TPICOS DE CALIDAD

INGENIERIA INDUSTRIAL

UNIDAD 3. CONFIABILIDAD
TEMA: PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS DE LA UNIDAD

GRUPO: 8X7E
SALON: B003
HORA: 13:00 14:00 HRS.
ALUMNO:
MENDOZA PIEIRO ARIEL MAXIMILIANO
NO. CONTROL:
E11020664
MAESTRO:
MGC. JUAN JOS SILICEO ROMERO
H. Veracruz, Ver., a 21 de Septiembre de 2015

NDICE
INTRODUCCIN GENERAL...2
OBJETIVO GENERAL.3
MAPA CONCEPTUAL GENERAL.3

UNIDAD 1. BENCHMARKING
INTRODUCCIN........................................................................................4
MAPA CONCEPTUAL..5
1.1 CONCEPTO.6
1.2 METODOLOGA.7
1.3 USOS Y APLICACIONES...10
1.4 EJERCICIO DE APLICACIN...13
CONCLUSIN..17
FUENTES..18

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INTRODUCCIN GENERAL
La asignatura de Tpicos de la Calidad en los tiempos actuales es la base para
transitar a la productividad. A travs de la historia se han desarrollado modelos que
buscan la estandarizacin y la sistematizacin de los procesos. Las empresas buscan
aplicar modelos de acuerdo a sus necesidades. La calidad ha trascendido hacia otros
mbitos como la educacin al ofrecer un servicio educativo con esta filosofa.
La aportacin de la asignatura al perfil permite proporcionar las bases para planear e
implementar modelos de calidad ya existentes de gestin de calidad, en los diferentes
sectores productivos y de servicios.
La asignatura comprende cuatro metodologas de la calidad en forma de importancia
de los diferentes modelos de calidad que se han aplicado en el tiempo. Se contemplan
las herramientas estadsticas que soportan a los modelos.

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OBJETIVO
Participar en el diseo, implementacin y operacin de sistemas de control de la
calidad en la industria, mediante el uso de metodologas diversas como el
Benchmarking, Seis Sigma, Confiabilidad y AMEF .

MAPA CONCEPTUAL GENERAL

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UNIDAD 1. BENCHMARKING
INTRODUCCIN
El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y
mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin
embargo
podra
traducirse
como
medida
de
calidad.
En otras palabras el benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se
desempea una empresa, comparadas con otras.
En resumidas cuentas, toda tcnica de Benchmarking en mayor o menor medida,
comparte una serie de caractersticas que le son propias y que se aplican
independientemente de su tipo y campo de aplicacin, como son:

El uso de un mtodo de estudio e investigacin.

El desarrollo de un proceso de bsqueda y descubrimiento de informacin.

El uso de un mtodo de diseo e implementacin.

La identificacin de oportunidades de aprendizaje.

El desarrollo de un proceso de gestin estratgica sostenida y continua.

El uso de herramientas para identificar estndares o prcticas de

excelencia

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MAPA CONCEPTUAL BENCHMARKING

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1.1 CONCEPTO
Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones
clsicas de Benchmarking como pueden ser:

Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar

comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan
identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad
y ventaja competitiva (Camp. 1989).

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y

prcticas contra los competidores reconocidos como lderes en su
sector(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation)

Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las

operaciones de una organizacin o sus procesos internos/externos contra
los de un reconocido lder de mercado, tanto interior como exterior al
mercado de referencia

Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las

organizaciones lderes en cualquier lugar del mundo para obtener
informacin que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo
se denomina, Benchmarking o estudios de desempeo comparativo

Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que

conducen a un desempeo excelente (Robert C. Camp)

Segn Kotler: De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar

cules son los mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las
mejores prcticas.

Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar las

mejores prcticas de la industria que puedan a la organizacin a un nivel de
desempeo superior (Spendollini, 1992)

Es la prctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien

siempre puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para
aprender cmo competir y poder superarlo (American Productivity and
Quality Center, 1993)

En resumen, el Benchmarking es el proceso sistemtico de investigar,

identificar, comparar y aprender de las mejores prcticas de otras

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organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando ordenadamente el

conjunto de factores que inciden en el xito de las mismas, aprender de sus
logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.

Benchmarking es buscar las mejores prcticas, donde quiera que

se encuentren, copiarlas y mejorarlas.
1.2 METODOLOGA
Como paso previo para disear un buen proceso de Benchmarking se recomienda
seguir los siguientes pasos:

1. Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.

2. Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y mtodo de
benchmarking ms adecuado al objetivo de mejoramiento.
3. Ser realistas en la formulacin del objetivo de bsqueda y sus potenciales
resultados.
4. Seleccionar el proceso de Benchmarking ms ligado a los objetivos
estratgicos de la organizacin y a sus procesos centrales o clave.
5. Desarrollar una amplia bsqueda de informacin dentro y fuera del sector.
6. Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.
7. Seleccionar adecuadamente los partners o compaas objeto de
comparacin dentro y fuera del sector.
8. Generar incentivos a las instituciones objeto de anlisis (reconocimiento,
publicaciones, menciones especiales, premios).
9. Focalizarse en las mejores prcticas, no solamente en la comparacin de
datos.
10. Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escpticos
del proceso.
11. Desarrollar un cdigo de conducta que asegure el
uso trasparente y objetivo de la informacin.
Proceso de
(XEROX)

Benchmarking

de

Robert

C.

Camp

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El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificacin

y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
A.1.-Fase de Planificacin.
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los de determinar qu, quin y cmo.
A.2.-Fase de Anlisis.
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la
recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin
cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios
cooperadores en el benchmarking.
A.3.-Integracin.
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planificacin cuidadosa para
incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planificacin.
A.4.-Accin.
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas
de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin
del logro.
A.5.-Madurez.
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad.
Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial
y automtica del proceso de administracin, o sea que se institucionalice.

B.-Las cinco etapas para un benchmarking

propuestas por Spendolini.

B.1.-Determinar a qu se le va a hacer
benchmarking.

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Definir quines son los clientes para la informacin del benchmarking.

Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los

clientes.

Identificacin de factores crticos de xito.

Diagnstico del proceso de benchmarking.

B.2.-Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.

Tipos de equipos de benchmarking.

Grupos funcionales de trabajo.

Equipos
interfuncionales,
interorganizacionales.

Equipos ad hoc(adecuados)

Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

Especialistas internos.

Especialistas externos.

Empleados.

Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de

benchmarking.

Capacitacin.

Calendarizacin.

interdepartamentales

equipos

B3.-Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia.

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Identificar recursos de informacin.

Buscar las mejores prcticas.

Redes de Benchmarking.

Otras fuentes de informacin.

B.4.-Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

Conocerse.

Recopilar la informacin.

Organizar informacin.

Anlisis de la informacin.

B.5.-Actuar.

Producir un informe de benchmarking.

Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.

Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

Visin del proyecto en su totalidad.

1.3 Usos y Aplicaciones

Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren
implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la
consecucin de estndares de calidad y mejores prcticas estimadas a escala
global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los
procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se
constituya en una prctica de permanente evolucin y alcances inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje,
adaptacin e incorporacin de las mejores prcticas disponibles.

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Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es

adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros

clientes a travs de la mejora de determinados procesos clave, sean de
produccin tcnica o de atencin al cliente.

Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor

exigencia en materia de calidad y/o servicio.

Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de

procesos y calidad tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a
competir a escala internacional.

Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a

establecer estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del
mercado.

Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos

claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.

Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel

competitivo global en materia de determinado proceso o practica de nuestro
sector industrial.

Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar

habitual de nuestro sector industrial.

Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros

competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un
proceso de mejora y/u obtencin de resultados.

Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente

que de alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.

Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y

apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.

Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin

de ajustes a sus procesos de produccin o de servicio.

Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo

acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la
organizacin.

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Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o

servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los
consumidores.

Tipos de Benchmarking
1.-Benchmarking interno: Entendemos por Benchmarking interno a las
operaciones de comparacin que podemos efectuar dentro de una misma
empresa, unidades de negocio o centros de beneficio, filiales o delegaciones.
Esto, en general, es aplicable a grandes compaas, donde lo que se busca es ver
qu procesos dentro de la misma compaa son ms eficientes y eficaces.
Podemos as establecer patrones de comparacin con departamentos o
secciones, tomndolos como estndar para iniciar procesos de mejora continua.
Se procede a un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para
determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan parmetros
entre distintas ubicaciones de una misma organizacin.
2.-Benchmarking Externo: Se subdivide en dos categoras. El Benchmarking
competitivo y el genrico.
-Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una
organizacin, con los de otras empresas (competidoras).Este suele ser el ms
conocido por las empresas. Podremos observar, por lo tanto, cmo han
funcionado nuevas tecnologas o mtodos de trabajo en otras organizaciones.
-Benchmarking genrico: es la comparacin de los niveles de logros de una
organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar
en qu industria o mercado se encuentre. Consiste en la comparacin de
funciones o procesos afines con independencia del sector al que pertenecen sus
empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser idnticos en empresas de
sectores y actividades diferentes.
3.-Benchmarking funcional: comparar los estndares de la empresa con los de
la industria a la que pertenece. El funcional, identifica la prctica ms exitosa de
otra empresa, sea o no competidora, pero que se considera lder en un rea
especfica de inters. En muchos casos se puede utilizar informacin compartida
entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a cabo entre empresas de un
mismo sector, pero que prestan servicios o suministran productos que no son
competitivos directamente entre s. Por tanto, el benchmarking funcional es aquel
que comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones que podran ser y no son competidoras directas de su

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organizacin. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores

prcticas de cualquier tipo de organizacin que posea una reputacin de
excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a benchmarking. Este
tipo de benchmarking se puede enfocar en cualquier organizacin de cualquier
industria.

1.4 Ejercicio de Aplicacin

CASO PRCTICO: FAMOSA
La Factora objeto del estudio, se cre en el ao 1965, pertenece a un grupo
multinacional del sector de fabricacin de automviles. Tiene una plantilla de
alrededor de 1.500 personas.
Dentro del Grupo, rama del automvil, constituye una de las ms importantes
Factoras de la Direccin de la Mecnica con la cual tiene relaciones jerrquicas
funcionales muy fuertes.
Su misin es contribuir al valor aadido del Grupo industrializando y suministrando
sistemas y componentes mecnicos para el automvil. Es de destacar la creciente
actividad que desarrolla.
La ltima dcada ha estado marcada por una serie de acontecimientos
fundamentales tanto en los aspectos tcnicos e industriales, como en los mbitos
sociales y estratgicos. Fue denominada Fbrica Lder para la Direccin Mecnica
del Grupo. Este proyecto le permiti desarrollarse colocndose en su sector entre
las mejores fbricas del mundo, tanto por su productividad como por la calidad de
sus productos.
Ya en el ao 1989 se toma conciencia en el Grupo de la importancia que tienen los
temas de calidad total y orientacin al cliente junto con la necesidad de conocer la
posicin de la empresa con respecto a aquellas compaas con mejores prcticas.
As se adopta el benchmarking, entendido como una herramienta de diagnstico
que permite la comparacin con los mejores del sector. Si bien en un principio se
plantea como experiencia piloto, en la actualidad se ha convertido en prctica
habitual. Su estrategia se resume en la frase Copiar es ganar.
Desde el ao 1996 al 2000 FAMOSA estuvo desarrollando un proceso de
benchmarking con una empresa del sector aeronutico CAMSA, cuya metodologa
engloba las siguientes etapas:

Conocer el problema. Identificar la estrategia.

Fijar un objetivo de ruptura (cambio radical).

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Identificar la empresa con mejores prcticas.

Negociar.
-

Fijar las reglas de juego.

Establecer cdigo de conducta. Criterios de transparencia y

confidencialidad.

Determinar el plan de trabajo.

Adaptar y transferir las experiencias.

Evaluar y seguir el desarrollo del proyecto y los resultados.

Una vez definida la estrategia, cuyo objetivo principal se estableca en mejorar la

relacin con los clientes, la alta direccin tom la decisin de cooperar, para lo
cual se inici la identificacin de la empresa con quien realizar el estudio de
benchmarking. En este caso concreto, la empresa CAMSA. participaba en el
Centro de Intercambio de Benchmarking (CIBE) perteneciente al Club de Gestin
de la Calidad, lo que facilit el contacto inicial puesto que ya se conoca su
excelente nivel en el sistema de relaciones con clientes.
En la etapa de negociacin fue imprescindible explicitar de forma estricta la actitud
de ambas partes ante criterios como transparencia y confidencialidad, de forma
que el contenido del acuerdo quedase claramente especificado. En la mayora de
los proyectos de Benchmarking, la desconfianza es una de las principales barreras
que se tienen que vencer para conseguir el xito. En este caso concreto, la
cordialidad y confianza fueron denominadores comunes durante todo el proyecto.
Para el plan de trabajo, se acord que CAMSA mostrara sus sistemas de I+D, de
calidad y de gestin de clientes, mientras FAMOSA aportara su estructura de
Unidades Elementales de Trabajo y su sistema de calidad y de formacin de
mandos intermedios.
El equipo de trabajo se seleccion en funcin de los objetivos y la aplicacin a
conseguir. Consista en un equipo multidisciplinar e interjerrquico que contaba
con un:

Responsable de calidad

Responsable de organizacin

Responsable de benchmarking

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Experto de calidad

Experto de procesos

La eleccin de este equipo de trabajo, muy enfocado a la aplicacin final, fue un

factor crtico de xito, para lo que result imprescindible la identificacin del
objetivo final del proyecto con el rigor necesario. En caso contrario, se habra
corrido el riesgo de convertir el estudio en un conjunto de viajes tursticos.
Puesto que se trataba de un objetivo de ruptura, se deba prestar especial
atencin a la actitud que mostraban las personas implicadas en el proyecto ante el
cambio. Previamente, se haba evidenciado la necesidad de la mejora en la
relacin con los clientes, circunstancia que haba facilitado la asuncin de los
cambios necesarios. A su vez, para reforzar positivamente la actuacin, FAMOSA
contaba con un sistema de incentivos en el que se incluan recompensas de
carcter econmico y social (primas por rendimiento, promociones, etc.), a partir
de la evaluacin del rendimiento personal individual y colectivo. Pgina 7
Para la adopcin y adaptacin de las mejores prcticas, FAMOSA no tuvo que
experimentar un cambio organizativo, puesto que su actuacin ya se basaba en
una estructura por procesos orientada al cliente en lugar de la estructura funcional.
A pesar de no utilizar un cuadro de indicadores especfico para la etapa de
evaluacin y seguimiento, que se realizaba informalmente, FAMOSA aplica un
sistema de indicadores que le permite evaluar su actuacin. Entre estos
indicadores destacan los siguientes:

Devoluciones a fbrica

Retoques

Costos de garanta de motores

Tasa de servicio a clientes

Etc.

El tiempo del intercambio ha sido de dos aos, y en este periodo se ha conseguido

una mejora de la calidad, una reduccin en los costes y un aumento en la cercana
a los clientes, as como un mejor conocimiento de sus necesidades y expectativas.
El xito ha sido posible gracias a una disminucin en los incidentes, una reduccin
en los defectos y una mejora en los plazos.
Para FAMOSA han sido elementos clave del xito:

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Una reflexin previa de la estrategia a desarrollar en funcin de las

necesidades (se recomienda la ayuda de un consultor externo para la
realizacin de este anlisis y un periodo de reflexin no superior a seis
meses).

Apoyo de la alta direccin.

Seriedad y respeto en la definicin y cumplimiento de los acuerdos del

proyecto.

Capacidad de creacin de un entorno de confianza.

Eleccin adecuada de los miembros del equipo.

Mantenimiento de un sistema de comunicacin interno de la empresa.

CONCLUSIN
10

El benchmarking se presenta como una herramienta muy til para la innovacin en

el seno de la empresa. Sin embargo, el grado de aprovechamiento del estudio
depende de la forma en que se lleve a cabo su gestin.
Un primer aspecto a tener en cuenta es el tiempo. El benchmarking debe ser un
proceso rpido, ya que los datos recogidos quedan pronto obsoletos, al igual que
las prcticas que deseamos implantar por ser ms eficaces que las de la empresa.
El conocimiento profundo de todos los aspectos internos de la empresa es
tambin fundamental en el benchmarking, ya que constituye el punto de partida
para identificar aquellas reas que van a ser objeto del mismo, y adems resulta
imprescindible para la adaptacin adecuada de las mejoras. El estudio, por tanto,
se sustenta sobre una slida planificacin, que constituye la primera fase del
proceso, y que en ningn caso se debe infravalorar.
Cuando la empresa decide acometer un proyecto de benchmarking debe prestar
atencin a los factores que son crticos para el xito de la organizacin y actuar
sobre ellos, eligiendo la mejor prctica y no la mejor empresa para compararse.
Asimismo, es fundamental contar con el apoyo de la alta direccin. En este
aspecto es posible que surjan problemas, derivados en la mayora de los casos de
la falta de informacin. Estas barreras deben ser derribadas antes de comenzar el
estudio, porque pueden convertirse en obstculos prcticamente insalvables. Una
gestin del cambio adecuada probablemente resultar eficiente para la eliminacin
de estos inconvenientes.
Por ltimo, se ha de asegurar la efectiva implantacin de las mejoras, objetivo final
del benchmarking que debe estar presente en la mente del equipo responsable
durante todo el proceso.

UNIDAD 2. SEIS SIGMA

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INTRODUCCIN

La estrategia empresarial est en constante revisin. Pero un denominador comn

en muchos de los debates actuales sobre la estrategia y la competitividad
empresarial es la cuestin de la calidad, porque una cosa est clara: la calidad de
los productos y servicios de una empresa determina su xito o su fracaso.
El Seis Sigma se est convirtiendo rpidamente en la estrategia para lograr
mejoras significativas en calidad, parcelacin del mercado, mrgenes de ganancia
y reduccin de costos.
Seis sigma muchas empresas lo considera con un proceso que acerca la calidad a
la perfeccin pero, seis sigma es ms que eso es una metodologa una disciplina
utilizada para eliminar defectos dentro de la produccin, en todos los procesos de
manufactura se debe establecer a cuantos sigmas est funcionando el cual entre
ms tengamos estaremos ms cerca de la perfeccin no obstante la perfeccin
total es imposible.
La representacin estadstica de seis sigma describe como un proceso es
desempeado para alcanzar los seis sigmas, para lograr esto no debe producir
ms de 3.4 unidades defectuosas por milln. Un defecto es definido como
cualquier cosa fuera de especificaciones del cliente.
El objetivo fundamental de seis sigma es el de la implementacin de proyectos de
mejora.

MAPA CONCEPTUAL SEIS SIGMA

10

2.1 ANTECEDENTES
Seis Sigma fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo de
directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compaa con el
propsito de reducir los defectos de productos electrnicos. Desde entonces Seis
Sigma ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran nmero de
compaas. Adems de Motorola, otras compaas que han adoptado la
metodologa y logrado grandes xitos son Allied Signal ' que inicio su programa en
1994 y General Electric2 que inicio en 1995. Uno de los factores decisivos fue que
los presidentes de estas compaas, Larry Bossidy y Jack Welch,
respectivamente, encabezaron y apoyaron de manera entusiasta y firme el
programa dentro de sus organizaciones

2.2 METODOLOGA MAMC

10

Este proceso, que es conducido por datos, consiste en mejorar procesos ya

existentes y est compuesto por cinco fases que se listan a continuacin:

Define (definir).

Measure (medir).

Analize (analizar).

Improve (mejorar)

Control (controlar).

A continuacin se dar una descripcin de cada una de estas fases junto con
algunas herramientas que ayudan para su realizacin. Es importante destacar que
aunque cada fase cuenta con diversos pasos y herramientas, no es necesario
aplicar todas a un proyecto todo el tiempo. Adems estas herramientas son muy
flexibles dentro de su contexto y pueden ser adaptadas a cada problema. Esto se
puede resumir mediante la siguiente frase que aparece en el artculo de Kerry
Simon (Simon, 2007) "Haz que las herramientas funcionen para ti".
Etapa previa
"Un aspecto fundamental en el xito de un programa Seis Sigma es la seleccin
adecuada de proyectos y la formacin del equipo que atender cada proyecto"
(Gutirrez y de la Vara, 2004, p. 564). Por esto es necesario realizar los pasos que
se describen a continuacin.
Seleccionar un buen proyecto Seis Sigma. Para la seleccin de un buen proyecto
es recomendable utilizar los criterios S MART , los cuales consisten en una serie
de preguntas sobre el proyecto como se muestra:
Specific (especifico): est enfocado a un problema real del negocio?
Measurable (medible): es posible medir el problema, establecer una lnea base
y fijar metas para mejora?
Attainable (alcanzable): es la meta realizable? la fecha de finalizacin del
proyecto es realista?
Relevant (relacionado): se relaciona con un objetivo del negocio?
Time bound (lmite de tiempo): se tiene una fecha de finalizacin del proyecto?
(Polesky, 2006)

10

Formacin del equipo. Una vez que se tenga un proyecto, lo siguiente es

seleccionar a la gente que integrara el equipo que lo desarrollara. Generalmente
es tarea de los Champions o Black Belts seleccionar al equipo y al lder del
proyecto que usualmente es un Black Belt, Green Belt o un candidato a estas
categoras. Los dems integrantes deben ser seleccionados es base a lo que
pueden aportar al equipo, ya que es necesario contar con diferentes puntos de
vista, experiencias y especialidades (Gutirrez y de la Vara, 2004, p. 565).
Es indiscutible la relacin que tiene con el clsico ciclo de mejora PDCA (Plan-DoCheck-Act) de Shewhart-Deming. Esto pone de manifiesto, una vez ms, que Seis
Sigma tiene muy pocas aportaciones originales y que su gran mrito ha sido
conseguir estructurar cada uno de estos pasos de una manera sistemtica. Es
importante tener en cuenta que el paso de una etapa a la siguiente ha de ser
autorizado por el Champion una vez que se ha demostrado que se han alcanzado
los objetivos de la misma. A continuacin se describe cada una de estas etapas.
DEFINIR
El objetivo de esta fase es definir los objetivos del proyecto as como las
limitaciones existentes (es decir, definir el problema que hay que resolver y como
se mide). Por lo tanto es preciso llegar a una definicin inequvoca de los
requisitos que debe cumplir el proceso (expectativas de los clientes del mismo).
Estos requisitos deben analizarse y jerarquizarse y en terminologa Seis Sigma se
denominan habitualmente CTQ (Critical To Quality). Resulta esencial que estos
requisitos sean medibles.
En esta fase debe definirse con todo detalle el proceso que se va a mejorar, ya
que de otro modo no sera posible saber si las posibles mejoras estn
relacionadas con los cambios realizados en el mismo. Para ello debe realizarse un
diagrama de flujo del proceso en el que se incluyan todos los detalles que se
espera que puedan afectar al resultado.
Para facilitar la recopilacin jerarquizacin y despliegue de estos requisitos, resulta
muy til aplicar tcnicas QFD / VOC.
Pasos:
Definir los requerimientos del cliente
Desarrollar enunciado del problema, metas y beneficios
Identificar al Champion, dueo del proceso (process owner) y al equipo.
Definir los recursos

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 Evaluar apoyo organizacional clave

Desarrollar en plan del proyecto
Desarrollar mapeo del proceso a nivel alto (iSixSigma, 2007 a)
Herramientas, ver (Gutirrez y de la Vara, 2004), (Polesky, 2006), (iSixSigma,
2007 a):
Team Charter (carta de equipo)
Diagrama de flujo del proceso
Diagrama SIPOC4
Definiciones de CTQ' s 5 (variables crticas para la calidad)
Recoleccin de VOC (voz del cliente)
QFD6 (despliegue de la funcin de calidad)
5W'sy2H's

MEDIR
El objetivo de esta fase es identificar la fuente del problema de la manera ms
precisa posible. Este objetivo no se podra alcanzar si no se dispusiera de datos,
por lo que es preciso medir. En esta fase se recopilan los datos que describen el
comportamiento del proceso. Para asegurar la consistencia de estos datos, debe
planificarse adecuadamente las mediciones a realizar. En procesos industriales
esto debe incluir la utilizacin de equipos de medidas adecuados y calibrados, la
definicin del procedimiento de medida a emplear y la realizacin de un estudio
R&R que asegure que la variabilidad del proceso de medida es irrelevante frente a
la variabilidad del proceso a mejorar.
En esta fase tambin debe decidirse la estrategia de investigacin que se va a
seguir. Bsicamente, existen dos posibles estrategias. La primera de ellas consiste
en la toma de datos procedentes de la operacin normal del proceso y la segunda
posibilidad consiste en investigar el comportamiento del proceso variando los
parmetros de operacin del mismo, empleando tcnicas de diseo estadstico de
experimentos (DOE). En el primer caso conviene estratificar la muestra en funcin
de las posibles fuentes de variabilidad y en el segundo es preciso identificar
previamente qu parmetros son los que pueden afectar al proceso, as como su
rango de variacin.

10

Adems deben medirse los costes de calidad, COPQ (Cost Of Poor Quality) en
terminologa Seis Sigma, en los que est incurriendo el proceso. Estos datos son
bsicos para realizar posteriormente la cuantificacin de las mejoras financieras.
En esta fase necesariamente:
Deben definirse las caractersticas CTQ.
Debe validarse el sistema de medida de las CTQ.
Pasos:
Definicin de unidad, oportunidad, defecto y mtrica.
Mapa del proceso detallado de las reas apropiadas
Desarrollar plan de recoleccin de datos
Validar el sistema de medicin
Recolectar los datos
Comenzar a desarrollar la relacin Y = f(x)
Determinar la capacidad del proceso y nivel sigma (iSixSigma, 2007 a)
Herramientas:
Diagrama de flujo del proceso
Plan de recoleccin de datos
Benchmarking (marca de referencia)
Anlisis del sistema de medicin/Gage R & R
Recoleccin de VOC
Calculo del nivel sigma del proceso
ANALIZAR
El objetivo de esta fase es identificar la fuente del problema de la manera ms
precisa posible. La solucin propuesta debe estar amparada por datos. En esencia
se basa en la aplicacin del mtodo cientfico para llegar a una conclusin. Por
esta razn, el papel de un cinturn negro puede verse como una mezcla de
detective y cientfico.

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Todo esto lleva a la adquisicin de conocimientos sobre el comportamiento de los

procesos, de manera que se puede predecir las caractersticas de calidad en
funcin de los valores aplicados a los parmetros del proceso.
Tpicamente, en esta fase se realizan los anlisis de los datos estadsticos
recogidos, de manera que permita alcanzar conclusiones. Es decir, se trata de
explicar el comportamiento del proceso (tanto de los valores de los requisitos CTQ
como de la variabilidad de los mismos) en funcin de los parmetros del proceso
que tengan mayor influencia (que en terminologa Seis Sigma se denominan CTP,
Critical To Process).
Las tcnicas estadsticas a emplear varan segn los casos, pero en la mayor
parte de los casos puede ser suficiente emplear tcnicas simples de estadstica
descriptiva (EDA, Exploratory Data Analysis) y anlisis de regresin. Las
conclusiones obtenidas pueden ser absolutamente concluyentes, de manera que
se identifiquen qu mejoras deben introducirse (por ejemplo, valores de operacin
de los parmetros, caractersticas de la materia prima, etc.) o simplemente pueden
proporcionar algunas pistas hacia donde debe dirigirse el estudio del proceso.
Como puede verse claramente ahora, no es otra cosa que la aplicacin de mtodo
cientfico de investigacin a los procesos.
Pasos:
Definir los objetivos de desempeo
Identificar pasos de valor agregado y de no valor agregado del proceso
Identificar fuentes de variacin
Determinar la(s) causa(s) raz
Determinar las xs vitales en la relacin Y = [(x)
Herramientas:
Histograma
Diagrama de Pareto
Series de tiempo
Diagrama de dispersin
Anlisis de regresiones
Diagrama de Ishikawa/Causa y efecto

10

 5 por qu
Anlisis estadstico
Pruebas de hiptesis
FMEA7 (Anlisis de Modo y Efecto de Falla)
MEJORAR
El objetivo de esta fase es demostrar con datos que la solucin propuesta resuelve
el problema y supone una mejora. Junto con la fase anterior, la utilizacin de las
herramientas estadsticas es esencial.
En esta fase se trata de la puesta en prctica de la solucin obtenida en la fase
anterior. En algunos casos esta puesta en prctica puede ser inmediata (por
ejemplo, cambio de la temperatura de trabajo de un horno), pero en otros puede
ser ms lenta (por ejemplo, por requerir la preparacin de utillaje especial).
Una vez puesta en marcha la solucin, se trata de verificar si los resultados del
nuevo proceso son mejores que los del proceso antiguo y llegar a la
optimizacin final. Obviamente el anlisis estadstico es de gran ayuda para
respaldar estas conclusiones. En el caso de que los datos obtenidos respalden las
mejoras, puede adoptarse esa solucin y pasar a la siguiente fase. En caso
contrario, debe aprovecharse la informacin obtenida para definir las siguientes
investigaciones.
En esta fase necesariamente:
Deben fijarse los valores ptimos de los CTP.
Deben quedar definidas las tolerancias de los parmetros.
Pasos:
Generar diferentes soluciones para cada una de las causas raz
Con base en una matriz de prioridades elegir la mejor solucin
Definir tolerancias operacionales del sistema potencial
Evaluar los modos de falla de la solucin potencial
Validar mejoras potenciales mediante estudios piloto
Corregir/revaluar solucin potencial

10

Herramientas:
Lluvia de ideas
Mtodos a prueba de errores (Mistake Proofing).
Diseo de experimentos
Matriz de prioridades
QFD
FMEA
CONTROLAR
El objetivo de esta fase es asegurarse de que la mejora se incorpora a la operativa
normal. Sin esta fase todo lo anterior no valdra para nada.
La implantacin de la solucin de una manera permanente tiene tres aspectos
diferenciados:
Definicin de responsabilidades del proceso una vez finalizado el proyecto de
mejora. El nuevo proceso puede requerir nuevas actividades a las que sea preciso
asignar personal responsable.
Establecimiento del sistema de control del proceso. Se trata de definir la
estrategia de control ms adecuada para los CTP (y en algunos caso tambin para
los CTQ). En general esta estrategia puede ser de tipo SPC, Poka Yoke, etc. Esto
puede incluir la validacin del sistema de medida que se emplee en produccin.
Ejecucin del ciclo de control por los responsables del proceso. Antes de
retirarse del proceso de mejora, el cinturn negro debe responsabilizarse de que el
personal asignado al proceso puede operar el mismo una vez que se hayan
introducido las modificaciones. En unos casos puede ser necesaria la realizacin
de formacin sobre el puesto de trabajo, en otros, una redefinicin de
responsabilidades, etc.
Una vez finalizada esta fase, se procedera al cierre del proyecto y a la
cuantificacin de las mejoras alcanzadas.
Pasos:
Estandarizar el proceso
Documentar el plan de control

10

 Monitorear el proceso
Cerrar y difundir el proyecto
Herramientas:
Clculo del nivel sigma del proceso.
Cartas de control (variables y atributos).
Clculo de ahorros y costos.
Plan de control.

10

2.3 COSTOS DE CALIDAD

Definicin de los Costos de Calidad

Sin duda alguna, al momento de entregar un producto al cliente que cumpla con
las especificaciones solicitadas, los Costos de Calidad juegan un papel importante.
El Costo de la Calidad consiste en identificar y cuantificar todos los costos
derivados del esfuerzo de una compaa hacia la planeacin de la calidad, los
costos de verificar que los parmetros de calidad estn siendo logrados, los costos
de las fallas en proceso y los rechazos de los clientes(Feigenbaum, 1999).
Los costos de calidad se distribuyen en 3 clasificaciones diferentes por
conveniencia de anlisis y control:
a)- Costos de Prevencin.
b)-Costos de Evaluacin.
c)- Costos por Fallas.
Si se establece un sistema de Costos de Calidad se puede planear con sentido y
ayudar a producir un producto que sea aceptable para el uso a que ser
destinado, a un mnimo costo total. Para hacer que funcione debe de tener el
entendimiento y apoyo de la direccin de la compaa. A una compaa que inicia
con el clculo del costo de Calidad se le recomienda iniciar con pocas variables,
agregando conforme se va progresando nuevos costos. Se debe de fijar una meta
realista de reducir costos de calidad cada ao, basndose en los planes de la
compaa y considerando un punto de balance donde la bsqueda de la reduccin
del costo no aumente los costos totales de la compaa.
El personal responsable de controlar los costos de calidad puede ser:
- El Contralor de Finanzas, ya que a ste se le entregarn todas las formas donde
se recolect la informacin y ser el responsable de elaborar el reporte mensual
y/o trimestral del costo de la calidad, segn lo requiera la compaa.
El departamento de control de calidad, donde los auditores de control de calidad
estarn verificando Jos retrabajos, dando seguimiento a la informacin presentada
y ayndando donde se requiera.
Costos de Prevencin
Son los costos incurridos al realizar esfuerzos por prevenir que ocurran defectos.

10

Estos estn asociados con personal involucrado en diseo, implementacin,

implementacin y mantenimiento (incluyendo auditoras) de los sistemas de
calidad. Es un costo de conformancia. Los departamentos involucrados en reportar
estos costos son:
1. Entrenamiento
Realizar reporte mensual escrito indicando cuantas personas se les proporcion
entrenamiento, por cuantas horas y que temas. Este reporte se entregar al
contralor.
2. Control de Calidad
El ingeniero de calidad reportar los estudios de capacidad, auditoras al sistema y
revisiones de nuevos productos.
Algunos ejemplos de los costos de prevencin son:

Estudios de capacidad

Revisin de Diseo

Descripcin de Puestos

Proyectos Nuevos

Planeacin

Estudio de Tiempos y Movimientos

Escribir procedimientos.

Costos de Evaluacin
Son los costos incurridos para mantener niveles de calidad dentro de control
mediante la realizacin de inspecciones y pruebas en proceso y al producto
terminado, ya sea por personal de calidad y/o produccin. Es un costo de
conformancia e involucra lo siguiente:
1. El costo de auditores de control de calidad.
Este costo es el de los salarios de los auditores de calidad, ya est capturado en
el sistema de nminas de cada compaa e incluye el tiempo normal trabajado y
las horas extras s es que fue necesario para realizar las inspecciones y pruebas
(Feigenbaum, 1999).
2. Costo de operadores de produccin haciendo inspecciones y pruebas.

10

Aplica cuando existen operadores que utilizan ms del 75% de su tiempo

verificando caractersticas de calidad y/o haciendo pruebas. Algunos ejemplos de
los costos de evaluacin son:

Auditoras

Calibracin de equipo

Inspeccin en Proceso

Inspeccin Final

Pruebas de Laboratorio

Inspeccin de Recibo

Inspeccin de Embarques.

Costos por Fallas

Los costos por fallas pueden dividirse en:
1. Costos por Fallas Internas.
Son los costos causados por defectos de los materiales y productos que no
reunieron las especificaciones de calidad y suceden antes de entregarle un
producto al cliente.
Incluyen todos los desperdicios y retrabajo, por ejemplo material equivocado, mala
programacin, mal fabricado, equipo en mal estado y errores en el muestreo. Se
reportan de la siguiente manera:
-Costo de inspeccionar 100%, aqu el departamento de produccin es el
responsable de reportar el material inspeccionado, la cantidad de horas utilizadas
y la cantidad de personas que se utiliz para inspeccionar el material.
-Costo de retrabajar 100%; se reportar la cantidad de piezas buenas y malas,
adems de lo mencionado en el costo de inspeccionar 100%.
-Costo de desperdicio; el departamento de produccin es le responsable de
reportar a diario la cantidad de desperdicio por reas.
2. Costos por Fallas Externas.

10

Son los costos causados por productos defectuosos que han sido embarcados y
que ha rechazado el cliente, o sea el gasto de investigar, el retrabajo de la
recepcin de los productos devueltos (incluye los fletes), los costos de sortear,
retrabajar y enviar el producto de nuevo al cliente y los gastos legales que puede
ocasionar una situacin como sta por una demanda del cliente. Son los ms
delicados, pues va en juego la imagen de la empresa y la lealtad a ella. (Gryna y
Juran, 1995).

2.4 ENFOQUE ORGANIZACIONAL

LOS ACTORES DE SEIS SIGMA
La organizacin clsica de un Programa Seis Sigma en una empresa consta de
los siguientes perfiles:
Champion (Campen, Paladn, etc.). Es el directivo responsable del programa.
Supervisa y apadrina el Programa Seis Sigma. No tiene que ser un experto en
herramientas estadsticas, es suficiente que conozca solo los fundamentos y las
implicaciones. Sin embargo es esencial su reconocimiento por los otros directivos,
autoridad y personalidad. Es responsable de la asignacin de recursos al
Programa y de la seleccin de los proyectos de mejora.

Apoyo en liderazgo.

Responsable de asegurar los recursos.

Seguimiento econmico.

Master Black Belt, MBB (maestro de cinturones negros). Muy experto en

herramientas de mejora. Es el mentor de los cinturones negros, les aconseja en la
aplicacin de las distintas tcnicas, etc. Coordina los distintos proyectos de
mejora.

Apoyo en herramientas de mejora.

Mentor de los black belt.

Muy experto en mtodos estadsticos en el contexto prctico de la

realidad empresarial.

Seguimiento, aprobacin y cierre de los proyectos de mejora.

Black Belt, BB (cinturn negro). Experto en herramientas de mejora asignado a
un proyecto. No realiza actividades de produccin y est dedicado nicamente a

10

los proyectos de mejora. El cinturn negro apoya al propietario del proceso en la

mejora del mismo y es el responsable del proyecto de mejora.

Dedicacin 100% a los proyectos de mejora seis sigma.

Experto en mtodos estadsticos en el contexto prctico de la realidad
empresarial. Responsable de proyectos de mejora Green Belt, GB (cinturn
verde). Formado en herramientas bsicas de mejora. Realiza actividades
de produccin y puede apoyar al cinturn negro en la recogida de datos,
etc.

Menor experiencia y menor dominio de las herramientas estadsticas.

Responsable de proyectos de mejora de menor entidad.

Dedicacin parcial.

Miembros de los equipos de mejora:

Personal relacionado con el proceso.

Asignados temporalmente a los proyectos y a tiempo parcial.

El nombramiento para el desempeo de estos papeles va acompaado de un

intenso programa de formacin. A ttulo de ejemplo, la formacin de un cinturn
negro consta de unas 160 horas, extendidas a lo largo de varios meses en los que
se van realizando aplicaciones prcticas reales en proyectos de mejora de su
empresa.
Junto con una buena formacin, posiblemente otra de las causas que ha facilitado
el xito de Seis Sigma ha sido esta jerarquizacin de las responsabilidades de
mejora.
En la actualidad estn apareciendo ms cinturones (por ejemplo, cinturones
amarillos) lo cual no est justificado en la mayor parte de los casos3.
Algunas organizaciones practicantes de Seis Sigma han optado por otras
denominaciones que se adaptan mejor a su cultura de empresa; por ejemplo Cow
boys, Green Berets, etc. En Espaa esto poda llevar a denominarlos Matador,
Pelotari, Cap de colla, etc., si bien nuestro tradicional sentido del ridculo
seguramente impedir que se llegue a estos extremos. Una vez ms, la jerga no
debe esconder las ideas que llevan detrs.

10

USOS QUE UNA ORGANIZACIN PUEDE HACER DE UN PROGRAMA SEIS

SIGMA
Una organizacin puede aplicar Seis Sigma de dos maneras diferentes. La
primera de ellas, que podemos denominar tctica, consistira en la aplicacin de
la metodologa
Seis Sigma a la mejora de los procesos clave que estn dando problemas. De
esta manera conseguira una reduccin de costes de calidad, reduccin de
reclamaciones de clientes, etc. Este enfoque es compatible con la estrategia de
liderazgo en coste.
La segunda de ellas tiene un carcter estratgico para conseguir diferenciacin y
crear barreras a la competencia. Consistira en la aplicacin de la metodologa
Seis Sigma para conseguir un grado de dominio de los procesos que permita
poner en el mercado productos o servicios con unas caractersticas muy
superiores a las de la competencia y que sean apreciadas por el cliente. Ejemplos
podran ser conseguir plazos de entrega muy inferiores a la competencia, piezas
con tolerancias ms estrechas o caractersticas mecnicas superiores, etc.
Sin que sea posible generalizar a todos los casos, en general puede decirse que:
Antes de lanzar un Programa Seis Sigma a toda la organizacin, puede ser
conveniente hacer una prueba piloto de tipo tctica con algunos procesos.
Para hacer una utilizacin tctica no es preciso contar con cinturones negros
propios. Pueden ser colaboradores externos tanto para lanzar el programa como
para el mantenimiento del mismo si no se desea cargar a la organizacin de
costes fijos.
En el caso de optar por un colaborador externo, es absolutamente clave
seleccionarlo adecuadamente. Si se opta por formar personal, en este caso debe
analizarse minuciosamente el programa de formacin a seguir.
Para hacer una utilizacin estratgica es conveniente partir de un grado de
dominio de los procesos similar al de la competencia. En general, en este caso el
compromiso de la empresa con el Programa Seis Sigma es mayor y por lo tanto
est plenamente justificado que los cinturones negros sean de plantilla. Si la
organizacin no cuenta con alguien que rena los conocimientos suficientes para
el perfil de maestro de cinturones negros, pueden optar por un colaborador
externo. Anlogamente al caso anterior, es absolutamente clave seleccionarlo
adecuadamente.

10

OPERATIVA DE UN PROGRAMA SEIS SIGMA

Es preciso distinguir dos aspectos diferenciados:
La gestin del Programa Seis Sigma dentro de la organizacin.
La gestin de los distintos Proyectos de Mejora que se lancen dentro del
Programa Seis Sigma.
El Programa Seis Sigma
La responsabilidad de la gestin de Programa Seis Sigma recae sobre el
Champion y habitualmente est apoyado por el maestro de cinturones negros y los
cinturones negros. Es frecuente que se constituya un Comit Seis Sigma para
pilotar este programa y que tenga las siguientes responsabilidades principales:
Introduccin del programa en la organizacin (sensibilizacin, formacin, etc.).
Asignacin y mantenimiento del presupuesto.
Definicin de procesos clave y clientes objetivo (a alto nivel).
Definicin de las mtricas de calidad y cuadro de mando (a alto nivel).
Definicin de las prioridades de mejora.
Plan de comunicacin. Es muy importante que los miembros de la organizacin
conozcan la finalidad del Programa Seis Sigma, la importancia que le da la
direccin y los resultados que se van consiguiendo. Esto puede hacerse a travs
de la intranet, revista o boletn de empresa, carta o correo electrnico
personalizado, etc.
Es muy habitual que los grupos de mejora tengan paneles informativos pblicos
(story boards) en los que se incluyan los resultados de las fases del proyecto.

Lanzamiento de los proyectos de mejora:

Justificacin del por qu se ha seleccionado este proyecto.
Definicin objetivos del proyecto de mejora, plazos y condicionantes. Una
caracterstica de Seis Sigma es que esta cuantificacin tenga un
componente financiero, lo cual resulta de mxima utilidad para la direccin.
Asignacin de equipos al proyecto.

10

 Aprobacin de cada una de las fases del proyecto.

Cierre del proyecto con el reconocimiento de los objetivos alcanzados (es decir, la
cuantificacin de la mejora).

10

Proyectos de Mejora Seis Sigma

Una vez que se ha seleccionado y aprobado un proyecto, se pasa al segundo
aspecto relativo a la gestin de la realizacin del Proyectos de Mejora Seis Sigma,
A cada uno de estos proyectos se asigna un grupo de trabajo. El responsable del
equipo es habitualmente un cinturn negro, que est apoyado por personal del
rea del proyecto (expertos en los procesos afectados) y en algunos casos por un
cinturn verde que le apoye en alguna tarea auxiliar.
Segn sus objetivos, los Proyectos de Mejora Seis Sigma se pueden clasificar en
proyectos de mejora de procesos (denominados DMAIC) y proyectos para disear
productos o servicios que alcancen niveles de calidad Seis Sigma.

2.5 SISTEMA DE MEDICIN

La letra griega "Sigma" (o) es utilizada en estadstica para denominar la desviacin
estndar (medida de dispersin de los datos respecto al valor medio). Mientras
ms alto sea el "Sigma" y, consecuentemente, menor la desviacin estndar, el
proceso es mejor, ms preciso y menos variable (Wikipedia, 2007). Como se
mencion anteriormente, en estadstica el valor de 6 Sigma corresponde a 3.4
defectos por milln. Esto se refiere a que de acuerdo a los lmites de
especificacin del cliente, la variacin de un proceso resulta en seis desviaciones
estndar del proceso entre la media del proceso y los lmites de especificacin del
cliente. Por lo tanto, Seis Sigma se utiliza como una medida estadstica del nivel
de desempeo de un proceso o producto En la figura 2.2 se muestra grficamente
el cambio de un proceso con una calidad tres sigma a uno con calidad seis sigma:

10

Cambiar de una calidad tres sigma a seis sigma significa pasar de un proceso con
un rendimiento de 99.73% (tres sigma) la cual genera 66,800 DPM03 a una con
rendimiento de 99.9997% la cual genera como se mencion anteriormente 3.4
DPMO. A continuacin en la figura 2.3 se demuestra esto grficamente:

Otras mtricas Seis Sigma

Adems de la descrita anteriormente, existen otras mtricas para medir el
desempeo de un proceso con un enfoque Seis Sigma. Sin embargo, es necesario
tener en cuenta los siguientes conceptos:
Unidad; "son las partes, productos o ensambles que son producidas por un
proceso y por lo tanto es posible inspeccionar o evaluar su calidad."
Oportunidad; "cualquier parte de la unidad que puede medirse o probarse que es
adecuada".

10

 Defecto; "cualquier no conformidad o desviacin de la calidad especificada de un

producto".

DPU (defectos por unidad)

Mtrica que mide el nivel de no calidad de un proceso que no toma en cuenta las
oportunidades de error y se obtiene de la siguiente forma:

Donde d es el nmero de defectos observados y U es el nmero de unidades

producidas en cierto periodo de tiempo.

DPO (defectos por oportunidad)

Se utiliza para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o producto y se

obtiene de la siguiente manera:

Donde O es el nmero de oportunidades de error por unidad. Se debe de asegurar

que solo se cuenten oportunidades que son significantes en el proceso.

DPMO (defectos por milln de oportunidades)

Este ndice mide los defectos esperados en un milln de oportunidades de error y
se calcula de la siguiente manera:
DPMO = DPO x 1000000

10

2.6 HABILIDAD DEL PROCESO

Cp. quiere decir Capacidad del Proceso (Process Capability)La capacidad a la

que nos referimos es la que tiene el proceso para producir piezas de acuerdo con
las especificaciones, es decir, dentro de los lmites de tolerancia establecidos.
Para evaluar la capacidad de un proceso es necesario contar con suficientes
muestras, por lo que el clculo del Cp. se encuadra dentro de un estudio
estadstico.

Figura 2.4 Terminologa en la frmula

de Cp.

10

Figura 2.5 Frmula de

Cp.

Process Capability ndex CPK

El ndice de capacidad del proceso, Cpk, tambin denominado ratio de capacidad
del proceso, es un clculo estadstico sobre la capacidad del proceso: La
capacidad de un proceso para producir un resultado dentro de unos lmites
predefinidos (TS, tolerancia superior y TI, tolerancia inferior). El concepto de
capacidad del proceso es solo vlido para procesos que estn sometidos a control
estadstico. Este ndice juega un papel fundamental en las plantas de produccin a
la hora de demostrar que un proceso (ej. de produccin de tornillos) es fiable y
est bajo control.

10

Figura 2.6 Utilidad del

Cpk.

Process performance PP
Es una estimacin de la capacidad de un proceso en su configuracin inicial, antes
de que se ha puesto en un estado de control estadstico.
El proceso de rendimiento Pp y Ppk se calculan de la misma manera que Cp y
Cpk, excepto que la desviacin estndar se calcula utilizando el mtodo RMSE no
el mtodo RANGE.
FORMULA:
Pp= (USL-LSL)

10

Process Performance ndex PPK.

En el mbito de la mejora de procesos el ndice de prestacin del proceso es un
valor estimado de la capacidad del proceso de un proceso durante su fase inicial,
antes de que sea sometido a un control estadstico. Si los lmites superior e inferior
de la especificacin del proceso son TI, tolerancia inferior (en ingls LSL, Lower
Specification Level) y TS, tolerancia superior (en ingls USL, Upper Specification
Level), la media estimada del proceso es , y la variabilidad estimada del proceso
es , el ndice de prestacin del proceso se define como:

Interpretacin
Valores elevados de Ppk pueden interpretarse para indicar que un proceso es ms
capaz de producir resultados dentro de los lmites especificados, si bien esta
interpretacin no es aceptada por muchos.
Realmente, desde un punto de vista estadstico, Ppk no es significativo si el
proceso en estudio no est bajo control, porque si no puede estimarse el proceso
bajo una distribucin probabilstica, menos an parmetros como y . Adems,
usar esta medida basada en la prestacin del proceso en el pasado para predecir
la prestacin futura es muy desaconsejable.
Desde el punto de vista del management, cuando una organizacin est bajo
presin para establecer un nuevo proceso de forma rpida y econmica, Ppk es
una medida conveniente para comprobar la progresin alcanzada en un intervalo
determinado de tiempo (si Ppk crece, se interpreta como que la capacidad del
proceso est mejorando)
Relacin de estas medidas con el nivel de calidad sigma del proceso
El estudio de capacidad en los procesos de fabricacin adems de comparar la
variabilidad del proceso de las tolerancias demandadas por el cliente persigue
otros objetivos relacionados con la seleccin de procesos como evaluar procesos
y tomar decisiones en el rendimiento del proceso.
Por ello lo ms econmico es aprovechar al mximo la capacidad de un proceso
inicial de fabricacin y darle a la pieza el mximo de atributos en una sola fase,
aunque luego debamos completar con otros procesos y operaciones.

10

Clculo del nivel de calidad sigma del proceso

El sistema de calidad 6 sigma, viene hacer la implementacin de una tecnologa
para el mejoramiento de procesos y que es manejada por empresas de clase
mundial para la ayuda del desarrollo del proceso.
Tiene un objetivo que es reducir la variabilidad de rendimiento a travs de la
mejora del proceso, y aumentar la especificacin de los lmites del cliente a travs
del plan para la productividad, de esa manera los niveles del defecto debe estar
debajo de 3.4 defectos por millones de oportunidades para un defecto.

2.7 SOLUCIN A PROBLEMAS

1. R&R del sistema de medicin (anidado)

Pieza Operario Medicion

22.6

20.5

21.1

19.2

22.0

19.5

21.6

20.6

22.5

22.8

21.5

21.3

23.0

10

22.1

23.7

22.6

23.0

24.4

23.8

22.3

23.3

22.0

23.5

21.9

20.9

23.4

23.2

10

21.2

10

23.7

10

19.3

11

23.8

11

22.4

11

21.9

12

22.7

12

20.5

12

23.3

10

R&R del sistema de medicin (anidado) para Medicion

Notificado por:
Tolerancia:
Misc:

Nombre del sistema de medicin:

F echa del estudio:

Percentil

Componentes de variacin

Medicion por Pieza ( Operario )

100
50

% Var. de estudio

Rango de la muestra

R
R&

a
m
ste
si
l
de

de

24

% Contribucin

tir
pe
Re

n
i ci
ed

od
pr
Re

e
rt
Pa

22

rte
pa

20
Pieza
Operario

Grfica R por Operario

A

10 11 12
C

Medicion por Operario

UCL=5.170

24

4
2

_
R=2.008

LCL=0

22
20
A

Grfica Xbarra por Operario

A
Media de la muestra

3
A

B
Operario

24

UCL=24.196

22

_
X=22.142

20

LCL=20.087

2. R&R del Sistema de Medicin (cruzado)

Pieza Operario Medicion Orden
1

11.27

13.27

10.48

13.50

11.12

10.00

8.68

16.65

12.12

13.96

8.47

14.67

10.34

13.20

9.93

15.12

11.76

14.86

14.87

15.26

14.31

13.88

14.50

11.44

10

15.45

7.51

14.94

11.92

15.22

10.18

11.05

11.88

12.46

12.20

13.29

12.39

7.51

11.30

10.93

11.80

10.65

9.32

11.65

11.51

12.69

11.46

12.63

12.73

10.02

11.41

11.09

7.75

12.03

8.14

9.75

8.53

7.93

6.77

11.06

8.09

10.51

10.44

11.46

7.77

9.66

9.61

11.33

7.61

11.02

12.18

12.04

12.52

10.40

12.38

8.94

10

10.38

10

9.31

10.32

10

8.96

13.22

10

6.77

11.72

10

9.74

13.91

10

9.64

14.13

10

9.34

10

11.22

10

10.18

10

10.80

Grfica de corridas del sistema de medicin de Medicion por Pieza, Operario

Notificado por:
Tolerancia:
Misc:

Nombre del sistema de medicin:

Fecha del estudio:

O perario
1
2
3

16

12

Media

Medicion

R&R del sistema de medicin (Xbarra/ R) para Medicion

Nombre del sistema de medicin:
6
Fecha del estudio:

16

Notificado por:
Tolerancia: 9
Misc:

10

Percentil

Componentes de variacin
80

Medicion por Pieza

% Contribucin
% Var. de estudio

12 40
0

8
em
ist
ls
e
d

de

n
ici
ed
m

t
pe
Re

ir

od
pr
Re

rte
Pa

18

Media
12

e
rt
pa

Operario

Rango de la muestra

R
Variable
de panel: Grfica
Pieza R por Operario
R&

10

Medicion por Operario

UCL=5.257

18

_
R=2.042

12

2
0

LCL=0

2
Operario

Grfica Xbarra por Operario

1

12.5
10.0

I nteraccin Operario * Pieza

15.0

15.0
UCL=13.383
_
X=11.293

Promedio

Media de la muestra

5
6
Pieza

Operario
1
2
3

12.5

10

10.0

LCL=9.204
1

5
6
Pieza

10

UNIDAD 3. CONFIABILIDAD
INTRODUCCIN

No es suficiente que un producto cumpla las especificaciones y criterios de calidad

establecidos sino que adems es necesario que tenga un buen desempeo
durante su vida til es decir que sea confiable. Esto cada vez cobra una
importancia mayor dado que cambia la tecnologa, los productos son cada vez
ms complejos, los clientes se tornan cada vez ms exigentes y la competencia es
alta.
Confiabilidad es la probabilidad de que un componente o sistema desempee
satisfactoriamente la funcin para la que fue creado durante un periodo
establecido y bajo condiciones de operacin establecidos. La confiabilidad es
calidad en el tiempo.
Falla de un producto sucede cuando deja de operar, funcionar o no realiza
satisfactoriamente la funcin para la que fue creado. El tiempo de falla es el
tiempo que transcurre hasta que el producto deja de funcionar.
Las razones de estudio de la confiabilidad de productos son las siguientes:

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1. Determinar el tiempo tp hasta el cual se espera que falle una proporcin p dada
de los productos en operacin. Esto es til para determinar tiempos de garanta
apropiados as como sus costos.
2. Encontrar el tiempo tp al cual se espera que sobreviva una proporcin 1-p dada
de los productos en operacin. Es una estimacin de la confiabilidad de los
productos.
3. Determinar la propensin a fallar que tienen el producto en un tiempo dado.
Para comparar dos o ms diseos o procesos, o lo que se publicita por un
proveedor.
4. Dado que un artculo ha sobrevivido un tiempo T0, encontrar la probabilidad de
que sobreviva un tiempo un tiempo t adicional. Para planear el reemplazo de los
equipos.
5. Los puntos anteriores se pueden hacer de manera comparativa para diferentes
materiales, proveedores o modos de falla.

3.1 CONFIABILIDAD DEL PRODUCTO

La informacin para los estudios de confiabilidad tienen diferentes
denominaciones: datos de tiempos de vida, datos de tiempos de falla, datos de
tiempo a evento, datos de degradacin, etc.
Entre las caractersticas que tienen los estudios de confiabilidad se encuentran los
siguientes:
1. Los tiempos de falla son positivos con comportamiento asimtrico y sesgo
positivo, por tanto las distribuciones para modelar estos tiempos de falla son la
Weibull, lognormal, exponencial y gamma, la distribucin normal casi no se utiliza.
2. Mientras que en estadstica lo que interesa son los parmetros de la poblacin
media y desviacin estndar, en la confiabilidad lo que interesa son las tasas de
falla, las probabilidades de falla y los cuantiles. Un cuantil es el tiempo tp hasta el
cual se espera que falle una proporcin p de artculos.
3. Para tener datos es necesario tener datos a travs de pruebas las que en
algunas ocasiones son costosas.
4. A veces el tiempo para observar las fallas es muy largo y es necesario cortar el
tiempo de prueba, dando lugar a observaciones censuradas. Normalmente se

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requiere extrapolar los resultados, por ejemplo al estimar la tasa de falla a las
10,000 horas con pruebas de funcionamiento durante 1,000 horas.
5. Cuando es necesario acortar el tiempo de prueba se pueden hacer pruebas de
vida acelerada utilizando condiciones estresantes.
TIPOS DE FALLAS.
Una falla puede ser completa o parcial. Si nosotros observamos un circuito o
sistema con respecto al tiempo como funcin y finalmente falla, veremos que el
circuito o sistema puede fallar de dos formas:
- Por falla catastrfica
- Por falla por degradacin.
Fallas catastrficas.- Son caracterizadas como el inicio de fallas completas
fallas repentinas o una combinacin de ambas.

Falla completa.- Es la falla resultante de la desviacin de caracterstica(s) fuera

de los lmites especificados, tales como causar una completa carencia de la
funcin requerida.
Falla repentina.- Falla que no puede predecirse o anticipada por un anlisis.
Similar a una falla aleatoria. Es una falla cuya causa y/o mecanismo hacen su
tiempo de ocurrencia impredecible.
Fallas por degradacin.- tambin llamadas fallas de corrimiento.
1.- Falla marginal. La cual es parcial y repentina. Se presenta en un tiempo t=0,
cuando el artculo se acaba de terminar y carecen de historia o pasado y hacen
imposible su prediccin o anticipacin.
2.- Falla gradual.- Falla que puede ser anticipada por un previo anlisis.
3.- Falla parcial.- Es el resultado de la desviacin en caractersticas fuera de los
lmites especificados pero no tales como causar completa prdida de las
funciones requeridas.
CENSURA
Se tienen datos censurados cuando no se conocen los tiempos de falla de las
unidades de manera exacta, sino solo los intervalos de tiempo donde ocurrieron o
hubieran ocurrido las fallas. Es informacin parcial sobre los tiempos de falla.
Algunas de las fuentes de censura son las siguientes:

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Tiempo fijo de terminacin de la prueba

Tiempos de inspeccin (lmites superiores e inferiores en T)

Modos de falla mltiples (tambin conocidos como riesgos en competencia, y

dando por resultado censura por la derecha), Independiente (simple) y no
independiente (difcil).

TIPOS DE CENSURA
Censura por la derecha (tipo I y II): La tipo I es cuando se tienen unidades sin falla
limitando el tiempo de observacin o censura por tiempo. Cuando se limita el
tiempo hasta que fallan r unidades, se tiene censura tipo II para las unidades
sobrevivientes (n-r).

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Censura por la izquierda: Ocurre cuando al inspeccionar las unidades despus

de un periodo de tiempo se encuentra que algunas fallaron, pero no se sabe el
momento de su ocurrencia.

Censura por intervalo cuando se inspecciona en intervalos de tiempo y se

observan fallas en cierto intervalo pero no se conoce exactamente en qu
momento ocurrieron, se censuran los productos sobrevivientes.

Censura mltiple: Cuando en el mismo estudio se tienen diferentes tipos de

censura.

3.2 ENSAYO DE VIDA

Relacionando el posible mecanismo de falla tal como la evaporacin o difusin de

material, oxidacin, fractura mecnica debido al esfuerzo interno, rompimientos
debido a vibraciones etc.. Mucha informacin puede obtenerse de artculos que
fallan en "pruebas destructivas". Tambin el estudio de degradacin de artculos
es informativo. El anlisis deber ser forzado para hacer declaraciones acerca de
la relacin donde no toda la informacin relevante es disponible, la respuesta en la

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cual es mximamente vaga (tambin llamada mnimamente perjudicial), puede ser

seleccionada debido a la carencia de informacin.
TIEMPO PROMEDIO DE VIDA (tiempo promedio entre falla).
Para un periodo de tiempo especificado en la vida de un artculo es el valor medio
de la longitud del tiempo entre las fallas consecutivas, calculadas como la relacin
del tiempo acumulado de observacin al nmero de fallas bajo condiciones
especificadas:
MTBF = Tiempo acumulado de observacin / Nmero de fallas

El MTBF implica muchos aos, por eso se debe buscar la manera de acelerar la
prueba. Debemos ejecutar nuestras pruebas de tal manera que la degradacin de
1 Hr. de prueba corresponda a la degradacin de X Hrs. Cuando el producto
ejecuta la funcin requerida bajo condiciones especificadas.
X es llamado factor de aceleracin y deber ser tan grande como la seguridad lo
permita ya que este acelerar el proceso fundamental del mecanismo de falla
dominante. Algunos factores acelerantes pueden ser: la temperatura, el esfuerzo,
etc..
Por ejemplo, para equipos elctricos una prueba acelerada puede obtenerse
incrementando el voltaje de operacin normal. Despus aplicamos la siguiente ley
escalar (C.M. Ryerson, "Acceptance Testing" in Reliability Handbook, McGraw
Hill):

Las pruebas de vida aceleradas son muy tiles, pero se debe tener mucho
cuidado para poder asegurar que los resultados obtenidos no son errneos.
RAZON DE FALLA.- Es la razn en la cual la falla ocurre durante el tiempo del
perodo de la vida til de un producto (razn de falla constante). (lambda), es el

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smbolo usado para representar la razn de falla y es el recproco del tiempo

promedio entre falla (MTBF):

Una forma burda de calcular la confiabilidad de sistemas sin redundancia (si falla
un componente el sistema falla) es:

CURVA CARACTERISTICA DE LA VIDA DE UN PRODUCTO.

CAUSAS DE FALLA DURANTE PERIODO INFANTE:

a).- Uniones o sellos pobres.
b).- Uniones de soldadura pobres.
c).- Conexiones pobres.
d).- Superficies contaminadas o sucias.
e).- Impurezas qumicas en metales o aislantes.

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f).- Posicin incorrecta de partes.

CAUSAS DE FALLA DURANTE EL PERIODO DE VIDA UTIL:
a).- Esfuerzo de un sistema fuera de lo especificado.
b).- Ocurrencia de cargas aleatorias ms altas de lo esperado.
c).- Defectos que se escapan de los mtodos de deteccin.
d).- Errores humanos en el uso.
e).- Fallas de aplicacin o aplicaciones inadecuadas.
f).- Abuso.
g).- Causas inexplicables.
h).- "Porque Dios quiso".
CAUSAS DE FALLA DURANTE EL PERIODO DE FIN DE VIDA:
a).- Corrosin u oxidacin.
b).- Rotura o fuga de aislantes.
c).- Friccin o fatiga.
d).- Rompimiento en plsticos.

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FUENTES:
Blog de Luis Miguel Manene:
https://luismiguelmanene.wordpress.com/
http://www.ode.es/

http://revista.robotiker.com/gc/

http://www.seg-social.es/

Spendolini, Michael J. Benchmarking.Bogot, Colombia, Editorial

norma, 1992

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