Professional Documents
Culture Documents
przedmow opatrzy
Robert A. Rzdca
Dochodzc
TAK
Negocjowanie
poddawania si
Wydanie II rozszerzone
Dane oryginau:
Roger Fisher and William Ury with Bruce Patton, Getting to
YES. Negotiating Agreement Without Giving In
Second Edition by Fisher, Ury and Patton
Copyright 1981, 1991 by Roger Fisher and William Ury
Ali rights reserved
Okadk projektowa
Andrzej Pilich
Redaktor
Mariola Rozmus
Redaktor techniczny
Jolanta Czapska
Korekta
Sabina Trefon
ISBN 83-208-0955-X
Printed in Poland
Pastwowe Wydawnictwo Ekonomiczne
Warszawa 1994 r. Zlec. 26/93 Wydanie II rozszerzone
Drukarnia Narodowa, Krakw, ul. Marsz. J. Pisudskiego 19
Zam. 71/94.
Spis treci
19
Podzikowania
22
Wstp
27
I. Problem
1. Nie targuj si o stanowiska
31
31
II. Metoda
47
2. Oddziel ludzi od problemu
47
3. Skoncentruj si na interesach, a nie stanowiskach
75
4. Staraj si znale moliwoci, dajce korzyci obu
stronom
94
5. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriw
123
III. Tak, ale
141
(>. Co zrobi, gdy oni s silniejsi? (Opracuj swoj
HATNA najlepsz z alternatyw negocjowanego
porozumienia)
141
7. Co zrobi, gdy oni nie chc gra? (Zastosuj negocjacyjne jujitsu)
153
TAK
178
197
200
Przedmowa do drugiego
wydania polskiego
Oto ksika wyjtkowa, ktr przeczyta, przemyle
i zastosowa moe i powinien kady z nas, bo kady
z nas musi dawa sobie rad w negocjacjach. Jej autorzy
s doskonale znani w USA, a Roger Fisher uwaany jest
za jednego z kilku najwybitniejszych na wiecie autorytetw w sferze negocjacji. Dochodzc do Tak bardzo
szybko stao si bestsellerem. Kady, kto zajmuje si
negocjacjami jako praktyk, student czy badacz
traktuje je jako lektur obowizkow.
Tumaczenie pierwszego wydania ksiki ukazao si
w Polsce w 1990 r., tj. dziewi lat po jej opublikowaniu
w USA. Dochodzc do TAK byo ju wtedy na wiecie
ksik sawn, wielokrotnie wznawian w jzyku angielskim i tumaczon na wiele jzykw. Zasadniczym
przesaniem pracy jest teza, e prowadzone we waciwy
sposb negocjacje s najlepsz i najskuteczniejsz metod rozwizywania konfliktw. Wielu ludzi profesjonalnie zajmujcych si negocjacjami uwaao, e jest to
podstawowa i najlepsza ksika na temat praktyki
negocjacji. Byli i tacy nieliczni zreszt ktrzy
zarzucali jej pewn naiwno, nadmierne uproszczenie
wykorzystanie ich wynikw doprowadziy do wyodrbnienia si interdyscyplinarnego kierunku bada, okrelanego w literaturze przedmiotu jako kierowanie konfliktem". Najwaniejsz jego czci s negocjacje
i rozwizywanie sporw".
Najwikszy wpyw na kierunki bada wywary trzy
podejcia teoretyczne. Wiele koncepcji i modeli zwizanych jest z psychologi. Podejcie to koncentruje si na
konflikcie widzianym z perspektywy jednostki. Przedmiotem bada jest wpyw cech i zachowa jednostek na
przyczyny, dynamik i wynik sytuacji konfliktowych.
Podejcie socjologiczne koncentruje si na analizie grup
spoecznych. Przedmiotem bada s pozytywne i negatywne skutki konfliktu, jego rola w funkcjonowaniu
grup, organizacji i spoeczestwa jako caoci. Trzecie
z podej oparte jest na teorii gier analizie zachowa
jednostek i grup za pomoc modeli racjonalnego wyboru.
Badania konfliktw i sposobw ich rozwizywania,
niezalenie od rnic teoretycznych, od pocztku koncentroway si wok dwch obszarw praktyki spoecznej. Pierwszym z nich s stosunki przemysowe, a drugim konflikty midzynarodowe. Analizujc stosunki
midzy pracownikami a kierownictwem, prbowano
wyjani przyczyny i przebieg konfliktw. Badania te
miay najczciej pragmatyczny cel poszukiwano
sposobw zapobiegania konfliktom i agodzenia ich.
Bardzo wan czci stosunkw przemysowych, prawnie wyodrbnion w USA od kilkudziesiciu lat, jest
przetarg zbiorowy. W tym wanie obszarze i w negocjacjach midzynarodowych poszukiwano przepisw
skutecznego prowadzenia rozmw, czynnikw wpywajcych na sukces i porak w negocjacjach. Przedmiotem analizy bya rwnie mediacja i arbitra, czyli pomoc w rozwizywaniu konfliktw, jakiej udzie-
10
11
12
13
14
15
jcego inflacj", a dla pracodawcy wypracowanie zysku netto przekraczajcego poziom z poprzedniego roku". Autorzy wskazuj jeszcze jedn grup interesw
interesy rne podkrelajc, e wanie one dziki
mechanizmowi wymiany lub zazbiania si s doskona
podstaw trwaego porozumienia. Przykadem mog
by negocjacje, ktrych celem jest osignicie porozumienia co do ceny wynajmu hali produkcyjnej. Waciciel chciaby uzyskiwa stabilny strumie dochodw,
wynajmujcy trwa umow, pozwalajc spokojnie
planowa sw dziaalno. Sdz, e niedostrzeenie
i niewykorzystanie interesw rnych, zwaszcza w przypadku ostrych konfliktw, stanowi podstawow przyczyn rezygnowania z negocjacji i stosowania strategii
dominacji.
Celem negocjacji jest osignicie porozumienia, a wic
podjcie przez obie strony wsplnej decyzji. Autorzy formuuj w zwizku z tym prosty wniosek: jeeli chcesz, aby oni podjli decyzj, nie utrudniaj im
tego. Jest to prawda tak oczywista, a jednoczenie tak
czsto lekcewaona w negocjacjach! Brak zrozumienia
drugiej strony i koncentracja wycznie na wasnych
interesach zbyt czsto prowadz do impasu i zaamania
si rozmw, aby traktowa je jako zjawiska przypadkowe.
Autorzy podkrelaj konieczno i zalety takiego
ksztatowania stosunkw midzy stronami, ktrego
podstaw jest spojrzenie w przyszo. Nie chodzi przy
tym tylko o przebieg i wyniki trwajcych wanie
negocjacji (o czym wspomniaem ju wczeniej), ale o to,
aby negocjacje byy fragmentem duszego procesu,
ktrego istot jest co najmniej niepogorszenie wzajemnych stosunkw. Aby zrozumie znaczenie takiego
podejcia, wystarczy rozway histori stosunkw midzynarodowych, np. wszyscy obecni sojusznicy USA
16
17
A.
Rzdca
Przedmowa
do drugiego wydania
W ostatnim dziesicioleciu negocjacje jako obszar docieka akademickich i profesjonalnych ogromnie si rozrosy. Opublikowano nowe prace teoretyczne, przygotowano opisy przypadkw, podjto badania empiryczne.
Dziesi lat temu niewiele szk oferowao zajcia z negocjacji, teraz prawie wszystkie. Uniwersytety zaczynaj
przyjmowa pracownikw specjalizujcych si w negocjacjach. To samo robi w wiecie korporacji firmy
konsultingowe.
Na tle tego zmieniajcego si intelektualnego krajobrazu pomysy zawarte w Dochodzc do TAK dobrze
przetrway prb czasu. Zwrciy uwag, zyskay akceplacj ze strony szerokiej publicznoci i byy czsto
cytowane jako punkt startu innych prac. Szczliwie s
nadal przekonujce rwnie dla autorw. Wikszo
pyta i komentarzy koncentrowaa si wok kwestii,
ktre byy w ksice wieloznaczne lub co do ktrych
czytelnicy chcieli bardziej szczegowej porady. Staralimy si poruszy najwaniejsze z nich w tym wydaniu.
Zamiast zmienia tekst (i prosi czytelnikw, ktrzy
go znaj, aby szukali tych zmian) zdecydowalimy si
19
doda nowy materia w osobnym rozdziale zamieszczonym na kocu obecnego wydania. Gwny tekst
pozostaje kompletny i nie zmieniony w stosunku do
oryginau, poza uwspczenieniem liczb w przykadach,
aby dotrzyma kroku inflacji, oraz zmian kilku fraz,
aby rozjani ich znaczenie i wyeliminowa nagminnie
wystpujcy w jzyku ksiki rodzaj mski. Mamy
nadziej, e nasze odpowiedzi na Dziesi pyta czytelnikw na temat Dochodzc do TAK' oka si pomocne
i speni ich oczekiwania.
Stawiamy pytania dotyczce: (1) znaczenia terminu
negocjacje oparte na zasadach i granic ich stosowania
(dotyczy ono praktycznych, a nie moralnych porad); (2)
postpowania z kim, kto wydaje si nieracjonalny, ma
inny system wartoci lub styl negocjacji; (3) problemw
taktycznych typu, gdzie si spotka, kto powinien jako
pierwszy zoy ofert i jak przej od opracowywania
moliwoci do zobowiza oraz (4) roli siy w negocjacjach.
Bardziej wyczerpujce omwienie niektrych tematw musi poczeka na inne ksiki. Czytelnicy, zainteresowani szczegowymi sposobami dawania sobie rady
z problemami ludzkimi" w negocjacjach, sprzyjajcymi
budowaniu dobrych stosunkw, mog sign do pracy
Rogera Fishera i Scotta Browna Getting Together:
Building Relationship as We Negotiate, wydan rwnie
przez Penguin Books. Jeeli bardziej interesujesz si
czytelniku problemem trudnych ludzi i sytuacji poszukaj
ksiki Williama Ury'ego Getting Past No: Negotiating
with Difficult People. Nie ma wtpliwoci, e pojawi si
i nowe ksiki. Na pewno mona znacznie wicej
powiedzie na temat siy, negocjacji wielostronnych,
transakcji midzykulturowych, stylw i wielu innych
tematw.
Jeszcze raz dzikujemy Marty Linksy, tym razem za
20
Naszym Ojcom,
Walterowi T. Fisherowi
oraz Melvinowi C. Ury'emu,
ktrzy na wasnym przykadzie nauczyli nas,
jak si maj zasady
Podzikowania
22
23
24
Wstp
27
28
29
I. Problem
Klientka
Ile za ten mosiny talerz?
Waciciel
Przepikny antyk, prawda? Sdz, e mgbym
go puci za 75 dolarw.
31
25 dolarw.
32
Najczciej stosowany sposb negocjowania, zilustrowany powyszym przykadem, zaley od udanego zajmowania, a nastpnie rezygnacji z kolejnych stanowisk.
Zajcie stanowiska, jak robili to klientka i sprzedawca, suy w negocjacjach uytecznym celom. Informuje
drug stron, czego chcesz, umoliwia orientacj, suy
za punkt odniesienia w niepewnej i penej presji sytuacji.
Moe nawet da w rezultacie warunki akceptowalnego
przez obie strony porozumienia. Wszystkie te cele
osign mona jednak take w inny sposb, a negocjacje oparte na zajmowaniu stanowisk przetarg pozycyjny nie speniaj najwaniejszych kryteriw oceny
negocjacji, tj. mdrego porozumienia, osignitego efeklywnie i polubownie.
Dochodzc do tak
33
nych w czasie prezydentury Kennedy'ego na temat wprowadzenia cakowitego zakazu prb z broni nuklearn.
W toku rozmw pojawio si krytyczne pytanie: ile tzw.
inspekcji na miejscu kady kraj (USA i Zwizek Radziecki) bdzie mg przeprowadzi rocznie na terytorium drugiego dla zbadania podejrzanych zjawisk sejsmicznych?
Zwizek Radziecki zgodzi si na trzy takie inspekcje.
USA upieray si, e musi ich by minimum dziesi.
I rozmowy zaamay si wanie z powodu stanowisk
niezalenie od tego, e nikt nie okreli jasno, czy inspekcja to jedna osoba rozgldajca si wok przez jeden
dzie czy te sto osb wszcych swobodnie przez miesic. Strony prawie w ogle nie podjy prac nad okreleniem procedury inspekcji, ktra pogodziaby zainteresowanie USA wiarygodn weryfikacj z obustronnym
deniem do minimalizacji obecnoci drugiej strony.
Im wiksz wag przywizuje si do stanowisk, tym
mniejsz do kryjcych si za nimi spraw naprawd
wanych dla stron. Porozumienie staje si wic mniej
prawdopodobne. W takich warunkach ewentualna ugoda jest raczej mechanicznym wyporodkowaniem rnic
midzy ostatecznymi stanowiskami ni starannie wypracowanym rozwizaniem, umoliwiajcym realizacj
uzasadnionych interesw obu stron. Rezultatem jest
czsto porozumienie, ktre satysfakcjonuje obie strony
w stopniu mniejszym ni mogoby.
34
35
36
sytuacjach przetarg pozycyjny prowadzi do powstawania koalicji, w ktrych wsplne interesy czonkw s czsto bardziej symboliczne ni merytoryczne. W ONZ koalicje te prowadz do negocjacji midzy Pnoc a Poudniem czy midzy Wschodem a Zachodem. Poniewa w grupie jest wielu czonkw,
trudniej wypracowa wsplne stanowisko, wspln
pozycj. Co gorsza, jeeli stanowisko zostao ju
w blach wypracowane, znacznie trudniej je zmieni.
Zmiana stanowiska jest rwnie trudna, gdy dodatkowi
partnerzy rozmw to przeoeni, ktrzy chocia nieobecni przy stole, musz zaakceptowa osignite wyniki.
37
Problem
Negocjacje pozycyjne: W ktr gr powiniene gra?
Mikka
Uczestnicy s przyjacimi.
Twarda
Uczestnicy s przeciwnikami.
Bd mikki w stosunku do
ludzi i problemu.
Bd twardy w stosunku do
ludzi i problemu.
Ufaj innym.
Skadaj oferty.
Stosuj groby.
Wprowadzaj w bd co do
dolnej granicy porozumienia.
daj jednostronnych korzyci jako warunku zawarcia porozumienia.
Poddawaj si presji.
Wywieraj presj.
38
mania wzajemnych stosunkw. W rodzinie i wrd przyjaci wiele negocjacji prowadzonych jest wanie w ten
sposb. Proces wydaje si by efektywny, przynajmniej
z punktu widzenia tempa osigania porozumienia. Gdy
kada ze stron konkuruje z drug w byciu wielkoduszn
i wychodzeniu naprzeciw, szanse na porozumienie
ogromnie rosn. Ale moe nie by to mdre porozumienie. Rezultat nie musi by tak tragikomiczny, jak
w opowiadaniu O. Henry'ego o ubogim maestwie,
w ktrym kochajca ona sprzedaje swoje wosy, aby
kupi mowi pikny acuszek do zegarka, a m nic
o tym nie wiedzc, sprzedaje zegarek, aby kupi pikny
grzebie dla ony. Jednak kade negocjacje, skoncentrowane przede wszystkim na wzajemnych stosunkach,
zawieraj w sobie ryzyko sfuszerowanego porozumienia.
Powaniej mwic, mikka i przyjacielska wersja negocjacji pozycyjnych wystawia ci na ryzyko ciosw ze strony kogo, kto gra twardo. W negocjacjach pozycyjnych
twarda gra dominuje nad mikk. Jeeli twardy negocjator upiera si przy ustpstwach i stosuje groby, a mikki negocjator ulega, aby unikn konfrontacji i koniecznie chce zawrze porozumienie, to cay proces jest
korzystniejszy dla negocjatora twardego. Porozumienie
zostanie osignite, chocia nie bdzie ono mdre.
Bdzie natomiast na pewno korzystniejsze dla twardego
negocjatora. Jeeli twoj odpowiedzi na twardy styl
negocjacji pozycyjnych jest stosowanie mikkiego stylu,
to prawdopodobnie przegrasz ostatni koszul.
39
40
41
42
Rozwizanie
Zmie gr negocjacje wok meritum
Mikka
Twarda
Uczestnicy
s
przyjacimi.
Celem jest porozumienie.
Uczestnicy
s
przeciwnikami.
Celem jest zwycistwo.
Oddziel ludzi od
problemu.
Bd mikki w
stosunku do ludzi i problemu.
Bd twardy w
stosunku do ludzi i problemu.
Bd mikki w
stosunku do ludzi, twardy wobec problemu.
Ufaj innym.
atwo
zmieniaj
stanowisko.
Dziaaj niezalenie
od zaufania.
Skoncentruj si
na interesach, a
nie stanowiskach.
Skadaj oferty.
Stosuj groby.
Wprowadzaj
43
Oparte
na zasadach
Uczestnicy rozwizuj
problem.
Celem jest mdry
wynik osignity
efektywnie
i polubownie.
Badaj i odkrywaj
interesy.
Unikaj posiadania
dolnej granicy
porozumienia
daj jednostronnych
korzyci
jako warunku
zawarcia porozumienia.
Poszukaj jednego
rozwizania
tego, ktre ty
akceptujesz.
Upieraj si przy
swoim stanowisku.
Opracuj moliwoci
korzystne
dla obu stron.
Staraj si unikn
walki woli.
Staraj si wygra
walk woli.
Staraj si osign
rezultat oparty
na
obiektywnych kryteriach.
Poddawaj si presji.
Wywieraj presj.
Uzasadniaj i bd
otwarty na uzasadnienia.
Poddawaj si reguom, nie presji.
Poszukaj jednego
rozwizania
takiego, ktre
oni zaakceptuj.
Upieraj si przy
porozumieniu.
Opracuj wiele
moliwoci,
z ktrych wybierzesz pniej.
Upieraj si przy
stosowaniu
obiektywnych
kryteriw.
44
45
po to, aby pniej musie si z niego wydosta. Oddzielenie ludzi od problemu pozwala ci traktowa
negocjatora drugiej strony jako czowieka. Umoliwia
to z kolei polubowne dochodzenie do porozumienia.
Kady z kolejnych czterech rozdziaw rozwija jeden
z gwnych punktw. Jeeli w ktrymkolwiek miejscu
zaczniesz traktowa nasze rozwaania sceptycznie, to
zajrzyj nieco dalej do trzech ostatnich rozdziaw.
Zawarte s w nich odpowiedzi na czsto powtarzajce
si pytania dotyczce naszej metody.
II. Metoda
47
brakuje czoowego faceta, w innym przypadku wybieram Smitha lub kogo innego. Ostatnio byy problemy
z gryp i nie byo kilku ludzi. Nie wiedziaem, e Jones
ma co przeciwko temu. Sdziem, e on lubi odpowiedzialno.
W innej sytuacji prawnik z firmy ubezpieczeniowej
rozmawia ze stanowym penomocnikiem ds. ubezpiecze: Dzikuj, e znalaz pan dla mnie czas komisarzu Thompson. Chciabym porozmawia z panem na
temat problemw, jakie ma moja firma z klauzul
domniemania winy w przepisach o ograniczonych wypatach z ubezpiecze. Uwaamy, e sposb sformuowania tej klauzuli nie jest zbyt uczciwy w stosunku do
tych kierowcw, ktrych polisy zawieraj ograniczenia
w regulacji stawek. Chcielibymy wic sprbowa rozway, jak mona by to zmieni.
Komisarz, przerywajc prawnikowi, mwi: Panie
Monteiro, paska firma miaa wystarczajco duo czasu, aby zgosi swoje zastrzeenia w czasie przesucha
w moim departamencie przed wydaniem tych przepisw. Osobicie je prowadziem. Uwanie wysuchaem
wszystkiego, co tam mwiono. Osobicie napisaem
ostateczn wersj postanowie dotyczcych ograniczonych wypat. Czy chce pan powiedzie, e popeniem
bd?
Nie, ale...
Czy chce pan powiedzie, e jestem nieuczciwy?
Oczywicie, e nie prosz pana, ale wydaje mi si,
e ta klauzula ma konsekwencje, ktrych aden z nas nie
przewidzia, i...
Posuchaj pan, panie Monteiro. W czasie kampanii
wyborczej na ten urzd obiecaem, e poo kres tym
mierciononym suszarkom do wosw i rakietom za 10
tysicy dolarw, udajcym samochody. I dziki nowym
przepisom dokonaem tego. Paska firma zarobia w ze-
48
szym roku na polityce ograniczonych wypat 50 milionw dolarw. Czy pan sdzi, e mona robi ze mnie
gupca, przychodzc tu do mnie i gldzc o nieuczciwych" przepisach i nieprzewidzianych konsekwencjach"? Nie mam zamiaru sucha tego duej panie
Monteiro. Do widzenia.
No i co teraz? Czy prawnik bdzie naciska na
komisarza, denerwujc go i najprawdopodobniej niczego nie osigajc? Jego firma robi dobre interesy w tym
stanie. Dobre stosunki z komisarzem s bardzo wane.
Czy prawnik powinien da spokj, nawet jeeli jest
pewien, e nowy przepis naprawd jest krzywdzcy,
a dugookresowe skutki, ktrych nie przewidywali
w czasie przesucha nawet eksperci, bd sprzeczne
z interesem publicznym?
O co chodzi w tych przypadkach?
Negocjatorzy
s przede wszystkim ludmi
W negocjacjach masz do czynienia nie z abstrakcyjnymi
reprezentantami drugiej strony, ale z istotami ludzkimi.
Jest to podstawowy fakt, o ktrym atwo zapomnie
w transakcjach midzy korporacjami i w stosunkach
midzynarodowych. Ludzie maj uczucia, bardzo wane
dla nich wartoci, rne wyksztacenie, dowiadczenie
i przeszo. Ich zachowania s take nieprzewidywalne.
Twoje te.
Ten ludzki aspekt negocjacji moe by albo pomocny,
albo fatalny w skutkach. Proces tworzenia porozumienia moe doprowadzi do pojawienia si psychologicznego przywizania do rezultatu satysfakcjonujcego
obie strony. Dziki wsppracy, w ktrej zaufanie,
zrozumienie, szacunek i przyja zbudowane zostay
4 Dochodzc do tak
49
w cigu pewnego czasu, kolejne negocjacje bd atwiejsze i efektywniejsze. A potrzeba wysokiej samooceny
i waga tego, co inni o nich myl, powoduje, e czsto
ludzie s bardziej wraliwi na interesy negocjatorw
drugiej strony.
Jednoczenie ludzie denerwuj si, wpadaj w depresj, boj si, odczuwaj nienawi, czuj si sfrustrowani
i uraeni. Ich ego atwo pognbi. Patrz na wiat z ich
wasnego, dogodnego dla nich punktu widzenia, czsto
mieszajc swoje spostrzeenia z faktami. Z reguy interpretuj twoje wypowiedzi niezgodnie z intencjami, a ich
wypowiedzi znacz co innego ni mylisz. Niezrozumienie moe wzmocni nieprzychylne uczucia i prowadzi
do reakcji, ktre z kolei powoduj kontrreakcje, powstanie bdnego koa i wreszcie zaamanie si negocjacji. Celem gry staje si liczenie punktw, potwierdzanie negatywnych wrae i podzia winy kosztem
merytorycznych interesw obu stron.
Jeeli nie uda ci si by wraliwym na uczucia
i odczucia innych, moe to mie katastrofalny wpyw na
negocjacje. Cokolwiek robisz, w ktrymkolwiek momencie negocjacji od przygotowywania si do nadzoru nad wdroeniem w ycie porozumienia warto
zada sobie pytanie: Czy powicasz dostatecznie duo
uwagi problemom ludzkim?
50
51
52
53
Percepcja
Zrozumienie sposobu mylenia drugiej strony to nie
tylko uyteczna dziaalno, ktra moe pomc rozwiza ci twj problem. W rzeczywistoci problemem
jest sposb mylenia tej drugiej strony. Niezalenie od
tego, czy przygotowujesz umow lub rozstrzygasz spr,
rnice wynikaj z niezgodnoci midzy twoim a ich
myleniem. Gdy kci si dwoje ludzi, zazwyczaj kc
si o jaki obiekt (obaj mog np. chcie mie ten sam
zegarek) lub wydarzenie (obaj mog utrzymywa, e to
ten drugi by sprawc wypadku samochodowego). To
samo dotyczy caych narodw. Maroko i Algieria
spieraj si o cz Sahary Zachodniej, Indie i Pakistan
spieraj si o rozwj broni nuklearnej. W takich warunkach ludzie zakadaj zazwyczaj, e powinni dowiedzie
si wicej o tym obiekcie lub wydarzeniu. Ogldaj
zegarek lub badaj lady na miejscu wypadku. Badaj
Sahar Zachodni lub dane o rozwoju broni nuklearnej
w Indiach i Pakistanie.
Ostatecznie jednak konflikt tkwi nie w obiektywnej
rzeczywistoci, lecz w umysach ludzi. Prawda polega
bowiem na tym, e wystpuj rnice, poniewa istniej
one w ludzkim myleniu. Obawy, nawet jeeli maj
faszywe przesanki, s obawami i trzeba si nimi zaj.
Nadzieje, nawet nierealistyczne, mog doprowadzi do
wojny. Fakty, nawet jeeli zostan ustalone, nie musz
pomc w rozwizaniu problemu. Obie strony mog
zgodzi si co do tego, e jedna z nich zgubia zegarek,
a druga znalaza, natomiast nadal nie zgadza si co do
tego, ktra z nich ma go zatrzyma. Mona ustali
54
55
Percepcja najemcy
Czynsz jest ju zbyt wysoki.
Percepcja wacicielki
Czynsz nie by podwyszany
od dawna.
Wszystko droeje, potrzebuj
wikszych
wpyww
z
czynszu.
Strasznie zniszczy to mieszkanie.
Znam ludzi, ktrzy pac
wicej za podobne mieszkanie.
Modzi ludzie tacy jak on s
strasznie haaliwi i niszcz
mieszkanie.
Waciciele mieszka powinni
podnie czynsze, aby poprawi ssiedztwo.
Jego hi-fi doprowadza mnie
do szau.
56
57
58
59
60
61
62
sadami i wasnym wizerunkiem negocjatorw. Nie wolno nie docenia wagi tej kwestii.
Emocje
W czasie negocjacji, szczeglnie w trakcie ostrego sporu,
uczucia mog by znacznie waniejsze ni rozmowy.
Strony mog by gotowe raczej do walki ni do wsppracy w rozwizywaniu wsplnego problemu. Ludzie rozpoczynaj negocjacje, zdajc sobie spraw z wysokoci
stawki, czsto czuj si wic przestraszeni. Emocje z jednej
strony stou negocjacji generuj emocje po drugiej stronie.
Strach moe rodzi zo, a zo strach. Emocje mog
szybko doprowadzi negocjacje do impasu lub koca.
Przede wszystkim rozpoznaj i zrozum emocje twoje i ich.
Spjrz na siebie w trakcie negocjacji. Czy jeste zdenerwowany? Czy gniecie ci w doku? Czy jeste zy na drug
stron? Posuchaj ich i sprbuj zrozumie sens tego, co
oni czuj. By moe uznasz, e warto zapisa, jak si czujesz (przestraszony, zaniepokojony, zy), a pniej, jak
chciaby si czu (pewny siebie, zrelaksowany). Zrb to
samo w odniesieniu do drugiej strony.
Majc do czynienia z negocjatorami, ktrzy reprezentuj organizacje, atwo jest zacz traktowa ich jako
zwykych rzecznikw, pozbawionych emocji. Pamitaj
jednak, e oni podobnie jak i ty maj osobiste
odczucia, obawy, nadzieje i marzenia. Stawk moe by
ich kariera. Mog istnie kwestie, co do ktrych s
szczeglnie wraliwi i sprawy, z ktrych s szczeglnie
dumni. Problemy emocjonalne nie ograniczaj si tylko
do negocjatorw. Wyborcy te maj uczucia i mog
posugiwa si znacznie bardziej uproszczonym i czarno-biaym obrazem sytuacji.
63
Zapytaj siebie samego, co powoduje emocje? Dlaczego jeste zdenerwowany? Dlaczego oni s zdenerwowani? Czy oni reaguj na jak krzywd z przeszoci
i szukaj zemsty? Czy emocje przechodz z jednej
kwestii na inne? Czy problemy domowe maj wpyw na
interesy? W negocjacjach na Bliskim Wschodzie zarwno Izraelczycy, jak i Palestyczycy, czujc si zagroeni
przez drug stron, doprowadzili do rozwinicia si
potnych emocji. Przenikaj one nawet najbardziej
konkretne kwestie praktyczne, np. dystrybucj wody na
Zachodnim Brzegu, tak e prawie niemoliwa okazuje
si dyskusja i ich rozwizywanie. Obie strony uwaaj,
e generalnie stawk jest ich przeycie, kad inn
kwesti widz wic rwnie w tych kategoriach.
Nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie jako
uzasadnione. Rozmawiaj z ludmi po drugiej stronie
0 ich emocjach. Rozmawiaj o wasnych. To nie boli
powiedzie: Wiesz, nasi ludzie czuj, e zostali le
potraktowani i s zdenerwowani. Obawiamy si, e
nawet jeeli osigniemy porozumienie, to nie bdzie ono
przestrzegane. Czy jest to uzasadnione czy nie, to jest
nasz problem. Osobicie uwaam, e moemy nie mie
racji obawiajc si was, ale takie s odczucia innych.
Czy ludzie po twojej stronie uwaaj podobnie?" Bezporednie i jasne skierowanie dyskusji na problem odczu
twoich i drugiej strony nie tylko podkreli wag problemu, ale take spowoduje, e negocjacje w mniejszym
stopniu oparte bd na reakcjach i stan si produktywniejsze. Ludzie uwolnieni od ciaru nie wyraonych
emocji s bardziej skonni zaj si problemem.
Pozwl drugiej stronie wypuci par". Efektywn
metod radzenia sobie z ludzk zoci, frustracj
1 innymi negatywnymi emocjami jest czsto pomoc
64
w wyzwoleniu tych uczu. Wyzwolenie to ludzie uzyskuj dziki prostemu procesowi szczegowego zrelacjonowania skargi. Jeeli wracasz do domu, chcc
opowiedzie mowi o wszystkim, co poszo w biurze
le, to poczujesz si jeszcze bardziej sfrustrowana, gdy
on powie: Daj spokj tym opowiadaniom. Jestem
pewien, e miaa ciki dzie. Zapomnijmy o tym".
Tak samo jest w przypadku negocjatorw. Pozwolenie
na wypuszczenie pary" uatwia pniej racjonaln
rozmow, a nawet wicej. Gdy negocjator wygasza
gniewn mow, pokazujc w ten sposb, e nie jest
mikki, moe uzyska dziki temu wicej swobody
w negocjacjach. Pniej moe polega na swojej reputacji twardziela", ktra ochroni go przed krytyk, gdy
osignie porozumienie.
Tak wic, zamiast przerywa polemiczne wypowiedzi
czy opuszcza sal, moesz zdecydowa, e bdziesz si
kontrolowa, siedzia, sucha i pozwolisz im na wylanie
alw. Gdy takich wypowiedzi suchaj wyborcy, moe
to pozwoli na uwolnienie take ich emocji. Najlepsz
chyba strategi postpowania, gdy druga strona wypuszcza par", jest suchanie bez odpowiadania na ataki
z prob do mwicego co pewien czas, aby wypowiedzia si do koca. W ten sposb nie podsycasz ognia,
umoliwiajc jednoczenie wypowiedzenie si i nie zostawiajc jtrzcej si rany.
Nie reaguj na wybuchy emocjonalne. Wyzwolenie emocji moe by niebezpieczne, jeeli prowadzi do emocjonalnej reakcji drugiej strony. Nie kontrolowane moe
doprowadzi do burzliwej ktni. Jedna z niezwykych
i skutecznych technik ograniczania wpywu emocji stosowana bya w latach 50. w pracach Huma Relations
Committee. Ten mieszany zesp, skupiajcy przedstawicieli zwizkw zawodowych i pracodawcw hut5 Dochodzc do tak
65
nictwa i przemysu stalowego, zajmowa si rozwizywaniem konfliktw zanim stay si powanymi problemami. Czonkowie zespou przyjli regu postpowania,
w myl ktrej w danym momencie tylko jeden z jego
czonkw mg okaza gniew. Dziki temu usprawiedliwiony by brak gwatownej emocjonalnej reakcji pozostaych. Pozwalao to take na atwiejsze wyadowanie
si, poniewa sam wybuch gniewu zgodny by z reguami gry: Dobra. Teraz jego kolej". Regua ta pomagaa
take kontrolowa emocje uczestnikw spotka. Zamanie jej oznaczao bowiem, e utracie samokontrol,
wic stracie twarz.
Uywaj symbolicznych gestw. Kady zakochany wie,
jak wiele dla zakoczenia ktni moe zdziaa prosty
gest przyniesienie czerwonej ry. Dziaania wywierajce pozytywny efekt emocjonalny na jednej ze stron
czsto nic lub niewiele kosztuj drug stron. Wyraenie
sympatii, zoenie wyrazw wspczucia, wizyta na
cmentarzu, drobny prezent dla wnuka, ucinicie rki,
serdeczne objcie czy wsplny posiek mog by bezcennymi okazjami odmienienia wrogiego nastawienia emocjonalnego za nisk cen. W wielu sytuacjach przeprosiny mog skutecznie rozadowa sytuacj, nawet
bez stwierdzenia osobistej odpowiedzialnoci za dziaanie czy przyznania si do zamiaru uczynienia krzywdy.
Przeprosiny mog by jednym z najmniej kosztownych
i najbardziej opacalnych przedsiwzi, jakie moesz
podj.
Komunikowanie si
Nie ma negocjacji bez komunikowania si. Negocjacje
to proces wymiany informacji w celu wypracowania
66
67
68
sucha zwaszcza w sytuacji stresu, wywoanego trwajcymi negocjacjami. Suchanie umoliwi ci zrozumienie
ich percepcji, wczucie si w ich uczucia i usyszenie tego,
co staraj si powiedzie. Aktywne suchanie doskonali
nie tylko to, co usyszae, ale take to, co oni powiedzieli. Jeeli suchasz uwanie i od czasu do czasu
przerywasz stwierdzeniem: Czy dobrze zrozumiaem, i
powiedzielicie, e...?", to druga strona rozumie, e nie
jest to po prostu zabijanie czasu lub jedynie postpowanie wedle jakiego schematu. Druga strona bdzie take
usatysfakcjonowana tym, e zostaa wysuchana i zrozumiana. Mawia si, e najtaszym ustpstwem, jakie
moesz zrobi wobec negocjatorw drugiej strony, jest
danie im do zrozumienia, e zostali wysuchani.
Do technik aktywnego suchania naley ledzenie
tego, co zostao powiedziane, proszenie drugiej strony,
aby starannie i jasno okrelia, co rozumie przez swoje
sowa oraz aby powtrzya kady pomys i koncepcje,
jeeli sformuowane zostay niejasno lub oglnikowo.
W trakcie suchania twoim zadaniem nie jest przygotowywanie odpowiedzi, lecz zrozumienie, jak widz ciebie.
Wsuchaj si w ich sposb widzenia, w ich potrzeby,
w ich ograniczenia.
Wielu ludzi uwaa, e waciwa taktyka polega na
nieprzywizywaniu zbyt wielkiej wagi do argumentw
drugiej strony i nieokazywaniu, e ich punkt widzenia
ma jakie uzasadnienie. Dobry negocjator zachowuje si
dokadnie przeciwnie. Jeeli nie potwierdzisz odbioru
ich wiadomoci i nie zademonstrujesz, e zrozumiae,
co powiedzieli, to mog uwaa, e nie syszae ich.
Jeeli nastpnie bdziesz prbowa wytumaczy im inny
punkt widzenia, zao, e nadal nie poje, o co im
chodzi. Powiedz sobie: Przedstawiem mu nasz punkt
widzenia, ale on teraz mwi co innego. Musia go nie
zrozumie". Nastpnie zamiast sucha twojego punktu
69
widzenia, bd zastanawiali si, jak na nowo przedstawi swoj argumentacj, tak by tym razem chwyci,
o co im chodzi. Tak wic poka, e zrozumiae ich:
Pozwlcie, e sprawdz, czy dobrze was rozumiem.
Z waszego punktu widzenia sytuacja wyglda nastpujco..."
Gdy powtarzasz jak zrozumiae to, co powiedzieli,
kad nacisk na pozytywn stron, na ich punkt widzenia, jasno podkrelajc ich mocne punkty. Moesz
powiedzie: Wasze argumenty wydaj si mocne. Pozwlcie mi sprbowa je powtrzy. Oto one..." Zrozumienie nie oznacza akceptacji. Mona jednoczenie
bardzo dobrze rozumie i zupenie nie zgadza si z tym,
co mwi druga strona. Ale jeeli nie potrafisz przekona
ich, e zrozumiae ich punkt widzenia, nie bdziesz mia
najmniejszych szans na wytumaczenie im twojego. Gdy
ju strecie to, co powiedzieli, wr do problemw,
jakie dostrzegasz w ich propozycji. Jeeli moesz przedstawi ich punkt widzenia lepiej ni oni, a nastpnie
wykaza jego bdno, maksymalizujesz szanse rozpoczcia konstruktywnego dialogu dotyczcego meritum sporu i minimalizujesz niebezpieczestwo tego, e
bd uwaa, i le ich zrozumiae.
Mw, aby by zrozumianym. Rozmawiaj z drug
stron. W trakcie negocjacji atwo jest zapomnie, e nie
jest to publiczna debata ani proces sdowy. Nie prbujesz przekona jakiej trzeciej strony. Osoba, ktr
starasz si przekona, siedzi naprzeciwko ciebie. Jeeli
negocjacje porwna do procesu sdowego, to sytuacja
przypomina raczej dwch sdziw, ktrzy staraj si
osign porozumienie co do sposobu rozstrzygnicia
sprawy. Sprbuj postawi si w tej roli, traktujc
twojego oponenta jak koleg sdziego, z ktrym prbujesz wypracowa wspln opini. W takim kontekcie
70
71
72
73
Efektywniejszym sposobem mylenia stron jest wzajemne traktowanie si jako partnerw w pragmatycznym,
rwnorzdnym poszukiwaniu uczciwego rozwizania,
korzystnego dla kadego z nich.
Negocjatorzy, podobnie jak dwch rozbitkw w odzi
ratunkowej kccych si o racje ywnociowe, mog
zacz patrze na siebie jak na przeciwnikw. Jeden
moe patrze na drugiego jak na przeszkod. Jednak,
aby przey, obaj rozbitkowie zmuszeni bd odplta
problemy obiektywne od ludzkich. Bd zmuszeni okreli, ile cienia, lekarstw, wody, ywnoci kady z nich
potrzebuje. Bd musieli pj dalej, traktujc zaspokojenie tych potrzeb jako wsplny problem, podobnie jak
mierzenie czasu, apanie deszczwki, dopynicie do
brzegu. Rozbitkowie lepiej pogodz konfliktowe interesy, a take lepiej bd mogli zaspokoi wsplne
potrzeby, traktujc siebie nawzajem jako zaangaowanych we wsplny wysiek dla rozwizywania wsplnych
problemw. Podobnie z dwoma negocjatorami. Niezalenie od tego, jak trudne mog by nasze stosunki
osobiste, ty i ja moemy lepiej doj do pozytywnego
zaatwienia naszych rnych interesw, jeeli zaakceptujemy to zadanie jako wsplny problem i wsplnie
stawimy mu czoa.
Aby pomc drugiej stronie zmieni orientacj z konfrontacyjnej twarz w twarz na kooperacyjn rami przy ramieniu moesz otwarcie postawi ten problem. Suchaj, obaj jestemy prawnikami (dyplomatami, biznesmenami, czonkami rodziny itp.). Jeeli nie sprbujemy usatysfakcjonowa ciebie, umoliwiajc realizacj twoich interesw, bardzo trudno bdzie doj do porozumienia, ktre usatysfakcjonuje mnie i odwrotnie. Rozpatrzmy wic problem,
jak zrealizowa nasze wsplne interesy". Moesz rwnie zacz traktowa negocjacje jako proces wsppra-
74
3. Skoncentruj si na interesach,
a nie stanowiskach
Zastanw si nad historyjk o dwch ludziach spierajcych si w bibliotece. Jeden chce, aby okno byo
otwarte, a drugi, aby byo zamknite. Kc si zawzicie, na ile zostawi je otwarte, czy tylko wsk
szpark, czy w poowie, czy moe trzy czwarte. adne
z rozwiza nie satysfakcjonuje obydwu.
Wchodzi bibliotekarka. Pyta jednego, dlaczego chce,
aby okno byo otwarte: Aby wpado troch wieego
powietrza". Pyta drugiego, dlaczego chce, aby byo
zamknite: Aby unikn przecigu". Po chwili za-
75
76
77
78
79
ni butami. Z twojego punktu widzenia sytuacja jest odwrotna wolisz buty ni 50 dolarw. Std umowa.
Interesy wsplne i rne, ale komplementarne, mog
by klockami, z ktrych buduje si mdre porozumienie.
80
Sprzedam Rewolucj.
Bd krytykowany, e jestem proamerykaski.
Inni najprawdopodobniej
nie zgodz si ze mn,
a jeeli inni zgodz si
i zwolnimy zakadnikw,
to:
6 Dochodzc do tak
81
Ale:
Ale:
82
83
84
85
86
Dyskutowanie o interesach
Celem negocjacji jest umoliwienie realizacji twoich
interesw. Szansa na to wzrasta, gdy zakomunikujesz je
drugiej stronie. Moe ona nie zna twoich, a ty z kolei
moesz nie zna jej interesw. Jeden z was lub obaj
moecie koncentrowa si na krzywdach z przeszoci,
zamiast na sprawach istotnych w przyszoci. Moecie
si nawet wzajemnie nie sucha. Jak mona konstruktywnie dyskutowa o interesach bez obstawania przy
sztywnych stanowiskach?
Jeeli chcesz, aby druga strona wzia pod uwag
twoje interesy, wytumacz im, na czym one polegaj.
Przedstawiciel inicjatywy obywatelskiej ludzi niezadowolonych z powodu budowy prowadzonej w ssiedztwie
powinien mwi wprost o takich kwestiach, jak zapewnienie bezpieczestwa dzieciom i zagwarantowanie spokojnego snu w nocy. Autor, ktry chce rozda wiele
egzemplarzy swojej ksiki, powinien przedyskutowa t
87
88
89
90
91
92
93
94
Diagnoza
Niezalenie
wariantw,
W trakcie
prawidow
przeway.
95
Przedwczesna ocena
Wynajdywanie moliwoci rozwiza nie przychodzi
samo. Nieposzukiwanie jest naturalnym stanem rzeczy,
nawet jeeli jeste poza stresujcymi negocjacjami. Gdyby poproszono, by wskaza jedn osob w wiecie
zasugujc na Pokojow Nagrod Nobla, kada propozycja spowodowaaby natychmiast pojawienie si zastrzee i wtpliwoci. Skd moesz by pewien, e
wanie ta osoba najbardziej zasuguje na t nagrod?
Rwnie dobrze moesz nie mie adnego pomysu albo
kilka odpowiedzi odzwierciedlajcych konwencjonalne
mylenie: No c, moe papie, a moe prezydent".
Nic nie jest rwnie fatalne dla inwencji, jak krytyczny
umys czekajcy tylko, aby drapienie rzuci si na saboci jakiego nowego pomysu. Ocena hamuje wyobrani.
Pod presj nadchodzcych negocjacji twoje krytyczne
widzenie prawdopodobnie jeszcze bardziej wyostrzy si.
Praktyczne negocjacje wydaj si wymaga praktycznego mylenia, a nie fantastycznych pomysw.
96
Twoja kreatywno moe zosta jeszcze bardziej stumiona obecnoci drugiej strony. Zamy, e negocjujesz ze swoim szefem wynagrodzenie na nadchodzcy
rok. Poprosie o 4000 dolarw podwyki. Szef zaoferowa 1500. Uwaasz, e to za mao. W takiej napitej
sytuacji jest mao prawdopodobne, aby zacz wymyla oryginalne rozwizania. Moesz obawia si, e
jeeli zaproponujesz jaki wietny, prawie gotowy pomys, np. poowa podwyki w gotwce i poowa w dodatkowych korzyciach, moesz wyj na gupka. Twj
szef moe powiedzie: Bd powany. Wiesz o co
chodzi. To nie byoby zgodne z polityk firmy. Dziwi
mnie, e w ogle moge co takiego zaproponowa".
Jeeli spontanicznie bez gbszego zastanowienia wymylisz rozwizanie, chociaby rozoenie podwyki w czasie, on moe potraktowa to jako ofert i owiadczy:
Gotw jestem zacz rozmowy na tej podstawie".
Wszystko, co powiesz, moe by potraktowane przez
szefa jako twoje zobowizanie. Pomyl wic dwa razy,
zanim powiesz cokolwiek.
Moesz rwnie obawia si, e opracowujc moliwoci rozwizania, ujawnisz informacje, ktre pogorsz twoj pozycj w negocjacjach. Jeeli zasugerowaby
na przykad, aby firma pomoga sfinansowa ci zakup
domu, to szef moe doj do wniosku, e zamierzasz
zosta i w zwizku z tym zaakceptujesz w kocu kad
podwyk, jak ci zaoferuje.
Poszukiwanie jednej,
jedynej odpowiedzi
W wiadomoci wikszoci ludzi wynajdywanie pomysw rnych rozwiza nie jest czci procesu negocjacji. Ludzie uwaaj, e ich zadanie polega po prostu
7 Dochodzc do tak
97
Zaoenie,
e ciastko" ma sta wielko
Trzecim wytumaczeniem braku istnienia wielu dobrych
moliwoci przy stole negocjacji jest postrzeganie sytuacji w kategoriach albo-albo, tzn. albo ty dostaniesz to,
co jest przedmiotem sporu, albo ja. Negocjacje wydaj
si by czsto gr o sumie zerowej 100 dolarw wicej
dla ciebie za samochd to 100 dolarw mniej dla mnie.
Po co zawraca sobie gow rnymi pomysami rozwiza, skoro wszystkie moliwoci s jasne i mog da
ci satysfakcj tylko moim kosztem?
98
wasnych doranych interesach. Aby osign porozumienie, ktre umoliwi realizacj jego interesw, negocjator musi wypracowa rozwizanie, ktre przemawia
bdzie take do drugiej strony. Jednak emocjonalne
zaangaowanie po jednej stronie powoduje, e trudno
osign bezstronno niezbdn do opracowania roztropnej drogi zrealizowania interesw obu stron: Mamy wystarczajco duo wasnych problemw, wic
niech oni sami martwi si o swoje".Wan rol odgrywa rwnie psychologiczna niech do uznania jakiejkolwiek legitymizacji pogldw drugiej strony. Poszukiwanie drg usatysfakcjonowania ich wydaje si
nielojalne wobec siebie. Krtkowzroczny interes wasny
prowadzi wic negocjatora do rozwijania jedynie stronniczych stanowisk i argumentw oraz jednostronnych
rozwiza.
Recepta
Aby wic przygotowa twrcze moliwoci, powiniene:
oddzieli wymylanie moliwoci od ich oceny, raczej
poszerza dyskutowane przy stole moliwoci ni poszukiwa pojedynczej odpowiedzi, szuka korzyci dla
obu stron oraz znale sposoby uatwienia drugiej
stronie podjcia decyzji. Kady z tych krokw jest
opisany niej.
99
100
3. Zmie otoczenie. Wybierz czas i miejsce myksymalnie rnice sesj od normalnych dyskusji. Im bardziej
sesja burzy mzgw rni si od zwyczajnego spotkania,
tym atwiej wstrzyma si uczestnikom od oceny.
4. Stwrz nieformaln atmosfer. Czego potrzeba
tobie i innym, aby czu si swobodnie? Moe rozmowy
przy kieliszku lub spotkania w orodku wczasowym
w malowniczej okolicy, lub po prostu zdjcia krawatw
i marynarek oraz mwienia sobie po imieniu.
5. Wybierz prowadzcego. Kto powinien prowadzi
spotkanie utrzymywa dyskusj wok tematu i pilnowa, aby kady mia szans wypowiedzi, dba o przestrzeganie regu i stymulowa dyskusj, zadajc pytania?
W czasie burzy mzgw:
1. Posad uczestnikw obok siebie, naprzeciw problemu. Warunki wymuszaj psychologi. Zajcie miejsc
obok siebie moe wzmocni psychiczn postaw wsplnego zabrania si za wsplny problem. Ludzie siedzcy
naprzeciwko siebie maj tendencj do osobistych wypowiedzi i angaowania si w dialog lub spr. Ludzie
siedzcy obok siebie, na krzesach ustawionych w pkole przed tablic, maj tendencj do odpowiadania na
problem, przedstawiony na niej.
2. Wyjanij reguy, cznie z regu zakazu krytyki.
Jeeli wszyscy uczestnicy nie znaj si, to rozpocznij
spotkanie przedstawieniem wszystkich po kolei, a nastpnie wyjanij reguy. Obowizuje zakaz jakiejkolwiek
krytyki.
Wsplna praca intelektualna prowadzi do nowych
pomysw, poniewa myli kadego z nas ograniczaj
ramy narzucone przez nasze robocze zaoenia. Jeeli
pomysy s zbijane, gdy nie przemawiaj do wszystkich, to podwiadomym celem staje si promowanie
pomysw, ktrych nikt nie ustrzeli. Jeli jednak zachca
101
102
3. Okrel czas na ocen pomysw i podjcie decyzji. Zanim przerwiesz, zrb list wybranych i ulepszonych pomysw oraz okrel czas na podjcie decyzji,
z ktrymi z nich i w jaki sposb wystpisz w trakcie
negocjacji.
Rozwa przeprowadzenie burzy mzgw wsplnie
z drug stron. Chocia trudniejsza do przeprowadzenia,
to burza mzgw z udziaem drugiej strony moe
okaza si niesychanie wartociowa. Jest trudniejsza
z uwagi na zwikszone ryzyko powiedzenia czego, co
zaszkodzi twoim interesom, niezalenie od ustanowionych regu. Moesz nieumylnie wyjawi poufne informacje lub spowodowa, e druga strona potraktuje twj
pomys jako ofert. Niezalenie jednak od tego wsplne sesje burzy mzgw mog przynie wiele korzyci moliwo opracowania pomysw uwzgldniajcych interesy wszystkich zainteresowanych, tworzenie
klimatu wsplnego rozwizywania problemw oraz
przyblienie kadej ze stron tego, co wane jest dla
drugiej.
Aby ochroni si w czasie sesji burzy mzgw prowadzonej z drug stron, oddziel formalnie t sesj od sesji
negocjacyjnej, na ktrej padaj oficjalne wypowiedzi.
Ludzie s tak przyzwyczajeni do spotykania si tylko
w celu osignicia porozumienia, e inny cel musi zosta
jasno okrelony.
Zmniejszenie ryzyka zobowizania si do realizacji jakiego pomysu daje wprowadzenie zwyczaju
proponowania jednoczenie co najmniej dwch alternatywnych rozwiza. Moesz take zaproponowa
rozwizanie, z ktrym w sposb oczywisty nie zgadzasz
si. Mog da ci dom za darmo albo moesz zapaci
mi za niego milion dolarw gotwk, albo..." Poniewa
jasno nie proponujesz adnego z tych pomysw,
103
104
105
106
107
Co mona zrobi
Krok II.
Analiza
Dokonaj diagnozy problemu.
Podziel symptomy
na kategorie.
Zasugeruj przyczyny.
Zastanw si, czego
brakuje. Okrel bariery
na drodze do rozwizania
problemu.
Krok 111.
Podejcia
Jakie s moliwe
strategie czy recepty?
Jakie s teoretyczne lekarstwa?
Opracuj oglne pomysy
tego, co mona by zrobi.
I
Krok IV. Pomysy dziaania
Co mona by zrobi?
Jakie konkretne kroki
mona podj, aby
da sobie rad
z problemem?
Krok I. Problem
Co jest le?
Jakie s symptomy?
Co ci przeszkadza
yW porwnaniu z preferowan sytuacj?
W wiecie realnym
inne oglne podejcia do problemu, a nastpnie zastanowi si nad dziaaniami, dziki ktrym bdzie
108
109
110
sabsze
proceduralne
tymczasowe
czciowe
dotyczce oglnych
zasad
sytuacyjne
dobrowolne
wtrne
merytoryczne
stae
caociowe
ostateczne
bezwarunkowe
obowizujce
podstawowe
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
tak krytyk. Takie wiczenie pomoe ci doceni ograniczenia, w ramach ktrych negocjuje druga strona.
Powinno ci take pomc opracowa warianty odpowiadajce ich interesom, aby mogli podj decyzj, ktra
odpowiada twoim.
Ostatecznym sprawdzianem projektu rozwizania jest
napisanie go w postaci propozycji, na ktr mona
odpowiedzie: T A K . Sprbuj naszkicowa propozycj,
na ktr ich twierdzca odpowied byaby wystarczajca, realistyczna i moliwa do wdroenia. Gdy jest to
moliwe, znaczy e zmniejszye ryzyko, i krtkookresowe korzyci mogyby przesoni ci potrzeb spenienia oczekiwa drugiej strony.
*
Twrcze mylenie jest absolutn koniecznoci w zoonej sytuacji. Zawsze moe ono otworzy wiele drzwi i da
wiele potencjalnych porozumie satysfakcjonujcych obie
strony. Przed dokonaniem wyboru opracuj wic wiele
moliwoci. Najpierw wymyl, decyduj pniej. Poszukaj interesw i wsplnych, i rnych, ktre mog by
zazbione. I szukaj moliwoci uatwienia im decyzji.
5. Nalegaj na stosowanie
obiektywnych kryteriw
Niezalenie od tego, jak dobrze rozumiesz interesy
drugiej strony, jak wietne opracowae metody godzenia tych interesw, jak wielk wag przywizujesz do
wzajemnych stosunkw, nieomale zawsze spotkasz si
z brutaln rzeczywistoci interesw konfliktowych.
adne opowieci o strategiach wygrany-wy grany" nie
123
124
Przypadek stosowania
obiektywnych kryteriw
Wyobra sobie, e zaware umow dotyczc modernizacji twojego domu. Cena jest sztywna. Przedmiotem
umowy jest wzmocnienie fundamentw. Umowa nie
okrela jednak, jak gbokie maj by fundamenty.
Wykonawca sugeruje, e dwie stopy. Ty sdzisz, e
w tym typie domw gboko piciu stp jest bardziej
podana.
Teraz wyobra sobie, e wykonawca mwi: Zgodziem si z pana sugesti, aby dach mia stalow kratownic. Teraz pana kolej niech pan zgodzi si na pytsze
fundamenty". aden rozsdny waciciel domu nie
zgodzi si na to. Zamiast bazarowego targowania si,
bdziesz upiera si przy rozstrzygniciu kwestii na
podstawie obiektywnych kryteriw: Wie pan, moe si
myl, moe wystarcz dwie stopy. To, czego chc, to
porzdny i wystarczajco gboki fundament, aby budynek by bezpieczny. Czy istniej przepisy pastwowe dla
tego typu gruntu? Jak gbokie s fundamenty innych
domw w tej okolicy? Jakie jest tutaj ryzyko trzsienia
ziemi? Gdzie pana zdaniem powinnimy poszuka kryteriw do odpowiedzi na te pytania?"
Rwnie trudno jest zbudowa dobr umow, jak
wykona solidne fundamenty. Skoro obiektywne kryte125
126
127
Przygotowywanie
obiektywnych kryteriw
Prowadzenie negocjacji na podstawie obiektywnych
kryteriw wie si z dwoma pytaniami: Jak przygotowywa obiektywne kryteria? Jak je stosowa w negocjacjach?
128
Niezalenie od tego, jak metod stosujesz w negocjacjach, twoja sytuacja bdzie korzystniejsza, jeeli
przygotujesz si. To podstawowa prawda negocjacji
opartych na zasadach. Tak wic, przygotuj jakie alternatywne kryteria przed rozpoczciem negocjacji i przemyl ich zastosowanie.
Uczciwe kryteria. Zazwyczaj znajdziesz wicej ni
jedno obiektywne kryterium, ktre moe by podstaw
porozumienia. Wyobra sobie na przykad, e twj
samochd zosta zniszczony i przygotowujesz wniosek
do firmy ubezpieczeniowej. Rozmawiajc z agentem,
moesz wzi pod uwag nastpujce podstawy okrelenia wartoci samochodu: cen zakupu minus zuycie;
cen, za jak mona by sprzeda samochd; standardow warto samochodu tego modelu i rocznika
wedug katalogu samochodw uywanych; koszt zastpienia samochodu podobnym; warto samochodu,
jak prawdopodobnie okreliby sd.
W innych przypadkach moesz proponowa, aby
porozumienie oparte byo na: cenie rynkowej, precedensie, ocenach naukowych, tradycji, efektywnoci, kosztach, prawdopodobnej decyzji sdu, kryteriach moralnych, rwnym traktowaniu, standardach profesjonalnych, wzajemnoci itd.
Obiektywne kryterium powinno by przede wszystkim niezalene od woli stron. W idealnej sytuacji aby
zapewni mdre porozumienie kryterium obiektywne
powinno by nie tylko niezalene od woli stron, ale
take uzasadnione i praktyczne. Na przykad atwiej
zgodzisz si w sporze granicznym na granic naturaln
typu rzeka ni na lini lec trzy jardy na wschd od jej
brzegu.
Kryterium obiektywne powinno by moliwe do
zastosowania, przynajmniej teoretycznie, w stosunku do
9 Dochodzc do tak
129
130
131
Negocjuj,
stosujc obiektywne kryteria
Jak zastosowa w rozmowach z drug stron zidentyfikowane ju obiektywne kryteria i procedury?
Trzy podstawowe zasady warte s zapamitania:
1. Przedstaw kad kwesti jako problem wsplnego
poszukiwania obiektywnych kryteriw.
2. Uzasadniaj i bd otwarty na uzasadnienia, ktre
kryteria s najbardziej odpowiednie i jak powinny by
stosowane.
3. Nigdy nie poddawaj si presji, a jedynie reguom.
Krtko mwic, koncentruj si na obiektywnych
kryteriach zdecydowanie, lecz elastycznie.
Przedstaw kad kwesti jako problem wsplnego
poszukiwania obiektywnych kryteriw. Jeeli negocjujesz
132
133
134
uzasadnienie stosowania innego standardu lub stosowania go w inny sposb. Gdy kada ze stron proponuje
iMjrtandardy, poszukaj obiektywnej podstawy dokonania wyboru midzy nimi na przykad, ktry ze
standardw stosowany by przez strony w przeszoci
lub ktry stosowany jest czciej. Kwestia, ktre z kryteriw jest najbardziej odpowiednie, podobnie jak sprawy
merytoryczne, nie powinna by rozstrzygana na podstawie woli.
W konkretnej sytuacji mog istnie dwa kryteria, co
do ktrych strony zgadzaj si, e s rwnie uzasadnione (np. warto rynkowa i koszty zuycia), dajce rne
rezultaty. W takim przypadku podzielenie rnicy czy
inny kompromis midzy rezultatami wynikajcymi
z dwch kryteriw s doskonale uzasadnione. Wynik
nadal nie zaley od woli stron.
Jeeli jednak po wyczerpujcej dyskusji nad meritum
nadal nie moesz zaakceptowa proponowanego przez
nich kryterium jako najbardziej odpowiedniego, to
moesz zasugerowa im pewien test sprawdzajcy. Razem wybierzcie uczciw waszym zdaniem osob i dajcie
jej list proponowanych kryteriw. Poprocie o opini,
ktre z nich jest najbardziej suszne lub najlepiej odpowiada waszej sytuacji. Poniewa obiektywne kryteria
powinny mie legitymizacj, a to oznacza akceptacj
przez wielu ludzi, mona to zrobi. Nie prosicie trzeciej
strony o rozstrzygnicie waszego merytorycznego sporu,
a tylko o rad, ktre z kryteriw mona zastosowa, aby
go rozstrzygn.
Rnica midzy poszukiwaniem porozumienia dotyczcego odpowiednich dla danego przypadku zasad, na
podstawie ktrych rozstrzygn mona spr, a stosowaniem zasad po prostu jako uzasadnienia zajmowanych
pozycji jest niekiedy subtelna, ale zawsze bardzo istotna.
Negocjator opierajcy sw dziaalno na zasadach jest
135
136
137
niczego nie kupujc. Zanim wyjdziesz, powiniene zastanowi si, czy nie przeoczye jakiego obiektywnego
kryterium, ktre powoduje, e ich oferta jest uczciwa.
Jeeli znajdziesz je i wolaby raczej osign porozumienie na jego podstawie ni nie osign adnego, to
kup. Dostpno odpowiedniego kryterium umoliwia
uniknicie kosztw poddania si arbitralnie przyjtemu
stanowisku.
Jeeli oni nie chc podda swoich pozycji i nie
dostrzegasz adnej obiektywnej podstawy, aby je zaakceptowa, to powiniene oceni, co moesz uzyska
przez akceptacj ich nie uzasadnionej pozycji, nie realizujc twojej najlepszej alternatywy w stosunku do
porozumienia. Powiniene rozway korzyci merytoryczne w porwnaniu z korzyciami dla twojej reputacji,
jakie moesz uzyska odchodzc od stou jako negocjator opierajcy si na zasadach.
Przeniesienie dyskusji z pytania, co druga strona chce
zrobi, na pytanie, w jaki sposb powinna by rozstrzygnita dana kwestia, nie koczy argumentacji ani
nie gwarantuje korzystnego wyniku. Daje jednak strategi, z ktrej moesz miao korzysta, nie ponoszc
wysokich kosztw negocjacji pozycyjnych.
To polityka firmy"
Spjrzmy na autentyczny przypadek, w ktrym jedna ze stron stosowaa negocjacje pozycyjne, a druga negocjacje oparte na zasadach. Jednemu z naszych kolegw Tomowi mieciarka cakowicie
zniszczya zaparkowany samochd. Samochd by
ubezpieczony, jednak wielko wypaty musiaa zosta
ustalona wsplnie przez Toma i pracownika firmy
ubezpieczeniowej.
138
Tom
Likwidator szkd
Zbadalimy pana przypadek
i doszlimy do wniosku, e
polisa obejmuje go. Oznacza
to, e otrzyma pan odszkodowanie w wysokoci 6 600 dolarw.
Na tyle ocenilimy warto
samochodu.
8000! To za duo!
139
Nie.
125 dolarw.
141
142
143
144
Poznaj swoj BATNA. Gdy rodzina podejmuje decyzj co do minimalnej ceny domu, pytanie, jakie powinno
zosta zadane, nie brzmi, ile powinni" dosta, ale co
zrobi, jeeli w cigu okrelonego czasu nie sprzedadz
domu. Czy bd go wystawiali na sprzeda w nieskoczono? Czy wynajm go, rozbior, zamieniajc dziak na parking, pozwol, by kto zamieszka za darmo
pod warunkiem, e pomaluje dom, a moe jeszcze co
innego? Ktra z tych moliwoci jest najbardziej atrakcyjna, biorc pod uwag wszystkie elementy? I jak
wypada porwnanie midzy ni a najlepsz z otrzymanych ofert? Moe zdarzy si, e ktra z tych moliwoci jest atrakcyjniejsza ni sprzeda domu za 160000.
Jednoczenie sprzeda domu zaledwie za 124000 moe
by korzystniejsza ni trzymanie go nie wiadomo jak
dugo. Tak czy inaczej najbardziej nieprawdopodobne
jest jednak to, e jakakolwiek arbitralnie wybrana dolna
linia naprawd suy interesom rodziny.
Przyczyna, dla ktrej negocjujesz, polega na tym, e
chcesz doprowadzi do osignicia rezultatu korzystniejszego ni ten, ktry osign moesz bez negocjacji.
Jaki jest ten rezultat? Jakie masz moliwoci dziaania?
Jaka jest twoja BATNA najlepsza alternatywa negocjowanego porozumienia? To jest kryterium, w stosunku do ktrego naley ocenia kady z proponowanych warunkw porozumienia. Jest to jedyne kryterium, chronice ci zarwno przed akceptacj warunkw, ktre s
zbyt niekorzystne, jak i przed odmow akceptacji warunkw, ktrych przyjcie ley w twoim interesie.
Twoja B A T N A to nie tylko lepsze kryterium. Jest ona
take wystarczajco elastyczna, aby umoliwi ci poszukiwanie innowacyjnych rozwiza. Zamiast wykluczy rozwizanie, ktre jest poniej dolnej linii, moesz
porwna je z BATNA, aby sprawdzi, co lepiej suy
twoim interesom.
i 0 Dochodzc do lak
145
146
wienia si przed pytaniem, co zrobisz, jeeli me osigniesz adnego porozumienia. Moesz myle sobie: Najpierw sprbuj negocjowa, potem okae si, co bdzie.
Jeeli si nie uda, to pomyl, co zrobi". Ale posiadanie
przynajmniej tymczasowej odpowiedzi na to pytanie jest
absolutnie podstawowym warunkiem mdrego prowadzenia negocjacji. Odpowied na pytanie, czy powiniene zgodzi si na co w negocjacjach czy te nie, zaley wycznie od atrakcyjnoci najlepszej z twoich alternatyw.
Przygotuj bezpiecznik. Chocia to wanie BATNA
jest najlepszym kryterium, w stosunku do ktrego
powiniene ocenia proponowane warunki porozumienia, moesz chcie rwnie mie inny test. Okrelenie
jakiego porozumienia, dalekiego od doskonaoci, ale
lepszego ni BATNA, moe suy ci jako wczesne
ostrzeenie, e warunki moliwego porozumienia staj
si niezbyt atrakcyjne. Zanim zaakceptujesz porozumienie gorsze ni ten bezpiecznik, powiniene zastanowi
si i przeanalizowa ca sytuacj. Bezpiecznik, podobnie jak dolna linia, moe ogranicza prerogatywy agenta: Nie sprzedawaj za mniej ni 158000 dolarw cen,
jak zapaciem plus procent bez uzgodnienia ze mn".
Bezpiecznik powinien da ci pole manewru. Jeeli po
dojciu do porozumienia bliskiego bezpiecznikowi zdecydujesz zwrci si do mediatora, to zostawisz mu co,
nad czym moe pracowa. Nadal masz przestrze,
w ktrej moesz si porusza.
Wykorzystanie
wszystkich twoich zasobw
Zabezpieczenie si przed zym porozumieniem to jedno.
Wykorzystanie wszystkich twoich zasobw do osig-
147
148
149
wykonania trzech odrbnych zada: 1) okrelenia wszystkich moliwych do wymylenia dziaa, jakie moesz
j; podj, jeeli porozumienie nie zostanie osignite; 2)
udoskonalenia kilku najbardziej obiecujcych pomysw i przeksztacenia ich w praktyczne moliwoci
dziaania; 3) dokonania tymczasowego wyboru jednej
z moliwoci tej, ktra wydaje si najlepsza.
Pierwszym z zada jest wymylanie. Jeeli do koca
miesica firma X nie zaproponuje ci satysfakcjonujcej
oferty pracy, to co moesz zrobi? Zacz pracowa
w firmie Y1 Poszuka w innym miecie? Zacz prowadzi wasny interes? Co jeszcze? Alternatywy negocjowanego porozumienia dla zwizku zawodowego obejm
zapewne wezwanie do strajku, prac bez umowy zbiorowej, wrczenie szedziesiciodniowego ostrzeenia
o strajku, zwrcenie si do mediatora oraz wezwanie
pracownikw do woskiego" strajku, czyli wykonywania pracy cile wedug wszystkich istniejcych przepisw.
Druga faza polega na udoskonaleniu niektrych pomysw i przeksztaceniu najlepszych z nich w realne
moliwoci. Jeeli mylisz o pracy w Chicago, to sprbuj
przeksztaci ten pomys w przynajmniej jedn ofert
pracy. Majc ofert z Chicago (albo nawet odkrywszy,
e nie jeste w stanie takiej znale) jeste znacznie lepiej
przygotowany do oceny oferty z Nowego Jorku. Zwizek zawodowy, wci negocjujc, powinien przeksztaci
pomysy zaproszenia mediatora czy wezwania do strajku w szkice szczegowych decyzji, gotowych do wykonania. Zwizek mgby na przykad przeprowadzi
gosowanie wrd czonkw zatwierdzajce strajk, jeeli
porozumienie nie zostanie osignite przed dat wyganicia umowy zbiorowej.
Ostatnim krokiem przygotowania BATNA jest wybr
najlepszej spord moliwoci. Jeeli nie osigniesz
150
151
Ich BATNA moe by lepsza ni jakiekolwiek sprawiedliwe rozwizanie, jakie moesz sobie wyobrazi.
Zamy, e jeste jednym z mieszkacw obawiajcych
si potencjalnie szkodliwych gazw, ktre emitowane
bd przez budujc si wanie elektrowni. B A T N A
firmy energetycznej polega na ignorowaniu waszych
protestw i koczeniu budowy. Skonienie ich, eby
zaczli traktowa was powanie, by moe wymaga
bdzie skierowania przeciw nim pozwu do sdu, dajcego uniewanienia zezwolenia na budow. Inaczej
mwic, jeeli ich BATNA jest tak dobra, e nie widz
potrzeby negocjowania, rozwa, co moesz zrobi, aby
j zmieni.
Jeeli obie strony maj atrakcyjne BATNA, to najlepszym wynikiem negocjacji dla obu stron moe by
nieosignicie porozumienia. W takich przypadkach
udane negocjacje polegaj na polubownym i efektywnym odkryciu, e najlepszym sposobem realizacji interesw obu stron jest zwrcenie si w innym kierunku
bez podejmowania wysikw w celu osignicia porozumienia.
152
wiedz, czas, pienidze, ludzi, powizania i olej w gowie, aby okreli najlepsze z rozwiza niezalenie od
akceptacji drugiej strony. Im atwiej i chtniej moesz
odej od negocjacji, tym wiksze masz moliwoci
wpywu na ich rezultat.
Przygotowanie BATNA pozwala ci wic nie tylko
okreli minimalnie akceptowalne porozumienie, ale
prawdopodobnie spowoduje podniesienie tego minimum. Przygotowanie B A T N A jest chyba najefektywi
niejszym sposobem dziaania w obliczu wyranie silniejj
szego negocjatora.
7. Co zrobi,
gdy oni nie chc gra?
(Zastosuj negocjacyjne jujitsu)
Rozmawianie o interesach, moliwociach i kryteriach
moe by gr skuteczn, mdr i przyjazn, ale co
zrobi, gdy druga strona nie chce gra? Gdy ty prbujesz dyskutowa o interesach, oni mog jasno i wyranie
oznajmia swoje stanowisko. Tobie moe zalee na
opracowaniu warunkw porozumienia, ktre maksymalizowa bdzie korzyci dla obu stron, a oni mog
atakowa twoje propozycje, zainteresowani wycznie
maksymalizacj swoich korzyci. Ty moesz atakowa
merytoryczn stron problemu, a oni mog atakowa
ciebie. Co moesz zrobi, aby odcign ich od stanowisk w stron meritum?
Istniej trzy zasadnicze podejcia, by skierowa ich
uwag na meritum. Po pierwsze, ty moesz co zrobi.
Moesz sam koncentrowa si raczej na meritum ni na
153
Negocjacyjne jujitsu
Jeeli druga strona ogasza twarde stanowisko, moe ci
to skusi, aby je skrytykowa i odrzuci. Jeeli oni
krytykuj twoj propozycj, to kuszce moe by okopanie si i obrona. Jeeli oni atakuj ciebie, to ku-
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
Analiza. Otwarto na perswazj za pomoc obiektywnych faktw i zasad jest podstaw negocjacji opartych na zasadach. Traktujc obiektywne fakty ostronie
jako by moe nieprawdziwe i proszc pani Jones
o ewentualne skorygowanie ich Turnbull opiera
dialog na racjach. Zaprasza j do udziau do
potwierdzenia przedstawionych faktw albo podania
prawdziwych. Taka gra czyni z nich partnerw prbujcych ustali fakty, a konfrontacja jest wyciszona. Gdyby
Turnbull po prostu domaga si uznania j a k o prawdy
znanych sobie faktw, pani Jones poczuaby si zagroona i zepchnita do obrony. Mogaby zaprzeczy
faktom. Negocjacje nie rozpoczyby si konstruktywnie.
Jeeli Turnbull myli si, to rozpoczcie od proby
o skorygowanie uatwia ewentualn akceptacj. Owiadczenie pani Jones, e fakty s prawdziwe, po to tylko,
aby dowiedzie si, e nie ma racji, mogoby oznacza
utrat twarzy. Co gorsza, ona mogaby wtpi we
wszystko, co powiedziaby pniej. Utrudnioby to
negocjacje.
Otwarcie si na zastrzeenia i perswazj to podstawa
strategii negocjacji opartych na zasadach. Tylko wtedy
moesz przekona drug stron, e jeste otwarty na
zasady i obiektywne fakty przez ciebie przedstawiane, jeeli okaesz otwarto na te, ktre oni przedstawiaj.
167
osoba
Jones
on
z tym
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
Podstpne taktyki s niesuszne, poniewa nie speniaj warunku wzajemnoci. Zaprojektowane s tylko
dla jednej ze stron. Druga strona nie powinna ich zna
lub znajc je, powinna tolerowa ich stosowanie. Wczeniej argumentowalimy, e skuteczn odpowiedzi na
jednostronn propozycj dotyczc kwestii merytorycznych jest zbadanie legitymacji, osadzenia zasady, ktra
odzwierciedlona jest w takiej propozycji. Taktyki podstpnego przetargu s w rzeczywistoci jednostronnymi
propozycjami procedury negocjacji dotycz sposobu
rozgrywania gry negocjacyjnej. Aby odpowiedzie, bdziesz chcia zaangaowa si w oparte na zasadach
negocjacje na temat procesu negocjowania.
180
181
Opracuj warianty dajce korzyci obu stronom. Zasugeruj, e mona gra inaczej: Co sdzisz o tym, abymy zobowizali si nie przekazywa prasie owiadcze
do chwili osignicia porozumienia lub zerwania rozmw?"
Domagaj si stosowania obiektywnych kryteriw. Przede wszystkim twardo obstawaj przy zasadzie: Co ley
u podstaw pasadzenia mnie na tym niskim krzele
plecami do otwartych drzwi?" Sprbuj zastosowa zasad wzajemnoci wobec nich: Zakadam, e jutro rano
ty bdziesz siedzia na tym krzele?" Sformuuj zasad
lec u podstaw kadej z taktyk jako proponowan
regu" gry: Czy bdziemy oblewa si kaw kolejno
co drugi dzie?"
Jako broni ostatecznej uyj swojej BATNA (najlepszej z alternatyw negocjowanego porozumienia) i odejd
od stou: Wydaje mi si, e nie jestecie zainteresowani
negocjacjami prowadzonymi w sposb, jaki naszym
zdaniem moe doprowadzi do rezultatw. To jest mj
numer telefonu. Jeeli myl si, to jestem gotw do
rozmw w kadej chwili, gdy wy bdziecie gotowi. Pki
co, sprbuj drogi sdowej". Jeeli odchodzisz na
jasnych i uzasadnionych warunkach, gdy oni celowo
oszukiwali ci co do faktw lub swoich prerogatyw,
a naprawd zainteresowani s porozumieniem, to najprawdopodobniej zadzwoni do ciebie, zapraszajc do
stou.
182
183
184
w negocjacjach rozwodowych. Twoja klientka nie wierzy, e m bdzie paci alimenty na dzieci, nawet jeeli
si na to zgodzi w trakcie rozmw. Czas i energia
tracone co miesic w sdzie mog skoni j do rezygnacji. Co moesz zrobi? Postaw jasno ten problem
i uyj uroczystego zapewnienia do uzyskania gwarancji.
Moesz powiedzie prawnikowi ma: Suchaj , moja
klientka obawia si, e alimenty na dzieci po prostu nie
bd pacone. Moe zamiast miesicznych spat otrzyma
ich rwnowarto w postaci domu? Prawnik ma moe
odpowiedzie: Mojemu klientowi mona cakowicie
ufa. Moemy zoy pisemne owiadczenie, e alimenty
bd pacone regularnie. Na to ty z kolei moesz
odpowiedzie: To nie jest kwestia zaufania. Czy jeste
pewien, e twj klient bdzie paci?
Oczywicie.
Pewien w stu procentach?
Tak, jestem pewien w stu procentach.
W takim razie nie bdziesz mia nic przeciwko
warunkowemu porozumieniu. Twj klient wyrazi zgod
na pacenie alimentw. Jednoczenie dodamy zastrzeenie, e jeeli z jakiego nie wyjanionego powodu,
ktrego prawdopodobiestwo oceniacie na zero procent, J w j klient dwa razy nie zapaci, moja klientka
otrzyma rwnowarto alimentw w postaci domu
(oczywicie^ p t T " o ^ u r ju zapaconej sumy), a twj
klient nie bdzie ju zobowizany do pacenia.
Nieatwo jest adwokatowi ma odrzuci tak formu.
Niepene odkrycie si nie jest oszustwem. Celowe
oszukiwanie co do faktw lub intencji to co innego ni
niepene odkrycie czyich myli. Negocjowanie w dobrej
wierze nie wymaga penego odkrycia. Najlepsz chyba
odpowiedzi na pytanie typu: Jak maksymaln sum
185
186
187
chowanie twardego policjanta. Mwi, e chciaby powstrzyma tego zego faceta, ale nie moe, chyba e
podejrzany zacznie wsppracowa. Wynik podejrzany mwi wszystko, co wie.
Podobnie w negocjacjach dwoje ludzi po tej samej
stronie reyseruje spr. Jeden bdzie gra twardziela:
Te ksiki kosztuj 8000 dolarw i nie zaakceptuj
nawet centa mniej". Jego partner wyglda na zasmuconego i troch zaaferowanego, w kocu wtrca: Frank,
zachowujesz si nierozsdnie. Ostatecznie, te ksiki
maj dwa lata, nawet jeeli nie byy zbytnio uywane".
Zwracajc si do drugiej strony, mwi rozsdnie: Czy
mgby zapaci 7600?" Ustpstwo nie jest zbyt wielkie,
ale wyglda prawie na uprzejmo.
Procedura dobry facet-zy facet jest form manipulacji psychologicznej. Jeeli j rozpoznasz, nie zostaniesz
nabrany. Gdy dobry facet wykonuje swj ruch, po
prostu zadaj mu to samo pytanie, ktre zadae zemu
facetowi: Doceniam, e starasz si by umiarkowany,
ale nadal chciabym wiedzie, dlaczego sdzisz, e jest to
uczciwa cena? Na jakiej podstawie opierasz swj sd?
Jestem skonny zaakceptowa 8000 dolarw, jeeli przekonasz mnie, e to jest uczciwa cena".
Groby. Groby s jedn z najbardziej naduywanych
taktyk w negocjacjach. Groba wydaje si atwa do
zastosowania znacznie atwiejsza ni oferta. Wszystko, czego trzeba, to par sw. Jeeli podziaaj, to
nigdy nie musisz jej speni. Ale groby mog prowadzi
do kontrgrb w spirali eskalacji, ktra spowoduje
destabilizacj negocjacji, a nawet zniszczy wzajemne
stosunki.
Groba to presja. Presja prowadzi czsto do efektu
dokadnie przeciwnego ni zamierzony tworzy presj
po drugiej stronie. Zamiast uatwia stronie decyzj.
188
189
190
191
do kwestii, ktre wydaway ci si rozstrzygnite. Korzyci ze stosowania takiej taktyki polegaj na zmniejszeniu
oglnej sumy ustpstw oraz na psychologicznym oddziaywaniu na ciebie. Bdziesz chcia szybko si zgodzi, zanim on zada jeszcze wicej.
Premier Malty stosowa t taktyk w 1971 r. podczas
negocjacji z Wielk Brytani ceny uytkowania bazy
morskiej i lotniczej. Za kadym razem, gdy Brytyjczycy
myleli, e ju osignito porozumienie, mwi: Tak,
zgodzilimy si, ale jest jeszcze jeden drobny problem".
A ten may problem okazywa si by 10 milionami
funtw w gotwce albo gwarancj zatrudnienia dla
dokerw i pracownikw bazy na cay okres obowizywania umowy.
Gdy zorientujesz si, e stosowana jest taka taktyka, wyranie im o tym powiedz, a nastpnie przerwij
na chwil rozmowy i rozwa, czy i na jakiej podstawie chcesz kontynuowa negocjacje. Pozwala to unikn impulsywnej reakcji, wskazujc jednoczenie na
wano ich zachowania. I znowu, domagaj si przestrzegania zasady. Gdy wrcisz, ktokolwiek zainteresowany jest porozumieniem, bdzie zachowywa si powaniej.
Taktyka zamykania si. Taktyka ta jest zilustrowana
przez dobrze znany przykad podany przez Thomasa
Schellinga. Oto dwie ciarwki wypenione dynamitem
pdz naprzeciw siebie po jednopasmowej drodze. Ktra z ciarwek zjecha ma z drogi, aby unikn
zderzenia? Gdy ciarwki zbliaj si do siebie, jeden
z kierowcw, doskonale widoczny przez drugiego, wyry-,
wa kierownic i wyrzuca j przez okno. Widzc to, drugi
moe wybra midzy zderzeniem a zjechaniem do rowu.
Jest to przykad taktyki o wyjtkowym stopniu
zaangaowania
(zobowizania),
uniemoliwiajcego
192
193
194
obliczania podatkw, doroczne spotkanie akcjonariuszy, wyganicie terminu umowy, zakoczenie sesji
legislacyjnej.
Zgadzasz si albo nie". Postawienie drugiej strony
przed twardym wyborem nie jest zem samym w sobie.
W rzeczywistoci wikszo interesw w Ameryce robi
si w ten wanie sposb. Jeeli wchodzisz do supermarketu i widzisz puszk fasoli za 75 centw, nie prbujesz
negocjowa ceny z kierownikiem sklepu. Jest to sprawna
metoda prowadzenia interesw, ale to nie s negocjacje.
To nie jest podejmowanie decyzji oparte na wzajemnym
oddziaywaniu. Nie ma rwnie nic zego, kiedy po
dugich negocjacjach koczysz je, gdy tego chcesz,
mwic: Zgadzasz si albo nie" poza tym, e by
moe powiniene powiedzie to nieco milej.
Zanim otwarcie postawisz kwesti taktyki zgadzasz
si albo nie" i zaczniesz negocjowa j, zastanw si
najpierw, czyjej nie zignorowa. Rozmawiaj, jak gdyby
nie sysza tego lub zmie przedmiot dyskusji, wprowadzajc na przykad inne rozwizania. Jeeli poruszye
wprost kwesti tej taktyki, powiedz, co maj do stracenia, gdy porozumienie nie zostanie osignite i poszukaj
jakiego sposobu zachowania twarzy, np. przez zmian
warunkw, aby mogli wydosta si z tej sytuacji. Po
ogoszeniu przez kierownictwo ostatecznej oferty, zwizek moe powiedzie: Podwyka o 1,69 dolara bya
wasz ostateczn ofert, nim wsplnie znalelimy moliwoci wzrostu produktywnoci fabryki".
Nie bd ofiar
Czsto trudno jest okreli, co to znaczy negocjowa w
dobrej wierze". Pomocne jest zadanie sobie kilku pyta:
195
Czy zastosowabym takie podejcie w stosunkach z bliskim przyjacielem albo czonkiem rodziny? Czy, gdyby
w prasie ukazaa si pena informacja o tym, co
powiedziaem i zrobiem, poczubym si zakopotany?
Dla jakiego wzorca literackiego takie postpowanie
byoby bardziej typowe dla bohatera czy ajdaka?
Pytania te nie maj na celu zastosowania jakich
zewntrznych opinii, aby rzuci wiato na twoje wewntrzne wartoci. Musisz sam zdecydowa, czy chcesz
stosowa taktyki, ktre uznaby za niewaciwe i stosowane w zej wierze, gdyby zostay uyte przeciwko tobie.
Warto by moe powiedzie na pocztku negocjacji:
Suchajcie, zdaj sobie spraw, e moe to by niezwyke, ale chciabym zna reguy gry, w ktr mamy
gra. Czy obaj sprbujemy osign mdre porozumienie tak szybko i przy tak minimalnym wysiku, jak jest
to moliwe? Czy te bdziemy gra w twardego negocjatora, gdzie zwycia bardziej uparty? Cokolwiek
zrobisz, bd przygotowany do walki z niegodziwymi
taktykami. Moesz by rwnie twardy jak oni, a nawet
twardszy. atwiej jest obroni zasad ni niesuszn
taktyk. Nie bd ofiar.
196
IV. Na zakoczenie
Trzy kwestie
Ucz si z praktyki
Ksika moe skierowa ci w obiecujcym kierunku,
uwiadamiajc pewne pomysy i to, co robisz, moe
pomc ci w uczeniu si.
197
Jednak tylko samodzielnie moesz zdoby umiejtnoci. Przeczytanie broszury opisujcej wiczenia Krlewskich Kanadyjskich Si Powietrznych nie spowoduje, e
bdziesz sprawniejszy fizycznie. Studiowanie ksiek na
temat tenisa, pywania, jazdy na rowerze czy koniu nie
uczyni ci ekspertem. To samo dotyczy negocjacji.
"Wygrywanie"
W roku 1964, w pewn pikn sobot, dwch Amerykanw ojciec i jego 12-letni syn bawio si w Hyde
Parku w Londynie, grajc we frisbee. Niewielu Anglikw widziao wczeniej t gr. Zebraa si maa
grupka ludzi, aby popatrze na ten dziwny sport.
Wreszcie jeden z Brytyjczykw, ubrany w charakterystyczny kapelusz, podszed do ojca i zapyta: Przepraszam, e przeszkadzam. Obserwuj was od kwadransa. Kto wygrywa?"
W wikszoci przypadkw zadanie negocjatorowi
pytania: Kto wygrywa?" jest rwnie nieistotne, jak
pytanie, kto wygrywa w maestwie. Jeeli zadajesz to
pytanie w odniesieniu do wasnego maestwa, to
prawdopodobnie przegapie ju waniejsze negocjacje te, w ktrych chodzi o rodzaj gry, w jak masz
gra, o to, w jaki sposb bdziecie odnosili si do siebie
i dawali sobie rad ze wsplnymi i rnymi interesami.
Ksika ta dotyczy tego, jak wygra" t istotn
gr j a k doprowadzi do lepszego procesu pokonywania dzielcych was rnic. Proces ten musi oczywicie
prowadzi do dobrych rezultatw merytorycznych.
Zwycistwo w kwestiach merytorycznych moe nie by
jedynym celem, ale przegrana na pewno rwnie nim nie
jest. Zarwno teoria, jak i dowiadczenie wskazuj, e
metoda negocjacji opartych na zasadach doprowadzi
198
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
* ceny
* terminy
* liczby
* zobowizania
Kwestie stosunkw wzajemnych
*
*
*
*
*
*
Ludzie zakadaj czsto, e istnieje moliwo handlowania dobrym wynikiem w kwestiach merytorycznych
w zamian za dobre stosunki wzajemne. Nie zgadzamy
si z tym. Dobre stosunki uatwiaj osignicie dobrego
dla obu stron wyniku merytorycznego. Dobry wynik
w kwestiach merytorycznych pomaga polepszy nawet
dobre ju stosunki.
Czasami istniej wystarczajce powody, aby si zgodzi nawet gdy uwaasz, e uczciwo nakazywaaby
inaczej. Na przykad, jeeli twoje stosunki z drug
stron s wprost wspaniae, moesz podda si w jakiej
kwestii z przekonaniem, e kiedy druga strona uzna, e
jest ci co winna" i odwzajemni si tym samym.
Moesz rwnie zdecydowa, e biorc pod uwag ca
sytuacj, nie warto walczy o jedn lub kilka kwestii.
Rzecz w tym, e naszym zdaniem nie powiniene
poddawa si tylko po to, aby polepszy wzajemne
stosunki.
Negocjuj wzajemne stosunki. Jeeli problemy ludzkie
nadal s przeszkod i to niezalenie od twoich wysikw, aby ustanowi dobre stosunki i negocjowa kwes-
211
212
Postpuj racjonalnie z nieracjonalnoci. W otaczajcym nas wiecie sporo, by moe nawet wikszo,
zachowa trudno okreli jako racjonalne. Jak stwierdzilimy w rozdziale drugim negocjatorzy s przede
wszystkim ludmi. Czsto dziaamy impulsywnie lub
reagujemy bez dostatecznego namysu, szczeglnie gdy
jestemy zdenerwowani, sfrustrowani lub czego si
boimy. Kady z nas zna ludzi, ktrzy wydaj si by
cakowicie nieracjonalni, niezalenie od sytuacji. Jak
dawa sobie rad z takim zachowaniem?
Po pierwsze, trzeba zda sobie spraw, e chocia
ludzie czsto nie negocjuj racjonalnie, samemu warto
by racjonalnym. W szpitalu psychiatrycznym nie chcielibymy mie psychicznie chorych lekarzy. Podobnie
stykajc si z irracjonalnoci innych negocjatorw,
trzeba dziaa na tyle celowo, na ile jest to moliwe.
Po drugie, zastanw si, czy twoje zaoenie, e inni
dziaaj nieracjonalnie jest prawdziwe. By moe oni
inaczej widz sytuacj. W wikszoci konfliktw kada
ze stron uwaa, e jest rozsdna, odpowiadajc nie" na
danie drugiej strony. By moe twoja dobrze uzasadniona propozycja wstpna brzmi dla nich jako co nie
majce merytorycznej podstawy, moe maj inny system
wartoci, moe wreszcie problem tkwi w komunikowaniu si.
Czasami ludzie s przekonani o czym, co dla wielu
z nas jest obiektywnie irracjonalne", np. obawa przed
lataniem samolotem. W swoim przekonaniu ludzie ci
reaguj jednak racjonalnie na wiat taki, jakim go
widz. Obawiaj si, e wanie ich samolot rozbije si.
Gdybymy uwaali tak jak oni, rwnie nie polecielibymy. To percepcja jest faszywa, a nie jej skutek.
Mwienie takim ludziom, e nie maj racji (powoujc
si na wiele bada naukowych) czy karanie ich za takie
przekonanie nie zmieni prawdopodobnie ich samopo-
213
czucia. Jednoczenie, gdy sprbujesz dziaa empatycznie, wczuwajc si w ich przemylenia, powanie zajmujc si ich obawami i usiujc doj do pocztku
caego problemu, powstanie szansa zmiany ich nastawienia. Pracujc z nimi, moesz odkry luk w logicznym rozumowaniu, nieprawidow interpretacj faktw
lub pourazow reakcj, ktrej rda tkwi w przeszoci. Wydobycie na wiato dzienne takich zjawisk moe
pozwoli samym zainteresowanym na ich analiz i modyfikacj. Mwic w skrcie, poszukujesz psychologicznych interesw, skrywajcych si za ich stanowiskami,
aby pomc im znale sposb lepszej realizacji tych
interesw.
Pytanie 5. Czy powinienem kiedykolwiek negocjowa
z terrorystami lub kim takim jak Hitler? Kiedy warto nie
angaowa si w negocjacje?
Niezalenie od tego, jak nieprzyjemna jest druga strona,
pytanie przed ktrym stoisz jeeli nie masz lepszej
BATNA nie brzmi, czy negocjowa, lecz jak.
Negocjowa z terrorystami? Oczywicie. Tak naprawd to negocjujesz z nimi zawsze, nawet wtedy, gdy
z nimi nie rozmawiasz, bo starasz si wpyn na ich
decyzje, a oni usiuj wpyn na twoje. Kwestia polega
na tym, czy robi to na odlego przez czyny i sowa
(typu: Nigdy nie bdziemy negocjowa z terrorystami"), czy robi to bardziej bezporednio. Generalnie, im
lepsza komunikacja, tym wiksza szansa wpywu. Jeeli
mona rozwiza problem osobistego bezpieczestwa,
rozpoczcie dialogu z terrorystami ma sens, niezalenie,
czy zatrzymali zakadnikw, czy gro uyciem przemocy. Jeeli masz dobre argumenty, masz wiksze szanse
wpynicia na nich ni oni na ciebie. (Ta sama linia
214
215
216
217
218
219
220
w jej sposb mylenia, tym wiksze prawdopodobiestwo, e wypracujesz porozumienie. Niektre z czsto
spotykanych rnic, mogcych wpyn na przebieg
negocjacji to:
* tempo posuwania si naprzd: szybko czy wolno?
* etykieta: wana czy nie?
* fizyczna blisko w czasie rozmw: blisko czy
daleko?
* porozumienia ustne czy umowy na pimie: ktre s
bardziej obowizujce i oglniejsze?
* otwarto komunikowania si: bezporednia czy
porednia?
* czas, o ktrym si myli: krtki czy dugi?
* rodzaj stosunkw wzajemnych: tylko business czy
wszystko?
* gdzie prowadzi si interesy: sektor prywatny czy
publiczny?
* kto negocjuje: rwni pozycj czy najbardziej kompetentni w danej sprawie?
* sztywno zobowiza: twarde jak kamie czy
elastyczne?
Dostosuj nasze oglne wskazwki do konkretnej sytuacji. Nasza ksika zawiera oglne wskazwki. Nie bd
pasoway w kadym szczegle do kadej sytuacji dla
kadego negocjatora. Generalne zasady moliwe s
wszdzie do stosowania. Jeeli nie ma wystarczajcego
powodu, aby zrobi inaczej, radzimy ci uwzgldni je
w twoim specyficznym podejciu do kadych negocjacji.
Najlepszy sposb wprowadzenia w ycie naszych rad
zalea bdzie od konkretnych warunkw. Wybierajc
podejcie odpowiednie do sytuacji, zastanw si, gdzie
jeste, z kim masz do czynienia, jakie s zwyczaje
w brany, jakie s twoje dowiadczenia z negocjatorem,
z ktrym rozmawiasz itd.
221
Zwracaj uwag na zrnicowanie zwyczajw i wyznawanych wartoci, ale unikaj stereotypowego mylenia
0 ludziach. Dla rnych grup i miejsc charakterystyczne
s rne zwyczaje i wartoci. Poznaj i doceniaj je, ale
bd ostrony w formuowaniu zaoe o poszczeglnych ludziach.
Postawy, interesy i inne cechy jednostki s czsto
rne od tych, jakie charakteryzuj grup, do ktrej ona
naley. Na przykad, przecitny Japoczyk ma tendencj do bardziej porednich metod komunikowania si
1 negocjacji, ale poszczeglni Japoczycy to caa gama
stylw negocjacji. Jeden z najwaniejszych ministrw
w japoskim rzdzie synie ze swojego zuchwaego
amerykaskiego" stylu negocjacji, ktry zreszt nie jest
wcale typowy dla wielu Amerykanw. Z niektrych
bada wynika, e kobiety w porwnaniu z mczyznami
zbieraj informacje w sposb bardziej otwarty i mniej
ustrukturalizowany, przywizuj wiksze znaczenie do
stosunkw wzajemnych oraz dziaaj zgodnie z wartociami odwoujcymi si w wikszym stopniu do opieki
i odpowiedzialnoci wobec innych ni do przepisw
prawa i praw jednostki. Te same badania wskazuj
jednak, e wrd obu pci jest wielu ludzi zachowujcych
si inaczej ni sugerowaby taki wzorzec*.
Przypisywanie komu cech na podstawie charakterystycznych cech grupy, z ktrej si wywodzi, jest zarwno
obraliwe, jak i niebezpieczne. Odmawiamy w ten
sposb indywidualnoci danej osobie. W odniesieniu do
siebie nie zakadamy, e zwyczaje i wartoci dyktowane
s przez grup, w ktrej przyszo nam y. Traktowanie
w odmienny sposb innych jest ponianiem ich. Kady
z nas podlega niezliczonym wpywom swojego otoczenia
* Zob. C. Gilligan, In a Different Voice, Harvard University Press
1982.
222
223
224
225
226
227
mona dosta od kadego agenta sprzeday nieruchomoci, to przykad szczegowego porozumienia ramowego. W innych przypadkach moe ono ograniczy si
do samych nagwkw. Przygotowanie takich ram,
niezalenie od tego jak szczegowych, moe pomc
uzyska pewno, e adna wana kwestia nie zostanie
pominita w czasie negocjacji. Schemat ten moe by
punktem wyjcia i podstaw ustalenia porzdku dziennego rozmw, aby twj czas by wykorzystany efektywnie.
Niezalenie od tego, czy rozpoczynasz negocjacje ze
schematem porozumienia czy nie, w miar postpu
rozmw warto szkicowa moliwe warunki porozumienia. Praca nad takim szkicem pomaga koncentrowa
dyskusj, wydobywa wane kwestie, ktre mogyby
zosta pominite, i daje poczucie posuwania si naprzd. Kolejne szkice s take zapisem dyskusji, zmniejszajc dziki temu ryzyko pniejszych nieporozumie.
Jeeli masz ramowe porozumienie, przygotowywanie
kolejnych szkicw moe polega po prostu na wypenianiu pustych miejsc w miar posuwania si dyskusji
lub jeeli jeszcze nie osignlicie porozumienia co
do jakiej kwestii szkicowaniu alternatywnych propozycji.
Przesuwaj si w stron zobowiza stopniowo. W miar
postpu rozmw, dyskusji nad moliwymi rozwizaniami i kryteriami dla kadej z kwestii powiniene
poszukiwa consensusu propozycji, ktra odzwierciedla wszystkie zgoszone uwagi i umoliwia realizacj
interesw obu stron w takim stopniu, w jakim jest to
moliwe. Jeeli nie udaje ci si doj do porozumienia
w jakiej kwestii, sprbuj przynajmniej zmniejszy liczb
moliwych wariantw i przejd do nastpnej. By moe
lepszy wariant lub moliwo wymiany pojawi si
228
229
230
231
232
wych technik w waniejszych i bardziej wymagajcych negocjacjach. Nie musisz wprowadza wszystkiego
od razu.
Zainwestuj. Niektrzy ludzie graj w tenisa cae ycie, lecz nigdy nie graj lepiej. Ludzie ci nie chc
obiektywnie spojrze na to, co robi, lub rozway
tego, co i jak zmieni. Dobrzy gracze wiedz, e
poprawa wasnej gry czsto wymaga zainwestowania
w nowy styl. W ten sposb mog na pewien czas
pogorszy swoj gr, starajc da sobie rad z nowymi,
nieznanymi technikami, ale ostatecznie pokonuj swoich starych partnerw. Nowe techniki daj dugoterminow przewag. Powiniene zrobi to samo w negocjacjach.
Zrb przegld swoich osigni. Po kadych wanych
negocjacjach znajd czas, aby przemyle, jak w nich
wypade. Co dao rezultaty? Co nie dao? Co mgby
zrobi inaczej? Zastanw si nad prowadzeniem negocjacyjnego dziennika, do lektury ktrego mgby wraca co pewien czas.
Przygotuj si! Sia negocjacyjna, jak wskazujemy niej,
nie jest czym, czego masz okrelon ilo i co moesz
zastosowa wszdzie i w kadym celu. Aby j uzyska,
musisz si dobrze napracowa przed rozmowami, aby
by przekonujcym w konkretnej sytuacji dziki wykorzystaniu posiadanych zasobw. Inaczej mwic, sia
wymaga przygotowania. Dobre przygotowanie nie wie si z adnym ryzykiem. Wymaga po prostu czasu. Im
lepiej jeste przygotowany, tym masz wiksze szanse
zastosowania naszych pomysw i przekonania si, e s
tego warte.
Zastanw si, jak zbudowa i utrzyma dobre sto-
233
234
235
236
237
238
W wielu przypadkach pomoc drugiej stronie w zrozumieniu ciebie nawet jeeli sam jeste niezdecydowany w jakiej kwestii moe doprowadzi do redukcji
ich obaw, rozwia wtpliwoci zwizane z bdn percepcj i pomc w przejciu do wsplnego rozwizywania
problemw. Zastanw si nad przypadkiem dostawcy,
ktry skada w swoim mniemaniu konkurencyjn ofert,
aby otrzyma kontrakt na dostawy. Nabywcy podoba
si ta oferta i skadajca j osoba, ale obawia si, e
firma dostawcy jako nowa na rynku moe nie by
w stanie sprosta zamwieniom w okresie szczytu. Jeeli
nabywca powie po prostu: Nie, dzikuj", a nastpnie
zapaci wicej innej firmie, dostawca moe doj do
wniosku, e nabywcy nie podobaa si oferta. I dostawca nie bdzie mia szansy na to, aby przekona nabywc,
e jest w stanie dostarczy niezbdn ilo. Byoby lepiej
dla obu stron, gdyby nabywca podzieli si swoj ocen
i obawami.
Uwane suchanie moe zwikszy twoj si w negocjacjach dziki zwikszeniu iloci informacji, jakie uzyskasz na temat interesw drugiej strony i moliwych
rozwiza. Gdy ju zrozumiesz, co jest dla drugiej
strony istotne i jakie ma obawy, moesz rozpocz
odpowiada, starajc si odkry obszary zgody i jej
braku oraz przygotowa uyteczne sposoby postpowania w przyszoci. Na przykad, zastanw si nad
przypadkiem starszego czowieka, ktrego lekarze chcieli przenie z jednego szpitala do innego specjalistycznego. Lekarze tumaczyli kilka razy, dlaczego specjalistyczny szpital jest dla niego lepszy, ale on nie chcia si
ruszy. Uwaajc, e ten czowiek dziaa przeciwko
swoim wasnym interesom, lekarze odrzucali jego sposb mylenia jako irracjonalny. Jeden z nich potraktowa pacjenta inaczej. Uwanie wysucha, dlaczego nie
chce on zmieni szpitala. Pacjent opowiedzia mu, e
239
240
241
242
243
244
245
wzajemnych, kiedy druga strona poczuje si zignorowana lub przymuszana. Ryzyko zamknicia jest
mniejsze wwczas, gdy zrozumiae interesy drugiej
strony i wypracowae moliwoci przynoszce obu
stronom korzyci. Zamknicie w takiej fazie przynosi take mniej szkd stosunkom wzajemnym, gdy
istniej wiarygodne powody, niezalene od twojej woli,
tumaczce i uzasadniajce sztywno twojego zachowania.
W pewnym momencie najlepsze moe by sformuowanie ostatecznej oferty i trzymanie si jej. Takie
postpowanie wpywa na drug stron, pogarszajc jej
mikro-BATNA. Jeeli w tym momencie powiedz:
Nie", to trac moliwo osignicia lepszego porozumienia w negocjacjach z tob.
Jasno okrel, co chcesz, aby oni zrobili. Opaca si
myle w kategoriach precyzyjnych zobowiza, jakich
oczekujesz od drugiej strony. Pomaga to upewni si, e
twoje danie ma sens. Proba: Susan, obiecaj, e
nigdy nie przerwiesz mi rozmowy telefonicznej", moe
mie katastrofalne skutki, jeeli Susan potraktuje j
dosownie w sytuacji nadzwyczajnej. Unikaj zobowizania zbyt szerokiego, nie obowizujcego dla drugiej
strony, nie zawierajcego wanych informacji albo niewykonalnego.
Szczeglnie, gdy pragniesz, aby druga strona postpia w okrelony sposb, warto dokadnie powiedzie
im, co chcesz, aby zrobili. Inaczej mog nie zrobi nic,
nie chcc zrobi wicej ni musz. Na przykad, jesieni
1990 r. zdolno wywarcia presji przez USA na Saddama Husseina zostaa ograniczona niejasnoci amerykaskich oczekiwa. W rnych momentach kady
z poniszej listy celw mg by traktowany jako cel
USA: wycofanie si irackich z Kuwejtu, zniszczenie
246
247
Analityczny schemat
zawartoci ksiki
248
7
19
22
27
31
31
33
34
35
36
37
39
47
47
49
50
51
52
249
53
54
55
57
57
58
59
60
61
63
63
64
64
65
66
66
68
70
71
72
72
73
73
75
76
76
250
80
80
80
84
85
87
87
88
89
89
90
91
92
94
95
96
97
98
98
99
99
100
101
102
103
106
106
109
110
111
251
112
112
115
116
116
117
117
117
118
119
119
120
122
123
124
125
126
128
129
130
132
132
133
133
134
136
138
141
141
142
142
145
146
147
252
147
148
149
151
152
153
154
156
158
159
159
160
166
166
167
168
168
169
170
171
172
173
174
174
175
dojdziemy..."
Bdziemy bardzo zadowoleni, mogc wyprowadzi si, gdy bdzie to najwygodniejsze dla
pani"
Przyjemnie byo mie z pani do czynienia"
8. Co zrobi, gdy stosuj chwyty poniej pasa?
(Poskrom twardego negocjatora)
Jak negocjujesz reguy gry?
Oddziel ludzi od problemu
Koncentruj si na interesach, a nie stanowiskach
Opracuj warianty dajce korzyci obu stronom
Domagaj si stosowania obiektywnych kryteriw
Kilka typowych podstpnych taktyk
Rozmylne oszustwo
Faszywe fakty
Niejasny mandat
Wtpliwe intencje
Niepene odkrycie si nie jest oszustwem . . .
Wojna psychologiczna
Sytuacje stresujce
Ataki personalne
Procedura dobry-zy facet
Groby
Taktyki presji pozycyjnej
Odmowa negocjowania
Radykalne dania
Eskalacja da
Taktyka zamykania si
Bezlitosny partner
Wykalkulowane opnienie
Zgadzasz si albo nie"
Nie bd ofiar
IV. Na zakoczenie
Wiedziae o tym cay czas
253
176
177
178
178
180
181
181
182
182
182
183
183
183
184
185
186
186
187
187
188
190
190
191
191
192
194
194
195
195
197
197
Ucz si z praktyki
Wygrywanie"
V. Dziesi pyta czytelnikw na temat Dochodzc do
TAK
Pytania na temat uczciwoci i negocjacji opartych
na zasadach
Pytanie 1. Czy przetarg pozycyjny ma w ogle
sens?
Na ile wane jest uniknicie arbitralnego rozwizania?
Jak zoone s kwestie negocjacyjne? . . . .
Na ile istotne jest utrzymanie dobrych stosunkw?
Jakie s oczekiwania drugiej strony i na ile trudno byoby je zmieni?
W jakiej jeste fazie negocjacji?
Pytanie 2. Co zrobi, gdy druga strona preferuje
inne kryteria uczciwoci?
Porozumienie co do najlepszego" kryterium nie
jest konieczne
Pytanie 3. Czy powinienem by uczciwy, jeeli nie
musz?
Ile jest warta dla ciebie ta rnica? . . . .
Czy nieuczciwy rezultat bdzie trway? . . .
Jakie szkody moe nieuczciwy wynik wyrzdzi wzajemnym stosunkom?
Czy gryzie ci sumienie?
Pytania dotyczce stosunkw z ludmi . . . .
Pytanie 4. Co mam zrobi, gdy to wanie ludzie
s problemem?
Staraj si budowa dobre stosunki niezalenie
od tego, czy osigniesz porozumienie czy te
nie
Negocjuj wzajemne stosunki
Oddziel sposb, w jaki ty ich traktujesz, od tego,
jak oni traktuj ciebie
Postpuj racjonalnie z nieracjonalnoci. . .
Pytanie 5. Czy powinienem kiedykolwiek negocjo-
254
197
198
200
201
201
202
202
202
203
204
204
205
206
207
208
208
208
209
209
209
211
212
213
wa z terrorystami lub kim takim jak Hitler? Kiedy warto nie angaowa si w negocjacje? . .
Negocjowa z terrorystami?
Czy negocjowa z kim takim jak Hitler? . .
Negocjowa, gdy ludzie dziaaj z pobudek religijnych?
Kiedy warto nie negocjowa?
Pytanie 6. W jaki sposb powinienem dostosowa
styl negocjacji do rnic w osobowociach, pci, kulturze itp.?
Wejd w ich skr
Dostosuj nasze oglne wskazwki do konkretnej
sytuacji
Zwracaj uwag na zrnicowanie zwyczajw i
wyznawanych wartoci, ale unikaj stereotypowego
mylenia o ludziach
Weryfikuj swoje zaoenia. Suchaj aktywnie. .
Pytania dotyczce taktyk
Pytanie 7. Jak mam rozstrzyga kwestie typu:
Gdzie powinnimy prowadzi rozmowy? Kto powinien zoy pierwsz ofert? Jak wysoko" powinienem zacz?
Gdzie powinnimy si spotka?
Kto powinien zoy pierwsz ofert? . . .
Jak wysoko" powinienem zacz? . . . .
Strategia zaley od przygotowania
Pytanie 8. W jaki sposb powinienem przej od
opracowywania wariantw do skadania owiadcze
o zobowizaniach?
Od pocztku myl o zakoczeniu negocjacji. .
Zastanw si nad przygotowaniem ramowego porozumienia
Przesuwaj si w stron zobowiza stopniowo
Bd wytrway w poszukiwaniu moliwoci realizacji interesw, ale nie upieraj si przy adnym
konkretnym rozwizaniu
Skadaj oferty
255
214
214
215
218
218
220
220
221
222
223
223
223
223
224
225
226
226
227
227
228
229
230
Bd wspaniaomylny na koniec. . . . . .
Pytanie 9. Jak mog wyprbowa wszystkie wasze
pomysy, nie ponoszc nadmiernego ryzyka? . .
Zacznij powoli
Zainwestuj
Zrb przegld swoich osigni
Przygotuj si!
Pytania dotyczce siy
Pytanie 10. Czy rzeczywicie sposb negocjacji ma
jakiekolwiek znaczenie, jeeli druga strona jest
silniejsza? Jak mog zwikszy swoj si negocjacyjn?
Niektrych rzeczy nie moesz mie
Sposb negocjowania moe mie zasadnicze znaczenie
Zasoby" (atuty") to nie to samo co sia
negocjacyjna"
Nie pytaj: Kto jest silniejszy?"
Sia negocjacyjna ma wiele rde
rdem siy s dobre stosunki midzy negocjatorami
rdem siy jest zrozumienie interesw. . .
rdem siy jest eleganckie rozwizanie. . .
rdem siy jest stosowanie zewntrznych
kryteriw
rdem siy jest dobra BATNA
rdem siy s starannie przemylane zobowizania
Jasno okrel, co zrobisz
Zastanw si nad zobowizaniem, czego nie
zrobisz
Jasno okrel, co chcesz, aby oni zrobili. . .
Wykorzystaj jak najlepiej swoj potencjaln si.
232
232
232
233
233
233
235
235
235
235
236
236
237
238
240
241
242
242
244
244
245
246
247
j
^
J
|
i
I
I
1
f