividad.

Presupuestos de salarios.

Evaluacin de puestos. Evaluacin sobre higiene y seguridad, y servicios y

prestaciones.

- Para medir la efectividad de stos programas, se lleva a cabo a travs de anlisis

y registros:

ndices de accidentes.
Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones.
88

 Estudios de ausentismo, de fatiga.

Sugerencias y quejas.
Como pudimos observar, la finalidad de la aplicacin de los controles analizados,
se centra en la correccin de errores en base a los planes de la empresa para la
toma de decisiones.
ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES
Un estndar es una unidad de medida que sirve como modelo patrn sobre el
cual se efecta el control. Los estndares son el parmetro sobre el que fijamos
los objetivos de la empresa.
Ralph C. Davis menciona que los estndares no deben limitarse a establecer
niveles operativos de los trabajadores, sino que, adems, deben abarcar las
funciones bsicas y reas clave de resultados:

Rendimiento de beneficios. Es la utilidad que obtenemos de comparar sta

con la inversin de capital necesaria para llevar a cabo el proceso
productivo.

Posicin en el mercado. Estndares que se utilizan para determinar la

aceptacin de algn producto lanzado al mercado, en base al proceso de
comercializacin para tal efecto.

Productividad. Se aplica tanto en el rea de produccin como en todas las

reas que conforman la empresa, se obtiene en base al estndar horasmquina, horas-hombre.

Calidad del producto. Se establece para verificar la superioridad referente a

la calidad de nuestro producto en comparacin con la competencia.

Desarrollo del personal. Estndar enfocado al elemento humano,

concerniente a su desenvolvimiento en la empresa, en base a los
programas de desarrollo.

Evaluacin de la actuacin. Determina los lmites de productividad del

elemento humano en la empresa.

TIPOS DE ESTNDARES
Generalmente, son utilizados varios estndares en la evaluacin y control del
sistema de Administracin de Recursos Humanos.
Los tipos de estndares pueden ser:

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 Estndares en Cantidad: Nmero de empleados, porcentaje de rotacin de

los mismos, nmero de admisiones, ndice de accidentes, etc.
Estndares de Calidad: Mtodo de seleccin utilizado y resultados de
entrenamiento, funcionamiento de la evaluacin del desempeo, etc.
Estndares de Tiempo: Rapidez en la integracin del personal recin
admitido; promedio de permanencia del empleado dentro de la empresa,
tiempo de proceso en las solicitudes de personal, etc.
Estndares de Costo: Costo directo o indirecto de la rotacin del personal,
costo directo e indirecto de los accidentes de trabajo, costos de los
beneficios sociales, costos de los encargos sociales, relacin costobeneficio de entrenamiento, etc.
De modo general, los estndares permiten la evaluacin y el control mediante la
comparacin con:
Resultados: Cuando la comparacin entre el estndar y la variable, es hecha
despus de terminada la operacin; presenta el inconveniente de mostrar los
aciertos y los errores de una operacin ya terminada, una especie de certificado
de defuncin de algo que ya ocurri.
Desempeo: Cuando la comparacin entre el estndar y la variable se hace
paralelamente a la operacin, o sea, cuando la comparacin acompaa la
ejecucin de la operacin. Aunque se hace paralelamente y por lo tanto actual, la
medida se hace sobre una operacin en proceso y an no terminada.
La comparacin es la funcin para verificar el grado de concordancia entre una
variable y su estndar.
BASE DE DATOS.
Son elementos que sirven de base para resolver los problemas o para la
formacin del juicio. Un dato es solo un ndice, una manifestacin objetiva posible
de ser analizada subjetivamente, es decir exige la interpretacin del individuo para
poder ser manejada.
Procesamiento de Datos:
Es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para
transformarlos en informacin, o para tener otra informacin (las mismas
informaciones) bajo otra forma, para alcanzar alguna finalidad u objetivo.

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Manual: Es cuando se efecta de una manera manual, utilizando fichas,

talonarios, mapas, etc. Con o sin ayuda de maquinas de escribir, de
computadoras o de cualquier otro aparato recolector de informacin.

Semiautomtico: Es cuando presenta caractersticas del procesamiento

manual unidas a las caractersticas del proceso automtico, es decir,
cuando se utilizan maquinas de contabilidad en las cuales el operador
introduce fichas, talonarios o informacin uno tras otro (lo que constituye el
procesamiento manual) y, despus de recibir la ficha y los datos iniciales, la
maquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin
la intervencin del operador (lo que constituye el procesamiento
automtico).

Automtico: Es cuando la maquina esta programada para que realice

determinado conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya
la necesidad de intervencin humana entre un ciclo y los siguientes. Por lo
general este ciclo es realizado por medio de las computadoras.

Base de datos en recursos humanos.

Es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente
clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin.
(Conjunto de archivos relacionados lgicamente). La eficiencia de la informacin
es mayor con la ayuda de la base de datos no slo por la reduccin de la memoria
para archivos, sino tambin porque los datos lgicamente relacionados permiten la
actualizacin y los procesamientos integrados y simultneos. Es muy comn que
las bases de datos estn relacionadas entre si por un software que ejecuta las
funciones de crear y actualizar archivos, recuperar y generar informes.
En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de
diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:

Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.

Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de

cargos.

Datos de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que

constituye un registro de secciones.

Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de

remuneracin.

Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de

beneficios.
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Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de

entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

Este sistema obtiene datos e informacin de los empleados, del ambiente

empresarial, del ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un
trabajo de recoleccin, procesamiento y utilizacin. Algunos se recolectan para
evaluar la fuerza de trabajo, y otros se tabulan y se presentan en forma de
encuesta, anlisis y seguimiento para fines de caracterizacin. Otros se
almacenan para ser recuperados despus, procesarlos y utilizarlos en la
descripcin.
La elaboracin de un sistema de informacin debe tener en cuenta el concepto de
ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite
identificar precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la
empresa) que se relacionan entre si por cadenas de eventos. Una vez
especificados, se evita el riesgo de proyectar un sistema de informacin solo para
un aparte de los flujos de informacin, puesto que la dimensin del proceso
decisorio esta perfectamente definida.
Los antiguos sistemas tradicionales de informacin constituyen sistemas cerrados
que abarcan casi todos los flujos importantes de informacin dentro de una
empresa, en tanto que la administracin por sistemas busca establecer un
conjunto programado de reglas de decisin que sean aplicadas a un gran volumen
de transacciones de tipo repetitivo. Al ser estas reglas determinadas, los
subordinados podrn administrarlas en sus actividades diarias, para que as la
administracin sea capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos al
tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La administracin por
sistemas se basa en la plantacin e implantacin de un sistema de informacin, el
cual puede recolectar informacin interna o externa a la empresa, siendo esta
dirigida al nivel institucional o estratgico para que sea referido a decisiones con
seguimiento y control. De cualquier manera, un sistema integrado de informacin
de recursos humanos debe agrupar una variedad de informacin obtenida de
datos provenientes de diversas fuentes.
El punto de partida para elaborarlo es la base de datos, y su objetivo final es
suministrar a las jefaturas informacin acerca del personal. Este sistema recibe
entradas (inputs) que son procesadas y transformadas en salidas (outputs) bajo la
forma de informes, documentos, ndices, listados medidas estadsticas de posicin
o de tendencia, etc. Los datos, por incluir detalles, no permiten obtener un
significado ms amplio, en tanto que la informacin obtenida a travs del
tratamiento, el procesamiento y la combinacin de datos comporta una
significacin mas amplia y definida, reduciendo as las condiciones de
incertidumbre.

92

5.2 Auditoria de los recursos humanos indicadores esenciales para la toma de

decisiones tcnicas de control de recursos humanos.
Pasos
El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la
administracin de personal, y asegurarse de:

Identificar quin es responsable de llevar a cabo cada actividad.

Determinar los objetivos que persigue cada actividad.
Revisar las polticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos
objetivos.
Desarrollar un plan de accin para corregir errores en los objetivos, polticas
y procedimientos.
Formular un seguimiento para el plan de accin.

reas que cubre la auditora de la administracin de recursos humanos.

Sistema de informacin sobre la administracin de personal

Planes de recursos humanos administracin de la compensacin (Planes
de sustitucin y reemplazo Niveles de sueldos, salarios e incentivos)
Anlisis de puestos (Descripciones y especificaciones de puestos)
Obtencin y desarrollo del personal reclutamiento y seleccin (Fuentes
externas de personal, procedimientos de seleccin, etc.)
Capacitacin y orientacin y desarrollo profesional (Tasa de efectividad en
el aprendizaje, planes de promocin)
Control y evaluacin de la organizacin (Tcnicas de evaluacin del
desempeo ,entrevistas de evaluacin)
Auditoras de personal (funcin del departamento de recursos humanos y
evaluacin de los gerentes de lnea).

Es importante saber si los gerentes de lnea estn cumpliendo en forma adecuada

tanto las polticas de la empresa, como los lineamientos legales.
Auditora del nivel de satisfaccin de los empleados.
Ellos adquieran mayor respeto por las actividades de personal cuando el
departamento de recursos humanos los consulta y toma en cuenta sus opiniones y
sus comentarios y stos se ponen en prctica.

93

Siempre que los gerentes y supervisores de lnea perciban que el departamento

de personal contribuye a que logren sus metas y objetivos departamentales, la
reaccin tender a ser positiva y constructiva.
Los departamentos de recursos humanos que alcanzan sus objetivos
adecuadamente se preocupan tanto por el logro de las metas de la empresa como
por el logro de los objetivos individuales de las personas que la integran ya que si
las necesidades de los empleados se descuidan, el ausentismo, los conflictos y la
tasa de rotacin tienden a aumentar.
Tcnicas de investigacin para la auditora.
El proceso de evaluacin de las actividades de recursos humanos de una empresa
requiere una tcnica de investigacin que ayude a recopilar informacin sobre
esas actividades y las cuales mencionamos a continuacin:

Enfoque comparativo El comit o equipo que efecta la auditora compara

la compaa (o un departamento o divisin de ella) con otra compaa o con
otra divisin para identificar reas de desempeo insuficiente.

Consultor externo. El comit de auditora se basa en el diagnstico de un

consultor externo a la organizacin o en los resultados que publica una
entidad especializada sobre parmetros de la industria, respecto a los
cuales puede evaluarse lo que se realiza.

Enfoque estadstico. A partir de los registros existentes, el comit de

auditora genera estndares estadsticos contra los cuales se evalan los
programas y actividades.

Enfoque retrospectivo de logros. Esta tcnica permite determinar el grado

de cumplimiento que se est obteniendo respecto a las leyes y a
disposiciones internas.

Enfoque por objetivos. El equipo de evaluacin compara los resultados

reales con los resultados a que aspiraba. Mediante esta tcnica se detectan
reas en las que el desempeo puede ser insuficiente y se concentran en
ellas los esfuerzos.

Instrumentos para investigaciones de cmo se desempea la funcin de

administracin de los recursos humanos en una organizacin.
Los instrumentos ms utilizados son los siguientes:
Entrevistas. Las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una
poderosa herramienta para obtener informacin acerca de las actividades
de recursos humanos y para identificar reas que necesitan mejorar. Los
94

comentarios del empleado se registran y despus se analizan durante la

auditora de la funcin de recursos humanos para identificar las causas de
la tasa de rotacin, la baja moral y otros problemas
Sondeos de opinin. Ofrecen respuestas ms directas y honestas cuando
contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario del
departamento de personal. Sin embargo, debido a que las entrevistas son
costosas en trminos de tiempo y dinero, muchos departamentos de
recursos humanos utilizan sondeos de opinin para obtener informacin.
Anlisis histricos: Permite adquirir informacin esencial sobre la funcin de
la administracin de los recursos humanos de la empresa. (Auditoras de la
seguridad fsica y aspectos de salud Auditora de conflictos Auditoras de la
compensacin).
Informacin externa Las comparaciones con otras organizaciones pueden
proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita
emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas. Las fuentes ms
confiables para obtener informacin especializada incluyen las
organizaciones industriales y profesionales, las cmaras de comercio.
Investigacin en el rea de los recursos humanos. Comparan un grupo
experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos
experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos
como el ausentismo, la tasa de rotacin, el nivel de satisfaccin con el
empleo, la compensacin, la seguridad y otros.
Sin embargo, muchos gerentes se muestran reacios a experimentar con sus
trabajadores Adems, los resultados de estos experimentos no son conclusivos
Tambin podra existir una actitud de rechazo de quienes no resulten electos para
participar en el experimento
Auditoras internacionales
Si se trata de auditoras internacionales, a mayor dificultad que experimenta el
equipo de auditores consiste en determinar cules prcticas y actitudes del
personal se originan en fuertes tradiciones culturales y cules son susceptibles de
modificarse
El informe de auditora
Es una descripcin global de las actividades de recursos humanos en la empresa.
Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como
las recomendaciones para poner en prctica medidas correctivas en las reas que
lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos tanto
positivos como negativos, se considera ms balanceado y logra mejor aceptacin.
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El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la

informacin que se proporcion a los gerentes de lnea, as como a los
especialistas de recursos humanos. Adems de estos aspectos, se proporciona
retroalimentacin al gerente sobre aspectos como:

Las actitudes de los gerentes de lnea y del personal en general respecto al

departamento y los servicios que presta.
Una verificacin de los objetivos y planes del departamento, con
recomendaciones acerca de cmo alcanzarlos.
Recomendaciones especficas sobre los cambios necesarios y una escala
de prioridades que ayude a la toma de decisiones.

Gracias a la informacin que el informe de la auditora de los recursos huma-nos

contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global respecto a
la funcin que est desempeando. Adems de resolver los problemas generales,
puede concentrarse en los que permitirn que su rea efecte una contribucin
definitivamente mejor a la corporacin.
Gracias al informe de auditora, el gerente de personal puede establecer un
calendario de actividades, as como prioridades para el nuevo periodo de trabajo
que ser evaluado una vez ms durante la prxima auditora de personal.

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Conclusiones
Las relaciones industriales son un vnculo que existe entre el colaborador y el lder,
para que exista un buen desempeo dentro de la organizacin en conjunto de
normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para alcanzar la ms
eficiente actuacin y funcin de sus cargos, y lograr al mismo tiempo los objetivos
planteados por la organizacin con la mxima satisfaccin y eficiencia posible.
La importancia de las relaciones industriales recae en la importante labor que se
desarrolla en el campo de los recursos humanos, el capacitar, seleccionar,
entrenar, adiestrar, perfectamente a la fuerza laboral tanto en lo personal como en
la produccin y productividad de la organizacin, utilizando los mtodos y tcnicas
ms avanzados para los fines de la produccin humana.

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