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RESUMEN

La funcin de abastecimiento es la encargada de suministrar los recursos para el sistema


productivo, para asegurarse su funcionamiento, le proporciona del exterior una serie de
insumos y materiales a partir de los cuales se realizarn los procesos de transformacin.
Los retrasos en la solicitud de pedidos o en la entrega de los proveedores afectan la
continuidad del flujo de bienes y servicios, aumentando no slo los costos por tiempos
improductivos, sino tambin los plazos de entrega a los clientes.
El ciclo de abastecimiento es una serie de operaciones que se repite, y se debe cumplir a
su debido tiempo una tras otra respectivamente.
El objetivo de la gestin de compras en una organizacin no es solo de la previsin de las
posibles variaciones de la demanda, sino la obtencin de factores productivos al menos
costo posible dentro de los patrones o estndares de calidad y teniendo en cuanta los
aspectos como los deterioros u obsolencia a los que pueden estar sujetos los productos
adquiridos.
La gestin de almacenes defiende y est directamente relacionada a la minimizacin de
costos, de esta depende que una empresa pueda pelear con su productor en el mercado
y ser competente.
La gestin de almacenes hace una anlisis dinmico sobre cmo deben ir clasificadas las
materias primas, materiales, herramientas, productos semi-terminados, productos
terminados, etc en diferentes almacenes para una mejor eficiencia y evitar problemas de
contaminacin de los mismos.

INDICE
INTRODUCCION
MARCO TEORICO
1.
2.
3.
4.

CONCEPTO
FINALIDAD
NORMAS QUE RIGEN EL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO
4.1 INTEGRACIN VERTICAL
4.2 ADQUISICIN A PROVEEDORES
4.2.1 Adquisiciones estratgicas
4.2.2 Por que tercerizar
5. El ciclo de abastecimiento
5.1 determinacin de necesidades
5.2 autorizacin de la compra
5.3 ejecucin de la compra
5.4 entrega
5.5 liquidacin financiera

I.

INTRODUCCIN

Todo sistema productivo, para asegurarse su funcionamiento, necesita obtener del


exterior una serie de insumos y materiales a partir de los cuales se realizarn los
procesos de transformacin. La funcin de abastecimiento es la encargada de suministrar
estos recursos y adquiere una importancia fundamental en el desempeo de una
organizacin, condicionando los costos productivos y la capacidad de respuesta al
consumidor. Dado que los materiales representan un porcentaje elevado del costo de los
artculos finales en casi todo tipo de manufactura, no es de extraar la relevancia que ha
tenido y tiene en la actualidad la gestin de aprovisionamiento. Es ste uno de los motivos
por los cuales la administracin de la cadena de abastecimiento se ha convertido en un
arma competitiva clave para las empresas.
La administracin del flujo de entrada de materiales tiene adems una influencia directa
en las actividades una firma; por ejemplo, los retrasos en la solicitud de pedidos o en la
entrega de los proveedores afectan la continuidad del flujo de bienes y servicios,
aumentando no slo los costos por tiempos improductivos, sino tambin los plazos de
entrega a los clientes.
Asimismo, si no se cumplen las especificaciones requeridas de cantidades, dimensiones
y/o calidad de las compras solicitadas, se incurrir en mayores costos por devoluciones,
reprocesos o desperdicios, repercutiendo negativamente en el precio final del artculo y en
nivel de servicio al cliente. De la misma forma, el mantener altos niveles de inventarios
implica soportar altos costos de mantenimiento, incurrir en costos de oportunidad y asumir
riesgos de roturas, robos u obsolescencia.
La gestin de aprovisionamiento es un rea muy poco atendida en muchas
organizaciones y por lo tanto presenta un gran potencial de mejora. Muchas compaas
que han comprendido el valor estratgico del abastecimiento no slo han reestructurado
esta funcin, sino que han comenzado a replantearse las formas tradicionales de las
compras y su relacin con los proveedores, dando lugar a una visin ms integradora de
la cadena de abastecimiento. A travs del establecimiento de relaciones de colaboracin
entre sus distintos actores, implementando mejoras conjuntas, y redefiniendo roles a lo
largo de la cadena, estas empresas han podido generar un valor superior y posicionarse
de manera ms competitiva en los mercados.

II.
II.1.

MARCO TERICO
CONCEPTO

Sistema de abastecimiento es el conjunto interrelacionado de polticas, objetivos, normas,


atribuciones, procedimientos y procesos tcnicos orientados al racional flujo, dotacin o
suministro, empleo y conservacin de medios materiales; as como acciones
especializadas, trabajo o resultado para asegurar la continuidad de los procesos
productivos que desarrollan las entidades integrantes de la administracin pblica.
Este sistema se instituyo a travs del Decreto Ley 22056, en el marco de actividad de la
Direccin Nacional de abastecimiento del instituto Nacional de Administracin Publica.
Actualmente el sistema de abastecimiento tiene diversas instancias.

II.2.

FINALIDAD

La finalidad del Sistema de Abastecimiento es asegurar la unidad, racionalidad, eficiencia


y eficacia de los procesos de abastecimiento de bienes y servicios en la administracin
pblica.

II.3.

NORMAS QUE RIGEN EL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO

Las normas que rigen el sistema de abastecimiento en la Administracin Pblica peruana


son las siguientes:

3.1. Constitucin poltica de 1993: Art. 58, 76:


3.1.1. Artculo 58: La iniciativa privada es libre. Se ejerce en una
economa social de mercado. Bajo este rgimen, el Estado orienta el
desarrollo del pas, y acta principalmente en las reas de promocin de
empleo, salud, educacin, seguridad, servicios pblicos e infraestructura.

3.1.2. Artculo 76: "Las obras y la adquisicin de suministros con


utilizacin de fondos o recursos pblicos se ejecutan obligatoriamente por
contrata y licitacin pblica, as como tambin la adquisicin o la
enajenacin de bienes. La contratacin de servicios y proyectos cuya
importancia y cuyo monto seala la Ley de Presupuesto se hace por
concurso pblico. La ley establece el procedimiento, las excepciones y las
respectivas responsabilidades."

3.2. Decreto de Ley N 22056: Ley del Sistema Administrativo de


Abastecimiento.

3.3. Decreto de Ley N 28411: Ley General del Sistema Nacional del
Presupuesto.

II.4.

3.4. Decreto de Ley N 29142: ley anual de presupuesto.

ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO

Debido a que los costos, la calidad y la velocidad de respuesta al cliente quedan


fuertemente condicionados por los costos, calidad y tiempos de entrega de los bienes
adquiridos, es necesario establecer una estrategia para realizar los aprovisionamientos de
una manera efectiva (eficaz y eficientemente).
Para ello es necesario identificar, en primer trmino, qu bienes y servicios sern
adquiridos en el exterior de la empresa y cules sern provistos internamente. De esto se
desprende que las posibles estrategias de abastecimiento pueden resumirse en las
siguientes:

INTEGRACIN VERTICAL:

Parcial, aguas arriba o aguas abajo de la cadena de suministros.


Total.

ADQUISICIN A PROVEEDORES:

Compras tradicionales.
Subcontratacin, tercerizacin u outsourcing.
Regmenes de integracin: Cuasi integracin vertical, partnership, alianzas
estratgicas, redes keiretsu, Integracin parcial o total.

Cada una de estas estrategias pueden ser utilizadas por cualquier organizacin,
dependiendo de la etapa de vida en que se sta se halle, de las condiciones del mercado
en el que se establezca y del tipo de producto que fabrique o servicio que preste, entre
otros aspectos.
As, las decisiones de hacer o comprar no slo se toman en el momento de constituir
una empresa, sino a lo largo de todo su accionar, de acuerdo a las diferentes

circunstancias por las que sta atraviese. Por ejemplo, una empresa puede decidir
contratar a un tercero para la fabricacin de parte de su produccin slo en pocas de alta
demanda, mientras que otra empresa puede decidirse por la fabricacin externa de su
produccin en forma continua, con el objeto de utilizar su capacidad en otro tipo de bienes
que brinden mayor margen de utilidad, y sin dejar de atender su mercado de origen. La
dinmica de seleccin entre las diferentes estrategias alternativas permite ir configurando
cadenas de abastecimiento que pueden determinar el xito, las ganancias y el poder de
las organizaciones.

II.4.1. INTEGRACIN VERTICAL


Este trmino se relaciona con la propiedad y el control de los procesos productivos hacia
atrs o hacia adelante en la cadena de abastecimiento. As, la integracin vertical hacia
las fuentes de aprovisionamiento se refiere a la habilidad de una empresa de producir
internamente las materias primas, materiales e insumos que podra adquirir a terceros,
mientras que la integracin vertical hacia el mercado o integracin de avance se relaciona
con la adquisicin de procesos aguas abajo en la cadena de abastecimiento. As, una
empresa que slo fabrica partes para ensamblaje y las vende a otra firma, puede optar
por ensamblar ella misma dichos productos; de la misma manera, una firma puede optar
por distribuir ella misma sus artculos en lugar de contratar un servicio de distribucin. En
ambos casos se estara frente a una integracin vertical hacia adelante.

Las empresas pueden integrarse verticalmente en forma parcial, adquiriendo slo el


control de algunos procesos, o total. Cuando una empresa realiza todas las actividades
productivas por s misma (incluyendo produccin, distribucin y ventas a consumidor
final), se habla de una integracin vertical total. Debido a la complejidad que implica la
administracin de una compaa totalmente integrada, no existen en la prctica muchos
de estos casos. Por otra parte, la creciente competencia mundial y las presiones para
reducir costos, ha hecho que la mayora de las firmas hayan optado por la especializacin
y el enfoque en sus competencias bsicas, subcontratando proveedores externos para
todas aquellas adquisiciones que no representen su negocio principal (core business). Sin
embargo, la integracin vertical suele ser beneficiosa en ciertas circunstancias y debido a
diferentes razones, algunas de las cuales se mencionan a continuacin:

Debido a que las compras representan un alto porcentaje del costo de las ventas,
muchas compaas ven en la integracin vertical una oportunidad cierta de
reduccin de dichos costos.

La inexistencia de proveedores calificados que ofrezcan los insumos necesarios


para la produccin, es otro de los motivos ms comunes para optar por esta
estrategia. Es posible que los proveedores del mercado no fabriquen con la

calidad exigida por la empresa o no cumplan apropiadamente con los plazos de


entrega previstos; estas razones pueden llevar a una firma a desarrollar las
capacidades necesarias para la produccin propia y evitar las ineficiencias
provenientes de una inadecuada gestin por parte de los proveedores.

En general, esta estrategia ha sido bastante utilizada en pocas de polticas


econmicas proteccionistas. Al restringir la entrada de insumos importados
(mnimas cuotas de importacin, altas alcuotas), muchas empresas se vieron
obligadas a la produccin propia de dichos insumos como forma de disminuir los
costos y de reducir los riesgos que estas polticas implicaban con relacin a los
aprovisionamientos (en especial, los tiempos implicados en las adquisiciones y los
desabastecimientos)

Algunas compaas ven en la integracin vertical una oportunidad de crecimiento,


desarrollo y/o diversificacin.

El aprovechamiento de capacidad ociosa es otra de las causas por las que las
empresas deciden fabricar sus propias partes o materiales.

En algunas ocasiones, la integracin vertical es una opcin casi obligada: esta


situacin puede darse cuando existen activos muy especializados y la frecuencia
de las transacciones es alta. Los activos fuertemente especficos suelen ser de
capital intensivo y durable, por lo que dan lugar a una gran estructura de costos
fijos. Un desabastecimiento para este tipo de negocios significara un alto costo de
capital, por lo que la integracin hacia atrs es una estrategia generalmente
acertada en dichas circunstancias. El riesgo de capital aumenta si los insumos que
se adquieren en el exterior representan un alto porcentaje del producto a elaborar si la frecuencia de transacciones fuera baja, bastara con realizar un contrato
detallado, no siendo necesaria una integracin vertical. Por otra parte, la
especializacin de activos hace que muchas veces el cambio de proveedores (o
clientes) sea imposible o eleve los costos en forma prohibitiva. Por ejemplo, en la
industria del aluminio, las minas de bauxita y las refineras (plantas elaboradoras)
suelen estar integradas verticalmente. -Las refineras se proyectan para procesar
los minerales de la regin con sus propias caractersticas fsico-qumicas, con lo
que productora y refinadora se vinculan ntimamente o son de propiedad comn
debido al carcter especfico de sus activos.

El deseo de obtener una mayor poder de mercado lleva, en algunas ocasiones, al


intento de tener un mayor control sobre la cadena productiva; de esta forma, la
empresa adquiere un mayor poder de negociacin con grandes clientes. Adems,
las economas de escala que pueden lograrse a partir de esta estrategia hace que
las barreras de entrada al negocio sean ms altas (se dificulta la entrada de
competidores no integrados), contribuyendo a un mayor poder y cuota de
mercado.

II.4.2. ADQUISICIN A PROVEEDORES:


Si bien las empresas pueden adquirir ciertas ventajas al convertirse en sus propios
proveedores, por lo general es ms fcil comprar en forma inteligente que producir en
forma econmica. Al comprar, una compaa puede elegir entre varios proveedores a
aquellos que ms se ajusten a sus exigencias en cuanto a calidad, costos o alguna otra
variable de relevancia para la misma. En cambio, cuando la firma produce sus propios
componentes, el costo, la calidad, los tiempos de ciclo y la flexibilidad dependern de su
propia eficiencia en las operaciones.
Como es difcil ser superior en todos los aspectos productivos, las firmas tienden a
generar ineficiencias en algunos de sus procesos, elevando el costo final del artculo
elaborado. Un de las razones para que esto sea as es la gran diversidad de materias
primas, materiales e insumos que se utilizan para la fabricacin de bienes en buena parte
de la industria; en muchos casos sera antieconmico que la firma produjera todo lo que
necesita. Por qu producirlo si los proveedores lo hacen mejor y a un menor costo?
A un fabricante de automviles, por ejemplo, que tiene grandes presiones para lograr
flexibilidad y bajos costos y que monta miles de componentes complejos, le sera muy
difcil mantener la excelencia en todas las reas. La compra a proveedores especializados
y el enfoque en el montaje se ha convertido en una estrategia que ha dado buenos
resultados.
Es por ello que, tal como se mencion anteriormente, la mayora de las empresas tienden
a concentrarse en aquello que mejor saben hacer, especializndose solamente en una
seccin de la cadena productiva y adquiriendo los insumos necesarios en forma externa.
La cantidad de dinero que est involucrada es otro de los motivos que pesan en las
decisiones de fabricar o comprar. Una fbrica de papel, por ejemplo, podra fabricar sus
propios libros contables, una compaa que trabaja metales podra producir sus propios

clips para sujetar los papeles de sus oficinas administrativas, pero por las cantidades y los
costos involucrados, seguramente no convendra fabricarlos sino adquirirlos a algn
proveedor. Por el contrario, si los insumos son realmente crticos o los ahorros por
producirlos internamente son muy altos, seguramente la propia produccin sera la
estrategia ms adecuada.
Es importante mencionar que la adquisicin a terceros no slo involucra la gestin de
abastecimiento de materias primas y materiales para el proceso de transformacin: los7
proveedores pueden proporcionar una variedad de servicios tales como estudios de
mercado, diseo de productos, publicidad y promociones, contratacin de personal,
liquidacin de haberes, servicios de consultora, asesoramiento legal, gestin contable,
servicios de comercio exterior, servicios informticos, mantenimiento, limpieza, disposicin
de residuos, seguridad, almacenamiento y distribucin de los productos, entre otros.

II.4.2.1.

ADQUISICIONES ESTRATGICAS

Si bien las diferentes formas de adquisicin a terceros sern tratadas ms adelante en


este trabajo, se cree oportuno clarificar algunos conceptos:

Las compras tradicionales se refieren a las adquisiciones a mltiples


proveedores bajo relaciones exclusivamente transaccionales, es decir, los
contactos proveedor-cliente se realizan en oportunidad de la compra bajo un
ambiente de competencia; son relaciones en donde tanto proveedor como cliente
buscan sus propios beneficios a corto plazo.

El Outsourcing (tercerizacin, subcontratacin) es un trmino genrico que se


aplica a la adquisicin externa de bienes y/o servicios con una reduccin en el
nmero de proveedores y una mayor interaccin proveedor-cliente. Bsicamente,
representa el fenmeno opuesto a la integracin vertical, ya que se refiere a la
contratacin de terceros para la realizacin de tareas que antes se producan en la
empresa. Dependiendo del tipo de relacin entre proveedor y cliente, se pueden
encontrar distintas figuras que responden al concepto de outsourcing, desde la
simple subcontratacin a terceros hasta relaciones ms asociativas. En efecto,
dentro de la dinmica competitiva de los mercados, en las ltimas dcadas se ha
venido desarrollado el concepto de cooperacin entre los distintos componentes

de la supply chain (cadena de abastecimiento). Esencialmente, este concepto se


relaciona con la mayor integracin entre proveedores y clientes a fin de maximizar
el beneficio conjunto de todas las empresas de la cadena.

El Partnership y las Alianzas Estratgicas no son sino un reflejo de estos


cambios en la relacin proveedor-cliente, conformando un ambiente de trabajo
basado en la confianza, la cooperacin y el trabajo conjunto para alcanzar la
satisfaccin mutua de sus necesidades. Ambas estrategias son figuras asociativas;
la primera se refiere a una relacin proactiva de integracin entre proveedor y
cliente, mientras que la segunda puede abarcar, adems, la generacin de
negocios conjuntos basados en la especializacin sobre un producto o mercado
final. En el primer caso, la empresa proveedora se convierte en un socio exclusivo
del cliente; en el segundo, una empresa no slo puede transformarse en el nico
proveedor de otra sino que, adems, pueden desarrollar mercados en forma
conjunta.

Otra de las alternativas en la adquisicin de bienes a terceros consiste en la


denominada Cuasi integracin vertical, en donde los abastecimientos son
realizados a travs de una empresa controlada; de esta forma, la sociedad
controlante puede asegurarse el suministro de sus insumos estratgicos.

Las Redes keiretsu, por su parte, responden a un equilibrio entre los extremos de
la integracin vertical y la adquisicin a pocos proveedores. En esta estrategia,
ideada por los japoneses, los proveedores forman parte de una asociacin de
empresa (keiretsu), teniendo as relaciones a largo plazo garantizadas. Los
fabricantes suelen asistir financieramente a sus proveedores, a travs de la
adquisicin de las firmas o a travs de prstamos.
La eleccin entre las diferentes alternativas de adquisicin de bienes y servicios
depender, en ltima instancia, de la importancia estratgica de los mismos. En
efecto, la criticidad de los bienes, su valor econmico, la cantidad de proveedores
calificados que existan y las caractersticas del mercado de cada producto sern
algunas de las variables que determinarn la mejor opcin para cada empresa.

II.4.2.2.

POR QU TERCERIZAR?

En el apartado anterior se mencionaron algunas de las razones por las que las empresas
deciden realizar sus compras en forma externa; a continuacin se presentan otros motivos
y algunas de las ventajas y desventajas de la tercerizacin:

Una de las ventajas ms visibles del Outsourcing es la reduccin de las


inversiones en equipos. El costo de adquisicin de muchos tipos de maquinarias,
sumado a las erogaciones en concepto de herramientas y mantenimiento, pueden
implicar barreras importantes para muchos tipos de empresas, en especial,
cuando los volmenes que producen no son muy elevados. En estos casos, lo
ms conveniente es adquirir los materiales a terceros en lugar de fabricarlos

La reduccin de la cantidad de tems en inventarios, la minimizacin del


movimiento de materiales y la simplificacin de su gestin - con su consecuente
reduccin en los costos y complejidad - son otros de los motivos por los que esta
estrategia es la preferida por muchos empresarios

En virtud de que los proveedores venden a muchas organizaciones, stos pueden


lograr economas de escala que se traducen en menores precios de adquisicin
para las firmas compradoras.

Se ha comentado ya la necesidad de tercerizar algunos de los procesos


productivos de la empresa con la finalidad de dirigir los recursos a aquellas
actividades clave de la misma, tratando de lograr una mayor especializacin y

competitividad -por la creciente especializacin y la dinmica del mercado, es


prcticamente una obligacin adquirir en forma externa todo lo que no es
competencia directa de la firma.

Otra de las ventajas de la subcontratacin es que ofrece una mayor flexibilidad


ante los cambios tecnolgicos. En efecto, si debido a algn avance de la
tecnologa es posible producir bienes con mayor calidad a un menor costo, la
empresa compradora puede adquirir los bienes con estos beneficios sin necesidad
de realizar costosas inversiones.

Entre algunas de las desventajas se pueden mencionar:

Los mayores riesgos por incumplimientos de los proveedores (quiebre de stock,


inventarios de proteccin para paliar las entregas tardas, paralizacin del proceso
de produccin por falta de materiales o por defectos de calidad en las piezas
adquiridas que estn siendo procesadas, costos por reprocesos, mayores costos
administrativos por devoluciones, por activacin de las compras, etc.)

Las restricciones en la oferta y la falta de una respuesta flexible y rpida por parte
de los proveedores, lo que impedir, a su vez, el cumplimiento con los clientes
aguas abajo en la cadena de abastecimiento.

La posibilidad de un incremento abusivo en los precios de las compras.

Los riesgos de modificacin de las materias primas, materiales o componentes a


adquirir (diferente calidad o composicin de los materiales, discontinuidad o
rediseo de productos por parte del tercero)

Mayor exposicin a los riesgos financieros y/o productivos del proveedor.

Las situaciones precedentes son particularmente factibles cuando el proveedor es


el que tiene el poder en la negociacin (por ejemplo, cuando se compran insumos
crticos, es el nico proveedor del mercado o la empresa no es un cliente
importante del mismo).
La incidencia del Outsourcing vara por industria y por funcin logstica. Algunos
estudios indican, por ejemplo, que las firmas minoristas son las ms proclives a
tercerizar, y que las funciones relacionadas con la administracin de inventarios
son las que menos adeptos reciben en el momento de decidir su delegacin. Lo

importante, a la hora de analizar la posibilidad de delegar en terceros alguna


funcin de la empresa, es no dejar en manos de stos partes vitales del bien o
servicio que se ofrece ni tareas claves en la operatoria del negocio.
En el cuadro adjunto se resumen las ventajas y desventajas de las estrategias de
abastecimiento generales vistas hasta el momento:

CUADRO 1: ESTRATEGIAS GENERALES DE ABASTECIMIENTO

II.5.

EL CICLO DE ABASTECIMIENTO

La funcin de compras puede ser vista como un ciclo que incluye una serie de pasos
perfectamente definidos como sigue:

II.5.1. DETERMINACIN DE NECESIDADES


El control bsico que se requiere en la determinacin de necesidades, es el alcance por el
cual esta determinacin se hace sobre las bases slidas adecuadas comunicadas al
grupo de compras. Las fuentes tpicas para estas determinaciones son:
La cdula de produccin, misma que al contemplar la necesidad de materiales identifica
los requerimientos especficos en trminos de partidas individuales de productos,
especificaciones y condiciones de entrega.

Un sistema de inventarios, con niveles predeterminados de existencia por cada


producto, el cual genera automticamente ordenes de requisicin por cada partida
individual cuando llega a su nivel de existencia ms bajo.
Proyectos especiales para cada inversin de capital, que acarree con ella
requerimientos de materiales y servicios.
Otras necesidades, operaciones que puedan ser evaluadas en alguna forma y
transformadas en requerimientos de compras.
En cualquiera de estas situaciones surge un sin nmero de deudas, las cuales deben ser
consideradas de manera que dependan de lo significativo de cada partida en lo individual.
La primera de ellas es si tiene validez general cierto tipo de necesidad subyacente; esto
incluye tanto el propsito por el cual las partidas individuales van a ser usadas, como la
solidez del procedimiento.

Responsabilidad para la Determinacin de Necesidades: El cmo las necesidades


son determinadas normalmente es responsabilidad de otro personal de la
organizacin. Mientras estas determinaciones inician el proceso de compras, el
grupo no hace ms que ajustarse a ella.

Procedimiento para la Determinacin de Necesidades: Una vez determinadas las


necesidades, deben ser consignadas en un documento, que por lo general es una
forma de requisicin u otra similar la cual debe especificar las necesidades con
caractersticas pertinentes.

Dentro de lo posible, debe llegarse a la estandarizacin de compra de artculos cuyas


caractersticas as lo permitan. En tanto que un parte sustancial de este procedimiento
puede convertirse en rutina en cierto tipo de situaciones. Se deber tener muy en cuenta
lo siguiente:

Propiedad en las probaciones,


Completar toda la informacin que se requiere y
Debe ser confiable al aspecto numrico.

II.5.2. AUTORIZACIN DE LA COMPRA.

En algunos casos la determinacin de la necesidad viene a ser al mismo tiempo la


autorizacin de la compra, pero no necesariamente, en virtud de que la autorizacin de
compra involucra ciertas cuestiones adicionales que generalmente no son responsabilidad
final de la gente que determina la necesidad. Estas cuestiones tpicas son:
a) No est disponible en la organizacin el artculo a comprar?: el grupo de compras
debe tener conocimiento de si el artculo que se requiere comprar no se encuentra
disponible en algn lugar de la organizacin; es ms en algunos casos es
indispensable hacer una investigacin especfica para cerciorarse de esta
posibilidad.
b) Es factible fabricar el artculo en vez de comprarlo?: esta cuestin en ocasiones
est sujeta a una importe decisin. Las condiciones cambiantes tales como el
incremento de dificultades para procurar, el incremento en volumen o el
incremento en costos pueden despertar el inters de evaluar cualquier alternativa
a travs de estudios ms detallados, mismos que se pueden hacer con los propios
recursos tcnicos de la organizacin o comprando asesora.

c) Puede efectuarse la compra?: nuevas condiciones pueden haber surgido y las


partidas requeridas pueden no haber sido compradas, y si las hay en mercado son
con modificaciones. En estos casos se deben establecer discusiones adicionales
con los usuarios de la organizacin.
d) Son los requerimientos acordes con el presupuesto?: si no se ha considerado
esta etapa, debern adoptarse las medidas necesarias para pasar por un control
presupuestal; en especial aquel tipo de compras que son indispensables no
obstante que excedan al presupuesto.
e) Existen problemas financieros?: desde el momento que se establece la compra
se contrae un compromiso financiero; surge la pregunta de si la organizacin est
en condiciones de hacer frente a esta obligacin. En algunos casos podr ser tal
vez necesario diferir la compra o reducir el volumen.
Procedimientos para la autorizacin de la compra: La autorizacin de la compra puede ser
manejada dentro de una parte de la forma de requisicin o por separado, en una forma
complementaria

II.5.3. EJECUCIN DE LA COMPRA


La bsqueda del proveedor y hacer los arreglos definitivos para allegarse a los artculos
que se requieren. En la seleccin de proveedor se debern tomar en cuenta las siguientes
consideraciones:
a) Las diligencias mostradas por los proveedores en que se les considera como una
razonable y posible fuente de suministros. Esto incluye tanto nuevos como
actuales proveedores
b) El alcance y acercamiento para con los proveedores para as conocer sus
instalaciones y su capacidad de operacin y los problemas relativos que existen
tanto con los actuales como los proveedores potenciales.
c) La confianza en cada proveedor particular en trminos de experiencias pasadas,
reputacin general y su posicin financiera.
d) La evaluacin de los diversos factores involucrados en la determinacin del
servicio a recibir. Esto incluye precio, condiciones, absorcin de gatos de entrega,
tratamiento de gastos de manejo, mantenimiento de reservas de inventarios,
capacidad para satisfacer los requerimientos de entrega, calidad, servicio soporte,
desarrollo de productos, etctera.
e) Algunas consideraciones complementarias como son las relaciones con la
comunidad, soporte de negocios pequeos, competencia reciprocidad en ventas,
polticas gubernamental, etctera.
f) Hasta qu grado la entidad desea sentirse protegida confindose a un solo
proveedor o a varios.
Negociacin de contratos de precios fijos: Una vez que se ha cubierto hasta el mximo
posible el aspecto competencia, el enfoque deber ser hacia aquellas situaciones donde
el proveedor est influido por otros factores.
Tipos de procuracin con reembolso de costos: En ciertas situaciones la experiencia con
un producto puede ser tan limitada que no resulta posible negociar inteligentemente
cualquier tipo de contrato de precio fijo; en estos casos se debe recurrir nuevamente a un
arreglo por medio del cual se determinan los costos actuales ms un factor de utilidad,

II.5.4. ENTREGA
Bajo esta prctica, por separado, debe haber una actividad referente a la entrega, misma
que se encarga de todos los aspectos relativos a la mercanca a recibir y las condiciones
en que llega; es ms, en el caso de cierto productos, se hace absolutamente
indispensable efectuar una inspeccin para cerciorarse de que las especificaciones son
las requeridas al igual que el nivel de calidad.

Aspectos de procedimiento: los principales aspectos de procedimiento que se requiere


son las actividades de recepcin e inspeccin son organizacionalmente independiente
del grupo de compras y que los registros de esas actividades son transmitidos
directamente a la funcin de cuentas por pagar.

II.5.5. LIQUIDACIN FINANCIERA


La liquidacin financiera deber efectuarse en forma separada por el grupo de cuantas
por pagar. Aqu se har la revisin final al cotejar la orden de compra original con los
datos de recepcin; condicionados obviamente a posibles deducciones o ajustes, se
obtendr la aprobacin final para su pago y subsecuentemente se proceder a su
distribucin.

II.6.

COMPRAS

Para la mayora de las organizaciones, tanto de servicios como manufactureras, la funcin


de compras adquiere una importancia estratgica, ya que la eficiencia con que la misma
sea cumplida determinar la marcha de la misma, sus costos y su capacidad de respuesta
a los requerimientos internos y externos.
Debido a la intangibilidad de los servicios, en algunas firmas el papel de las provisiones es
menor, por ejemplo, para un estudio contable, una firma diseadora de pginas web o un
consultorio mdico. Sin embargo, para compaas tales como las de transporte, hoteles,
restaurantes, la funcin de aprovisionamiento es esencial. Una compaa de remisses que
adquiera automviles de alto consumo de combustible, un hotel que no provea a sus

clientes de las toallas suficientes o un restaurante que no controle la calidad de los


alimentos que compre, evidentemente se encontrarn en problemas para competir en el
mercado.
La funcin de compras se ocupa del proceso de adquisicin de bienes y servicios
necesarios para el desarrollo de las actividades de la organizacin, ya sea tanto del
abastecimiento de las materias primas e insumos bsicos para el proceso de
transformacin, como de las maquinarias y equipos, repuestos para mantenimiento,
elementos de seguridad, servicios varios, muebles y artculos de oficina, artculos de
limpieza e higiene, y elementos de consumo para el personal (agua, caf, t, azcar, etc.)
entre otros.
Dada la variedad y caractersticas especficas de los bienes y servicios que se consumen,
el rea de compras debe realizar diferentes gestiones ante mltiples proveedores y bajo
distintas modalidades. Es por ello que se deben establecer claras polticas de compras
para cada uno de los tems a adquirir, polticas que deben dar respuestas a las siguientes
preguntas:

Qu comprar?
Cunto comprar?
Cundo comprar?
Cmo comprar?
Dnde comprar?

a) Qu comprar?
Las materias primas, materiales e insumos necesarios para el proceso de produccin se
compra de acuerdo a las especificaciones dadas por el sector solicitante, en relacin a
sus materiales, dimensiones, tolerancias y otras caractersticas relevantes, como calidad,
fechas de vencimiento, caractersticas medioambientales y, en algunos casos, marcas-.
Tambin se adquieren rodados, equipamiento, otros muebles y tiles, de acuerdo a las
necesidades de la firma.

b) Cunto comprar?

Las cantidades a adquirir dependern de los niveles de demanda, de las necesidades de


produccin u otras reas de la organizacin, de los descuentos y bonificaciones que
otorguen los proveedores, de la escasez de los tems en el mercado, de los niveles
existentes en stock, del tipo de sistema de inventario que se utilice y de los niveles de
servicio que se desea ofrecer.

c) Cundo comprar?
El momento para realizar los pedidos depende del flujo de demanda y de las condiciones
del mercado y de los niveles de inventario. Tambin influencia esta decisin el tipo de
demanda (dependiente o independiente) y la utilizacin de distintos sistemas de
administracin de inventarios.

d) Cmo comprar?
Es conveniente comprar en forma telefnica? Por fax o va mail? Personalmente? Es
mejor comprar todos los artculos desde una sola dependencia o que cada sucursal lo
haga en forma particular? Por qu no utilizar el concepto J.I.T. en las compras?
Las formas de efectuar las compras tienen estrecha relacin con la importancia
econmica de los bienes o servicios que se adquieren, de la personalizacin de los
mismos y del volumen en juego, tal como se ver ms adelante.

e) Dnde comprar?
Estas decisiones incluyen la seleccin del lugar de adquisicin (compras nacionales vs.
internacionales), la bsqueda, seleccin, registro y evaluacin de los proveedores, temas
sobre los que se ahondar posteriormente.
Herramientas tales como el ABC y los mltiples softwares que existen en el mercado,
suelen facilitar el anlisis y las decisiones involucradas en la administracin de las
compras.

II.6.1. ACTIVIDADES TPICAS DEL REA

El rol de Compras no est limitado slo a colocar y activar rdenes (realizar un


seguimiento de los pedidos a travs de contactos con el proveedor), sino que debe
cumplir con una serie de tareas que contribuyen a una mejor administracin de los
recursos de la organizacin.
Entre ellas:
-

Investigar los mercados: condiciones de los mismos, nmero, tamao y


localizacin de proveedores, su confiabilidad de los mismos, fuentes
alternativas de suministros, sustitutos de materias primas, materiales e

insumos, clases y costos de transportes factibles de utilizar.


Asesorar en cuanto a la conveniencia de hacer o comprar.
Confeccionar y actualizar un registro de proveedores.
Seleccionar proveedores.
Negociar precios, calidad, fechas y modalidades de entrega, servicios
postventa, fechas y formas de pago.
Pedir cotizaciones de un modo tal que permita su posterior comparacin.
Efectuar un anlisis de valor de las diferentes propuestas.
Confeccionar contratos u rdenes de compra.
Registrar los pedidos, agruparlos por tems y elaborar cronogramas de entregas.
Efectuar el control de cantidades recibidas, realizar o colaborar en el control de
calidad de las mercaderas enviadas por los proveedores, rechazar o aceptar las

entregas.
Evaluar a los proveedores (cumplimiento de fechas de entrega, de calidad, de
cantidades entregadas, de devoluciones, de servicios posventa realizados

efectivamente, de tiempo de respuesta, entre otros parmetros).


Efectuar la recepcin e ingreso de los pedidos a los almacenes o despachar a los

lugares de utilizacin.
Confeccionar y actualizar un archivo del estado de inventarios.
Intervenir en las auditoras de los almacenes.
Administrar los transportes y los envos a otras plantas, sucursales o centros de

distribucin.
Dirigir la contratacin, la supervisin y la evaluacin del personal del rea.
Formular y presentar estadsticas relacionadas con su funcin.

La persona encargada de las compras debe conocer no solamente cules de las


caractersticas especificadas para los artculos a adquirir son realmente esenciales y
cules slo cumplen una funcin esttica, sino tambin qu tipo de materiales/productos
sustitutos pueden igualmente. Al tratarse de materiales y no de productos fabricados, el
rea de compras conoce los mercados mejor que el departamento de ventas; por dicha
razn, este trabajo suele estar bajo la responsabilidad de la primera. Ser funcionales; de

esta forma estar en mejores condiciones para cumplimentar su bsqueda, seleccin,


negociacin y asesoramiento a las partes interesadas.
Por otra parte, podra pensarse que la determinacin de la calidad de los artculos a
adquirir no es una responsabilidad del rea de Compras sino del de Ingeniera o
produccin, sin embargo, los compradores juegan un importante papel en este tema. En
muchas ocasiones, los solicitantes de las compras desconocen las implicancias que una
pequea diferencia de diseo o de calidad puede tener en los costos (los compradores
estn mejor informados de los precios y variedades en plaza), por lo que es
recomendable una fluida comunicacin entre Compras y los diseadores/ usuarios.

II.6.2. TIPOS DE COMPRAS


No existe un procedimiento universal ni una sola modalidad para comprar la totalidad de
las diferentes clases de artculos que las compaas requieren para su funcionamiento.
De acuerdo a diferentes parmetros, podemos hablar de distintas formas o tipos de
compra:
a) Segn la concentracin de la funcin:
Compras centralizadas: Las adquisiciones se realizan desde un slo departamento
central para todas las plantas y/o sucursales de la firma. Desde all se distribuyen
bajo propia responsabilidad o se pacta con proveedores las cantidades y fechas
en que stos entregarn los pedidos a los distintos centros de consumo.
Bajo esta modalidad es frecuente la obtencin de menores precios (descuentos
por volumen), mejor servicio y mejores condiciones en cuanto a disponibilidad del
suministro a largo plazo. Sin embargo, con frecuencia trae aparejado un aumento
en el nivel de inventarios y una prdida de control a nivel local. Adems, si la
totalidad de los pedidos son entregados en forma centralizada, la empresa deber
hacerse cargo no slo de los costos de transporte hacia las diferentes ubicaciones
de la firma, sino asumir los riesgos de rotura, prdida y robos que esto implica. Por
ltimo, cabe agregar las mayores dificultades administrativas que podra acarrear
(fallas en cantidad entregada, errores en el tipo de mercadera enviado,
devoluciones, duplicacin de control, entre otras).

Compras descentralizadas: Los pedidos son efectuados desde los distintos


centros productivos o comerciales que posee la compaa, de acuerdo a las
necesidades locales de cada uno de ellos. Este tipo de compras tambin se refiere
a la circunstancia en que las compras se hallan distribuidas entre diferentes
solicitantes dentro de una misma planta (por ejemplo, cuando cada departamento
tiene asignado su propio presupuesto para compras).
Este tipo de compras tiene la ventaja de responder ms ajustadamente a los
requerimientos de la demanda, en especial, por el mayor conocimiento del
mercado local, y deberan ser la eleccin excluyente en aquellos casos en que se
trata de insumos exclusivos para una instalacin en particular.
Entre las desventajas, se pueden nombrar la prdida del ahorro por volumen y, en
el caso de compras a distintos proveedores, los distintos precios de las compras
(que pueden repercutir en la rentabilidad y evaluacin del desempeo de las
sucursales) y las diferentes calidades de insumos adquiridos.

b) Segn el tipo de bien que se adquiere:


Compras de bienes fsicos: La gran mayora de este tipo de productos permite su
visualizacin, su prueba y su control de calidad antes que sean adquiridos,
ofreciendo as una mayor seguridad en las compras. Los requerimientos de bienes
fsicos en una empresa dan origen a una orden de compra; aprobada sta por el
proveedor, se transforma en un contrato exigible.

Compras de servicios: La particularidad de este tipo de productos hace que se


presenten mayores dificultades en el aprovisionamiento, ya que no es posible una

evaluacin previa a su prestacin. En mercados no monoplicos, la eleccin del


proveedor suele basarse en las experiencias de otros usuarios. Los requerimientos
de servicios dan origen a contratos de suministros, de locacin, de obra, entre
otros, con condiciones similares a las rdenes de compra.

c) Segn los mercados implicados:


Compras locales: se refieren a las contrataciones de servicios nacionales o
nacionalizados y a las adquisiciones de materias primas, materiales o insumos que
se fabrican en el mismo pas en donde opera la firma compradora (las firmas
proveedoras pueden ser de origen nacional o extranjero).
Las ventajas de este tipo de compras residen en los menores tiempos de entrega
de los proveedores locales respecto a los localizados en el extranjero, el
conocimiento de las firmas que operan en el pas, el aprovechamiento de
tecnologas innovadoras instaladas en el pas y, en ciertos casos, los costos (en
especial, cuando los tipos de cambio son favorables a los mercados nacionales).
Las desventajas del compre nacional, por otra parte, suelen estar asociadas a los
mayores costos internos (impositivos, laborales, menor productividad, por ejemplo)
y el riesgo de obtener insumos de menor calidad que los que se podran obtener
en el extranjero.
Compras internacionales: compras que se realizan a diferentes mercados del
mundo, a travs de proveedores con oficinas comerciales en el mismo pas que la
firma compradora o a travs de diferentes agentes de comercio internacional
(corredores, representantes, distribuidores, couriers, u otros intermediarios.)
Este tipo de compras ha sido histricamente terreno de los bienes, sin embargo,
en los ltimos aos se ha ido consolidando una tendencia a la mayor
comercializacin de servicios en el comercio internacional (servicios financieros,
educativos, de asesoramiento, turismo, entre otros).
Los menores costos de la fuerza laboral y de produccin, el acceso a artculos que
no existen en los mercados nacionales, la disponibilidad de avanzadas tecnologas
en el extranjero, los menores precios de adquisicin y la mayor calidad de
productos, son algunos de los motivos que impulsan este tipo de compras.

La mayor liberalizacin del comercio internacional que se ha venido sucediendo en


los ltimos tiempos ha favorecido este tipo de transacciones, haciendo del
outsourcing global una estrategia casi excluyente para una vasta cantidad de
compaas, en especial, las de gran tamao.
Las compras en el extranjero exigen una mayor coordinacin logstica y una
especial evaluacin de los costos en juego (bsqueda y seleccin de proveedores,
precio de los bienes o servicios a adquirir, comisiones a intermediarios, cartas de
crdito, costo de los transportes, seguros, tipos de cambio, alcuotas de
importacin, derechos de aduana, entre otros). Adems, siempre existe el riesgo
de recibir mercadera daada, fallada, que no cumple las especificaciones o
enviada en diferente cantidad a la solicitada. Por ltimo se ha de mencionar el
alargamiento del ciclo de pedido-entrega.
Las particularidades de este tipo de adquisiciones exigen una mayor agilidad y
eficiencia a la oficina de compras.

d) Segn los medios utilizados en las transacciones:


Por lo general, las compras personales se realizan en ocasin de adquisiciones de
gran valor o importancia econmica, en donde las negociaciones cara a cara
pueden dar lugar a mejores acuerdos comerciales. Tambin suelen utilizarse en el
caso de la contratacin de algunos tipos de servicios (seguros, transportes, salud,
legales, asesoramiento empresario, entre otros), y es imprescindible para compras
que involucran un diseo individualizado (mquinas y herramientas, adquisicin de
software a medida, publicidad, asesoramiento arquitectnico, trabajos de
ingeniera, etc.).
El telfono se utiliza en la mayora de las compras para determinar la
disponibilidad y costo de los bienes o servicios a adquirir, y, en muchas
oportunidades, para solicitar los pedidos. En el caso de artculos de poco valor
econmico que se adquieren en forma espordica, las compras telefnicas suelen
ser la opcin ms recomendable. En cualquier caso, a fin de evitar errores y de
preservar el patrimonio de la empresa, se requiere un registro de lo solicitado y, en

su caso, la generacin de rdenes de compra. El fax puede suplir los pedidos


telefnicos

en

algunas

oportunidades,

sirviendo

como

documentacin

respaldatoria hasta que se realicen las registraciones definitivas.


Los negocios electrnicos (e-business) estn revolucionando la administracin de
las operaciones a travs de nuevas prcticas que permiten acceder a diferentes
mercados y lograr, en muchos casos, importantes reducciones de costos.
Ejemplos del avance en este sentido en el rea de abastecimiento lo constituyen el
intercambio electrnico de datos (EDI) y las compras a travs de Internet.

II.6.3. COMPRAS ELECTRNICAS


El EDI es un mecanismo estandarizado de intercambio de datos y documentos de
negocios entre compaas; permite colocar rdenes sin realizar una llamada telefnica ni
enviar documentos por correo. Adems, permite a las empresas participantes consultar
los inventarios de cada una de ellas, acceder a grficos de productos con sus
especificaciones, ver simulaciones de uso o de comportamiento de los bienes a adquirir,
acceder a planes de produccin, entre otra informacin, lo que contribuye a obtener una
mayor sincronizacin en el flujo logstico. El proceso es rpido, exacto y particularmente
til para compras recurrentes.
Por su parte, el abastecimiento a travs de Internet - denominado genricamente como
e procurement ha permitido importantes avances en materia de productividad de las
compras. En efecto, la bsqueda de proveedores en la red, el intercambio va e-mail, los
pedidos electrnicos y la transferencia automtica de fondos reducen en forma
significativa los costos y tiempos asociados a la gestin de aprovisionamiento. Adems,
los sistemas de adquisiciones on-line tienen gran aceptacin por parte de los proveedores
porque permiten un mayor acercamiento a los clientes y una posible extensin de sus
negocios con una relativa baja inversin de capital.
Las compras por Internet pueden referirse a simples transacciones online, en
donde se accede al catlogo que el proveedor ofrece a travs de la red y desde

all se enva el pedido va e-mail. (Catlogos proporcionados por el proveedor).


Los catlogos electrnicos pueden enriquecer a los tradicionales, a travs de fotos
tridimensionales de los productos, la incorporacin de voz y videoclips. Adems,
en algunos casos se puede optar por solicitar on line versiones personalizadas de
los productos que se desean adquirir.
Existen tambin catlogos electrnicos proporcionados por el comprador.
Generalmente, stos son desarrollados por grandes compaas que compran a
gran escala y la utilizacin de este medio les ofrece la posibilidad de hacer
economas a nivel global. Es el caso de grandes productores como General
Motors, Chrysler y Ford.
Otro de los nuevos formatos de negocios asociados con las compras electrnicas se
refiere a empresas que gestionan un sitio web en donde compradores y vendedores
pueden encontrarse. (Un ejemplo se puede encontrar en www.alibaba.com) Desde all se
tiene acceso a los catlogos proporcionados por el intermediario, y es posible efectuar las
compras de una manera rpida y sencilla. Pueden o no realizarse operaciones como las
que se explican a continuacin.

Adems de las compras puntuales en un web site, las empresas pueden formar
una red virtual de negocios (extranets), a partir de la cual se intercambia
informacin en tiempo real entre proveedores y clientes.
A modo de ejemplo, se mencionarn dos tipos de programas en los que vendedores y
minoristas

trabajan

conjuntamente

para

ofrecer

respuestas

adaptadas

los

requerimientos de los clientes: el programa de Respuesta Rpida (Quick Response) y


la Respuesta Eficiente al Consumidor (Efficient Consumer Response).
El primero se basa en el uso de los cdigos de barra y en el EDI para crear un sistema de
aprovisionamiento justo a tiempo; el segundo es una adaptacin del QR que se utiliza en
cadenas de supermercados. Ambos permiten que los proveedores tengan un acceso
directo a los datos que se generan en el punto de venta; de esta forma, tanto productores
como minoristas se ven beneficiados con informacin en tiempo real que les permite
planificar mejor su produccin, abastecimiento e inventarios.
Este tipo de transacciones que integran a los proveedores va Internet (ERP, QR, ECR)
slo son posibles bajo un ambiente de estrecha colaboracin entre los miembros de la
cadena de suministros, y por lo general se utilizan para compras masivas recurrentes.

Para finalizar, el cuadro siguiente resume algunas de las ventajas y desventajas o riesgos
en las adquisiciones electrnicas.

II.6.4. COMPRAS JUSTO A TIEMPO


Las compras Justo a Tiempo (JAT) son una parte integral del concepto de manufactura
JAT, sistema de produccin de arrastre que enfatiza la eliminacin de desperdicios
(tiempos ociosos, inventarios innecesarios, desechos, reprocesos), la fabricacin en
pequeos lotes y las entregas frecuentes en pocas cantidades - justo a tiempo para la
produccin -, con el objetivo de responder al cliente con eficacia y eficiencia, al menor
costo posible.
En efecto, la filosofa JAT entiende los stocks como un sntoma de ineficiencia; es por ello
que se tratan de adquirir slo las materias primas, los materiales e insumos necesarios en
el momento oportuno y en las cantidades exactas. Esto requiere una respuesta altamente
sincronizada por parte de los proveedores, ya que no existen almacenes ni inventarios de
reserva que permitan cubrir trastornos en el flujo de materiales (si existen, las reservas
son muy pequeas)
Bajo una poltica de compras JAT, se requiere, adems, una respuesta sumamente
eficiente en trminos de calidad de productos entregados, ya que la eliminacin de
inspecciones de entrada y el suministro directo a los centros de trabajo son otras de las
prcticas y exigencias del sistema que favorecen la agilidad y los menores costos del
proceso productivo. (Si los materiales o componentes adquiridos no cumplieran con los
requisitos de calidad requeridos, se podra incurrir en despilfarros de tiempo y de costos
por tener que reprocesar o desechar unidades ya producidas que contienen materiales
defectuosos)

Todos estos requisitos para la implementacin de un sistema de compras JAT slo


pueden lograrse a travs de una relacin de compromiso y cooperacin entre cliente y
proveedores. Se requiere desarrollar relaciones ms estables y estrechas, sobre la base
de un trabajo conjunto y una gran colaboracin, lo que implica trabajar con menos
proveedores, ms confiables.
El enfoque JAT resalta la necesidad de trabajar con una nica fuente de suministro cuidadosamente seleccionada - para cada artculo o familia de artculos, aumentando de
esta manera el volumen de compras (el proveedor logra economas de escala) y
reduciendo los costos de gestin. Para ello es necesario establecer acuerdos duraderos
en cuanto a precios, niveles de calidad, acortamiento de los ciclos de abastecimiento,
reduccin de los lotes de entrega, continuidad e inmediatez en las comunicaciones.
Si bien este enfoque suele ejercer mucha presin sobre los proveedores, los beneficios
que se obtienen a mediano y largo plazo son importantes, pues no se trata de transferir a
stos los inventarios y obtener mejores precios de compra, sino de lograr un mejor
desempeo de la cadena de suministro en forma global. Para ello, tanto cliente como
proveedor trabajan en forma conjunta con el objetivo de reducir costos, minimizar
desperdicios, mejorar la calidad y optimizar los tiempos de entrega y de produccin en
ambas plantas productivas.
El programa JAT II contempla este ltimo concepto al tratar a los proveedores como
socios estratgicos dentro de la cadena de aprovisionamiento. En lugar de un comprador
que administre los requerimientos, complete las rdenes de compra y contacte a los
proveedores, en el JAT II el proveedor asigna personal propio para trabajar en la planta de
su cliente, colaborando en las tareas de abastecimiento y cargando materiales contra una
orden de compra abierta. Con este programa en funcionamiento, los proveedores
participan, adems, en el diseo de productos, aportando sugerencias acerca del mismo e
incluso respecto a su fabricacin.
La aplicacin de este sistema produce beneficios para todas las partes involucradas,
desde la necesidad de contar con menos personal para la administracin de las compras
y la reduccin de gente de ventas de la compaa proveedora, hasta los ahorros por
costos de transaccin, pasando por una importante reduccin de los tiempos de
abastecimiento y una mayor precisin en las entregas.
Algunas compaas llevaron el JAT II un paso ms adelante, a lo que se conoce como
kitting o JAT secuenciado. En este proceso, los proveedores no slo estn

involucrados en las entregas JAT, sino que adems prestan servicios de valor agregado a
sus clientes, como por ejemplo preparar los kits de materiales, partes o componentes de
acuerdo a la secuencia del programa de produccin del cliente y entregarlos
sincronizadamente en la lnea de montaje en el momento justo en que se necesitan.
Cualquiera sea el nivel de compras JAT que se quiera implementar, se debe estudiar
cuidadosamente qu insumos sern adquiridos a travs de este enfoque. Efectivamente,
dados los grandes esfuerzos que supone trabajar justo a tiempo con los proveedores y de
acuerdo a la importancia de la relacin que se genera y la informacin que se debe
compartir, no sera lgico un abastecimiento JAT para todas las necesidades de la
empresa. Es as que, por lo general, los aprovisionamientos JAT se realizan en base a la
criticidad e importancia de los insumos, materiales o partes que la empresa necesita para
su produccin. Por ltimo, se ha de mencionar que otra de las consideraciones bsicas en
las compras JAT es la localizacin de los proveedores ya que su cercana es una forma
de asegurar el cumplimiento de las entregas en tiempo y forma.
Para finalizar, en el cuadro adjunto se resumen algunas de las caractersticas de las
compras JAT y sus beneficios:

II.7.

GESTIN DE ALMACENES

El almacenamiento est catalogado como una actividad que no agrega valor, sin
embargo, esto no es absolutamente cierto: ejemplos tpicos de almacenajes que s
agregan valor son los casos de las bodegas en la industria vitivincola y las cmaras de
fro que permiten mantener alimentos por un tiempo considerable.
Pero si pensamos, por ejemplo: Qu sucedera si los hospitales no poseyeran un cierto
stock de medicamentos, materiales descartables o tubos de oxgeno?, Qu ocurrira si
un cuartel de bomberos no contara con elementos de repuesto para apagar incendios, si
una escuela no tuviera algunas cajas de tizas dems o si una universidad no contara con
una biblioteca.
Si uno se imagina sobre los mayores costos asociados a una distribucin directa de planta
a distantes puntos de consumo, sin centros de distribucin intermedios, o los
inconvenientes que causara la falta de repuestos de mantenimiento en una planta de
energa elctrica, entonces, desde ste punto de vista, se puede decir que los almacenes
s agregan valor, y que lo hacen a travs de diferentes formas.
El problema con los almacenes no es su funcin en s misma, sino su mala
administracin,

los

inventarios

en

exceso,

la

deficiente

distribucin,

el

desaprovechamiento de espacio y la inoperancia de controles y registros. De la eficiencia


en la gestin de los almacenes depender la creacin de valor o, de lo contrario, slo el
agregado de costos.

II.7.1. IMPORTANCIA DE LOS ALMACENES

La existencia de un almacn y su correcto manejo es de vital importancia para el buen


funcionamiento de la empresa, ya que si no hay un correcto manejo de la materia prima
puede llegar a ocasionar perdidas. Al mantener limpios los lugares donde se guardan los
productos alimenticios se reducen sustancialmente los focos de contaminacin y la
atraccin de las plagas.
Muchas veces el orden de los lugares donde se almacenan alimentos no resulta una tarea
sencilla por diferentes razones de infraestructura y equipamiento. En este sentido, el
ordenamiento posible dista bastante de lo que sera ideal. Por ejemplo, lo ideal sera
almacenar los elementos de limpieza en un ambiente distinto al de los vveres secos. Sin
embargo, en mltiples ocasiones lo posible slo permite que los paquetes de azcar y las
botellas de detergente logren convivir "pacficarnente" en el mismo lugar, pero en distintos
sectores bien delimitados.
Depende del tipo de servicio y de alimentos que se ofrezcan al comensal para determinar
las necesidades de nuestro almacn. Pero aun as existen normas y condiciones
adecuadas que aplican a cualquier tipo de almacn, independientemente de las
necesidades de nuestro establecimiento.
Un almacn debe contar con un rea de recepcin para los proveedores y se tienen que
seguir los siguientes puntos:
-

Pisos, paredes y techos en buen estado.


Ausencia de malos olores.
Contar con la iluminacin adecuada para verificar que los insumos se encuentren
en buen estado.

La importancia de tener un almacn ordenado y funcional es evitar las mermas, y


aprovechar al mximo toda la materia prima, siempre ofreciendo productos de calidad y
un buen servicio.

II.7.2. TIPOS DE ALMACENES


a) Dependiendo de las operaciones a realizar: Pueden estar centralizados (toda la
mercanca en un lugar) o descentralizados (diferentes almacenes para diferentes
mercancas).
b) Dependiendo del espacio disponible: Pueden estar constituidos por locales nicos o
por una serie de locales separados o secciones comunicadas.

c) Dependiendo de las mercancas que contiene: Podemos encontrar diferentes tipos

de almacn:
Almacn general.- En un solo lugar tenemos todo tipo de mercancas, separando,
por secciones, cada grupo de materiales, segn sus necesidades de conservacin y
de utilizacin.

Almacn de materia prima y partes componentes.- Este almacn tiene como funcin
principal el abastecimiento oportuno de materias primas o partes componentes a los
departamentos de produccin.

Almacn de Materiales Auxiliares.- Los materiales auxiliares o tambin llamados


indirectos son todos aquellos que no son componentes de un producto pero que se
requieren envasarlo o empacarlo. Por ejemplo: Lubricantes, grasa, combustible,
etiquetas, envases, etc.

Almacn de Productos en Proceso.- Si los materiales o artculos semi-terminados


son guardados bajo custodia y control, intencionalmente previstos por la
programacin, se puede decir que estn en un almacn de materiales en proceso.

Almacn de Productos Terminados.- El almacn de productos terminados presta


servicio al departamento de ventas guardando y controlando las existencias hasta el
momento de despachar los productos a los clientes.

Almacn de Herramientas.- Un almacn de herramientas y equipo, equipos y tiles


que se prestan a los distintos departamentos y operarios para la produccin o el
mantenimiento.

Almacn de Materiales de Desperdicio.- Los productos partes o materiales que no


tienen salvamento o reparacin, se aconseja que sean almacenados y controlados
por separado, ms si hablamos de basuras y desperdicios orgnicos o qumicos.

Almacn de Materiales Obsoletos.- Los materiales obsoletos son los que han sido
descontinuados en la programacin de la produccin por falta de ventas, por
deterioro, por descomposicin o por haberse vencido el plazo de caducidad. La
razn de tener un almacn especial para este tipo de casos, es que los materiales
obsoletos no deben ocupar los espacios disponibles para aquellos que son de
consumo actual.

Almacn de Devoluciones.- Aqu llegan las devoluciones de los clientes, en l se


separan y clasifican los productos para reproceso, desperdicio y/o entrada a
almacn.

d) Dependiendo del grado de deterioro: Pueden ser:


Almacenes abiertos.- Son espacios fsicos destinados a alojar materiales tales
como vigas de hierro o acero, containers de material no oxidable o cualquier otro
elemento que, por sus caractersticas fsicas o qumicas no se vean afectados por
las condiciones climticas o que no sufran deterioros de importancia.

Almacenes cerrados.- Son construcciones cerradas y techadas destinadas a


resguardar las compras de la luz, el fro, el calor, la lluvia, la nieve y/o la humedad.

Generalmente, los materiales albergados en estos almacenes son objeto de una mayor
vigilancia que los productos dejados al aire libre, a la vez que se facilita el registro de
entradas-salidas; si bien dan como resultado un mejor resguardo del patrimonio de la
empresa, conllevan mayores costos de mantenimiento.

e) Dependiendo del manejo de los materiales: Pueden ser almacenes manuales,


automatizados o mixtos.
Es preciso aclarar que, salvo contadas excepciones, todos los almacenes manuales
hacen uso de diferentes herramientas o equipos para el transporte de sus materiales (a
traccin humana o mecnica). Los almacenes automatizados se valen de complejos
sistemas informticos, mecnicos y electrnicos para guardar, recuperar y transportar los
materiales.
f) Dependiendo del stock: Pueden ser:
Almacenes de localizacin fija.- En ellos, cada uno de los tipos de artculos que
ingresan tiene asignado un espacio permanente de almacenamiento o SKU (stock
keeping unit). Este tipo de almacenamiento es conveniente cuando el espacio
fsico no es muy costoso y tambin cuando se trata de artculos de utilizacin

permanente.
Almacenes de localizacin aleatoria.- Los artculos que ingresan a los almacenes
son colocados en cualquier espacio vaco de las estanteras o espacios
destinados a almacenaje. En estos casos, se requiere un ndice de ubicacin que
indique qu espacios estn vacos y disponibles, y donde se guarda cada parte;

suelen utilizarse cdigos de barra y tanto la asignacin como recuperacin de los


tems se realizan a travs de un sistema informtico.

Almacn por zonas.- Es una opcin intermedia entre las dos nombradas, en
donde todos los componentes afines se agrupan en la misma zona, asignando
localizaciones aleatorias dentro de cada una de ellas.

II.7.3. COSTOS DE ALMACENAMIENTO.La existencia de inventarios lleva asociados ciertos costos de mantenimiento, como por
ejemplo los que se listan a continuacin:
-

Tasas e impuestos sobre el inmueble.


Servicios elctricos, de gas, de agua.
Seguros del edificio.
Seguros de equipos de transporte interno de materiales, productos en proceso y

terminados.
Amortizaciones del edificio, del equipamiento y de los transportes internos.
Gasto de mantenimiento y reparaciones del edificio, equipos y transportes internos.
Seguros del personal a cargo del manejo de materiales.
Salarios de encargados de la operatoria del almacn.
Salario del personal de vigilancia.
Seguros de mercadera.
Costo de obsolescencia del stock.
Costos por roturas, por prdidas de contenido, deterioros por mala conservacin.
Robos, hurtos.
Costos de desembalaje y/o desempaque.
Costos de traslado de materiales a su zona de almacenamiento y desde all a la

zona de salida.
Costos de preparacin de pedidos internos.

NOTA: Un diseo y controles adecuados de los almacenes permitirn mejorar la


performance del rea, resultando en una reduccin de buena parte de estos costos.

II.7.4. CRITERIOS BSICOS EN LA ADMINISTRACIN DE ALMACENES


Existen algunas pautas generales bsicas a tener en cuenta para lograr una gestin
eficiente de almacenes, entre ellas:
-

La satisfaccin de las necesidades de los clientes internos.


La maximizacin del uso del espacio.
El fcil acceso a todos los tems.
La efectiva utilizacin de la mano de obra, maquinarias y equipos.

La proteccin de los tems stockeados.


La seguridad en el manejo de los materiales.
La preservacin de las instalaciones.
El registro y control de las operaciones.

II.7.4.1.

LAYOUT DE ALMACENES

Existe una serie de condiciones bsicas a respetar en la distribucin de espacios en los


almacenes, tales como la diferenciacin y facilidad de acceso de tres zonas de
caractersticas dismiles:
-

Zona de recepcin.- Incluye los muelles de descarga, la zona de control e


identificacin. Se registra el ingreso de los pedidos a almacenes.

Zona de almacenamiento.- Aqu se alojan y custodian las mercaderas.

Zona de expedicin.- Donde se preparan los envos y se efecta un control de salida


de stock de los almacenes.

El layout debe considerar el tipo de instalaciones a utilizar la altura de las mismas,


caractersticas de los accesos, superficie y volumen totales de las instalaciones, los
metros cbicos destinados a cada zona y a cada tipo de mercadera en particular.
Se debe evitar la obstruccin de pasillos y disear circuitos de colocacin y retiro de
mercaderas que minimice cruces.
Debe existir un lugar reservado para estacionar los montacargas, apiladoras, carretillas y
todo otro elemento de transporte.
En el diseo de los almacenes se deben tener en cuenta los tipos de bienes a manipular y
sus caractersticas, ya que en funcin de sus particularidades se debern determinar los
espacios necesarios para carga y descarga, para transporte y para el almacenamiento
propiamente dicho.
Los tipos de movimientos requeridos para la movilizacin de los artculos, el grado de
automatizacin, las recorridas a efectuar, la longitud y duracin del transporte, son otros
de los aspectos importantes en el diseo de la distribucin de almacenes. Se prioriza la
minimizacin de movimientos y recorridas.

La sealizacin, tanto de las instalaciones como de los inventarios, juegan un importante


papel en la operatoria diaria de los almacenes, e incide fuertemente en su eficiencia. La
correcta identificacin de los tems y la sealizacin de los envases cuando
correspondiere, evitan manipuleos innecesarios, lo que ayuda a reducir costos operativos.
Por ltimo se mencionar la necesidad de respetar las normas de seguridad e higiene en
los almacenes, considerando aspectos tales como la iluminacin, la ventilacin, la
conservacin de temperaturas adecuadas al tipo de bien almacenado, el mantenimiento
de las instalaciones, la existencia de elementos contra incendios, proteccin contra robos,
sistemas de alarmas, etc.

II.7.4.2.
-

MANEJO DE MATERIALES

Materiales.- Pueden consistir en elementos slidos, gaseosos, lquidos, productos a


granel o envasados, voluminosos o de muy pequeo tamao, de consistencia rgida o
flexible, elementos que deben manipularse con guantes o herramientas especiales por
su peligrosidad o que requieren de cuidados especiales por su extrema fragilidad.

Cantidades a manejar.- Las que dependern del volumen de produccin planificado y

las cantidades que deben llegar a cada puesto de trabajo y la frecuencia de uso.
Recorridos a efectuar.- Ritmos de traslado y distancias a recorrer.

Tipos de movimientos a efectuar.a) Transporte horizontal: sin instalaciones fijas (sobre ruedas o carros, a traccin
humana o mecnica); con instalaciones de gua (rieles); instalaciones de
autotransporte (transportadores de cinta, cadena o rodillo). Para la manipulacin
de inventarios dentro de un almacn existe una amplia variedad de vehculos,
para pasillos anchos o angostos, guiados mecnicamente o automticamente, por
rieles, por cables, etc.
b) Transporte vertical (ascensores, montacargas).
c) Transporte mixto (gra puente, gra mvil, gra manual, robots manipuladores).

Handling: Cargas paletizadas, enfardadas, enjauladas, recipientes tales como


cajones, barriles, containers, etc.

II.7.4.3.

SISTEMAS DE ALMACENAJE

Uno de los mtodos de almacenamiento es el nombrado en el apartado anterior: El


apilamiento. Si los artculos son muy voluminosos, las pilas pueden armarse
directamente sobre el suelo, de otra forma pueden ser colocadas en estanteras o racks.
Cuando debido a su fragilidad, volumen, forma irregular o ausencia de embalaje, los
materiales no pueden ser apilados, suelen utilizarse estanteras para su almacenamiento.
Tambin suelen utilizarse para materiales que existen en poca cantidad o son muy
pequeos. Existen estanteras de un casillero, que pueden constar de cajones deslizantes
para facilitar la extraccin.
Para los productos en los que la rotacin es un factor determinante (perecederos o con
riesgo de obsolescencia), un principio general a tener en cuenta es que el
almacenamiento debe realizarse de modo que el primer producto apilado en una misma
SKU sea el primero en salir. Esto puede lograrse con un sistema celular que permite
introducir las mercaderas por una parte y extraerlas por la opuesta, corriendo toda la fila
a medida que se va consumiendo el stock (sistema de almacenamiento mvil).

II.7.4.4.

FICHAS DE REGISTRO.-

a) ENTRADA Y SALIDA DE PRODUCTOS Y MATERIALES AL ALMACN:


PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS
Por pequeo que sea nuestro negocio, siempre debe definirse la persona concreta que
realizar las funciones de organizacin y control del almacn.
Por razones de control interno, se aconseja que la persona que gestiona el
almacenamiento no sea la misma persona que compra o que vende. De la misma
manera, tambin es aconsejable que sea una persona diferente a la que realiza las
funciones contable-administrativas.
Las mercancas almacenadas tienen un movimiento de entrada y salida inevitable (si no,
no deberan estar almacenadas). Pero las entradas y salidas deben hacerse de manera
ordenada y sistematizada. Un almacn no puede ser barra libre: necesito algo, lo agarro.
Las mercancas deben registrarse, codificarse y ubicarse al entrar y, de la misma manera,
deben ordenarse su salida. Adems, cada cierto tiempo (seis meses, anualmente,
depende del negocio), aprovechando un momento de poca actividad, haremos un
recuento fsico completo, unidad por unidad, para corregir posibles errores cometidos en

los procedimientos de entrada y salida cotidianas. Este recuento minucioso podemos


aprovecharlo para realizar una limpieza minuciosa.
Existen distintos formatos y procedimientos concretos para ordenar y controlar las
entradas y salidas del almacn, distinguiendo stas para la utilizacin en la empresa y en
relacin a los proveedores. Estos se dividen en:

a) Para su utilizacin en la empresa: Gestin de pedidos.


Las mercancas que se encuentran en el almacn sern requeridas, en un momento u
otro, por alguna de las personas, reas o departamentos de nuestra empresa, para su
uso, para su manipulacin o para su venta. Para solicitar una mercanca de almacn se
utiliza un documento llamado VALE, vale de pedido o pedido.

As, el vale es un documento interno que se utiliza para la retirada de gneros del
economato o almacn. Normalmente ser un formato de dos copias (original y copia), el
original ir al encargado del almacn y la copia la tendr la persona que solicita o el/la jefe
del departamento.
En el vale aparecern:

Departamento que solicita el gnero.


Relacin de los gneros que se solicitan.
Nmeros de unidades que se solicitan.
Fecha de solicitud
Firma del responsable del departamento o del solicitante (si no tiene superior
directo).

Antes de hacer un vale de pedido, quien solicita debe revisar las existencias para no
solicitar ni ms ni menos de lo que necesita. Cada establecimiento disea su formato.
Puede aparecer el logo o nombre de la empresa.
MODELO DE VALE DE PEDIDO

DEVOLUCIONES
Tambin podemos encontrar la situacin en que se devuelve mercanca al almacn (bien
porque no se utiliz o bien porque no es lo solicitado). La devolucin de los gneros no
utilizados se realizar adjuntando un vale de devolucin, incluyendo en la ficha de
existencia la palabra DEVOLUCION. El encargado de almacn corregir las existencias
en consecuencia.
Por su parte, el encargado de almacn, con la periodicidad que se considere conveniente,
debe realizar una LISTA DE FALTANTES, de las mercancas cuyo stock est prximo al
lmite mnimo establecido en los procedimientos.
Los pasos para elaborar una lista de faltantes son:

Verificar las cantidades de cada uno de los productos segn la necesidad del rea
(lavandera, reas pblicas, habitaciones) y el stock mnimo establecido.

Al momento de elaborar la lista de faltantes se debern sealar las especificaciones


tcnicas como: unidad de medida, cantidad, caractersticas del envase, proveedor,
etc.

Otro aspecto importante al momento de solicitar un producto, es tener en cuenta el


tiempo de anticipacin con el que se requiere.

Al momento de elaborar las listas de faltantes, se deber hacer con cuidado y


detalle, puesto que un error podra resultar en la compra de un producto que no llene
las necesidades o un gasto innecesario.

MODELO DE LISTA DE FALTANTES

b) Compra y devolucin a proveedores.

Es una buena costumbre ir confeccionando la lista de faltantes a medida que se van


recibiendo los vales de pedido y se detecta que ser necesaria su compra en el corto
plazo. Si se tiene el almacn con un registro de las mercancas en soporte digital esta
tarea de control se simplifica enormemente, ya que el propio soporte informtico nos
avisar de cuando estamos llegando a los niveles de stock mnimo preestablecido.
En cualquier caso, cada producto dispone de una FICHA DE REGISTRO, donde
aparecen sus caractersticas tcnicas, la cantidad almacenada, su ubicacin en el
almacn y su cdigo de identificacin. Esta ficha nos indica cuando necesitamos reponer
la mercanca del almacn. Esta ficha tiene como nombre TARJETA KARDEX.

MODELO DE TARJETA KARDEX

En la ficha de registro aparecen todas las entradas y salidas, con su fecha, as como el
nivel de existencias tras la entrada o la salida de mercanca. El responsable de mantener
al da los datos de las fichas es la persona responsable del almacn.
A partir de ellas, se realiza la HOJA DE PEDIDO A PROVEEDORES u ORDEN DE
COMPRA. Este documento bsicamente consta de la fecha de pedido, descripcin del
artculo, cantidad que se pide, nombre del proveedor al cual realizamos el pedido. Se
hace un pedido para cada proveedor.
Una vez realizado que la persona encargada de comprar realiza el pedido al proveedor,
es aconsejable que el personal del almacn est informado con anticipacin del lugar,
fecha de entrega, cantidad y caractersticas de los bienes a recibir, preferiblemente por
escrito.

DEVOLUCIN A PROVEEDORES
Es posible que, por diversas circunstancias, nos veamos precisados a realizar
devoluciones a los proveedores.
Por qu se devuelve un producto? Bien porque no corresponde a lo solicitado, o
sencillamente por no haberse servido en las condiciones ptimas.
En ocasiones, el proveedor repara en su carencia y nos enva, sin preaviso, otro de
caractersticas parecidas. Aunque sea un gesto de buena voluntad por servir, no deja de
ser contraproducente en la mayora de los casos. Es aconsejable estipular una
confirmacin previa antes de suministrar. De esta forma se evitan perjuicios ambas partes,
puesto que a niveles administrativos supone la anulacin de facturas o remodelacin de
las mismas, a nivel de economato o almacn tener la obligacin de rectificar las fichas
correspondientes, en resumen, trabajo innecesario que puede evitarse en gran parte con
una buena gestin en la descripcin de los pedidos y en la recepcin de mercancas.

III.

CONCLUSIONES

Los retrasos en la solicitud de pedidos o en la entrega de los proveedores afectan la


continuidad del flujo de bienes y servicios, aumentando no slo los costos por tiempos
improductivos, sino tambin los plazos de entrega a los clientes.

Podemos concluir que la tarea de compra es bsicamente una serie de operaciones


que se repiten; porque involucra un ciclo de etapas que necesariamente se deben
cumplir a su debido tiempo y una tras otra respectivamente, porque el ciclo de
comprase pone en funcionamiento cada vez que se tenga la necesidad de adquirir un
determinado material.

La calidad de un producto en primera instancia depende del cuidado que se le d


tanto a las materias primas necesarias para elaborar dicho producto como al producto
terminado mismo. Estos cuidados son funcin del personal encargado de administrar
un determinado almacn, pero esto resultara imposible si el almacn no contara con

las exigencias y particularidades necesarias para la preservacin de la materia prima o


producto, es decir, importa mucho la gestin que se le brinde a los almacenes.

IV.
-

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

http://www.uhu.es/divine/archivos/TEMA_07_ECONOMIA%20DE%20LA
%20EMPRESA.pdf.

http://www.monografias.com/trabajos17/abastecimiento/abastecimiento.shtml.

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/gesti%C3%B3n-de-almacenes/.

http://www.buenastareas.com/ensayos/Importancia-De-Los
Almacenes/4960430.html.

http://enah.edu.ni/files/uploads/biblioteca/880.pdf.

http://logisticayabastecimiento.jimdo.com/almacenamiento/.

http://www.unacar.mx/cuerpos/cf/contenido/profesores/cmontiel/trabajosII.ht
ml#16.

http://webdelprofesor.ula.ve/economia/gustavopenso/inventarios/ciclodecom
pras.htm.

http://www.institutoblestgana.cl/virtuales/gest_compvent/Unidad1/contenido2
.htm.
-

http://nulan.mdp.edu.ar/1831/1/logistica_empresarial.pdf.

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