Opublikowano w: Wspczesne problemy zarzdzania zasobami ludzkimi

red. S. Lachiewicz, A. Walecka, wydawnictwo Politechnika dzka,

d 2010

Joanna ukowska
Instytut Midzynarodowego Zarzdzania i Marketingu
Kolegium Gospodarki wiatowej
Szkoa Gwna Handlowa

Coaching jako instrument rozwoju zawodowego

Sowa kluczowe: coaching, rozwj

Wstp
Lata siedemdziesite XX w. uznawane s za oficjalny pocztek
coachingu na wiecie. Wie si on z publikacj ksiki T.W.Gallweya Tenis:
Wewntrzna gra. Trener wystpuje w roli coacha, ktry zamiast wskazywa
konkretne rozwizania, staje si inspiratorem, pobudzajcym w osobie
coachowanej zasoby i umiejtnoci [1,s.10].
W 2002r. prestiowa Midzynarodowa Spoeczno Coachw
International Coaching Community przeprowadzia w Polsce pierwszy kurs ICC,
wydajc tym samym 33 certyfikaty coachw. W ten sposb coaching zagoci
na polskim rynku. W grudniu 2009r. baza certyfikowanych coachw ICC
osigna 699 czonkw. Jest to dowd na coraz wiksz popularno tego
zawodu. Artyku ma na celu prezentacj szeregu odmian coachingu, wskazanie
na rnice midzy coachem, a innymi zbienymi profesjami, pokazanie w jak
pozytywny sposb wpywa on na ycie zawodowe, jak rwnie zwrcenie uwagi
na jego procesowe ujcie.

1. Istota i funkcje coachingu?

Dokonujc szerokiego przegldu literatury krajowej i zagranicznej warto
zwrci szczegln uwag na wybrane definicje pojcia. Zostay one
zaprezentowane wedug chronologicznego wystpowania.
Rozpocz naley od najbardziej lapidarnej, oddajcej sedno pojcia
definicji. Coaching to proces majcy pomc ludziom w osiganiu lepszych
wynikw dziaa [2,s.10].

Wg M. Downeya coaching jest sztuk w tym sensie, e gdy jest

perfekcyjnie realizowany, przestaje liczy si tu technika. Trener w peni
angauje si w prac z podopiecznym, w ktrej najwaniejsza jest harmonia i
partnerstwo. Jest sztuk pozwalajc innym na nauk, rozwj oraz zwikszanie
moliwoci osigania sukcesu [3, s.21].
Warto take przytoczy definicj M. Armstronga. Ujmuje on coaching
jako technik jeden na jednego, majc rozwija umiejtnoci, wiedz
i postawy. Jest najskuteczniejszy, gdy moe odbywa si nieformalnie,
jako cz normalnego procesy zarzdzania lub przywdztwa [4, s.717].
S. Thorpe i J. Clifford traktuj coaching jako pomoc danej osobie we
wzmacnianiu i udoskonalaniu dziaania poprzez refleksj nad tym, jak stosuje
ona konkretn umiejtno lub wiedz [5, s.17].
W innym ujciu coaching to planowany dwustronny proces,
w ktrym czowiek rozwija umiejtnoci i osiga okrelone kompetencje
poprzez rzeteln ocen, ukierunkowan na praktyk i regularne sprzenie
zwrotne [6, s.10].
Coaching jest procesem doskonalenia kompetencji w obszarze
wybranym przez klienta, opartym na partnerskiej relacji i wzajemnym zaufaniu.
Pomaga ludziom w stawaniu si tymi, kim chc i byciu jak najlepszymi.
Wydobywa i wzmacnia to, co w ludziach najcenniejsze. Ponadto wzmacnia
firm nie tylko przez rozwijanie indywidualnych kompetencji, ale te przez
ksztatowanie odpowiednich postaw. Coaching jest procesem, ktry trwa
i umiejscowiony jest w czasie. To bardzo istotne, poniewa kady efekt
uzyskany dzi, jest wzmacniany w taki sposb, by powodowa efektywno
rwnie w przyszoci.
Zgodnie z Instytutem Coachingu i Mentoringu coaching to pomoc
ludziom w dokonywaniu zmian w taki sposb, w jaki tego oczekuj i pomoc
w podaniu w kierunku, w ktrym chc [7].
Naley zaprezentowa take definicj coachingu w ujciu biznesowym oznacza on popraw efektywnoci i wydajnoci poprzez umoliwienie
pracownikom nauki w zaplanowany sposb pod okiem coacha. Proces ten ma
przede wszystkim umoliwi bardziej efektywne rozwizywanie problemw, a
take popraw wydajnoci indywidualnego pracownika, przede wszystkim tam,
gdzie jest podana zmiana w wykonywaniu zada [8, s.11].
Pewn podsumowujc definicj jest okrelenie, i coaching to pomoc i
kierowanie rozwojem umiejtnoci oraz kompetencji osoby, w okrelonej
dziedzinie prowadzone indywidualnie przez coacha. Jego istotnym elementem
jest partnerska relacja i wzajemne zaufanie midzy osobistym coachem, a jego
uczniem/klientem/sportowcem/pracownikiem/zespoem. Zasadniczym zadaniem
coachingu jest wsparcie osoby objtej coachingiem w osigniciu przez ni
uzgodnionych z coachem celw [9].
Jak wic wskazuje powysza definicja klientem coachingu, inaczej
zwanym coachee moe by pojedyncza osoba chcca zmieni co w swoim
yciu, pracownik, meneder, lider zespou, manager projektu, sportowiec, ucze
lub te grupa osb traktowana jako zesp druyna, zesp zawodowy,

orkiestra, itd. Z tego te wzgldu powsta cay szereg odmian i podtypw

coachingu, ktry zostanie zaprezentowany w dalszej czci artykuu.
W tym miejscu naley take dookreli pojcie osoby coachowanej.
Bardzo czsto zarwno w literaturze naukowej tematu, jak i w praktyce
biznesowej wystpuje pojcie klienta coachingu. Jednake okrelenie to budzi
wiele wtpliwoci, moe wprowadza w bd i jest krytykowane przez pewne
grupy badaczy. Tym bardziej, i coachowani mog by przedstawiciele
handlowi w zakresie obsugi klienta, wic okrelenie klienta moe by tu mylnie
pojmowane. Z tego te wzgldu osoba coachowana coraz czciej okrelana jest
mianem coachee. Take na potrzeby niniejszego artykuu uywane bdzie
pojcie coachee.

2. Klasyfikacja coachingu.
Odmian coachingu mona spotka wiele. Poniszy rysunek prezentuje znaczca
ich czci.
Tabela 1
Odmiany coachingu

rdo: Opracowanie wasne na podstawie Szulc W.: Coaching misja ycia,

Wydawnictwo Zote Myli, Gliwice 2008 oraz www.coaching.synapis.pl
Szersz prezentacj naley rozpocz od coachingu personalnego, ktry
koncentruje si na poprawie jakoci ycia osobistego danego czowieka. Naley
pamita, i z uwagi na fakt, e w coachingu pracuje si nad zmian zachowania
konkretnej osoby, cakowicie eliminujc wpyw osb z zewntrz, ewaluacja

dotyczy gwnie sfery ycia wewntrznego. Sednem tej odmiany coachingu jest
pozytywna wizja celu, ktry zamierza si osign, podbudowana
wczeniejszymi dowiadczeniami i umiejtnociami. Zmiany dotycz wszelkich
aspektw ycia, nie tylko sfery zawodowej, czy rozwoju kariery. Praca
koncentruje si na celach yciowych, priorytetach, wartociach, zgodnoci
postaw, planw na przyszo, decyzji odnonie zmian aktualnej sytuacji. Mona
pokusi si o stwierdzenie, i life coaching jest najpojemniejszym rodzajem
coachingu [10, s.5].
Coaching umiejtnoci (performance coaching) polega na pracy nad
rozwojem konkretnej umiejtnoci lub zestawu zdolnoci. W pewnej mierze jest
powizany z coachingiem sportu. Coaching umiejtnoci powszechnie
stosowany jest w dziaach sprzeday. Czsto wrcz utosamiany z coachingiem
sprzeday. Opiera si na poprawie profesjonalizmu przedstawicieli handlowych
oraz menederw sprzeday. Zazwyczaj coach wystpuje tu w roli obserwatora
podczas wykonywania danego procesu. W przypadku sprzeday, jest obecny
przy rozmowie handlowej, pocztkowo dokonuje diagnozy aktualnego stanu,
nastpnie zgodnie z procedur coachingu nastpuje praca nad doskonaleniem i
deniem do osignicia ambitnych celw [11, s. 29].
Kolejn odmian jest coaching efektywnoci, zwany rwnie
narzdziowym. Wie si ju bezporednio z praca zawodow. Zazwyczaj jest
efektem wczeniejszych ocen pracowniczych w firmie, wynikw Assessment
lub Development Center czy te audytu potencjau zespou. Jego zasadniczym
celem jest zmotywowanie pracownika do zwikszenia swojej wydajnoci,
dokonania rewizji celw zawodowych i poprawy efektywnoci.
Team coaching bazuje na osigniciu wsplnego celu zespou.
Kluczowym zagadnieniem jest mobilizacja zespou do dziaania zintegrowanego
dla osignicie tego samego. Zaoeniem jest usprawnienie wsppracy midzy
czonkami teamu, ustalenie jednolitej wizji, wzmocnienie wzajemnej otwartoci,
zaufania, optymizmu, sympatii, rozumienia rl sprzyjajcych kreatywnoci i
aktywnoci. Rezultatem jest stworzenie zespou bdcego systemem, w ktrym
poszczeglne osoby s wspzalene wzgldem siebie oraz odpowiedzialne i
wiadome znaczenia dobrej wsppracy [12].
Leadership Coaching opiera si na udoskonalanie umiejtnoci
przywdczych managera. Dziki niemu znaczco wzrasta efektywno pracy,
ponadto lider zaczyna si koncentrowa na najwaniejszych kwestiach w swej
pracy, doskonalc swoje kompetencje menederskie, eliminujc popeniane
niegdy bdy, przyczyniajc si tym samym do wikszego zaangaowania
podwadnych, wzrostu ich lojalnoci, motywacji i szacunku wzgldem
przeoonego [13, s.12]. Wypracowane podczas coachingu rozwizania s
precyzyjnie dopasowane do zespou, ktrym przewodzi lider. Ustalane w
coachingu celu w tym przypadku czsto wi si z wizj firmy, misj strategi
czy organizacj pracy. Odmian tego coachingu jest executive coaching, ktry
skierowany jest wycznie do najwyszego szczebla zarzdzajcego [14, s. 30].

Nastpnie naley zwrci uwag na coaching zawodowy (professional

coaching, career coaching), ktry wie si z wasnym rozwojem,
ksztatowaniem swojej drogi zawodowej.
Coaching ekspercki (expert coaching), inaczej specjalistyczny
koncentruje si na specjalistycznej tematyce wynikajcej z profesji osoby
coachowanej. Praca koncentruje si na unikalnej umiejtnoci.
Corporate coaching to coaching biznesowy nastawiony na wspieranie
organizacji (korporacji) w osiganiu okrelonych celw.
Warto rwnie wspomnie pokrtce o bardziej niszowych rodzajach
coachingu.
S to midzy innymi VIP coaching kierowany do osb o statusie VIP
(np. politykw, wybitnych mwcw, artystw).
Co-active coaching koncentruje si na wierze w si i kreatywno
klienta. Bazuje na przekonaniu, e coachee jest w stanie znale odpowiedzi na
wszystkie pytania. Coach tylko sucha i stara si motywowa osob coachowan
do generowania ciekawych rozwiza.
Shadow coaching - technika coachingu polegajca na obserwacji pracy
menedera lub grupy menederw ("shadowing") i wsplnej analizie
wynikajcych z tego wnioskw. Coach zdecydowanie mniej rozmawia, a
bardziej obserwuje. Czasem jest to tzw. obserwacja uczestniczca, np. podczas
rozmowy menedera z pracownikiem. Wyniki s wsplnie dyskutowane.
Unitive coaching odmiana coachingu yciowego oparta na psychologii
gbi Carla Gustava Junga, psychologii Gestalt, psychologii humanistycznej i
filozofii egzystencjalnej [15].
Coaching integralny (integral coaching) koncentruje si na teorii Kena
Wilbera, propagatora tzw. psychologii integralnej, czcej psychologi,
filozofi i mistycyzm. Bardzo intensywnie koncentruje si na potencjale osoby
coachiwanej, bazujc na rnych aspektach wewntrznym (np. wartoci),
zewntrznym (np. relacje interpersonalne), spoeczne (jako relacji),
systemowe (np. mentalno)
Somatic coaching - coaching, w ktrym praca z klientem obejmuje
rwnie elementy treningu antystresowego i relaksacyjnego. Poza samym
wyznaczaniem celw, nastpuje wiczenie metod radzenia sobie w trudnych,
stresujcych sytuacjach.
Co-coaching - sytuacja, gdy rwnorzdni partnerzy wiadcz sobie
nawzajem usugi coachingowe. Dotyczy to zazwyczaj dwch Czachw, ktrzy
wzajemnie pracuj nad osobistym rozwojem(www.synapsis.coaching.pl)
Coaching sportowy dotyczy zwikszenia osigni sportowcw w ich
dziedzinach, nieraz poczony jest z coachingiem zespou [16].

3. Procesowe ujcie coachingu

Wystpuje wiele szk i podej do coachingu oraz procedur w nim

stosowanych. Jednake wszystkie opieraj si na czterech gwnych krokach
zmierzajcych do zmiany. Prezentuje je poniszy rysunek.
Rysunek 1
Procedura coachingu

rdo: opracowanie
2009.12.10

wasne

na

podstawie

http://mentorandcoach.com/

Procedura coachingu opiera si na cyklu organizacyjnym. Kluczowym

elementem procesu jest ustalenie celu przez coachee. To on sam okrela jaki jest
jego cel bazujc na trzech zmiennych zawartych w poniszym rysunku. Coach
natomiast dba o to, by cel by swego rodzaju wyzwaniem, ambitny, wynikajcy
z priorytetw osoby, z ktr pracuje, ale i realny [17]. Wsplnie na wstpie
ustalaj oczekiwania i zasady wsppracy, jak rwnie planowany czasokres
spotka.
W nastpnym kroku coachee wspierany motywacj coacha ustala
wasny cel dziaania, w ktrym zobowizuje si do realizacji konkretnych
dziaa w precyzyjnie okrelony sposb.

Rysunek 2
Najwaniejsze dziaania na pocztku coachingu

rdo: opracowanie wasne na podstawie Rzycka O.: Refleksje coacha: co to

jest coaching, http://icc.coachingpartnerscoach/ 2009.12.05
Ponadto wystpuj pewne elementy wspierajce sprawne ustalenie celu przez
coachee oraz realizacj zaoe i dobr wspprac z coachem, zwane filarami
coachingu, ktre zostay ujte na kolejnym rysunku.
Rysunek 3
Filary coachingu

rdo: opracowanie wasne na podstawie Rzycka O.: Refleksje coacha: co to

jest coaching, http://icc.coachingpartnerscoach/ 2009.12.05
Najwaniejsze jest by osoba coachowana wykazaa ch realizacji
procesu i samodzielnie zaprosia coacha do wsppracy. W innym razie wysiek
coacha nie zaprocentuje, a praca bdzie wzajemnym trudem, ktry z czasem
moe przeksztaci si w niech i spadek efektywnoci. Coach powinien
sprawdzi, czy pocztek wsppracy wynika z dobrej i wiadomej woli osoby,
czy te jest wynikiem wpywu osb trzecich. Naley pamita, i w takiej
sytuacji, w zdecydowanej wikszoci przypadkw, skutek bdzie odwrotny od
planowanego.
Drugi filar koncentruje si na chci i przekonaniu klienta o deniu do
zmiany i trwaniu w niej. Coach odpowiedzialny jest za monitoring zwizany z
owym zapaem i cakowitym zaangaowaniem w zmian przez coachee.
Ostatni filar to poczucie autonomii i penej odpowiedzialnoci za cele i
zmian osoby coachowanej. Rol coacha jest przypominanie o tym, e coaching
bdzie mia swj fina, natomiast pniej coachee samodzielnie bdzie musia
utrzymywa zmian [18].
Coaching koncentruje si wic na nastpujcych etapach zilustrowanych
na rysunku.
Rysunek 4
Etapy coachingu

rdo: Szulc W.: Coaching misja ycia, Wydawnictwo Zote Myli, Gliwice,
2008
Naley wspomnie, i coachee czsto ma wiadomo potrzeby zmiany,
jednake gdy staje przed wyborem, nierzadko trudno mu konsekwentnie w tej
zmianie wytrwa. Dobrze prezentuje proces poniszy rysunek.
Rysunek 5
Droga do zmiany coachee

rdo: Rzycka O.: Refleksje coacha:

http://icc.coachingpartnerscoach/ 2009.12.05

co

to

jest

coaching,

Bardzo wan rol w tym momencie odgrywa coach, ktry wspiera

coachee w momencie transformacji. Pomaga utrzyma konsekwencj i
zrezygnowa z komfortu powrotu do tego co znane i sprawdzone.
Struktur coachingu wspomaga zestaw elementw charakteryzujcych
profesjonalny coaching.
Skadaj si na:
Aktywne suchanie oparte na zasadzie 80/20, gdzie coach mwi
maksymalnie 20%, a pozostay czas pozostaje po stronie coachee
Weryfikowanie zrozumienia, poprzez parafrazowanie, zadawanie pyta
dodatkowych i faktyczne suchanie
Racjonalne konstruowanie pyta stawianie takich, ktre wnosz co do
tematu, wi si bezporednio z zagadnieniem
Pokazywanie, e si sucha za pomoc mowy ciaa, tonu gosu, wzroku
Budowanie porozumienia
Obserwowanie
Udzielanie informacji zwrotnej, podsumowywanie [19].
Pierwotnie dziaania mog wydawa si do proste, aczkolwiek z
uwagi na fakt, e wystpuje tu konieczno zmiany, jak rwnie pniejsze jej
zamroenie, wyania si szereg przeszkd, barier i rde oporw. Mimo, i
jednych z najwaniejszych elementw coachingu jest dobra wola, ch i
zaangaowanie coachee, to niestety problem w akceptacji zmiany nieraz

10

wystpuje. Najczciej mona zaobserwowa te zjawiska w przypadku

coachowania zespou, lub pracownikw. Zdarza si take, i wystpuje on
wrd nie coachowanych pracownikw, ktrego lider, meneder, szef przeszed
w proces. Poniej zaprezentowano zestaw ogranicze oraz sposoby radzenia
sobie z nimi.
.
Tabela 2
Opr wobec zmiany i metody jego przeamywania
Przyczyna oporu
pracownikw

Metody przeciwdziaania oporom

Zmiana uniemoliwia
dziaanie w sposb, do
ktrego przywykli
pracownicy

Wskazanie korzyci pyncych z dziaania nowych

metod

Brak zrozumienia istoty

zmiany i wiary w
realno jej powodzenia

Szczegowe zapoznanie pracownikw z istot i

korzyciami coachingu

Przedstawienie jak inni, np. menederowie zmieniaj

Pracownicy staj wobec
swoje przekonania w wyniku pojawienia si bada
koniecznoci zmiany
przeczcych ich poprzednim pogldom. Wykazanie,
gboko zakorzenionych
e nowe przekonania niekoniecznie musz si wiza
przekona
ze zmian starych i mog je wzbogaca
Uwiadomienie pracownikom, e profesjonalista nie
Brak zaufania do coacha jest zwizany z danym przedsibiorstwem, a wic jest
zdystansowany wobec jego wewntrznych spraw
Przekonanie zespou do susznoci wprowadzenia tej
Panuje przekonanie, e
zmiany przez wadze, przedstawianie korzyci
zmiana zostaa narzucona
pyncych ze zmian bezporednio dla pracownikw
odgrnie.
oraz firmy.
Opr przed now
sytuacj, lk przed
odczuciem swojej

Uwiadomienie pracownikw o roli coacha, jego

indywidualnym podejciu i nakierowaniu na pomoc i
rozwj

11

niekompetencji
Strach przed brakiem
czasu na bliej
Wprowadzenie coachingu ma na celu usprawnienie
nieokrelone rozmowy o pracy oraz efektywne gospodarowanie czasem
rozwoju zawodowym
Obawa przed zmian
organizacji pracy

Uwiadomienie pracownikom, e rutyna le wpywa

na ich rozwj osobisty

rdo: Opracowanie wasne na podstawie Thorpe S., Clifford J.: Podrcznik

coachingu, Rebis, Pozna 2005

W trakcie samego coachingu coach moe natrafi na kolejne problemy i

bariery. Mimo, e coachee jest zaangaowany, zmotywowany do pracy i
zmierzania do realizacji celw, niestety to wanie on sam jest najczciej
przyczyn trudnoci z ich osigniciem [20]. Coach w trakcie pracy nieraz
napotyka na nastpujcy problemy, wynikajce z nastawienia i mentalnoci
coachee. Prezentuje je poniszy rysunek.
Rysunek 6
Bariery mentalne w coachingu

12

rdo: Rzycka O.: Refleksje coacha. Automatyczne myli i przekonania,

http://coachingpartner.com/ 2009.12.10
Zadaniem coacha w tej sytuacji jest uwiadomienie coachee owych schematw
mylowych. Najczciej nastpuje to dziki zadawaniu szeregu pyta, za

13

pomoc ktrych, osoba coachowana z duym prawdopodobiestwem bdzie

dya do ich eliminacji.
Inne zjawiska konieczne do przeamania opory wystpujce w trakcie
procesu coachingu to:
brak motywacji
brak pewnoci siebie
brak wiary w sukces
obawa przed zmianami
lk przed reakcj otoczenia
strach przed koniecznoci dostosowania si do nowych realiw
niecierpliwo
zmczenie
Zwaszcza nerwowo i spadek zaangaowania zwizany z pewnym
oczekiwaniem na wymierne efekty i przeomowe zmiany jest nieraz zauwaalny.
Moz si to wiza z faktem, i profesjonalny coaching trwa zazwyczaj blisko
p roku, a zdarza si, e i duej. Ponadto racjonalnym okazuje si coaching
przeprowadzany w odstpach dwu-, trzytygodniowych, aby umoliwi coachee
prac nad zaoeniami i deniami, ktre postawi sobie krtkookresowo. Naley
podkreli, i w coachingu to coachee przedstawia rozwizania. Coach sucha,
zadaje pytania, ale nie jest doradc. Porady, sugerowanie zdecydowanie jest
sprzeczne z zaoeniami pracy profesjonalnego coacha. Czasem wic ta cika
praca, poddawanie si wycznie motywacji i podsycaniu wasnych pomysw
przez coacha jest trudnym, mozolnym i wyczerpujcym procesem. Nierzadko po
godzinnej sesji coachingowej osoba coachowana jest zarwno psychicznie, jak i
fizycznie wyczerpana. Jednake dziki tej cikiej pracy poznaje siebie,
odkrywa dotychczas nieznany wasny potencja i otwiera sobie szanse na
osiganie coraz ambitniejszych celw [21].
4. Coach na tle pokrewnych zwodw
W literaturze, jak rwnie w praktyce biznesowej mona zauway
czsto problem z jednoznacznym okreleniem roli coacha. Nierzadko coach
utosamiany jest z trenerem lub ekspertem. Coach to osoba wypracowujca
swoj wasn skuteczn koncepcj przywdztwa, treningu i taktyki, ktra dzieli
si z innymi, wspomagajc ich prac czy rozwj.
Najwaniejsze w coachingu jest sprawienie, aby osoba coachowana wesza w
gb siebie. Samopoznanie, uwiadomienie swoich umiejtnoci, kompetencji,
potencjau, moliwoci, pewnych ogranicze i sposobw ich przeamywania to
gwny cel coachingu. Prekursorem takiego podejcia by synny trener
sportowy Vince Lombardi, ktry sprawi, i druyna zajmujc najgorsz
pozycj w NFL staa si kilkukrotnym mistrzem w teje lidze [22, s.7]. Nie by
on zwyczajnym trenerem, lecz osob, ktra potrafi zmobilizowa zesp do
dostrzeenia wasnych si i zdolnoci.

14

W tym miejscu naley dokona rozrnienia pomidzy coachem,

trenerem, konsultantem, mentorem, a terapeut. Opiera si on na
umiejtnociach, ktre osoba reprezentujca dan specjalno musi prezentowa
zada, ktre realizuj oraz celw, ktre przed sob stawiaj.
Wstpne rozrnienie proponuj ponisze cytaty autorstwa Wandy Szulc
Konsultant pomoe ci kupi odpowiedni rower.
Terapeuta pomoe ci zidentyfikowa lki przed nauk jazdy na rowerze.
Coach bdzie bieg za tob, a wystartujesz i zaczniesz jedzi sam
na rowerze [23, s.13]
Dokonujc gbszego rozrnienia rozpocz mona od konsultanta.
Konsultant, ekspert, doradca terminy tosame jego praca opiera si
na sugerowaniu rozwizania, bazuje gwnie na informacjach, zdiagnozowanych
procesach i poznanych procedurach. Jego zadaniem czsto jest wprowadzenie
zmiany. Odpowiedzialny jest za przedstawienie konkretnej recepty
umoliwiajcej uporanie si z problemem. To konsultant daje konkretne
rozwizanie, a nie pozwala, jak w przypadku coacha, na znalezienie rozwizania
przez osob.
Mentor to osoba posiadajca bardzo bogat wiedz, dowiadczenie,
dziaajca w brany od lat, czsto dugofalowo zwizana z konkretn firm.
Udziela on zazwyczaj rad, daje sugestie, pokazuje dobre praktyki, wskazuje
wzorce. Zazwyczaj dobrze zna zadania wykonywane przez osob ktrej udziela
mentorskich rad. Nierzadko w przeszoci przechodzi dokadnie t sam
ciek. Dziki temu jest bardzo wiarygodny i moe udziela przestrg. Osoba
mentora kojarzona jest czsto z wyjtkowym intelektem, uznawana za mdrca
stanowicego inspiracj dla innych.
Terapeuta osoba opierajca si na przeszoci. Pracuje nad redukcj
negatywnych objaww psychologicznych lub fizycznych. Zazwyczaj dy do
eliminacji dyskomfortu, element osignicia celu, rozwoju, ewaluacji jest na
znacznie dalszym planie. Czsto terapeuta diagnozuje pacjenta, porwnujc jego
symptomy z klinicznymi. Wskazuje na pewne rnice wynikajce z aktualnego
stanu pacjenta, a norm wynikajcych z nauk psychologicznych. Stara si
poradzi sobie ze zjawiskiem patologicznym. Dodatkowo terapeuta przejmuje
pewn odpowiedzialno za efekty pacjenta, co nie zdarza si w coachingu.
Trener moderuje proces zdobywania wiedzy, pozwala na rozwijanie
umiejtnoci dziki studiowaniu, wiczeniom, dyskusji, rozwizywaniu case
studies i innych zada. Zazwyczaj ma z gry ustalon strategi nauczania i
przekazywania wiedzy. Czsto koncentruje si na szkoleniu grupowym,
wplatajc w to elementy pracy indywidualnej. Efekt poszerzenia wiedzy i
rozwoju wybranych kompetencji jest natychmiastowy, moliwy do zmierzenia
po zakoczeniu jedno lub kilkudniowego treningu [24, s. 23].
Coach motywuje i inspiruje osob do osigania swoich celw, speniania
marze i komfortowego ycia. Peni rol osobistego asystenta, wspierajcego

15

coachee w dokonywaniu pozytywnych zmian. Sprawia, i osoba samodzielnie

zaczyna dostrzega wartoci, wedug ktrych postpuje i yje, jak rwnie
wspiera osob w zauwaaniu rzeczy, pozwalajcych na korzystanie z peni
ycia, we wszystkich jego wymiarach. Jego dziaania dotycz teraniejszoci i
przyszoci, cakowicie odegnujc si od zdarze minionych.
Podsumowanie stanowi moe poniszy rysunek prezentujcy miejsce
coachingu wrd innych zblionych profesji.
Rysunek 7
Coaching na tle innych profesji

rdo: Rzycka O.: Refleksje coacha:

http://icc.coachingpartners.pl/ 2009.12.05

Co

to

jest

coaching?

Analizujc rysunek mona zauway, i lewa jego strona odwouje si do

radzenia, dawania wskazwek, sugerowaniu okrelonych dziaa, pozwalajcych
na osignicie celu. Drugi kraniec nawizuje natomiast do medytacji,
autorefleksji. Rola coacha wystpuje w czci rodkowej. Zarwno pomaga
osobie coachowanej, by ta poprawia sw efektywno, jak i motywuje j do
bardzo samodzielnej pracy nad wasnym rozwojem. Koncentruje si na
potencjale oraz zasobach (np. wiedzy, umiejtnociach) jakimi dysponuje
coachowany. Odnosi si wic do przyszoci, a nie tego co mia miejsce, jak ma
to miejsce w przypadku koncentracji na osigniciach. Reasumujc coach
pomaga osobie, ktra z wasnej woli i wiadomie pomaga sobie sama.

5. Zalety i ograniczenia coachingu

Wskazujc atuty coachingu, naley wyj od prezentacji wzrostu
zainteresowania t dziadzin oraz profesj. Ponisza tabela prezentuje ilo
nowo certyfikowanych coachw na przestrzeni lat.

16

Tabela 3
Coaching na przestrzeni lat
Rok
Ilo wydanych certyfikatw coacha
2002
33
2003
2004
70
2005
53
2006
61
2007
154
2008
204
Pierwsze procze 2009
132
rdo: opracowanie na podstawie danych wewntrznych ICC
Prezentowane dane wskazuj na zdecydowany wzrost zainteresowania w
ostatnich trzech latach coachingiem. Wynika on w bardzo duej mierze ze
wiadomoci firm o potrzebie coachowania zespow, liderw, klientw. Tym
samym powstaa pewna nisza na rynku, ktra coraz szybciej gospodarowana jest
przez nowo certyfikujcych si profesjonalnych coachw.
Korzyci z uczestnictwa w coachingu mog by przypisane zarwno coachee,
jak rwnie organizacji w ktrej pracuje, lub te w ktrej coachowany jest cay
zesp1. Zestaw oraz wskaniki procentowe pokazujce okrelone korzyci
prezentuje ponisza tabela. Dane uzyskano na podstawie przebadania 500 osb,
ktre skorzystay z coachingu.
Tabela 4
Wskanikowe ujcie korzyci coachingu
Korzyci
Dla coachee
Poprawa osobistej
wydajnoci o
osigania celw
Moliwo
wypracowania
1

Dla firmy objtej coachimgiem

84% Zwrost
63%
kreatywnoci
58% Wzrost
wydajnoci

Ratajczak A., Pilipczuk P. Dlaczego warto inwestowa w coaching?

http://icc.coachingpartners.pl/ 2009.12.05

17

69%

rozwizania dla
konkretnych
sytuacji
Wzmocnienie
poczucia
odpowiedzialnoci
Rozwj
samowiadomoci
Rozwj
kompetencji

Identyfikacja roli i
skonkretyzowanych
celw
Przeamywanie
trudnoci

organizacji

52% Wzrost
zaangaowania
pracownikw
42% Lepsze
wykorzystanie
potencjau
zespou
38% Uatwienie
akceptacji zmian
stylw
zarzdzania czy
kultury
37% Wzrost
motywacji

69%

79%

39%

57%

33% Wzmocnienie
35%
relacji
interpersonalnych
rdo: Opracowanie wasne na podstawie http://www.coaching.info.pl/?d=4

Podsumow anie
Wystpuje szereg odmian coachingu. Jednake kady z nich ma wsplne sedno
poprawienie standardu i jakoci ycia coachee, uatwienie mu wyboru waciwej
drogi, realizacji ambitny, ale i moliwych do osignicia celw oraz
przygotowanie do samodzielnego wytyczania i kreowania wasnej cieki.
Coach peni tu tylko rol stymulujca, aczkolwiek jest ona kluczowa w drodze
do sukcesu.

Spis literatury
[1] Syrek Kossowska A.: Po co mi coach, http://coachinvalley.com/
2009.12.06
[2] Parsloe E., Coaching i mentoring: Wydawnictwo Petit, Warszawa
1998
[3] Downey M.: Effective coaching, TEXERE, Nowy Jork 2003
[4] Armstrong M.: Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna
Ekonomiczna, Krakw 2000

18

[5] Thorpe S., Clifford J.: Podrcznik coachingu, Dom Wydawniczy

REBIS, Pozna 2004
[6] Parsloe E.: Coaching i mentoring, Wydawnictwo Petit, Warszawa
1998
[7] http://icim.pl/ 2009.12.05
[8] Szulc W.: Coaching misja ycia, Wydawnictwo Zote Myli,
Gliwice 2008
[9] Ratajczak A., Pilipczuk P.: Dlaczego warto inwestowa w
coaching?
http://icc.coachingpartners.pl/ 2009.12.05
[10] Smka P. (red.): Coaching. Inspiracje z perspektywy nauki,
praktyki i klientw, Onepress, Gliwice 2009
[11] Cavanagh M.: Coaching from a systemic perspective: A complex
adaptive conversation, Stober D.S., Grant A.M. w Evidence-based
coaching Putting best practices to work for your clients., New York ,
Valley 2006
[12] Kruszewska E.: Team Coaching, coaching zespow, czyli wszyscy
jestemy systemem http://coachingvalley.com/ 2009.12.07
[13] ONeill M.B.: Coaching kadry menederskiej, Rebis, Pozna 2005
[14] Peltier B.: Psychologia coachingu kadry menederskiej teoria i
zastosowanie, Rebis, Pozna 2005
[15] http://coaching.synapis.com/ 2009.12.01
[16] http://internationalcoachingcommunity.com/ 2009.12.07
[17] http://coaching.pawelguz.com/3-4Coaching_osobisty_%28Life_Coaching%29___cel__plan__zaangazowan
ie__sukces-pl-1.html
[18] Rzycka O.: Refleksje coacha: co to jest coaching,
http://icc.coachingpartnerscoach/ 2009.12.05
[19] Rzycka O.: Refleksje coacha: co to jest coaching,
http://icc.coachingpartnerscoach/ 2009.12.05
[20] Rzycka O.: Refleksje coacha: Ty jako Twj najwikszy wrg
http://icc.coachingpartners.pl/ 2009.12.05
[21] Ratajczak A., Pilipczuk P.: Dlaczego warto inwestowa w
coaching?
http://icc.coachingpartners.pl/ 2009.12.05
[22] Lombardi V.: 26 lekcji wybitnego coacha, Studio Emka, Warszawa
2003
[23] Szulc W.: Coaching misja ycia, Wydawnictwo Zote Myli,
Gliwice 2008
[24] Szulc W.: Coaching misja ycia, Wydawnictwo Zote Myli,
Gliwice 2008

19

http://mentorandcoach.com/ 2009.12.10
http://www.coaching.info.pl/?d=4 2009.12.06
Spis rysunkw
Rysunek 1 Procedura coachingu
Rysunek 2 Najwaniejsze dziaania na pocztku coachingu
Rysunek 3 Filary coachingu
Rysunek 4 Etapy coachingu
Rysunek 5 Droga do zmiany coachee
Rysunek 6 Bariery mentalne w coachingu
Rysunek 7 Coaching na tle innych profesji
Spis tabel
Tabela 1 Odmiany coachingu
Tabela 2 Opr wobec zmiany i metody jego przeamywania
Tabela 3 Coaching na przestrzeni lat
Tabela 4 Wskanikowe ujcie korzyci coachingu

20