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Unidad 2

Anlisis estratgico del entorno

2.1 El entorno general de la empresa


Entorno empresarial o marco externo no es un rea es un todo y no permite su
desarrollo. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema
abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.
Un Entorno empresarial es aquel que tiene barreras de salida y barreras de
entrada entre competidores de distintos paises.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno
especfico:

Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que


afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada
sociedad o mbito geogrfico.

Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyen


sobre un grupo especfico de empresas, que tienen unas caractersticas
comunes y que concurren en un mismo sector de actividad

http://es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial
2.2 El anlisis del entorno general de la empresa (econmico, demogrfico,
cultural, poltico-legal, tecnolgico)

Entorno econmico
Las condiciones del entorno econmico condicionan sus rendimientos actuales y
futuros
de
las
empresas
y
viceversa.
Vase la influencia de algunos factores del entorno econmico:
El crecimiento econmico consiste en el ritmo al que aumenta la produccin de
bienes y servicios de un determinado pas. Esta variable econmica se refleja en
el gasto o consumo de las familias. Cuanto mayor crecimiento econmico, mayor
ser el consumo y ms fcil ser incrementar las ventas.
Este crecimiento alivia la presin competitiva, ya que las empresas no tienen que
luchar necesariamente entre s para mantener e incrementar su actividad.
Los tipos de inters Cuanto mayor sean ms caro le resultar a las empresas
financiar sus proyectos de inversin, y por lo tanto, ms costosa le ser a los
consumidores la adquisicin de bienes mediante pagos aplazados. En
consecuencia, tanto la inversin como el consumo tendern a decrecer.
ARTURO MORALES VELASCO

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Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para
competir en los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las
importaciones
y
perjudica
a
las
exportaciones.
La inflacin es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y
servicios. Cuanto mayor, es ms se devala el dinero y reduce el consumo de las
familias. Las empresas por el lado de los costes tienen una subida de las materias
primas
y
tiende
a
reducir
sus
beneficios.
Otros aspectos como las tasas de desempleo, el dficit pblico, o la poltica fiscal
y tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por
ejemplo, una crisis en los pases latinoamericanos.
Entorno poltico legal
La accin de los diferentes gobiernos y administraciones pblicas afecta a las
condiciones competitivas de la empresa por medio de la regulacin de los
sectores, regulacin procedente de instituciones supranacionales (caso de la
Unin Europea), medidas de fomento de determinadas condiciones relacionadas
con la innovacin, internacionalizacin, numerosas facetas de la prctica
empresarial. La regulacin del mercado laboral, la legislacin mercantil,
administrativa, poltica fiscal y tributaria (impuestos).
Entorno socio cultural
Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus
caractersticas y sus procesos de cambio. Son especialmente importantes los
siguientes
aspectos:
Condiciones demogrficas: condicionan enormemente el potencial de desarrollo
de numerosos sectores y condenan a su desaparicin o a la marginalidad a otros.
Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la poblacin, est
propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad.
Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o
comunicativa. , afectan a las posibilidades de actuacin empresarial y a la
aceptacin de los productos/servicios.
Aspectos sociolgicos: el papel que desempea la mujer, los cambios de valores
sociales, diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de
oportunidades para las empresas.
Entorno tecnolgico
Una de las dimensiones que ms estn evolucionando a lo largo de las ltimas
dcadas es la tecnolgica. El desarrollo y su aceleracin modifican
constantemente las condiciones en las que compite la empresa. Suponen, la
apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para aquellas que no
sepan adaptarse. Entre los aspectos ms destacados a tener en cuenta estaran:
a) Influencia de las nuevas tecnologas sobre la empresa: el grado en que las
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nuevas tecnologas pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece,


pueden afectar a los procesos de fabricacin, puede modificar las relaciones de
intercambio entre la empresa y sus competidores.
b) Velocidad de modificacin del ambiente tecnolgico.
Por ejemplo, generar fuentes de energa sustitutivas del petrleo. El proceso de
cambio es muy lento. Frente a otros productos, como, los telfonos mviles, o la
televisin digital estn modificando en muy pocos aos la estructura global de la
competencia.
En el anlisis PEST, puede representarse grficamente las principales amenazas y
oportunidades que ofrece el entorno.
Puede comenzarse por identificacin los principales factores que afectan a la
empresa y valorar su impacto.
Para ello, puede emplearse una escala likert de cinco puntos (1. Muy negativo; 2.
Negativo; 3. Neutro; 4. Positivo; 5. Muy positivo).
Los puntos extremos negativos suponen las principales amenazas del entorno,
mientras que las del extremo opuesto constituyen las oportunidades.
Los factores que afectan a todas las empresas, no lo hacen ni de igual modo ni
con la misma intensidad.
Las caractersticas, segn Mintzberg, en relacin con el entorno general de las
empresas:
a) El dinamismo, el grado y la velocidad con la que se producen cambios. Cuanto
mayor dinamismo, ms incertidumbre lleva aparejado y ms difcil se hace su
previsin.
b) Complejidad. Cuando los factores que lo conforman son difciles de comprender
y asimilar. Frente a stos, los entornos simples no requieren de grandes esfuerzos
para captar el sentido y la intensidad.
c) Diversidad. Cuando muchas de sus dimensiones son relevantes para la
empresa. Es integrado cuando existen pocas variables relevantes y stas son,
similares.
d) Hostilidad: la hostilidad hace referencia a la intensidad, velocidad y posibles
repercusiones o impacto de las variables del entorno sobre la empresa. Un
entorno hostil es aquel en el que se producen muchos y muy intensos cambios,
que pueden afectar la supervivencia a largo plazo de la empresa.
Segn las caractersticas anteriores, pueden establecerse diferentes tipologas de
entornos generales.
1. Entornos estables. Son entornos, simples, integrados y poco hostiles, por tanto
predecibles. Las empresas pueden desarrollar estrategias a muy largo plazo.
2. Entornos reactivos o adaptativos. Estables, algo complejos, diversos y poco
hostiles. El principal problema es comprender los mecanismos externos y como
influirn en el futuro.
3. Entornos inestables o turbulentos. Son entornos dinmicos, complejos, diversos
y hostiles, donde hay problemas de prediccin y comprensin de los factores
clave. Es difcil disear estrategias a muy largo plazo, siendo necesario dotarlas
de flexibilidad.
A lo largo de las ltimas dcadas la tendencia ha sido hacia un predominio de
entornos turbulentos.
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Un ejemplo de anlisis de esta faceta del entorno lo constituye el trabajo de


Theodore Levitt sobre la globalizacin de los mercados.
http://www.elergonomista.com/3ab09.html

2.3 Tcnicas de anlisis del entorno: Entorno Poltico, Econmico, Social,


Tecnolgico (PEST), Matriz de Factores Externo (MEFE), Perfil Competitivo
2.4 Anlisis del entorno especfico de la empresa
El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa en un sector /
actividad es encontrar la posicin de mejor defensa ante las fuerzas competitivas.
El entorno especfico, aquel ms prximo a la empresa, es el formado por las
fuerzas competitivas, que son aquellos elementos relacionados directamente
con la actividad de la empresa y que influyen en su competitividad.
Segn Porter, las fuerzas competitivas que constituyen el entorno especfico son:
Nuevos entrantes.
Rivalidad entre competidores.
Productos / servicios sustitutivos.
Clientes.
Proveedores.
Nuevos entrantes
Se conoce como nuevos entrantes a aquellas empresas que deciden
introducirse en una actividad ya explotada por otras empresas. Los nuevos
entrantes son un elemento distorsionador muy importante ya que absorben una
parte de la cuota de mercado, aportan ms capacidad de produccin y aportan
numerosos recursos. El efecto de los nuevos entrantes sobre las empresas
establecidas es la reduccin de la cuota de mercado, bajadas de precios
provocadas por el nuevo entrante, o los competidores para mantener su cuota de
mercado, subidas de costes al reducirse el volumen de ventas, y como
consecuencia de las anteriores, una disminucin de la rentabilidad.
Las empresas ya establecidas cuentan con ciertas defensas ante la aparicin de
nuevos entrantes.
Algunas de estas defensas, llamadas barreras de entrada, pueden ser explotadas
o potenciadas.
Las principales barreras de entrada son:
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Economas de escala.
Diferenciacin del producto.
Necesidades de capital.
Costes de cambio.
Acceso a los canales de distribucin.
Desventajas en los costes (independientemente de la escala).
Las economas de escala permiten a las empresas existentes tener mejores
costes gracias a los mayores volmenes. Las economas de escala pueden
potenciarse mediante las sinergias entre reas de la empresa o con otras
empresas (un ejemplo de sinergia es el transporte mixto carga pasaje). Tambin
pueden lograrse mediante la verticalizacin de la cadena de valor. En general los
nuevos entrantes estn obligados a realizar fuertes inversiones para alcanzar las
economas de escala. Sin embargo, las nuevas estrategias de produccin ajustada
(lean manufacturing) permiten alcanzar costes competitivos con volmenes de
produccin bajos, ofreciendo adems mayores posibilidades de personalizacin y
de adaptarse a las necesidades del cliente.
http://yoemprendo.es/2011/02/09/analisis-del-entorno-especifico-cinco-fuerzas-deporter/
2.5 Anlisis de la estructura de la industria
La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad
de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por
encima des normales. Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas
inversiones pueden bajar el rendimiento de la inversin a niveles de competencia
perfecta.
Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva de modo de
controlar o utilizar la competencia en su favor. Para lograr una buena definicin de
esta estrategia, la empresa debe conocer primero la estructura de la industria, por
medio del anlisis de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber:
1) Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores, 2) Rivalidad de la Competencia,
3) Presin de los Productos Substitutos, 4) Poder de Negociacin de los Clientes,
y 5) Poder de Negociacin de los Proveedores.
1. Por qu es importante analizar la Estructura de la Industria?

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El xito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cmo se relacione


con su entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando aspectos
econmicos y sociales, el aspecto clave es la industria o industrias en que ella
opera. La estructura de la industria define en gran parte las reglas de la
competencia
y
las
estrategias
disponibles
para
la
empresa.
Dependiendo de la intensidad de la competencia, varan los niveles de rentabilidad
de las empresas que actan en la industria. Si existen altos niveles de
competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio
si
la
competencia
es
baja,
es
posible
obtenerlos.
La razn por la que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa es
encontrar una posicin en su industria donde pueda hacer frente de la mejor
manera a las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en su favor, de modo de
hacer mximo su nivel de rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia
competitiva es importante analizar la estructura de la industria en que se
desempea.
2. Cmo se determina la Estructura de la Competencia?

A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible


generar con el capital invertido en las empresas (retorno, rentabilidad o
rendimiento de la inversin). De este modo se llega a una rentabilidad denominada
de competencia perfecta: rentabilidades inferiores no son toleradas por los
empresarios, quienes buscan otras alternativas de inversin para su capital.
Por el contrario, si en una industria se estn experimentando altos niveles de
retornos de las inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los
empresarios ya establecidos como nuevos emprendedores querrn invertir en esa
industria. La intensidad de las fuerzas competitivas determinar el grado en que
estos nuevos ingresos de capital, harn reducir la rentabilidad en la industria hasta
los niveles de competencia perfecta.
La posicin competitiva de la empresa dentro de la industria depender de las
cinco fuerzas competitivas, ilustradas en la Figura 1. Como puede verse, la
competencia va ms all de las empresas ya establecidas en la industria: clientes,
proveedores, sustitutos y competidores potenciales, son todos competidores
dentro de la industria y sern ms o menos prominentes dependiendo de
diferentes circunstancias que se explicarn a continuacin.

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Figura

1:

Cinco

Fuerzas

de

la

Competencia

(Porter)

http://www.portalpymes.mendoza.gov.ar/Guias/estructurayestrategiacompetitiva.ph
p
2.6 Anlisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter)

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Anlisis estructural y estrategia competitiva Una vez que las empresas han
identificado las causas de la competitividad de su industria, y han determinado
la atractividad de la misma, las empresas deben de identificar sus fortalezas y
debilidades respecto a estas causas. La estrategia competitiva se trata de
tomar ofensiva o defensiva respecto a las cinco fuerzas competitivas de la
industria.
La esencia de formular estrategia competitiva es relacionar a una empresa con
su ambiente. La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en
la definicin de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente
disponibles para cada empresa. El estado de competencia de una industria
depende de cinco fuerzas competitivas . La fuerza colectiva de stas determina
los beneficios potenciales de la industria.
El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro
de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas
fuerzas o pueda influenciarlas a su favor. Para llevar a cabo este objetivo es
necesario conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera
identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/diagrama-de-las-5-fuerzas-de-porter

2.7 Pronstico del ambiente


El pronstico ambiental es una tcnica por el que los encargados procuren
predecir las caractersticas futuras del ambiente de organizacin y por lo tanto
tomar las decisiones hoy que ayudarn al reparto firme con el ambiente de
maana.
El pronstico implica el uso de estadstico y de no estadstico, o de cualitativo,
tcnicas. Cuatro tcnicas pueden ser particularmente provechosas: anlisis de
serie de tiempo, pronstico crtico, panoramas mltiples, y la tcnica de Delphi

http://www.strategy-formulation.24xls.com/es128

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