Antologia AP TIC S Completa

INSTITUTO TECNOLOGICO DE TEPIC
ANTOLOGIA
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS (TIC
S)
LIC. MARIZA RAMIREZ LLAMAS
SEPTIEMBRE DEL 2011
El presente material recopilado de distintos autores abarca los temas de la

materia de Administracin de proyectos para la carrera de ingeniera en
Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones.
Antologa
Administracin de Proyectos
UNIDAD I
Introduccin a la Administracin de Proyectos
1.1 Proyecto: definicin, fases y ciclo de vida. Procesos, reas de conocimiento, l
xito o fracaso de los proyectos, participantes tpicos
1.1.1 Definicin
Para Guido y Clements, un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo
especfico mediante una serie de actividades interrelacionadas y la utilizacin
eficiente de los recursos.1
El libro Project Management Demystified, nos dice:
What is a Project? Thats a tricky one to start with. The Association for Project
Management had a working party on that. If you could find a one-line statement
that neatly answered that question, you could be on your way to stardom in project
management. Most answers seem to run to half a page and then leave a lot to be
desired. Try this brief statement and series of characteristics that most projects
seem to have in common:
A project is a human activity that achieves a clear objective against a time scale.
Projects nearly always have the following characteristics:
one clear objective;
a fixed time scale;
a team of people;
no practice or rehearsal;
change.
Lets run through those to get you in the project mood. These are not black-andwhite rules; they are trends and you may find that your projects buck the trends.
Gido Jack, Clements James p. Administracin exitosa de proyectos. International Thomson Editores. Segunda edicin.
Lic. Mariza Ramrez Llamas

Ing. Ma. Concepcin Padrn Fraga
Pg. 2
Antologa
1.1.2 Fases y ciclo de vida

Para Giudo y Clements, las caractersticas que definen un proyecto son:
El proyecto tiene un objetivo bien definido; el resultado o producto que se espera
de l. Por lo regular el objetivo se define a partir del alcance, del programa y los
costos.
Un proyecto se lleva a cabo en una serie de actividades interdependientes, esto
es, actividades no repetitivas que han de cumplirse en determinada secuencia a
fin de alcanzar el objetivo del proyecto.
En un proyecto se echa mano de varios recursos para realizar las actividades,
entre ellos personas, empresas, equipo, materiales e instalaciones.
Un proyecto tiene un marco temporal especfico, conocido tambin como vida til
finita. Tiene un tiempo y una fecha en que debe concluirse.
Un proyecto puede ser un esfuerzo nico o de una sola vez. Algunos, como el
diseo y construccin de una estacin espacial son nicos porque nunca antes
se ha intentado su realizacin, otras, como una construccin o una boda, lo son
por las adaptaciones que exigen.
Un proyecto tiene un cliente. El cliente es aquel que aporta los fondos necesarios
para su realizacin.
Por ltimo, un proyecto supone un poco de incertidumbre. Antes de empezar
uno, se prepara un plan a partir de ciertas suposiciones y estimaciones. Es
importante anotarlas porque influirn en el desarrollo del presupuesto, en el
programa y en la duracin del trabajo. Un proyecto se basa en una serie especial
de actividades y estimaciones de cuanto habr de durar, en varios recursos y
suposiciones respecto a la disponibilidad y la capacidad de los recursos. As
como en estimaciones de los costos relacionados con ellos.
Los proyectos tienen un ciclo de vida de 4 fases. A medida que el proyecto pasa
por l, las organizaciones, los individuos y los recursos desempean funciones
muy importantes.

Pg. 3
Antologa
Desarrollar
una
propuesta de
solucin
Realizar el proyecto
Terminar el proyecto
Identificar
una
necesidad
Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente, es

decir, las personas o las empresas dispuestas a aportar los fondos para que sea
atendida. Por ejemplo, en el caso de una familia que crece, la necesidad podra
ser una casa ms amplia; en cambio, en el caso de una compaa el problema
podra ser un alto porcentaje de desechos en su proceso de manufactura que
eleva sus costos y tiempo de produccin por encima de los de sus competidores.
Es preciso que el cliente identifique primero la necesidad o problema. Algunas
veces, este ltimo se identifica rpidamente, como cuando sucede un desastre
(digamos un terremoto o una explosin). Otras veces se tarde meses en identificar
una necesidad, recopilar los datos referentes al problema y definir los requisitos
que deben reunir la persona, el equipo del proyecto o el contratista que se
encargar de resolverlo.
1. La primera fase en el ciclo de vida del proyecto consiste en descubrir una
necesidad, un problema o una oportunidad., pudiendo suceder que el cliente pida
propuestas a individuos, a un equipo de proyecto o a empresa (Contratistas) para
que atiendan la necesidad o resuelvan el problema. El cliente suele anotar la
necesidad o los requisitos en un documento llamado solicitud de propuesta
(SDP). Con l, pide a individuos o contratistas que presenten propuestas sobre
como resolveran ellos el problema junto con el costo y el programa
correspondiente. Una pareja que necesita una casa nueva probablemente
dedicar ms tiempo a determinar las especificaciones de ella: tamao, estilo,
nmero de cuartos, ubicacin, cantidad mxima que desean invertir y la fecha en
que les gustara ocuparla. Las anotarn y le pedirn al contratista que les presente
los planos y las estimaciones del costo. Una compaa que haya identificado la
necesidad de mejorar su sistema de cmputo podra incluir sus especificaciones
en una solicitud de propuesta y enviarla despus a varias compaas consultoras
de computacin.

Pg. 4
Antologa
Sin embargo, no en todos los casos se requiere la solicitud de propuesta. A

menudo las necesidades se definen de un modo informal durante una junta o una
discusin en un grupo de individuos. Algunos se ofrecern para formular una
propuesta y determinar si es necesario emprender un proyecto o se les pedir que
lo hagan. Esto sucede cuando la administracin de un hospital quiere construir en
l un centro de atencin diurna destinado a los hijos de sus empleados. El equipo
gerencial o un ejecutivo anotar las especificaciones en un documento o lo
entregarn a un equipo interno, el cual a su vez presentar una propuesta de
cmo establecer el centro. En este caso, el contratista es el equipo del hospital y
el cliente es el administrador, o posiblemente, el consejo de administracin. Es
importante definir correctamente la necesidad. Por ejemplo, Existe la necesidad
de contar con un centro de atencin diurna en el sitio o la de prestar este servicio
a los hijos de los trabajadores? Es en el sitio una parte indispensable de la
necesidad?
2. La segunda fase del ciclo de vida del proyecto consiste en encontrar una
solucin a la necesidad o problema. Al cliente le presentan una propuesta uno o
ms individuos o empresas (contratistas) que quieren que les paguen por
implementarla. En esta fase el esfuerzo del contratista es lo ms importante. Los
que quieren responder a la solicitud de propuesta quiz dediquen varias semanas
a encontrar soluciones al problema, a estimar los tipos y la cantidad de recursos
necesarios, as como el tiempo que tardarn en disear y realizar la solucin
propuesta.
Esta informacin la plasma en una propuesta escrita y la entregan al cliente. Por
ejemplo, varios contratistas pueden presentar su propuesta para desarrollar e
implementar un sistema automatizado de facturacin y cobranza. Despus de que
l las evala y escoge la ganadora, negocia con el contratista y firma un contrato
(acuerdo). Muchas veces no se requiere que participen varios contratistas
externos. Un equipo interno de la empresa puede elaborar una propuesta para
atender una necesidad o peticin de la gerencia. En este caso, los empleados de
ella realizarn el proyecto y no un contratista externo.
3. La tercera fase del ciclo de vida del proyecto consiste en implementar o
poner en prctica la solucin propuesta. Comienza despus de que el cliente
decide cual de las ofrecidas atender mejor la necesidad y despus que llega a un
acuerdo con el individuo o empresa que la present. En esta fase, tambin
conocida como ejecucin del proyecto, se planea detalladamente el proyecto y
luego se implementa para conseguir su objetivo.
Se emplean varios tipos de recursos durante la ejecucin del proyecto. Por
ejemplo, si consiste en disear y construir un edificio de oficinas, primero
intervendrn algunos arquitectos e ingenieros que se encargarn de hacer los

Pg. 5
Antologa
planos. Luego, a medida que avanza la construccin, los recursos necesarios

aumentarn considerablemente e incluirn a herreros de obra, carpinteros,
electricistas, pintores, etc. Disminuir el personal una vez concluido el edificio, y
entonces un grupo ms pequeo de trabajadores terminar la jardinera
ornamental y dar los ltimos toques. Esta fase cumple el objetivo del proyecto,
quedando el cliente satisfecho porque la obra se termin en su totalidad con la
calidad deseada, sin rebasar el presupuesto y a tiempo. Por ejemplo, termina
cuando un contratista ha concluido el diseo y la instalacin del sistema
especificado de automatizacin, cuando aprueba las pruebas de desempeo o lo
acepta el cliente o cuando, previa solicitud de la gerencia, un equipo interno de la
compaa ha finalizado un proyecto que fusiona dos de sus instalaciones en una.
4. La fase final en el ciclo de vida de un proyecto, consiste en terminarlo. Una
vez hecho esto, se efectan algunas actividades de cierre como confirmar que se
haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo haya aceptado, que se haya
cobrado todo y que se haya pagado las facturas. Un aspecto importante es
evaluar la ejecucin del proyecto a fin de averiguar que podra mejorarse si otro
similar se llevara a cabo en el futuro. Habra que obtener realimentacin del cliente
para determinar su grado de satisfaccin y si el proyecto correspondi o no a sus
expectativas. Adems habra que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones
para mejorar la ejecucin de los siguientes.
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios aos segn el
contenido, la complejidad y la magnitud del proyecto. Ms an, no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo. Si un grupo de voluntarios de una
comunidad decide que quiere dedicar su tiempo, talento y sus recursos a
organizar una campaa para recoger alimentos y distribuirlos entre los indigentes,
puede comenzar directamente en la fase tres, planeacin de la actividad y llevarla
a cabo. Las primeras dos no seran importantes para este tipo de proyecto. En
igual forma, si el gerente general de una compaa determina que el cambiar la
disposicin de los equipos en la fbrica aumentar la eficiencia, simplemente
podra dar instrucciones al gerente de produccin, para que inicie este proyecto y
lo ponga en prctica, utilizando el propio personal de la compaa. En este caso
no habra una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos.
En otras situaciones, por ejemplo el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizar un contratista, el cliente quiz pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada, ms
informal. Quiz no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas. En lugar de ello, podra llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio, a l o a algn vecino, le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos.

Pg. 6
Antologa
En general el ciclo de vida de un proyecto se sigue de manera ms formal y

estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios. Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios.2
1.1.3 Proceso de la AP
Dicho en forma breve, el proceso de administracin del proyecto significa planear
el trabajo y despus trabajar segn el plan. Un grupo de entrenadores quiz
dedique horas a preparar planes exclusivamente para un juego; despus el equipo
los ejecuta para intentar cumplir con el objetivo, la victoria.
En forma similar la administracin de proyectos incluye primero establecer un plan
y despus llevarlo a cabo, para lograr el objetivo del proyecto.
El esfuerzo principal en la administracin de un proyecto tiene que estar centrado
en establecer un plan de lnea base que proporcione un plan de ruta que indique
como se lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este
esfuerzo de planeacin incluye los siguientes pasos:
1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definicin tiene que ser
aceptada por el cliente y la persona u organizacin que realizar el
proyecto.
2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas importantes o
paquetes de trabajo. Aunque los proyectos trascendentes quiz parezcan
abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de
resolverlo, es dividirlo en partes. Una estructura de divisin de trabajo
(EDT) es un rbol jerrquico de elementos o partidas de trabajo, logradas o
producidas por el equipo del proyecto durante el proyecto. Por lo general la
estructura de divisin del trabajo identifica la organizacin o la persona que
tiene la responsabilidad de cada paquete de trabajo.
3. Definir las actividades especficas que sea necesario realizar para cada
paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar grficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de
red. Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de
las actividades para lograr el objetivo del proyecto.
5. Hacer un estimado de tiempo de la duracin que tendr que contemplar
cada actividad. Tambin es necesario determinar qu tipos de recursos y
cuanto de cada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro de
la duracin estimada.
6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en los
tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
7. Calcular el programa y presupuesto de un proyecto, para determinar si el
mismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos
2
Gido Jack, Clements James P. Administracin exitosa de proyectos. Segunda edicin . Editorial Thomson

Pg. 7
Antologa
asignados y con los recursos disponibles. Si no es as, se tiene que hacer

ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades,
o a las asignaciones de recursos hasta que se pueda establecer un plan de
lnea base alcanzable realista (un mapa de ruta para lograr el alcance del
proyecto a tiempo y dentro del presupuesto).
La planeacin determina que se necesita hacer, quien lo har, cunto tiempo se
necesitar y cuanto costar. El resultado de este esfuerzo es un plan de lnea
base. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado es crtico
para el logro exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han excedido sus
presupuestos, incumplido sus fechas de terminacin o han satisfecho sus
requisitos solo en forma parcial, debido a no contar con un plan de lnea base
viable antes de que se iniciara el proyecto.
El plan de lnea base para un proyecto se puede mostrar en un formato grfico o
tabular para cada periodo (semana, mes) desde el inicio del proyecto hasta su
terminacin.
La informacin debe incluir:
Las fechas de inicio y terminacin de cada actividad

Las cantidades de los diversos recursos que se necesitarn durante cada
periodo
El presupuesto para cada periodo, as como el presupuesto acumulado
desde el inicio del proyecto a travs de cada periodo
Una vez que se ha establecido un plan de lnea base, se tiene que poner en
prctica. Esto incluye realizar el trabajo segn el plan y controlar el trabajo en
forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro del presupuesto y el
programa a satisfaccin del cliente.
Una vez que se ha iniciado el proyecto, es necesario supervisar el avance, para
asegurar que todo marche acorde a lo planeado. En esta etapa, el proceso de
administracin del proyecto incluye medir la evolucin real y compararlo con el
estimado. Para medir el progreso real es importante estar informado de cuales
actividades se han iniciado realmente y/o terminado, cuando se iniciaron y/o
terminaron y cuanto dinero se ha gastado o comprometido. Si durante algn
momento del proyecto, la comparacin del progreso real con el planeado revela
que el proyecto est atrasado, que ha excedido el presupuesto o que no cumple
con las especificaciones tcnicas, se tiene que llevar a cabo una accin correctiva,
para hacer que el proyecto vuelva a estar dentro de las especificaciones.
Antes de que se tome una decisin para poner en prctica una accin correctiva,
quiz sea necesario evaluar varias acciones alternativas, para asegurarse de que
la accin correctiva har que de nuevo el proyecto est dentro del alcance, tiempo
Pg. 8
Antologa
y limitaciones del presupuesto del objetivo. Por ejemplo, hay que estar conscientes
de que aadir recursos para compensar el tiempo y volver a estar dentro del
programa, quiz de cmo resultado excederse del presupuesto planeado. Si un
proyecto queda demasiado fuera de control, quiz sea difcil lograr el objetivo del
proyecto sin sacrificar el alcance, el presupuesto, el programa o la calidad.
La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y
compararlo con el planeado oportuna y peridicamente, y si es necesario, realizar
la accin correctiva de inmediato. El confiar que un problema desaparecer sin la
intervencin correctiva es de ingenuos. Con base en el avance real es posible
pronosticar un programa y un presupuesto para la terminacin del proyecto. Si
estos parmetros se encuentran mas all de los lmites del objetivo del proyecto,
de inmediato se deben poner en prctica las acciones correctivas necesarias.
El intentar realizar un proyecto sin establecer primero un plan de lnea base es
arriesgado. Es como comenzar unas vacaciones sin un mapa de carreteras,
itinerarios ni presupuesto. Se puede terminar en un lugar remoto, sin tiempo y sin
dinero!
1.1.4 reas de conocimiento
A lo largo de los aos docenas de miembros del PMI han diseado y revisado el
cuerpo de conocimientos de la gestin de proyectos, un documento que intenta
definir las capacidades principales de los profesionales de proyectos efectivos.
Los miembros del PMI han identificado 8 reas de competencia de la gerencia de
proyectos. Las primeras 4 son obvias: Los profesionales de gestin de proyectos
deben ser competentes en las reas de administracin del tiempo, objetivos y
costos y recursos humanos, ah no hay sorpresas. El segundo grupo de 4 reas
de competencia: riesgo, calidad, contratacin/compras y comunicacin es ms
sorprendente. Revela que la que la gestin de proyectos ha ido ms all por el
famoso tro de tiempo, presupuesto y especificaciones y que las dificultades y los
conocimientos requeridos del personal de direccin de proyectos son mucho ms
amplios hoy que en pasado.
El personal debe saber evaluar riesgos, producir bienes y servicios de calidad,
operar en el medio de la contratacin y comunicarse en forma competente con sus
clientes, jefes, vendedores y personal.3
Davidson Frame, J. La nueva administracin de proyectos.

Pg. 9
Antologa
1.1.5 Causas por la que fracasan los proyectos.

Segn el ltimo informe anual que realiza Standish Group, slo en el rea de
Tecnologas de la Informacin, fallaron alrededor del 71% de los proyectos. El
presupuesto se excedi en un 56% por trmino medio, mientras que el plazo fue
sobrepasado en un 84% por trmino medio.
Los proyectos pueden fracasar por las siguientes causas:
Metas no claras. Esto ocurre cuando no hay un objetivo a superar y no hay
integracin con los miembros del equipo.
Falta de soporte de la gerencia. Es cuando los lderes no estn capacitados para
dar el ejemplo y dar integracin a la empresa.
Liderazgo no efectivo. Es cuando el lder no demuestra la fuerza para resolver
los conflictos.
Individualidad del proyecto. Cuando no se sabe trabajar en equipo.
Por su parte en la revista de derecho y tecnologas de la informacin, N
42006.UNED, Costa Rica. Aparece un artculo del MTI. Donaval Neil Thompson,
que es lder de proyectos informticos para la Direccin de Tecnologas de la
Informacin y Comunicaciones (DTIC), quien seala que:
n diversas organizaciones, se est presentando una situacin alarmante

con respecto a que la mayor parte de los proyectos informticos no llegan a
buen trmino, ya sea por que no cumplen con los requerimientos
planteados o simplemente son cancelados debido a que superan las expectativas
de tiempo y/o costo. Existen diversos autores (Piorun, The Standish Group 2004,
entre otros) que han realizado investigaciones en torno a este tema y la mayora
coinciden en que aproximadamente un 20% de los proyectos informticos
iniciados finalizan de forma exitosa mientras que el restante 80% son finalizados
con algn tipo de problema.
A finales del ao 2001, Daniel Piorum realiz un estudio con aproximadamente 50
responsables de proyectos, con el objeto de analizar las causas que alimentan los
fracasos. En dicho estudio encontr tres principales causas que afectan los
proyectos de forma negativa, estas son:
21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratgico
31 % No utilizacin, o mala utilizacin de metodologas de trabajo
48 % Problemas humanos, de conduccin, comunicacin y conflictos entre las
personas
Piorum afirma que el primer punto es competencia directa de las autoridades de la

Pg. 10
Antologa
Institucin y que los otros dos puntos es donde centra su atencin debido a que
son competencia directa del equipo de trabajo. Sin embargo, considero que el
segundo punto tambin debe ser tratado desde la alta gerencia, debido a que en
cualquier empresa que utilice la orientacin de proyectos para marcar una
diferencia competitiva debe existir un nivel de profesionalismo en donde se exija el
uso de metodologas. No es posible, ni aceptable que se le encargue a una
persona la direccin de un proyecto, sin que cuente con la capacitacin y las
herramientas necesarias para realizar dicho trabajo de la mejor forma posible,
basndose en las mejores prcticas del mercado que existan alrededor de este
tema.
Hoy en da, las empresas estn reconociendo gradualmente esta necesidad de
especializacin y estn valorando cada vez ms el colocar Gerentes de Proyecto
profesionales al frente de sus proyectos. Este proceso de profesionalizacin en
el manejo de los proyectos no es ni rpido ni fcil. No basta con la capacitacin
sino que requiere tambin de un cambio cultural en las organizaciones.
En lo que respecta a los problemas humanos, este a mi criterio representa una de
las principales causas de fracasos de los proyectos, an cuando el PMBOK dedica
todo el captulo 9 Project Human Resource Management a este tema, existen
muchos otros factores informales, subjetivos, de interrelacin entre las personas
que no pueden ser normadas por las metodologas, sino que tienen ms que ver
con intuiciones, percepciones, sentimientos, aceptacin de intereses personales
no manifiestos, el compromiso de sus miembros, la afinidad con las actividades
que el equipo desarrolla, el grado de empata y en general la emocin que se
genera alrededor del proyecto.
El estudio titulado The CHAOS Report publicado por Standish Group presenta
otra clasificacin diferente acerca de las causas de los fracasos de los proyectos,
los cuales enumero a continuacin:
13,1% Requerimientos Incompletos
12,4% Falta de Involucramiento de Usuarios
10,6% Falta de Recursos
9,9% Expectativas no realistas
9,3% Falta de Soporte Ejecutivo
8,7% Requerimientos Cambiantes
8,1% Falta de Planificacin
7,5% No se necesita mas
6,2% Falta de IT Management
4,3% Desconocimiento Tecnolgico
9,9% Otros
Como se puede apreciar, las causas que apunta el Standish Group son ms
detalladas, pero en su gran mayora podran ser clasificados en uno de los tres

Pg. 11
Antologa
grupos presentados por Piorum. Cabe resaltar que nuevamente los porcentajes
ms altos se encuentran enmarcados en los temas relacionados con el recurso
humano.
Como se menciono anteriormente, existen una gran cantidad de estudios que se
podran seguir comparando, sin embargo, me centrar en el anlisis de los
factores ms comunes presentes en diversos estudios y con base en mi
experiencia en el manejo de proyectos informticos espero que mi aporte sea til
para que entre todos los que estamos involucrados en este tema podamos seguir
colaborando para mejorar estas estadsticas que en nada favorecen nuestros
intereses.
Apoyo de la Gerencia:
En todo proyecto la Alta Gerencia juega un papel protagnico, necesario para la
creacin del espacio para que el proyecto se lleve a cabo de la mejor forma
posible, asignando el personal para conformar el equipo de trabajo y tomando
decisiones firmes y decididas, para lograr las metas trazadas. Es en esta fase
donde se suele cometer el error ms comn, y que afecta con mayor fuerza: el no
reconocer que, el desarrollo del proyecto, es una etapa especial de la empresa, la
cual requiere cambios en las labores cotidianas para poder acomodar el trabajo
normal con las tareas a realizar, como consecuencia del proyecto.
Las personas afectadas por los resultados del proyecto, pueden influir
negativamente en el mismo (Resistencia al Cambio). Los resultados del proyecto
normalmente afectaran los intereses de las personas, ya sea porque su forma de
trabajo se modificara o porque sus actividades sern automatizadas y por
consiguiente no ser necesaria su presencia para la compaa. Es de esperase
que se presente oposicin frente a la implementacin del proyecto, que se
traduzca en obstculos para la finalizacin del mismo.
Los cambios de rumbo pueden perjudicar al proyecto:
A pesar de que un proyecto puede contar con una buena planificacin, siempre es
necesario tomar en cuenta los cambios en el mismo, los cuales pueden ser
producidos por diversas circunstancias, ya que pueden afectar negativamente al
proyecto, al no permitir la culminacin de tareas o finalizacin de entregables
esperados en una determinada fase. Esto lleva frustraciones a los involucrados, al
no suplir sus necesidades de realizacin y no ver concretado su esfuerzo en
productos concretos o entregables tangibles. Para minimizar esta problemtica es
necesario que exista una buena Administracin del Cambio.

Pg. 12
Antologa
La determinacin de los costos y los plazos:

Los costos y los plazos de los proyectos determinan una mtrica significativa
sobre la que se determina el xito o el fracaso de un proyecto. Existen
metodologas y herramientas que contribuyen a determinar los mismos, sin
embargo cada organizacin que desarrolle proyectos debera contar con un
registro histrico acerca de los tiempos y costos de las actividades de sus
proyectos con el fin de que sirvan como insumo en futuros proyectos.
Cambios de personal durante el proyecto:
Cambiar los miembros del equipo del proyecto puede influir notoriamente en el
xito del proyecto. Tanto los miembros tcnicos como los proveedores de
informacin deben de tratar de mantenerse en la medida de lo posible a lo largo
del proyecto.
Falta de una adecuada identificacin de riesgos:
En todo proyecto existe la probabilidad de que se presenten sucesos que
amenacen la finalizacin del mismo, razn por la cual resulta imprescindible una
adecuada identificacin de riesgos potenciales junto con la debida definicin de
cmo afrontarlos en caso de ocurrir. Por ms pequeo o controlable que parezca
el proyecto, es un error no identificar dichos riesgos, lo cual nos puede costar muy
caro.
Falta de seguimiento peridico del proyecto, control de la planificacin y revisiones
para corregir las desviaciones:
Es necesario realizar revisiones peridicas del estado del proyecto con relacin al
cumplimiento de los objetivos y de los planes definidos tomndose las acciones
correctivas necesarias, en caso de que se produzcan desviaciones.
La finalizacin del proyecto:
Para este apartado, aplica muy bien la clebre frase que dice Si no se sabe hacia
dnde va, jams podr saber si lleg. Dado que no hay una clara definicin del
destino, ser imposible determinar cundo termina el proyecto, por lo que no hay
manera de alcanzar el final.4
Revista de Derecho y Tecnologas de la Informacin. N 42006.UNED, Costa Rica. MTI. Donaval Neil Thompson

Pg. 13
Antologa
1.2 Administracin de proyectos: Definicin e importancia, el administrador de

proyectos y sus habilidades
1.2.1 Definicin
Las organizaciones actuales debido a su complejidad de operaciones, recursos y
manejo, requieren un tipo de administracin un poco ms enfocada a metas
especficas.
La administracin de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo como
ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta persona es el
administrador de proyectos, quien es una extensin del administrador general.
Mientras que el administrador de proyectos se encarga de propsitos especficos,
el administrador general puede delegar responsabilidades y desempear mejor su
trabajo dentro de toda la organizacin.
La administracin de proyectos es la aplicacin del enfoque de sistemas para la
administracin de tareas tecnolgicas complejas o de proyectos cuyos objetivos se
establecen explcitamente en trminos de tiempo, costos y parmetros de
realizacin
Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos para lograr un
objetivo a corto plazo.
Tambin se dice que la administracin de proyectos ocurre cuando se da un
nfasis y una atencin especial para conducir actividades no repetitivas con el
propsito de lograr un conjunto de metas.
Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actan
como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los
recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y
tecnologa.
Administracin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas para el alcance de tiempo, costos, calidad, cubriendo las
necesidades y expectativas de los interesados.5
What is project management?
Project management is a collection of loosely connected techniques, some of
which are useful in bringing projects to a successful conclusion.
5
Gido Jack, Clements James p. Administracin exitosa de proyectos. International Thomson Editores. Segunda edicin.

Pg. 14
Antologa
Clearly, the project manager manages. He must think about motivation, team
building, career growth, financial control, and all the other things that concern
managers. In addition he has to head off into the unknown. His path is not clear,
his path has not been trod before, but his objective will be clear.
Something that is special about project management, something that separates
project management from plain old management, is the need and the emphasis on
planning. Simply because the project management team is following no known
path, they must think ahead all the time. They are continually faced with decisions
about the route ahead and must plan for events that are long distant in the future.
Hence here is a formula that neatly paints a picture:
It is not that simple of course. Nothing is. There are differences in the way
managers manage in the project environment which result precisely from the
demands of that environment. For example, teams are often flung together at short
notice and need to get down to work quickly. Team management requires greater
consideration in project management than in normal conditions.
Most managers plan ahead. They order stock in good time; they warn of impending
problems. But in project management, planning is the driving force. Behind every
successful project there is a successful plan. To get to grips with project
management, we have to get to grips with project planning. 6
La importancia de la administracin de proyectos
La administracin de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada
en una gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos, en
desarrollo de sistemas en computadora, en procesamiento de hidrocarbono, en la
industria petroqumica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc.
Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al
mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre
otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organizacin,
provocando que los mtodos de administrativos convencionales sean
6
Project Management Demystified. Reiss Geoff. Third edition. Taylor & Francis

Pg. 15
Antologa
inadecuados. Por esta razn la administracin de proyectos es importante, ya

que ofrece nuevas alternativas de organizacin.
Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos crticos cuando estn
limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. Tambin ayuda a realizar
acciones concisas y efectivas para obtener el mximo beneficio.
La importancia de la administracin de proyectos radica en sistemas de
informacin eficaces, creando una administracin adecuada dentro de las
limitaciones de los recursos y el tiempo.
La administracin procura siempre el mximo aprovechamiento de los recursos,
mediante su utilizacin eficiente. Las principales funciones de la administracin se
engloban en planeacin, organizacin, direccin y control.
Durante la planeacin se decide anticipadamente qu, quin, cmo, cundo y por
qu se har el proyecto.
Las tareas ms importantes de la planeacin son
determinar el status actual de la organizacin, pronosticar a futuro, determinar los
recursos que se necesitarn, revisar y ajustar el plan de acuerdo con los
resultados de control y coordinar durante todo el proceso de planeacin.
La organizacin realiza actividades en grupo, de asignacin y asesoramiento, y
proporciona la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades. Dentro de
esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se agrupan y definen
los puestos, se proporcionan los recursos necesarios y se asignan los grados de
autoridad.
El siguiente paso es la direccin, la cual sirve para conducir el comportamiento
humano hacia las metas establecidas. Aqu se comunican y explican los objetivos
a los subordinados, se asignan estndares, se entrena y gua a los subordinados
para llegar a los estndares requeridos, se recompensa el rendimiento y se
mantiene un ambiente motivacional.
Por ltimo se encuentra el control, que se encarga de medir el rendimiento
obtenido en relacin a las metas fijadas. En caso de haber desviaciones, se
determinan las causas y se corrige lo que sea necesario.
1.2.2 El administrador de proyectos y sus habilidades
El administrador de proyectos puede ser definido como el individuo que cumple
con la tarea de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la ejecucin exitosa de un
proyecto especfico. Esta persona enfrenta un conjunto de circunstancias nico
en cada proyecto.

Pg. 16
Antologa
El administrador de proyectos es una extensin del administrador general de una

organizacin.
El administrador de proyectos opera independientemente de la cadena de mando
normal dentro de la organizacin. Debe dirigir y evaluar el proyecto; tambin
planear, proponer e implementar polticas de administracin de proyectos,
asegurar la finalizacin del proyecto mediante compromisos contractuales.
Otras tareas que debe cumplir son desarrollar y mantener los planes del proyecto,
darle una calendarizacin y financiamiento adecuados al proyecto y evaluar y
reportar su avance.
Debe resolver los problemas a travs de decisiones orientadas al objetivo.
Adems, el administrador de proyecto debe resolver las siguientes preguntas:
* Qu se va a hacer ?
* Cundo se va a hacer ?
* Por qu se va a hacer ?
* Cunto dinero est disponible para hacerlo ?
* Qu tan bien se est haciendo el proyecto ?
La posicin del administrador de proyectos es importante porque las
organizaciones modernas son muy complejas como para excluir una
administracin efectiva y ms especfica usando estructuras y relaciones
organizacionales tradicionales.
Adems, esta persona provee el liderazgo necesario para que la cadena de
proyectos fluya dentro de la red organizacional.
1.3 Situacin de la administracin de proyectos: Organizaciones
administracin de proyectos, Project Management Institute
de
En la poca actual considerar a una empresa como el organismo de un ser

humano implica que, para que un negocio pueda sobrevivir y prosperar, todas sus
piezas funcionales deben trabajar en conjunto hacia objetivos o proyectos
especficos. En las dcadas posteriores a los aos sesenta, este enfoque hacia la
administracin de proyectos comenz a afianzarse en sus formas moderas.
Aunque varios modelos empresariales distintos evolucionaron durante este
perodo, todos comparten una estructura subyacente comn: un administrador del
proyecto administra el proyecto, rene un equipo y garantiza la integracin y
comunicacin horizontal del flujo de trabajo en los diferentes departamentos.

Pg. 17
Antologa
Durante los ltimos diez aos, la administracin de proyectos no ha dejado de

evolucionar. Existen dos tendencias importantes emergentes:
Planeacin ascendente: Esta tendencia enfatiza el uso de diseos de proyectos
ms sencillos, ciclos ms breves, colaboracin eficiente entre los miembros del
equipo, participacin ms slida de los miembros del equipo y toma de decisiones.
Este enfoque se conoce ampliamente como administracin de proyectos gil
(administracin de proyectos gil: mtodo de administracin de proyectos que
utiliza iteraciones cortas de hasta cuatro semanas, estrategias adaptables y
colaboracin entre los integrantes del grupo. Entre los tipos de administracin de
proyectos gil se incluyen Scrum, Critical Chain y Extreme Programming.) e
incluye varias metodologas relacionadas, como Scrum, Crystal, Extreme
Programming, Unified Process y muchas otras.
Planeacin descendente y revisin: Esta tendencia se caracteriza por la toma de
decisiones en toda la empresa sobre la cartera de proyectos que una organizacin
debera tener y por permitir que las tecnologas de minera de datos hagan ms
transparente la informacin de la cartera.7
Organizaciones de administracin de proyectos
PMI (Project Management Institute)
ANSI (American National Standards Institute)
ISO 10006
1.4 PMBOOK, oficina de administracin de proyectos, portafolio de proyectos,
administracin del conocimiento, lecciones aprendidas, proyectos globales
La Gua de los fundamentos de la direccin de proyectos (ms conocida como

PMBOK) es el estndar ms ampliamente reconocido para manejar y administrar
proyectos. Resulta curioso que este texto tenga la fama de ser un manual para
dirigir proyectos, o bien que se trata de un texto rigorista y dogmtico. En realidad,
se trata de una obra realizada por personas con un agudo sentido prctico, y que
tiene incorporada la concepcin de que un proyecto exitoso va a ser resultado de
la colaboracin (y los conflictos) entre el Seor Spock, el Capitn Kirk, y la
tripulacin.
Para citar uno de los prrafos introductorios del PMBOK: Buenas prcticas no
quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de manera
uniforme en todos los proyectos: el equipo de direccin del proyecto es el
responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado.
7
http://office.microsoft.com/es-es/project-help/historia-breve-de-la-administracion-de-proyectos-HA001135342.aspx

Pg. 18
Antologa
Desde su misma Introduccin, el PMBOK deja muy claro su carcter y finalidad: el

conjunto de conocimientos (the body of knowledge) para dirigir un proyecto
residen en los practicantes y acadmicos que los aplican y los desarrollan; en
otras palabras, estos conocimientos representan un conjunto vivo,
extraordinariamente amplio, producto tanto de la experiencia como del estudio y
del desarrollo sistemticos. Este conjunto de conocimientos se encuentra
distribuido en miles de personas, organizaciones y textos; por ende, el lector no
debe esperar tal cosa como un manual que le vaya a explicar los nueve pasos
fciles para hacer de su proyecto un xito. La finalidad del PMBOK, entonces, no
es la de exponer las disciplinas, tcnicas y experiencias aplicables a la direccin
de proyectos, sino simplemente la de identificar el subconjunto de stas que es
generalmente reconocido como buenas prcticas.
Para que estas buenas prcticas sean asequibles, el PMBOK divide el conjunto de
conocimientos para la direccin de proyectos en cuatro grupos de procesos: todo
proyecto (as como sus distintas fases e iteraciones) tiene que transitar por una
serie de actividades de inicio, de planeacin, de ejecucin y cierre, bajo el
gobierno de un grupo de procesos ms general de supervisin y cierre.
Estos grupos de procesos no representan fases rgidas ni recetas, sino que, a

grosso modo, equivalen al modelo planear, hacer, revisar y actuar:
El meollo del PMBOK, sin embargo, lo representan las nueve reas de

conocimiento, y que son propiamente las que contienen las tcnicas para poder
realizar los proyectos. Las nueve reas de conocimiento son:

Pg. 19
Antologa
Para cada una de estas reas de conocimiento, el PMBOK recomienda la

realizacin de una serie de procesos. Por ejemplo, la Gestin del alcance
comprende los procesos Planificar alcance, Definicin del alcance, Crear
estructura de desglose de tareas, Verificacin de alcance y Control de alcance.
Podemos apreciar los primeros tres de stos en el siguiente diagrama:
Para cada uno de estos procesos de las reas de conocimiento, el PMBOK

plantea o sugiere una serie de entradas, tcnicas y salidas. Como ya se ha
explicado, el PMBOK identifica las mejores prcticas que son generalmente
aceptadas para la realizacin de cada uno de estos procesos.
Aunque muchas de las descripciones de estos procesos contienen valiosas
observaciones, el lector no deber considerarlas como un manual de tcnicas,
sino ms bien como la descripcin del estndar para manejo de proyectos. Las
tcnicas mismas estn contenidas en textos de diversos autores, en cursos y en la
prctica misma de las organizaciones dedicadas a manejo de proyectos. 8
PMI
8
http://www.liderdeproyecto.com/manual/que_es_el_pmbok.html

Pg. 20
Antologa
PMI Internacional (Project Management Institute ) fu fundado en 1969 con socios

voluntarios. Durante los aos setenta PMI se desarroll principalmente en el
campo de la ingeniera, mientras tanto el mundo de los negocios desarrollaba sus
proyectos a travs de especialistas de la misma empresa y formaban grupos de
trabajo llamados Task Force. Para los aos ochenta, el mundo de los negocios
comenz gradualmente a dirigir sus esfuerzos por proyectos.
Durante este tiempo el PMI, a travs del comit de estndares y colaboradores
(entre ellos empresas, universidades, asociaciones de profesionales, especialistas
y consultores en proyectos) realiz el estudio, evaluacin y revisin de los
estndares generalmente aceptados a nivel internacional, dando como resultado
los estndares que representan el cuerpo de conocimientos de la Direccin de
Proyectos, cuyo ttulo original es Project Management Body of Knowledge
(PMBOK). En 1987 se public su primera edicin.
Actualmente
Desde su fundacin en 1969, PMI ha ido creciendo de manera sostenida hasta
convertirse en una de las organizaciones de profesionales ms importantes a nivel
mundial y hoy por hoy es la asociacin ms respetada alrededor del mundo en la
materia de la profesin de administracin de proyectos.
Actualmente tiene presencia en ms de 160 pases y cuenta con ms de 240.000
socios activos de prcticamente todas las industrias, segn se muestra en la figura
1.
Principales actividades

Pg. 21
Antologa
El PMI est activamente involucrado en abogar por la profesin, estableciendo

estndares profesionales, conduciendo investigacin y proviendo acceso a un
acervo muy vasto de informacin y recursos. Del mismo modo, el PMI promueve el
desarrollo de la profesin ofreciendo la posibilidad de hacer networking , creacin
de oportunidades de colaboracin y de participar como voluntario en proyectos
globales, y ofreciendo tres certificaciones, entre ellas, una de las ms respetadas
mundialmente:
PMP
CAPM
PgMP
Estndares
Desde 1987, el PMI se ha encargado de investigar, recopilar y publicar las buenas
prcticas generalmente aceptadas para la mayora de los proyectos, la mayor
parte del tiempo. Desde entonces, ha publicado 14 libros de estndares. Uno de
ellos el PMBOK, tiene en circulacin ms de 2 millones de ejemplares. Se tiene
acceso a estos estndares como socio del PMI
Visin
La visin de PMI es obtener reconocimiento mundial por el desarrollo de la
excelencia profesional en Direccin de Proyectos.
Misin
La misin de PMI es servir a su comunidad de asociados y profesionales
interesados, desarrollando el arte de dirigir y llevar a la prctica la Direccin de
Proyectos, como disciplina profesional.
Objetivos
Los principales objetivos de PMI son:
Promover la direccin de proyectos.
Compartir la experiencia internacional a travs del desarrollo de profesionales.
Desarrollar calidad en los recursos humanos para la direccin de proyectos.
Compartir los conocimientos generalmente aceptados que dan reconocimiento a
la profesin.
Consolidar estndares internacionales
Certificacin de profesionales en proyectos reconocidos a nivel mundial.

Pg. 22
Antologa
Comunidades
Las comunidades del PMI permiten a los profesionales en direccin de proyectos,
hacerse cargo de su desarrollo profesional a travs de oportunidades de
networking y educacin. Todos los miembros del PMI son bienvenidos a unirse a la
o las comunidades de acuerdo a sus intereses.
Las comunidades existentes dentro del PMI son:
Captulos
Grupos especficos de inters (SIGs por sus siglas en ingls)
Colegios
Captulos
Despus de hacerse socio del PMI, usted se puede vincular con un captulo local,
el cual puede ponerlo en contacto con una red local de experiencia profesional.
Tambin recibir soporte y oportunidades para encontrarse con colegas de varias
industrias a travs de eventos y reuniones peridicas as como programas
educativos alrededor de la disciplina.
Actualmente existen ms de 250 captulos en ms de 60 pases alrededor del
mundo:
Asia Pacific
Europe, Middle East and Africa (EMEA)
Latin America
North America
SIGs
Los SIGs ayudan a los miembros con intereses en comn as como en industrias,
reunirse y compartir ideas, retos y preocupaciones ms all de las fronteras
geogrficas.
A travs del networking, desarrollo de documentos tcnicos e investigaciones,
teleconferencias y trabajo colaborativo en distintos proyectos, los miembros tienen
una oportunidad nica de aprender y desarrollarse.
Los SIGs celebran, por lo menos, una reunin anual, a menudo en conjunto con
alguno de los Congresos Globales del PMI.

Pg. 23
Antologa
Colegios
Si usted es miembro del PMI con pasin por una de las reas de conocimiento de
proyectos, o si tiene experiencia especfica, usted puede acomodarse
perfectamente en uno de los colegios del PMI.
As como un SIG, un Colegio del PMI no tiene distingos por la locacin geogrfica.
En lugar de ello, reune a individuos que han desarrollado una aproximacin formal
hacia alguna de las reas de la Gua de Direccin de Proyectos (PMBOK por sus
siglas en ingls). Estos individuos estn comprometidos en desarrollar el
conocimiento alrededor de cada una de las reas de conocimiento y ponerlo a
disposicin de la comunidad.
Congresos Globales
Los congresos globales son los eventos de eleccin principal para el desarrollo
profesional y educacin, networking, compartir informacin y reconocimiento para
los profesionales en ejercicio de la disciplina de direccin de proyectos alrededor
del mundo.
A travs de estos eventos se habilita a los profesionales de, prcticamente, todas
las industrias a reunirse y compartir ideas mientras obtienen Unidades de
Desarrollo Profesional (PDUs).
Los congresos globales se llevan a cabo anualmente en cada regin del mundo:
Asia Pacfico
Europa, Medio Oriente y Africa (EMEA por sus siglas en ingls)
Norte Amrica
Latino Amrica
Se presentan reas de enfoque que cubren tanto aspectos globales como

regionales de la disciplina de administracin de proyectos, as como los retos y
desafos que van emergiendo en la medida en que el mundo se transforma,
exponiendo ideas y conceptos dirigidos a gerentes de proyectos principiantes y
experimentados, de cualquier carrera.
1.4.2 Portafolio de proyectos
Es una tcnica usada para explorar oportunidades de inversin (de capital) con el
objetivo de sensibilizar esas oportunidades para maximizar el valor de la inversin.

Pg. 24
Antologa
Un portafolio debe reflejar la intencin y direccin estratgica de una organizacin

o individuo (es donde se identifican las prioridades, se toman las decisiones de
inversin y se asignan los recursos).
Es una coleccin de proyectos/programas y otro tipo de labor el cual es agrupado
para facilitar el manejo efectivo del trabajo orientado a conseguir las metas
estratgicas de negocio.
Un portafolio de proyectos debe contestar lo siguiente:
Cules son los mejores proyectos para implementar tomando en cuenta un
presupuesto y las capacidades organizacionales?
Se est obteniendo lo mejor de nuestro potencial portafolio de proyectos?
Estamos sobre-invirtiendo en TI?
La Gestin de Portafolio es el manejo centralizado de uno o ms portafolios y
envuelve la identificacin, priorizacin, autorizacin, gestin y control de
proyectos, programas y otros trabajos relacionados, para alcanzar las metas
estratgicas de negocio.
Es una herramienta de soporte a la toma de decisiones usado por los ejecutivos
para balancear de forma continua los riesgos y beneficios de un portafolio
El portafolio debe proveer claridad en las variables y mtricas que se usarn para
la evaluacin del mismo.9
1.4.5 La administracin del conocimiento
El mayor valor de las empresas del Siglo XXI ya no viene de activos fsicos como
edificios, terrenos maquinaria. Es el conocimiento sistematizado acerca de sus
procesos, servicios y productos lo que cada da se convierte en el activo ms
importante.
El xito de las organizaciones en un mundo globalizado depende cada vez ms
de:
Su capacidad de sistematizar el conocimiento.
Entrar en un entorno de mejora continua.
Competir en un mundo globalizado.
No basta con:
Tener informacin y datos.
Tener procesos certificados (ej: ISO9000).
http://www.pmi-costarica.org/pdf/gestion_de_portafolio_de_proyectos_alineando_el_negocio.pdf

Pg. 25
Antologa
La administracin del conocimiento implica la conversin del conocimiento tcito

(el que sabe un trabajador especfico) en explcito (conocimiento documentado y
replicable) para convertirlo en un activo estratgico de la organizacin.
La administracin del conocimiento implica la adecuada explotacin de datos e
informacin para transformarlos en conocimiento y entendimiento. Los datos y la
informacin son todo aquello que se sabe acerca de los procesos y que responde
a preguntas como qu?, cundo?, cunto?, a qu hora?
El conocimiento responde a preguntas que empiezan con cmo?, es decir, todo
aquello que generalmente slo algunos miembros de la organizacin sabe y lo
tiene en su cabeza pero no ha sido transformado en un conocimiento explcito.
El entendimiento responde a preguntas que empiezan con por qu? lo cual
permite a la organizacin mejorar de manera continua cuando se entienden los
procesos y se toman acciones para corregir deficiencias y promover mayor
eficiencia y productividad.
La sabidura implica el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para
tomar decisiones estratgicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de los
xitos.
Una organizacin de la era industrial generalmente se rige por procesos que
idealmente han sido certificados (por ej. ISO9000). Ello implica que la organizacin
controla sus procesos para que los productos y servicios siempre se hagan de la
misma forma.
Este tipo de organizaciones corren el riesgo de quedarse estancadas con la
globalizacin mundial al ser superadas por la competencia, pues no hay una
estrategia de mejora continua donde se sistematice el aprendizaje y se aprenda
constantemente de los errores y desviaciones.
La administracin del conocimiento implica:
Tener un proceso tradicional

Controlar el proceso (medir desviaciones), en un proceso certificado se
busca nicamente que estas desviaciones no sean mayores a cierto valor)
Analizar los errores y desviaciones (ellos son la fuente ms valiosa de
aprendizaje y mejora continua), entendiendo el por qu. No importa si la
desviacin sea buena mala, se puede aprender en ambos casos.
Documentar el cmo y entender el por qu. Aqu es cuando el conocimiento
tcito se vuelve explcito, al entender cmo y por qu un producto servicio
se hizo de mejor forma que otro.

Pg. 26
Antologa
Accin, no basta con entender la fuente de una desviacin, hay que actuar
en consecuencia mejorando el proceso con adecuaciones y capacitacin
acerca del nuevo conocimiento explcito.
Iteracin, el nuevo proceso mejorado debe nuevamente de someterse al
ciclo completo.
Una organizacin con administracin del conocimiento ya no slo puede vender

sus productos y servicios, que da a da mejoran, tambin puede vender el
conocimiento y/o replicarlo en cualquier otra organizacin en el mundo. 10
10
http://axitia.com/html/administracion_del_conocimient.html

Pg. 27
Antologa
Unidad II
Inicio del proyecto
2.1 Orgenes de los proyectos
Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente, es
decir, por personas o una organizacin dispuesta a aportar los fondos para
atenderla.
La identificacin de una necesidad es la fase inicial del ciclo de vida de los
proyectos. Se comienza con el reconocimiento de una necesidad un problema o
una oportunidad y termina con la emisin de una solicitud de propuesta (SDP).
El cliente identifica una necesidad, un problema o una oportunidad para una mejor
forma de hacer algo y por consiguiente ve algn beneficio en llevar a cabo un
proyecto que dar como resultado una mejora o ventaja sobre la condicin
existente.
Por ejemplo, supngase que la administracin de una compaa reconoce que el
tiempo para emitir facturas y realizar cobros a sus clientes es demasiado largo.
Por tanto, el hecho de que los registros de pago de la compaa no estn
actualizados ocasiona que se enve a los clientes segundas facturas que ya han
sido pagadas, con lo que algunos buenos clientes se molestan. Tambin segn
aumentan las operaciones, se tiene que aumentar el nmero de empleados para
procesar las facturas y los pagos adicionales, as como comprar ms archiveros
para archivar la papelera. La administracin reconoce varios problemas y
oportunidades de mejora por lo que se prepara una SDP en la que se pide a
contratistas elaboren propuestas para poner en prctica un sistema automatizado
de facturacin y cobros. En un escenario diferente, la administracin de la
compaa puede solicitar una propuesta a una persona o a un equipo de proyectos
de su propia empresa en lugar de hacerlo a un contratista externo.
Antes de que se prepare la solicitud de propuesta, el cliente tiene que definir con
claridad el problema o necesidad. Esto quiz signifique recopilar informacin sobre
la magnitud del problema. Por ejemplo, si una empresa piensa que la tasa de
desperdicios o rechazos en uno de sus procesos de fabricacin es demasiado
alta, quiz necesite recopilar informacin con relacin a la tasa real, su
repercusin sobre los costos y los tiempos de los ciclos. Es importante cuantificar
el problema para poder determinar si los beneficios esperados de poner en
prctica una solucin compensa los costos de realizar el proyecto y, si es as, con
cuanto.

Pg. 28
Antologa
Una vez que se ha estimado la magnitud de los beneficios de la mejora, el cliente

puede determinar el presupuesto para un proyecto que la ponga en prctica. Por
ejemplo, si una empresa estima que pudiera ahorrar 100,000 dlares anuales al
reducir su tasa de desperdicio del 5 al 1%, quiz est dispuesta a pagar un costo,
por una sola vez de 200,000 dlares al adquirir nuevos equipos para la produccin
automatizada, alcanzando su punto de equilibrio despus de dos aos de
operacin. Sin embargo, la empres quiz no est dispuesta a pagar 500,000
dlares en una solucin Las compaas tienen una cantidad limitada de fondos
disponibles y con frecuencia quieren gastarla en proyectos que proporcionen el
mayor rendimiento sobre la inversin o un beneficio global. Incluso, en un tiempo
no relacionado con los negocios, como puede ser preparar una celebracin del 4
de Julio en la ciudad, por lo general existe un presupuesto dentro del cual se tiene
que realizar el proyecto.
Con frecuencia hay situaciones donde una compaa ha identificado varias
necesidades, pero sus fondos y personal disponible para llevar a cabo proyectos
que resuelvan todos esos requerimientos son limitados. En estos casos la
compaa tiene que pasar por un proceso de toma de decisiones para seleccionar
aquellas necesidades que, cuando se satisfagan, darn como resultado el mayor
beneficio global.11
n proyecto surge para satisfacer una necesidad, remover obstculos que

impiden la satisfaccin de esa necesidad, desarrollar una capacidad, resolver
problemas dentro de un contexto, introducir un proceso de cambio, aprovechar
una oportunidad o una ventaja, evadir o superar una debilidad o una amenaza.
Desde el punto de vista de sus propsitos y de sus relaciones con el entorno los
proyectos pueden tener diferentes orientaciones:
11
12
Mantener un estado de cosas que se considera satisfactorio, o el equilibrio

de un sistema.
Adaptar una institucin, actividad o servicio a un ambiente que ha
cambiado.
Incrementar el conocimiento de una realidad (Investigacin)
Aplicar los conocimientos de la ciencia para la construccin de instrumentos
o procedimientos que permitan mejorar una realidad (Tecnologa)
Resolver un problema social o institucional y orientar un proceso de
cambio.12
Gido Jack, Clements James P. Administracin exitosa de proyectos. Thomson. Segunda edicin
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc3_6.htm

Pg. 29
Antologa
2.2 Planeacin estratgica: definicin, justificacin, alcances y limitaciones, misin

y visin, polticas, objetivos y metas, estrategias
2.2.1 Definicin y justificacin
La planeacin estratgica fue introducida en las empresas comerciales a
mediados de los aos 50s. En aquel tiempo, las empresas ms importantes
fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeacin estratgica
formal, denominndolos sistemas de planeacin a largo plazo.
La planeacin estratgica es un apoyo determinante para la direccin estratgica
(la direccin que se lleva a cabo en los niveles de una estructura organizacional
ms altos).
La planeacin estratgica, como corriente y enfoque administrativo trata sobre las
decisiones de efectos duraderos e invariables, en una planeacin a largo plazo,
previo anlisis del contexto econmico donde se desenvuelve.
Michael Portes, uno de los creadores de esta corriente administrativa, dice que la
eficiencia administrativa y la calidad no son suficientes para sobrevivir en un
mercado altamente turbulento, por lo que se considera debe generarse toda una
estrategia competitiva que le d ventajas sostenidas a la empresa.
La corriente de la planeacin estratgica cubre esta fase de la administracin
clsica. Se basa con ms detalle en el anlisis de las tendencias econmicas y
sociales en que se desenvuelve y desenvolver la empresa a mediano y largo
plazo; evala los factores internos y los externos (FODA), por medio de
herramientas y fija objetivos estratgicos competitivos para afrontar la dura
competencia. As mismo, el anlisis FODA permite determinar riesgos y planes
contingentes para actuar en el momento que se requiera.
La planeacin estratgica comprende varias herramientas de direccin para
gerentes de alto nivel consultores de empresas con visin de largo plazo. Sirve
para la bsqueda de caminos precisos para el sano desarrollo de la empresa o
institucin, en ambientes cada vez ms turbulentos que presentan cambios
continuos de tecnologa, gustos, necesidades de consumidores y crisis
econmicas. Las empresas del siglo XXI operan en la globalidad econmica de
mercados sin fronteras, por lo que deben utilizar esta tcnica administrativa a
fondo, as como definir sus misiones, visiones y valores, conceptos que requieren
de precisin.

Pg. 30
Antologa
2.2.3 Misin y Visin

Misin
Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de
una compaa. Pueden ser expresadas a distintos niveles de abstraccin; por
ejemplo, pueden espresarse por un lema como el de la American Telephone and
telegraph company, el cual se us durante mucho tiempo: Nuestro negocio es
servicio, o aquel de la Du Pont mejores cosas para una mejor vida mediante la
qumica. Cuando Vincent Learson era presidente de IBM, expres su misin de la
siguiente forma: Nuestra meta es sencilla, queremos ser la mejor organizacin
con el mejor servicio del mundo. Expresadas de esta manera, estas metas
pueden considerarse como propsitos o filosofas bsicas, relaciones pblicas y/o
lemas publicitarios. Sin embargo, cuando son tomados seriamente por la direccin
pueden ser muy importantes. Por ejemplo, existe mucha gente que considera que
el lema publicitario de Learson fue una causa primordial del gran xito de IBM.
Las misiones tienden a ser expresadas en trminos de producto y mercado; por
ejemplo, mantener un negocio viable y creciente al desarrollar, producir y distribuir
productos diseados y servicios para satisfacer necesidades seleccionadas de las
industrias pblicas, de construccin y de manufactura.
Las misiones deberan expresarse cuando menos en trminos de productos y
mercados, dado que las especificaciones de una lnea de producto de un negocio
sin la designacin del mercado puede dar como resultado un alcance de misin
demasiado amplio. Por ejemplo, decir que somos fabricantes de aviones
virtualmente no tiene significado ya que una compaa se encuentra en negocios
muy diferentes si es productora de aviones comerciales, aviones en general, de
juguete o de combate. El unir los productos con el mercado tendr como
consecuencia un poder directivo ms fuerte, como ilustrado mediante el siguiente
lema: Somos fabricantes de aire acondicionado para vehculos de transporte.
Algunas empresas solicitan a sus divisiones que preparen misiones con mayor
contenido, como en el caso de Pillsbury, que pide a sus divisiones que presenten
premisas estatutarias que incluyan producto y mercado, sistemas de distribucin,
sistema de procesamiento y tecnologas, relaciones con otras empresas Pillsbury,
y cualquier otra singularidad acerca de las divisiones del negocio. 13
Al respecto Alcaraz comenta:
La misin de una empresa es su razn de ser; es el propsito o motivo por el cual
existe, y por lo tanto, da sentido y gua a las actividades de la empresa. La misin
13
Steiner George A., Planeacin estratgica, lo que todo director debe saber. 18 edicin. Editorial Cecsa

Pg. 31
Antologa
debe contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer en el

tiempo, por ejemplo:
Atencin (orientacin al cliente)
Alta calidad en sus productos y/o servicios
Mantener una filosofa de mejoramiento contnuo
Innovacin y/o distingos competitivos, que le den a sus productos o servicios
especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duracin, garanta,
sencillez de uso)
La misin debe reunir ciertos requisitos que le den validez y funcionalidad. La
misin debe ser:
Amplia. Dentro de una lnea de productos, pero con posibilidades de

expansin a otros productos o lneas similares. No obstante, la amplitud no debe
ser tanta que se pierda la naturaleza y carcter de la empresa, o bien que
confunda el mercado y tipo de necesidad a satisfacer.
Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea
tan ambiciosa que se perciba como inalcanzable.
Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa, as como de las

personas que la dirigen y trabajan en ella. La misin no solo es una descripcin de
lo que es o pretende ser la empresa, sino tambin de su esquema de valores
(ticos y morales).
Toda misin debe contestar a tres preguntas bsicas:
Que? (necesidad que satisface o problema que resuelve)
Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar)
Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar)
La misin de la empresa es la tarjeta de presentacin de la misma, por lo que
exige una constante revisin y autoevaluacin del funcionamiento de la empresa
para ver si la misin y el funcionamiento son congruentes uno con otro.
Ejemplos de Misin de Postres Mexicanos y Repblica
Postres Mexicanos
Satisfacer el gusto de la familia con la elaboracin de alimentos dulces, que
aumenten el consumo de los postres tradicionales mexicanos. Esta misin incluye
los tres aspectos bsicos de toda misin:
El que: satisfacer el antojo de la familia de alimentos dulces
El quien: orientado a las familias

Pg. 32
Antologa
El como: mediante la elaboracin de alimentos dulces que aumenten el consumo

de los postres tradicionales mexicanos.14
Visin
La planeacin estratgica, al igual que el proceso administrativo, tiene su propio
proceso que inicia con la visin. A esto le llamamos proceso estratgico. Toda
empresa debe saber quin es y qu funcin tiene frente a los usuarios de sus
servicios y productos, a esto se le llama MISION.
Junto con la VISION es necesario establecer los VALORES de la empresa y sus
directivos, mismos que deben ser arraigados posteriormente entre los dems
miembros, fundamentalmente los de carcter moral, para justificar ticamente las
decisiones. Los valores son parte de la cultura de trabajo y dan identidad a los
miembros, y cuando operan en su comportamiento son la fuente ms importante
de la motivacin.
El proceso estratgico se diferencia del proceso administrativo en que el primero
est orientado hacia el contexto global econmico y la competitividad de la
empresa en su nicho de mercado, mientras que el segundo se centra en la
eficiencia de los sistemas, estructura y controles de la organizacin.
La planeacin estratgica clasifica los planes en: estratgicos, tcticos y
operativos.
La VISION es una representacin mental del negocio o la institucin concebida y
deseada por un lder, misma que deber ir acompaada de la misin que tendr
que cubrir la empresa al producir un bien o servicio a la sociedad donde operar.
La misin y la visin son el eje de la aplicacin de la PA, el cual no
necesariamente es para una empresa de nueva creacin, pues tambin sirve para
reorganizar una organizacin. En este caso se puede iniciar un proceso, mediante
la evaluacin de la efectividad de la empresa y el anlisis del funcionamiento
actual, diagramando los procesos y las estructuras vigentes.
Conocer la visin y la misin de la empresa es indispensable para el administrador
que se abocar a su creacin o reorganizacin. La Visin en ocasiones, es
generada por un hombre de negocios o fundador de una institucin pblica o
privada. La Visin es una mezcla de experiencia, intuicin, perspicacia en los
negocios, conocimiento de informacin privilegiada, relaciones e, incluso,
sabidura y buen juicio. Sobre todo, fe.
14
Alczar Rodrguez Rafael. El emprendedor de xito, gua de planes de negocios. Editorial Mc Graw Hill. Segunda edicin.
2001. Mxico D.F.

Pg. 33
Antologa
La Visin es la percepcin precisa de la empresa y de su entorno presente y

futuro, ms all de sus fronteras marcadas por su organizacin formal que
permite comprender su desenvolvimiento en el medio ambiente,
visualizando oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades.
Segn Thompson, la visin estratgica es un mapa de rutas del futuro de una
compaa, de la direccin que lleva, de la posicin que pretende ocupar y de las
capacidades que planea desarrollar.
La mayora de las visiones han nacido por la visin de un hombre; sin embargo, no
todas las visiones son necesariamente buenas o llegan a gestar una
organizacin slida. De ah que el administrador como consultor o gerente debe
traducir la visin de un emprendedor a investigaciones (previsin), objetivos y
metas (planeacin), estructuras (organizacin) y definicin de cualidades del
equipo humano (staff), en elementos de direccin y control. En la medida en la que
capte y la traduzca bien, se garantizar el xito o fracaso de la empresa. 15
oda organizacin tiene una misin que define su propsito y que, en

esencia, pretende contestar esta pregunta En qu negocio estamos?. El
definir la misin de la organizacin obliga a la administracin a definir con
cuidado el espacio de su producto o servicio. La determinacin del negocio en el
que est una organizacin, es aplicable tanto a organizaciones no lucrativas o a
las que lo son.
Es una declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de
otras similares.
Es un compendio de la razn de ser de una empresa, esencial para determinar
objetivos y formular estrategias. Tambin se la denomina declaracin del credo, de
propsito, de filosofa, de creencias, de principios empresariales, o declaracin
definiendo nuestra empresa.
La formulacin de una misin muestra una visin a largo plazo de una
organizacin, en trminos de que quiere ser y a quien desea servir, describe: el
propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la
tecnologa bsica de una empresa. La formulacin de una misin debe:
1. Definir qu es la organizacin y lo que aspira a ser.
2. Ser lo suficientemente especfica para excluir ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
3. Distinguir a una organizacin de todas las dems.
4. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
15
Hernndez y Rodrguez Sergio. Administracin, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. Editorial McGrawHill

Pg. 34
Antologa
5. Formulada en trminos tan claros que pueda ser entendida en toda la empresa.
La misin hace que las actividades de formulacin, ejecucin y evaluacin de
estrategias sean mucho ms fciles.
Ejemplo de Misin, Empresa: Plumrose
Desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos alimenticios de calidad
que superen las expectativas de clientes y consumidores, generando valor para
nuestros accionistas, beneficios a nuestros trabajadores y tratando justa y
profesionalmente a nuestros socios comerciales.
Visin de una empresa
La visin define de manera muy amplia lo que se espera a futuro de la
organizacin, cual es el alcance en cuanto a sector, crecimiento y reconocimiento
efectivo, y el porqu de ese reconocimiento.
Conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una
empresa quiere y espera ver en el futuro.
La visin seala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para
lograr el desarrollo esperado de la organizacin en el futuro.
Elementos:
a) Formulada por los lderes de la organizacin.
b) Dimensin del tiempo.
c) Integradora.
d) Amplia y detallada.
e) Positiva y alentadora.
f) Realista -Posible.
g) Consistente.
h) Difundida Interna y Externamente.
Ejemplo de visin: Directorio web de Venezuela
Crear y producir el mejor lenguaje publicitario, teniendo como base la
comunicacin total con los clientes, esto nos dar un diferencial nico que nos
identifique y a la vez nos haga ms competitivos, alcanzando y manteniendo un
liderazgo en el mercado.16
2.2.4 polticas, objetivos y metas, estrategias
16
C:\Users\Mariza\Desktop\AP TICS\Cmo hacer la misin y visin de mi empresa The Box Design Studio.mht

Pg. 35
Antologa
La palabra estrategia ingres a la literatura de la direccin de empresas para

significar aquellas acciones que toda empresa realiza como respuesta a la accin
o posible accin de un competidor. Esta terminologa era la misma que se utilizaba
en la milicia, y es una copia de dicho uso. En la actualidad el concepto es mucho
ms amplio. En el campo acadmico se utiliza ms el origen etimolgico de la
palabra que viene del griego strategos, que quiere decir general. Literalmente la
palabra estrategia significa el arte de los generales. O, en su significado actual,
estrategia es aquella accin que la alta direccin de una empresa realiza y que es
fundamental para la empresa. Este es un concepto muy amplio que incluye
propsitos, misiones, objetivos, programas y mtodos claves para llevar a cabo o
implantar dichas estrategias.
Algunos autores utilizan la palabra estrategia como la respuesta a la siguiente
pregunta: Qu es lo que la organizacin deberas estar haciendo?. Otros utilizan
la palabra estrategia como la respuesta a la siguiente pregunta: Cules son los
objetivos finales que deseamos y como los vamos a alcanzar?.
En cierto sentido, la estrategia es un trmino utilizado para definir hoy lo que
antiguamente se llamaban polticas.
strategia es el arte de coordinar las acciones y de obrar para alcanzar un

objetivo. Este trmino se aplica en la milicia en tiempo de guerra, viene del
latn strategus, y significa gobernador y/o general. 17
Objetivos y metas
Un objetivo se refiere a un resultado que se desea o se necesita lograr dentro de
un periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo
dentro de una organizacin; una clase especfica de un propsito fundamental y
define en forma concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro
deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo
debe lograrse en el futuro, se determina en un lapso especfico para su
realizacin.
Existe una continuidad en el conjunto de metas, cuyas definiciones traslapan unas
a otras. En un extremo del espectro se encuentran los propsitos bsicos, en el
otro se encuentran las metas a corto plazo y en el medio estn los objetivos.
Algunas empresas utilizan las palabras propsitos, objetivos y metas
indistintamente lo cual tiende a crear problemas semnticos. Muchas compaas y
escritores utilizan la palabra meta en el mismo sentido que objetivo, y hablan de
objetivos como sinnimos de propsitos. Cada empresa puede definir
legtimamente su propio significado con sus propias palabras, pero al establecer
17
Hernndez y Rodrguez Sergio. Administracin, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. Editorial McGrawHill

Pg. 36
Antologa
las definiciones, estas deben ser comprendidas claramente en toda la

organizacin.
2.3 Estudio de factibilidad
El estudio de factibilidad es un anlisis comprensivo que sirve para recopilar datos
relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor
decisin y si se procede su estudio, desarrollo o implementacin.
Los componentes de este estudio profundizan la investigacin por medio de tres
anlisis, los cuales son la base en la cual se apoyan los inversionistas para tomar
una decisin. Estos anlisis son:
Anlisis de Mercado.
Anlisis Tcnico.
Anlisis Financiero.
El estudio de mercado tiene como finalidad determinar si existe o no una demanda
que justifique la puesta en marcha de un programa de produccin.
Resultados proyecciones para:
Asegurar inversionistas, basndose en un mercado potencial que
hace factible la venta para recuperar el capital y tener flujo de caja.
Seleccionar procesos, planta y equipos.
Efectuar estimaciones econmicas.
Anlisis tcnico tiene por objeto proveer informacin para cuantificar el
monto de las inversiones y costo de las operaciones pertinentes en esta
rea. Incluye:
Capacidad de planta
Programa de produccin y ventas
El anlisis financiero tiene como objetivo ordenar y sistematizar la
informacin de carcter monetario que proporcionaron las etapas
anteriores, elaborar los cuadros analticos y antecedentes adicionales para
la evaluacin del proyecto y evaluar los antecedentes anteriores para
determinar su rentabilidad.

Pg. 37
Antologa
2.4 Carta del proyecto (charter)

Es una declaracin del alcance, los objetivos y los participantes en un proyecto.
Proporciona una delimitacin preliminar de las funciones y responsabilidades, se
exponen los objetivos del proyecto, identifica las principales partes interesadas y
define la autoridad del director del proyecto.
La carta del proyecto suele ser un documento breve que se refiere a documentos
ms detallados, tales como una solicitud nueva oferta o una solicitud de
propuesta.
La carta del proyecto establece la facultad asignada al jefe de proyecto,
especialmente en un entorno de gestin de la matriz. Se considera la mejor
prctica de la industria.
El propsito de la carta del proyecto es documentar:
1.
2.
3.
4.
Razones para llevar a cabo el proyecto.

Objetivos y limitaciones del proyecto.
Instrucciones relativas a la solucin.
Las identidades de los actores principales.
Desarrollar la Carta de Proyecto se relaciona principalmente con la documentacin

de las necesidades de negocio, la justificacin del proyecto, la comprensin
efectiva de los requisitos del cliente, y del nuevo producto, servicio o resultado
destinado a satisfacer dichos requisitos.
Durante las fases posteriores de los proyectos de mltiples fases, el proceso
Desarrollar la Carta de Proyecto valida las decisiones tomadas durante la
constitucin original del proyecto. Si es necesario, tambin autoriza la siguiente
fase del proyecto y actualiza el acta de constitucin.
2.5 Plan del proyecto: importancia, documentos que lo integran, funcin
Es un documento consistente y coherente que contiene el plan de trabajo y el plan
de gestin.
El plan de trabajo establece las tareas operativas, es decir, aquellas a cuya

finalizacin se tiene algo ms de los entregables finales del proyecto.
Planes de gestin. Tareas tcticas. aquellas necesarias para que el
proyecto se desarrolle, pero no ayudan a tener el producto o servicio ms
desarrollado.

Pg. 38
Antologa
El proyecto usar las fases de varias formas dependiendo de su complejidad:
Proyectos complejos: cada fase es un proyecto y por tanto, un plan de

trabajo y gestin diferente en cada fase.
Proyectos con trabajos complejos pero gestin similar en cada fase: cada
fase tiene su propio plan de trabajo pero todas comparten un nico plan de
gestin.
Proyectos simples: existe un solo plan de trabajo y un solo plan de gestin.
Un plan de proyecto contiene los siguientes elementos:

Diagrama de Gantt. Informacin relacionada con el calendario. Contiene las
actividades y su duracin.
Diagrama EDT. Orientacin de elementos del proyecto orientada a entregables.
Diagrama de red (PERT). Muestra las actividades y sus relaciones.
Esfuerzo y duracin de actividades. Esfuerzo en horas por persona y duracin en
horas o das.18
18
http://www.slideshare.net/abediaga/gestion-de-proyectos-442694

Pg. 39
Antologa
UNIDAD III
Administracin del alcance, los recursos humanos y la comunicacin
3.1 Alcance: introduccin, declaracin del alcance, estructura de divisin del
trabajo (WBS).
La consecucin exitosa del objetivo del proyecto suele verse limitada por cuatro
factores: alcance, costo, programa y satisfaccin del cliente.
El alcance de un proyecto llamado tambin alcance del trabajo, es el trabajo que
debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por
hacer) es decir, el producto u objetos tangibles que han de suministrarse, cumplan
con los requisitos o criterios de aceptacin acordados al comenzar el proyecto. Por
ejemplo, el alcance podra ser el trabajo de limpiar el suelo, de construir una casa
o poner la jardinera ornamental segn las especificaciones hechas por el cliente y
aceptadas por el contratista. El cliente espera que el alcance del trabajo se lleve a
cabo con la calidad deseada. As, en el proyecto de construccin de una casa, el
cliente espera que la mano de obra sea de calidad ptima. No quedar satisfecho
si se concluye la obra pero es difcil abrir y cerrar las ventanas, si las llaves de
agua gotean o si la jardinera ornamental est llena de piedras.
El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por la
terminacin aceptable del proyecto. El costo se base en un presupuesto que
abarca una estimacin de los costos relacionados con varios recursos que
servirn para llevar a cabo el proyecto. Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en l, los materiales y suministros, el arrendamiento de equipos o de
instalaciones y los honorarios de subcontratistas o consultores que se encargan
de algunas actividades. Por ejemplo, si se trata de una boda, entre otras cosas se
presupuestar lo siguiente: flores, vestido de la novia, frac, agencia de banquetes,
pastel, alquiles de la limusina, fotgrafo.
El programa de un proyecto es el cronograma que especifica cuando empezarn y
terminarn las actividades. El objetivo de un proyecto generalmente establece el
tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y
las persona o empresa que se encargarn de realizarlo. Pueden ser la fecha de
aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacin ms
de la casa.
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto, en
determinada fecha y con entera satisfaccin del cliente. Para facilitar su
consecucin es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto; en l se
incluirn todas las actividades, los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas. Cuando no se elabore, crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los lmites del presupuesto y a tiempo.

Pg. 40
Antologa
Una vez comenzado el proyecto, algunas circunstancias imprevistas pueden poner

en peligro el logro del objetivo respecto al alcance, el costo o el programa.
El costo de algunos materiales puede ser ms alto que el de la estimacin inicial.
El mal tiempo puede ocasionar retrasos.
Quiz haya que redisear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumple con las especificaciones de desempeo.
El director del proyecto tiene la misin de prevenir, preveer y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el tiempo fijado, sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfaccin del cliente.
Una buena planeacin y comunicacin resultan indispensables para evitar que
ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen sobre el
objetivo cuando se presenten. El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo.
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho. Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo, ni preguntarle al cliente (al final del proyecto) si est
satisfecho. Se requiere una comunicacin permanente con l para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado. He aqu algunas
maneras de lograrlo: tener reuniones peridicas, presentarle informes sobre el
avance, hablarle frecuentemente por telfono y comunicarse con l por correo
electrnico. Ello no se lograr si no se hace que participe en forma activa en la
ejecucin. A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente est satisfecho
o no. Si se comunica regularmente con l, demostrar un verdadero inters de
cumplir con sus expectativas, adems que as evitar sorpresas desagradables
ms tarde.
La estructura de divisin del trabajo (WBS). Work Breakdown Structure.
Definicin de relaciones jerrquicas entre tareas puntuales de un proyecto.
- Ofrece una divisin lgica del proyecto en niveles sucesivos con aumento del
detalle de informacin.
- Una EDT se compone de tareas organizadas de tal manera que cada tarea se
asocia solamente a una de mayor nivel (evitando superposicin de objetivos y
esfuerzos).

Pg. 41
Antologa
- Las tareas pueden ser resumidas progresivamente con el fin de presentar

informacin de tiempo, costo y recursos en diferentes niveles e incluso a nivel del
proyecto.
- La EDT se puede asociar a una EDO Estructura de Divisin de la Organizacin
(OBS- Organizational Breakdown Structure) para definir quin ser responsable de
cada tarea.
Producto: EDT del Proyecto, si es necesario asociado a una EDO. La EDT se
visualiza en algn software visualizador.
Otro autor seala que:
Una vez que se ha decidido el objetivo del proyecto, el paso siguiente es
determinar que elementos o actividades del trabajo son necesarias de realizar
para lograrlo. Esto requiere elaborar una relacin de todas las actividades. Hay
dos enfoques para preparar esta relacin. Uno es hacer que el equipo del proyecto
prepare la relacin de actividades mediante una tormenta de ideas. Este enfoque
es apropiado para proyectos pequeos; sin embargo, para proyectos ms
complejos, es difcil desarrollar una lista amplia de actividades sin olvidar algunas
partidas. Para estos proyectos un enfoque mejor es crear una estructura de
divisin de trabajo (EDT).
La EDT divide un proyecto en piezas o partidas manejables para ayudar a
asegurar que se identifiquen todos los elementos que se necesiten para completar
el alcance del trabajo del proyecto. Es un rbol jerrquico de partidas de trabajo
que lograr o producir el equipo durante el proyecto. El logro o la produccin de
todas estas partidas constituye la terminacin del alcance del trabajo del proyecto.
En la figura 5.1 se presenta un ejemplo de una EDT para el festival de una
pequea ciudad. La estructura grfica subdivide el proyecto en piezas ms
pequeas denominadas partidas de trabajo. No todas las ramas del EDT han
sido subdivididas al mismo nivel. Las de nivel ms bajo de cualquier rama se
conoce como paquete de trabajo. La mayor parte de los paquetes de la figura 5.1
se encuentran en el segundo nivel, pero 4 de las partidas de trabajo se dividen
an ms en un tercer nivel ms detallado; una partida de trabajo (la relacin de
voluntarios) no se divide ms all del primer nivel. Por lo general la EDT seala la
organizacin o la persona que tiene la responsabilidad de cada partida de trabajo.
Los criterios para decidir los detalles o los niveles que se deben de colocar en la
EDT son:
1. El nivel en el cual a una persona individual o una organizacin se le puede
asignar la responsabilidad de realizar el paquete de trabajo. Y

Pg. 42
Antologa
2. El nivel al que se desea controlar el presupuesto, supervisar y recopilar

informacin de costos durante el proyecto. No existe una EDT nica. Por
ejemplo, dos equipos diferentes pueden desarrollar EDT diferentes para el
mismo proyecto.
La matriz de responsabilidades es un mtodo utilizado para mostrar en forma
tabular, las personas que tienen la responsabilidad de realizar las partidas de
trabajo en una EDT. Es una herramienta til porque adems muestra el papel de
cada persona en respaldar el proyecto global. En la figura 5.2 se muestra esta
matriz relacionada con la EDT en la figura 5.1 para el proyecto del festival.
Algunas de estas matrices utilizan una X para mostrar quien tiene la
responsabilidad de cada partida de trabajo; otras utilizan una P para mostrar la
responsabilidad principal y una S para sealar la responsabilidad de respaldo para
una partida de trabajo especfica. Por ejemplo, en la figura 5.2 se muestra que Jim
tiene la responsabilidad principal de los puestos para juegos y que Chris y Joe lo
respaldarn en este esfuerzo. Es una buena idea designar solo una persona como
lder o principal responsable de cada partida de trabajo. El nombrar dos personas
como copresidentes aumenta el riesgo de que el trabajo quede sin hacerse
porque cada persona supone que la otra lo har.
EDT
Una forma comn de organizar las tareas de un proyecto recibe el nombre de
Estructura de Desglose del Trabajo. La EDT es una especie de organigrama de un
proyecto. Un ejemplo de este es el siguiente:

Pg. 43
Antologa
La EDT puede usarse para asignar responsabilidades de tareas del proyecto,

elaborar el presupuesto y buscar vertederos de dinero (tareas que requieren
cantidades excesivas de capital). Tambin se puede usar para obtener una
aproximacin del calendario y tiempo requeridos, pero la programacin de grandes
proyectos es ms precisa cuando se emplea un diagrama de red.
3.2.
Recurso humano: introduccin, anlisis e identificacin de los involucrados,

perfil y responsabilidades del patrocinador y el gerente, administracin del
recurso humano, equipo del proyecto, diagrama organizacional, matriz de
roles y funciones.
Para que una empresa lograr sus objetivos es necesario que cuente con una serie
de elementos, recursos o insumos que conjugados armnicamente contribuyen a
su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:
1.
Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa
para servicios, tales como: Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas,
terrenos, instrumentos, etc. (empresa). Materia prima: materias auxiliares que
forman parte del producto en proceso y productos terminados.
2. Recursos Tcnicos: Son aquellos que sirven como instrumentos auxiliares en la
obtencin de los otros recursos, Pueden ser:
Sistemas administrativos.
Pg. 44
Antologa
3. Gestin de recursos humanos: Estrategia empresarial que subraya la

importancia de la relacin individual frente a las relaciones colectivas entre
gestores o directivos y trabajadores.
4.- Derivados financieros: Se derivan de otros; por ejemplo, una opcin (activo
derivado) para comprar una accin (activo original) a determinado precio en una
determinada fecha futura.
El Lder del proyecto
La gestin del proyecto es una actividad intensamente humana; por tanto, los
profesionales competentes con frecuencia no son buenos lderes de equipo.
Simplemente no tienen la mezcla correcta de habilidades con el personal.
Adems, como Edgemona firma: "Desafortunadamente, y con demasiada
frecuencia, los individuos simplemente caen en un papel de gestor de proyecto y
se vuelven gestores de proyecto accidentales" [EDG95].
En un excelente libro acerca del liderazgo tcnico, ]erry Weinberg [WE186] sugiere
un modelo MOI de liderazgo:
Motivacin. La habilidad para alentar (mediante "empuje o jaln") al personal
tcnico para que produzca segn su mejor capacidad.
Organizacin. La habilidad para adecuar los procesos existentes (o inventar unos
nuevos) que permitirn que el concepto inicial sea traducido en un producto final.
Ideas o innovacin. La habilidad para alentar a la gente a crear y sentir
creativamente, incluso cuando deben trabajar dentro de los lmites establecidos
por un producto o aplicacin de.software particular.
Weinberg sugiere que los lderes de proyecto exitosos aplican un estilo de gestin
de resolucin de problemas. Esto es: un gestor de proyecto de software debe
concentrarse en:
Entender el problema que ser resuelto,
Gestionar el flujo de ideas y, al mismo tiempo,
Hacer que todos los que forman el equipo conozcan (con palabras y, mucho ms
importante, con acciones) que la calidad es relevante y que no ser
comprometida.
En trminos ms simples, un Lder es aquel que sabe adnde quiere r, y se
levanta y Va.
Pg. 45
Antologa
Daniel Piorun, en su libro liderando proyectos, seala que:

Es importante definir el rol del que denominamos lder del proyecto. De acuerdo a
como se de el esquema de nacimiento del proyecto, existe siempre un directivo de
la organizacin que, ya sea por iniciativa propia o por recomendaciones que le han
acercado, toma el papel del auspiciante interno del proyecto (sponsor), o sea que
le da un marco general y lo impulsa en todos los niveles que considere necesario.
Esta tarea es muy til para que el proyecto logre la aceptacin de la organizacin,
tanto a nivel directivo como de la mxima autoridad. Esta aceptacin genera la
motivacin para su ejecucin y el convencimiento de aplicar los recursos
necesarios para llevarlo adelante.
Si esta persona es quien contina con el proyecto involucrndose
permanentemente en l, toma la funcin del lder, aunque luego al armar el equipo
tcnico de trabajo defina una funcin de jefe de equipo o coordinador tcnico, pero
reserva para l algunas funciones como: la resolucin de conflictos complejos, las
negociaciones, la motivacin y el control de las actividades en un nivel de
supervisin. En este caso el coordinador tcnico resuelve el control del detalle
operativo que hace el cumplimiento del plan.
Otro caso es que una vez lograda la aceptacin de ejecucin, designa a un lder
que reemplace su rol, teniendo ste muchas ms responsabilidades que las
descriptas para u coordinador tcnico. Para esta situacin es importante que
delegue una cuota de poder en dicho lder, pues l mismo actuar en su nombre y
solo reportar aspectos globales sobre su marcha. Es beneficioso que el lder sea
uno de los directivos de la organizacin, pues hay poderes que son indelegables. 19
Habilidades del lder.
Un buen gerente de proyectos acepta la responsabilidad de asegurarse de que
el cliente quede satisfecho y de que el trabajo se termine con alto nivel de
calidad, sin rebasar el presupuesto y a tiempo.
Necesita ser proactivo al crear, comunicar y ofrecer liderazgo al equipo para que
alcance el objetivo del proyecto.
Debe inspirar a los miembros del equipo para que tengan xito y debe ganarse la
confianza del cliente.
19
Piorun Daniel. Liderando proyectos. Ediciones Macchi. Buenos Aires Argentina.

Pg. 46
Antologa
Si logra que el equipo participe en el desarrollo del plan, obtendr un plan ms

completo y el compromiso del equipo para realizarlo.
Adopta una actitud proactiva al abordar los problemas, no una actitud de
esperemos, veamos que sucede.
Requiere un sistema de informacin que distinga los logros y los buenos deseos.
Posee una slida capacidad de liderazgo, la habilidad de desarrollar a las
personas, excelentes habilidades de comunicacin, buenas habilidades
interpersonales, la capacidad de resolver el stress y los problemas, as como
conocimientos especializados en la administracin del tiempo.
Para una eficaz administracin de proyectos se necesita un estilo de liderazgo
participativo y que favorezca la consulta en que el director oriente y asesore al
equipo. Un buen director no indica a sus colaboradores como hacer su trabajo.
Demuestra que aprecia las aportaciones de los miembros del equipo, cuando les
solicitan consejos y sugerencias.
Los gerentes de proyectos favorecen la motivacin mediante el reconocimiento.
Las personas quieren sentir que estn haciendo una aportacin y necesitan que
se les reconozca. El reforzamiento positivo contribuye a estimular la conducta
deseada; se repite la conducta cuando recibe reconocimiento o cuando se
premia.
Un buen gerente no monopoliza, no busca los reflectores ni intenta adjudicarse
el mrito del trabajo ajeno.
Tienen expectativas grandes pero realistas para si y para los integrantes del
equipo.
Los proyectos deberan ser divertidos. Los gerentes deben disfrutar el trabajo y
alentar la misma actitud positiva por parte de sus colaboradores. Conviene que
les de un ejemplo positivo de la conducta esperada.
Un buen lder brinda oportunidades de aprendizaje y de desarrollo estimulando a
los miembros del equipo para que tomen iniciativas, corran riegos y adopten
decisiones. En vez de inculcar el temor al fracaso, saben muy bien que los
errores son parte de la experiencia de aprendizaje y de crecimiento.
Un buen gerente de proyectos para ms tiempo escuchando que hablando.
Atiende las necesidades expresadas por el cliente, las ideas, y las inquietudes
que le manifiestan sus colaboradores.
Pg. 47
Antologa
Un lder de proyecto debe comunicarse en forma oportuna, franca y sin

ambigedades.
Deber crear un ambiente que propicie la comunicacin abierta y oportuna sin
miedo a represalias y entender los diversos puntos de vista.
Se mantendr sereno y sin ser presa del pnico cuando eventos imprevistos
alteren drsticamente el proyecto.
Si quiere aprovechar bien el tiempo, necesita ejercer autocontrol, saber asignar
prioridades y estar dispuesto a delegar.
Al comenzar un proyecto ha de establecer los procedimientos para documentar y
autorizar los cambios.20
Responsabilidades del lder.
Tiene a cargo la elaboracin del proyecto y el documento del mismo que luego
de ser aprobado deber ejecutar. Esto implica un grado mayor de compromiso y
un total acuerdo entre su postura profesional y lo que el proyecto tiene planeado.
Usar las facultades necesarias para armar estrategias y pelear el da a da muy
cerca de todos los acontecimientos que hacen al proyecto.
La funcin del lder es fundamental para llevar adelante los cambios que el
proyecto propone para la organizacin. Dicho cambio pasa por diversas etapas
que deben darse en el orden previsto y es el lder quien debe asegurar que se
cumplan ptimamente.
En primer lugar est el nacimiento de la idea de realizar el cambio que, en general,
surge de los directivos de la organizacin, y muchas veces, en conjunto con quien
se espera lidere dicho proyecto.
Seguido de esto est la bsqueda de apoyo de las diversas reas que estaran
involucradas en dicho cambio, esto genera un pilar slido para conseguir los
recursos necesarios para el proyecto.
Una vez aprobado, viene la ejecucin, que de todas las etapas es la ms
complicada y es donde el lder debe poner todo su esfuerzo para concluir
exitosamente con los objetivos.
20
Gido Jack, Clements James P. Administracin exitosa de proyectos. International Thompson Editores. Segunda edicin.

Pg. 48
Antologa
Por ltimo est la consolidacin de los cambios para que la cultura interna de la
organizacin los tome como propios y el proyecto finalice su ciclo natural.
Cambiar procesos en los cuales se incorpora tecnologa sin lograr que las
personas estn asimilando dicho cambio, puede llevar al fracaso del proyecto.
Es por ello que siempre es aconsejable que los principales actores de la
organizacin que estn involucrados en el cambio, formen parte del equipo de
trabajo; o sea, que el equipo no est formado solo por especialistas externos por
mejores que sean en lo suyo. Sin embargo, estos aliados internos no son
siempre buenos ejecutores, por lo cual el lder debe de controlar de cerca las
tareas que les asigna y su cumplimiento.
Esta tarea del lder es muy intangible en varios aspectos, pero de indeclinable
ejecucin. Debe trabajar con muchas variables simultneamente, llevando cada
una en sincronizacin con las restantes. 21
Importancia de administrar a las personas
Cuando un profesional recin recibido, de cualquier especialidad, ingresa a una
organizacin, normalmente lo hace en la base de la pirmide, con una tarea
especfica y sin personal a cargo Si este profesional se desempea exitosamente
en su puesto de base, seguramente llegar el momento en que se le presentar la
oportunidad de acceder a una posicin de supervisin.
Esto nos lleva a la idea central: cuando un profesional, cualquiera sea su
especialidad, pasa a tener gente a cargo, su principal funcin ser justamente la
de administracin de dicho personal. Aqu ya no tiene que realizar la tarea por si
mismo, sino lograr que otros la hagan en forma eficaz y eficiente
La administracin de personal resulta fundamental para cualquier profesional que
aspire a ocupar posiciones de liderazgo en cualquier organizacin.
Esto es claro, administrar una empresa es fundamentalmente administrar a las
personas que la integran, ya que todos los dems recursos (econmicos,
financieros, tecnolgicos, etc.) no tienen vida propia, sino que hacen los que los
recursos humanos deciden..!
A medida que un profesional va ascendiendo de nivel jerrquico en la pirmide
organizacional, los conocimientos de su especialidad van gradualmente pasando a
un segundo plano, tomando cada vez ms relevancia sus funciones como
administrador de personal.
21

Pg. 49
Antologa
Es por esta razn que el estudio de la administracin de Personal resulta

fundamental para cualquier profesional que aspire a ocupar posiciones de
liderazgo en cualquier organizacin.
Un mdico para curar a un enfermo requiere conocimientos de medicina, pero
para dirigir un equipo de trabajo en un hospital requiere tambin profundos
conocimientos de administracin de personal.
Un mecnico para reparar un auto requiere conocimientos de mecnica, pero para
conducir un grupo de tcnicos requiere conocimientos de administracin de
personal.
Los conocimientos de administracin de personal, es decir, los conocimientos que
nos permiten guiar el comportamiento de otras personas en una organizacin se
tornan ms relevantes cuanta ms alta sea la posicin de una persona en la
jerarqua de una organizacin.
Una especialidad (mdico, ingeniero mecnico, contador, licenciado en marketing,
etc.) en general nos sirve para obtener un lugar en la base de la pirmide
organizacional.
Conocimientos de administracin de personal en sentido amplio (liderazgo,
motivacin, comunicacin, conduccin de equipos, negociacin, administracin de
remuneraciones, seleccin de personal, etc.) resultan hoy imprescindibles para
ASCENDER en la pirmide organizacional.
Por todas estas razones, entre otras, el estudio de la disciplina de administracin
de personal resulta hoy fundamental para cualquier profesional que aspire a
posiciones de supervisin, jefatura, gerencia y/o direccin en cualquier
organizacin.
El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado puestos que
tienen que ser cubiertos. El anlisis de puestos ese procedimiento por el cual se
determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.
Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se
utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones
del puesto.
Como supervisor o especialista de personal, usted por lo general tratar de extraer
del anlisis de puesto uno o ms de los siguientes tipos informacin:
Actividades del puesto. Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las
actividades realmente de trabajo desempeadas tales como limpieza, codificar,
galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades y indica tambin
como, por qu y cundo un trabajador desempea cada actividad.

Pg. 50
Antologa
Comportamiento humano. Tambin es posible reunir informacin sobre el

comportamiento humano como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y
escritura. En este punto se incluye informacin referente a las exigencias
personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias
y otros.
Mquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados al trabajo. Aqu se incluye la
informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el
conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios proporcionados.
Criterios de desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a los criterios
desempeo por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto de.
Contexto del puesto. Este Comprende la informacin referente a cuestiones como
condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por
ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente.
Tambin puede reunirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no
financieros vinculados con el empleo.
Requerimientos humanos. Finalmente, es usual reunir informacin con respecto a
los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las
habilidades con los que se relaciona (educacin, capacitacin experiencia laboral),
as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad,
intereses) que se requieren.
Opciones para la estructura de responsabilidades
Aunque hay varias formas en que las personas pueden organizarse para trabajar
en proyectos, los tipos ms comunes de estructura de organizacin son la
funcional, la de proyectos y la matricial.
Organizacin de tipo funcional
Por lo general este tipo de estructuras se utiliza en empresas que venden y
producen principalmente productos estndar y que rara vez llevan a cabo
proyectos externos. Por ejemplo una compaa que fabrica y vende grabadoras,
quiz tenga una estructura organizacional funcional. En sta, las personas estn
organizadas en grupos que desarrollan la misma funcin, como ingeniera o
produccin o que tienen la misma experiencia o habilidades como ingeniera
electrnica o pruebas. Cada grupo se concentra en realizar sus propias
actividades en respaldo de la misin de negocios de la compaa. El centro de
atencin est en la excelencia tcnica y en la competitividad en costos de los
productos de la compaa, as como la importancia de la aportacin de la
experiencia de cada componente funcional a los productos de la empresa.

Pg. 51
Antologa
ACME
ELECTRONICS
PRODUCTS
Presidente
Recursos Humanos
Vicepresidente
Finanzas y
Administracin
Vicepresidente
Ingeniera
Vicepresidente
Manufactura
Vicepresidente
Mercadotecnia
Vicepresidente
Adquisiciones
Vicepresidente
Ingeniera de Sistemas
Gerente
Fabricacin
Gerente
Compras
Gerente
Vtas. Nacionales
Gerente
Ingeniera electrnica
Gerente
Montaje
Gerente
Recepcin e
Inspeccin
Gerente
Vtas. Internacionales
Gerente
Ing. Prog. de
computacin
Gerente
Pruebas
Gerente
Ingeniera mecnica
Gerente
Programacin de la
Produccin
Gerente
Documentacin
tcnica
Gerente
Embarques
Gerente
Serv. al cliente
Gerente
Una compaa con esta estructura generalmente realiza proyectos internos en

lugar de proyectos a clientes externos. Entre los proyectos de una organizacin de
tipo funcional estn: desarrollar nuevos productos, disear un sistema de
informacin para la compaa, redisear la distribucin de la oficina o actualizar el
manual de polticas y procedimientos de la compaa. Para todo esto se crea un
equipo multifuncional de proyectos o una fuerza de trabajo, con miembros elegidos
por la administracin de la compaa. Los miembros del equipo pueden ser
asignados al proyecto de tiempo completo o medio tiempo, para una parte del
proyecto o su duracin. Sin embargo, en el mayor parte de los casos las personas
continan desarrollando sus trabajos funcionales normales, mientras se
desempean con medio tiempo como parte de la fuerza de trabajo del proyecto.
Uno de los miembros del equipo (quiz uno de los subgerentes) es nombrado
como el lder o gerente del proyecto.

Pg. 52
Antologa
En una organizacin de tipo funcional, el gerente del proyecto no tiene autoridad

completa sobre el equipo del proyecto, puesto que en lo administrativo los
miembros del equipo an trabajan para sus respectivos gerentes funcionales. Y
como ellos contemplan su aportacin al proyecto en trminos de su experiencia
tcnica, su lealtad se mantiene hacia sus gerentes funcionales. Si existe conflicto
entre los miembros del equipo, en general la jerarqua de la organizacin es la
que lo resuelve, disminuyendo el esfuerzo del proyecto. Por otra parte, el
presidente de la compaa le da al gerente del proyecto la autoridad para tomar
decisiones cuando haya desacuerdos entre los miembros del equipo, las
decisiones quiz reflejen los intereses del propio componente funcional del
gerente del proyecto en lugar de los mejores intereses del proyecto en general.
La estructura de la organizacin funcional puede ser apropiada para proyectos
internos de la compaa. Sin embargo, puesto que los proyectos no son parte de
la rutina normal, es necesario establecer una clara comprensin del papel y la
responsabilidad de cada persona que sea asignada a la fuerza de tarea del
proyecto. Si el gerente del proyecto no tiene autoridad total para las decisiones,
entonces tiene que apoyarse en habilidades de liderazgo y persuasin para crear
consenso, manejar el conflicto y unificar a los miembros de la fuerza de tarea para
alcanzar su objetivo.
El gerente de proyectos tambin necesita dedicar tiempo a actualizar
peridicamente a los otros gerentes funcionales de la compaa sobre la situacin
del proyecto y agradecerles por el respaldo de su personal asignado a la fuerza de
tarea.
Puede haber situaciones en las que se asigne una fuerza de tarea a trabajar en un
proyecto que se encuentra estrictamente dentro de un componente funcional en
particular. Por ejemplo, el gerente de documentacin tcnica quiz forme una
fuerza de tarea de editores y especialistas en documentacin para desarrollar
normas comunes para todos los documentos tcnicos. En este tipo de casos, el
gerente funcional en particular tiene autoridad total sobre el proyecto y el conflicto
se puede manejar ms rpido que cuando se produce dentro de un equipo de
proyecto multifuncional.
Las compaas con estructura de organizacin funcional rara vez realizan
proyectos que incluyan a clientes externos, ya que ese tipo de organizaciones no
tienen gerentes de proyectos a quienes se les asigne administrar proyectos con
fondos proporcionados por el cliente. En lugar de ello, las organizaciones de tipo
funcional se concentran en producir sus productos y venderlos a distintos clientes.
Organizacin de Tipo de proyectos
A continuacin se muestra una estructura de organizacin de proyectos para una
empresa que vende proyectos de trnsito rpido a ciudades y condados. El pedido
Pg. 53
Antologa
promedio de un cliente ser de un proyecto de varios millones de dlares que

requerir varios aos de ingeniera, produccin e instalacin. Esta empresa se
encuentra en el negocio de proyectos; no fabrica productos estndar. En cualquier
momento est trabajando en mltiples proyectos, con distintas etapa de
terminacin. Segn el proyecto se desarrolla y llega a su fin, la compaa confa
obtener nuevos contratos. Las personas se contratan para trabajar en un proyecto
especfico; aunque pueden ser reasignados a otro, si tienen la experiencia
apropiada. Cada equipo de proyectos est dedicado a tan solo un proyecto,
cuando este se termina, los miembros del equipo pueden ser despedidos, en caso
de que no se les asigne a otro proyecto.
En esta organizacin cada uno de los proyectos opera como una mini compaa.
Todos los recursos necesarios para realizar cada proyecto se asignan de tiempo
completo para trabajar en l. Un gerente de proyectos de tiempo completo tiene
autoridad total y administrativa sobre el equipo del proyecto. (En la organizacin
funcional el gerente del proyecto quiz tenga autoridad sobre el proyecto, pero los
gerentes funcionales conservan la autoridad administrativa y tcnica sobre su
personal que ha sido asignado al equipo.) La organizacin est bien situada para
responder en alto grado al objetivo del proyecto y a las necesidades del cliente,
porque cada equipo est estrictamente dedicado a tan solo un proyecto.
Una organizacin de tipo de proyectos puede ser ineficaz en cuanto a costos tanto
para los proyectos individuales como para los de la compaa. Cada proyecto
tiene que pagar los sueldos de su equipo, incluso durante los lapsos en los que no
estn ocupados. Por ejemplo si una demora en una parte del proyecto deja a otros
recursos sin trabajo que hacer durante varias semanas, los fondos del proyecto
tienen que cubrir esos costos. Si la cantidad de tiempo no utilizada llega a ser
excesiva, el proyecto puede ser no rentable y agotar las utilidades de otros
proyectos. Desde el punto de vista total de la compaa, una organizacin del tipo
de proyectos puede ser ineficaz en cuanto a costos, debido a la duplicacin de
recursos o tareas en varios proyectos que se estn realizando al mismo tiempo.
Debido a que los recursos no se comparten, no se pueden desviar a un proyecto
similar que se est realizando incluso cuando no estn siendo ocupados o
utilizados para el proyecto al que se han dedicado. Tambin hay poca oportunidad
para que los miembros de diferentes equipos compartan conocimientos o
experiencia tcnica, puesto que cada equipo tiende a estar aislado y centrado por
completo en su propio proyecto. Sin embargo, hay algunas funciones de respaldo
de toda la compaa que dan servicio a todos los proyectos. Por ejemplo, en la
figura se muestra que la funcin de recursos humanos da servicio a todos los
proyectos, puesto que no tendra sentido que cada uno contratara su propio
personal Y al tener un componente funcional comn, es probable que la compaa
tenga polticas consistentes de recursos humanos y de prestaciones a los
empleados.

Pg. 54
Antologa
AJAX RAPID
TRANSIT INC
Presidente
Mercadotecnia
Vicepresidente
Finanzas y Admn.
Vicepresidente
Proyecto A
Gerente del Proyecto
Recursos Humanos
Vicepresidente
Legal
Vicepresidente
Proyecto A
Gerente del Proyecto
Ingeniera
Gerente
Manufactura
Gerente
Ingeniera
Gerente
Manufactura
Gerente
Sist. Elctricos
Mecnicos
Prog. De Comp.
Fabricacin
Montaje
Pruebas
Sistemas
Eq. de cmputo
Prog. De
Computacin
Montaje
Pruebas
Subcontratistas
Adquisiciones
Gerente
Asesores
Revisin de
diseos
Capacitacin
Adquisiciones
Gerente
Subcontratista X
Instalacin
Capacitacin
En una organizacin de tipo de proyectos, se requiere una planeacin detallada,

exacta y un sistema de control efectivo para asegurar la utilizacin ptima de los
recursos del proyecto para completarlo con xito dentro del presupuesto. Estas
estructuras se encuentran principalmente en compaas que participan en
proyectos muy grandes, que bien pueden ser de alto valor en importes (mltiples
millones) y de larga duracin (varios aos). Son usuales en las industrias de
construccin y aeroespacial. Tambin se utilizan en ambientes no relacionados
como los negocios, como una campaa para obtener fondos dirigida por
voluntarios, celebraciones del centenario de ciudades, reuniones de antiguos
alumnos o espectculos de variedades.
Organizacin de tipo matricial
A continuacin se muestra una estructura de organizacin matricial para una
empresa que vende sistemas de automatizacin a la medida, basados en
Pg. 55
Antologa
computadoras. Cada pedido de un cliente es por un sistema nico. Algunos se

venden por poco, como, 50,000 dlares y se necesita de cuatro a seis meses para
disearlos y producirlos, mientras que otros cuestas varios millones de dlares y
se pude necesitar hasta de tres aos para terminarlos.
Al igual que en el ejemplo anterior, esta empresa se encuentra en el negocio
proyectos; sin embargo su negocio incluye un mayor nmero de proyectos
tamao ms pequeo. En cualquier momento se encuentra trabajando
mltiples proyectos, estos varan en tamao y complejidad y continuamente
estn terminando e iniciando.
de
de
en
se
La organizacin de tipo matricial es una especie de hbrido (una mezcla de

estructuras de organizacin tanto funcional como de proyectos). Proporciona el
mismo centro de atencin en el proyecto y en el cliente, que la estructura de
proyectos, pero conserva la experiencia funcional de la estructura funcional. Cada
uno de los componentes de proyectos y funcionales en la estructura matricial tiene
sus responsabilidades para contribuir en forma conjunta al xito de cada proyecto
y de la compaa. El gerente de proyectos tiene la responsabilidad de los
resultados del proyecto, mientras que los gerentes funcionales son responsables
de proporcionar los recursos necesarios para lograr los resultados.
La organizacin de tipo matricial asegura la utilizacin efectiva de los recursos de
la compaa. Los componentes funcionales (ingeniera de sistemas, de pruebas,
etc.), sede del personal tcnico, proporcionan un grupo de conocimientos que
respaldan los proyectos en marcha.
Los gerentes de proyectos son parte del componente de proyectos de la
organizacin. Cuando la compaa recibe un pedido para un nuevo sistema, el
vicepresidente de proyectos le asigna un gerente de proyectos. Un proyecto
pequeo se puede asignar a un gerente de proyectos que ya est administrando
otros pequeos. Un proyecto grande se puede asignar a un gerente de tiempo
completo.
Entonces el gerente de proyectos se rene con los gerentes funcionales
apropiados para negociar la asignacin de varias personas de los componentes
funcionales para que trabajen con l. Estas personas se asignan al proyecto por el
tiempo que se necesite. Algunas pueden ser asignadas de tiempo completo,
mientras que algunas otras de medio tiempo. Algunas quizs se asignen a un
proyecto para toda su duracin; otros probablemente trabajen solo en parte del
proyecto o incluso trabajen y dejen de hacerlo durante el proyecto, dependiendo
de cuando se necesita su experiencia y cuantas de sus horas puede pagar el
presupuesto. En una organizacin de tipo matricial, no es nada raro que se asigne
a una persona de un componente funcional de medio tiempo a varios proyectos
que se estn realizando al mismo tiempo. En este ejemplo, Jack, Cathy, Rose,
Chris y Katie, estn todos trabajando de medio tiempo en dos proyectos. Algunos

Pg. 56
Antologa
proyectos no requieren cierto tipo de experiencia. Por ejemplo, los proyectos A y C

no requieren de ninguna actividad de ingeniera mecnica y el proyecto A no
incluye capacitacin alguna. Por lo tanto, el compartir el tiempo de las personas
entre varios proyectos da como resultado el uso efectivo de los recursos y
minimiza los costos globales para cada proyecto y para toda la compaa.
Segn se terminan los proyectos o asignaciones particulares, las personas
disponibles son asignadas a nuevos proyectos. El objetivo es maximizar el nmero
de horas/hombre funcionales aplicadas a trabajar en proyectos (dentro de las
restricciones de los presupuestos de los proyectos individuales) y minimizar el
tiempo no utilizado (puesto que los costos de sueldos de tiempo no aprovechado
los tiene que absorber la compaa, reduciendo as la rentabilidad global de la
empresa). Por supuesto que el tiempo no utilizado se tiene que emplear en
vacaciones, das de fiesta, enfermedades, actividades de capacitacin y trabajo en
propuestas para nuevos proyectos.
Es importante observar que si la cantidad total de tiempo no empleado del
personal funcional es alta, la compaa quizs no sea rentable aunque cada
proyecto se termine dentro de sus horas presupuestadas. Esto ocurrir si la
compaa no est trabajando en suficientes proyectos para utilizar a las personas
en alguno de los componentes funcionales. La empresa siempre necesita estar
recibiendo nuevos proyectos, segn va terminando otros, con el fin de mantener
una alta tasa de tiempo utilizado para el personal funcional. Si la cantidad de
tiempo no aprovechado es excesiva, quizs sea necesario despedir personas. La
compaa necesita estar continuamente en bsqueda de oportunidades para
desarrollar proyectos para nuevos o antiguos clientes, o desarrollar propuestas
como respuesta a solicitudes de propuestas.
La organizacin de tipo matricial proporciona oportunidades para las personas en
los componentes funcionales del desarrollo de sus carreras, a travs de su
asignacin a diversos tipos de proyectos. Segn amplan su experiencias las
personas se hacen ms valiosas para asignaciones futuras y aumentan sus
posibilidades de ser elegidas para puestos de ms alto nivel dentro de la empresa
y, segn cada persona es un componente funcional particular desarrolla una
amplia base de experiencia, el gerente funcional adquiere una mayor flexibilidad
para asignar a las personas a diferentes clases de proyectos.
Todos los individuos asignados a un determinado proyecto constituyen el equipo
del proyecto, bajo el liderazgo de un gerente de proyectos que integra y unifica sus
esfuerzos. Las personas asignadas a varios proyectos pequeos pertenecern a
varios equipos de proyectos diferentes. Cada miembro de un equipo de proyectos
tiene una doble relacin de dependencia; es decir, cada integrante tiene dos
gerentes (un gerente de proyectos) temporal y (un gerente funcional) permanente.
Para una persona asignada a varios proyectos al mismo tiempo, el cambiar las
prioridades del trabajo puede ocasionar conflicto y ansiedad.

Pg. 57
Antologa
Es crtico especificar de quien depende el miembro del equipo y por cuales

responsabilidades o tareas. Por lo tanto, es importante que en una organizacin
de tipo matricial se expongan con claridad las responsabilidades de la
administracin del proyecto y las responsabilidades de la administracin matricial.
En la estructura de la organizacin de tipo matricial el gerente del proyecto es el
intermediario entre la compaa y el cliente. El define que se tiene que hacer
(alcance del trabajo) para cuando (programa) y por cuanto dinero (presupuesto)
para cumplir con el objetivo del proyecto y satisfacer al cliente. Tiene la
responsabilidad de dirigir el desarrollo del plan del proyecto, establecer el
programa y el presupuesto del proyecto, y asignar tareas y presupuestos
especficos a los diversos componentes funcionales de la organizacin de la
compaa. Durante todo el proyecto el gerente tiene la responsabilidad tanto de
controlar el desempeo del trabajo dentro del programa y del presupuesto, como
de informar del desempeo del proyecto al cliente y a la alta direccin de la
compaa. A cada proyecto se le puede asignar un administrador de proyectos que
apoye al gerente y al equipo en la planeacin, control y presentacin de informes.
En una estructura de organizacin matricial, cada gerente funcional es
responsable de cmo se realizarn las tareas de trabajo asignadas y quien har
cada tarea (con el personal especfico). El gerente funcional de cada componente
de la organizacin proporciona asesora tcnica y liderazgo a las personas
asignadas a los proyectos. Tambin tiene la responsabilidad de asegurar que
todas las tareas asignadas a ese componente funcional se terminen de acuerdo
con los requisitos tcnicos del proyecto, dentro del presupuesto y a tiempo.
En un ambiente de mltiples proyectos cada gerente funcional puede tener
muchas personas asignadas a partes de muchos proyectos que se estn realizado
simultneamente, en especial si los proyectos son demasiados pequeos para
requerir personal de tiempo completo o si necesitan ciertos conocimientos por solo
breves periodos. El gerente funcional tiene que revisar continuamente las
asignaciones de las personas dentro de su componente funcional y hacer las
reubicaciones necesarias como respuesta a condiciones cambiantes en los
diversos proyectos, como pueden ser retrasos en el programa o cambios por el
cliente. Por ejemplo, si un proyecto est retrasado debido a que el cliente est
tomndose ms tiempo de lo previsto para revisar y aprobar los dibujos de
ingeniera o porque el embarque de la pieza de un equipo por parte de un
proveedor se est tomando ms de lo estimado, las personas asignadas al
proyecto pueden ser reasignadas temporalmente a otros proyectos, si esto es
posible. En una situacin en que un proyecto est retrasado y en peligro de no
completarse para la fecha de terminacin requerida por el cliente, el gerente
funcional puede asignar temporalmente personal de proyectos que no estn en
peligro.

Pg. 58
Antologa
La organizacin de tipo matricial proporciona un ambiente de verificaciones y

equilibrios. El hecho de que los problemas potenciales se puedan identificar por
sus estructuras de proyecto y funcional reduce la posibilidad de que los problemas
se oculten ms all del punto en que se pueden corregir, sin poner en peligro el
xito del proyecto. Esta estructura permite una respuesta rpida una vez que se
ha identificado el problema, porque tiene tanto una ruta horizontal (proyecto) como
vertical (funcional), para el flujo de informacin.
El vicepresidente de proyectos, de quien depende el gerente de proyectos,
desempea un papel importante en la estructura matricial. Esta persona puede
corregir los conflictos de prioridades entre dos o ms proyectos dentro de la
organizacin. Por ejemplo, si dos proyectos estn compitiendo por utilizar un
recurso en particular (quiz un especialista tcnico o un equipo de pruebas), el
vicepresidente de proyectos puede decidir la prioridad en trminos del menor
riesgo global para la compaa y las relaciones con el cliente (en particular si la
compaa tiene proyectos actuales o propuestos para un determinado cliente).
Mediante la funcin de administracin del proyecto el vicepresidente puede
establecer procedimientos consistentes para la administracin de proyectos, como
procedimientos para la planeacin y elaboracin de presupuestos, recopilacin de
datos, empleo de sistemas de informacin y presentacin de informes.

Pg. 59
Antologa
Estructura de Organizacin matricial

Pg. 60
Antologa
Integrantes del equipo, sus habilidades y responsabilidades

Para Daniel Piorun
Probablemente este sea el punto ms crtico del proyecto, pues su xito estar en
manos del equipo de trabajo que lo ejecutar, y ste en manos de las habilidades
del lder para armarlo, coordinarlo y motivarlo.
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas, organizadas en torno a un
objetivo comn que interactan en un contexto determinado.
De esta definicin surgen muchos anlisis posibles, pero el principal es que
solamente un grupo de gente, no es un equipo de trabajo, esta confusin es uno
de los factores que producen los fracasos en los proyectos. Quien debe lograr un
equipo a partir de un grupo, es el lder del proyecto.
Este objetivo no se alcanza inmediatamente, sino que requiere de un periodo en el
cual el lder tiene mucho trabajo que hacer en forma conjunta con los integrantes,
como en forma individual. Tambin en muchos de los casos en que se cree tener
un equipo, la propia realidad nos demuestra lo contrario en determinadas
situaciones crticas. Cuando se sabe so hay o no equipo, es en la accin.
Cuando se est en plena ejecucin de las actividades y comienzan los problemas
imprevistos (esto es una redundancia, puesto que si hubieran sido previstos por el
lder, habra un plan de contingencia para resolverlos y no seran problemas), es
ah donde se ve el grado de trabajo conjunto para salir adelante; en dichas
instancias es donde se puede demostrar que el producto de un equipo es ms que
la suma de sus individualidades.
Hoy en da est muy de moda hacer un anlisis comparativo sobre los equipos de
trabajo en relacin a los equipos deportivos. Sin lugar a dudas es un buen
ejercicio, pues los equipos deportivos basan todo su trabajo en la consecucin de
un objetivo comn y tienen tcnicas muy utilizadas durante mucho tiempo por los
directores tcnicos.
El primer punto a destacar es la importancia del director tcnico en un equipo
deportivo, sin lugar a dudas, nadie cuestiona la necesidad de su existencia y la
influencia en los resultados, muchas veces el mismo equipo cambia sus resultados
solo cambiando al tcnico, adems los montos pagados en honorarios a ellos,
hace imposible refutar estas afirmaciones.
Sin embargo, no existe un convencimiento tan claro en el rol del lder de un
proyecto, que sin duda realiza las mismas tareas de un D. T.; muchas veces he
recibido la pregunta sobre que actividades realizaba en un proyecto adems de
ser el lder.
Pg. 61
Antologa
A medida que el concepto de trabajos por proyectos se va arraigando ms en la

cultura laboral, de a poco tambin se va asentando la necesidad incuestionable
del lder del proyecto.
Por ltimo, al respecto caben algunos anlisis:
Son los mejores jugadores quienes en el futuro deberan ser los mejores
tcnicos? Es necesario que el tcnico sea un gran arquero para darle
instrucciones al arquero?
Al respecto, mi experiencia me indica que las respuestas adecuadas son no. Ser
lder del proyecto es un especialidad en s misma, que no depende de poseer
habilidades en otra especialidad. Desde ya que el lder debe conocer
tcnicamente el tema del proyecto y si fuera un buen jugador, posiblemente sea
mejor, pero su funcin es administrar los conocimientos tcnicos especficos de su
equipo de trabajo y llevar a ste al xito, para lo cual no requiere que sea l quien
patee todos los penales.
Continuando con la analoga deportiva, expondr algunos puntos de importancia
para la tarea del lder, que pude recoger en una intensa charla con un D.T.
Concientizar al equipo en todo momento sobre la ruta al objetivo final comn.
No es necesario que los miembros del equipo sean todos amigos, pero si al
menos debe haber respeto mutuo, lealtad y profesionalidad.
Hay que consensuar reglas de comportamiento mnimas para todos los
miembros.
Reconocer si existe una estrella en el equipo; si es as, hay que lograr que la
misma sirva para el bien comn del equipo y del objetivo; no debe generarse
envidia pero hay que trabajar con dicha estrella para que sepa que sin sus
compaeros no podra brillar, posiblemente se le den algunos permisos
especiales, siempre que todo el equipo est de acuerdo en mimar a la estrella,
pero hay que fijar un piso mnimo de obligaciones que debe cumplir.
Definir un rol de cada integrante en el equipo. Todos deben conocer el rol del
otro y sentirse respaldados en cada situacin, en los equipos deportivos muchos
pases se hacen sin mirar al lugar de destino, pues ya se sabe que ah estar el
compaero que estaba previsto en la estrategia de la jugada; muchas veces
querer tomar el rol del otro complica el proyecto, aunque sea con buenas
intenciones.
Evaluar luego de cada juego o actividad las virtudes o defectos detectados.
Analizar el comportamiento conjunto y el de cada integrante con el fin de
consensuar que cosas deben repetirse y cuales deben ser cambiadas. Si hay
que festejar algo, debe hacerse, pues dichas vivencias sirven para unir al grupo.
Asumir riegos. El lder debe, en ocasiones asumir determinados riesgos para
poder cumplir con las metas, el equipo debe conocer la decisin y trabajar
conjuntamente para apoyar dicha accin que resulta crtica para el equipo.
Pg. 62
Antologa
Lograr que cada integrante escuche al resto para que entienda los porque de
cada conducta y poder luego en conjunto analizar su validez o la necesidad de
cambiarla, siempre en la lnea de contribuir a la mejor grupal y nunca en lugar de
jueces.
Ser directo con las dificultades, atacar de entrada cada conflicto en puerta en
forma directa con los actores, sean o no del equipo.
Es importante que se tenga claro que lograr el xito es un proceso, cada paso
correcto lleva al siguiente y el xito se da en el ltimo. Es imposible lograr el
xito sin jugar los primeros minutos del partido. Tambin hay que ser consciente
que jugar bien es exitoso y no siempre la suerte est en forma completa de
nuestro lado.
Elegir es eliminar opciones. Es responsabilidad del lder ejercer dicha funcin y
explicar al resto su tarea; cuando se deja a un jugador en el banco es para bien
del equipo en ese momento, no implica que se est denigrando al jugador.
Cada integrante tiene cualidades y defectos. Armar el equipo haciendo que cada
uno use sus cualidades y deje de lado sus defectos es la ms compleja tarea del
lder, encontrar defectos para criticar es tarea de mediocres.
El lder debe respetar los cdigos internos que el grupo genere. Si los viernes
todo el equipo come pizza y eso genera motivacin en el grupo, pues que rica es
la pizza para el lder.
Es imposible esperar que no existan conflictos, la llave es adelantarse y
conducirlos a un fin constructivo para el equipo. Hay que ser conscientes que la
realidad tiene tantas verdades como ojos la ven y esto es vlido para la propia
mirada del lder.
Tambin es fundamental tener en cuenta que el equipo lo integran persona, esto
significa que las conductas y reacciones de cada uno estn influenciadas (adems
del contexto del proyecto) por sus cargas personales, su historia, por eso hay que
averiguar el porque de cada conducta que no entendemos. Sin lugar a dudas el
porqu tiene implcito un conjunto de factores tales como el miedo a la presin de
las situaciones crticas, falta de confianza en si mismo para una tarea, no
reconocimiento de sus compaeros y otras tantas explicaciones que tienen una
connotacin psicolgica y que no podremos entenderlas ni ayudar a modificarles,
si no pasamos la barrera laboral y tratamos de darle la contencin necesaria para
que se exprese.
Muchos de estos factores terminan proyectndose en los otros, buscando un
espejo donde mirarse o realizando una transferencia a los dems, desde ya que el
individuo lo hace de forma inconsciente. Por eso es necesario que, para consolidar
al equipo, el lder no deje de lado estos aspectos personales, conocer como se
siente el otro es la clave para entender y modificar conductas.
Pg. 63
Antologa
En otro plano, ahora en el consciente, juegan otros factores que modelan la

conducta de las personas, fundamentalmente son sus objetivos personales y sus
egosmos o necesidades insatisfechas que no se dejan translucir y quedan
enmascaradas en conductas que a veces no se entienden u otras son claramente
sutiles sabotajes al proyecto o al mismo equipo de trabajo.
Tratar de entender estos dos planos es una tarea complicada pero muy productiva
tanto en lo personal como en el resultado del proyecto. Es fundamental que todo el
equipo sienta pertenencia a l y est identificado con el objetivo a cumplir y
tomarlo como propio.
No olvide que en el fondo la mayor necesidad del ser humano es obtener
reconocimiento de los dems. Por eso es necesario estar cerca, sin que ello
implique ser amigo de todos los integrantes y perder autoridad; al contrario, con
esto se gana respeto.
En el armado del equipo se deben considerar varios temas que hacen a la
confianza que el lder tendr en su gente. Algunos de ellos son:
Habilidad tcnica: desde ya es un factor sin el cual no tiene sentido la
pertenencia al equipo, es importante que los conocimientos, habilidades y
experiencias sean acordes con la funcin a realizar, es malo para el desempeo
que sean mayores o menores que las requeridas.
Lealtad: este factor es el que le da al lder la seguridad de tener las espaldas
cubiertas, esto significa que dicha persona cuando tenga que tomar decisiones o
realizar actos, los har teniendo principal atencin en no perjudicar al proyecto, a
sus compaeros de equipo ni al lder; por lo tanto, tampoco a la organizacin. He
escuchado, no pocas veces que muchos lderes estn dispuestos a resignar parte
de sus habilidades (tomando un esfuerzo extra en capacitar) pero no la lealtad.
Personalidad: este punto debe ser revisado en forma individual por el lder a los
distintos candidatos a formar parte del equipo. Existen personalidades complejas
en las cuales los individuos no pueden integrarse a un equipo o no tienen la
capacidad de compartir, si hay alguna funcin muy tcnica de baja interrelacin
humana es posible considerar alguien con una personalidad del tipo de la
mencionada, sino hay que pensar bien cual ser el riesgo de incorporar una
persona que en los momentos crticos se convierta en un escollo. Vale la frase: Si
no colabora con la solucin, entonces usted es parte del problema.
Objetivos personales: vale todo lo expresado en el punto anterior, si los objetivos
personales tienen alguna contraposicin con los del proyecto o el resto de los
integrantes, tenga claro que en los momentos crticos, la persona priorizar sus
propios objetivos.
Pg. 64
Antologa
El lder del equipo debe ser, por sobre todas las cosas, respetado por su equipo.
Esto se consigue siendo sincero y hacindose cargo de las situaciones,
socializando los xitos y ponindose a hombros los fracasos. Un lder no
respetado es imposible que pueda guiar un equipo. Respeto no significa ser un
superhombre que no se equivoca, sino una persona coherente entre sus dichos y
sus actos, que persigue el objetivo del proyecto y tiene real preocupacin por cada
persona que forma parte de su equipo.
En muchos casos se da que una vez en marcha un proyecto con un conductor a
cargo del equipo, este no deja su tarea de conductor pero tampoco asume la del
lder. Esto significa que por un tema de habilidades o personalidad, otra persona
del equipo empieza a tener dicho rol informal, tanto con sus compaeros como
con interlocutores externos. Considerando que es una situacin conflictiva debe
tratarse y analizarse en conjunto, haciendo acuerdos internos del comportamiento
de ambos hacia adentro y hacia fuera. Si se trata de esta forma siempre habr una
buena estrategia que sirva a los objetivos finales del proyecto.
Una vez logrado el equipo adecuado, hay que tener claro que la organizacin no
mide cuan bueno es el equipo en si, sino que mide los resultados que l mismo
genera. La organizacin mide resultados.
Una vez logrado muchos de los objetivos mencionados sobre el liderazgo de
equipos, una actitud muy efectiva y eficiente es delegar. Transferir
responsabilidades y una cuota de poder a los miembros del equipo, permite lograr
un reconocimiento a sus personas tanto en lo profesional como en lo humano.
Cuando un miembro del equipo consigue un xito, es importante que todos los
miembros tengan claro que el xito es de todos y que hubo un mrito particular de
dicho miembro, en definitiva si los xitos se logran, terminan tambin, en ltima
instancia, siendo un mrito del lder que supo armar un equipo capaz y exitoso.
En paralelo a esta actitud, es importante que ante los problemas que puedan
surgir de parte de un integrante, el lder salga a responsabilizarse del tema y
preservar a los miembros del equipo (sin que esto implique avalar sus equvocos).
Es una fina lnea la que se debe transitar entre la delegacin y la confianza a los
miembros de un equipo y el control desde lo ms lejos posible, pero sin perder el
grado de detalle necesario para poder detectar un problema o desvo que puede
ser conflictivo. La forma como se muestra esta combinacin de actitudes es
importante, no es lo mismo el impacto que causa un reto global por un
inconveniente que una charla a solas en la cual el propio integrante vaya
concluyendo por sus propios mtodos que est equivocado en algo. En muchos
casos sirve la frase: los retos en privado y los aplausos en pblico.
El tema del control mientras se ejecuta la tarea de cada miembro del equipo y en
muchos casos de personas externas al equipo que tiene una actividad asignada
Pg. 65
Antologa
para el proyecto (como por ejemplo, probar un sistema o definir una funcionalidad
determinada de un mdulo, etc.) es fundamental en la calidad del proyecto.
Detectar que algo est mal al final es mucho ms violento para las personas y ms
costoso para la organizacin, por lo tanto ms perjudicial para el proyecto.
Con organizaciones muy burocrticas, es necesario ser obsesivo con esto,
adems de los controles formales previstos para cada actividad, es importante que
el lder del proyecto vaya recorriendo el espinel y verificando que cada cosa est
en su lugar. Este tipo de control tiene excelentes resultados y permite cruzar
informacin mientras estn sucediendo los hechos.
Por ejemplo, si charlamos informalmente con el programado, comenta que est
esperando que el usuario X le mande por escrito las modificaciones que quedaron
establecidas en la ltima reunin y luego, charlando con el mismo usuario, el
mismo comenta que ya le envi por e-mail en forma equivocada, a otro
programador las modificaciones hace 2 das, hemos encontrado un problema de
fcil resolucin pero que de haberlo dejado en dicho estado seras ms complejo
por los tiempos perdidos dentro de 10 das.
Este tipo de situaciones descriptivas son permanentes en el transcurso del
proyecto, pese a que estn definidos formalmente cuales son los canales de
comunicacin, muchas veces la gente no los cumple. Aqu cabe preguntarse si
hay que actuar enrgicamente con algn castigo o manejar la situacin
informalmente reuniendo a las dos ambas partes para pedirles que presten ms
atencin; en general, da ms resultados la segunda.
Es importante identificar si los problemas detectados son atribuibles siempre a la
comunicacin o a otro factor encubierto de problemas entre los actores que estn
involucrados, ya sea de tipo personal o de poder.
El control cruzado y la verificacin informal mientras las cosas estn en marcha le
permiten al lder conocer que pasa en el presente, a diferencia de ver informes
sobre hechos consumados que muestran que pas en el pasado.
En definitiva, las sugerencias son:
Camine la organizacin.
Vaya con ellos
Administre los canales informales
Contenga a la gente en lo humano
Sea obsesivo con el control
Los principales problemas de conflicto y discusin que se generan en un proyecto,
son debido a diferencias en: presupuestos, tiempo, responsabilidades,
protagonismo, personalidades, etc. para neutralizar esto, tal como se dijo, es
Pg. 66
Antologa
fundamental establecer un marco global de comportamiento y reglas claras, pero

es muy importante el trato uno a uno en el cual, como medio para salir de un
conflicto y poder solicitar una modificacin en sus conductas. Es til realizar
compromisos mutuos con los involucrados en el conflicto. Estos compromisos
establecen, paso a paso, con pequeas metas, que cosas cede cada uno en pos
del otro y viceversa, en lo cual a medida que cada uno cumple sus compromisos,
se relajan las tensiones y esto colabora al bien comn.
Ms all de las fases o etapas definidas formalmente en el proyecto, es
conveniente en ocasiones establecer junto con el equipo de trabajo (y esto es
vlido tambin con los directivos), determinados hitos o resultados parciales que
aunque a veces no sean muy significativos desde el contenido del proyecto, si lo
son desde otros aspectos que hacen a bajar tensiones y recargar bateras de
motivacin.
Esto significa, que entre el equipo y el lder, se establezca un hecho que pase a
tener carcter simblico para todos y cuando se cumpla se realice algn festejo y
se ponga otro hito comenzando nuevamente con todas las energas para
cumplirlo. De la misma forma, esto es estimulante para los directivos que estn
financiando y soportando polticamente el proyecto en la organizacin.
De igual manera hay que conocer que el proyecto pasar por varias etapas
evolutivas y que algunas de ellas pueden ser mala so generen insatisfaccin;
reconocer esto implica que cuando lleguen se tomen o no como el fin del mundo,
desmotivando a todos los integrantes.22
La importancia de la asignacin de roles
Aunque cada equipo de proyecto tiene el potencial de ser altamente efectivo, con
frecuencia existen barreras que obstaculizan el logro del nivel de efectividad de
que es capaz. Una de estas barreras es la falta de claridad en la definicin de los
papeles y las responsabilidades.
Las personas quizs sientan que sus papeles y responsabilidades son ambiguos o
que existe algn traslape en las responsabilidades de algunas personas. Al inicio
del proyecto, el gerente del mismo debe reunirse individualmente con cada uno de
los miembros del equipo para decirles porque fue seleccionado para el proyecto,
describirles cual es su papel, las responsabilidades que se espera de l y
explicarle como se relacionan ests con los papeles y responsabilidades de otros
compaeros. Los miembros del equipo de proyecto necesitan sentirse en libertad
de hacer preguntas al gerente, para aclarar cualquier rea de ambigedad o
traslape en cuanto se den cuenta de ello. Conforme el equipo desarrolle el plan del
proyecto, se deben identificar las tareas que cada uno de los miembros utilizando
una herramienta, por ejemplo, una estructura de divisin del trabajo, una matriz de
22
Pg. 67
Antologa
responsabilidades, una grfica de Gantt o un diagrama de red. A todos se les

deben entregar copias de estos documentos, para que cada miembro del equipo
no solo pueda ver sus tareas que ya le han sido asignadas, sino tambin las de los
otros y como todas se acoplan.
La organizacin del equipo de trabajo
Desde el punto de vista de los recursos humanos que formarn parte del equipo
del proyecto, se necesitan las siguiente funciones profesionales:
Analista de sistemas
Analista programador
Especialista en administracin
Especialista en compras
Ingeniero en sistemas
Se debe especificar para cada funcin el perfil tcnico, a modo de ejemplo se
detallar el primero.
Analista de sistemas
Responsabilidades en el proyecto
Relevamiento de necesidades y estado actual;
Anlisis y diseo de sistemas;
Documentacin de diseo y de usuario;
Pruebas funcionales del sistema;
Diseo y supervisin de planes de implantacin.
Rol en el proyecto
Trabajara en total contacto con las reas usuarias, el especialista en
administracin y el programador;
Realizar el trabajo de anlisis, diseo, pruebas e implementacin buscando
siempre una fluida comunicacin vertical y horizontal;
Reportar formalmente al lder del proyecto;
Deber convertirse en un especialista en la solucin que se disear y deber
tener la capacidad de explicar la solucin justificando los motivos;
Intervendr en la deteccin de eventuales desvos, tanto de calidad como de
tiempos y costos;
Ser responsable de implementar los planes de contingencia necesarios.
Conocimientos requeridos indispensables
Metodologas de anlisis estructurado de sistemas;
Pg. 68
Antologa
Manejo de base de datos relacionales;

Funcionamiento de sistemas en plataformas cliente-servidor;
Diseo de interfases grficas;
Tcnicas de documentacin;
Armado de planes de trabajo;
Mtricas para dimensionamiento de software;
Circuitos administrativos y estructura organizacional.
Experiencia deseable
Haber trabajado con una experiencia no menor a 5 aos en funciones similares
utilizando los conocimientos definidos.
Formacin requerida
Universitaria con ttulo del rea de sistemas o licenciado en administracin y
preferentemente posgrados de especializacin en el tema.
Caractersticas personales deseables
Buen carcter, comunicativo, comprensivo, comprometido con el objetivo, sin
problemas para trabajar full time y en momento crticos sin lmites y responsable.
Dependiendo de las normas de la organizacin, es posible que se requiera otro
nivel de detalle en relacin a los recursos humanos del proyecto, pero lo
descriptivo de este tem es la mnima informacin necesaria para poder realizar
una asignacin coherente.
Una vez definidos todos los perfiles y, segn sea el caso, la forma de la
contratacin, se asigna el personal con nombre y apellido al proyecto. En este
caso debe adjuntarse una lista con los integrantes, la fecha de comienzo y su
dedicacin.23
3.2 La comunicacin: panorama general, matriz de comunicaciones, calendario de

eventos, reporte de status semanal y mensual.
Gestionar la comunicacin implica definir un conjunto de acciones y
procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de
recursos de comunicacin para apoyar la labor de las organizaciones.
23
Pg. 69
Antologa
A travs de la Gestin en la Comunicacin se pueden enfocar y matizar diferentes

prioridades del proyecto, como: la realizacin de cierto objetivo, la reduccin del
conflicto en la cohesin de los miembros, la creacin de espacios de informacin,
participacin y opinin.
Principios bsicos de la comunicacin del proyecto
El proceso de la comunicacin de proyectos tiene por objeto la generacin
apropiada y en tiempo apropiado la recopilacin distribucin, almacenamiento y
disposicin de la ltima informacin del proyecto. Todos los interesados del
proyecto deben recibir y enviar informacin del proyecto pero siempre y cuando
deben saber cmo afecta esta informacin al proyecto.
Procesos de la gestin de la comunicacin
Planificacin de la Comunicacin.- Aqu se define la informacin y

comunicacin necesaria para los participantes del proyecto.
Distribucin de la informacin.- poner la informacin necesaria a disposicin
de los interesados.
Informar el rendimiento.-recopilar y distribuir la informacin sobre el
rendimiento.
Gestionar a los interesados.- gestionar la comunicacin a fin de satisfacer
los requisitos de los interesados.
Planificacin de las comunicaciones

Para realizar un plan comunicaciones debemos tener en cuenta lo siguiente:
Que informacin precisa cada uno

Cuando la necesita
Como le ser proporcionada
Todo este proceso se realiza al iniciar un proyecto y se revisa peridicamente.

Entradas de la planeacin
Factores ambientales de la empresa
Activos del proceso de la organizacin
Enunciado del alcance del proyecto
Plan de gestin del proyecto
Pg. 70
Antologa
Herramientas y salidas del plan de comunicaciones

Herramientas:
Anlisis de requisitos de la comunicacin
Tecnologas de la comunicacin
Salidas:
Plan de gestin de las comunicaciones
Distribucin de la informacin
La distribucin de informacin implica que la informacin necesaria est disponible
para los interesados en el proyecto de manera oportuna.
A continuacin se presenta un esquema grfico de los insumos para la distribucin
de informacin del proyecto y las salidas generadas en el proceso.
Gestionar a los interesados

Entradas:
Plan de gestin de la comunicacin
Herramientas y tcnicas:
Mtodos de comunicacin
Registros de polmicas
Salidas:
Polmicas resueltas
Solicitudes de cambio
Pg. 71
Antologa
Acciones correctivas aprobadas

Plan de gestin del proyecto
Mtodos de distribucin de la informacin
Boletines
Cuadernillo de Bienvenida
Folletos
Carta al personal
Reuniones
Lnea abierta o Lnea directa
Medios electrnicos: Un nmero creciente de redes se intercalan y
organizan la interaccin. Los medios electrnicos se relacionan con el
ciberespacio y el Internet. Entre stos se menciona:
E-mail
Blogs
Portales (Intranet)
Pginas Web
Mensajera instantnea (google talk, twitter, msn, entre otros)
Documentos importantes para la gestin de comunicaciones
Documento para la presentacin inicial de un proyecto

Documento del plan de comunicaciones
Boletines
Documento de informes de avances
documentos para informes de rendimiento
Checklist de comunicaciones
Pg. 72
Antologa
Matriz de comunicaciones
Informe Semanal del estado
Pg. 73
Antologa
Formatos tomados de:

Gestin de las Comunicaciones del Proyecto
http://www.curso-gestion-proyectos.com/2007/05/gestin-de-lascomunicaciones-del.html
Gua del PMBOK
Pg. 74
Antologa
Unidad 4
Administracin del tiempo y los costos
4.1 Tiempo: panorama general, especificacin de actividades, programacin de
actividades (CPM, PERT o PDM y GANTT), nivelacin de recursos
La planeacin es la disposicin sistemtica de tareas para el logro de un objetivo.
El plan establece lo que se necesita lograr y como ha de hacerse. El plan se
convierte en un punto de referencia contra el cual se puede comparar el avance
real; despus, si ocurren desviaciones, es posible llevar a cabo la accin
correctiva.
Es importante que las personas que participarn en la realizacin del trabajo
colaboren tambin en su planeacin. Con frecuencia son las que mejor saben
cuales son las actividades detalladas que se necesitan llevar a cabo y cuanto debe
durar cada una. Al tomar parte en la planeacin del trabajo, las personas se
comprometern a realizarlo segn el plan, dentro del programa y sin rebasar el
presupuesto. La participacin crea compromisos. En grandes proyectos que
requieran de varios aos y que involucran a cientos o incluso miles de personas,
no es posible hacer que todos participen en la planeacin inicial. Sin embargo,
segn progrese el proyecto, quiz sea posible que intervengan muchas de estas
personas en el desarrollo de planes ms detallados.
Diagramas PERT/CPM
Tcnicas de programacin de tareas
La planeacin en redes es una tcnica til para la planeacin, programacin y
control de proyectos, que consta de muchas actividades interrelacionadas. En los
aos cincuenta se desarrollaron dos tcnicas de planeacin en redes, la tcnica
de evaluacin y revisin de programas (Program Evaluation and Review
Technique PERT-) y el mtodo de la ruta crtica (Critical Path Method, CPM).
Desde esa poca han surgido otras formas de planeacin de redes, como el
mtodo de diagramas de precedencias (MDP) y la tcnica de evaluacin y revisin
grfica (TERG). Todas emplean un diagrama de red para mostrar el flujo
consecutivo y las interrelaciones de actividades.
En el pasado existieron diferencias en las metodologas que se podan distinguir
entre el PERT y el CPM. Sin embargo, en la actualidad cuando las personas se
refieren a un diagrama CPM o a una grfica PERT, se refieren a un diagrama de
red genrico.
Pg. 75
Antologa
La ruta crtica es la ruta ms larga a travs de la red.

Determina la longitud del proyecto.
Toda red tiene al menos una ruta crtica.
Es posible que haya proyectos con ms de una ruta crtica.
Este proyecto tiene 3 rutas posibles:
Inicio A-B-E-Fin
Inicio A-C-E-Fin
Inicio A-D-Fin
Cul es la duracin de cada una?
Pg. 76
Antologa
Para determinarlo y encontrar la ruta crtica es necesario agregar los tiempos de

cada actividad a la red, en su nodo respectivo. En este diagrama las flechas solo
representan la secuencia de las actividades.
Para cada actividad se calcularn 4 tiempos. Se denotan:
Pg. 77
Antologa
Pg. 78
Antologa
Pg. 79
Antologa
Pg. 80
Antologa
Pg. 81
Antologa
5.2.2 Manejo de holguras
Pg. 82
Antologa
La ruta crtica
No todas las redes son sencillas. En los grandes diagramas de red, quiz existan
muchas rutas de actividades desde que se inicia el proyecto hasta que se termina,
en la misma forma en que existen muchos trayectos para ir de Nueva York a Los
Angeles. No se puede terminar un proyecto hasta que se finalice la ruta de
Pg. 83
Antologa
actividades ms larga (la que requiere ms tiempo). A este trayecto ms largo en

el diagrama de red global se le denomina ruta crtica.
Una forma de determinar cules actividades integran la ruta crtica consiste en
encontrar cuales tienen la menor holgura. Se resta el tiempo de terminacin ms
temprano, del tiempo de terminacin ms tardo para cada actividad (o bien se
resta, el tiempo de inicio ms temprano del tiempo de inicio ms tardo, ambos
clculos darn como resultado el mismo valor) y despus se busca todas las
actividades que tengan el valor ms bajo. Todas las actividades con este valor se
encuentran en la ruta crtica.
Manejo de recursos
La gestin de recursos y costes es una tarea bastante laboriosa ya que, por un
lado, es muy frecuente que un mismo recurso deba ser compartido por varias
actividades de un mismo proyecto o incluso por varios de ellos y, por otro, porque
siempre es preciso ajustar al mximo las previsiones de costes. En cualquier caso,
este apartado debe estar ligado a una labor de seguimiento y control y debe contar
Pg. 84
Antologa
con la posibilidad de modificar las previsiones con los datos reales obtenidos tras
la finalizacin de una fase del proyecto. 24
Programacin con recursos limitados
Hasta ahora slo se ha tenido en cuenta el anlisis de relaciones temporales entre
las actividades del proyecto. Pero adems, hay que tener en cuenta los recursos,
su consumo y sus limitaciones. El proceso, por lo tanto, ante la programacin sera
el siguiente:
Programacin de duracin mnima sin tener en cuenta los recursos.
Se estudia si moviendo las actividades no crticas dentro del margen que
representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en relacin
con los recursos.
Si no es posible, aplicar alguna de las tcnicas para programar bajo limitacin de
recursos.
Minimizacin de costes
Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la
duracin total est prefijada por las actividades crticas. Hay costes que
disminuyen con el tiempo (costes directos) y costes que aumentan con el tiempo
(costes indirectos). Existen dos mtodos:
Hacer variaciones en el grafo: Hacer actividades en paralelo, con lo que se
reducen los costes.
Variar los recursos asignados: Los costes que representan las actividades son
costes directos; si se consigue alargarlas, se reducen sus costes. 25
24
http://www.mailxmail.com/curso-control-seguimiento-proyectos-como-hacerlo/gestioninformatizada-proyectos-requisitos-variables
25
http://www.tutoriales.itsa.edu.mx/Administracion_de_Proyectos/#
Pg. 85
Antologa
5.3 Grfica de Gantt

Con frecuencia a las tcnicas de planeacin de redes se les compara con una
herramienta algo ms familiar, conocida como grfica de Gantt, en ocasiones
denominada grfica de barras. Esta es la herramienta de planeacin y
programacin ms antigua, desarrollada a principios de siglo; sin embargo sigue
siendo muy popular, principalmente por su sencillez.
La grfica de Gantt combina las dos funciones de planeacin. En la figura 5.3, se
muestra una para un estudio de mercado de consumidores. Las actividades se
relacionan abajo en el lado izquierdo y en la parte inferior se muestra una escala
de tiempos. La duracin estimada de cada actividad se seala por una lnea o
barra que abarca el periodo durante el cual se espera que se logre. Se puede
aadir a la grfica columnas que sealen quien tiene la responsabilidad de cada
tarea.
En las grficas de Gantt la programacin de las actividades ocurre en forma
simultnea a su planeacin. La persona que dibuja las lneas o barras tiene que
estar consciente de las interrelaciones de las actividades, es decir, cuales se
tienen que terminar antes de que se puedan iniciar otras y cuales se pueden
realizar en forma concurrente. Uno de los principales inconvenientes de la grfica
de Gantt tradicional es que no muestra en forma visual las interrelaciones de las
actividades. Por tanto, no resulta obvio cuales actividades resultarn afectadas si
una de ellas se demora. Sin embargo, la mayor parte de los programas de
computacin para administracin de proyectos puede producirlas mostrando
interdependencias entre tareas, al utilizar flechas de conexin.
Debido a que en estas grficas tradicionales la planeacin y la programacin se
realizan en forma simultnea, es engorroso hacer cambios al plan en forma
manual. Esto es especialmente cierto si una actividad al inicio del proyecto se
retrasa y por tanto es necesario volver a dibujar muchas de las lneas o barras
restantes. Por otra parte, las tcnicas de redes separan las funciones de
planeacin y programacin. El resultado o la produccin de las funciones de
planeacin es un diagrama de red y no se dibuja a escala de tiempo. Con base en
este esquema se desarrolla un programa. El separar las dos funciones hace que
sea mucho ms fcil revisar un plan y calcular un programa actualizado.
Pg. 86
Antologa
Especificaciones de tareas
Como se observ antes, mediante la tormenta de ideas del equipo se puede
elaborar una relacin de actividades especficas, detalladas, necesarias para
desarrollar el proyecto global, en particular en proyectos pequeos. Sin embargo,
para aquellos en los que se usa una estructura de la divisin de trabajo, la persona
o el equipo responsable de cada tarea puede definir las actividades individuales.
Una actividad es una pieza de trabajo establecida que exige tiempo. No siempre
requerir el esfuerzo de los participantes. Por ejemplo, el esperar que se
endurezca el concreto puede requerir de varios das pero no de esfuerzo humano
alguno.
Disear los puestos
Especificar los materiales
Comprar los materiales
Construir los puestos
Pintar los puestos
Desmontar los puestos
Llevar los puestos hasta la ubicacin del festival y volver a montarlos
Desmontar los puestos y guardarlos en el almacn
Cuando se han definido todas las actividades para cada uno de los paquetes de
trabajo, el paso siguiente es mostrarlas en forma grfica en un diagrama de red
que muestre el orden apropiado y las interrelaciones para lograr el alcance global
del trabajo del proyecto.
Pg. 87
Antologa
4.2 Costos: programa general, estimacin del costo, presupuesto base y programa
de erogaciones.
A cost management process is a method by which costs/expenses incurred on the
project are formally identified, approved and paid. Examples of cost types are:
Labour costs (for staff, external suppliers, contractors and consultants).
Equipment costs (for example computers, furniture, building facilities, machinery
and vehicles).
Material costs (such as stationery, consumables, building materials, water and
power).
Administration costs (such as legal, insurance, lending and accounting fees).
The purpose of the cost management process is to accurately record the actual
costs/ expenses which accrue during the project life cycle. Cost management is
undertaken through the completion and approval of expense forms. An expense
form is a document that is completed by a team member to request the payment of
an expense which has already been incurred, or is about to be incurred, on the
project. A single expense form may be completed for multiple expenses in the
project. Regardless of the number of expenses incurred, payment will not be made
to the payee until a completed expense form has been approved by the project
manager.
Each expense form must specify:
the activity and tasks listed in the project plan against which the expense
occurred;
the date on which the expense occurred;
the type of expense (for example labour, equipment, materials, administration);
a detailed description of the expense;
the amount of the expense claimed;
the payee to whom payment should be made;
the invoice number related to the expense (if applicable).
Expense forms should be completed for all project expenses, including contractor,
supplier, equipment, materials and administration expenses. Staff salary expenses
are exempt as total salary expenses can be calculated from the timesheet
information provided to the project manager on a regular basis. Expense forms
should be completed weekly and provided to the project manager for approval.
Upon approval, the expense information is entered into an expense register to
enable the project manager to track and record the physical costs of the project.
Summarized expense information is also entered into the project plan to record the
actual spend against the planned spend. Although expense forms are typically
Pg. 88
Antologa
completed during the execution phase of the project, it may be requested that they
be completed during any project phase to ensure that the full costs of the project
are captured.26
a ejecucin comienza durante el desarrollo de la planeacin. El control inicia

y termina junto con la ejecucin. Puesto que control implica el comparar lo
ejecutado contra el plan, se puede concluir que si no hay ejecucin, no hay
control. Asimismo, si no se cuenta con una planeacin adecuada, el control no
aporta datos de valor; si no hay planeacin no hay control.
Costo (presupuesto base)

Para conocer el monto presupuestal asignado a cada entregable, y asegurar antes
de contratar, el apego al presupuesto.
Una vez contratado, permite monitorear el desempeo del proyecto en funcin de
los costos
Costos (programa de erogaciones)
Para programar los recursos financieros durante la ejecucin del proyecto.
26
The Project Management Life Cycle. Westland Jason. Mar 2006.
Pg. 89
Antologa
Unidad 5
Administracin de la calidad y los riesgos
5.1 Calidad. Panorama general, planeacin, aseguramiento y control, diagramas
de causa efecto con listas de verificacin.
La calidad es una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea
comparada con cualquier otra de su misma especie.
La gestin de la calidad del proyecto es necesario aplicar en cada proyecto
durante todas sus fases que lo conforman, para esto es necesario aplicar los tres
procesos de la calidad como son: Planificacin de Calidad, Aseguramiento de la
calidad y control de calidad.
Sin gestin de calidad existirn muchos factores de riesgo en los proyectos o
servicios como inconformidad de los clientes, incremento de costos, entre otros.
Los procesos de Gestin de la Calidad son necesarios para asegurar que el
Proyecto satisfaga las necesidades para las que fue emprendido. [2]
PROCESOS DE GESTION DE LA CALIDAD
Pg. 90
Antologa
Pg. 91
Antologa
Pg. 92
Antologa
Pg. 93
Antologa
Pg. 94
Antologa
La gestin de la calidad del proyecto est conformada por tres procesos

muy importantes.
En todo proyecto es necesario aplicar procesos de calidad para satisfaccin
de los usuarios finales.
Sin calidad un producto o servicio no genera ningn beneficio
Las herramientas y tcnicas de gestin de calidad del proyecto son de gran
ayuda para determinar si un producto tiene o no calidad
Las normas de calidad ISO 9000:2000 son indispensables dentro de un
proyecto.
Diagrama Causa - Efecto

Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a pensar sobre todas las causas reales y
potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las ms obvias o
simples. Adems, son idneos para motivar el anlisis y la discusin grupal, de
manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensin del problema,
visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar
posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de accin.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de Ishikawa porque
fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en
mejorar el control de la calidad; tambin es llamado Diagrama Espina de
Pescado por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por
Pg. 95
Antologa
un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas

que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas
principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas
(espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.
5.2 Riesgos. Panorama general, identificacin, cuantificacin y respuestas, matriz

de administracin de riesgos
Concepto de riesgo
Aquellos nuevos en la administracin de proyectos a
menudo establecen metas que tienen ms en comn
con cuentos que con objetivos de negocios. Las metas
del proyecto son la implementacin en un mundo
perfecto. Bueno, deja de soar y se realista. Aun los
pequeos proyectos son ubicados por la realidad.
Conforme un proyecto es ms grande, mas riesgos
entran en juego que pueden cambiar la visin de utopia
a una pesadilla.
Pg. 96
Antologa
Un buen administrador de proyectos mide el riesgo de antemano. Aun teniendo

metas claras, debes de establecer la viabilidad o factibilidad de lo que vas a hacer.
En pequeos proyectos, esto puede tomar solo un momento, pero en proyectos
grandes, la valoracin del riesgo puede ser un proyecto por si mismo.
La finalidad del anlisis de riesgos y limitaciones consiste en establecer la
factibilidad del proyecto dentro de las limitaciones econmicas, polticas, legales y
organizacionales que envuelven el negocio.
Para continuar ms all de la fase inicial, un proyecto debe cumplir los criterios de
factibilidad que son apropiados para la organizacin. Un proyecto que se mueve
sin considerar el anlisis de riesgos y amenazas desde la fase inicial,
se vuelve
como una bola en una mquina de pinball: rebota de un punto a otro por
elementos mas all de su control: mal tiempo? Significa retrazo. El proveedor
principal va a la quiebra? retrazo. Un choque? retrazo. Blofeando con el
administrador general? retrazo y an ms, la terminacin del proyecto!!! Incluso
tambin tu trabajo. Se entiende la idea.
Un riesgo incluye algo que anticipadamente se prev puede salir mal. Muchos
riesgos pueden ser planeados por adelantado. La probabilidad de algunos riesgos
es desconocida, pero si se identifican riesgos potenciales por adelantado, su
impacto puede ser reducido. Como buen administrador de proyectos, tu trabajo es
tomar decisiones que reducen el riesgo asociado con el proyecto mientras te
enfocas a las metas.
Las amenazas o limitaciones, a diferencias de los riesgos, son conocidas de
antemano. Si tienes solo $10,000 para comprar un carro, esta es una limitacin.
No importan que tanto quieres un mercedes nuevo, no lo puedes comprar. Las
limitaciones son los limites del mundo real en las posibilidades de tu proyecto.
Violando las limitaciones al momento de definir el proyecto, este va a fallar en
algn momento. Tu trabajo como administrador de proyectos es asegurarte que
entiendes las limitaciones de tu proyecto y trabajar dentro de sus lmites.
Identificar los riesgos y limitaciones con

anticipacin te da tiempo para mitigar aquellos
que pueden ser arreglados o notificar a las partes
interesadas (en forma verbal y escrita) que el
proyecto puede estar en riesgo aun antes de
hincar. Un anlisis crtico del proyecto es crucial
para tener un comienzo viable. No es inusual que
un administrador de proyectos reciba un proyecto
que languidece por largo tiempo, porque nadie lo
ha querido trabajar. Esto sucede regularmente con los nuevos empleados.
Pg. 97
Antologa
Iniciar un proyecto con actitud, puede apoyar el espritu de equipo al inicio, pero
cuando las cosas se separan y la realidad se asoma, el equipo puede sentirse
frustrado, los administradores se quejarn y tu te culpars por no haber enfrentado
los problemas desde el inicio. Y si aades problemas de presupuesto y calendario,
esto har que para finalizar el proyecto tengas que solicitar ms tiempo y dinero.
Para esto necesitas aprender a negociar el cambio. Si tienes suerte, te darn una
nueva fecha de entrega y recursos para continuar el proyecto. Si no es as,
debers de terminar el proyecto lo ms rpido posible, cosa que sucede
frecuentemente. 27
ave you ever had unexpected events cause your best-laid plans to go
astray? For example, lets say its the day of the product launch dinner/dance.
The caterer is arriving with the food, and you notice that there is only enough
food for 100 people and youre having 200. Or, it begins to rain and youre
having the reception on the lawn and no one thought to order a tent. These
risks might have been avoided and you would have had a much smoother,
more enjoyable event if you had taken the time to figure out how to execute
the project with as little disruption as possible. The planning activity that helps
you avoid unnecessary problems is called risk assessment.
A risk is a problem that might occur. The goal in assessing risk is to prevent
potential problems from turning into real problems. How could you have
avoided the catering problem cited above? Well, you could have checked the
references for the caterer to make sure he or she was reliable. You could have
checked in with him the night before to make sure he was prepared for the big
day. What about the potential rain? How would risk assessment help you with
something as uncontrollable as the weather? Well, you could have reserved a
tent and then watched the weather forecast to see if youd need it. You could
have opted to move the reception inside. These are examples of risk responses
ways in which to prevent or avoid the risks that are identified.
The reason you assess risk is to help you execute your project with as few of
the following problems as possible:
Delay
Rework
Added cost
Headaches and ulcers
28
Tipos de riesgos
27
28
Complete Idiot's guide project Management.

Getting started in Project Management. Martn, Paula; Tate, Karen. John Wiley & Sons, Inc. 2001.
Pg. 98
Antologa
There are three types of risk (see Table 7.1.):

1. Scope risk is any potential problem that could prevent you from producing a
quality final deliverable, that is, one that meets the customers acceptance
criteria. Scope risk is sometimes known as technical risk, and it includes
potential technology or technical capability problems.
In the dinner/dance example, the potential problem of having food for 100
instead of 200 would be a scope risk; because if half of our attendees go
hungry, its not likely they will be satisfied with the event.
2. The second type of risk, schedule risk, is the risk of not producing the final
deliverable on time. Some scope or technical risks are also schedule risks. For
example, if you are going to use new technology that youre not familiar with,
you might not be successful in implementing that new technology properly
(scope risk), and it might take you longer to learn the new technology than you
thought (schedule risk).
3. Finally there is cost risk or the risk of not meeting the budget. An example of
a cost risk would be that the people at the dinner/dance would drink more than
you projected and your refreshment bill would go over budget.
Risk Type
Scope risk
Schedule risk
Cost risk
TABLE 7.1 Types of Risk

Description
The risk of not being able to meet the customers acceptance criteria.
Also known as technical risk.
The risk of not being able to meet the Schedule deadlines, particularly
the deadline for the final deliverable.
The risk of exceeding the spending limit.
In the risk assessment process well discuss shortly, youll identify all three
types of risks at the same time, and you dont have to worry about which
category they belong to. But, its helpful to know the difference between the
types so you can make sure youve identified potential problems in all three
categories.
There are three stages in our basic risk assessment process: identify the risks,
analyzing them, and then develop countermeasures for them (ways to avoid
them from occurring). Youll work through these three stages during your risk
assessment meeting.29
Anlisis de riesgos potenciales
Its important to have the right people at your risk assessment meeting. Dont
just invite members of the team. Invite everyone who might help you identify
or discover potential problems. Table 7.2 indicates the people or groups that
should be invited to your risk identification meeting:
29
Pg. 99
Antologa
People outside the team add value to the risk assessment process by:
Adding another source of ideas.
Leveraging a scarce resource, especially someone needed by the team, but
who cant be a team member.
Obtaining commitment and buy-in to the solutions and countermeasures
generated.
Risk Type
TABLE 7.2 Risk Assessment Invitees

Description
Project team & leader
Sponsor & in the customer
Other stakeholders
Naysayers
Technical experts
People with similar project
experience (projects involved
in
similar
technology
or
serving
the same customers, and so
on.)
Team members can help to identify risks and because they

participate in the process, they will take ownership of the work
that will need to be done to reduce or prevent the risks from
occurring.
The sponsor and customer have a large stake project. If they
help to identify risks, theyll feel more comfortable that
everything possible is being done to prevent problems from
occurring.
Other
stakeholders include the resource or functional
managers, key suppliers, and anyone else affected by the
project. These people have an interest in the project and will
contribute ideas and end up as supporters if you include them
in the meeting.
These are people who are potentially negative about your
project. By inviting them to the meeting, you gain their ideas
about what could go wrong and potentially gain their
commitment to the project.
Invite people who know something about the technical aspects
of your project. They can help to identify potential technical
problems.
Invite people who have worked on similar projects in the past.
Their experiences will be helpful, particularly if you havent
captured historical data from those projects.
Getting their concerns on the table so they can be addressed head on.
Benefiting from other peoples experiences.
Moving them from complaining to being a part of the solution.
Raising awareness of your projects needs and risks.
Increasing stakeholders understanding of project issues and challenges.
Developing buy-in and commitment to the solution.
Turning detractors into supporters!
Before you assemble the group, reserve a large enough room so that everyone
can sit comfortably but still move around easily, because most of the work will
be done using self-stick notes on flip-chart or banner paper taped to the wall.
Stock up on self-stick notes and markers and youre ready to begin.
Pg. 100
Antologa
STAGE ONEIDENTIFYING RISKS

The first stage, identifying risks, begins with brainstorming. Ask the group to
brainstorm all the things that could go wrong with the project. Give each team
member a set of self-stick notes and a marker and ask them to record the risks
as they identify them. Tape a piece of banner paper to the wall and let people
call out the risks, write them down, and then walk up to the paper and slap the
self-stick note on the wall, all at the same time. Dont take turns. Everyone
should brainstorm together. This brainstorming method is called Write it! Say it!
Slap it! and its another example of a team-based tool that uses all three
learning styles: visual (self-stick notes), auditory (say it!) and kinesthetic (slap
it!).
When brainstorming, its important to keep these simple rules in mind:
All ideas are good ideas.
Make sure each idea is complete; do not use one word ideas because youll
forget later what they meant.
Make sure each idea is recorded and posted on paper. Its best to use selfstick notes that are then posted on flip-chart or banner paper. They can be
moved around easily and everyone in the brainstorming session can view the
ideas.
Duplicates are okay. (Sometimes an idea appears to be a duplicate but
during the discussion afterwards you discover its actually a different idea.)
Go for quantity, not quality.
Think outside the boxget crazy.
No judgment.
Dont stop and discuss.
Keep the momentum going.
When the group seems to have exhausted its ideas, ask them for ten more.
That will help the group push the envelope a little. Next, ask the group to
identify any assumptions they hold, which if proved not to be true, would
create a problem for the project. For example, an assumption about our
dinner/dance is that the 50-mile drive from the office to Magnolia Plantation will
not be a deterrent to attendance. Then ask yourself, what if the assumption
werent true? Key invited guests might not come and the whole point of having
the celebration is to thank people for the work they did on the development
and launch of the new product. Therefore, the risk of no-shows due to distance
should be included as a risk for our project.
Record the groups assumptions on a sheet of paper. Then convert these
assumptions to risks by asking what would happen if each assumption were not
true and, as a result, would cause a problem for the project. Write the problem
or the risk on a self-stick note and include it with the other brainstormed risks.
STAGE TWOANALYZING RISKS
Pg. 101
Antologa
Once you have identified all the possible things that could go wrong during the
project, its time to define how likely it is that each of those potential problems
might occur and, if they were to do so, the impact or damage that would be
caused by the occurrence. The chance that something might occur is called the
risk probability. The damage that would incur is called the risk impact.
Risk Probability. First, rate the probability of occurrence as zero, low,
medium, or high. (See Table 7.3.). When you have consensus on the probability
rating, write it in the lower left-hand corner of the self-stick note. Zeroprobability risks are events we know will not occur. Move these to the side
under the zero-risk heading.
Probability Rating
Zero
Low (L)
Medium (M)
High (H)
TABLE 7.3 Risk-Probability Ratings

Meaning
There is no chance that this risk will occur
The probability that this event will occur is between 1 and 40%
The probability that this event will occur is between 41 and
70%
The probability that this event will occur is between 71 and
99%
Risk Impact. Next, ask the group to rate the impact of each of the
brainstormed risks. Write the ratingzero, low, medium or highon the bottom
right-hand side of the self-stick note. For example, the risk impact of not having
enough food to feed all the guests is high, but the probability of not having
enough food is low. Zero-impact risks are events that have no impact on the
project. Move these to the side under the zerorisk heading. (See Table 7.4.)
Probability Rating
Zero
Low
Medium
High
TABLE 7.4 Risk Impact Ratings

Meaning
There is no impact if this risk should occur; therefore, its not
truly a risk
The impact on the project is minor, but would be noticed by the
customer or sponsor
The impact to the project is not insignificant and would cause
the team to miss the CAC, the deadlines, or overspend the
budget
The impact is significant and would jeopardize or kill the project
RISK PI MATRIX
After youve rated each risk, its helpful to organize them so you can see which
are the worst risks. We do this by placing each risk into a risk analysis matrix,
also known as a Probability/Impact matrix or PI matrix for short. Draw a ninesquare grid on banner paper and label the vertical or y-axis as probability and
the horizontal or x-axis as impact. Fill in the low, medium, or high ratings on
the axes as shown in Figure 7.1.
Pg. 102
Antologa
Note that some boxes are labeled low. This means that risks that fall into
those squares on the matrix are low risks.The label in the squares takes into
account both probability and impact. Risks that fall into the squares marked
medium are medium risks. Youll note that one of the boxes marked
medium corresponds to risks with low probability and high impact, but the
overall rating for this risk would be medium. Number all the risks on the grid
consecutively, starting at the top right and working down to the bottom left.
The order isnt particularly important; just assign a unique number to each risk.
It will make it easier to keep track of them later.
ASSESSING OVERALL RISK

Now its time to step back and look at the distribution of the risks on the grid
and ask the team, How risky is this project overall? Is it highly risky? Medium?
Low? Do your risks cluster in the upper righthand side of the grid? If so, youve
got a high-risk project. Do they cluster in the bottom left? Then its a low-risk
project. In the middle or evenly dispersed? Medium risk (see Figure 7.2).
The goal for most projects is low risk, so what youll do next is to see what can
be done to lower the level of risk.
Pg. 103
Antologa
STAGE THREEDEVELOP AND ANALYZE COUNTERMEASURES

For each risk in the medium or high sections of the matrix, brainstorm ways to
prevent the risk from occurring or reduce the probability and/or impact of the
risk. For example, ideas to reduce the risk of not having enough food include
the
following:
go
over
the
final
arrangements with the caterer 48 hours ahead of time (which reduces the
probability), have a buffet (reduces the impact), order more food than you need
(reduces the probability), have extra drinks (reduces impact). Not all of these
are good ideas, but youre just brainstorming at this point.
Write each countermeasure idea on a self-stick note and attach it to the risk
self-stick note. Write the number of the risk on the countermeasure self-stick
note. Work through each risk, brainstorming potential countermeasures. If a
single countermeasure addresses more than one risk, write the risk numbers on
the note and attach it to one of the risks.
Once youve finished the brainstorming process, youll need to choose which
countermeasures to include in your project plan. Obviously, the ones that are
freethat dont add time to the schedule or costs to the budgetshould be
Pg. 104
Antologa
added first. Next, add any countermeasures that address multiple risks and
that are good ideas. Then add countermeasures that reduce the risk from a
high or medium level to a low level.
Tip: Make sure the countermeasures you choose dont end up costing more
money or time than the risk youre trying to lower. If this is the case, youre
better off with the problem than paying for the solution. Choose
countermeasures that are consistent with the project priorities set down in the
charter. The choices were scope, schedule, or budget. If the top priority was
schedule, dont add countermeasures that will add time to your schedule. If
your top priority was cost, then obviously adding costs will not be your first
option, although it may be one you need to propose in order to lower the risk.
As you select a countermeasure, assign someone on the team to be
accountable for the countermeasure. Write that persons name on the
countermeasure self-stick note.
Then, reassess the impact and probability ratings for the risk(s) that the
countermeasure will affect, and write the new impact and probability ratings
above the old ones on the risk self-stick note. (Use a red marker so you can
differentiate the old ratings from the new ones.)
Then, transfer the risk self-stick note to the square on the grid that corresponds
to the new probability and impact ratings (see Figure 7.3).
Once you have selected the countermeasures, revised your probability and
impact ratings, and moved the self-stick notes, you need to step back and
reassess the overall risk of the project. Is the project still of a high or medium
risk? If so, youll need to discuss the situation with your sponsor to find out
Pg. 105
Antologa
what he or she wants you to do about the remaining risks. Maybe a medium or
high risk project is acceptable to him or her. Or, maybe the sponsor will agree
that you can spend more time or money, or change the project scope in order
to reduce the risk. These are options he or she will need to decide, in
consultation with the customer. 30
Planes de gestin de riesgos y medidas preventivas

Before you wrap-up your risk assessment, make sure you havent missed
anything.
Did you invite technical experts, stakeholders, naysayers, and team
members to the risk assessment meeting?
Were all risks identified? Did you have outsiders in your risk assessment to
make sure you didnt miss anything?
Did you eliminate those risks that had a zero impact or probability?
Did you brainstorm all possible countermeasures including some that
sounded crazy?
Were the countermeasures chosen based on the projects priorities?
Did you assign someone to be accountable for each countermeasure?
Is your overall project risk low and, if not, have you gotten permission from
your sponsor to spend additional resources or reduce the scope so that you can
lower the risk? Or, has the sponsor agreed to accept a higher level of risk?
PROJECT PLAN DOCUMENT

Your final step is to document the information youve gathered. A simple form
is the best way to capture the work you have done with the risk assessment
group. (See Figure 7.4.)
Write the name of the project and the name of the project leader. Then list the
original risk rating for the project before you developed the countermeasures.
Next, list the final risk rating for the project, with the countermeasures. In the
body of the table, write the risk number, the name of the risk, the original
probability and impact ratings. List all of the countermeasures that were
brainstormed for the risk, including those you did not include. Next, place a
check mark after those you will use and then write the name of the person who
is accountable to make sure the countermeasure gets done. Finally, record the
new probability and impact ratings for the risk, based on implementing the
countermeasure.
30
Pg. 106
Antologa
Congratulations. Youre done with your risk assessment. 31

Otro autor seala:
Responding to Risks
The amount of effort you'll put into the development of risk response plans
depends on the nature of the risk. Some risks require extensive plans, some
may need only to be noted and accounted for in an overall plan, and others
need only to be listed on the risk list.
Risk response planning is a matter of deciding what steps to take should the
risk event occur. It also includes assigning individuals (or departments) the
responsibility of carrying out the risk response plan if the risk event occurs. Be
sure to note the individuals or department that's responsible for enacting the
response plan in the plan documentation.
As we discussed in the previous sections, the organization's risk management
policies contain the guidelines you should follow for determining which risks
need response plans. Generally speaking, those risks with a high probability of
occurring that also have a medium-to-high impact should have a plan.
There are several recognized strategies you can use to reduce or control risks:
accepting, avoiding, transferring, and mitigating. It's important to use the right
strategy for each risk so that each risk impact is dealt with adequately and in
the most efficient way possible. It's not a bad idea to designate a secondary
strategy for the highest impact risks. We'll look at each of the strategies in
more depth below.
Accepting
31
Pg. 107
Antologa
This first strategy is straightforward. Accepting the risk means that you won't
make any plans to deal with the impacts of the risk event, and if it occurs,
you'll let nature take its course. If we used this strategy when dealing with the
snow risk event, for example, we would leave all the existing arrangements in
place, we wouldn't investigate alternative locations for the event, and we would
do nothing if snow occurred on the evening of the event.
Avoiding
Risk avoidance involves taking steps to avoid the impact of the risk event or
eliminating the cause of the risk altogether. This is different than the
acceptance strategy because plans are developed to avoid the risk or its
impact whereas the acceptance strategy does nothing.
Back to the snow example. The avoidance strategy for this risk event would be
moving the employee meeting to a location in town so that the effects of bad
weather are eliminated. Since it doesn't snow in the month of November in the
city, the impact of the snow event is eliminated. This assures that all the
employees will be able to attend the meeting.
Transferring
Risk transference doesn't eliminate the risk or its impactsit transfers the
responsibility for the management of the risk event to a third party. The classic
example of risk transference is insurance. Your own car insurance policy is a
perfect example. The insurance company takes on the risk of paying for
damages caused by an accident in exchange for money. Keep this in mind
because risk transference almost always involves the exchange of money. You'll
want to account for transference costs in the project estimates and the project
budget.
Contracting is another form of risk transference. The vendor takes on the
responsibility for the work as outlined in the contract and accepts the
responsibility for the cost of failure. They're going to charge you for the work
they perform and will build in a margin for the amount of risk they think they're
taking on. Obviously this impacts the project budget, so you'll want to take
contract costs into consideration when determining project estimates.
Warning Watch out when using contracting as a risk strategy because
sometimes you're simply swapping one risk for another.
Keep in mind that contracting as a risk strategy doesn't always mean that you
won't experience the impact of the risk. One way to transfer the impact of the
snow risk event is to contract with a shuttle service to transport employees
from the office to the meeting location should it snow. However, if all the
drivers go on strike the morning of your event, the four-wheel-drive vehicles
won't show up at the designated time to take everyone to the meeting. You've
simply traded one risk for another. Closely weigh your options in cases like this
Pg. 108
Antologa
to determine which risk your organization is more likely to accept. And, make
certain the party you're transferring the risk to is able to assume the risk.
Mitigating
The last technique involves risk mitigation. This strategy attempts to reduce
the impact of the risk event by reducing the probability of the risk occurrence
or reducing the impact of the risk event to an acceptable level. If it's important
to hold your employee meeting at the resort location and changing locations
isn't an option, you could consider moving the meeting to a later date when
there is no chance of snow in the resort area to mitigate the impact of the risk.
You could also reduce the impact of the risk by requiring all employees to be at
the meeting location two hours prior to the start of the meeting, which gives
everyone time to deal with bad weather conditions should they occur and still
get the meeting started on time. 32
Planes de gestin de contingencias y medidas eventuales

We cannot talk about risks without mentioning issues. A risk is something that
might impact on the project; an issue is something that is impacting on the
project. Issues cause problems with progress, costs and quality. A poor
specification may make software design difficult, slow and expensive. Resource
scarcity may mean that no one is available to progress some work. Issues are
very often urgent as they hold up progress in one form or
another.
Therefore project managers maintain an issue log or an issue register. Each
significant problem that cannot be resolved with a phone call should be added
to the issue log. Each issue will have an identity, a description, one or more
classifications, notes about its impact and measures of its seriousness.
Classifications might include design, prototype, documentation and test.
Measures of seriousness might include concern, showstopper, quality problem
and major. Every issue should have an owner the name of an individual who
is responsible for resolving the issue, for sorting it out. This may be different
from the person who raised the issue. Issues may be escalated up the
management tree in an effort to find someone with enough authority to
overcome the problem.
Each issue should have a status indicator. These often include terms like open,
under review, assigned and closed. Each status indicator may have a date
showing when the issue was raised, assigned to an owner and closed. 33
32
33
Project Management Jumpstart@team.lib

Project Management Demystified. Reiss Geoff. Third Edition. Taylor & Francis.
Pg. 109
Antologa
Otro autor indica:

Have you ever worked on a project where one of the project team members was so
critical to the project that if they left the company the project would fail? More than
likely, you or one of your managers took steps to protect the project and the
organization should this occur. For example, you may have required this employee
to document their knowledge and train one or two others so that the other
employees understood and knew what the critical employee knew. This is an
example of contingency planning.
contingency planning
A process of planning for known risks to help ensure project success if a risk event
occurs.
Contingency planning is similar to risk avoidance and mitigation in that you outline
alternatives to deal with the risk events should they occur. Contingency plans can
be developed for individual risks or for groups of risks. In our annual employee
meeting project, we defined some risks that have a medium probability and low
impact. These risks may not need detailed plans of their own, but they can be
incorporated into a contingency plan that briefly details each of these risks and the
strategies to deal with their impacts.
Contingency planning should occur after you've identified the risks and performed risk
analysis to determine the extent of their impacts. These plans should be filed in the project
notebook and available at all times for reference when a risk event occurs.
Note
The contingency reserve is a cushion of funds to help absorb the impact of
risks on the project scope, schedule, cost, and quality.
Most project managers also account for contingencies in the project budget.
Contingency allowances or reserves are built into the budget and the funds set
aside for the specific purpose of dealing with risks as they occur. These funds are
typically for the risk events you've identified with medium or low impacts and
probabilities. Risk plans and strategies that were developed for individual risks
should also be accounted for in the project budget.
Residual and Secondary Risks
There are two types of risks that may occur on the project that the contingency
plan should take into consideration. They are residual risks and secondary risks.
Residual risks are the leftover impacts or minor risks that remain after the primary
risk event has occurred and responses have been implemented. If you've used the
Pg. 110
Antologa
mitigation risk strategy when defining your risk response plan, the impacts of the
risk event are reduced but some minor leftover effects may still occur. The
contingency reserves are set up for situations like this.
Secondary risk is risk that occurs as the result of implementing a risk response
plan. The example given earlier of hiring four-wheel-drive vehicles to transport
employees to the meeting but then the drivers declaring a strike the morning of the
employee meeting is an example of a secondary risk.
Risk Management Plan
The primary goal of the risk management process is to identify risks, document
their impacts, and develop plans to reduce their impacts or take advantage of the
opportunities presented. All of this information is collected and documented in the
risk management plan.
Listed below is a recap of the steps you'll take to assemble the risk management
plan. The risk management plan encompasses all of the elements of risk
identification, analysis, and response planning that we've talked about in this
chapter. You can use this as a checklist or reminder of how to complete the risks
management process for your next project.
Identify the risks.
Analyze risks to determine the probability of the event occurring.
Analyze risks to determine the impact on the project if a risk event occurs.
Calculate an overall risk score and determine which risk events need detailed
response plans.
Create detailed response plans and assign resources to carry out the plan in the
event a risk occurs.
Create a contingency plan.
Document everything in the risk management plan section of the project
notebook or on the project's intranet site.
The risk management plan should make up one section of your project notebook.
You may want to consider creating a spreadsheet or a chart, similar to the one
shown next in Table 7.4. This directory lists the risk by number and name, indicates
whether a plan exists for the risk, shows where the risk plan can be found
(references a page number in the notebook or a website), and tells who the
responsible party is for carrying out the risk response. Use the following chart as a
template for your risk directory, and make this one of the first pages of the risk
management section.
Pg. 111
Antologa
As the project manager, it's your responsibility to make certain that risk events are
monitored throughout the life of the project and that the risk response plans are
carried out when necessary. Always be on the lookout for risk events ready to
occur. One way to do that is to pay attention to risk triggers. Risk triggers warn you
that the risk event is getting ready to happen. If dark gray, snow-laden clouds start
gathering over the mountains the morning of the meeting, it's likely that the snow is
going to fly. This risk trigger signals you that the risk event is about to occur.
risk triggers
Symptoms that signal that a risk event is about to occur.
Risks exist on all projects. Don't skip the risk management process because not
taking the time to identify and document the risks could end up killing the project,
not to mention your reputation as a project manager.34
34
Project Management Jumpstart@team.lib
Pg. 112
Antologa
Unidad 6
Administracin de abastecimiento e integracin
6.1 Abastecimiento: panorama general, planeacin de abastecimiento y las
solicitudes y sus procesos, administracin y cierre de contratos y matriz de
abastecimiento.
El proceso de abastecimiento es el conjunto de actividades que permite identificar
y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin, ya
sea de fuentes internas o externas.
Partiendo de esta definicin, se puede ver que el abastecimiento va ms all de la
simple adquisicin de materia prima, ya que se encarga de todo lo que requiere la
empresa para su operacin, as como de facilitar los medios necesarios para
conseguirlo.
Un correcto abastecimiento en una empresa depende de varios factores:
Mantenimiento de un registro exacto y a tiempo.
Determinacin correcta de proveedores (externos o internos y correcta planeacin
de envo y sostenimiento de inventarios.
Es importante tener en cuenta que el abastecimiento es un concepto amplio y que
ha cambiado en gran medida gracias a las nuevas tecnologas informticas.
Cadena de Abastecimiento (Supply Chain), incluye todas las actividades
relacionadas con el flujo y transformacin de bienes y productos, desde la etapa
de materia prima hasta el consumo por el usuario final. Pero, para que dicho flujo
sea ptimo, tambin debe fluir informacin en toda la cadena y, lgicamente, para
que todos los integrantes que la forman generen valor y ganancias, debe
finalmente fluir el dinero, todo ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al
cliente final.
La gestin de la cadena de abastecimiento (Suply Chain Management) es la
integracin de todas las actividades mencionadas anteriormente a travs de una
relacin entre todos los componentes de la cadena utilizando la tecnologa
disponible y permitiendo que cada uno genere competitividad y ganancias. 35
If your company makes a product from parts purchased from suppliers, and those
products are sold to customers, then you have a supply chain. Some supply chains
35
http://www.gestiopolis.com
Pg. 113
Antologa
are simple, while others are rather complicated. The complexity of the supply chain
will vary with the size of the business and the intricacy and numbers of items that
are manufactured.
Elements of the Supply Chain
A simple supply chain is made up of several elements that are linked by the
movement of products along it. The supply chain starts and ends with the
customer.
Customer: The customer starts the chain of events when they decide to purchase
a product that has been offered for sale by a company. The customer contacts the
sales department of the company, which enters the sales order for a specific
quantity to be delivered on a specific date. If the product has to be manufactured,
the sales order will include a requirement that needs to be fulfilled by the
production facility.
Planning: The requirement triggered by the customers sales order will be
combined with other orders. The planning department will create a production plan
to produce the products to fulfill the customers orders. To manufacture the
products the company will then have to purchase the raw materials needed.
Purchasing: The purchasing department receives a list of raw materials and
services required by the production department to complete the customers orders.
The purchasing department sends purchase orders to selected suppliers to deliver
the necessary raw materials to the manufacturing site on the required date.
Inventory: The raw materials are received from the suppliers, checked for quality
and accuracy and moved into the warehouse. The supplier will then send an
invoice to the company for the items they delivered. The raw materials are stored
until they are required by the production department.
Production: Based on a production plan, the raw materials are moved inventory to
the production area. The finished products ordered by the customer are
manufactured using the raw materials purchased from suppliers. After the items
have been completed and tested, they are stored back in the warehouse prior to
delivery to the customer.
Transportation: When the finished product arrives in the warehouse, the shipping
department determines the most efficient method to ship the products so that they
are delivered on or before the date specified by the customer. When the goods are
received by the customer, the company will send an invoice for the delivered
products.
Supply Chain Management
Pg. 114
Antologa
To ensure that the supply chain is operating as efficient as possible and generating
the highest level of customer satisfaction at the lowest cost, companies have
adopted Supply Chain Management processes and associated technology. Supply
Chain Management has three levels of activities that different parts of the company
will focus on: strategic; tactical; and operational.
Strategic: At this level, company management will be looking to high level strategic
decisions concerning the whole organization, such as the size and location of
manufacturing sites, partnerships with suppliers, products to be manufactured and
sales markets.
Tactical: Tactical decisions focus on adopting measures that will produce cost
benefits such as using industry best practices, developing a purchasing strategy
with favored suppliers, working with logistics companies to develop cost effect
transportation and developing warehouse strategies to reduce the cost of storing
inventory.
Operational: Decisions at this level are made each day in businesses that affect
how the products move along the supply chain. Operational decisions involve
making schedule changes to production, purchasing agreements with suppliers,
taking orders from customers and moving products in the warehouse.
Supply Chain Management Technology
If a company expects to achieve benefits from their supply chain management
process, they will require some level of investment in technology. The backbone for
many large companies has been the vastly expensive Enterprise Resource
Planning (ERP) suites, such as SAP and Oracle. These enterprise software
implementations will encompass a companys entire supply chain, from purchasing
of raw materials to warranty service of items sold. The complexity of these
applications does require a significant cost, not only a monetary cost, but the time
and resources required to successfully implement an enterprise wide solution. Buyin by senior management and adequate training of personnel is key to the success
of the implementation. There are now many ERP solutions to choose from and it is
important to select one which fits the overall needs of a companys supply chain.
Since the wide adoption of Internet technologies, all businesses can take
advantage of Web-based software and Internet communications. Instant
communication between vendors and customers allows for timely updates of
information, which is key in management of the supply chain. 36
Like many supply chain professionals, you probably rarely, if ever, consider the
world of spare parts logistics. After all, why should you? How could you know that
36
http://logistics.about.com/od/supplychainintroduction/a/into_scm.htm
Pg. 115
Antologa
strategic logistics planning of your spare parts inventories will increase revenues,
reduce costs, improve profitability, and have a direct impact on both the top and
bottom line, while significantly affecting the overall success of your business?
To those who have already pulled the profit lever and are benefiting from effective
spare parts logistics management, it's a no-brainer. To those not in the know, it's an
opportunity. Several blue chip companies are currently reaping benefits such as
more than 99-percent first-time fill rates, 99-percent service levels on two- and
four-hour response time contracts, and dramatically increased customer
satisfaction ratings.
Tapping Into Spare Parts
Closely tracking your spare parts cycle impacts your ability to meet your reliability
goals, dramatically improve customer satisfaction, and increase productivity. While
spare parts impact several critical areas of your day-to-day service operations,
these parts are also vital to supporting your long-term, automated supply chain
solutions and communications networks.
In a nutshell, spare parts logistics is the key component to the overall effectiveness
of your spare parts inventories and a key profit lever to your business.
The world of spare parts is very different from most of the supply chain in
dimensions of time, sourcing, cycle management, planning and sourcing.
From a time perspective, many industries have seen their service response times
change from a next-business-day model to a same-day model, and from same-day
to within hours or minutes. The next-business- day model can be handled by a
single distribution center, but a two-hour response time situation dictates that parts
must be within a short driving distancezero to 120 miles.
If the parts are inexpensive, a popular option is to give them to your service
technicians as "trunk stock." But for many high-technology companies, these parts
are quite expensive and trunk stock is not appealing. Therefore, a strategic
network of distribution centers is needed to store the parts in close proximity to
their client base. The problem is further compounded when you consider that some
of these critical parts are supporting older/legacy systems or tools that are no
longer manufactured.
Cycle management is the next dimension. Finished goods go out and one expects
a small percentage to come back to be refurbished and resold. When spare parts
are sent to fix a problem, there is nearly a one-to-one relationship for returns.
This return processor reverse logisticsis a critical component. The faster the
service provider can get parts back, the faster the parts can be fixed and put back
Pg. 116
Antologa
into circulation, reducing the amount of new product buys or the waiting time to
repair a broken piece of equipment.
Sparing the Hassle
Because many leading companies do not have the luxury of downtime, they are
turning to reliable and experienced third-party logistics providers to help develop
these networks. The 3PLs help ensure that the right parts get to the right places at
the right time. They also ensure that response time contracts are met, or even
exceeded, and that the defective parts are accurately retrieved and rapidly repaired
as needed.
Finished goods planning is based on demand and life cycle management, while
spare parts logistics planning is predicated on parts failures. This means one must
analyze component reliability and the frequency of failures. The 3PL uses statistical
tools to calculate how many parts you need at any given time, anywhere in the
world.
Only a small cadre of companies can truly support manufacturers and service
providers with the scope of service and care needed for effective critical parts
logistics management. These companies have the depth of strategic locations,
coupled with stringent inventory control and the technology needed to track and
trace service parts throughout their lifetime.
After all, it is value, velocity, and visibility that will help you exceed the goals of your
customers.37
a matriz de abastecimiento sirve de base para administrar los concursos,

cotizaciones y contratos. Es una herramienta para la administracin de los
recursos humanos y la comunicacin.
Herramientas para la administracin de abastecimientos:

Administracin de concursos y cotizaciones
Matriz de evaluacin de alternativas
Estado de cuenta del contrato
Requisicin de pago a proveedores38
37
38
http://logistics.about.com/od/strategicsupplychain/Strategic_Supply_Chain_Management.htm
http://fi.uaemex.mx/david.delgado/files/GestionDeProyectosVIII-7Oct08.pdf
Pg. 117
Antologa
GESTIN
DE
LA
CADENA
( SUPPLY CHAIN MANAGEMENT- SCM )
DE
ABASTECIMIENTO
Es una ciencia que estudia la previsin, organizacin, coordinacin y control del

flujo de recursos, desde las fuentes de abastecimiento a los centros de
transformacin y de estos al cliente final.
Actualmente los procesos involucrados en el SCM deben disponer de nuevas
herramientas como redes de consumidores, comercio electrnico y alianzas con
proveedores, adems, de procesos productivos estandarizados y una adecuada
gestin de abastecimiento y de distribucin.
La visin tradicional de cadena de suministro
Pg. 118
Antologa
El solo hecho de que el contratista haya sido seleccionado como el ganador no

significa que puede comenzar a realizar el trabajo. Antes de seguir adelante con el
proyecto se tiene que seguir un contrato entre el cliente y el contratista.
Un contrato es un vehculo para establecer buenas comunicaciones entre el
cliente y el contratista y llegar a una comprensin mutua con claras expectativas
que aseguren el xito del proyecto. Es un convenio entre el contratista, quien
acepta proporcionar un producto o servicio (productos o servicios por entregar) y
el cliente, quien est de acuerdo en pagarle una cierta cantidad a cambio de ello.
El contrato tiene que exponer con claridad las partidas que se espera proporcione
el contratista. Tambin especificar que el resultado del proyecto cumplir con
ciertas especificaciones, o que se proporcionar cierta documentacin. El contrato
tambin tiene que precisar las condiciones en las que el cliente har pagos al
contratista. Bsicamente son dos los tipos de contrato que existen: de precio fijo y
de reembolso del costo.
Contratos de precio fijo
En un contrato de precio fijo, el cliente y el contratista acuerdan un precio para el
trabajo propuesto. El precio permanece fijo a menos de que el cliente y el
contratista estn de acuerdo en cambios. Este tipo de contrato proporciona bajo
riesgo para el cliente, puesto que ste no pagar ms que el precio fijo, con
independencia de cuanto cueste en realidad el proyecto. Sin embargo, un contrato
de precio fijo es de alto riesgo para el contratista, pues si el costo de terminar el
proyecto es superior a lo que plane originalmente, l tendr una utilidad inferior a
la prevista e incluso perder dinero.
Pg. 119
Antologa
El contratista que presenta una licitacin para un proyecto de precio fijo, tiene que
desarrollar estimados de costos exactos y complejos e incluir los suficientes
costos de contingencia. Sin embargo, necesita tener cuidado de no exagerar el
precio del proyecto propuesto pues de lo contrario quiz se seleccione a un
contratista competidor con un precio inferior.
Los contratos de precio fijo son los ms adecuados para proyectos que estn bien
definidos y que presenten poco riesgo. Entre los ejemplos se incluyen la
construccin de una casa modelo estndar y el diseo y produccin de un folleto
con especificaciones detalladas por el cliente en cuanto a formato, contenido,
fotografas, color, nmero de pginas y nmero de ejemplares.
Contratos de reembolso del costo
En un contrato de reembolso del costo, el cliente acepta a pagar al contratista
todos los costos reales (mano de obra, materiales, etc.), con independencia de la
cantidad, ms alguna utilidad acordada. Este tipo de contrato representa un alto
riesgo para el cliente, puesto que los costos del contratista pueden exceder el
costo propuesto como en el caso en que un servicio de reparacin de
automviles proporciona un estimado para reparar una transmisin, pero presenta
una cuenta final que es ms alta que el estimado original. Por lo general en los
contratos de reembolso del costo el cliente requiere que, durante el proyecto, el
contratista compare peridicamente los gastos reales con el presupuesto
presentado y que vuelva a preparar un pronstico de cual ser el costo a la
terminacin, comparndolo con el precio original propuesto.
Esto le permite al cliente llevar a cabo la accin necesaria si parece que el
proyecto superar los costos originales del presupuesto presentado. Este tipo de
contrato tiene poco riesgo para el contratista, puesto que todos los costos sern
reembolsados por el cliente. Y no puede perder dinero. Sin embargo, si los costos
del contratista exceden el presupuesto, resultar daada su reputacin, por lo que
a su vez daa sus posibilidades de obtener contratos en el futuro.
Los contratos de reembolso del costo son los ms apropiados para proyectos que
incluyen riesgos. Entre los ejemplos se incluye el desarrollo de un nuevo
dispositivo automtico para ayudar durante las intervenciones quirrgicas o para la
limpieza ambiental de una localidad contaminada.
Clusulas del contrato
A continuacin se presentan algunas clusulas que se pueden incluir en los
contratos de proyectos.
Pg. 120
Antologa
1.
Exposicin falsa de los costos. Establece que es ilegal que el contratista
exagere las horas o los costos gastados en el proyecto.
2.
Aviso de exceso en los costos o demoras en el programa. Presenta las
circunstancias en que el contratista debe notificar de inmediato al cliente de
cualquier exceso real o previsto en los costos o en las demoras del programa,
presentando por escrito tanto las razones como un plan para tomar una accin
correctiva para hacer que de nuevo los costos queden dentro del presupuesto o
que el programa vuelva a estar de acuerdo con lo previsto.
3.
Aprobacin de los subcontratistas. Seala cuando el contratista necesita
obtener la aprobacin por adelantado del cliente antes de solicitar los servicios de
un subcontratista para que realice una tarea del proyecto.
4.
El equipo o la informacin a proporcionar por el cliente. Relaciona las
partidas (por ejemplo las piezas para realizar pruebas) que proporcionar el cliente
al contratista durante el proyecto y las fechas en que las tendr a su disposicin.
Esta clusula protege al contratista de incurrir en fallas en el programa
ocasionadas por demoras por parte del cliente en proporcionar informacin, piezas
u otras partidas.
5.
Patentes. Abarca la propiedad de patentes que puedan resultar de realizar
el proyecto.
6.
Divulgacin de informacin confidencial. Prohbe a una de las partes revelar
a alguien ms, o usar para cualquier propsito distinto al trabajo en el proyecto,
informacin confidencial, tecnologas o procesos utilizados por la otra parte
durante el proyecto.
7.
Consideraciones internacionales. Especifica los ajustes que se tienen que
hacer para clientes de otros pases. Los contratos para proyectos que se realizan
para un cliente extranjero o que en parte se lleven a cabo en otro pas quiz
requieran que el contratista haga ciertos ajustes, por ejemplo: Observar ciertos
das festivos o reglas de trabajo, gastar un cierto porcentaje de los costos de mano
de obra o de los materiales del contrato en el pas del cliente.
8.
Cancelacin. Presenta las condiciones bajo las cuales el cliente puede dar
por terminado el contrato, por ejemplo incumplimiento por el contratista.
9.
Condiciones de pago. Se refiere a la base sobre la que el cliente har
pagos al contratista. Algunos tipos de pago son:
Pagos mensuales basados en los costos reales incurridos por el contratista.
Pg. 121
Antologa
Pagos iguales, mensuales o trimestrales, sobre la base de la duracin

global esperada del programa del presupuesto.
Porcentaje del importe total del contrato, que se paga cuando el contratista
completa puntos de referencia definidos previamente.
Un solo pago a la terminacin del proyecto.

En algunos casos, cuando por ejemplo el contratista necesita comprar una
cantidad importante de materiales y suministros en las primeras etapas del
proyecto, el cliente proporcionar un pago inicial a cuenta al comenzar el contrato.
10.
Pagos por primas / penalidades. Algunos contratos tienen una clusula de
primas, por la cual el cliente le pagar al contratista una prima si termina el
proyecto antes de lo programado o si exceden otros requisitos de desempeo del
cliente. Por otra parte algunos contratos incluyen un clusula de penalidad, por la
cual el cliente puede reducir el pago final al contratista si el proyecto no se termina
de acuerdo con el programa o si no se cumplen los requisitos de desempeo.
Alguna de estas penalidades pueden ser importantes, por ejemplo, el 1% del
precio total del contrato por cada semana que el proyecto se extienda ms all de
la fecha de terminacin requerida, hasta un mximo del 10%. El excederse de 10
semanas del programa puede eliminar las utilidades del contratista y ocasionar
una prdida.
11.
Cambios. Abarca el procedimiento para proponer, aprobar y poner en
prctica cambios al alcance o al programa del proyecto. Los cambios puede
iniciarlos el cliente o ponerlos el contratista. Algunas modificaciones pueden
requerir cambio en precios (aumentos o disminuciones); otros no. Todas las
alteraciones se tienen que documentar y ser aprobadas por el cliente antes de que
se incluyan en el proyecto. Es comn que, en el caso de un cambio propuesto, los
clientes quieran que el contratista proporcione un estimado del precio junto con
una indicacin sobre la repercusin sobre el programa, antes de permitirle ponerlo
en prctica. Si el contratista hace cambios sin la aprobacin del cliente o con solo
una aprobacin verbal de alguien de la organizacin que quiz no est autorizado
para darla, el contratista corre el riesgo de no poder cobrarlos.
6.2 Subcontratacin (outsourcing)
Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porcin de su
proceso de negocio que podra ser desempeada ms eficientemente y/o ms
efectivamente por otra corporacin, la cual es contratada para desarrollar esa
porcin de negocio. Esto libera a la primera organizacin para enfocarse en la
parte o funcin central de su negocio.
Pg. 122
Antologa
Es decir, el outsoucing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o

firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Un buen
ejemplo es la nmina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas
especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un
negocio cualquiera. La empresa que contrata provee informacin bsica acerca de
su personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los
cheques. Esto resulta ms econmico ya que se evita tener todo un departamento
encargado de la nmina, pagar los salarios de la gente del departamento, correr
con gastos como seguridad social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el
servicio de computadoras, estas se pueden alquilar, junto con su mantenimiento,
reparacin y actualizacin, lo cual evita costos innecesarios de personal y
renovacin de equipos por ejemplo.
Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los costos de
lo que se va a contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos, en muchos
casos resulta mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes de hacer
outsourcing se deben analizar bien varios aspectos, entre ellos:
- Los costos.
- Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.
- Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado
outsourcing en el rea que pensamos contratar.
- Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos contratar, si se
considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en
outsourcing.
La norma bsica y ms importante es no dar en outsourcing ninguna de las
funciones o reas que consideramos como fundamentales en nuestra empresa.
Nunca Microsoft har outsourcing de la programacin y el desarrollo de su
software, esa es su labor fundamental, pero si lo har con el servicio de aseo por
ejemplo.
Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como
consecuencia altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a
tener en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas
las condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma
contratista.
Pg. 123
Antologa
El outsourcing tiene mucho de subcontratacin, pero no slo es eso, es ms bien

establecer alianzas con firmas colaboradoras que harn ms eficientes nuestras
tareas fundamentales.39
6.3 Integracin: plan del proyecto, sistema de control de cambios, cambios en el
alcance y lecciones aprendidas.
No existe un proyecto sin cambios en el alcance original. Un cambio al alcance es

cualquier modificacin al alcance acordado del proyecto tal como se define por el
WBS aprobado. Los controles al alcance muchas veces requieren ajustes al costo,
tiempo y calidad u otros objetivos del proyecto (por ejemplo, funcionalidad o
caractersticas del producto a desarrollar).
Para controlar y manejar los cambios al alcance del proyecto se debe usar un
sistema de control de cambios. Un sistema de control de cambios define los
procedimientos por los cuales se aprobarn o rechazarn los cambios en el
proyecto. Esto generalmente incluye una bitcora de incidentes (Issue Log)
compartida y accesible por todos los involucrados, un sistema de seguimiento de
los cambios aprobados, y un mecanismo de niveles de aprobacin para autorizar
los cambios, como as tambin un sistema para actualizar el plan original del
proyecto con los cambios agregados en la ejecucin..
39
http://www.comerciomexico.com/notas/outsourcing.html
Pg. 124
Antologa
Unidad 7
Ejecucin, control y cierre
Adaptacin a la organizacin de la aplicacin
At the end of the warranty period, it's time to turn the product of the project over to
the customer. You'll want to make sure that all the processes are complete and the
proper information is turned over to the customer. Table 12.2 shows a sample
checklist that you can use at the end of the project to make certain that the product
is ready to be delivered and the customer receives all the information they need
regarding the product. As the project manager, you should verify that these items
are complete and correct prior to delivering the product to the customer. 40
Entrega
La implementacin no termina cuando se implementa el ltimo sistema cliente. En
el cierre del proyecto intervienen una serie de pasos que completan la transicin al
cliente y ofrecen orientacin a los grupos de trabajo de implementacin de
proyectos futuros.
Revisin del proyecto
Una vez completado el proyecto, el equipo del proyecto debe celebrar una reunin
de revisin para comentar el proyecto e identificar los elementos que se realizaron
40
Project Management Jumpstart@Team Lib
Pg. 125
Antologa
correctamente, los que no se realizaron correctamente, los que se deben replicar

en proyectos futuros y los que se deben cambiar. Sin que esto signifique culpar a
nadie, los miembros realizan la revisin del proyecto con los objetivos de aprender
de los errores y mejorar en proyectos futuros.
La reunin de revisin del proyecto, a menudo denominada postmortem, a veces
se lleva a cabo antes, y no despus, del final del proyecto, ya que los miembros
del equipo a menudo deben dejar el proyecto poco antes de que termine.
As pues, el equipo debe realizar esta reunin antes de la aprobacin del cliente.
El equipo documenta las sugerencias de cambios como elementos de accin para
el siguiente plan del proyecto, si es que se ha programado uno.
Generacin del informe de cierre
El informe de cierre es el material fsico final resultante de la implementacin.
Incluye las versiones finales de todos los materiales principales para entrega: el
documento de visin/mbito, la especificacin funcional, etc. Los administradores
de productos y de programas se encargan de compilar el informe de cierre, que el
equipo y el cliente pueden usar como referencia rpida sobre el trabajo realizado
durante el proyecto y como base para procesos futuros de planeamiento. 41
Plantillas de Formatos de Gestin de Proyectos (segn la 4ta versin de la Gua
del PMBOK del PMI) que le pueden servir para sus proyectos actuales:
41
http://www.tutoriales.itsa.edu.mx/Administracion_de_Proyectos/#
Pg. 126
Antologa
Pg. 127
Antologa
Pg. 128

Antologia AP TIC S Completa

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Antologia AP TIC S Completa

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

INSTITUTO TECNOLOGICO DE TEPIC

El presente material recopilado de distintos autores abarca los temas de la

Lic. Mariza Ramrez Llamas

1.1.2 Fases y ciclo de vida

Lic. Mariza Ramrez Llamas

Los proyectos nacen cuando una necesidad es descubierta por el cliente, es

Lic. Mariza Ramrez Llamas

Sin embargo, no en todos los casos se requiere la solicitud de propuesta. A

Lic. Mariza Ramrez Llamas

planos. Luego, a medida que avanza la construccin, los recursos necesarios

Lic. Mariza Ramrez Llamas

En general el ciclo de vida de un proyecto se sigue de manera ms formal y

Lic. Mariza Ramrez Llamas

asignados y con los recursos disponibles. Si no es as, se tiene que hacer

Las fechas de inicio y terminacin de cada actividad

Davidson Frame, J. La nueva administracin de proyectos.

Lic. Mariza Ramrez Llamas

1.1.5 Causas por la que fracasan los proyectos.

n diversas organizaciones, se est presentando una situacin alarmante

Lic. Mariza Ramrez Llamas

Lic. Mariza Ramrez Llamas

Lic. Mariza Ramrez Llamas

La determinacin de los costos y los plazos:

Lic. Mariza Ramrez Llamas

1.2 Administracin de proyectos: Definicin e importancia, el administrador de

Lic. Mariza Ramrez Llamas

Lic. Mariza Ramrez Llamas

inadecuados. Por esta razn la administracin de proyectos es importante, ya

Lic. Mariza Ramrez Llamas

El administrador de proyectos es una extensin del administrador general de una

En la poca actual considerar a una empresa como el organismo de un ser

Lic. Mariza Ramrez Llamas

Durante los ltimos diez aos, la administracin de proyectos no ha dejado de

La Gua de los fundamentos de la direccin de proyectos (ms conocida como

Lic. Mariza Ramrez Llamas

Desde su misma Introduccin, el PMBOK deja muy claro su carcter y finalidad: el

Estos grupos de procesos no representan fases rgidas ni recetas, sino que, a

El meollo del PMBOK, sin embargo, lo representan las nueve reas de

Lic. Mariza Ramrez Llamas

Para cada una de estas reas de conocimiento, el PMBOK recomienda la

Para cada uno de estos procesos de las reas de conocimiento, el PMBOK

Lic. Mariza Ramrez Llamas

PMI Internacional (Project Management Institute ) fu fundado en 1969 con socios

Lic. Mariza Ramrez Llamas

El PMI est activamente involucrado en abogar por la profesin, estableciendo

Lic. Mariza Ramrez Llamas

Lic. Mariza Ramrez Llamas

Se presentan reas de enfoque que cubren tanto aspectos globales como

Lic. Mariza Ramrez Llamas

Un portafolio debe reflejar la intencin y direccin estratgica de una organizacin

Lic. Mariza Ramrez Llamas

La administracin del conocimiento implica la conversin del conocimiento tcito

Tener un proceso tradicional

Lic. Mariza Ramrez Llamas

Una organizacin con administracin del conocimiento ya no slo puede vender

Lic. Mariza Ramrez Llamas

Lic. Mariza Ramrez Llamas

Una vez que se ha estimado la magnitud de los beneficios de la mejora, el cliente

n proyecto surge para satisfacer una necesidad, remover obstculos que

Mantener un estado de cosas que se considera satisfactorio, o el equilibrio

Lic. Mariza Ramrez Llamas

2.2 Planeacin estratgica: definicin, justificacin, alcances y limitaciones, misin

Lic. Mariza Ramrez Llamas