Professional Documents
Culture Documents
CAUSAS Y SUGERENCIAS
por Alexis Codina
De las herramientas que se incorporaron al management con la irrupcin del modelo de la Planeacin (Direccin) Estratgica en los
aos setenta, probablemente, la ms popular sea el FODA, acrnimo formado con las iniciales de: Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, y Amenazas.
El mayor valor de una herramienta gerencial est en los resultados que obtengan los que la utilizan.
Cuando uno llega a una empresa, a impartir algn taller o realizar una consultora, es frecuente que le digan nosotros tenemos
nuestro FODA. Cuando se piden los papeles, para conocer sus resultados, pueden recibirse muchas frustraciones. Fortalezas
identificadas como Oportunidades, Debilidades por Amenazas, o viceversa en ambos casos. Tambin podemos encontrarnos, en
cualesquiera de los cuatro componentes, factores o recursos de carcter estratgico, junto con otros que son irrelevantes.
Estas no son las nicas insuficiencias que pueden encontrarse en la utilizacin de esta herramienta. La ms importante es que,
en numerosas ocasiones, el FODA (DAFO, DOFA) se limita a una relacin de enunciados (factores o recursos), sin ms ninguna
otra consideracin. Con esto, se pierde la posibilidad de utilizar el anlisis FODA en lo que le concede mayor potencialidad a esta
herramienta, que es la formulacin de estrategias. En otros casos, cuando se han generado estrategias, y se comparan con los
elementos del FODA que, supuestamente, le sirvieron de base, en muchas ocasiones no se han generado todas las que hubieran
sido factibles, o se generaron algunas que tendran impactos no significativos.
Muchos de los artculos que se publican contribuyen poco o nada a esclarecer el propsito principal del anlisis FODA. Se limitan
a comentar lo que puede incluirse en cada uno de los componentes que lo integran. En resumen, explican como se hace, pero
no explican cmo se pueden utilizar sus resultados, que es lo mas importante.
Por tratarse de un tema bastante popular, entre profesionales relacionados con actividades empresariales, es frecuente que se
propicien intercambios de criterios y experiencias, entre los participantes en cursos de maestra, talleres o consultoras
gerenciales. La sistematizacin de los resultados de estos intercambios permite conocer como, grupos de profesionales que son
usuarios de esta herramienta, perciben las deficiencias en la utilizacin del FODA, las causas principales que las generan y las
recomendaciones que sugieren para superarlas
El objetivo de este artculo es compartir estas percepciones con los que estn interesados en el tema. Como complemento
necesario, se comentan algunos aspectos conceptuales y metodolgicos sobre esta herramienta gerencial, as como sobre la
formulacin de estrategias a partir de esta que, al parecer, es la insuficiencia principal que se detecta en su utilizacin.
El anlisis FODA es un paso crtico en el proceso de planeacin. Examinar correctamente oportunidades y peligros (amenazas)
futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma
representa una enorme ventaja.
Ambas citas se complementan; en la primera, se plantea la esencia de la Gerencia Estratgica; en la segunda, la herramienta
que puede utilizarse para aplicarla. Con esto, puede quedar claro que el propsito esencial del anlisis FODA es la generacin de
estrategias que permitan a la organizacin, conectar sus acciones con las posibilidades (oportunidades) que puede aprovechar
en su entorno externo, as como prepararse para enfrentar los peligros (amenazas), apoyndose en sus fortalezas y reduciendo
el impacto negativo que pueden tener sus debilidades.
El instrumento en el que se integran el anlisis del entorno, con el anlisis (diagnstico) interno es la Matriz FODA (DAFO) que,
en el texto de Koontz-Weihrich, se define como un marco conceptual para un anlisis sistemtico, que facilita el apareamiento
entre las amenazas y oportunidades externas, con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin. La Matriz FODA
puede representarse de la siguiente forma.
En este esquema, donde se presentan los resultados principales del anlisis FODA, despus de discriminar los factores menos
relevantes que surgen en el proceso de anlisis, se puede contar con una fotografa de los factores principales que debe tener
en cuenta una organizacin para disear sus estrategias.
La utilizacin de la Matriz FODA (SWOT, o TOWS por sus siglas en ingls) se ha extendido a usos tan dismiles como la fusin de
empresas transnacionales y la Planeacin de la Vida Personal. En la ltima edicin del texto de Koontz-Weihrich (2004) se
comenta su utilizacin en la fusin de Daimler-Chrysler, donde se gener una Matriz FODA (TOWS) 3X, consistente en la
preparacin de una matriz para cada empresa, donde se revelaron los complementos de Debilidades de una con Fortalezas de la
otra. Una tercera matriz present los resultados que dara la fusin de ambas, identificando las nuevas competencias, con la
sinergia que generara la integracin de ambas.
Steiner, plantea que Varias lecciones de la experiencia con la planeacin estratgica son aplicables a la planeacin de reas
fuera del mundo de los negocios. Una de estas reas importantes es la planeacin personal. Consecuente con esto, le dedica un
captulo completo de su libro Planeacin Estratgica a la utilizacin del anlisis y de la Matriz FODA a la Planeacin de la Vida
Personal. El objetivo de partida que plantea es Maximizar autosatisfacciones personales para toda la vida.
El entorno competitivo comprende los factores que influyen en un tipo de negocios determinado, en una industria en
especifico, que Michael Porter define de la siguiente forma:
Una industria (o sector industrial) esta constituida por un grupo de empresas que producen productos (o servicios) que son
sustitutos entre s. Constituye el negocio en el que se mueve una empresa, por tanto es lo que le permite identificar quines son
sus clientes, sus competidores y cul es el mercado.
El modelo ms utilizado en el anlisis de este tipo de entorno es el de Las 5 Fuerzas de la Competencia propuesto por Porter a
inicios de los aos ochenta. En este modelo se analizan: la rivalidad entre las empresas que actan en ese tipo de industria; el
poder de negociacin de los proveedores y de los clientes de la misma; la amenaza de posibles entradas de nuevos
competidores en esa industria y; la aparicin de productos sustitutivos de los que se mueven en esa industria. Las tendencias y
cambios en el entorno competitivo son especficos para las empresas que actan en un tipo de negocios (industria)
determinados, como pueden ser: aceras, muebles, termoelctricas, supermercados, bancos, seguros, etc,.
El macro-entorno o entorno general se refiere a las situaciones o factores que pueden influir en cualquier tipo de negocios
(industria). Para su anlisis, los especialistas los agrupan en las esferas que ms influencia pueden ejercer en los negocios,
como son: cambios y tendencias tecnolgicas, econmicas, polticas, sociales, internacionales, jurdico-legales, medioambientales.
Tanto en el anlisis del entorno competitivo como del macro-entorno, la empresa puede identificar tendencias, factores o
situaciones que pueden ser utilizadas para el desarrollo de sus actividades y resultados; por ejemplo, regulaciones estatales que
propicien el desarrollo de su sector, nuevos mercados en los que puede posicionarse. Estas son las Oportunidades. Pero,
tambin, puede identificar situaciones que pueden constituir amenazas, como pueden ser: presencia de nuevos competidores,
deterioro de la situacin econmica del pas donde est operando, entrada de productos sustitutivos.
los factores del entorno pueden modificarse significativamente. En definitiva, el propsito esencial de la estrategia es adaptar y
preparar a la empresa para enfrentar las condiciones previsibles en su entorno en el futuro. Ese futuro es cercano. Los
especialistas proponen que sea de 3-5 aos. Consideran que un perodo mayor es difcil de predecir por la empresa. Adems, su
estimacin entrara en el mbito de los pronsticos, que requiere un instrumental conceptual, tcnico y matemtico muy
diferente a la dinmica e inmediatez que debe caracterizar los procesos de planeacin estratgica.
El otro aspecto que comentan los especialistas es el proceso de anlisis de la situacin, para la preparacin de la estrategia.
Minztberg y otros, plantean que tan importante como los resultados, es el proceso que se utilice para el anlisis y la generacin
de estrategias. A diferencia de la planeacin tradicional que es tarea que realizan especialistas, que procesan informaciones y
preparan propuestas para la consideracin del equipo gerencial, la planeacin estratgica es una tarea de la alta gerencia y
de su equipo.
La generacin de ideas y el intercambio entre los miembros del equipo gerencial, al que se pueden incorporan otros especialistas
o miembros de la organizacin, (inclusive elementos externos, como pueden ser clientes, proveedores, bancarios) no slo
posibilita el anlisis de los temas desde diferentes puntos de vista, sino generar sinergia, consenso y mayores niveles de
compromiso en la ejecucin de la estrategia.
3-Sobrevaloracin de sus fortalezas que, en ocasiones, cuando se comparan con los desempeos de la competencia en esa
esfera, en realidad, son debilidades que deben tratar de superar.
Causas principales. Muchas veces, la atencin de la gerencia est excesivamente centrada en lo que sucede adentro de la
empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y anlisis de lo que sucede en el entorno, incluyendo las estrategias y prcticas
de la competencia, es un dficit importante que muchos equipos gerenciales y profesionales reconocen que deben superar. Es
frecuente que, entre las estrategias que surgen del Anlisis FODA, muchas empresas se plantean: Establecer sistemas de
informacin y monitoreo del mercado y la competencia.
Un comentario. Este dficit no est presente slo en equipos gerenciales latinoamericanos, que son con los que hemos
trabajado estos temas. Tambin, en muchos trabajos de gurs del management, se reconoce su presencia en grupos
gerenciales de pases desarrollados.
Sugerencia. Con independencia de que se genere una estrategia del tipo que mencionamos, grupos gerenciales han propuesto
que, como parte del desarrollo del anlisis de la situacin, se cree un grupo ad hoc que recopile informacin emergente
sobre este asunto para que pueda tenerse en cuenta durante el proceso.
4-Darle la misma valoracin a factores que pueden tener un impacto significativo en el desempeo de la empresa, es decir
estratgico, junto a otros que, en la prctica, resultan irrelevantes.
Un ejemplo. En el anlisis interno, una empresa incluy, entre sus Debilidades, Tener un solo proveedor en un insumo
estratgico, junto con Los muebles de la oficina no tienen las chapillas de identificacin.
Causas principales. Dos causas se plantean para explicar esta deficiencia: una, la intencin de resolverlo todo al mismo tiempo
y; dos, falta de jerarquizacin en la consideracin de lo que son factores realmente estratgicos. Steiner plantea la presencia de
estos problemas tambin en grandes organizaciones norteamericanas, lo que utiliza para fundamentar la necesidad de definir las
Areas de Resultados Clave, antes de iniciar el anlisis de la situacin, o utilizarlas como criterio para evaluar las informaciones
que se hayan generado durante el proceso de planeacin estratgica.
Sugerencia. Los equipos gerenciales que han identificado este problema coinciden con lo que plantea McConkey en How to
Manage by Results. Proponen que, antes de iniciar el anlisis de la situacin, se identifiquen los Factores Crticos de xito en
el negocio en el que se mueve la empresa y lo que el equipo considera que son las Areas de Resultados Clave de la
organizacin.
(Para mayor informacin sobre estos conceptos puede consultarse un trabajo publicado en este portal)
Para complementar esto, tambin, despus de recogidas las informaciones e ideas generadas, pueden aplicarse tcnicas de
reduccin de listado como: votacin ponderada, valoracin de alternativas (1-3, 1-5), diagrama causa-efecto, entre otras.
5-Aplicar el mismo horizonte temporal al anlisis interno y al anlisis del entorno.
En este tema podemos encontrarnos dos enfoques. Unas empresas que consideran que el anlisis de la situacin debe ser
realista. Por tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades que presenta la empresa ahora. Pero, hacen lo mismo con las
Oportunidades y Amenazas. En otros casos, considerando que la estrategia se prepara ahora, pero operar en el futuro,
ambos anlisis lo proyectan hacia el futuro, incluyendo las Fortalezas y Debilidades que piensan podrn tener en los prximos
aos. Ambos enfoques son incorrectos, por las razones que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son obvias y fueron
analizadas.
6-Limitar el anlisis FODA a una identificacin de Fortalezas y Debilidades internas, y de Oportunidades y Amenazas en el
entorno, es decir, tener un listado, sin preparar y utilizar la Matriz FODA que es el instrumento para la preparacin de
estrategias.
La mayora de los equipos que participaron en los intercambios donde se analizaron estos problemas coinciden en que esta es la
deficiencia ms importante que han encontrado y que limita de forma significativa la potencialidad que tiene esta herramienta.
Causas principales. Entre las razones principales que se identificaron como causas de esto estn:
1.
Desconocimiento de las potencialidades del anlisis y de la Matriz FODA para la generacin de estrategias. Despus
de preparar los listados de factores en cada componente no sabemos que podemos hacer con esto, plantean.
2.
Falta de hbito y cultura de trabajo sobre el anlisis y formulacin de estrategias. Nos concentramos en el trabajo
cotidiano, y no encontramos tiempo para esto.
3.
Poca participacin de otros integrantes de la organizacin, en el proceso de anlisis y planeacin estratgica. Muchas
veces, el anlisis FODA y la generacin de estrategias la hacemos el Gerente y 2-3 ms.
El paso del anlisis FODA a la Matriz FODA, al parecer, es parte de la evolucin histrica que ha tenido esta herramienta
gerencial. Esto se puede inferir de lo que plantea Weihrich en la ltima edicin del Texto de Administracin (2004), cuando
expresa:
Por espacio de muchos aos, se ha recurrido al anlisis FODA (SWOT) para identificar: fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo de anlisis es esttico y rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas
claras. En consecuencia, se introdujo la Matriz FODA, para analizar la situacin competitiva de la empresa, o incluso una nacin,
que permite identificar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratgicas
El propsito de la Matriz FODA lo resume Weihrich en lo siguiente: obliga a los gerentes a analizar la situacin de su
organizacin y a planear estrategias, tcticas y acciones, para el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales .
A continuacin se presentan recomendaciones sobre como puede procederse para la generacin de las estrategias, a partir de la
informacin que proporciona esta Matriz.
Las Estrategias Ofensivas- (Maxi-Maxi)-(F-O). Son las de mayor impacto. Para generarlas debe pensarse en qu puede hacer
la empresa para, apoyndose en sus Fortalezas, lograr el mximo aprovechamiento de las Oportunidades que se han
identificado en el entorno.
La pregunta clave que utilizo en procesos de consultora para estimularlas es: Qu podemos hacer para maximizar nuestras
Fortalezas de manera que podamos lograr el mximo aprovechamiento de las Oportunidades?. Algunos ejemplos que se han
planteado:
Desarrollar mercados de provincias.
Incorporar nuevos productos a la cartera (para aprovechar fortaleza de contar con una buena red de comercializacin).
Reforzar stocks en agencias provinciales. (Para enfrentar amenaza de Inseguridad en el transporte interprovincial).
Lanzar campaa que estimule el consumo de productos ecolgicos. (Para enfrentar amenaza de entrada en el
mercado de Productos transgnicos).
Las Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O). Se disean para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la empresa
determinadas Debilidades, en el mximo aprovechamiento de Oportunidades que ha identificado en el entorno.
La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu podemos hacer para minimizar el impacto negativo que pueden tener
nuestras debilidades, en el mximo aprovechamiento de las Oportunidades?. Algunos ejemplos:
Gestionar certificacin de Calidad ISO-9000. (Para enfrentar Debilidad de Mala imagen de calidad de nuestros
productos).
1.
El anlisis estratgico de la situacin es uno de los pasos principales para la generacin de estrategias en las
organizaciones.
2.
Una herramienta til para esto, es el Anlisis FODA que posibilita, con el anlisis del entorno, identificar las
Oportunidades que podra aprovechar la empresa; as como las Amenazas que tendr que enfrentar. Con el anlisis
(diagnstico) interno, puede identificar las Fortalezas en las que podr apoyarse, para aprovechar las Oportunidades y
neutralizar el impacto negativo de las Amenazas; as como las Debilidades que deber superar, para lograr desempeos y
resultados superiores.
3.
Para que resulte efectivo, el anlisis interno deber realizarse para el presente, mientras que el anlisis del
entorno deber proyectarse hacia el futuro cercano para el que se proyecta la estrategia.
4.
En la identificacin de los factores y situaciones (tanto externas como internas) debern seleccionarse los que resulten
realmente relevantes. Para esto, pueden utilizarse las tcnicas: Factores Crticos de xito, las Areas de Resultados Clave, el
Modelo de las 7S, entre otras.
5.
Concludo el anlisis FODA, deber prepararse una Matriz FODA, donde se integren los resultados principales del
anlisis interno y del entorno.
6.
Las estrategias que podrn generarse debern actuar sobre los cuatro componentes y pueden ser: Ofensivas (F vs.
O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O), y De supervivencia (D vs. A).