Como Hacer Un Plan de Negocios Altamente Efectivo PDF

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Cmo Hacer un Plan de

Negocios Altamente
Efectivo
Manual paso a paso
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CMO HACER UN PLAN DE NEGOCIOS ALTAMENTE EFECTIVO
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ndice
Introduccin.4
Procedimientos Preliminares..................8
Facetas y Estructura Bsica...13
Resumen Ejecutivo..18
Descripcin de Empresa.....22
Descripcin de Producto..26
Mercado Potencial30
Competencia.....38
Modelo de Negocio (Plan Financiero)...45
Equipo Directivo....52
Implementacin.56
Estrategias de Marketing.61
Riesgos y Estrategias..67
Conclusiones.75
El Sabio y el Rey..79
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Introduccin
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Iniciar un negocio es siempre emocionante. Es una

idea que frecuentemente nos ha llevado meses o
incluso aos desarrollar, y el comienzo de una
aventura que puede llevarnos a destinos
INTRODUCCCIN
En este captulo aprender
los pormenores bsicos en
insospechados. Por otro lado, la posibilidad de xito

que todo negocio posee casi siempre se encuentra en
funcin de la capacidad de anlisis y planificacin del
la elaboracin de todo plan
emprendedor. No pocos negocios sobreviven a base
de negocios, su
exclusivamente de esfuerzo, pero siempre se
importancia en el proceso
encontrarn debajo de su verdadero potencial.
de creacin de empresas y
por qu es necesario para
El primer paso, necesario, en el diseo formal de un
cualquier emprendimiento
emprendimiento es el Plan de Negocio. Este

documento importantsimo marca el punto de arranque
verdadero de una idea, con miras a convertirse en
proyecto productivo. Es, adems, el resultado de un
concienzudo anlisis de dicha idea, contrastada con la
realidad que nos rodea.
Cmo se define el plan de negocio? En pocas
palabras, es el documento usado en la presentacin
de un negocio potencial a un inversionista, con el
objetivo de despertar su inters para que le financie.
Tambin funciona como una prueba a la que
someteremos nuestra idea, para comprobar si tiene
verdaderas posibilidades de volverse redituable.
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La elaboracin del Plan de Negocios es materia obligada en muchas universidades. Se considera

conocimiento elemental para cualquier persona con cierta preparacin acadmica,
independientemente de su especialidad. Su importancia radica en que es a travs de l que los
negocios potenciales pueden obtener financiacin de entes privados o pblicos. Es una
herramienta que establece con cierto grado de certidumbre el xito de dichos negocios y tambin
sirve como gua para entender mejor la manera en que habr de desarrollarse el emprendimiento.
Cmo se elabora un buen plan de negocios?
Lo primero que debe saber es que existen ciertos elementos indispensables en todo plan de
negocio, pero no existe una estructura fija y definitiva para ellos. Hay una buena flexibilidad en la
elaboracin de los planes, lo que es bastante obvio, considerando el enorme abanico de posibles
negocios que pueden emprenderse. La longitud tambin es adaptable, aunque se espera que no
sea demasiado largo. Para un negocio estndar, unas 30 a 40 cuartillas es la longitud usual.
Este ebook le presenta un modelo de plan de negocios genrico adecuado a partir la plantilla de
la prestigiosa revista Entrepreneur, enriquecido con el sistema utilizado en la incubadora de
negocios de la Universidad Internacional de La Rioja. Ha servido para la elaboracin de muchos
planes a lo largo de los aos en que he podido servir como asesor y puede ser fcilmente
adaptado a sus necesidades particulares.
Qu necesita saber para elaborar un plan de negocios?
En realidad, lo principal es que conozca su idea de negocio de cabo a rabo. Que la tenga
claramente plasmada en su cabeza, al punto de realmente COMPRENDERLA, y no sea
simplemente un pensamiento vago o desordenado.
Adems de ello, ciertos conocimientos bsicos de marketing, contabilidad, ventas y
administracin (Como por ejemplo, saber elaborar un anlisis FODA) son muy importantes y
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tiles. Todo ello puede aprenderse fcilmente en internet, o bien puede aliarse con algunas
personas de especialidades afines para poder crear un plan robusto y bien estructurado.
Piense en su plan de negocios como el bosquejo de una novela. Tiene todos los personajes,
temas, tramas, ideas principales, interacciones importantes e incluso varias rutas o finales
alternativos. En base a ello, la elaboracin
Desarrollar un plan de negocios es
de dicha novela no le deparar sorpresas
una parte elemental del proceso de
(Ms all de las regidas por el azar).
creacin de proyectos productivos.
Su plan de negocios funciona de forma
Cometer ciertos errores en el mismo
similar. En base a l, su proyecto
puede afectar severamente su
productivo tendr una idea muy bien
eficacia. Le gustara conocer
establecida, una estructura ya definida,
algunos de ellos?
CLICK PARA CONSULTAR ARTCULO COMPLETO
una ruta bien planificada (Con sus

subsecuentes planes de contingencia) y
una meta plausible. Debido a ello, las
sorpresas son reducidas al mnimo posible y su probabilidad de xito es mucho mayor.

Ahora, antes de empezar a elaborar dicho plan, usted debe cubrir ciertos procesos preliminares
que tienen la finalidad de cuantificar eficientemente las variables necesarias a utilizar en anlisis
posteriores, y obtener informacin til con respecto a aspectos algo dispares, que pueden
cambiar su perspectiva en ms de una ocasin. Si los pasa por alto, es bastante probable que su
plan de negocios deba repensarse varias veces y tomar rutas diversas, siempre a merced de
algn bache que no consider al principio. Cules son estos procesos? Lea el siguiente
captulo, por favor.
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Procedimientos
Preliminares
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Antes de sentarse frente a su computadora a elaborar

un plan de negocios, es absolutamente necesario
contar con toda la informacin que requerir para ello.
De no ser as, puede resultar algo parecido a cocinar
PROCEDIMIENTOS
PRELIMINARES
un plato complicado sin saber exactamente cules son

los ingredientes que tiene en su cocina. Aunque tenga
la receta perfectamente memorizada y los ingredientes

cules son algunas de las
actividades previas a la
elaboracin de un plan de
negocios slido que deber
realizar
identificados, si no cuenta con pollo en su refrigerador

no podr hacer un buen pollo a la naranja.
Estos procedimientos preliminares tienen la funcin
especfica de recabar informacin importante que
requerir luego, pero tambin de plasmar de manera
coherente algunos conceptos esenciales que suelen
pasarse por alto hasta que son requeridos, dejndolos
en un incmodo segundo plano que despus pueden
quitarnos tiempo muy valioso.
Note que estos pasos no incluyen el descubrimiento
de la idea original que dar origen a su proyecto
productivo. Se presupone que esta idea ya la tiene
bien identificada y desarrollada.
Aterrizaje de la Idea de Negocio
La idea de negocio no es la idea original que inici
toda esta aventura. Este trmino implica un paso ms
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all: Tomar dicha idea y estructurarla de modo coherente con la realidad de nuestro entorno.
Por ejemplo, una gran idea puede ser la creacin de un micrfono para bebs que traduzca sus
llantos, gestos y balbuceos en frases inteligibles en espaol con cero probabilidades de errores.
Es una idea estupenda, que seguramente tendra un arrollador xito! Ahora, pngase a trabajar y
desarrolle el producto. No puede? Bien, entonces contrate a algn cientfico o grupo de
cientficos que desee abrazar su idea, y financie o consiga quien financie el proyecto durante la
totalidad del tiempo que les lleve desarrollarlo.
Entiende el punto?
No todas las ideas son aplicables, posibles, reproducibles o siquiera concebibles para funcionar
en la realidad que tenemos aqu y ahora, aunque tal vez en un futuro o en otras circunstancias lo
sean. Pero no pierda tiempo tratando de forzar una idea de negocios en una realidad que la
rechaza de plano.
Su idea de negocios es una idea posible en su realidad inmediata, con probabilidades reales de
tener xito.
Definicin de Modelo de Negocio
Es, a grandes rasgos, la manera que trabajar su idea de negocios para ser funcional y
redituable. Comprende aspectos como:
A qu se dedicar, en trminos generales, la empresa?
Cul ser su mercado objetivo?
Qu necesidades cubre?
Qu productos y/o servicios proporcionar para cubrir dicha necesidad?
Cmo ganar dinero?
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Cules sern sus prcticas comerciales y productivas?
Qu actividades realizar y cules subcontratar?
Cmo conseguir clientes?
Cmo llevar sus productos a los clientes?
Qu competencia existe y cmo se enfrentar?
Este modelo de negocios no busca ser exageradamente especfico, simplemente plasmar ideas
generales (Pero bien pensadas) para establecer un esquema elemental que luego pueda ser
trabajado y enriquecido.
Los colores que conforman la

imagen empresarial son elementos
Conceptualizacin de Imagen
Empresarial
muy importantes que tienen un
Un punto extremadamente importante que
impacto directo en la forma que el
muchas veces es pasado por alto o
pblico percibe su negocio. Le
simplemente ninguneado por el
gustara saber cules son los
emprendedor novato es la imagen
mejores colores para cada mensaje?
empresarial.
En trminos generales, este trmino

(Tambin conocido como Imagen
Corporativa) define la forma en que la empresa se percibe. Lo que proyecta ante el pblico.
Esto se consigue mediante un trabajo multidisciplinario que involucra la eleccin del nombre de
negocio, diseo de logotipos y colores relacionados, prcticas, lemas, etc.
Para usted como emprendedor, pasa por el aspecto grfico y conceptual. Si no cuenta con la
preparacin necesaria para establecer un logotipo adecuado (Que es ms complejo de lo que
aparenta) existen en internet multitud de servicios de empresas y freelancers de los que puede
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echar mano. Lo que s puede, y debera hacer, es pensar un nombre adecuado y lineamientos
generales que definan su negocio ms all del producto o servicio. Qu valores defiende?
Qu prcticas promueve? Qu ideas rechaza? Qu responsabilidades adopta? Cmo se ve
a s misma en la sociedad en que funciona? En pocas palabras, Por qu existe?
Definicin de Modelo Financiero
A veces se considera esta parte dentro del Modelo de Negocio, y puede ser indudablemente
colocada como otro elemento del mismo, pero mi recomendacin a usted es que la convierta en
un apartado independiente.
Esta seccin trata sobre dinero, sin ir ms lejos. Debe definir los siguientes aspectos:
Cules son los rubros involucrados en la elaboracin del producto o establecimiento del
servicio?
De dnde provendr la inversin requerida para cubrirlos?
De qu forma se remunerar dicha inversin, y en qu plazos y condiciones?
Cules son los elementos externos involucrados, como aranceles, impuestos o permisos?
Nuevamente, no se espera que sea muy especfico, ya que aqu an no colocar nmeros, sino
rubros. Cualquier elemento involucrado en su proyecto que requiera ser cubierto monetariamente
debe ser establecido en esta parte.
Una vez que ya ha realizado estas actividades preliminares, es hora de empezar a desarrollar su
plan de negocios. Cul ser su estructura elemental? Veamos.
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Facetas y Estructura
Bsica
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Un plan de negocios no es una ciencia exacta.

Esto es debido a que existen innumerables negocios
que pueden conceptualizarse. La idea de encasillar
cada idea, cada propuesta, cada campo y cada
FACETAS Y
ESTRUCTURA
BSICA
entorno en un modelo nico es bastante ridcula. Por
En este captulo conocer
ser bastante distintos uno del otro.
la estructura bsica de un
plan de negocios y las
lo cual, si usted busca informacin en internet,

encontrar ejemplos, plantillas y modelos que pueden
Ahora, eso no quiere decir que un plan de negocios
diferentes facetas que
pueda elaborarse de cualquier manera. Existen
posee. Tome en cuenta
ciertamente elementos indispensables en todo plan,
que no se trata de un
que deben ser abordados aunque la estructura sea
modelo nico ni estricto
diferente. La flexibilidad no se encuentra en los

aspectos que el mismo plan debe abarcar, sino en la
esquematizacin de dichos aspectos.
Ahora, una parte pocas veces abordada con respecto
a los planes es la que tiene que ver con sus facetas.
Esto es, precisamente, el encuadre de los aspectos
esenciales que debe contener. La prestigiosa revista
Entrepreneur agrupa de forma sumamente eficiente
estas facetas y las llama, atinadamente, estructuras.
Estas estructuras deben ser cubiertas en todo plan de
negocios, independientemente del modelo adoptado.
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Estructura Ideolgica
Es la conceptualizacin de la empresa como tal. Comprende el nombre, descripcin, valores,
objetivos y ventajas competitivas.
Estructura del Entorno
Define el ambiente en que dicha empresa habr de funcionar. Comprende un anlisis FODA,
mercados, tendencias, clientes potenciales y competidores.
Estructura Mecnica
Define las acciones que ejecutar la empresa para lograr sus objetivos. Incluye marketing, ventas,
distribucin, etc.
Estructura Financiera
Cubre el aspecto monetario de la empresa. Costos, reinversiones, escenarios esperados, etc.
Debe mostrar claramente cmo dicha empresa generar dividendos en el tiempo.
Estructura Humana
Esta faceta es la enfocada en los recursos humanos. Definicin de jerarquas, puestos y
obligaciones. Aunque se arranque en solitario, no debe ser omitida.
Ahora, una vez abarcados los elementos esenciales en todo plan de negocios, me permito
presentarle el modelo que analizar este ebook. Es lo suficientemente genrico para ser flexible y
adaptable, pero lo bastante especfico para cubrir cada aspecto necesario:
Resumen Ejecutivo
Es un resumen de todo el negocio presentado. Tiene el objetivo de captar el inters del inversor
potencial.
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Descripcin de Empresa
Muestra la empresa que va a crearse, o bien la empresa ya creada que pondr en el mercado el
producto o servicio en cuestin.
Se conoce como ngel
Descripcin del Producto
Inversionista a todo inversor
Su producto o servicio ser cubierto de
privado que participa de manera
manera puntual en este apartado.
directa en negocios con un alto

ndice de riesgo, aportando adems
Mercado Potencial
su conocimiento para enriquecerlo.
Describe el segmento de mercado al que
Le gustara saber ms de ellos?
ir dirigido el producto o servicio.
Competencia
Es necesario identificar los competidores
ms importantes y la forma en que nuestra empresa se colocar por encima de ellos.

Modelo de Negocio (Plan Financiero)
En este apartado debe establecerse con toda claridad cada lnea de ingresos, cada partida de
gastos y las proyecciones en distintos escenarios. Debe abarcar un perodo de tiempo razonable
dividido en secciones.
Equipo Directivo
Jerarquas, puestos y obligaciones, as como nombres y breve currculum de cada participante
actualmente involucrado, si es que aplica.
Implementacin
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Cubre el momento y el estado en que se encuentra la empresa y el producto, as como las

estrategias que se utilizarn para introducirlo al mercado.
Estrategias de Marketing
Se enfoca en el Marketing Mix que habr de utilizarse para dar difusin al producto o servicio.
Riesgos y Estrategias de Control
Es un apartado extremadamente importante y delicado. Cubre escenarios pesimistas, riesgos y
posibles contratiempos, as como las estrategias que se implementarn en cada caso.
Conclusiones
Un cierre adecuado y contundente, que muestre sin lugar a dudas por qu conviene invertir en el
proyecto productivo.
Un apartado que puede aadir o no es el de Anexos. En l podr agregar planos, estudios de
mercado, mapas, comprobantes de viabilidad ecolgica o cualquier elemento que pueda
complementar el plan. Pero tenga cuidado. No los incluya a menos que tengan una estricta
utilidad real para el inversionista, o puede volver su plan artificialmente voluminoso y darle una
apariencia demasiado tcnica e intimidatoria.
Un apunte ms, incluya grficos e imgenes descriptivas. Quiz puede sonar brusco, pero un
plan de negocios de slo texto cansa simplemente al verlo, No le parece?
Ahora, si le parece, analicemos en detalle cada uno de los elementos listados.
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Resumen Ejecutivo
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El resumen ejecutivo es el elemento de apertura en su

plan de negocios. Lo encontrar en casi todas las
plantillas que analice, y su objetivo es meridianamente
claro: Es aqu donde se busca atraer la atencin del
RESUMEN
EJECUTIVO
inversionista sobre el proyecto.

Debe usted saber que muchos inversionistas no pasan
de leer el resumen ejecutivo de un plan de negocios.
a redactar un buen
En la medida que este primer elemento consiga
resumen ejecutivo como
convencerles, el xito de su plan estar ms o menos
apertura a su plan de
negocios
asegurado. No importa qu tan bien estructurado,

redactado y fundamentado se encuentre el resto de su
plan, si no consigue hacer una apertura adecuada,
puede dar por seguro que le ser muy difcil encontrar
inversin.
Un buen resumen ejecutivo puede abarcar desde
media cuartilla hasta dos como mximo. No exceda
nunca este lmite. Debe estar redactado en un
lenguaje claro y sencillo, sin formalismos o elementos
tcnicos. Aqu se espera que cualquier persona,
CUALQUIERA, sea capaz de entender su idea,
sopesar la viabilidad de su negocio y convencerse de
que es buena idea invertir en l.
Un buen resumen ejecutivo debe cubrir los siguientes
puntos:
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Idea de Negocio
La Idea de Negocio, tal como la concibi en sus preliminares, pero luego de ser revisada y pulida.
Mercado Potencial
Pblico objetivo al que va dirigido su producto o servicio. Considere su tamao actual y
crecimiento esperado.
Aunque cada emprendedor es
Necesidad Cubierta
distinto y nico, existen ciertas
Por qu es valioso su producto o
prcticas simples que consiguen
servicio? Qu necesidad cubre?
llevar sus esfuerzos a niveles altos

de efectividad. Ignorarlas puede
Competencia
impedirle alcanzar su potencial
Una breve descripcin de la competencia
verdadero. Sabe cules son?
actual y cmo habr de superarla.
Fase de Desarrollo y Necesidades

Indique si es un producto nuevo o
renovado, as como su etapa actual de desarrollo. Tambin los elementos bsicos necesarios
para su elaboracin / estructuracin.
Inversin Requerida
Sea especfico, pero conciso. Cunto dinero se requiere, en qu se va a invertir y de qu manera
va a remunerarse.
Hitos
Son momentos clave en el desarrollo de producto o servicio. Como prototipos, pruebas piloto,
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ingreso al mercado, evaluaciones, etc.

Objetivos a Mediano y Largo Plazo
Indique en qu momento esperado se alcanzarn ciertos niveles de ganancia, pero adems
cualquier objetivo importante a considerar.
Otros elementos que pueden o no agregarse, dependiendo del proyecto en cuestin, pueden ser:
Personal directivo
Impacto social / ambiental
Productos relacionados a futuro
Historial de xito de versiones anteriores
Caractersticas innovadoras
No lo olvide: Su resumen ejecutivo es, probablemente, la parte ms importante de su plan de

negocios. No empiece a buscar inversin hasta que est plenamente convencido de que es la
mejor versin del mismo que puede ofrecer.
Ahora, una vez que ha conseguido captar la atencin del inversionista, deber convencerlo de
que su empresa es la adecuada para sacar adelante esta idea de negocio. Cmo hacerlo? Siga
leyendo, por favor.
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Descripcin de Empresa
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La empresa que va a formarse, o la que ya se

encuentra en funcionamiento, que se encargar de
sacar adelante un producto o servicio, debe tener
cierto aire de profesionalismo. Mostrar que quien
DESCRIPCIN DE
EMPRESA
presenta el plan se ha tomado su tiempo para

considerar la imagen de dicho negocio y ha pensado a
profundidad su concepcin. Una apariencia

la mejor manera de
descuidada o amateur es un obstculo tan grande, que
describir de forma sencilla
puede hacer que el inversionista rechace una buena
y convincente su empresa
idea debido a que el emprendedor simplemente no
y objetivos de la misma
parece estar a la altura del reto mismo.

No cree nunca un plan de negocios sin aadir una
empresa al producto, existente o de prxima creacin.
Hacerlo a ttulo personal es sumamente riesgoso, a
menos que usted tenga una GRAN fama y reputacin.
Que su nombre sea en s mismo una marca
reconocible y con el suficiente peso como para hacer
la relacin entre el producto o servicio y usted sea
comercialmente deseable.
Los elementos que toda descripcin de empresa debe
cubrir son:
Nombre
El nombre de la empresa parece algo sencillo, pero en
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realidad es lo ms complicado. Debiera ser corto, reconocible y que pueda ser escrito fcilmente
en buscadores y redes sociales. Adems no debe tener ninguna connotacin negativa en ningn
lenguaje de los ms usados en el mundo. Un sitio web disponible, asociado al nombre, tambin
es deseable. No es estrictamente necesario que sea descriptivo, pero su timbre debe sonar a lo
que espera proyectar. Por ejemplo, Bizz podra ser un buen nombre para una empresa
telefnica, una consultora de negocios para jvenes o incluso una tienda de ropa de moda, pero
sera fatal para un despacho de abogados.
Parte del xito de un negocio es su
Misin
presencia en Internet, sobre todo el
Es el propsito general de la empresa. Se
lugar que ocupe en los resultados de
compone de:
ciertos buscadores. Existen formas

de aumentar la posibilidad de estar
entre los primeros sitios. Quiere
saber cules son?
Descripcin de actividad general
Mercado al que va dirigida
Elementos de diferenciacin ante la
competencia
Visin
En palabras simples, es hasta dnde quiere llegar la empresa en un futuro. Qu quiere ser, una
vez que se consolide. Tiene que ser una descripcin realista, pero entusiasta. Su objetivo es
atrapar tanto a inversionistas como a posibles colaboradores e incitarlos a ser parte de la misma
aventura.
Objetivos
Son metas cuantificables que busca la empresa, no necesariamente de orden econmico.
Solamente las ms importantes y significativas.
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Adicionalmente, estos otros elementos pueden agregarse o no:
Valores
Ventajas competitivas
Compromisos adquiridos
Competencias
Elementos grficos y su significado
Una buena descripcin de la empresa solidifica la confianza del inversionista sobre el quin
sacar adelante el producto o servicio y, en el ltimo de los casos, a quin le est confiando su
dinero. No lo olvide.
Ahora que ya ha ganado la confianza del inversionista en usted mismo y su visin de negocio, lo
que sigue es describir en detalle el producto o servicio mismo. Est listo?
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Descripcin de Producto
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Describir adecuadamente un producto o servicio tiene

que ver mucho con describir su concepto.
En realidad es mucho ms simple de lo que parece.
Debe usted responder a la pregunta Qu hace este
DESCRIPCIN DE
PRODUCTO
a realizar una correcta y
concisa descripcin de su
producto especial para quien lo adquiera?

Quien compra una Coca Cola no compra solo el
lquido en la botella. Adquiere diversin,
compaerismo, libertad, creatividad, frescura y un
producto o servicio, de
montn de cosas ms que la empresa ha relacionado
forma entendible para el
con la bebida. Cree usted que quien adquiere
inversionista potencial
productos de Apple simplemente est comprando un

dispositivo tecnolgico? Igual puede ir para una gran
cantidad de productos y servicios.
Esta parte intangible del producto es sumamente
importante. Tanto para usted como para el
inversionista. Una vez que ha sido debidamente
cubierta, lo que sigue son aspectos como el
funcionamiento, la conveniencia u otros ms
terrenales, pero ste primer elemento, el intangible,
es lo que convierte una idea en un arma contra la
competencia. Es lo que la hace distinguible como
producto.
Ahora, pasando el concepto, la descripcin de su
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producto o servicio debe cubrir los siguientes aspectos:

Origen de la Idea
La manera cmo se percat de la necesidad a cubrir es muy importante. Es la primera relacin
entre el producto y su entorno, adems de que familiariza al inversor con el proceso mismo,
hacindole que l tambin se percate de
dicha necesidad. Si se trata de algo muy
Encontrar una necesidad no

cubierta y disear una solucin a
ella es algo que puede llegar por
tcnico o especializado, deberemos

asegurarnos de que tal necesidad quede
casualidad. Pero hay formas de
perfectamente clara para l.
entrenar nuestras percepciones
Funcionalidad
para volvernos ms eficientes en

ello. Le interesa conocer algunas?
Cmo funciona este producto o servicio?

De qu manera cubre la necesidad
detectada? Nuevamente, procure mantener
los aspectos tcnicos al mnimo
indispensable. Sea meridianamente claro, sobre todo en este punto. Si el inversor no entiende
al menos generalmente cmo funciona algo no va a arriesgar su dinero en l.
Soporte Tecnolgico
No siempre se requiere, pero en ocasiones el producto o servicio necesita de ciertos elementos
tecnolgicos para poder funcionar. En caso de ser relevante, inclyalos como referencia.
Mercado Objetivo
Debe establecer de forma general el mercado al que va dirigido el producto. No sea muy
descriptivo aqu. Este elemento tiene su propia seccin.
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Competencia
Tambin conviene hacer un breve esbozo de la competencia existente en este apartado, pero, de
la misma forma, no sea muy descriptivo. La competencia tambin cuenta con su propia seccin
en el plan.
Si falla en describir adecuadamente su producto o servicio, el inversor puede llevarse la idea de
que usted y su empresa son confiables, pero que su emprendimiento es endeble, en el mejor de
los casos. Trate de no sonar rimbombante ni demasiado dramtico, porque eso tambin es un
elemento de alerta en el inversionista. Sea conciso, directo, claro y demuestre que sabe de lo que
habla, tanto a nivel tcnico como logstico.
Una vez que ha convencido al inversionista tanto de s mismo como del producto que trae entre
manos, ahora deber describirle a quin va a vender dicho producto o servicio. Sus clientes
potenciales, por supuesto. Siga leyendo, por favor.
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Mercado Potencial
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Un producto no es nada sin su mercado. Y un gran

producto fracasar estrepitosamente si no se dirige un
mercado adecuado o si falla en conectar con l.
Ahora, este debera ser un paso relativamente simple
MERCADO
POTENCIAL
en el proceso de creacin de empresa, pero en
mercado tan fcilmente identificable. Pueden ser tan
a identificar su mercado
genricos que varios segmentos pudieran parecer
potencial, limitarlo
ptimos, o tan especializados que su mercado pudiera
adecuadamente y sopesar
sus beneficios
realidad no lo es. No todos los productos tienen un
ser extremadamente reducido. Ambos casos requieren

aproximaciones distintas que afectan mecanismos de
marketing, precios y manejo. El mercado objetivo
debiera ser definido en los procedimientos
preliminares a la elaboracin del plan de negocio, pero
como se trata de un punto algo complejo, ste captulo
abunda ms en el tema.
Lo primero que debe entender es que no es lo mismo
Mercado Potencial que Mercado Objetivo y Pblico
Objetivo.
Mercado Potencial
Este es un trmino general que engloba el mercado
que, potencialmente, podra estar interesado en su
producto o servicio. Por ejemplo, para una empresa de
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elaboracin de paales ecolgicos sera: Madres.

Mercado Objetivo
El Mercado Objetivo forma parte del Mercado Potencial. Este trmino identifica al grupo que ms
probabilidades posee de convertirse en nuestros clientes finales: Siguiendo el mismo ejemplo, tal
vez sera: Madres interesadas en el medio ambiente.
Pblico Objetivo
El Pblico Objetivo forma parte del Mercado Objetivo. El trmino identifica al grupo delimitado por
aspectos especficos, como la cultura, lenguaje, edad, ubicacin o cualquier otro. En el mismo
ejemplo, quizs lleguemos a: Madres latinas interesadas en el medio ambiente.
Algunas veces el mercado objetivo y el pblico objetivo son el mismo, otras no. Para efectos de
simplificacin, en este captulo usaremos el trmino Mercado Objetivo para englobar ambos
grupos.
Su mercado objetivo debiera cumplir las siguientes caractersticas:
Ser especfico
Ser alcanzable
Ser limitado
Un nicho reducido de mercado es mucho ms conveniente que uno generalizado, debido a que
los mensajes que deben enviarse a ellos son ms fciles de eficientar. Conseguir clientes en un
grupo identificado como Estudiantes varones de contabilidad de entre 14-19 aos que residan en
el rea de Ciudad de Mxico es ms sencillo que en Estudiantes de secundaria y preparatoria
en Mxico, por ejemplo.
Ahora, algunas veces la necesidad misma que buscamos cubrir nos lleva al mercado de forma
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natural, y otras debemos hacer un delicado anlisis previo. Se puede empezar por tener un
producto y luego buscar su mercado, pero los emprendedores de ms experiencia identifican
primero mercados interesantes y luego desarrollan productos basados en ellos. No hay una
frmula mgica.
Ahora bien, lo que s tenemos son algunas pautas interesantes para definir el un nicho de
mercado adecuado, tanto si tenemos ya el producto como si no:
Existen ciertos segmentos de
Analice su Producto
clientes potenciales que resultan
Si ya cuenta con un producto, lo primero
especialmente interesantes por
que debiera hacer, obviamente, es
presentar un mucho mayor ndice de
analizarlo. Haga una lista de sus
compromiso con las marcas que
caractersticas y de los beneficios que
eligen y un alto ndice de recompra.
otorga cada una de ellas (Incluso de los
Le gustara saber cules son?
beneficios de esos beneficios). Por
ejemplo:
Mi empresa de diseo grfico ofrece
servicios de creacin de logo. El beneficio de ello es una imagen empresarial profesional y

adecuada. El beneficio de esto es que muchos ms clientes vern esa empresa como confiable y
adquirirn, a su vez, sus servicios.
As que, en ltima instancia, su servicio de diseo de logo provee el beneficio de conseguir ms
clientes y hacer ms dinero.
Una vez que tenga esta lista de caractersticas / beneficios, identifique cules clientes pueden
estar interesados en ellos. En el ejemplo anterior, su mercado seran empresas que se
encuentren en la bsqueda de nuevos clientes potenciales. Aunque an es un mercado
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demasiado general, es una buena manera de empezar a trabajar en l para hacerlo ms

especfico, de acuerdo a otras caractersticas. Quiz acabe con algo como PYMES del rea de
Monterrey con inters y necesidad de expandir su cartera de clientes.
Analice su Base de Clientes
Si usted ya tiene una empresa, analice su base actual de clientes. Quines son? Qu
adquieren de usted? Quines son los ms leales? Busque caractersticas similares y
organcelos en grupos. De esa manera ser ms sencillo identificar nuevas necesidades que
satisfacer.
Analice su Competencia
Analizar su competencia puede traerle grandes beneficios. Qu estn vendiendo? Quines les
estn comprando? Cules son sus nichos de mercado ms activos? Busque tendencias en sus
esfuerzos, frecuentemente encontrar huecos en necesidades que no han satisfecho o
identificado, o grupos a los que no les estn poniendo la debida atencin.
Divida en Grupos Demogrficos
Este paso es elemental. Los elementos demogrficos son los lmites que estructuran nuestros
mercados potenciales. Algunos de ellos son:
Edad
Sexo
Ubicacin
Nivel de ingresos
Nivel de educacin
Estado civil
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Grupo tnico
Ocupacin
Idioma
Y muchos otros. No todos son aplicables al mismo tiempo, obviamente, pero debe usar los que
resulten tiles en cada caso.
Debido a que la identificacin del
Aada Elementos Psicogrficos
Mercado Potencial es uno de los
Estas son caractersticas ms especficas
puntos que ms requieren de cierto
en su grupo demogrfico y resultan de
conocimiento especfico, es tambin
gran utilidad. Algunas de ellas son:
donde se cometen errores ms

frecuentemente. Desea conocer
algunos de los ms comunes?
Personalidad
Actitudes
Valores
Intereses
Comportamientos
Pasatiempos
Evale su Decisin
Es absolutamente indispensable que realice una evaluacin final de su decisin. El que haya
identificado un mercado objetivo no lo convierte necesariamente en uno atractivo. Conteste las
siguientes preguntas:
Existen suficientes personas en el grupo para ser redituable?
Puede mi producto resolver realmente la necesidad que tienen?
Pueden pagarlo?
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Entiendo realmente las motivaciones que tendran para adquirirlo?
Son fcilmente accesibles?
Recuerde, identificar correctamente su mercado objetivo es un paso crtico. Por tener cierto nivel
de dificultad, es aqu donde muchos emprendimientos fracasan incluso antes de empezar.
Ahora, una vez que ha conseguido identificar un mercado objetivo, deber plasmarlo
adecuadamente en su plan de negocios. Una investigacin adecuada del mismo (Internet es una
gran fuente de informacin) le proporcionar los datos adecuados para ello. Considere lo
siguiente:
Mercado Objetivo
Descripcin general
Tamao
Grado de consolidacin
Factores importantes de xito
Obstculos para acceder a l
Evolucin y crecimiento histrico
Perspectivas de crecimiento futuro
Tendencias
Pblico Objetivo
Criterios de segmentacin
Tamao de cada segmento
Principales factores de crecimiento de cada segmento
Representacin en porcentaje
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Volumen de ventas
Rentabilidad esperada
Clasificacin por nivel de inters y atractivo
Factores clave que inciden en la compra
No olvide que un mercado bien definido, estudiado y explicado le dar al inversionista potencial
una gran confianza en usted. Querr decir que sabe a quin va a venderle, y eso para l implica
una mayor probabilidad de recuperar con creces su inversin.
Bien, ya ha convencido al inversionista de usted mismo, de su producto y de su mercado. Qu
sigue? Ahora es tiempo de dirigir nuestra atencin a la competencia y cmo hacerle frente.
Interesante, No le parece? Siga leyendo, por favor.
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Competencia
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La competencia es siempre un tema de inters tanto

para emprendedores como para especialistas. Aunque
es un elemento esencial en el modelo capitalista
actual, siempre es un motivo de preocupacin para las
COMPETENCIA
a reconocer puntos
personas que desean crear un producto o servicio.

Especialmente si dicha competencia incluye
jugadores fuertes. A veces, la mera presencia de
importantes acerca de su
estos competidores hace desistir al emprendedor de
competencia que le
su proyecto potencial, antes incluso de haber iniciado.
permitirn hacerle frente

de una manera eficaz
Ahora bien, Debera usted temer a la competencia?

Por supuesto que no.
Es cierto que la competencia es un serio factor a
considerar para todo emprendedor que desea
incursionar en mercados ya atendidos, pero no es ni
ms ni menos serio que el producto, la empresa
misma o la identificacin del mercado objetivo. Es un
componente, y como otros, debe ser atendido,
analizado y abordado de forma estratgica.
Lo primero que debe hacer para hacer frente a la
competencia es conocerse a s mismo y su producto
con relacin a su mercado. Lo que ofrece y qu
caractersticas tiene. Y para ello existe una
herramienta que debiera saber utilizar todo
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emprendedor: El anlisis FODA.

El anlisis FODA (En ingls: SWOT Matrix) es una matriz que muestra de forma grfica ciertos
elementos primarios de nuestra oferta, con el objetivo de servir de base para diversas estrategias
de mercado posteriores. FODA es un acrstico de:
La Matriz FODA es una de las
Fortalezas
herramientas ms utilizadas por los
Factores positivos con los que cuenta
emprendedores. Lamentablemente,
nuestra oferta.
muchos principiantes no la
desarrollan de manera adecuada.
Oportunidades
Le gustara aprender cmo se crea
Oportunidades de negocios que pueden
una matriz FODA precisa?
aprovecharse utilizando nuestras

fortalezas.
Debilidades
Factores negativos que afectan nuestra oferta en el mercado y que se deben eliminar o reducir.
Amenazas
Obstculos que pueden surgir y que impidan nuestro xito, fruto de nuestras debilidades.
Este anlisis FODA debe realizarse con calma y mucha conciencia. Naturalmente que estaremos
inclinados a ver lo bueno de nuestro producto y obviar lo malo, pero esto es un error garrafal.
Todos los productos y servicios cuentan con estos cuatro elementos, incluso los ms exitosos. En
la medida que podamos identificarlos, aumentaremos nuestras probabilidades de xito.
Luego de saber exactamente qu tenemos, podemos enfocarnos en lo que ofrece la
competencia.
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Para empezar, debe identificar y analizar a sus competidores. Cmo hacerlo?

Identificacin
Nuestros competidores entran en tres categoras:
Primarios: Son aqullos que ofrecen productos similares al nuestro y que atacan el mismo
mercado objetivo que el nuestro
Secundarios: Son aqullos que ofrecen productos distintos al nuestro, pero atacan el
mismo mercado objetivo. Son los que ofrecen alternativas, como cierto tipo de
suplementos vendidos como medicamentos
Posibles: Son aqullos que existen an fuera de su mercado, pero que podran ingresar a
l en algn momento
FODA
Por supuesto, tambin podemos hacer el FODA correspondiente a nuestra competencia. Es
mejor si lo estructura en forma de una tabla nica, que muestre a todos sus competidores y
productos para que tenga un panorama general del mercado en ese momento.
Comparativa
El ltimo paso es contrastar su propia matriz FODA con la de sus competidores. En dnde se
encuentra exactamente? Tiene una buena posicin de entrada? Cules son los productos y
servicios de sus competidores que sern los principales adversarios de su oferta?
Ahora ya hemos identificado la competencia y debemos afrontarla. Cul es la manera ms
adecuada de hacer esto? Bien, por supuesto este campo es extenso y muy dado a la creatividad
individual, pero existen cinco vas principales:
Innovacin Disruptiva
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Elon Musk, un grandsimo visionario co-creador de Paypal, tiene un lema que es uno de los
pilares de pensamiento de este autor:
La mejor manera de sobrepasar a la competencia es hacindola obsoleta.
Uno de los aspectos de la

innovacin ms importantes es la
proteccin al derecho de autor
Si usted crea algo completamente nuevo,

que simplemente vuelva a la competencia
irrelevante, tiene el camino hecho.
(Copyright). Pasar por alto el
Estamos hablando de productos no
registro de nuestros productos
solamente originales, sino totalmente
originales puede ser catastrfico.
inesperados, que cambien la manera en
Desea saber ms de l?
que funciona el mercado. De ms est

decir que este es una de las vas ms
complicadas, pero tambin la ms

eficiente. No solamente puede ser
innovacin tecnolgica, sino simplemente ofrecer algo tan disruptivo, que haga las alternativas
cosa del pasado en tan slo un momento.
Innovacin Sostenida
Se trata, en pocas palabras, de mejorar el producto existente. Aadir caractersticas que lo hacen
ms amigable, ms rpido, ms esttico o ms poderoso. Otros aadidos pueden ser un mejor
servicio al cliente, garantas extendidas, facilidades de pago o combos. Quiz sea el tipo de
mecanismo de competencia ms comn.
Precio
Este es, quizs, el mecanismo ms simple de aplicar. Ofrecer un producto de caractersticas
similares o ligeramente inferiores a la competencia por un precio menor es una buena forma de
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hacer un espacio para nosotros en el mercado. Tenga cuidado de no sacrificar demasiada calidad
o bajar demasiado el precio. Es sumamente sencillo hacer nuestra oferta insostenible en el largo
plazo si usamos esta va.
Ofertas y Promociones
Relacionado con el precio, pero con un lmite temporal reducido. Pensado para tener impacto
momentneo, pero puede tener repercusiones duraderas si se implementa en momentos
adecuados, como en aperturas o introduccin de nuevos artculos.
Cambio de Paradigma
Esta va tiene su exponente ms claro en el libro La Estrategia del Ocano Azul, de W. Cham
Kim. En pocas palabras nos ensea que, en lugar de entrar en un mercado saturado lleno de
tiburones competidores (Ocano rojo), debemos enfocarnos en crear nuevos espacios libres de
ellos (Ocano azul). Para hacer esto, el enfoque es cambiar el paradigma de un producto ya
existente y ofrecer algo totalmente nuevo. Por ejemplo, El Cirque du Soleil fusion el ballet, el
teatro y el circo, eliminando al componente animal. Nintendo sac a los videojuegos de la sala,
al crear el Game Boy, Home Depot, al crear un lugar donde comprar los elementos necesarios
para hacer modificaciones y agregados a su casa, combinndolo con un sitio para aprender cmo
aplicar stos elementos o Curves, que cre espacios de ejercicios y salud en planes cortos y
enfocados exclusivamente a mujeres.
Una vez que ha identificado su competencia y la mejor manera de hacerle frente, debe exponer
esto en su plan de negocios. Considere:
Lista de competidores directos, indirectos y potenciales
Tabla FODA completa
Datos sobre:
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o Volmenes
o Precios
o Crecimientos esperados
o Lneas
o Segmentacin
o Canales de distribucin
o Servicio
Estrategias de marketing notables aplicadas por la competencia
Estrategias de marketing que se adoptarn (No sea muy especfico, ya que hay un
apartado sobre el tema ms adelante)
Reaccin esperada de los competidores al ingreso de nuestro producto
Un buen anlisis de la competencia le indica al inversor potencial que ya hemos identificado a los
otros jugadores y sus estrategias, y que estamos listos para darles la batalla y superarlos.
Ya ha convencido al inversor sobre usted, su producto, su mercado y su competencia. Pero lo
que vamos a tratar ahora es tambin de capital importancia para l. En pocas palabras, le vamos
a decir cunto dinero queremos que nos d, y cmo vamos a devolvrselo. No se ponga nervioso.
Siga leyendo.
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Modelo de Negocio
(Plan Financiero)
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El modelo de negocio y el plan financiero

generalmente se presentan juntos en un plan de
negocios por estar fuertemente relacionados, pero no
son lo mismo.
MODELO DE
NEGOCIO Y PLAN
FINANCIERO
El modelo de negocios es, simplemente, la manera
inversor externo y explica la forma como habr de
a desarrollar un adecuado
recuperar la inversin puesta en dicho negocio.
plan financiero que
Muchas veces ambos trminos se expresan de
sustente adecuadamente
el modelo de negocio para
su proyecto
como su empresa funcionar en trminos monetarios.

El plan financiero involucra la participacin de un
manera conjunta e intercambiable, as que para evitar

confusiones este captulo se referir a l como Plan
Financiero de forma indiscriminada.
En este punto, el inversionista se encuentra listo para
entrar en la parte que ms le interesa personalmente.
Responder las preguntas: Cunto dinero he de
invertir?, Cundo voy a recuperarlo? y Cunto
habr ganado con ello?
El plan financiero es muy delicado. Como la definicin
de mercado, es una parte bastante tcnica del plan de
negocios y es frecuente que el emprendedor se apoye
en un tercero (Por lo general un contador) para poder
plasmarlo adecuadamente. Aunque es posible hacerlo
por su cuenta, siempre que se instruya
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adecuadamente en Internet o cualquier otro medio sobre los elementos bsicos que requerir, y
el correcto manejo de las tablas que habr de utilizar, pero puede resultar riesgoso si su
especialidad no est relacionada a la contabilidad.
El plan financiero debe:
Ser explcito, claro y detallado. No hay lugar para ambigedades ni costos ocultos
Ser exacto. Incluso las proyecciones a futuro deben tener fundamentos slidos
Contar con grficas y tablas contables que sigan el patrn profesional. Nada de
invenciones ni hacer las cosas como uno cree que es correcto
Ahora, en trminos generales, el plan financiero consta de cinco elementos:
Inversin
Financiacin
Presupuesto
Proyeccin
Estados Financieros
Veamos cada una de ellas:

Inversin
Aqu respondemos a la pregunta Qu Necesito?. Se explican de manera detallada las
necesidades monetarias para sacar adelante el producto o servicio en cuestin a corto, mediano y
largo plazo. La manera de organizarlas debe adecuarse al proyecto que se presenta, pero debe
tener una buena estructura. Por ejemplo:
Terrenos
Vehculos
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Promocin
Capital de Trabajo
Maquinaria
Equipos de Oficina
Inventarios
Etc.
Tome en cuenta que cada rubro debe estar desglosado. Por ejemplo, citar la maquinaria
especfica que habr de requerirse. No deje nada a la imaginacin.
Financiacin
Responde a la pregunta De dnde voy a sacar el dinero?. No siempre un solo inversionista
coloca todo el capital. De hecho, es poco frecuente que as sea. La mayor parte de las veces se
trata de diversas fuentes en combinacin:
Recursos propios
Deudas o prstamos
Inversionistas
Apoyos gubernamentales
Socios
Exprese cada participacin en trminos de cantidades y porcentajes, y establezca una lnea de

tiempo en caso de que no toda la financiacin sea usada al inicio (Casi nunca sucede).
Presupuesto
Responde a la pregunta Qu va a pasar con ese dinero? El presupuesto se define como un
plan de accin dirigido a cumplir una meta establecida, siguiendo lneas de tiempo y
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acontecimientos previstos.
El presupuesto se expresa en trminos de entradas (ingresos) y salidas (gastos). Adems
considera elementos como costos variables y fijos, capital social, patrimonio y otros aspectos
relativamente tcnicos. Puede investigar acerca de ellos en internet, si decide elaborar esta parte
por su cuenta aunque no provenga de una especialidad financiera, pero tenga cuidado de no
confundirse en el planteamiento.
El presupuesto es un elemento bastante delicado. Una mala exposicin del mismo es mortal para
el emprendedor, porque su inversionista potencial simplemente entender que usted no est
preparado adecuadamente para manejar su dinero. No importa que tan buena sea su idea, tiene
una muy alta posibilidad de fracasar. Le reitero mi sugerencia, porque es un aspecto realmente
importante: Si usted no es contador pblico, lo ms recomendable sera que buscara uno para
asociarse, asesorarse o contratarle.
Proyeccin
Responde a la pregunta Qu voy a ganar yo al final?. Es un conjunto de hiptesis a corto,
mediano y largo plazo, que consideran escenarios de distinto xito con sus correspondientes
consecuencias. Las proyecciones suelen hacerse hasta un mximo de cinco aos. El elemento a
variar es el nmero de clientes (A veces expresados en unidades de 100 a 1,000) y
generalmente los escenarios se presentan en cinco niveles: Muy optimista, optimista, regular,
pesimista y muy pesimista. Algunos emprendedores solamente usan tres: Optimista, regular y
pesimista. En cada escenario se muestra una grfica de flujos de efectivo (cash flow, las hay de
diferentes tipos) que es una manera visual de mostrar el comportamiento del dinero en caso de
suceder diversos eventos, adems de mostrar un elemento importantsimo: El breakeven o
punto de equilibrio, que es el punto exacto donde el ingreso se iguala con la inversin, y
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empiezan a generarse utilidades. La proyeccin debe hacerse al menos hasta durar un ao ms

que el punto de equilibrio.
Mientras ms pesimista el escenario, este
Cada una de las formas en que un
breakeven es ms lejano al punto de
inversionista puede participar en un
inicio. El objetivo est en reducir al
proyecto presenta ventajas y
mximo el riesgo para el inversor,
desventajas. No elegir la adecuada

puede ponernos en riesgo como
emprendedores. Le gustara saber
cmo elegir la mejor?
mostrndole las acciones que habrn de

tomarse en cada caso, dejndole saber
que estamos preparados para afrontarlo.
Los mejores planes financieros consiguen
hacer que el inversionista quede tablas,

o sea, que recupere su inversin completa
(aunque sin generar utilidad) an en el escenario ms pesimista. A partir de ah, ver ganancias
en cualquier otro escenario.
Dependiendo del proyecto y nuestra planificacin, al inversionista privado se le pueden ofrecer
diversas formas de participacin. Ya sea asocindose con nosotros, adquiriendo acciones o
actuando como prestamista. Como quiera que sea, l espera saber cundo recuperar su dinero
y cunta utilidad va a generarle.
Su trabajo en este punto es convencerle de que invertir en su proyecto es una buena idea. No
porque va a apoyar un sueo o porque va a mejorar el mundo o porque va a ayudar a los
cachorritos o lo que sea. Va a convencerle de que usted va a regresarle ms dinero del que tena
al principio, y ya. Eso es todo lo que l espera saber en este punto, y todo lo que usted debe
decirle.
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Estados Financieros
Son, en pocas palabras, representaciones numricas ordenadas que sirven para dar un
panorama de la situacin actual de un proyecto y ayudarnos en la toma de decisiones. Existen
diversos tipos de estados financieros para mostrar informacin distinta.
Los estados financieros que debe incluir dependen de diversos factores, como el estado actual de
su proyecto, si ya tiene una empresa funcionando o si el proyecto presente es una continuacin
de otro. Estos estados financieros no son proyecciones, ni pueden hacerse de forma anticipada.
Incluya los que sean adecuados a su caso.
Bien, este es un buen plan financiero. Muchos inversionistas experimentados suelen leer
solamente tres cosas de un plan de negocios antes de tomar su decisin: El resumen ejecutivo, el
equipo directivo y el plan financiero, as que se dar cuenta de su capital importancia.
Ya ha convencido al inversionista de usted, su producto, su mercado, su competencia y su futuro.
Es hora de hablar de su equipo. Siga leyendo, por favor.
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Equipo Directivo
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La exposicin del equipo directivo en un plan de

negocios no debe sentirse como un currculum formal
(Algunas veces, stos se incluyen en los anexos). Al
inversor potencial no le interesa gran cosa su historial
EQUIPO DIRECTIVO
a presentar de forma
acadmico (A menos que sea relevante para su

proyecto), sino ms bien datos que demuestren que
posee los conocimientos y habilidades necesarios para
correcta y adecuada al
realizar bien su trabajo, preferentemente avalados por
personal ms importante
casos de xito anteriores.
involucrado en su proyecto
Ahora, el equipo directivo debe figurar en esta parte,

pero no debieran ser solamente ellos. Si su equipo ya
est bien establecido en posiciones jerrquicas,
tambin puede incluir al resto de los integrantes, no
solamente los lderes.
Algo que debe tener muy en cuenta es que el buen
enfoque en la presentacin de un grupo de trabajo es:
Un objetivo comn, pero habilidades complementarias.
Vaya, debe tener sentido. Un futbolista de xito y un
cocinero prestigioso quiz fracasen al presentar un
plan de negocios para un proyecto de nanotecnologa
si son los nicos involucrados en l. Resalte las
capacidades de su equipo que son adecuadas para el
emprendimiento que presenta, y obvie las dems o
relguelas a un apartado complementario.
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En trminos generales, esta parte de su plan de negocios no debe ser demasiado larga, pero
debe contener ciertos elementos esenciales que son:
Algunas veces caemos en cuenta de
Objetivos
que necesitamos personal
Debe especificar los objetivos del negocio
contratado en nuestro proyecto,
desde el punto de vista del equipo.
pero fallamos en darle la forma
Sintetice la meta que los aglutina como
debida al contrato relacionado.
grupo, ms all del aspecto monetario.
Sabe los elementos que debe

cubrir?
Perfil bsico
Educacin, experiencia en el mundo
profesional, xitos verificables.

Aportacin
Explique especficamente cules de sus habilidades encajan en el equipo. Cmo contribuye a l.
Especialmente seale cmo su experiencia laboral o empresarial apoyar el xito del proyecto.
Habilidades Faltantes
Liste qu habilidades faltan en su equipo, y qu personas deben contratarse para cubrirlas.
Organigrama
Mencionando cargos y nombres, en caso de ya estar algunos ocupados.
Como le menciono, sta parte debe ser sinttica. No es una entrevista laboral, y el inversionista
suele ser poco paciente con los autoelogios. Pero tambin es un elemento muy importante, ledo
directamente por el una buena cantidad de inversores potenciales junto con el resumen ejecutivo
y el plan financiero, como bases principales para tomar su decisin.
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Ahora ya ha convencido al inversor de usted, su producto, su mercado, su competencia, su futuro

y su equipo. Qu sigue? Vamos a hablar de cmo va a hacer que todo arranque. Siga leyendo,
por favor.
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Implementacin
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La implementacin nos habla del momento cuando la

empresa, ya financiada, arrancar operaciones, o bien
de cuando el producto, ya financiado, ser elaborado
en su versin comercial. En algunas ocasiones ambas
IMPLEMENTACIN
a identificar y
vas pueden converger o fusionarse, pero es necesario

que comprendamos muy bien ambas, para no
confundirlas.
esquematizar los pasos
No todos los planes de negocio presentan productos,
necesarios para ingresar su
servicios o empresas en igual momento. Es probable
producto o poner en
marcha su empresa
que el producto ya se encuentre en cierto estado de

desarrollo, ya se haya aplicado alguna prueba piloto o
incluso se cuente con algn prototipo. O quizs
simplemente se tenga en papel y no se cuente con
nada fsico. Al igual la empresa. Puede ya estar
perfectamente establecida y en funcionamiento, o bien
no existir an. Por ello, la implementacin es una parte
muy propia de cada caso y no encontrar dos
iguales, o siquiera similares.
Ahora bien, eso no quiere decir que tal parte de su
plan de negocios no tenga un formato que pueda
utilizar. De hecho, su uso es tan estandarizado que
existen programas informticos especializados en esta
parte de su planeacin.
La implementacin se expone en un plan de negocio
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atendiendo a cuatro elementos:

Lneas de tiempo
La lnea de tiempo es un lapso temporal expresado grficamente que cubre un determinado
perodo y llega a una meta determinada. Usted debe manejar varias lneas de tiempo, una para la
implementacin de cada producto o servicio nuevo, y una para la empresa en caso de no estar
creada an.
Procesos
Sobre la lnea de tiempo se enuncian los diversos procesos que tendrn lugar para cumplir con la
meta determinada, con su correspondiente fecha de inicio y trmino. Procure ser sintctico y
claro.
Hitos
Un hito es un punto importante en la lnea de tiempo. Quiz marque el arranque de una prueba
piloto, o el registro legal de una empresa. Sirven para marcar submetas y controlar de mejor
manera el flujo de trabajo.
Interacciones
Las lneas de tiempo pueden compartir procesos o usar informacin una de otra en determinado
momento para seguir funcionando. Estas interacciones pueden suceder entre grupos de trabajo,
individuos o departamentos y deben ser marcadas con una explicacin breve del momento y la
accin que suceder.
Ahora bien, recuerde que tanto productos como servicios deben contar con sus lneas de tiempo,
as como la empresa misma, si an no est creada. Tome en cuenta, sin embargo, que los
elementos son especficos, y es raro que se repitan. En cuanto al producto, el proceso vara
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mucho de uno a otro. No es lo mismo elaborar una historieta que un detergente, por supuesto.
Cada producto nuevo debe llevar su propia secuencia de pasos con momentos clave
respondiendo a tiempos lmite. En cuanto a un servicio, la plantilla es similar, pero los pasos son
diferentes. Es probable que se enfoque
El Diagrama de Gantt es una
ms al desarrollo de estrategias internas
herramienta estndar que se usa en
de organizacin y flujo de trabajo, aunque
prcticamente todos los planes de
tambin podran estar involucrados la
negocio, pero es algo complicada de
creacin de departamentos y puestos
elaborar. Existe software para ello,
laborales.
con algunas versiones gratuitas. Le

gustara conocer sus opciones?
En ambos casos, productos y servicios, se

espera (Si an no se ha hecho), que se
incluyan pruebas piloto o de prototipos.

Tambin es importante considerar
capacitacin y creacin de manuales operativos, polticas y control de calidad.
Ahora bien, la implementacin de la empresa debiera incluir, tambin en su lnea de tiempo y con
hitos marcados, todo aspecto legal y organizacional importante. Deben ser considerados
departamentos, puestos, reglamentos internos y cualquier otro elemento indispensable para el
buen funcionamiento de la misma, as como su registro en las dependencias legales
correspondientes.
El conjunto de estas lneas y sus elementos en un solo grfico se conoce como Diagrama de
Gantt, y es una herramienta muy til para mostrar actividades complicadas y relacionadas. Al
final, las lneas de tiempo tambin deben ser presentadas en forma de un calendario de
actividades que debe ser aadido. Este calendario debe mostrar:
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Actividades a llevar a cabo
Responsables
Hitos
Departamentos
Interconexiones importantes
El Calendario de Actividades sirve de cierre a su seccin de implementacin y engloba todos los

procesos relacionados. Tome en cuenta tambin que la implementacin, junto con el plan
financiero, son frecuentemente las partes ms grficas de su plan de negocios. Se espera ver
aqu una buena cantidad de ellas, ms que texto redactado.
Ahora, su inversor est al tanto de usted, su producto, su mercado, su competencia, su futuro, su
equipo y su mtodo de arranque. Hemos terminado? An no. Debemos hablar ahora de cmo
har para convencer al cliente potencial de comprar su producto. Siga leyendo.
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Estrategias de Marketing
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El Marketing es todo un campo de estudio por s

mismo y tratar de englobarlo en un solo captulo es
bastante ocioso. Aqu no pretender hacerle un
diagrama de todas las herramientas, mtodos,
ESTRATEGIAS DE
MARKETING
estrategias, vas y especialidades que puede elegir

para armar su plan de Marketing, sino simplemente
ofrecerle un somero panorama del tema, con el

acerca de cmo armar
objetivo de que pueda servirle de base para que
adecuadamente un
realice su propia investigacin posterior. Obviamente,
Marketing Mix
tambin puede asociarse con un especialista o

contratarle para que haga este trabajo para usted.
El Marketing es el campo de estudio que abarca todas
las actividades llevadas a cabo con el objetivo de
hacer llegar mensajes comerciales (En el sentido de
cualquier tipo de valor) a los clientes potenciales.
Involucra tanto el estudio de segmentos de mercado
como el diseo de marcas y logotipos, as como
imagen pblica y otras especialidades. En pocas
palabras, Marketing es el puente que une al producto
con el mercado. Lo convence de adquirirlo.
El Marketing usa una gran variedad de vas, que van
desde la televisin, radio o el internet, hasta los
panfletos o psteres promocionales. Puede involucrar
desde grandes eventos gratuitos hasta juegos con
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pistas o desafos. Todo con el objetivo de llegar al corazn del mercado objetivo y motivarlo para
que lo seleccione a usted por encima del otro.
Al conjunto de las actividades de Marketing que llevar a cabo para su producto particular se le
conoce como Marketing Mix. Pueden
En el Marketing Mix se toman en
entrar en l estrategias que involucren
cuenta cuatro elementos muy
medios masivos o campaas ms
importantes conocidos como Las
pequeas y dirigidas. Como quiera que
cuatro Ps que constituyen los
sea, no hay dos estrategias exactamente
bloques constructores de toda
iguales para cada caso, y crear la ms
buena estrategia. Desea saber
adecuada para usted es todo un tema.
cules son?
Bien, para crear un buen Marketing Mix

para un producto nuevo, debe estar
consciente de lo que est buscando. Su
objetivo debe ser este:

Crear un conjunto de tcticas que le proporcionen una cantidad suficiente de ventas tempranas
para mantener su producto en el mercado el suficiente tiempo para crear una base de clientes
slida.
En la fase de lanzamiento de un producto o servicio debemos ser especialmente agresivos.
Buscamos, en pocas palabras, cantidad sobre calidad en clientes. Quiere decir que los clientes
deben ser muchos, de distintos estratos, en cantidad suficiente para construir, a partir de ese
numeroso grupo, una base constante que permanezca con nosotros luego de ese primer
acercamiento. El proceso de crear esa base se conoce como fidelizacin.
Es por ello que los lanzamientos siempre son ruidosos, espectaculares y creativos. Debemos
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llamar la atencin de un cliente que ya est adquiriendo otro producto para cubrir la necesidad
que nosotros deseamos cubrir, o que no est seguro de necesitar lo que nosotros ofrecemos.
Intentamos convencerle a base de ofertas, regalos, promociones especiales y otros mecanismos.
Para lograr esto, considere los siguientes
Una gran estrategia de fidelizacin
pasos:
del cliente es a travs de la creacin

de una base actualizada de datos de
Identifique su Mercado
contacto, para despus usarla como
Usted ya ha hecho esto para la seccin de
plataforma de lanzamiento para
Mercado Potencial. Ya sabe a quin
nuevos productos o servicios. Le
dirigirse. Es tiempo de empezar a buscar
gustara saber ms del tema?
la mejor manera de conectar con ellos.
Qu buscan? Qu llama su atencin?

Dnde se encuentran? Qu medios
usan para mantenerse en contacto entre ellos y con el mundo?

Defina sus metas y presupuesto
Una vez que ha quedado establecido que necesita muchos clientes, la gran pregunta ahora es
Cunto es mucho? Necesita establecer metas realistas y eso depende de muchos factores,
entre ellos la facilidad para alcanzar su mercado, la complejidad de su mensaje, la cantidad de
competidores, el nivel socioeconmico y, muy importante, el presupuesto con el que cuenta. Si no
realiza bien este balance, puede dedicar demasiado dinero y obtener pocos resultados, o dirigir
poco dinero a estrategias que resultan muy exitosas. Qu desea obtener y cunto dinero puede
invertir para obtenerlo?
Escoja sus Tcticas
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Bien, en base a lo anterior, ahora considere sus alternativas, manteniendo un equilibrio entre el
costo y el beneficio esperado. Existe un gran rango de alternativas, unas extremadamente
costosas y otras virtualmente gratuitas.
Como se trata de una estrategia de
Para convencer a un cliente por
lanzamiento, escoja al menos un par de
internet que no necesariamente
estrategias que apunten a conseguir
pertenece a su crculo inmediato,
clientes que ya estn buscando
una Carta de Ventas es una
activamente productos como el suyo,
herramienta muy simple pero

sumamente poderosa. Le gustara
saber cmo elaborar una?
como buscadores de internet o directorios

telefnicos. Esos clientes desean ser
rpidamente atendidos y son un gran
punto de entrada.
Los siguientes clientes que debe localizar
son aqullos que se interesan en el campo en que usted se encuentra, dependiendo de su

producto (Deportes, juguetes, calzado, etc.) y llegar a ellos a travs de las vas que usen para
buscar informacin. Televisin, revistas, foros, etc.
Complemente con otras estrategias de mediano y largo plazo, que puedan ser replicadas y
sostenidas a lo largo del tiempo, para convencer a clientes potenciales que quiz no se
encuentren muy interesados al principio, pero que pueden encontrar atrayente lo que ofrece. Por
supuesto, las redes sociales, correos electrnicos y otros son preferentes. Trabaje en oleadas,
primero los mercados ms cercanos y accesibles, y luego los ms alejados de su ramo.
Bien, una vez que ya cuenta con su Marketing Mix, es hora de plasmarlo en su plan de negocios.
Detalle:
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Medios principales usados en la estrategia, online y offline
Definir estrategias de lanzamiento y fidelizacin de clientes
Proveedores de servicios. Empresas a contratar para llevar a cabo las estrategias
Costos involucrados
Objetivos a corto, mediano y largo plazo de forma numrica y grfica
Una buena estrategia de marketing le indicar a su inversor potencial que usted sabe cmo
vender, as de sencillo. Y si sabe cmo vender, a l le har ganar buen dinero con su inversin.
Bien, hemos llegado lejos, No le parece? Su inversionista ya est convencido de usted, su
producto, su mercado, su competencia, su futuro, su equipo, su mtodo de arranque y su
estrategia de convencimiento. Ha terminado? Falta poco. Vamos a hablar ahora de algo
bastante desagradable, pero necesario: Los riesgos. Siga leyendo, por favor.
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Riesgos y Estrategias
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En el plan financiero usted expuso ya diversos

escenarios posibles para el desempeo de su
emprendimiento, variando el nmero de clientes y
ofreciendo a su inversor potencial proyecciones
RIESGOS Y
ESTRATEGIAS
honestas acerca de cmo afectara su dinero. Si usted

ha planificado adecuadamente, an en el escenario
ms pesimista (En base a la realidad) su inversor

a identificar diversos
riesgos comunes a todo
emprendimiento y las
estrategias para
enfrentarlos
debera por lo menor quedar tablas, recuperando su

dinero completo aunque no lograra ninguna ganancia.
Sin embargo, en esa seccin no se profundiza acerca
de las causas posibles que arrojaran, en un
momento dado, escenarios de distinto xito. Tampoco
acerca de las medidas que habra de tomar para
amortiguar esas consecuencias y proteger el
emprendimiento. Esta parte, precisamente, trata sobre
ese delicado tema.
Ahora, algo que tanto el inversionista como el
emprendedor deben aceptar sin reparos es que no
existe un negocio 100% seguro. Esto es debido a que
los riesgos que pueden afectarlo son, literalmente,
innumerables. Muchos especficos del tipo de
producto, mercado, tamao de empresa, entorno y
otros factores. No es igual un emprendimiento para
elaborar una lnea de vegetales orgnicos congelados
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que para lanzar al mercado un nuevo tipo de software en la nube. Sin embargo, es posible
categorizarlos. Y en la medida que podamos identificar los ms peligrosos para nuestro producto
en particular, podremos crear estrategias eficientes para enfrentarlos. Su objetivo en esta seccin
es convencer al inversionista potencial de que, en la medida de lo posible, se encuentra
preparado debidamente para enfrentar las eventualidades y ofrecer el mejor nivel posible de
proteccin para su dinero.
Bien, pasemos ahora a la categorizacin de los riesgos empresariales ms comunes:
Internos
Son los riesgos que surgen del interior del mismo negocio. Son ms frecuentes cuando se trata
de una empresa nueva, as que debe tener especial cuidado si ste es su caso.
Organizacionales y Operacionales: Son parte de sus procesos administrativos. Pueden

incluir el pobre manejo de registros o fallas en la cadena de produccin interna.
Estratgicos: Afectan directamente la capacidad de su negocio de lograr las metas

alcanzadas. Puede ser un drstico cambio en la demanda del consumidor, por ejemplo
Innovacin: Si no nos mantenemos a la vanguardia en temas de innovacin, nuestra oferta

puede volverse aburrida o genrica rpidamente
Financieros: Por alguna razn, se nos ha acabado el capital antes de lo previsto. Puede
ser una escalada inesperada de precios o una mala planeacin financiera
Laborales: Pueden ser los ms complejos y se refieren a la incapacidad laboral de cumplir

con ciertos estndares o metas. Quiz por mala eleccin de personal en puestos clave
Externos
Son los riesgos que surgen del medio ambiente donde opera el negocio. Son los ms aleatorios y
frecuentemente los ms peligrosos.
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Gubernamentales: Provienen de un cambio drstico en las polticas legales que debemos

cumplir para seguir en funcionamiento. Regulaciones ambientales, impuestos, etc.
Medioambientales: Cualquier fenmeno natural que pueda afectar nuestro correcto

desempeo. Huracanes, terremotos, tornados, etc.
Tecnolgicos: Si no se est al tanto de los avances tecnolgicos actuales y futuros,

podemos encontrarnos rpidamente rebasados por ellos y volvernos obsoletos
Seguridad: Se refiere a cualquier riesgo derivado de un cambio en las polticas legales que
tienen que ver con el tema de la seguridad laboral. Es posible que las regulaciones
incluyan medidas, equipo o instalaciones que no habamos tomado en cuenta
Econmicos: Recesiones, guerras y otros eventos pueden afectar seriamente la economa

del mercado y nuestras proyecciones
Competitivos: La llegada de nuevos competidores o cambios en la estrategia de los

competidores existentes
Las estrategias a considerar para cada caso pueden variar mucho debido a que las circunstancias
en que se presenta el problema pueden ser tambin sumamente diferentes, al igual que nuestras
armas para enfrentarlas en determinado momento. Sin embargo, dichas estrategias tambin son
clasificables:
Aceptacin del riesgo
Es simple: No hacemos nada. Aceptamos que lo que hacemos es riesgoso y estamos dispuestos
a lidiar con las consecuencias. Puede parecer contraproducente, pero es ms comn de lo que
cree. Esta estrategia tiene sentido cuando el costo de las medidas para evitar el riesgo es ms
alto que la afectacin por el riesgo mismo. Todos los planes de prevencin tienen un lmite que
dicta la lgica. No podemos evitar todo riesgo, y llega un momento en que se ha hecho todo lo
razonablemente posible para evitarlo. Ir ms all equivale a jams salir de casa por miedo a que
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nos atropelle un coche.

Aversin al Riesgo
Es lo contrario de la primera estrategia: Se evita todo acercamiento a cualquier factor de riesgo.
Es tambin la ms costosa de todas las estrategias e involucra una enorme cantidad de
planificacin y recursos para evitar por completo el siquiera acercarse a un entorno riesgoso. En
la prctica es muy poco frecuente, a menos que sean casos muy puntuales (Generalmente si el
emprendimiento involucra nios u otros
La E strategia del Ocano Azul es

una aproximacin muy eficiente
para crear nuevos mercados
clientes vulnerables).
Limitacin de Riesgo
vrgenes, y tambin para minimizar
Es la ms comn de las estrategias. El
riesgos comunes en los
aceptar el riesgo a la vez que lo limitamos
emprendimientos. Quisiera saber
nos provee de un marco adecuado para la
ms de ella?
correcta estructuracin de nuestro negocio.
Es el primer paso lgico en la elaboracin

de una correcta serie de planes
especficos para contrarrestar los efectos
de dichos riesgos, pero ms importante, nos impulsa a tomar las correctas medidas preventivas.
Obviamente no podemos estar perfectamente preparados para toda eventualidad y muchos
elementos son propios de cada caso (Por ejemplo, trajes protectores adecuados o mecanismos
de inicio automtico en caso de desastre), pero el poner atencin a estas simples acciones puede
reducir grandemente nuestra vulnerabilidad a los mismos:
Seguros: Es un tema bsico. La adquisicin de seguros para las propiedades y bienes

protege tanto nuestro emprendimiento como el dinero del inversionista potencial
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Registros: Para la propiedad intelectual, el correcto registro de derechos de autor es

elemental
Instalaciones: Construir instalaciones adecuadas en zonas de riesgo de inundaciones o

terremotos, as como colocar extintores y salidas de emergencia perfectamente
identificables son temas importantsimos
Seguridad: La contratacin de personal de seguridad tampoco puede ser dejada de lado,

as como la instalacin de dispositivos de videovigilancia. Tambin involucra el desarrollo
de contraseas e instalacin de software para evitar hacking
Respaldos: Toda su informacin importante, as como otros elementos de gran

importancia, deben ser respaldados peridicamente
Transferencia del Riesgo

Consiste en delegar en un tercero parte de nuestras operaciones para que l tome las medidas
precautorias pertinentes. Es una medida frecuente, y permite que nos enfoquemos en nuestros
objetivos principales, obviando los secundarios.
En el caso concreto de los riesgos, debemos ser cuidadosos e identificar aqullos que tienen ms
prioridad. Frecuentemente los riesgos, de acuerdo a dicha prioridad, se clasifican en:
Muy poco probable que ocurran
Poco probable que ocurran
Probablemente ocurran
Muy probablemente ocurran
Es importante que realice una lista concienzuda de los riesgos a los que est enfrentndose, y
disee las estrategias preventivas adecuadas para disminuirlos.
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Ahora bien, de manera especfica, necesita desarrollar tambin estrategias correctivas para
poder atender los problemas en el caso de presentarse. Las medidas correctivas son
prcticamente personalizadas y dependen de una gran variedad de factores nicos a su entorno,
empresa, producto y mercado. No hay un esquema nico de clasificacin para ellas, pero pueden
incluir:
Reduccin de personal
Cambio de proveedores
Planes emergentes de imagen pblica
Solicitud de prstamos
Cierre de sucursales
Simplificacin de procesos
Modificacin de producto / servicio
Modificacin de segmento de mercado
Alianzas
Venta total o parcial de la empresa
Venta de base de clientes
Venta de patentes o tecnologas
Liquidacin total del proyecto
Es bastante recomendable crear diagramas de flujo que muestren claramente los riesgos posibles
y planes correctivos, as como las medidas preventivas en cada caso.
Le repito, es imposible estar preparados para todo lo que pueda ocurrir, pero es perfectamente
posible estar preparados para los riegos ms probables e inmediatos. Si el inversor potencial ve
que se encuentra blindado contra ellos, su confianza en el emprendimiento se ver muy
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fortalecida.
Ahora, su inversionista est convencido de usted, su producto, su mercado, su competencia, su
futuro, su equipo, su mtodo de arranque, su estrategia de convencimiento y sus planes para
enfrentar los riesgos. Queda algo pendiente? Slo una cosa: Un cierre digno de su proyecto.
Lea, por favor.
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Conclusiones
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Un plan financiero es un documento que presenta el

fruto de mucho trabajo. Aterriza un sueo y lo
convierte en un proyecto viable, sustentado y atractivo
para un tercero. Como tal, merece por supuesto un
CONCLUSIONES
buen cierre.
Con todo, no todos los planes de negocio cuentan con
a elaborar un cierre
una seccin de conclusiones. Es una pena y un error,
adecuado para su plan de
desde mi particular punto de vista. Es aqu donde toda
negocios
la informacin presentada a detalle con anterioridad

puede ser resumida. Tambin es donde nuestra
emocin puede finalmente ser expresada sin tenerse
como falsa.
Y es que las conclusiones deben ser emocionantes.
Es lo que el inversionista potencial espera de usted en
esta seccin. Captar su entusiasmo, sus ganas de
hacer esto. Y espera tambin ser contagiado de ese
mismo entusiasmo. Ya tiene todos los detalles
tcnicos, las grficas, las estrategias, los planes y los
nmeros. Ahora, quiere saber qu le impulsa a usted,
ms all de eso.
Y es lo que vamos a darle.
Un buen cierre para su plan de negocios debe contar
con las siguientes caractersticas:
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Debe ser corto. De media cuartilla a una cuartilla es lo ideal. No sermonee, debe ser algo
rpido de leer, conciso y ligero
Debe ser optimista. Su confianza en el proyecto debe ser palpable
Resuma la oportunidad para el inversionista. Haga hincapi en lo buena que es, y que l
puede participar de forma especialmente remunerativa
Debe sustentarse en los planes presentados, no en el azar. Nunca use la palabra suerte
aqu. Mencione que los objetivos sern alcanzados siguiendo las estrategias establecidas
Establezca dnde espera ver la empresa y el emprendimiento en algunos aos. Qu tan

grande ser? Qu cambios en la sociedad habr logrado? Qu nuevos mercados estar
abriendo?
Haga hincapi en sus fortalezas, aqullas que lo ponen por encima de la competencia.
Puede ser su experiencia, su historial de xitos, el hecho de que el producto sea
innovador, la calidad del mismo, etc.
Finalmente, una llamada a la accin. No desaproveche la oportunidad de participar en

este innovador proyecto de enorme potencial. El mejor momento de hacerlo es ahora, en
su etapa ms temprana. No se arrepentir de ello. Algo que le empuje a tomar la decisin
en ese instante, sin demora
Bien, Qu le ha parecido? La creacin de un plan de negocios es un gran ejercicio de

descubrimiento y anlisis. Tambin es el inicio de una gran aventura. Tome en cuenta lo
expresado en este libro, y tendr un plan espectacular que ser todo un magneto de inversiones.
Se lo puedo garantizar. Mucha suerte con su proyecto!
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El Sabio y el Rey
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Este un relato que incluyo en todos los libros que escribo. Una fbula antigua acerca del valor real
de las cosas, y la capacidad de ponerlas siempre en su dimensin justa. Puedo decirle que ha
tenido una gran influencia en mis acciones y decisiones empresariales. Nunca me ha fallado.
Si lo desea, puede obviar esta seccin. No es obligatorio leer este relato para sacar todo el
provecho a este ebook. Pero le recomiendo que, si no lo conoce, tome unos minutos para
hacerlo. Puede serle, al menos, entretenido.
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Hace mucho, mucho tiempo, cuando en el mundo an haba reyes poderosos y sabios de espritu
an ms poderoso, existi en la India un gran soberano llamado Idaba. Este seor, de justos
actos y respetado por su pueblo, tena un hijo pequeo a quien amaba intensamente. Su madre,
la adorada reina Aishani, de belleza y prudencia legendarias, haba muerto haca aos, dejando al
rey con una herida profunda, que el nio haba sanado con dulzura y amor.
El prncipe, vivaracho como un ciervo y de grandes ojos oscuros, era la adoracin del rey. Nunca
demasiado ocupado para estar a su lado, compartiendo sus juegos y ocurrencias. Con l, jams
senta el soberano el peso de dirigir su enorme reinado ni la responsabilidad del bienestar de
cada uno de sus sbditos, a quienes procuraba felicidad con su recto actuar. El nio era tanto la
fuente de su sabidura como de su fortaleza y vitalidad.
Sobre todo, el pequeo amaba los juegos de mesa. Simples o elaborados, sencillos o
complicados, trados de muchas partes del mundo por los mercaderes y exploradores. Tallados
en maderas exticas o preciosos metales, o quiz tan simples como dibujados en grandes hojas
de vegetacin desconocida. Estos divertimientos eran todo un reto para el heredero, y su padre
se maravillaba de su inteligencia y sagacidad para crear estrategias complejas que sobrepasaban
por mucho lo que se esperara de su tierna edad.
Un desafortunado da, sin embargo, el nio enferm de gravedad.
Mdicos de cada rincn del reino fueron trados para intentar aliviar al hijo del monarca, y cada
uno de ellos se declar incapaz de hacerlo. Ni los ms novedosos tratamientos o las terapias ms
ancestrales surtan efecto en l. Incapaces todos de aliviar el mal extrao que padeca, el prncipe
muri silenciosamente en los brazos de su padre.
Idaba, aquejado por una infinita tristeza, se hundi en un pesar tan intenso que su salud empez
tambin a desvanecerse. Ni las mujeres ms bellas, los msicos ms talentosos, los cmicos ms
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graciosos o los maestros ms sabios podan sacarle de su depresin. Todos quienes lo queran
teman su muerte, en afn de poderse reunir con ese pequeo que se haba llevado su alegra de
vivir.
Hasta los confines ms alejados del reino, a un pueblo sin nombre perdido en un pramo
desrtico, lleg el mensaje del estado del soberano. Ah, Lahur Sessa, un joven Brahmin, o
sacerdote hind, conoci la triste historia del rey. Cunto lament no haber sabido antes de la
enfermedad del prncipe, tanto tardaban las noticias de aqul entonces en llegar a cada punto de
la tierra, pues quiz sus conocimientos en medicina, trados del lejano oriente, pudieron
devolverle la salud al nio. Pero se consider afortunado de estar al tanto, ahora, de la tristeza
desgarradora del rey. Y se consider afortunado porque crea poder ayudarle.
Armado con varios materiales, herramientas y maderas diversas, tom el viaje en barco que le
llevara por la ruta ms corta a la capital, donde se levantaba el imponente palacio del monarca.
Aun as, le llevara semanas atravesar el pacfico ro de lado a lado del reino. Pero durante ese
tiempo, que tena perfectamente contemplado, se ocup en crear algo que, esperaba, pudiera
salvar el alma de Idaba. Esperaba poder llegar an a tiempo.
Despus de concluido el viaje, Lahur se dirigi casi corriendo a la puerta del gran palacio.
Detenido e interrogado por los guardias, le fue concedida una audiencia especial rpidamente,
tan desesperados estaban por alguien que pudiera ayudar al rey.
Para entonces Idaba se encontraba en un estado realmente deplorable. Enflaquecido, sombro y
con una mirada casi fantasmal, el doliente padre recibi al Brahmin. Sentado con las piernas
cruzadas en un enorme almohadn y con ropas que parecan demasiado grandes, aparentaba
ser una estatua reducida de s mismo. Lahur se llen de compasin al ver a este poderoso
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hombre siendo devorado por el dolor. Ni tardo ni perezoso, el visitante se postr ante su soberano
y coloc una caja de madera delante de l.
Los sabios que rodeaban la estancia, componiendo la corte real, murmuraron sorprendidos e
intrigados. Esperaban que dentro de ese sencillo contenedor hecho a mano se encontrara algn
poderoso elixir, una maravillosa piedra mgica o una reliquia mstica. Quiz la legendaria espada
de Thorum-Nog, capaz de infundir fuerza sobrehumana a su poseedor, o una lgrima de la
celestial doncella Nihari la cual, se deca, poda conceder a quien la bebiera la facultad de vivir
para siempre en un xtasis divino. Incluso tal vez se tratara de una pluma del legendario Fnix, el
ave inmortal, la criatura ms poderosa conocida por el hombre.
Cuando la debilitada mano del rey se extendi lentamente y abri la caja, lo que haba dentro
despert la extraeza y sorpresa de todos los presentes.
Adentro de ella haba un cuadrado mediano de madera, dividido a su vez en cuadros ms
pequeos y pintados de colores blanco y negro, con un diseo parecido a una simple cortina
elaborada sin demasiada imaginacin. Una serie de toscas figuritas como juguetes baratos,
creadas de la misma madera, le acompaaban amontonadas en una esquina de la caja.
Seguro artefactos para crear algn encantamiento Pensaba para s el squito real. Algn
hechizo poderoso para regresar la vitalidad a un cuerpo sin esperanzas.
Majestad Dijo Lahur con suave voz. Este es un juego sin nombre, que he creado para que a
su alteza ensee tres lecciones importantes. Le suplico jugar conmigo.
Los murmullos aparecieron sin dilacin. Muestras de confusin, de nerviosismo, incluso de furia
bajo la idea de que ese insensato estaba insultando no solamente a un padre en desgracia, sino
al poderoso soberano de toda una nacin. Muchos instintivamente deslizaron las manos hacia
dagas escondidas en sus vistosos ropajes.
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El monarca, taciturno, acerc levemente su rostro hacia el contenido de la caja de madera.

Sorprendidos, todos aguantaron la respiracin.
Algo parecido a la curiosidad atraves por un segundo los ojos del rey.
Cmo se juega? Pregunt, para sorpresa de todos.
La manera de jugarlo era algo compleja, pero no demasiado difcil de aprender. Primero, haba
que ordenar las piezas en formacin de cada lado del tablero, blancas y negras, como dos
pequeos ejrcitos. Haba varios tipos de formas, con figuras que representaban smbolos reales
bien conocidos por Idaba. Cada tipo de pieza se mova en los cuadros del tablero de forma
diferente, dependiendo de su forma. Cuando la pieza de un jugador lograba posicionarse en la
casilla ocupada por la pieza de otro jugador, sta se perda. Si la pieza ms humilde del jugador
consegua llegar de un lado a otro del tablero, poda convertirse en otra ms til. El objetivo del
juego consista en llevar a la pieza ms importante del contrario, su rey, a una posicin donde no
pudiera escapar de ser ocupada por las piezas del contrincante.
Al poco tiempo de jugar, el rey empez a sentir algo extrao dentro de s. Algo que haba
olvidado. No saba cmo llamarlo. Una mezcla de emocin y melancola. Las reglas del juego
permitan un infinito nmero de estrategias, basadas en piezas, posiciones y movimientos. Por un
momento Idaba se perdi en las posibilidades, mientras Lahur, pacientemente, mostraba a su
monarca las diferentes maneras en que poda organizar trampas, engaos, ataques, defensas,
trucos
Este juego Dijo el rey Es como dirigir un ejrcito. Es estratgico.
La primera leccin ha aprendido, mi rey Contest Lahur, con una sonrisa, mientras haca su
movimiento Todo lo que es posible aprender, es posible aprenderlo en un juego. Pues la vida
misma es uno.
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Idaba sinti una descarga elctrica. Abri mucho los ojos.

Su hijo lo saba.
Lo saba.
Por lo cual Sigui el Brahmin Siempre es posible afrontar el juego de la vida con una
sonrisa.
Hace semanas que el rey no sonrea. Lo hizo en esa ocasin.
Su hijo rea. Rea al jugar, al correr, al nadar, al amanecer y anochecer. Rea al vivir. Era, a su
corta edad, experto en el juego ms importante. Su maestro ms valioso. Le ense a jugar a la
vida con una sonrisa.
Horas pasaron, das pasaron, los dos hombres continuaban sus partidas a solas. Coman, beban,
sin salir de su tablero. Era todo un viaje, uno de reconquista por el alma del monarca. Las piezas
caan, peleaban, se organizaban, escapaban y volvan a la carga una y otra vez.
El rey Coment Idaba Es la pieza ms dbil. Slo puede moverse un paso por turno.
Necesita de otras piezas que le protejan y peleen por l.
Quiz sea la ms dbil, pero las otras piezas la hacen importante Contest Lahur Sabe esto,
majestad, pues es la segunda leccin: Un rey es alguien que otras personas deben erigir, a quien
otras personas deben proteger, y a quien otras personas pueden derrocar. Un rey no es nada sin
sus sbditos y se debe a sus sbditos.
Su pueblo Cunto haba pasado desde que atendi a su pueblo? Querra su hijo que
abandonara a su gente, perdido en la tristeza? Querra el nio que ese reino de sonrisas y
vitalidad se volviera inhspito y triste?
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Eso no iba a suceder. No lo iba a permitir.

El rey se levant de pronto y llam a su primer ministro. Esa misma tarde convocara a sus
generales, encargados, constructores y esclavos. Deban informarle la situacin actual de su
reino, sus necesidades ms apremiantes, y deban presentarle planes para atenderlas
rpidamente. El sorprendido sirviente se fue corriendo, con lgrimas en los ojos, a dispersar la
voz. El monarca haba vuelto. Su soberano haba regresado.
Por ahora deber suspender este juego, Brahmin Dijo Idaba a Lahur, quien tambin se haba
incorporado Tengo asuntos pendientes que requieren mi inmediata atencin. Pero mi corazn
te agradece profundamente tus sabios consejos y tu maravilloso juego. Pdeme lo que desees, y
te ser concedido.
Mi buen rey Contest el Brahmin Si desea recompensar a este humilde servidor suyo,
hnreme simplemente con otorgarme una semilla de trigo por la primer casilla del tablero de este
juego que le obsequio, dos por la segunda, cuatro por la tercera, ocho por la cuarta y as hasta
llenar el total de las 64 casillas.
Idaba qued estupefacto. Tan poco peda como recompensa aqul sabio salvador que haba
conseguido traerle de tan cerca de la muerte? Pero si eso era lo que su invitado deseaba, con
gusto se lo dara.
Mand llamar a su matemtico, que as es como se conoca a los contadores en aqul entonces,
y le encarg calcular el total del obsequio que Lahur solicitaba, as como de procurar que se le
entregara. Seguro, con suerte, llenara un saco pequeo.
El matemtico se enfoc en calcular la suma total.
Luego de mucho rato, temblando, se present ante el rey.
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No poda calcular el total. Lo haba intentado, pero no poda.

El total solamente de la casilla final era de 9223372036854775808 granos 276,600 millones
de toneladas. Toda la cosecha mundial de trigo, de ms de cuatrocientos aos.
Slo para pagar el costo de la casilla 64 sin contar todas las dems.
Idaba no daba crdito. Mir a Lahur con los ojos abiertos como platos. El sabio sonrea.
Mi rey, aprenda usted la ltima leccin: Una pequea semilla, colocada en el lugar indicado y
llevada por el camino correcto, puede convertirse en un alud. Puede llenar un ocano. Puede
cambiar un pas. Puede revolucionar el mundo Como la semilla que su querido hijo ha dejado
en usted.
Un silencio por un largo rato. Idaba finalmente rompi a llorar y abraz al joven sabio. Le suplic
que se quedara a vivir en el palacio y fuera su consejero, lo cual acept, siempre y cuando se le
permitiera vivir de forma humilde en una esquina tranquila del enorme y bello jardn.
Idaba aprendi muchas lecciones ms de aqul legendario juego. Aprendi que una humilde
pieza puede, mediante ir siempre hacia adelante sin vacilar, convertirse en un poderoso guerrero.
Aprendi a ser paciente, a pensar siempre a futuro. Aprendi a reconocer con dignidad una
derrota y a aceptar humildemente una victoria. Pero lo ms importante que aprendi fue esto: No
importa cuntas veces puedas fallar, caer y perder siempre que mantengas todas tus piezas,
puedes volver a empezar otro juego al da siguiente, con una sonrisa.
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Cmo Hacer un Plan de

CMO HACER UN PLAN DE NEGOCIOS ALTAMENTE EFECTIVO

CMO HACER UN PLAN DE NEGOCIOS ALTAMENTE EFECTIVO

Iniciar un negocio es siempre emocionante. Es una

insospechados. Por otro lado, la posibilidad de xito

la elaboracin de todo plan

emprendedor. No pocos negocios sobreviven a base

exclusivamente de esfuerzo, pero siempre se

encontrarn debajo de su verdadero potencial.

El primer paso, necesario, en el diseo formal de un

emprendimiento es el Plan de Negocio. Este

CMO HACER UN PLAN DE NEGOCIOS ALTAMENTE EFECTIVO

La elaboracin del Plan de Negocios es materia obligada en muchas universidades. Se considera

Desarrollar un plan de negocios es

de dicha novela no le deparar sorpresas

una parte elemental del proceso de

(Ms all de las regidas por el azar).

creacin de proyectos productivos.

Su plan de negocios funciona de forma

Cometer ciertos errores en el mismo

similar. En base a l, su proyecto

puede afectar severamente su

productivo tendr una idea muy bien

eficacia. Le gustara conocer

establecida, una estructura ya definida,

una ruta bien planificada (Con sus

sorpresas son reducidas al mnimo posible y su probabilidad de xito es mucho mayor.

CMO HACER UN PLAN DE NEGOCIOS ALTAMENTE EFECTIVO

CMO HACER UN PLAN DE NEGOCIOS ALTAMENTE EFECTIVO

Antes de sentarse frente a su computadora a elaborar

un plato complicado sin saber exactamente cules son

En este captulo aprender

identificados, si no cuenta con pollo en su refrigerador

CMO HACER UN PLAN DE NEGOCIOS ALTAMENTE EFECTIVO

A qu se dedicar, en trminos generales, la empresa?

Cul ser su mercado objetivo?

Qu productos y/o servicios proporcionar para cubrir dicha necesidad?

Cmo ganar dinero?

CMO HACER UN PLAN DE NEGOCIOS ALTAMENTE EFECTIVO

Cules sern sus prcticas comerciales y productivas?

Qu actividades realizar y cules subcontratar?

Cmo conseguir clientes?

Cmo llevar sus productos a los clientes?

Qu competencia existe y cmo se enfrentar?

Los colores que conforman la

muy importantes que tienen un

Un punto extremadamente importante que

impacto directo en la forma que el

muchas veces es pasado por alto o

pblico percibe su negocio. Le

simplemente ninguneado por el

gustara saber cules son los

emprendedor novato es la imagen

mejores colores para cada mensaje?

CLICK PARA CONSULTAR ARTCULO COMPLETO

En trminos generales, este trmino

De dnde provendr la inversin requerida para cubrirlos?

De qu forma se remunerar dicha inversin, y en qu plazos y condiciones?

CMO HACER UN PLAN DE NEGOCIOS ALTAMENTE EFECTIVO

CMO HACER UN PLAN DE NEGOCIOS ALTAMENTE EFECTIVO

Un plan de negocios no es una ciencia exacta.

entorno en un modelo nico es bastante ridcula. Por