Unidade 1

Introduo Administrao e o
Ambiente Organizacional
- As Organizaes e a Administrao

O ser humano Condenado porque no se criou a si

prprio e, no entanto, livre, porque uma vez lanado ao

mundo, responsvel por tudo quanto fizer.

Sartre (Jean-Paul, 1905-1980)

As Organizaes e a Administrao

Organizaes
Apesar de ser algo bastante intuitivo, importante definir o que
uma organizao com o propsito de no restar nenhuma
dvida.
Pode-se, ento, definir organizao como sendo:

"Um arranjo sistemtico de pessoas, que esto reunidas para

alcanar um propsito especfico."

O termo organizao, portanto, se refere

a uma entidade que tem um propsito
distinto, pessoas ou membros e uma
estrutura sistemtica.

Esta definio contm 3

aspectos relevantes.

1. Pessoas reunidas;
2. De forma sistemtica (ou seja com um grau de diviso
de trabalho e presena de direitos e deveres)
3. Para alcanar um propsito especfico (que pode
envolver gerao de resultados financeiros ou no)

Aprofundando estes conceitos,

so caractersticas comuns a

todas as organizaes:

So as pessoas que trazem vida s organizaes.

A reunio destas pessoas de forma organizada e imbudas do
propsito organizacional faz com que a entidade denominada
organizao consiga alcanar o sucesso ou o fracasso em
relao aos seus objetivos.
Nada acontece em uma organizao sem que pessoas tomem
decises. Neste sentido, fundamental compreender que o
sucesso ou fracasso dessas organizaes depende da
qualidade de sua administrao, ou seja, depende da
capacitao e competncias dos seus gestores e
colaboradores.
So estes profissionais que tm a funo de estabelecer
objetivos e guiar as organizaes para alcan-los, bem como,
prepar-las para as mudanas em um ambiente cada vez mais
dinmico e imprevisvel.

Todas as organizaes desenvolvem uma estrutura

sistemtica que define e limita o comportamento de seus
membros.
Esse desenvolvimento pode incluir, por exemplo, a criao de
regras e regulamentos, dando a alguns membros o poder
sobre outras pessoas, formando equipes de trabalho, ou
descrevendo o cargo para que os partcipes da organizao
saibam o que devem fazer (deveres) e quais sero os retornos
obtidos (direitos).

Toda organizao tem um propsito.

o objetivo da organizao. Aquilo que ela pretende realizar,
a sua razo de existir.
Sem a compreenso clara deste propsito, a organizao
sofrer de uma "crise de identidade". Seus gestores e
colaboradores incorrero no risco de tomar decises
conflitantes, que podem atrapalhar ou impedir o sucesso
organizacional.

Administrao
A administrao um processo que consiste na coordenao do
trabalho dos membros da organizao e na alocao dos
recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos
de uma forma eficaz e eficiente.
Neste caso, processo representa as principais atividades
desempenhadas pelos gerentes. Eficcia e eficincia dizem
respeito ao que est sendo feito e de que maneira.

Eficincia significa realizar as atividades minimizando o uso de recursos.

Fazer bem as coisas;
Preocupao com os meios;
Minimizao dos recursos utilizados;
nfase nos processos;
Ausncia de desperdcios.
importante destacar que no se pode confundir busca de eficincia
com reduo irresponsvel de custos.
Ex.: Imagine um gestor que precise adquirir canetas para o escritrio. Se
este profissional se pautar apenas no preo, poder adquirir canetas que
apesar de representarem um custo 30% menor que outras marcas,
possuam uma vida til 60% tambm menor. Neste caso prevalecer o
ditado popular: "O barato sai caro". Ento, quando se fala em eficincia,
no se pode esquecer de definir o nvel de qualidade esperado.

Eficcia significa fazer a tarefa certa, alcanar os objetivos ou metas.

Fazer as coisas certas;
Preocupao com os fins;
Maximizao dos objetivos alcanados;
nfase nos resultados;
Escolha dos objetivos mais apropriados.

importante destacar que quando se fala em eficcia, fundamental

entender que somente ser eficaz a organizao que fizer as escolhas
certas para a realizao do seu propsito.
No ser eficaz o gestor que definir tarefas e realiz-las se estas tarefas
no estiverem fortemente alinhadas com o propsito organizacional e as
prioridades para alcan-lo.

Ex.: No ser eficaz um Ministro de Educao de um

pas subdesenvolvido qualquer, que coloque como
prioridade a melhoria do ensino mdio, se a educao
infantil for catica, pois todos sabemos que o processo
educacional similar a um processo de construo.
Se as bases estiverem frgeis, no adianta colocar o
melhor revestimento, pois este no se sustentar.

Eficincia e eficcia so termos

diferentes, porm inter-relacionados.
A boa administrao deve se
preocupar com o cumprimento de
metas (eficcia), mas que estas sejam
alcanadas eficientemente.

Percebe-se que a organizao para ser eficaz e

eficiente, precisa estar adequadamente estruturada.
Neste sentido, pode-se falar da organizao como
sendo constituda por nveis organizacionais.

Obviamente este modelo totalmente aderente para mdias e

grandes organizaes, mas tambm deve ser compreendido por
aqueles que atuem nas micro e pequenas, pois mesmo que no
haja a presena definida dos trs nveis em sua realidade, os
gestores destas organizaes devero acumular duas ou at
mesmo as trs diferentes tarefas administrativas.

So os nveis organizacionais:

I.

Nvel Estratgico ou Institucional

Ocupado pelos administradores de topo e sua atuao

abrange a organizao como um todo.
o nvel mais elevado da Empresa, onde so
estabelecidos os objetivos e as estratgias
organizacionais para alcan-los.
o nvel que mantm a interface com o ambiente
externo.

II.

Nvel Ttico ou Intermedirio

o nvel mediador, posicionado entre os nveis

Estratgico e Operacional, responsvel pela articulao
interna entre estes dois nveis.
Lida com os problemas de adequao das decises
tomadas em nvel institucional com as operaes
realizadas no nvel operacional.
o conjunto de executivos do escalo intermedirio que
so responsveis pela interligao entre a viso
estratgica e a realidade operacional

III.

Nvel Operacional

o nvel tcnico, localizado nos nveis inferiores da

organizao, diretamente relacionado com os problemas
ligados execuo cotidiana e eficiente das tarefas e
operaes da Empresa, envolvendo o trabalho
relacionado com a produo dos produtos e a prestao
dos servios pela organizao.
O nvel operacional tem a funo de programar e
executar as tarefas e operaes bsicas da organizao.
So os administradores de primeira linha. So os
responsveis pela execuo das atividades cotidianas.

Processos Administrativos
Henry Fayol escreve, no incio do sculo XX, que todos os
gerentes desempenham cinco atividades administrativas,
conhecidas como o processo administrativo: Planejamento,
Organizao, Comando, Coordenao e Controle, a seguir
definidas:

Planejamento
Envolve a definio das metas de uma organizao,
estabelecendo uma estratgia geral para chegar a elas e
desenvolvendo uma ampla hierarquia de planos para
integrar e coordenar as atividades.
Consiste na especificao dos objetivos, das estratgias e
das aes que nortearo as atividades dos
administradores e trabalhadores;

Organizao
Envolve a determinao de quais tarefas precisam ser
feitas, quem ir faz-las, como elas sero agrupadas,
quem responder para quem e onde as decises devero
ser tomadas.
Consiste na alocao dos recursos, do trabalho e da
autoridade, tendo como resultado a estrutura
organizacional;

Comando
Envolve o direcionamento, a motivao das pessoas, a
seleo de canais de comunicao mais eficazes, bem
como a soluo dos conflitos entre os membros da
organizao, de forma a que os objetivos organizacionais
sejam atingidos.

Consiste nos processos de gesto de pessoas.

Significa liderar, motivar, comunicar e criar um ambiente
propcio para todos;

Coordenao
Distribuio ordenada do esforo das pessoas e equipes,
visando obter a unidade de ao a consecuo de um
objetivo comum.
Consiste na integrao de processos e unidades de
trabalho distintas;

Controle
o monitoramento, a comparao, a avaliao e a adoo
de medidas corretivas para que os objetivos estabelecidos
sejam atingidos.
Consiste no monitoramento e na avaliao do
desempenho da organizao, comparando os resultados
obtidos com os planejados.
a oportunidade de correo de rumo das atividades
organizacionais.

Nos texto acadmicos atuais, a funo

coordenao no aparece,
permanecendo apenas as funes
planejamento, organizao, comando
(ou direo) e controle.
Os autores contemporneos entendem
que a funo coordenao foi
englobada pela funo comando.

Os Administradores e a Administrao
Como j apresentado, o sucesso ou o fracasso de uma
organizao depende da qualidade de sua administrao, ou
seja, depende da capacitao e competncias dos seus gestores
e colaboradores.
Em destaque, deve-se enfatizar a capacidade dos gestores
desempenharem os chamados papis administrativos.
O exerccio destes papis demanda a presena de certas
habilidades, que esto colocadas a seguir.

As Habilidades do Administrador

Habilidades conceituais - Capacidade de coordenar e integrar

os interesses e atividades de uma organizao;
Habilidades Humanas - a capacidade para se relacionar com
outras pessoas ou grupos;
Habilidades Tcnicas - a capacidade para usar ferramentas,
procedimentos, tcnicas e conhecimentos especializados.

O desenvolvimento destas habilidades que servir

de base para o bom desempenho dos profissionais
de gesto. Pode-se fazer um paralelo entre o nvel

organizacional do gestor e a maior necessidade de

determinado tipo de habilidade.

 Os profissionais que estiverem no nvel estratgico precisam

possuir um alto nvel de habilidades conceituais para
desempenharem satisfatoriamente suas atividades.
Aqueles que estiverem no nvel ttico precisam de um grau mais
elevado de habilidades humanas e os que ocuparem o nvel
operacional necessitam de altas doses de habilidades tcnicas.
Conclui-se que o processo de desenvolvimento profissional de um
gestor est intimamente vinculado aquisio destas habilidades
ao longo de sua trajetria corporativa.

A presena destas habilidades funcionam como

elementos determinantes para o desempenhos
dos diversos papis administrativos que esto
presentes no cotidiano gerencial.
Estes esto apresentados a seguir:

Papis Administrativos

Papis Interpessoais
Esto relacionados com a forma como o administrador interage e
influencia os outros.
So desempenhados quando h o contato com os outros
componentes da organizao ou com pessoas externas que
interagem com a mesma;

 Papis Informacionais
Envolvem a coleta, o processamento e a comunicao das
informaes.
Representa um dos momentos mais relevantes da prtica
administrativa.
o momento em que o gestor busca a compreenso do seu
negcio e do ambiente que o cerca.
no exerccio deste papel que o gestor embasa todas as suas
decises;

 Papis Decisrios
Envolvem todos os momentos de tomada de deciso.
Aqui o gestor traz para si a responsabilidade do cargo que ocupa.
No exerccio deste papel lana-se a base para o sucesso ou
fracasso de uma atividade que impactar de alguma maneira
toda a organizao.

Destaca-se que o gestor ao desempenhar estes papis, o faz na

prtica de uma maneira bastante parecida como a de um artista
que encena sozinho uma pea de teatro onde ele representa
diversos papis.
De acordo com o andamento da pea, o artista assume uma
"persona" distinta.
O gestor, independente de qual o cargo que ocupe, "passeia" em
seu cotidianos pelos diferentes papis, representando conforme
a necessidade, uma diferente "persona".

Talvez a maior diferena seja a de que o artista consegue separar

os personagens de forma bastante compartimentalizada,
enquanto o gestor no pode se dar a este luxo.
Ele, no seu dia-a-dia de trabalho, muda de papel diversas vezes
sem que sequer possa perceber.
Imagine um gestor do setor de produo interagindo com um
gestor do setor de suprimentos.

Ambos, para alcanar os melhores resultados, vo ter que

desempenhar seus trs papis de uma maneira em que se torna
imperceptvel a troca.
Eles vo ter que interagir com outro ser humano, trazendo
informaes, obtendo novas e analisando-as e, finalmente,
tomando decises, muitas vezes em um intervalo de tempo
bastante reduzido.

A figura abaixo ilustra as diversas possibilidades e

significados destes papis.

Os profissionais de gesto podem trabalhar em diferentes reas

de uma organizao.
Ressalta-se que toda organizao deve ter muito cuidado em
procurar equilibrar o valor atribudo a qualquer uma de suas
reas funcionais.
de fundamental importncia entender que o equilbrio
organizacional somente pode ser alcanado com a compreenso
de que TODAS as reas funcionais so importantes e merecem o
mesmo tratamento.
Como exemplo esto apresentadas, a seguir, algumas das
chamadas reas funcionais da Administrao.

reas Funcionais da Administrao

Resultam da aplicao do princpio funcional ou princpio da

especializao das funes, de forma a dividir o trabalho
realizado nas organizaes em funes e respectivas atividades
especializadas.

De forma geral, tm a seguinte configurao organizacional:

 rea de Produo (ou de operaes)=> Conjunto de

atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na
produo de bens ou prestao de servios.
rea comercial e de marketing => Est relacionada com as
atividades cujo objetivo captar e manter os clientes da
organizao.
rea Financeira => uma rea de apoio. Consiste em captar e
utilizar, de maneira eficaz, os recursos financeiros de forma a
alcanar os objetivos organizacionais.
rea de Recursos Humanos => Consiste em atrair,
desenvolver e manter as pessoas de forma que contribuam
para a realizao dos objetivos organizacionais.

Finalizando este item, vale a pena exemplificar alguns rtulos

que so dados aos gestores que ocupam diferentes nveis dentro
da organizao.
Estas denominaes podem variar bastante de organizao para
organizao, servindo apenas como orientao, pois a real
definio do nvel do cargo ocupado somente pode ser feita a
partir de um exame das atividades desempenhadas pelo gestor.

Ttulos Que os Gerentes tm nas Organizaes

Gerentes de primeira linha

So geralmente chamados de supervisores.
Podem tambm ser chamados de lderes de equipe, tcnicos ou
coordenadores de unidades.

 Gerentes de nvel mdio

Representam os nveis de administrao entre o gerente de
primeira linha (supervisor) e a gerncia de mais alto nvel.
Normalmente, tm ttulos como chefe de departamento ou de
agncia, chefe de projeto, chefe de unidade, gerente distrital,
bispo, gerente de diviso.

 Gerentes de alto nvel

Esto posicionados no topo de uma organizao, ou prximo
dele.
Normalmente ostentam ttulos como: vice-presidente,
presidente, diretor, chanceler.

A Administrao no Brasil
A cultura brasileira apresenta traos que permitem distingui-las
de outras culturas nacionais, como por exemplo a da Frana,
Inglaterra, EUA, Japo etc.
Esses traos definem um estilo brasileiro de administrar. A
anlise desses traos permite identificar suas implicaes para a
Administrao.
Como caractersticas, temos:

Concentrao do Poder

As organizaes brasileiras possuem como uma das suas

caractersticas a centralizao de poder e autoridade no lder.
Isto gera elevado distanciamento entre os diferentes nveis
hierrquicos.

Personalismo

Representa o lado pessoal das relaes. Decorre de um

processo de construo de relaes pessoais de afeto e
proximidade que so intrnsecos ao surgimento dos grupos de
amizade e que gera a conhecida estrutura organizacional
informal. Interfere em maior ou menor grau, de forma
positiva ou negativa, nas operaes da organizao.

Postura de Espectador

Aceitao passiva da realidade, pouca iniciativa, reduzido

questionamento e faz somente aquilo que mandado,
transferindo a responsabilidade dos seus atos. No assume
riscos, pois no toma deciso.
Averso ao Conflito

Consiste em evitar o embate de ideias de forma direta. uma

forma de sobreviver concentrao de poder. Procura
solues mediadas, obtidas em acordo mtuo.
Formalismo

um trao cultural caracterizado pelo excesso de burocracia

por causa do elevado grau de desconfiana interpessoal.
Abusa-se do uso de regras e regulamentos para coibir
eventuais desvios de conduta.

Lealdade s Pessoas
O grupo acaba sendo percebido como sendo mais importante
do que a organizao.

Paternalismo

Caracteriza-se pelo lder assumir um papel protecionista em

relao ao seu grupo. Propicia a desvalorizao do mrito
individual e o surgimento do compadrio ( a tpica figura do
"quem indica").

Flexibilidade
um trao cultural que nos permite adotar decises rpidas e
criativas, adaptadas s mudanas do ambiente. o lado
positivo do famoso jeitinho brasileiro.

Impunidade

Caracteriza-se pela permissividade transgresso de normas.

Gerencialmente implica no descrdito nos sistemas formais.
Consiste em um sentimento total de liberdade de agir sem
medir as consequncias.

As implicaes destas caractersticas culturais so as listadas

abaixo. O administrador brasileiro apresenta as seguintes
particularidades:
Viso imediatista (curto prazo);
No atribui valor ao planejamento (em especial o
estratgico);
Adota estruturas organizacionais piramidais;
Tomada de deciso centralizada e autocrtica;
Sistemas de controle episdicos e punitivos;
Relaes interpessoais dceis e respeitosas ao poder
constitudo;
Estilo gerencial que separa discurso e prtica;
Esconde o autoritarismo com discurso de participao e
envolvimento;
Conduta gerencial sensvel a modismos.

O Mercado Global
O processo de globalizao que hoje afeta diversas organizaes
ao redor do planeta, nada mais foi do que uma busca natural
destas instituies em aumentarem seus ganhos a partir da
conquista de novos mercados.
Este processo descrito, a seguir.

a)
O incio: As Corporaes Multinacionais

Em meados dos anos 60 as corporaes multinacionais

(CMs) se tornaram comuns.
Essas empresas mantinham operaes significativas em
dois ou mais pases, simultaneamente, mas estavam
baseadas no seu pas de origem.
Tais instituies apresentaram um rpido crescimento no
comrcio internacional.

b)

A evoluo: Corporaes Transnacionais

O ambiente global em expanso estendeu o alcance e os

objetivos das CMs, criando uma organizao global ainda mais
genrica, chamada corporao transnacional (CT).
Esse tipo de organizao no procura copiar seus sucessos
domsticos na administrao das operaes estrangeiras. Ao
contrrio, as decises nas CTs so tomadas localmente.
Funcionrios nativos (pessoas nascidas e criadas no prprio pas)
so contratados para executar as operaes em cada pas. Os
produtos e as estratgias de Marketing para cada pas so
planejados como base na cultura local.
So as chamadas organizaes sem fronteiras internas.

Uma organizao para se tornar global passa por 3 estgios, a

saber:
Estgio I Os gerentes do o primeiro passo em direo
globalizao, mediante a simples exportao dos produtos da
organizao para os pases estrangeiros. Essa uma etapa
passiva rumo a um envolvimento internacional, com pouco risco.

Estgio I
Resposta passiva - Exportao para pases estrangeiros

Estagio II Os gerentes assumem um compromisso pblico de

vender produtos no exterior ou fazer com que sejam produzidos
em fbricas estrangeiras. Ainda assim, no h presena fsica dos
funcionrios da empresa fora do pas de origem da organizao.

Estgio II
Entrada pblica inicial - Contratao de representao ou
de fabricao estrangeira

Estgio III Representa um forte comprometimento dos

gerentes em buscar agressivamente os mercados internacionais.
Nesse estgio, os gerentes podem licenciar ou fazer franquias
para outra empresa ter o direito de usar o nome, a tecnologia ou
especificaes dos produtos da organizao.

Estgio III
Operaes internacionais estabelecidas Licenciamento/franquia; Joint-Venture; Subsidiria
Estrangeira.

Existe tambm a possibilidades dos empreendimentos conjuntos

(joint-ventures).
Estes envolvem grandes compromissos entre uma empresa
domstica e uma empresa estrangeira, que compartilham o custo
do desenvolvimento de novos produtos ou da construo de
instalaes de produo em um pas estrangeiro.
Estas formas de associao so chamadas de alianas estratgicas.

Os Desafios da Administrao
A administrao atual e futura encontram seus desafios em
processos histricos que surgiram h algumas dcadas atrs.

O velho modelo neoliberal confrontado com preocupaes, um

pouco mais recentes, de responsabilidade social corporativa
nortearo as decises em escala global e local das diferentes
organizaes.

O conceito de globalizao - que hoje est presente na realidade

de pases e organizaes, proporcionando um enorme fluxo de
ideias, informaes, pessoas, capital e produtos que extrapolam
as fronteiras nacionais - obriga que o profissional da
administrao tenha uma viso global do mundo dos negcios e
uma postura tica.

A administrao no est mais restrita as

fronteiras nacionais.

Outra questo que decorre da anterior a

necessidade dos gestores compreenderem os
diferentes modelos culturais e aprenderem a lidar
com a diversidade cultural, adaptando-se s
culturas, aos sistemas e s tcnicas diferentes das
de suas origens.

No se pode deixar de ressaltar que esta acentuada supresso

de fronteiras nacionais que ocorreu nas ltimas dcadas
proporcionou uma grande mudana nas prticas organizacionais,
acarretando enormes desafios para a administrao em todo o
mundo.
O constante processo de inovao e reduo de distncias em
funo da maior disponibilidade e velocidade da informao,
obriga que as estruturas organizacionais adaptem-se e adotem
um modelo que comporte uma maior flexibilidade de suas
estruturas e rapidez nas decises.

Existem ainda vrios desafios que fazem parte da realidade das

organizaes em funo do contexto que foi delineado
anteriormente.
Este cenrio presente e que ainda ter predominncia por vrios
anos, obriga que as organizaes passem a trabalhar de forma
rdua na busca de modelos de gesto que efetivamente levem
em considerao a real importncia do papel das pessoas nos
processos administrativos, procurando investir na qualidade e
criatividade das equipes.

Simultaneamente a este processo, as organizaes devero

aprender que os resultados financeiros que sustentaro suas
atividades no longo prazo sero aqueles advindos da satisfao
dos clientes em funo dos produtos e/ou servios adquiridos e
recebidos.
Finalmente, pode-se listar os ltimos desafios da administrao
como sendo as novas prticas que iro enfatizar a cooperao
com clientes, fornecedores e muitas vezes com a prpria
concorrncia.
Em relao a esta ltima observa-se uma possibilidade cada vez
maior de fuses, aquisies e novas sociedades que h alguns
anos atrs mostravam-se totalmente improvveis.

As organizaes que iro se destacar sero

aquelas que estiverem orientadas para a
qualidade, souberem trabalhar em equipe,
criarem ambientes de trabalho ticos,
minimizarem despesas desnecessrias e
exibirem capacidade adaptativa frente s
mudanas ambientais.

As organizaes contemporneas vivem em um

ambiente de grande turbulncia e dinamismo. As

transformaes tecnolgicas e as exigncias

ambientais obrigam os administradores a desenvolver
uma nova viso para as organizaes.

(Sobral e Peci - p. 26)

Para complementar seu aprendizado, no esquea de ler os

textos disponveis no nosso AVA (Ambiente Virtual de
Aprendizagem)