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AMOR al TRABAJO
Ancdotas y estrategias para
fortalecer la dignidad reanimar
la vitalidad en el trabajo
Jack Canfield
Jacqueline Miller
Traduccin:
ERRNVPHGLFRVRUJ
McGRAW-HILL
MXICO BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID NUEVA YORK
PANAM SAN JUAN SANTAF DE BOGOT SANTIAGO SO PAULO
AUCKLAND HAMBURGO LONDRES MILN MONTREAL
NUEVA DELHI PARS SAN FRANCISCO S1NGAPUR
ST. LOUIS SIDNEY TOKIO TORONTO
I.C.-96
Impreso en Mxico
Esta obra se termin de
imprimir en Septiembre de 1996 en
Impresora Carbayn, S.A. de C.V.
Calz. de la Viga Nm. 590
C.P. 08300 Mxico, D.F.
9087543216
Printed in Mxico
Annimo
Nos gustara dedicar este libro a todas las personas en el mundo que han
hecho el compromiso de convertir sus lugares de trabajo en sitios ms
alegres, humanos, positivos, aceptables, interesantes, respetuosos,
estimados, saludables, habilitados y muy animados. Admiramos su valor
y su voluntad de evaluar sus valores y su visin. Esperamos que este libro
facilite sus esfuerzos.
CONTENIDO
Prlogo / Willis Harman
xi
Agradecimientos
xv
Introduccin
1
LA AUTOESTIMA y USTED
vii
viii
Amor al trabajo
59
La IMPORTANCIA de INTERESARSE
Comentarios / James Autry
136
Qu hay en un nombre? / Robert Levering y Milton
Moskowitz
137
Una pregunta muy importante / Johnn C. Jones
139
Constancia e imparcialidad / Dr. Tim Johnson
140
El letrero invisible / Mary Kay Ash
141
La manopla de Jessie / Rick Phillips
146
El inters y la cifra final / Christina Campbell
147
El poder de las palabras! / Anita Roddick
148
Un par de calcetines / Trevor B. Kwok 154
Todo en un da de trabajo / Naomi Rhode
155
Conmovedor / Sid Friedman
158
No puede suceder aqu? / Jack Canfield 159
135
Contenido
ix
x
6
Amor al trabajo
Ms PERCEPCIONES
250
La autoestima en el centro de trabajo / Emmett E. Miller 251
No puede interrumpir su camino hacia la prosperidad / Joel
Brockner
255
La autoestima: una frmula para la vida y el trabajo del siglo XXI /
John Vasconcelos
258
La espiritualidad en el centro de trabajo / Martin Rutte
265
La autoestima y el impacto del cambio / Ichak Adizes
272
La autoestima y las mujeres / Mary Kay Ash
274
La espiritualidad El corazn y el alma de todo negocio exitoso /
Terry Cole-Whittaker
275
281
Ms amor al trabajo?
286
Recursos
287
297
304
PRLOGO
Eel lmarchitamiento
ambiente laboral en las empresas modernas ocasiona
del espritu humano. En reaccin contra esto, la gente habla en favor del "amor al trabajo", del
"espritu en el centro de trabajo". Encontramos una insistencia creciente en que cada sector de la sociedad (en especial el centro de trabajo, donde tantas personas pasan
una gran parte de sus vidas) se encauce hacia el desarrollo
pleno del se' humano.
Con frecuencia escuchamos una defensa del "amor al
trabajo" con argumentos que quedan reducidos a "El espritu en el centro de trabajo produce ms ganancias". Aunque esto puede ser verdad en algunos casos, se aleja del
punto real.
Hubo un tiempo cuando no resultaba demasiado difcil comparar "trabajar con determinacin" con "amor al trabajo". Ejemplificaban esto el granjero que amaba su tierra y sus animales; la costurera que se enorgulleca por
el resultado de su trabajo hecho a mano; el artesano que senta una gran
satisfaccin por su creacin. Las personas preguntan por qu el trabajo en
la empresa moderna no puede ser tan satisfactorio como lo fue anteriormente para muchos en una economa ms simple. Para responder esto, debemos explorar algunos aspectos de la empresa moderna de participacin
pblica.
Hace un cuarto de siglo, Rouse Corporation (cuando era mucho ms
pequea de lo que finalmente lleg a ser) logr que se incrementara la compra de sus acciones al anunciar los tres principios de la empresa. El primer
principio era que la compaa es, ante todo, un lugar donde cierto grupo
de personas (empleados y gerentes) se renen para crear vidas satisfactorias para s mismas. Segundo, la compaa busca hacer una contribucin a
la sociedad (en el caso de esta empresa particular, por medio del desarrollo
de la tierra, como la "nueva ciudad", en aquel tiempo, Columbia, Maryland).
Tercero, el objetivo de todas las personas involucradas es llevar a cabo los
xi
xii
Amor al trabajo
dos principios anteriores con bastante eficiencia como para tener utilidades
y permanecer en el negocio.
Cuando algunas compaas crecen y llegan a ser de participacin pblica, la responsabilidad fiduciaria con los accionistas explota otros valores. Entonces, parte del problema es la creencia de que la compaa existe
para los accionistas. Esto nos hace preguntar: Para qu sirve la empresa?
Para qu sirve la economa? Se supone que la economa sirve a la sociedad; sin embargo, parece que hoy da se piensa que la mayora de la sociedad sirve a la economa. Algo est mal fundamentalmente y es este
sistema de creencias el que concibe cada uno de nosotros.
La funcin de la compaa en la sociedad se cuestiona en la actualidad. A pesar de los beneficios importantes en productividad y productos,
la mayora de los empleados no comparten las recompensas, que en definitiva s comparten los accionistas y los ejecutivos de la empresa que tienen
varias alternativas. La compensacin del trabajador comn ha disminuido
durante una dcada; ms de una de cada cinco personas trabajan medio
tiempo o temporalmente; menos trabajadores tienen seguro mdico o pensiones. El capitalismo trata de pagar menos a los trabajadores, para poder
pagar ms a los accionistas. La marea econmica creciente que alguna vez
levant a todos en Estados Unidos, en la actualidad levanta algunos yates
y hace que muchos botes de remos pequeos naveguen con dificultad. Lo
que es evidente es que los conservadores y los liberales desean que las empresas hagan algo ms por la sociedad, que elevar slo el precio de sus acciones. La historia que escuchamos con mucha frecuencia es que debido al
medio competitivo, a pesar de que por una parte, la gente insiste cada vez
ms en la participacin y en un medio ambiente donde cuente la calidad de
las relaciones, el hecho de "disminuir el nmero de empleados" ocasiona
que se cargue ms trabajo sobre los hombros de menos trabajadores y el
"nimo" se apaga.
El nimo o el vigor en el centro de trabajo es slo uno de varios temblores menores que indican que se est llevando a cabo un cambio estructural en la cultura moderna. Nos corresponde comprender ese movimiento cultural ms amplio. Se hacen preguntas bsicas sobre asuntos que
se pensaba estaban solucionados generaciones antes. Qu es la sociedad?
La produccin econmica? Las cosas que se suponan servan a la sociedad (produccin econmica) han llegado a impulsar a la sociedad (desarrollo econmico). Hemos aceptado la creencia de que la principal funcin
de la empresa es el beneficio financiero de los accionistas.
Existen quiz dos fuerzas principales que contribuyen a este movimiento. Una de stas es la conciencia creciente de la gente acerca de que en
la sociedad moderna se ha descuidado una importante dimensin espiri-
Prlogo
xiii
tual, tica y ecolgica. Esta fuerza est vinculada con insatisfaccin creciente con los impactos del orden econmico y poltico actual en sus vidas,
en las de sus hijos y en las de sus nietos, as como con su deseo de un
mundo mejor.
En todo el mundo, la sociedad se encuentra hoy da en un periodo de
transicin. La forma de lo nuevo no puede percibirse, aunque parece que
vemos elementos de esto en un conjunto de nuevas clases de compaas
empresariales, nuevas formas de comunidad, economas alternativas y otras
innovaciones sociales que incluyen valores y principios compatibles con
un paradigma nuevo ms sincero.
Decenas de millones de personas en Norteamrica y un nmero similar en Europa, con muchas ms en todo el mundo, expresan su descontento
con el centro de trabajo desmoralizado. Es algo que est sucediendo en
todo el mundo moderno.
'Amor al trabajo" es en realidad una frase clave de una nueva concepcin revolucionaria del objeto real de la empresa, la economa y la
sociedad.
Jack Canfield y Jacqueline Miller han llevado el poder de la narracin
hasta nuevas alturas, al utilizar relatos y estrategias para abrir nuestros
corazones y llevar de nuevo vida al centro de trabajo.
Una amplia muestra representativa de temas, relatos, estrategias y
personas, desde Mary Kay hasta Jack Stack y desde lderes polticos hasta
taxistas, se ha reunido aqu para hacer, de una manera provocativa y profunda, una declaracin osada y potente. Es hora de armonizar el centro de
trabajo y examinar lo que hacemos en relacin con los dems y el trabajo.
WILLIS HARMAN
INSTITUTE OF NOETIC SCIENCES
AGRADECIMIENTOS
Epersonas
xpresamos nuestro agradecimiento a las siguientes
que contribuyeron a que este libro se escribiera:
Georgia Noble, la esposa de Jack, por soportar el proyecto de otro
libro y por ser un espacio de ubicacin, cordura y apoyo en medio de lo
que con frecuencia pareca un caos total.
Andrew Michael, el esposo de Jackie, por sobrevivir el primer proyecto de libro de Jackie y todo el tiempo que ella pas lejos del hogar, en la
casa de Jack en Santa Barbara, as como por la administracin del proyecto
del libro y por ser el director genuino de texto este proyecto. Andy, gracias
por tu gua.
Patty Aubery, quien supervis incansablemente la redaccin, la mecanografa y la edicin de este libro. Patty, eres sorprendente cuando ests
bajo presin. No hay palabras suficientes para expresar nuestra gratitud.
Nancy Mitchell, quien fue la primera en terminar el manuscrito y en
proporcionar retroalimentacin valiosa, quien pas innumerables fines de
semana en la oficina para terminar este proyecto y dedic cientos de horas
consiguiendo los permisos para muchos de los relatos y artculos utilizados en este libro. Todo en un tiempo rcord!
Heather McNamara, quien ha llegado a ser indispensable para la produccin, edicin y recopilacin de nuestros libros. Siempre deseosa de recorrer la milla extra, da tras da, para terminarlo. Gracias, muchas gracias,
Heather!
Kim Wiele, quien se encarg de todo, desde la mercadotecnia y las
ventas, hasta la contabilidad y el servicio a los clientes en la oficina, para
que pudiramos enfocarnos por completo en este libro durante los ltimos
tres meses de 1995.
xv
xvi
Amor al trabajo
Agradecimientos
xvii
INTRODUCCIN
sta no es
la poca de la informacin.
sta no es
la poca de la informacin.
Olvdense de las noticias,
de la radio
y de la pantalla borrosa.
ste es el tiempo de
las hogazas y del
pescado.
La gente est hambrienta, y
una buena palabra es pan
para mil.
David Whyte
Amor al trabajo
Introduccin
Amor al trabajo
tivos sobre lo que estaban haciendo y haban hecho para crear una elevada
autoestima y liberar el potencial humano en sus empresas.
Nuestro editor quera un libro universal que pudiera leerse con facilidad y que fuera apreciado por personas de todos los niveles en el centro
de trabajo (altos ejecutivos, empresarios, gerentes, supervisores, empleados
y asesores). Esto hizo que el proyecto resultara mucho ms difcil, porque
en el nivel de configuracin, nuestros intereses son en alguna manera diferentes. No obstante, descubrimos que en cuanto a principios y valores lo
que importa es el corazn, todos somos iguales.
Lo que surgi finalmente fue un libro que creemos ha combinado con
xito lo mejor de los tres libros en uno.
Este libro contiene los relatos personales de trabajadores, gerentes,
lderes empresariales, entrenadores y asesores, que comparten sus experiencias y puntos de vista sobre lo que hace que el trabajo sea ms humano,
ms satisfactorio y ms sincero. Los relatos mencionan la importancia de la
autoestima, la aceptacin de s mismo, el amor, el inters, el reconocimiento,
el objetivo, el respeto, la integridad, el compromiso y el valor, que podran
llamarse cualidades del espritu en el centro de trabajo.
Este libro comprende tambin comentarios de presidentes ejecutivos,
gerentes, asesores y psiclogos organizacionales que forman parte activa
de la prctica cotidiana para crear una nueva clase de empresa u organizacin que respete a las personas, que estimule la expresin plena de sus empleados, que abrace la verdad, que d poder a sus trabajadores, que respete
y se interese por el medio ambiente y que produzca productos y servicios
que hagan una diferencia.
Los relatos y los puntos de vista de estos dirigentes iluminados ofrecen visiones positivas de esperanza y guas prcticas para crear empresas
que desarrollen la autoestima en lugar de destruirla y que reconozcan y
honren el espritu humano.
El objetivo de este libro es devolver vida al centro de trabajo. Deseamos que
las personas respiren con alivio al saber que hay personas que trabajan con
amor, que ponen en primer lugar a la gente y, an as, tienen buenas utilidades. Esperamos que sus relatos, puntos de vista e imaginacin lo inspiren
para que haga lo mismo.
Las ancdotas son en ocasiones el mejor medio para expresar la verdad y si
son impresionantes y apropiadas, a menudo resultan ms conmovedoras y
poderosas que l argumento.
Tyrone Edwards
Introduccin
Amor al trabajo
PASOS SIGUIENTES
Por ltimo, al final del libro aparece una lista de recursos que puede utilizar
para desarrollar y conservar su autoestima, desarrollar la autoestima de sus
empleados, mejorar su habilidad directiva y transformar su empresa. Incluimos libros, audiocintas, videocintas, programas de capacitacin y asesores que ampliarn y ahondarn en los temas tratados en este libro. Le
proporcionamos tambin informacin sobre cmo ponerse en contacto con
quienes contribuyeron en este libro.
Introduccin
La AUTOESTIMA y USTED
Will Schutz
FUENTE: PEANUTS 1991 United Features Syndicate, Inc. Reimpreso con permito.
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Amor al trabajo
CMO DESARROLLAR
SU TOQUE PERSONAL
Barbara Glanz
Oradora profesional
Autora de: The Creative Communicator399 Tools to Communicate Commitment Without
Boring People to Death! y CARE Packagesfor the WorkplaceDozens of Little Things You
Can Do to Regenerate Spirit at Work
l otoo pasado me pidieron hablar ante 3000 empleados de una gran cadena de supermercados en el Oeste Medio, sobre "Cmo crear la lealtad del
cliente y regenerar el nimo en su centro de trabajo".
Una de las ideas que enfatic fue la importancia de "aadir un toque
personal a su trabajo". Con todos los cambios tecnolgicos abrumadores
para reducir el nmero de empleados de las empresas, as como la reingeniera y el estrs en el centro de trabajo, creo que es esencial que cada uno
encuentre una manera en la que podamos sentirnos en verdad bien con nosotros mismos y con nuestros empleos. Una de las formas ms poderosas
de llevar a cabo esto es haciendo algo que lo distinga entre todas las dems
personas que hacen lo mismo que usted.
Compart algunos ejemplos: el de un piloto de United Airlines, quien,
despus que todo est bajo control en la cabina del piloto, se acerca a la
computadora y al azar selecciona a varias personas a bordo del vuelo y les
escribe a mano una nota de agradecimiento por su preferencia. Un artista
grfico con quien trabajo, adjunta siempre un pedazo de goma de mascar
sin azcar a todo lo que enva a sus clientes, para que nunca tiren nada del
material que l enva!
Un empleado de equipaje de Northwest Airlines decidi que su toque
personal sera recoger todas las etiquetas del equipaje que se desprenden
La autoestima y usted
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Amor al trabajo
Cuento hebreo
La autoestima y usted
FUENTE: Bizarro, de Piraro. Reimpreso con permiso de Chronicle Features, San Francisco. Todos los derechos
reservados.
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Amor al trabajo
EL PRINCIPIO DE LA BELLOTA
Jim Cathcart
Presidente de Jim Cathcart Company
Orador profesional
Ex presidente de National Speakers Association
Autor de Relationship Selling
No ser nadie sino t mismo, en un mundo que hace todo lo posible por
hacerte como todos los dems, significa librar la batalla ms difcil que
cualquier ser humano puede luchar y nunca dejar de combatir.
E. E. Cummings
l principio de la bellota sostiene que el desarrollo ms grande, ms rpido y ms fcil tiene su origen siempre en sus habilidades naturales. La
fuente de la metfora bellota es que casi todas las personas tienden a mirar
a los dems como si pudieran transformarlos en lo que ellos desean. Lo que
deberan estar haciendo es observar el interior de esas personas para ver
qu clase de semilla albergan. As como un rbol, cada persona tiene una
semilla.
Ha habido un debate durante aos entre los psiclogos, los psiquiatras y los filsofos acerca de lo que hace a las personas ser lo que son. Es la
naturaleza (su gentica) o es la formacin (las experiencias que han tenido
en sus vidas) lo que las hace ser lo que son? La respuesta es las dos cosas. La
forma en que sugiero enfoque su desarrollo y el de los dems (en especial,
si desea que esas otras personas se sientan satisfechas con su trabajo, sean
felices en sus relaciones y se sientan orgullosas de s mismas) es nutriendo
su naturaleza.
Muchos gerentes comprenden lo contrario. Observan la pequea
bellota en el interior de alguien y dicen: "Creo que tienes potencial. Opino que con un poco de capacitacin y un poco de trabajo arduo, podras
ser una secoya gigante". En realidad, lo nico que va a ser una bellota
es un roble, mas podra ser un roble maravilloso, si la desarrolla en forma
correcta.
Entonces, este gerente despistado regresa y dice: "Esto es lo que voy a
hacer por ti. Trabajar contigo para ayudarte a desarrollar tus habilidades
de secoya. sta es una cinta que deseo que escuches; se llama The Power of
Positive Oak Thinking, del doctor Norman Vincent Tree. ste es un libro
sobre la historia de algunas de las secoyas grandiosas de todos los tiempos. Aprende con su ejemplo. Me gustara tambin que empezaras a relacionarte con secoyas. Lleva a una secoya a almorzar, descubre cmo son y
pregntales sus secretos. Deseo tambin que repitas una afirmacin diaria
La autoestima y usted
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que escrib para ti. Dice: 'Soy una secoya, grande y alta. Mis ramas poderosas protegen todo. Soy bastante buena, soy bastante inteligente y, caramba!, le agrado a la gente'."
Ahora le pregunto, qu va a ser esa bellota cuando se desarrolle? Es
probable que piense que un roble. S, mas un roble en verdad inseguro,
porque durante todo este tiempo recibi el mensaje de que no estaba bien
ser quien era y lo que era. Recibi el mensaje de que debera ser otra cosa y,
en este caso, algo que no es capaz de llegar a ser.
Supongamos que ese mismo gerente da un enfoque diferente y dice:
"Primero, voy a averiguar cul es la naturaleza de esta persona". En seguida, se formula otras preguntas: "Cmo puedo cultivar esa naturaleza?
Cmo puedo descubrir los dones naturales que tiene esta persona y estructurar un plan de desarrollo de acuerdo con esos dones naturales?" En
este caso, podra haber dicho a la bellota: "sta es una cinta sobre El poder del
pensamiento positivo del roble. stos son algunos ejemplos de robles exitosos y
me gustara que aprendieras de ellos. sta es una autorizacin para un seminario sobre las habilidades del roble. Deseo que empieces a relacionarte
con otros robles y escrib una afirmacin para ti, relacionada con tus cualidades de roble". Si hubieran hecho eso, el empleo de las mismas tcnicas
habra dado resultados excelentes, puesto que nutrieron la naturaleza que
ya estaba all. Mientras ms encontremos las semillas que hay en nuestro
interior y en otras personas, ms valoraremos a esas personas como lo que
son y las ayudaremos a desarrollarse en sus lneas naturales, para que aprovechen su verdadero potencial.
En uno de los discursos del doctor Kenneth McFarland habla sobre un
amigo suyo, el doctor Edward Rosenal, quien a la edad de once aos vio
cmo un mdico ilumin los rostros de sus padres al aliviar el dolor y el
sufrimiento de su hermano. Su hermano estaba muy enfermo y sus padres
llamaron al mdico. El mdico lleg finalmente, y lo que hizo y cmo lo
hizo ocasion que los rostros de sus padres se iluminaran de una manera
tan maravillosa, que a la edad de once aos, el joven Edward Rosenal decidi convertirse en mdico. Tuvo una carrera brillante como mdico en
Cincinnati.
Despus que escucharon esa cinta, dije a mi audiencia que en 1979
habl ante un grupo de dueos y operadores de Dairy Queen. Hice la pregunta: "Por qu entraron en este negocio?" Una mujer levant la mano y
respondi: "Entr en este negocio porque, cuando era enfermera, el dolor
y el sufrimiento que vea todos los das sola preocuparme demasiado. Una
tarde me encontraba en una nevera del vecindario y vi que un nio pequeo sealaba la ilustracin de un helado de chocolate. Juro que el nio
tena un lazo espiritual con ese helado de chocolate y decid que cambiara
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Amor al trabajo
La autoestima y usted
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Amor al trabajo
La autoestima y usted
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Amor al trabajo
Cuando termin de tocar, nos sentamos juntos durante mucho tiempo. Abri los ojos con lentitud y bebi de su copa.
Qu hace con la msica? quiso saber.
Nada respond. Es slo algo que hago para m mismo.
Eso es todo? pregunt, sorprendido con mis palabras.
Le expliqu por qu me encontraba en el hotel.
Cuntos ms pueden hacer este trabajo de asesora? pregunt.
Tal vez veinte o treinta opin y aad de inmediato, pero no
deseo dejarlo; mi misin es cambiar el mundo a travs del trabajo.
Estoy seguro que as es dijo l. Pareca conmovido por la conviccin de mis palabras. Coloc su copa de vino sobre la mesa y me mir directamente. Quin tocar su msica, si no la toca usted?
No es nada especial protest.
Estaba a punto de dar otra excusa, cuando, con fuego en los ojos y una
voz grave y clara dijo:
ste es su don, no lo desperdicie.
Se puso de pie, se equilibr colocando la mano sobre mi hombro un
momento, levant su copa en un brindis silencioso y regres con lentitud
al saln.
Me sent inmvil en el banco. Quin tocar mi msica? me hice esta
pregunta varias veces.
Hacer lo que me pedan aqu no era fcil. No poda presionar ni retroceder. Cuando llegamos a este momento de cambio en nuestra vida, con
frecuencia nos piden ir ms all de nuestras habilidades, hacer lo opuesto a
lo que hacamos. Si no hemos estado enfocados, es el momento de enfocarse;
si hemos sido impulsados para tener xito, es el momento de tener espacio.
Nuestro "arte" no necesariamente puede ser un talento especial como
escribir o la msica. En cambio, puede ser una cualidad de inters que ofrecemos o una capacidad para escuchar con detenimiento las preocupaciones
de otras personas o, simplemente, la maravilla y la belleza que despertamos
en el mundo mediante la atencin que ponemos en una pieza de msica, en
una flor o en un rbol.
El anciano me hizo recordar que poda prestar poca ayuda a otros para
satisfacer la visin de su propia vida, hasta que hubiera hecho algo al respecto para satisfacer la ma. En los aos que siguieron, abandon la asesora
para continuar componiendo y grabando la msica que toqu aquella noche. Una grabacin condujo a diez ms y, en la actualidad, la msica que
antes comparta nicamente con los amigos ntimos ha recorrido el mundo.
Sin embargo, sent tristeza por la actividad que dej atrs y volv al
trabajo de asesora que desempeaba antes. Algo es muy diferente ahora.
Ya no necesito satisfacer las expectativas de otras personas o dejar una parte
La autoestima y usted
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Amor al trabajo
INTEGRIDAD Y AUTOESTIMA
Nathaniel Branden
Autor de The Six Pillars of Self-Esteem y The Psychology oj Self-Esteem
La autoestima y usted
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Don Juan
err la puerta de tres metros de altura de mi oficina, cerr las persianas
C
largas y angostas que cubran la ventana del vestbulo y me afloj la corbata
de lunares. Oculto de la mirada de mis empleados y compaeros de trabajo
que pasaban, me dej caer boca arriba sobre el sof gris de piel que haba
comprado y cerr los ojos.
Haban transcurrido nueve meses desde mi promocin. Mi desempeo estelar como director del proyecto de la primera versin de Microsoft
Word inspir a Bill Gates, el presidente de Microsoft, para que me ofreciera
el puesto perfecto: su asistente tcnico personal. Eso condujo a esto, la gerencia de un departamento enteramente nuevo, dedicado al proyecto secreto "Cashmere". Desde mi inicio lleno de esperanzas con Microsoft, como
programador de computadoras, haba sido nombrado gerente de una docena de ingenieros de software, un escritor tcnico y un planeador de mercadotecnia.
Era un xito, de acuerdo con las normas de cualquiera. Era el mejor
hombre entre los empleados sobresalientes de Microsoft! A la edad de 26
aos, haba diseado una de las partes de software de mayor venta en el
mundo, haba trabajado personalmente con una de las personas ms inteligentes y famosas en el planeta y tena suficientes opciones para hacerme
millonario. A los 30 aos, cmodamente, haba logrado todo lo que esperaba lograr. Mis colegas me miraban con envidia y admiracin, o una mezcla
de ambas.
Me senta ms desdichado y bajo ms presin de lo que jams haba
estado en mi vida. Deprimido, fatigado, con la autoestima por los suelos
todo el tiempo, me recost sobre el sof de piel, apoy mi cabeza preocupada en uno de los brazos y balance con agresin las piernas, alternndolas,
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Amor al trabajo
La autoestima y usted
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Amor al trabajo
Todas las personas anhelan ciertas experiencias para sentir satisfaccin y plenitud en la vida: experiencias como pertenecer, aceptacin, logro
o aventura. Aunque estas necesidades varan de una persona a otra, cada
sensacin de calidad de vida de la persona est relacionada en forma directa
con qu tan bien se satisfacen estas necesidades. Estas necesidades bsicas
de satisfaccin deben atenderse de manera constante en el centro de
trabajo, as como en todas las reas de la vida de una persona, de lo contrario, la autoestima empezar a sufrir.
Usted no nace sabiendo cules son sus necesidades principales. Yo
encontr las mas y todos pueden hacer lo mismo, formulando algunas preguntas clave sobre qu tipos de experiencias produjeron satisfaccin en el
pasado. Cules fueron los puntos principales? Qu hizo que valiera la
pena vivir la vida? Cundo me he sentido en verdad motivado, animado,
conmovido?
Una vez que responda estas preguntas, podr encontrar vnculos
comunes que unan estas experiencias. Estos vnculos forman su Lista de
Verificacin del xito, una lista de lo que necesita para tener no slo una
vida adecuada, sino una vida increblemente fantstica! Tiene una herramienta para tomar decisiones, que puede utilizar el resto de su vida para
proporcionarse satisfaccin cada vez mayor y para incrementar el respeto
de s mismo cuando se debilite.
Si es patrn o gerente, comprenda que su empleado atemorizado y
acobardado, con una baja autoestima, no contribuye mucho a la compaa,
comparado con lo que es posible. Hable con l. Indague lo que lo hace funcionar en forma adecuada. Qu motiva a ese hombre tmido y retrado en el
departamento de produccin? Pregunte a la mujer criticona y resentida en
el departamento de compras lo que es maravilloso en su vida.
Cuando es patrn o gerente, las personas en su empresa son sus clientes: su trabajo es apoyarlas y asistirlas. Est consciente constantemente de
lo que puede hacer para lograr una diferencia en sus vidas. Cmo puede
hacerlas ms efectivas y productivas? Cmo puede facilitar su trabajo?
Cmo puede apoyar su desarrollo personal y su progreso?
A propsito, regres a Microsoft, una vez que termin mi Lista de Verificacin del xito. Al saber qu experiencias necesitaba para realizarme,
cre mi propio puesto, una especie de agente especial que llegaba y salvaba
el da cuando todo pareca perdido. Trabaj en la primera versin de la base
de datos Access Windows de Microsoft, que tanto xito tuvo y trabaj ms
horas y con mayor efectividad que antes. Vendimos un milln de copias en
los primeros meses. La gente me daba una palmada en la espalda y deca:
"Richard, no hubiramos podido lograrlo sin ti!". Bill me invit a la recepcin de su boda, donde el Dom Perignon flua como agua y Natalie Cole
La autoestima y usted
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cant tan cerca, que pude haber extendido la mano y tocarla. Haba roto el
ciclo de baja autoestima.
Si en 1986 me hubiera acercado a Bill para pedirle ayuda, si le hubiera
dicho que no era competente para dirigir este equipo y que necesitaba que
por favor me capacitara ms o me ayudara a encontrar una forma diferente
de contribuir, Word para Windows, que es en lo que se convirti el Proyecto
Cashmere, habra salido al mercado un ao o dos antes y es probable que
yo fuera dueo de los Marineros de Seattle ahora, con toda la riqueza que
perd al dejar Microsoft, en lugar de pedir ayuda.
Ms all de la riqueza y los logros, la autoestima que sentimos al vivir
la vida de una manera autntica y sin nada que ocultar, es nuestra propia
recompensa. Todos los das despierto sabiendo que tengo ante m un mundo lleno de oportunidades, una oportunidad para hacer lo ms importante
para m, para ayudar a las personas a progresar y desarrollarse, para ayudarlas a causar sensacin en la vida, incluso, a alterar el curso de la evolucin humana para mejorar. Nada de eso habra sido posible, si me hubiera
resignado a vivir una mentira.
ha forma ms rpida para enloquecer a un empleado es darle nuevas
responsabilidades, sin proporcionarle la instruccin y la capacitacin
necesarias para desempear el trabajo.
Ken Blanchard
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Amor al trabajo
CONSERVE SU INTEGRIDAD
Fuente desconocida
La autoestima es la reputacin que adquirimos con nosotros mismos.
Nathaniel Branden
ace poco tiempo se escuch un relato sobre Reuben Gonzolas, quien jugaba el partido final de su primer torneo de raquetbol profesional. Era el campen favorito para su primera victoria en el circuito profesional. Cuando se
jugaba el punto para partido en el quinto juego final, Gonzolas lanz un
sper "tiro fulminante" hacia la esquina del frontis para ganar el torneo. El
arbitro calific el tiro como bueno y uno de los jueces de lnea confirm que
era de triunfo.
Sin embargo, despus de un momento de duda, Gonzolas se volvi y
declar que su tiro haba rebotado en la pared, golpeando primero el piso.
Como resultado, el servicio pas a su oponente, quien gan el partido.
Reuben Gonzolas sali de la cancha; todos estaban sorprendidos. La
edicin siguiente de una de las revistas principales de raquetbol sac a
Gonzolas en la portada. En el artculo principal se cuestionaban y buscaban
una explicacin para este primer suceso en el circuito de raquetbol profesional. Quin podra imaginarlo en cualquier deporte o competencia? All
estaba un jugador con todo a su favor oficialmente, con la victoria en las
manos, quien se descalificaba a s mismo en el punto para partido y perda.
Cuando le preguntaron a Gonzolas por qu lo hizo, respondi: "Era lo
nico que poda hacer para conservar mi integridad".
La autoestima y usted
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QU ES LA INTEGRIDAD?
Jack Hawley
Asesor empresarial
Autor de Reawakening the Spirit in Work
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Amor al trabajo
La autoestima y usted
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EXCELENCIA
Jack Hawley
Asesor empresarial
Autor de Reawakening the Spirit in Work
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Amor al trabajo
La autoestima y usted
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Amor al trabajo
La autoestima y usted
A travs del tiempo, los sabios acordaron que el amor y el trabajo son
ingredientes esenciales de la felicidad y la paz mental. Muchas de las
alegras y frustraciones en nuestras vidas parecen encajar en una de estas
categoras o en ambas.
Walter Scott
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Amor al trabajo
LA FRMULA DE LA VICTORIA
Lou Holtz
Entrenador principal de ftbol de la Universidad de Notre Dame
La autoestima y usted
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Amor al trabajo
FUENTE: Dilbert de Scott Adams. Utilizado con permiso de United Feature Syndicate, Inc.
La autoestima y usted
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Amor al trabajo
Luci Swindoll
Saba usted que cuando puede decir: "Me gusta mi trabajo", reduce el
riesgo de enfermedad cardiaca? Un estudio llevado a cabo por
Massachusetts HEW, que investig la causa de la enfermedad cardiaca,
formul dos preguntas a los participantes: Es feliz? Ama su trabajo? Los
resultados indicaron que aquellas personas que respondieron
afirmativamente tienen mejor probabilidad de no enfermarse del corazn.
Deepak Chopra, doctor en medicina
Magical Mind, Magical Body
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con amor?
QuEs estejertrabajar
la tela con hilos del corazn, como si el ser amado fuera a usar
esa tela.
Es construir una casa con afecto, como si el ser amado fuera a habitarla.
Es sembrar semillas con ternura y cosecharlas con alegra, como si el
ser amador fuera a comer el fruto.
Es poner en todas las cosas que se hacen un aliento del propio
espritu,
Y saber que todos los muertos benditos estn a nuestro alrededor y
observan.
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Amor al trabajo
Franklin Kahn
Anciano navajo
e encuentro en la sala de juntas de la compaa de un cliente nuevo. Me
M
acerco a la pizarra y dibujo una lnea horizontal, pues planeo utilizarla para
mostrar un ndice de comportamiento en las empresas. Digo: "Hay un continuo respeto en las empresas". Quedo un poco sorprendido al pronunciar
la palabra respeto y noto algunas frentes fruncidas y algunas miradas
inquisitivas. Cmo llegu a esto?
Unos meses antes, una mujer de la India se hosped con nosotros y
con nuestros cinco hijos adolescentes. Era una mujer muy distinguida, que
haba obtenido algunas capacidades extra para "ver" en formas que muchos de nosotros no podemos hacerlo. Haba algo especial en su modo: una
veneracin de cosas aparentemente mundanas, que proporcionaban
conocimiento a otras personas.
Nos cont que su padre ense a ella y a sus hermanos a tratar todas
las cosas, no slo a las personas, con consideracin y respeto; l inclua incluso los objetos que forman parte de la casa. Actos pequeos, como abrir
una puerta, por ejemplo.
No slo la abran y entren les ense l. Giren con lentitud el
picaporte, oscilen la puerta sobre su arco con cuidado, tengan respeto
por ella.
Respeto a una puerta? Not que nuestros hijos intercambiaban miradas detrs de su cortesa.
Incluso al comer una manzana coment ella en otra ocasin.
Nos ensearon a no devorarla, sino a sostenerla amorosamente con las dos
manos y a dar gracias por el regalo de dulzura y alimento que se ofrece
libremente.
Al escuchar eso, mi hijo Alee, quien casi siempre devoraba las manzanas, frunci el ceo y observ la manzana Macintosh que tena en la mano.
Nuestra cocina bien ventilada le encant y su manera de cocinar nos
cautiv a todos. No tard mucho tiempo en arrasar con la carne y los huevo del refrigerador, pero lo hizo con tanta sensibilidad y lgica, que lo apre-
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damos. Despus de preparar deliciosos guisados de verduras, oraba en silendo y apartaba el primer bocado, como una ofrenda de gratitud .Sus ejemplos sutiles empezaron a ahondar en todos nosotros.
Lleg la temporada de Navidad y envolvi a la familia. Como era nuestra costumbre cada ao, todos nos movamos con el ritmo tenso del ajetreo
de la festividad, siguiendo caminos separados, encontrndonos slo en raras ocasiones. Un da llegu sin aliento, como era habitual. Louise estaba
tambin all, acababa de llegar con una nueva corona de Navidad.
Bonita opin. Tenemos cinco minutos. Vamos a colgarla tom
el martillo y algunos clavos. Ella tom la corona y nos dirigimos a la puerta
principal.
Nuestra dama hind estaba all con nosotros, muy entusiasmada con
la corona.
Oh, es muy hermosa y verde coment en forma efusiva. Es un
smbolo maravilloso. Miren cmo las hojas y las bayas permanecen juntas...
es fabuloso.
S dije e indiqu a Louise que la sostuviera en su sitio sobre la
puerta. Bang, bang. Ya est sonre con presuncin. Me volv para entrar en la casa y estuve a punto de tropezar con la dama hind. Haca un
namaskar (arrodillada en el patio, con la frente contra el cemento y las manos unidas frente a ella) y entonaba bendiciones especiales en direccin a
la corona!
Qu hacer cuando una amiga se encuentra arrodillada a nuestros
pies y ora ante una corona? La ignoramos y nos alejamos de puntillas o
pasamos por encima de ella con el riesgo de tropezar? Nos arrodillamos
junto a ella? Como nunca nos habamos encontrado en esa situacin,
permanecimos de pie, un poco cohibidos, esperando que terminara. Esperamos y esperamos, un minuto, dos minutos, tres. Mientras me encontraba
all esperando, me desaceler un poco y el mundo pareci un poco ms
tranquilo. En realidad, ahora que lo noto, ella tiene razn respecto a la corona: en realidad es hermosa y lo que representa es algo ms.
Ms an, mientras permanecamos de pie all, su bendicin
pareca funcionar! La corona tuvo un significado ms importante que el de
ser simplemente una decoracin. Durante cuatro minutos (mucho
tiempo en la actualidad), permanec de pie all; la corona se encontraba
sobre la puerta, junto a mi hombro. Empec a sentir algo ms respecto a
la corona, algo especial, un poder que antes no haba notado.
Ese poder permaneci durante las vacaciones. En forma gradual, el
ritmo de la familia fue menos apresurado. A medida que aument la calma,
apreciamos ms la temporada. Cada vez que pasaba junto a la corona, senta que "algo" se extenda y tocaba mi hombro.
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Amor al trabajo
La autoestima y usted
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Los otros dos son intangibles, pero no menos reales. Uno me lo dio
una paciente nueva. Los aos haban marcado anillos en su cuello como
sucede con el tronco de un rbol y le haban dado a sus ojos la mirada de
serenidad profunda que llega con el sufrimiento. Terminamos con mis
preguntas de rutina y dije: "Ya puede pasar al consultorio del mdico". Ella
se levant despacio de la silla y respondi: "Pens que usted era el mdico".
El ltimo regalo me lo dio un anciano agradable, con rostro de color
caoba, coronado con cabello cano. Empuj el rabillo de un lpiz y un sobre
arrugado hacia m, antes de irse y dijo:
Seorita, podra anotar su nombre en este papel?
Por supuesto, pero, por qu desea conocerlo?
Porque ha sido muy amable y me gustara conocer su nombre.
Sali arrastrando los pies y guard su cumplido en el lugar de mi corazn que reservo para cosas muy especiales. Nuestros caminos se cruzaron
de nuevo un da. En esa ocasin la crisis estaba en mi vida, no en la suya.
Mientras las lgrimas rodaban por mi rostro, l dijo con voz suave:
Rezar por usted.
En la correspondencia de un mismo da envi una carta a una madre
preocupada, dndole instrucciones sobre cmo ajustar el medicamento para
controlar mejor los ataques de epilepsia; una carta a un hombre, aconsejndole que buscara asesoramiento legal; una carta informando que una
persona joven y ambiciosa, apartada de la vida normal debido a aos de
enfermedad mental, ya se haba recuperado lo suficiente como para que le
devolvieran sus derechos civiles inherentes.
Por la noche, cuando tapo la mquina de escribir y coloco a su lado los
expedientes en espera de que se mecanografen en ellos los informes de
progreso, no puedo evitar pensar que son algo ms que tinta y hojas de papel. Son los registros de dolor y su alivio; de pesar y cmo se soporta; de
problemas y su solucin o que son enfrentados y aceptados valerosamente.
En resumen, representan las vidas humanas que he tendido el privilegio de
afectar. Algunos tienen algo especial imposible de definir, algo que me hace
saber que aunque no vuelva a ver a la persona, la impresin que dej durante una visita nica no se borrar nunca.
Al final del da, apago la luz, tomo mis llaves y salgo del consultorio,
dejando una parte de m all y llevndome el conocimiento de que aunque
el servicio, al igual que las iniciales, es pequeo, yo tambin he servido.
Dedicado a Libby Miller y a las vidas que ha afectado en el terreno mdico,
incluyendo la ma. Gracias, mam.
JLM
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Amor al trabajo
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de papel blanco en sus espaldas y les di cinco minutos para que circularan
por el saln, encontraran a cinco personas que no conocieran particularmente bien y escribieran en la hoja algo positivo que hubieran notado en
esa persona. Despus que nos sentamos y discutimos las ansiedades y sentimientos relacionados con la terminacin de este ejercicio, les ped que escribieran un prrafo describindose a s mismos como los vean los dems y
lo que sentan respecto a lo que haban ledo. T. J. obedeci las rdenes. Me
pregunt por qu.
Al da siguiente, T. J. se acerc a m despus de la clase y pregunt si
poda presentar el "collage de su personalidad". Acept, a pesar de que lo
debera de haber presentado ms de un mes antes y de que los otros estudiantes lo haban presentado un da que T. J. estuvo ausente. Con franqueza, sent curiosidad y le dije a T. J. que nos encantara ver su presentacin.
Cuando T. J. lleg a clase al da siguiente, tena su collage y estaba preparado para explicarlo ante la clase. Los otros estudiantes haban presentado
cartelones elaborados con fotografas, palabras y recuerdos, acomodados
artsticamente sobre varios tamaos y formas de etiquetas de cartn. El collage
de T. J. consista nicamente en una cosa: tres revistas de agricultura unidas
una con otra por medio de un pedazo de cordn para empaquetar. T. J. explic que la agricultura era el negocio de su familia y que el cordel para
empaquetar era lo que mantena su vida junta. En la parte inferior de las
tres revistas estaba pegada con cinta adhesiva la hoja de papel que T. J. us
el da que llevamos a cabo la actividad sobre la autoestima. Escritas sobre
la hoja estaban las palabras "amable", "divertido", "cabello hermoso", "una
persona agradable" y "una persona que muestra inters".
En silencio, colgu el collage en la parte frontal del saln, para que todos lo vieran. Cuando T. J. regres a su asiento ese da, acerc su silla a la
ltima fila de estudiantes. Control las lgrimas y continu la leccin del
da. Al sentir el privilegio de experimentar la presencia de T. J., tal vez por
primera vez, la clase permaneci en silencio. Para T. J. fue el inicio de un
vnculo.
T. J. se gradu el pasado mes de junio. No slo aprob mi clase, sino
que tambin aprob los estudios sociales del doceavo grado, la causa de
afliccin de todos los jvenes que se gradan. Durante la ceremonia de graduacin, slo hubo un momento en que sent la alegra de esa vocecita en
mi corazn, cuando T. J. recibi su diploma. Record el regalo que me haba
dado y mi clase del cuarto periodo ese semestre y llor. Cuando esa noche
pas junto a m cuando se retiraba, con su tnica volando, su muceta oblicua y su diploma sostenido en alto en seal de celebracin gozosa, sonri,
extendi la mano, estrech la ma... y gui el ojo.
Supe entonces que era una maestra. T. J. me haba enseado.
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Amor al trabajo
LA PREGUNTA
Bob Moore
Autor de You Can Be President (or Anything Else)
Mark Twain
ace varios aos me invitaron a escuchar a una importante oradora que
H
hablara ante los estudiantes de un pequeo colegio en Carolina del Sur. El
da sealado entr en el auditorio y lo encontr atestado de estudiantes
entusiasmados por la oportunidad de escuchar hablar a una persona de su
categora.
Despus que el gobernador del estado hizo la presentacin, la oradora se acerc al micrfono, mir a la audiencia de izquierda a derecha y empez con las siguientes palabras:
Cuando nac, mi madre estaba sorda y no poda hablar. No s quin
es o fue su padre. El primer trabajo que tuve fue en un campo de algodn
despus de decir lo anterior, una hermosa sonrisa brill en su rostro al
aadir: Hoy estoy ante ustedes como la Tesorera de los Estados Unidos
de Amrica. Mi nombre es Azie Taylor Morton.
La audiencia qued embelesada. Ella continu:
Nada tiene que permanecer como est, si una persona no desea que
sea as. No es suerte, no son las circunstancias y no es nacer de cierta forma
lo que hace que el futuro de una persona sea lo que llega a ser repiti con
voz suave: Nada tiene que permanecer como est, si una persona no desea que sea as.
Lo nico que tiene que hacer una persona dijo con voz firme,
para cambiar una situacin que causa infelicidad y falta de satisfaccin, es responder la pregunta: "Cmo deseo que sea esta situacin?" Entonces, la persona debe dedicarse por completo a acciones personales que la lleven all.
Estoy consciente de esto tal vez piense.
Comprendo. Sin embargo, acaso no es sorprendente, cuando se presenta la falta de satisfaccin en el trabajo o la infelicidad, que pocas personas se hagan la pregunta: "Cmo deseo que sea y qu acciones personales me llevarn all?"
Lo que necesitamos son ms personas que se especialicen en lo imposible.
Theodore Roethke
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Joseph Murray
pregunta a los conductores de autos de carreras cmo pueden pasar
Spori esos
lugares tan angostos sin chocar con nada, lo que escuchar es: "Mire
hacia dnde quiere ir, no hacia dnde no desea ir". Si mira la pared, es probable que la golpee. Podemos utilizar esta metfora en nuestras vidas tambin. Enfoque lo que desea en su vida y no lo que no desea. Con demasiada
frecuencia las personas gastan la mayor parte de su tiempo y energa pensando en lo que quieren perder (deseo perder diez kilos) o en lo que no
desean (deseara no tener estas deudas). Trate en cambio de enfocar lo que
desea. Hablaba recientemente de esto con un amigo y me enter que la forma en que los paracaidistas acrobticos logran "enlazarse" en el aire es mirando los ojos de la persona con quien desean enlazarse. Sus cuerpos siguen despus y automticamente se mueven hacia la otra persona!
Un da pensaba en esto, cuando nuestro gato, Ming, entr en mi oficina. Le gusta sentarse junto al reborde de la ventana detrs de mi escritorio
y fantasear que atrapa un pjaro. Lo observ cuando empez su ritual para
alcanzar el reborde de la ventana. Primero, se sent mirando con intensidad la parte superior de mi escritorio. Es como si se enfocara en estar all. En
seguida, salt con facilidad y sin esfuerzo hasta la parte superior del escritorio, una distancia equivalente a veinte veces su altura. Comprend que ste
es el mismo principio en accin. Avanzar con seguridad en direccin a sus
objetivos.
Esta prctica funciona si su objetivo es obtener lo que desea en su vida
o, simplemente, saltar hasta la parte superior de un escritorio. El otro elemento que no puede descuidarse (me lo indicaron en forma apropiada) es
la fe. Ming tiene fe y confa en que no caer sobre su cara, y as debemos
actuar nosotros!
Todos los que han logrado cosas grandiosas han tenido un gran propsito,
fijaron la mirada en un objetivo que se encontraba alto, uno que en
ocasiones pareca imposible.
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Amor al trabajo
DESPEDIDA
Mary A. Long
Extractado de Guideposts
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siado vieja para tener xito en el trabajo. Me haba sentido tan orgullosa
por haber encontrado ese trabajo! Haban transcurrido 30 aos desde que
trabaj tiempo completo y slo haba estudiado hasta la secundaria.
Oh, Dios, es tan humillante. Es esto lo que consigo con toda mi fe,
mis plegarias y mi esfuerzo?
Al fin me control lo suficiente para conducir hasta mi apartamento,
esa sombra tarde de febrero.
Tan pronto como abr la puerta, Duchie, mi sabueso pequeo, salt
hacia adelante moviendo la cola y menendose feliz como queriendo decir
"Me da mucho gusto que ests en casa!" Lo cargu para sentir el calor de su
pequeo cuerpo tibio. Me lami la mejilla. De pronto, en forma intensa, me
sent de nuevo como una nia. Dese sentir los brazos de mi madre a mi
alrededor y escuchar su voz amorosa: "Vamos, vamos, querida, estars bien".
Por un momento me dediqu a tareas familiares: le di a Duchie su
cena, prepar una marmita de caf. Me sent en mi silln reclinable, con el
perro sobre las piernas. Deseaba relajarme, cerrar los ojos y fingir que los
sucesos de unas horas antes no haban ocurrido. En cambio, viv de nuevo
la escena humillante. Me sent muy avergonzada, dbil e impotente.
Quin contratara a una mujer de 56 aos, sin habilidad, que acababa
de ser despedida? No poda continuar rentando ese apartamento sin tener
un trabajo. Vivir con alguno de mis tres hijos casados era imposible; tenan
lo necesario para mantener a sus propias familias.
Sin embargo, era necesario que mis hijos supieran lo sucedido. No
obstante, lo tema. Haban compartido mi orgullo de conseguir un empleo.
Deseaba que me recordaran con alegra y respeto, no con lstima.
Con pesar, levant el auricular y marque el nmero de mi hija Donna,
quien viva a unos kilmetros de distancia.
Cmo es que ests en casa tan temprano, mam? pregunt de
inmediato.
Acaban de despedirme expliqu, tratando de no darle importancia.
Bromeas?
No, es verdad respond.
Guardamos silencio. Saba que tambin ella luchaba por controlar las
lgrimas.
Mam, no pueden despedirte.
Pero lo hicieron le di los detalles.
Despus de otro silencio penoso, habl, con tono enfadado e irnico.
Slo espero que puedas encontrar algo bueno en esto, mam!
Me acobard. Comprend que la amargura reflejaba sus sentimientos
respecto a la situacin, no respecto a m. Comprend algo ms. Donna desa-
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Sin embargo, con los pensamientos de Dios pase ese examen la segunda vez que lo present. Con los pensamientos de Dios caus una buena
impresin durante una entrevista en la Universidad del Estado de Ohio.
Con los pensamientos de Dios he trabajado all durante tres aos, a pesar
de que mi jefe tuvo que soportar muchos errores y un trabajo lento mientras pula mis habilidades de secretaria.
He aceptado el hecho de que no soy a prueba de errores; sencillamente contino intentando la perfeccin y me perdono cuando fracaso. De la
misma manera como Dios me perdona, si lo intento y fracaso.
Aprend la diferencia entre humillacin y humildad. Humillacin es
decirse a uno mismo que el ser despedido lo convierte a uno en una persona intil. La humildad es saber que perdimos el trabajo porque necesitbamos tiempo y capacitacin que la compaa no poda darnos.
Respecto al orgullo, tambin s lo que es eso. Es llamar a mi hija y
decirle:
Adivina algo, Donna, encontr otro empleo! Uno mejor!
Y escucharla decir:
Oh, mam, gracias a Dios!
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Amor al trabajo
No permitan que nadie se desanime al creer que no hay nada que un hombre
o una mujer pueda hacer contra el enorme conjunto de males del mundo,
contra la miseria y la ignorancia, la injusticia y la violencia... pocos tendrn
la grandeza de cambiar la historia, pero cada uno de nosotros puede trabajar
para cambiar una pequea parte de los acontecimientos y en el total de todos
esos actos estar escrita la historia de esta generacin... Es a travs de
innumerables actos diversos de valor y confianza como se moldea la historia
humana.
Cada vez que una persona defiende un ideal o acta para mejorar
muchos otros o lucha contra la injusticia, transmite una pequea onda de
esperanza y, al cruzarse una con otra desde un milln de diferentes centros
de energa y arrojo, estas ondas forman una corriente que puede derribar los
muros ms potentes de opresin y resistencia.
Robert F. Kennedy
n la India moderna, las mujeres que venden verduras en la calle, las que
enrollan cigarrillos o las que tejen canastas para venderlas mientras amamantan a sus bebs, las que transportan materiales para la construccin sobre sus cabezas en cadenas humanas en las construcciones y las que
desempean otros mil trabajos individuales a destajo se llaman "mujeres
que trabajan por su cuenta". Representan el peldao inferior de la fuerza
de trabajo, mas su trabajo es indispensable. Adems de fabricar y distribuir
muchos productos pequeos, tambin arreglan y venden de nuevo ollas de
cocina, recogen el papel de las oficinas y basureros y enderezan los clavos
usados para que se usen de nuevo: un sistema de reciclaje humano en un
pas donde todo se utiliza muchas veces.
No son nicamente las trabajadoras ms pobres de la India, sino que
estn sujetas tambin a los castigos especiales de vivir en un cuerpo femenino. Las nias son consideradas mucho menos valiosas que los nios y dos
terceras partes de las criaturas que mueren antes de los cuatro aos de edad
son nias; el resultado de infanticidio, adems del hecho de que reservan la
comida escasa y la atencin mdica para los nios. Es mucho menos probable que enven a las nias a la escuela y el porcentaje de alfabetismo femenino nacional es menos de la mitad que el masculino (entre los trabajadores
es con frecuencia mucho menor) y su humanidad es tan poco reconocida,
que el matar a una esposa para tomar otra y obtener otra dote es uno de los
principales sufrimientos que considera el movimiento femenino.
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En un mundo que tanto las devala, tienen poco motivo para valorarse a s mismas y por eso hay mucho que aprender de sus xitos.
Durante aos, los periodistas y los funcionarios del gobierno en ciudades industriales como Ahmedabad han condenado el hecho de que las
mujeres desempeen ese trabajo fsico tan pesado, pero nada ha cambiado.
En 1971, una joven seguidora de Gandhi, organizadora de la clase obrera, llamada Ela Bhatt, hizo algo nuevo: pregunt a las mujeres lo que
deseaban.
Result que desde haca mucho tiempo les diverta y les enfadaba que
los expertos con manos suaves dijeran que las mujeres no deberan desempear ese trabajo. Dicho trabajo las ayudaba a alimentar a sus familias y les
proporcionaba cierta independencia, por lo que no estaban dispuestas a
renunciar a l. Lo que deseaban eran mejores condiciones para desempearlo: lugares seguros para dejar a sus hijos; salarios ms altos por
los productos fabricados a mano o reciclados y por los trabajos relacionados
con la construccin; que se pusiera fin a los sobornos que tenan que pagar
a la polica por el privilegio de vender sus artculos en la calle y un cambio
por parte de los prestamistas que cobraban tasas de intereses muy altas por
las pocas rupias que les prestaban para comprar verduras o materias primas cada maana, para pagarlas al terminar cada da. Por ltimo, deseaban
un lugar seguro para guardar sus rupias lejos de sus maridos, quienes consideraban propias las ganancias de las mujeres.
A pesar de que deseaban estas cosas, dijeron tambin que nada poda
hacerse. No tenan fe una en la otra, no confiaban en Ela Bhatt, no haba
motivo para creer en el cambio. Quin poda escuchar a las mujeres pobres
y analfabetas?
Cuando conoc a Ela y a algunas de estas mujeres en Ahmedabad, en
1978, su Asociacin de Mujeres que Trabajan por su Cuenta (Self-Employed
Women's Association), cuyas siglas SEWA significan tambin "servicio",
exista desde haca seis aos. Haban denunciado la corrupcin de la polica
que exiga sobornos; haban establecido centros de atencin infantil y jardines de nios e, incluso, haban convencido al Banco de la India para que les
permitiera abrir una sucursal especial para atender sus pequeos prstamos y los ahorros ganados con tanto esfuerzo. Ellas mismas recorrieron las
calles en busca de miembros, colocaron dos ventanillas improvisadas en un
saln pequeo y, literalmente, crearon un banco. (El problema del analfabetismo se super colocando la fotografa de cada mujer en su libreta de depsito. "Tal vez no sabemos leer", explic una de ellas con una sonrisa, "pero
podemos pensar".) Para sorpresa incluso de quienes respaldaban a Ela Bhatt
(un sindicato de trabajadores textiles que haba considerado a estas mujeres
demasiado pasivas e incapaces de organizarse debido a sus empleos dife-
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Amor al trabajo
rentes), obtenan mejores resultados que muchos trabajadores ms educados en sindicatos tradicionales.
Qu haca la diferencia? Primero, una organizadora que haba vivido
los problemas de ser una mujer y que escuch a cada mujer como a una
hermana. Por primera vez, se sintieron dignas de ser escuchadas. Segundo,
su apoyo mutuo y su lista pequea y creciente de xitos al tratar con la
polica corrupta y los patrones deshonestos. Como abogado y organizadora
hbil, Ela conoca la importancia de escuchar y explicar nuevas alternativas utilizando las manifestaciones, los medios publicitarios e, incluso,
las cortes.
Ela Bhatt pens que haba habido un punto de cambio crucial.
Despus de formar SEWA, Ela sugiri al grupo fundador que celebraran tomando unas vacaciones juntas. Las mujeres nunca haban hecho nada
separadas de sus familias e hijos, pero otros trabajadores tomaban vacaciones. Por qu no deberan hacerlo ellas?
Despus de una discusin, decidieron visitar los lugares sagrados
hindes cercanos, pero ms alejados de lo que la mayora de estas mujeres haba estado. Despus de mucha planeacin y preparacin para
liberarlas de las obligaciones con la familia, que no se desenvolva con
facilidad ni siquiera durante unas horas, Ela contrat un autobs destartalado y partieron.
Todo estuvo bien hasta que se acercaron a un templo al que slo
podan llegar en bote. No se permita la entrada a los templos a las mujeres que menstruaban e, inevitablemente, algunas de las mujeres tenan
sus periodos. Estaban seguras de que si cruzaban el ro, el bote se hundira para castigarlas por desafiar la tradicin y, como no saban nadar,
todas se ahogaran.
Apelando a todas las emociones, desde la curiosidad hasta el desafo,
Ela las convenci finalmente para que subieran al bote y se pusieran a merced del ancho ro y del destino.
Cruzaron y no sucedi nada. Despus de colocar sus ofrendas de fruta y flores en el templo, cruzaron de nuevo el ro y no sucedi nada. Por
primera vez en sus vidas, haban desafiado las reglas que las denigraban y
haban ganado.
De alguna manera, todo estuvo vinculado con ese primer desafo y
victoria. Si despus de todo, los cuerpos de las mujeres no eran tan "sucios"
e inferiores, tal vez su trabajo tampoco era inferior.
Ahora, doce aos despus, SEWA es el sindicato femenino ms poderoso en la India y uno de los ms grandes del mundo, con organizaciones
rurales independientes en nueve regiones. Ofrece prstamos con fondos
revolventes para ayudar a las mujeres a cultivar la tierra, establecer peque-
La autoestima y usted 57
os negocios y lograr un poco de seguridad en un sistema que ofrece poca
esperanza a quienes se encuentran ms abajo. Ela Bhatt es consultada por
el Banco Mundial sobre el desarrollo econmico rural y prest sus servicios
por un tiempo en el Parlamento de la India. Sin embargo, en su corazn, es
organizadora y todava pasa la mayor parte de su tiempo ayudando a desarrollar poder y liderazgo entre las mujeres pobres.
SEWA se ha convertido en un modelo de autoayuda y podero econmico para las mujeres del Tercer Mundo. Incluso en nuestro pas industrializado, SEWA se menciona con frecuencia como un ejemplo a seguir, cuando
las mujeres pobres o sin poder se renen para organizarse.
Sin embargo, estas mujeres menos apreciadas deben inspirar a cualquiera, en cualquier sitio, mujer u hombre, que se sienta tan devaluado,
que la inferioridad parezca estar inherente en la realidad de su propio cuerpo, ya sea por motivos de raza, apariencia, incapacidad, edad o cualquiera
otra cosa.
Si los sentimientos de falta de valor echaron races en nuestros cuerpos, la autoestima necesita iniciarse all.
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Amor al trabajo
o tenemos que morir para entrar en el Reino del Cielo. En realidad, tenemos que estar plenamente vivos. Cuando respiramos y abrazamos un rbol
hermoso, estamos en el Cielo. Cuando respiramos intencionalmente, conscientes de nuestros ojos, nuestro corazn, nuestro hgado y de que no nos
duelen las muelas, somos transportados de inmediato al Paraso. La paz
est disponible; slo tenemos que tocarla. Cuando estamos en verdad vivos, podemos ver que el rbol es parte del Cielo y que nosotros somos tambin parte del Cielo. Todo el universo conspira para revelarnos esto, mas
estamos tan fuera de contacto, que invertimos nuestros recursos en talar los
rboles. Si deseamos entrar en el Cielo en la Tierra, necesitamos dar nicamente un paso consciente y respirar intencionalmente. Cuando estamos en
contacto con la paz, todo llega a ser real. Nos convertimos en nosotros mismos, llenos de vida en el momento presente y el rbol, nuestros hijos y todo
lo dems se nos revela en todo su esplendor. El milagro no es caminar en el
aire o en el agua, sino caminar sobre la Tierra.
LOS PRINCIPIOS
BSICOS PACA LOGRAR
UNA AUTOESTIMA PLENA
Entrenar es una profesin de amor. No puede entrenar a las
personas si no las ama.
Eddie Robinson
Entrenador Principal de Ftbol, Grambling University
(uno de los nicos cuatro entrenadores de ftbol
que han ganado ms de 300 juegos)
Podemos comprar el tiempo de las personas; podemos comprar su presencia
fsica en determinado lugar; podemos incluso comprar algunos de sus
movimientos musculares por hora. Sin embargo, no podemos comprar el
entusiasmo, no podemos comprar la lealtad, no podemos comprar la
devocin de sus corazones. Debemos ganar esto.
Clarence Francis
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Amor al trabajo
Tom Peters
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es, de dnde viene o cmo obtener ms. Puesto que no existe todava una
definicin generalmente aceptada de la dignidad, para propsitos de este
artculo, la autoestima se define como la actitud que tenemos hacia nosotros mismos, basndonos en la suma de:
Respeto de s mismo (una evaluacin del valor personal)
Confianza en s mismo (una evaluacin de la capacidad personal)
Responsabilidad por uno mismo (una aceptacin de la responsabilidad por nuestras acciones y actuar en forma responsable con otras
personas)
De acuerdo con Nathaniel Branden, psiclogo, psicoterapeuta y pionero en el campo de la autoestima, una persona con gran respeto por s
misma est mejor equipada para enfrentar los problemas de la vida; es flexible y es ms probable que sea creativa y ambiciosa; es ms factible que establezca relaciones de apoyo; est ms inclinada a respetar a otros y experimenta ms alegra de vivir. Debido a los beneficios obvios de la dignidad,
hay alguien entre nosotros en la fuerza de trabajo que no desee ms de
este elixir evasivo, en lugar de menos? La pregunta es: "Cmo fabricamos
el material para nosotros mismos y lo desarrollamos en otras personas?"
Para los novatos, podemos enfocar a las personas en las trincheras,
cuyos esfuerzos pioneros pueden conducir al resto de nosotros a seguirlos.
Kay McCleery es una gran activista que promueve la autoestima en el centro de trabajo. Como directora de Capacitacin, gerente de Apertura de Franquicia y asesora de Servicio de Franquicia de Hobee's Franchising
Corporation y fundadora de su propia compaa de asesora, Hospitality
Systems International, en el oeste, McCleery est en buena posicin para
practicar lo que predica. Como ella dice: "Ya sea que Amrica corporativa
desee aceptarlo o no, la mayora de los problemas personales e interpersonales en el centro de trabajo estn vinculados con una autoestima baja.
Tenemos un gran problema en las manos y nosotros somos ese problema".
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Amor al trabajo
dinero en el banco, en lugar de invertirlo en la capacitacin de los empleados que se convierten en estadsticas de rotacin de personal.
Cuando estas ocho soluciones del comportamiento se convierten en
una segunda naturaleza o en una "reaccin" refleja, en lugar de ser slo
buenas ideas, entonces, nuestros centros de trabajo son en verdad sitios en
los que se desarrolla la autoestima positiva. Sin embargo, no nos adelantemos. Cada solucin individual representa un conjunto de comportamientos especficos que deben aprenderse, practicarse y utilizarse en forma
consciente para obtener los mejores resultados.
1. Respete a los dems. Aretha Franklin tena razn; todos desean un poco
de R-E-S-P-E-T-O. Cada uno de nosotros tiene una necesidad interior de ser
visto y comprendido por los dems. Los gerentes pueden demostrar respeto
al ser corteses, al escuchar con atencin y de una manera enftica y al
mantener contacto visual, as como al evitar dar consejos, reprimendas y
utilizar un tono condescendiente o sarcstico.
En demasiados casos, el problema es que no hemos mostrado respeto
por la vida, por lo que no tenemos la capacidad de darlo a los dems. Peor
an, aquellas personas con patrones de comportamiento Tipo A y poca
autoestima tienden a controlar, a ser impacientes y a ofender verbalmente
en situaciones tensas, terminando as con cualquier habilidad para comunicarse que hayan cultivado. Sin importar las circunstancias, la verdad es que
ningn gerente lograr un desempeo excepcional de los empleados, si los
trata con hostilidad, desdn o falta de respeto.
Un restaurante es un campo de prueba perfecto para practicar el comportamiento para mejorar la autoestima, porque es uno de los medios de
negocios ms tensos orientados al desempeo. McCleery enfatiza: "En un
Restaurante Hobee's tpico, hay un promedio de 375 clientes al da, cuyas
necesidades deben quedar satisfechas o, de lo contrario, pueden salir por la
puerta y no regresar jams".
Uno de los gerentes "estrella" en el terreno de trabajo para mejorar la
dignidad es Kathy Gunn, gerente del Restaurante Hobee's en Cupertino,
California. Kathy es uno de esos gerentes conscientemente competentes,
que est en el sitio de trabajo todos los das, creando un medio de trabajo
que por lo regular produce ejemplos positivos de cada una de las ocho
soluciones que se mencionan en este artculo. El estilo de administracin de
Kathy se basa en el respeto por sus empleados. "Cuando alguien tiene un
problema, de inmediato arreglo una reunin entre los dos. Casi siempre
vamos a algn sitio privado, alejado de la oficina, el cual se siente ms abierto. Empiezo diciendo: 'Dime lo que tienes en mente', escucho con atencin
y no interrumpo, hasta que la persona termina de hablar."
Will Schutz
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Amor al trabajo
3. Acte en forma congruente y consistente. El comportamiento es congruente cuando lo que sentimos en el interior va de acuerdo con lo que
hacemos y decimos en el exterior. El comportamiento es consistente cuando
concuerda con los valores personales y de organizacin.
Como dijo Branden: "Las mentiras ms devastadoras para nuestra
dignidad no son tanto las mentiras que decimos, sino las mentiras que vivimos". Muchos de nosotros somos bastante buenos al ocultar nuestros verdaderos sentimientos. Por desgracia, "bastante buenos" no es suficiente. En
The Cynical Americans, Kanter y Mirvis indican que la confianza en los negocios y el liderazgo en los negocios han disminuido de un nivel del 70% aproximadamente, a finales de la dcada de los aos sesenta, a un 15% en la actualidad. De acuerdo con su estudio reciente:"... el 43% de la poblacin norteamericana que trabaja encaja en el perfil del cnico, quien, para expresarlo
con sencillez, cree que mentir, ser falso y hacer lo que sea necesario para
ganar un dlar es parte de nuestra naturaleza humana bsica". Por lo tanto,
por qu la gente no es ms autntica y real? Porque se necesita mucho
valor para ser honesto.
En el mejor de los casos, los empleados estn confundidos y en el peor
de los casos, se muestran sarcsticos y desconfan del comportamiento incongruente e inconsistente de la gerencia. Los gerentes pueden crear confianza
con los empleados al ser francos y decir la verdad. Cmo podemos esperar
que los empleados sean honestos y francos con nosotros, cuando jams les
comunicamos en forma directa lo que en verdad sentimos y pensamos?
Kathy Gunn trata de ayudar a que cada uno de los empleados se sienta
ms natural y cmodo con ella siendo franca. Un da se encontraba en el
trabajo cuando se enter de que a su gato le haban diagnosticado leucemia
felina. Los empleados tenan buen humor colectivo y bromeaban, pero Kathy
se mostraba callada, lo que no era caracterstico en ella. En cierto momento,
entre las bromas, ella dijo: "Oigan, muchachos, si hoy he estado callada, se
debe a que acabo de enterarme de que mi gato tiene leucemia". Los empleados se controlaron y ella logr terminar el da. Como Kathy dice: "No me
gusta dejar ningn rea gris".
Es probable que dando el ejemplo no sea la mejor manera de ensear: tal vez
sea la nica forma de hacerlo.
Albert Schweitzer
4. Cree seguridad. Un medio ambiente de trabajo "seguro" es en el que las
personas sienten que pueden actuar abiertamente, sin temor al ridculo o a
una reprimenda. Se sienten seguras al decir: "Comet un error". En su libro
Talking Straight, Lee Iacocca aconseja: "nicamente el jefe puede establecer
65
Virginia Satir
5. Ensee a fijar los lmites personales. A la mayora de nosotros nunca
nos ensearon a establecer nuestros lmites personales con otras personas;
nunca nos ensearon cmo indicar a alguien con respeto que su comportamiento es abusivo y, por lo tanto, inaceptable para nosotros. El abuso en
cualquier forma (por ejemplo, verbal o no verbal), as como la explotacin
en nombre de ser "abiertos, honestos o asertivos" debe considerarse un comportamiento inaceptable. Todos, sin importar la posicin o el ttulo, tienen
el derecho de fijar lmites personales. Como gerentes, tenemos la oportunidad de ensear por medio del ejemplo. Al cuidarnos, al atender nuestras
propias necesidades y los requerimientos de tiempo, servimos como modelos para otras personas. En ocasiones es necesario decir a un empleado irrespetuoso verbalmente: "Su comportamiento es totalmente inaceptable para
m y si contina as, esto demostrar que elige aceptar las consecuencias".
Nuestro desafo como gerentes es fijar los lmites personales utilizando un
tono neutral, sin recurrir a las agresiones, a las rdenes despticas o al comportamiento indirecto no verbal, con la intencin de castigar.
Nadie puede lograr que se sienta inferior sin que usted lo consienta.
Eleanor Roosevelt
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Amor al trabajo
Kathy Gunn fij tambin sus lmites personales, aunque quiz el mejor ejemplo sera la ocasin cuando el jefe y dueo la llam durante la hora de mayor trabajo y empez a informarle respecto a una decisin que ella haba
tomado. Kathy fij sus lmites con claridad y precisin al decir con tono
neutral: "Estoy aqu para atender a los clientes. Si tiene algo que aclarar
conmigo, llmeme despus que hayamos cerrado y con gusto lo discutir
con usted".
6. Investigue las discrepancias en el desempeo. Los gerentes no podemos comprender las acciones de un empleado hasta entender por qu dichas acciones tuvieron sentido para esa persona. Como sugiere Branden,
todas las acciones, inapropiadas o no, estn siempre relacionadas con un
intento de satisfacer necesidades, para que nuestros esfuerzos sobrevivan,
para protegernos, para conservar el equilibrio, para evitar el temor y el dolor, para nutrirnos o para desarrollarnos. Cuando un empleado se comporta en forma inaceptable, haga primero un esfuerzo por comprender lo que
ocasion la discrepancia en el desempeo, la diferencia entre el desempeo
actual y el esperado. Aydese a s mismo y ayude a su empleado a descubrir
cmo enfoca la situacin, antes de decidir qu acciones tomar para corregir
el problema.
Un da, Kathy Gunn not que el telfono que se encontraba junto a la
caja registradora son demasiado tiempo antes que alguien contestara.
Observ que un empleado nuevo que tena el puesto de anfitrin haba
pasado junto al telfono sin contestarlo y tom nota mentalmente. Ms tarde esa maana, apart a esa persona y le pregunt: "Le dimos a entender
que se supona no debera contestar el telfono?" El empleado respondi:
"No, nicamente no prest atencin y lo har de ahora en adelante". Kathy
coment: "Es importante contestar el telfono, porque cada llamada es un
cliente potencial".
El buen trato a los trabajadores da como resultado un trato similar a los
clientes.
Todd Englander
Incentive
7. Observe el comportamiento y proporcione informacin constructiva. Uno de los mejores mtodos de capacitacin es la informacin inmediata y constructiva sobre el desempeo. Sin embargo, el proporcionar
informacin constructiva es una habilidad que se aprende. Todos sabemos
lo mucho que nos agrada que nos den informacin, pero de alguna manera,
nos olvidamos de eso al darla a otras personas. Siempre que sea posible, los
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Ken Blanchard
Con sus empleados, Kathy Gunn prefiere proporcionar informacin
sobre el desempeo cuando trabaja a su lado. Entonces dice: "Tengo la
oportunidad de notar las cosas positivas que hacen en el momento. Si detecto un problema en el desempeo, que requiere capacitacin o asesora o
si se trata de algo que no puede corregirse en el momento, hago una cita
para que nos reunamos al final del turno. La gente dice que tengo ojos en la
parte posterior de la cabeza, cuando alguien olvida aderezar una tortilla de
huevo con perejil picado, pero slo ro y les digo que tambin noto cuando
est all!"
8. Nutra el potencial y reconozca el desempeo deseado. ste es el tema
favorito de McCleery. "Vean el oro!" los exhorta. "Desarrollen campeones y
niguense a ver a alguien como incapaz de un desempeo 'estrella'." A las
personas con un mal concepto sobre s mismas, con frecuencia sus virtudes
las atemorizan tanto como sus faltas. Las fallas pueden crear sentimientos
de insuficiencia, mientras que las virtudes pueden crear temores de tener
que aceptar la autorresponsabilidad o de desavenencia social. Mientras ms
hagan frente las personas a su propio potencial, ms puede ponerse a prueba la paciencia de un gerente. No obstante, como dijo el doctor Robert Ball,
ex director ejecutivo de California Task Force on Self-Esteem y autor de
Walking on Water: "Sean amables. Todas las personas que conocen libran
una batalla difcil".
Kathy Gunn cuenta la historia de un empleado joven que careca de
confianza en s mismo, que haca un sin fin de preguntas y que requera de
ms informacin que el resto del personal. Despus de dos largos aos, la
paciencia de Kathy y la persistencia de l tuvieron al fin una compensacin,
puesto que l es en la actualidad uno de sus meseros "estrella". Ella recuerda tambin con orgullo el da en que la madre de dos empleados jvenes se
present para decirle lo mucho que haban prosperado y madurado sus
hijos mientras trabajaban en Hobee's.
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Amor al trabajo
Si trata a una persona... como si fuera lo que debera ser y puede ser, esa
persona llegar a ser lo que debe ser y puede ser.
Un llamado a la accin
Si la experiencia de Kay McCleery y de Kathy Gunn con las ocho soluciones
del comportamiento lo ha desafiado, entonces, tal vez se proponga atender
el llamado a la accin. La idea de mejorar la autoestima en el centro de trabajo no es un sueo imposible, pero para convertirlo en una realidad, los
empleados y los altos ejecutivos de cada empresa deben proponerse aprender nuevas habilidades y crear centros de trabajo que animen el respeto por
s mismo positivo. Hola, Amrica corporativa, alguien est escuchando?
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Amor al trabajo
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tacto con quienes somos en realidad como hijos de Dios. Nuestro pensamiento no es claro, perdemos el sentido de nuestro vnculo con el hogar, las
otras personas y nuestro verdadero yo.
Es interesante ver cmo la desconfianza de s mismo y el falso orgullo
actan con los gerentes. Cuando son adictos a cualquier padecimiento del
ego, esto daa su efectividad. Los gerentes dominados por la desconfianza
sobre s mismos son los "jefes que no hacen nada". Son descritos como "nunca
estn presentes, evitan siempre el conflicto y no son de mucha ayuda". Con
frecuencia dejan solas a las personas, incluso cuando estn inseguras y no
saben lo que estn haciendo. No parecen creer en s mismos ni confan en
su propio juicio. Valoran los pensamientos de los dems ms que los propios, en especial, los pensamientos de aquellas personas con quienes se reportan. Como resultado, rara vez hablan y apoyan a sus empleados. Bajo
presin, parecen delegar en quienes tienen ms poder.
En el otro extremo del espectro se encuentran los "controladores". stos
son los gerentes dominados por el falso orgullo. Incluso cuando no saben lo
que estn haciendo, tienen una gran necesidad de poder y control. Aun
cuando es evidente que estn en un error, continan insistiendo que tienen
la razn. Estas personas no apoyan lo suficiente a sus empleados. Si todos
se sienten optimistas y seguros, el controlador los desanima. Apoyan a sus
jefes por encima de sus empleados, porque desean escalar la jerarqua y
convertirse en jefes.
Si algo de esto le resulta bastante incmodo, no se alarme. La mayora
de nosotros tenemos indicios tanto de la propia capacidad como del falso
orgullo, porque el problema es en realidad el ego. Estamos estancados, enfocados nicamente en nosotros mismos. La buena noticia es que si podemos aceptar el amor incondicional de Dios, preparamos el camino para un
tiempo cuando los resultados o la aprobacin de otros ya no sean lo ms
importante en la vida.
En aos recientes pregunto a las personas que asisten a mis seminarios administrativos: "Cuntos de ustedes tienen hijos?" Muchas personas
levantan las manos. Entonces pregunto: "Cuntos de ustedes aman a sus
hijos?" Ren y veo levantadas las mismas manos. En seguida formulo la
pregunta clave: "Para cuntos de ustedes el amor de sus hijos depende de
sus logros? Si tienen xito, todava los aman. Si no lo tienen, no los aman".
Nadie levant la mano. "Entonces, el amor de sus hijos no depende de lo
que logran o del poder o la influencia que obtienen." Contino: "Sin embargo, por qu ustedes y yo no aceptamos esa clase de amor incondicional de
nuestro Padre?"
Si podemos empezar a aceptar el amor incondicional que est disponible para nosotros, nuestro enfoque ya no tiene qu estar en tos resultados,
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Amor al trabajo
FUENTE: ETTA HULME. Reimpreso con permiso de Newspaper Enterprise Association, Inc.
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La situacin general desde mi punto de vista es que el mayor problema en las empresas en la actualidad es el ego humano. Si deseamos facultar
a las personas y lograr que nuestras empresas estn encaminadas a servir al
cliente, tengan costos efectivos, sean rpidas, flexibles y que mejoren en
forma continua, las personas que dirigen las compaas en el sentido tradicional (aquellas que ocupan la jerarqua ms alta) tienen que olvidarse de
actuar slo a su manera. La nica forma efectiva que conozco de lograr esto,
adems de una experiencia casi mortal, es un despertar espiritual y comprender que Dios no hizo tonteras. Nuestra perfeccin y dignidad son dones. Como resultado, mi afirmacin de la misin personal es: "Ser un maestro amoroso y ejemplo de verdades simples que ayuden a m y a los dems
a conocer la presencia de Dios en nuestras vidas". Dios lo ama y tambin yo.
Los gerentes eficaces aceptan ese amor y lo transmiten a otros. Bsquelo!
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Amor al trabajo
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Existe el ejemplo de la tica del Valor de Florida Power & Light, que
organiz 10 000 empleados en equipos para enfocar la incorporacin y la
innovacin de los empleados. Un equipo de Florida Power & Light le ahorr a la compaa $26.6 millones en un ao. En la planta Frito-Lay, cerca de
Bakersfield, California, los equipos que trabajan con sistemas abiertos, con
mucha comunicacin y poca supervisin, lograron la produccin total de la
planta en una semana (generalmente, esto lleva entre 6 y 13 semanas). En la
planta de Goodyear Tire & Rubber Company, en Lawton, California, el inters de las personas es el secreto para "producir 50 000 llantas al da, cuando en una planta de un tamao similar producen 25 000", dice el vicepresidente ejecutivo de Goodyear, Stanley J. Mihclick.
Los jefes pueden compartir el poder, las recompensas y los elogios
para crear el "NOSOTROS" de la tica del Valor, aunque en la actualidad la
mayora no lo hace. Las compaas aprueban las comunicaciones abiertas y
los desacuerdos honestos entre los empleados y el jefe, pero hasta all animan el intercambio libre de sentimientos en la oficina, en la tienda, en los
pasillos de la compaa o en el estacionamiento.
Algunos gerentes que miran hacia el futuro utilizan este nuevo enfoque para dirigir a las personas. Reconocen que todos en la compaa desean
ser capaces y poderosos. Delegan poder en sus empleados para que hagan
contribuciones personales significativas en el trabajo, capacitando a cada
persona hasta el potencial mximo, ofreciendo desafos en cada nivel de
responsabilidad y dirigiendo a los empleados con sistemas de organizacin
flexibles y de inters. Greg Steltenpohl y Gerry Percy, cofundadores de
Odwalla Juice Company, en Davenport, California, ampliaron su compaa
de 4 a 75 personas, de exprimir el jugo a mano para algunos restaurantes
locales, hasta vender millones de botellas al ao, utilizando la filosofa de la
empresa: "Jugo para seres humanos". Steltenpohl dice que eso significa:
"tratar de dirigir Odwalla como un negocio orientado hacia las personas,
hacia los clientes y hacia los empleados".
En Morrison & Foerster, un bufete de abogados nacional, los jvenes
abogados socios utilizan boletas de calificaciones para valorar el poder y las
debilidades de los socios mayores. De acuerdo con lo que dice James Finberg,
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Amor al trabajo
coordinador del programa para evaluar a los treinta abogados del bufete en
el departamento de la oficina de litigios en San Francisco, el programa "nos
da la sensacin de que los socios nos respetan y consideran nuestros comentarios acerca de cmo debera dirigirse el bufete para ser importante".
"Eso es trascendental", dice Peter Keane, presidente de Bar Association, de
San Francisco, porque, "si una empresa no desea ser atacada, tiene que responder ms a las ideas y deseos de los asociados".
Cmo logra usted, como persona, que su jefe se interese en usted?
Despus de todo, la idea de interesarse por los empleados queda entre lo
que ensearon a los gerentes que no deben hacer (involucrarse con los empleados y conmoverse con sus sentimientos). La mayora no escucha nuestras quejas o nuestros sueos, a no ser que se vean obligados a hacerlo. Si su
jefe es ms un adversario que un colaborador, inclinado hacia el trabajo
obsesivo, en lugar de hacia un estilo de vida equilibrado, no puede esperar
que una persona as adopte un nuevo comportamiento de inters por encima de sus antiguas actitudes.
Las personas cambian su comportamiento de una manera duradera
slo si desean cambiar primero sus actitudes. Es all donde interviene usted. Eleanor Roosevelt observ sabiamente: "Nadie puede lograr que se sienta inferior sin su consentimiento". Para cambiar la forma como lo trata su
jefe y los compaeros de trabajo, cambie primero sus propias actitudes.
Empiece con un cambio en su actitud respecto a decir la verdad, compartir
la visibilidad, hablar cuando tenga una buena idea o aclarar sus prioridades
en la vida.
Puede usted, como individuo, poner en funcionamiento la tica del
Valor? S! La tica del Valor se demuestra en su integridad personal y en
cmo utiliza su poder personal. Se muestra en su deseo de encontrar el
significado profundo en su trabajo, de utilizar su intuicin, de desarrollar
sus talentos y aprobarse a s mismo. Se muestra en su xito al equilibrar su
vida, de tal manera que se recompense a s mismo por el trabajo bien desempeado y por manejar la tensin y el tiempo, de tal forma que trabajen
para usted.
La tica del Valor se concibe en la autoestima y la nutren sus propios
logros y la satisfaccin propia. Una vez que la tenga en el interior, le sorprender la frecuencia con la que su jefe lo felicitar por su trabajo y le dar
ms oportunidades para destacar. Los motivos de esto son dos: (1) junto
con los sentimientos superiores de valor propio llegan las habilidades aumentadas para escuchar y aceptar las cosas buenas que le comunica la gente
y (2) al lograr ms y mostrar la satisfaccin de s mismo, las personas
empezarn a interrogarlo sobre el cambio que notan. "Qu le sucedi?",
preguntarn. Usted podr responder: "La tica del Valor!"
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Seis formas en las que puede desarrollar personalmente la tica del Valor
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Amor al trabajo
a las personas a controlar un rea que resulta difcil para muchos de nosotros: el dinero.
3. Confiera poder a los dems compartiendo su propio poder. Cree una
sociedad productiva con cualquier proyecto que dirija, exhortando a los
dems para que contribuyan en forma similar. En seguida, lleve a cabo contribuciones identificables. Asegrese de compartir el crdito por los
logros de su grupo. Cuando se enfoca en las personas, aumenta sus oportunidades de participar, desarrolla su compromiso y alienta su creatividad.
La mayora de nosotros vemos al menos a uno de nuestros compaeros como a un competidor para la siguiente promocin que deseamos. Sin
embargo, al compartir el poder podemos lograr xito con mayor rapidez
que si lo atesoramos. La investigacin indica que la competencia en la empresa se produce debido a la participacin, el compromiso y la creatividad.
Despus que el personal de diseo de Ford Motor Company fue entrenado
con las tcnicas del comportamiento positivo y aprendi a incluir a los empleados en la solucin de los problemas cotidianos y en la toma de decisiones, su logro en estas reas mejor un 70%. Si lo consideran sumamente
competitivo, es ms probable que la alta gerencia contrate a un gerente del
exterior, en lugar de promoverlo cuando haya una vacante. Por qu? Porque la siguiente persona ms fuerte es probable que renuncie, en lugar de
ser dirigida por usted. Las personas que no pueden establecer relaciones
vigorosas no son promovidas.
4. Reconozca al "ganador" en todos, incluyndose usted. Elogie a las personas en todas las formas que le sea posible. Sonra, mire y hable directa
mente a la persona, utilice el nombre de la persona. Diga con exactitud lo
que la persona hizo para ganarse su respeto. Su siguiente bonificacin trimestral depende de la fidelidad con que son contestados los telfonos y de
la rapidez y claridad con la que le llegan los mensajes? Palabras tales como
"Eres magnfico, porque descubriste lo que desea el cliente, averiguaste
dnde estaba yo, te pusiste en contacto conmigo y, a la larga, contribuste
para alcanzar nuestro objetivo de ventas este trimestre", hacen que un asistente se sienta de maravilla y le proporciona a l o a ella formas especficas
para repetir esa actuacin y ganar ms elogio.
Escuche. Dar a las personas (su jefe, sus compaeros de trabajo, sus
asistentes) el regalo de tener toda su atencin es una forma muy positiva de
demostrar que valora sus ideas. Haga caso a las palabras de J. W Marriott,
Jr., director y presidente de Marriott Corporation: "Si tratamos a nuestros
empleados correctamente, ellos tratarn bien a los clientes. Si los clientes
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Amor al trabajo
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Amor al trabajo
LA AUTOESTIMA Y EL TRABAJO
Will Schutz
Asesor empresarial, entrenador
Autor de The Human Element y The Truth Option
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vista, quienes abogan por el amor propio tienen toda la razn. El amor propio es en verdad el meollo del asunto.
Encontr una respuesta a mi perplejidad en el diccionario. La
"autoestima" se define de dos maneras, que en un sentido son contradictorias y que pueden ayudar a explicar mi dilema. The Random House Dictionary
define la autoestima como:
1. Un respeto objetivo de s mismo o una impresin favorable sobre s
mismo.
2. Una impresin excesiva o exageradamente favorable de uno mismo.
En apariencia, quienes abogan por la autoestima eligen la primera definicin, mientras que los crticos utilizan el segundo significado. La confusin puede ser resultado de esta paradoja: si tengo autoestima en el primer
significado (lo llamaremos respeto de s mismo), no tengo un sentido exagerado de m mismo como en el segundo significado (lo llamaremos arrogancia).
Es cuando tengo poco respeto de m mismo cuando soy arrogante, jactancioso y acto con vanidad como una forma de tratar de convencer a otros
(lo que bsicamente significa a m mismo) de que estoy bien.
Qu es la autoestima?
La autoestima es el sentimiento que tengo respecto al concepto sobre m
mismo. Cuando lo que deseo para m va de acuerdo con lo que percibo que
soy, tengo un concepto sobre m mismo positivo, que a su vez me ayuda a
sentirme tan lleno de vida, autnomo, conocedor de m mismo, importante,
competente y agradable como deseo ser. La autoestima se logra al elegir con
xito ser la clase de persona que deseo ser.
La autoestima es consciente e inconsciente. Se inicia en la niez y se
desarrolla cuando creo el concepto sobre m mismo al incorporar (o rechazar)
los mensajes sobre m que recibo de mis padres y de otras personas, y de
mis propias experiencias sobre lo que puedo y no puedo hacer y lo que soy
y no soy. Me comparo con otras personas o con una idea del tipo de persona
que deseo ser o con las definiciones que otras personas dan de un ideal.
No estoy consciente de algunas partes del concepto sobre m mismo.
Elijo que sean inconscientes, porque me siento incmodo con ellas o siento
que no puedo o no deseo enfrentarlas. Por ejemplo, puedo haber asumido
que bsicamente era un nio malo, por lo tanto, no digno del amor de aquellas personas que me conocan bien. Hice que este sentimiento de no ser
amado fuera inconsciente: resultaba demasiado doloroso reconocerlo. Para
ocultar este sentimiento de m mismo o para defenderme y no tener que
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La resolucin de conflictos depende de manera similar de anular la rigidez y lograr que las personas vean el conflicto como una complicacin
lgica para que la solucionen juntos los miembros del equipo.
La resolucin de problemas se bloquea cuando una persona est ansiosa por quedar expuesta o est decidida a tener la razn o muestra otra
clase de comportamiento defensivo que surge de un respeto de s mismo
deficiente.
El liderazgo depende centralmente del conocimiento de s mismo, que a
su vez requiere de una autoestima lo bastante potente como para reconocer las debilidades y sentirse cmodo porque los dems lo conocen.
El elogio por el desempeo tiene xito hasta el punto en que cada persona se siente reconocida por su fuerza o por sus debilidades y por quin
es, por medio de la dignidad saludable, de desear no culpar, en favor de
la resolucin mutua del problema.
Los centros de trabajo libres de dao y enfermedad pueden lograrse
tambin mediante el conocimiento de s mismo.
La calidad. Los programas con calidad tienen xito cuando las agendas
personales basadas en una autoestima deficiente se manejan con efectividad para dar libertad al equipo de resolver en verdad los conflictos.
La diversidad puede celebrarse cuando las amenazas al concepto de s
mismo de grupos "diferentes" se mitigan.
Puesto que el funcionamiento productivo y eficiente depende de una
autoestima excelente, la empresa puede capitalizar al mejorar la autoestima.
Desde este punto de vista, el objetivo de la empresa ideal es lograr la mayor
autoestima para el mayor nmero de empleados. Si todos los empleados
tienen mucha autoestima, inevitablemente, la empresa ser productiva y
exitosa.
Sin embargo, la empresa no puede proporcionar autoestima a las personas. El proporcionar empleo o alimento o dinero se compara en ocasiones
con incrementar la autoestima de una persona. Aunque estos actos son virtuosos, no necesariamente estn relacionados con la autoestima aumentada. Un hombre hambriento al que le dan comida ya no siente hambre, mas
no necesariamente tiene un sentimiento mejor sobre su propia habilidad
para alimentarse a s mismo. Esto no quiere decir que no debemos ser generosos. Slo deseo indicar que estos actos no siempre tienen como resultado
una mayor autoestima.
Es muy comn la idea de que ayudar a alguien es darle algo que pienso tiene valor. Muchos de nuestros fracasos en las relaciones se deben a que
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damos algo que nosotros deseamos dar y nos sorprende que la persona que
recibe muestre resentimiento. Este resultado es consecuencia de no preocuparse por investigar lo que es de valor para esa persona. El dar porque
deseamos que otras personas nos consideren generosos no es en verdad
generosidad. Tpicamente, esto es resultado de una autoestima pobre. Si en
verdad nos sentimos generosos, nos preocupamos por averiguar lo que la
persona que deseamos ayudar considera til. Mi enfoque est en ser til, no
en ser visto como til.
Para que una accin social o personal resulte efectiva para mejorar la
dignidad, debe meditarse cuidadosamente. Ayudar es una de las bellas artes.
Si deseo ayudar a alguien a que mejore su autoestima, debo ser lo bastante
ingenioso como para crear condiciones dentro de las cuales la persona desarrolle sus propias habilidades y venza sus temores de no ser adecuada
(recuerde la ancdota anterior del pescado). Es la experiencia de hacer y ser
algo que anteriormente no me senta capaz lo que nos hace sentir una
autoestima mayor. Por lo tanto, aunque la empresa no pueda proporcionar
a los empleados una autoestima superior, puede crear las condiciones dentro de las cuales resulta ms fcil que ellos mejoren su propia dignidad. La
tabla siguiente describe estas condiciones.
Objetivos del ambiente de una empresa ideal
Para lograr el objetivo de que las
personas se sientan...
Con vida
Autnomas
Conscientes de s mismas
Importantes
Competentes
Agradables
Participacin
Libertad
Franqueza
Reconocimiento
Otorgar poder
Humanidad
La tabla menciona los vnculos especificados entre la dignidad individual y la atmsfera de la empresa adecuada para proporcionar estos sentimientos individuales. A continuacin proporcionamos ms detalles sobre
estas dimensiones.
Para el individuo, el objetivo es mejorar en forma continua las seis dimensiones que definen la dignidad.
Sentirse con vida. Estoy plenamente vivo. Me utilizo bien. Tengo energa. No estoy aburrido.
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Algunos ejemplos son:
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Este ejercicio ilustra que los sentimientos respecto a la autoestima rigen gran parte del comportamiento. Para lograr un trabajo malo o excelente
de los tros, no es necesario especificar qu comportamientos deben desempear. El estado de su autoestima determina la moral, la eficiencia, las relaciones y otros aspectos importantes del funcionamiento humano. Un cambio relacionado con la dignidad es tan fundamental, que cambia
automticamente una multitud de comportamientos especficos, como se
demostr con la gran diferencia entre los dos equipos.
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uando Procter & Gamble expandi por todo el pas Pringle's Newfangled Potato Chips, de 1973 a 1975, el producto fue un xito inmediato y
enorme.
Sin embargo, en un ao, el negocio inici un descenso rpido y a largo
plazo, con ventas de apenas el 25% al ao, de 1975 a 1980. El resultado,
desde el punto de vista de la orgullosa y exitosa Procter & Gamble, fue muy
desagradable. P&G no estaba acostumbrada a un lugar secundario en el
mercado, mucho menos a un fracaso pblico. El negocio perdi mucho dinero; algunas personas del exterior estimaron prdidas hasta por 250 millones de dlares por Pringle's. La confianza y la imagen de P&G tambin resultaron afectadas; despus de todo, sta era la compaa de productos del
consumidor con ms marcas principales en el mercado que cualquier otra
empresa. Nada que no fuera el liderazgo en el mercado se consideraba un
xito y Pringle's se haba convertido en el nico fracaso ms grande y ms
pblico de la empresa.
Se dedic mucho tiempo, energa, recursos e investigacin al negocio
de Pringle's, en un intento de lograr un cambio. Reunieron a altos ejecutivos
de P&G para dirigir los esfuerzos de cambio. Los esfuerzos se iniciaron desde los niveles altos hacia abajo, permitiendo a los ejecutivos de nivel ms
alto la oportunidad de establecer una poltica y las tcticas. Se puso en funcionamiento una nueva agencia de publicidad. Sin embargo, nada dio resultado.
Por qu los mejores y ms brillantes empleados de la venerable P&G,
con vastos recursos a su disposicin, no podan lograr el cambio de Pringle's?
Irnicamente, despus de traer altos ejecutivos de todas las sucursales de la
compaa para que estudiaran e intentaran "arreglar" Pringle's, un pequeo grupo de ejecutivos jvenes descubri la verdad: las respuestas haban
estado disponibles todo el tiempo; slo necesitaban interrogar a la "gente".
sta es la primera ley del cambio en los negocios: la gente conoce siempre el
motivo, pero es un recurso que no utilizamos en nuestro mundo de negocios con jerarquas, que est de cabeza. El sistema de los grandes negocios
en los Estados Unidos est en gran parte establecido en formas que evitan
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Amor al trabajo
fundamentalmente que la fuerza de trabajo contribuya. Esto da como resultado una fuerza de trabajo desmoralizada, una que "registra su inteligencia
en la puerta" (como cita una mxima de negocios del siglo XIX).
No obstante, tal vez en un medio de trabajo tan estructurado como el
de Estados Unidos, un grupo de jvenes ejecutivos logr el cambio en el
negocio de Pringle's, al crear un medio que fomentaba el trabajo en equipo,
el compromiso personal y la contribucin individual. En poco ms de un
ao, el producto Pringle's mejor, los costos disminuyeron en forma importante, la envoltura se cambi, el precio disminuy, se introdujeron
nuevos sabores y Pringle's Light lleg a ser las primeras papas fritas
"ligeras" en el pas.
Cmo sucedi todo esto? En el medio incensantemente paternal de
P&G, la alta gerencia dej sencillamente solos a los ejecutivos de Pringle's;
pareda en realidad como si los altos ejecutivos estuvieran cansados de or
hablar de Pringle's y decidieran ignorar el producto por el momento,
mientras trabajaban en asuntos ms importantes.
En ese tiempo, un gerente de marca, de 25 aos de edad, visit la planta
en Jackson. Durante esta visita, pregunt a un trabajador de lnea, que desde haca 25 aos trabajaba para la empresa, qu funcionaba y qu no funcionaba y, quiz ms importante, qu poda hacerse para resolver varios
problemas. El trabajador de lnea se entusiasm mucho al describir las soluciones posibles: movi los brazos, levant la voz, sus ojos se iluminaron.
Cuando el joven gerente de marca pregunt por qu el trabajador de lnea
estaba tan entusiasmado, este ltimo respondi: "He trabajado aqu durante 25 aos y nadie me haba preguntado nunca mi opinin". Por supuesto,
el joven gerente de marca comprendi la nica gran verdad en los negocios: las personas que desempean el trabajo saben lo que sucede; lo nico
que hay que hacer es preguntar!
En este vaco, los jvenes ejecutivos de Pringle's formaron un equipo
de negocios, uno de los primeros de su clase en el negocio de productos del
consumidor en Estados Unidos. Este equipo cre con rapidez su propio programa y misin y sigui los objetivos de operacin y las estrategias de negodos. Todo esto tena un objetivo, ya que las personas ms cercanas al negocio fueron quienes lo crearon. En las reuniones del equipo, las personas
que trabajaban en el negocio Pringle's compartan sus opiniones sobre todo
y sobre cualquier cosa, siempre que esto perteneciera a Pringle's. Las discusiones y los intercambios resultantes fomentaron la creacin de planes de
mercadotecnia y produccin, que tenan la huella de todo el equipo y que
se crearon a partir del consumidor, contrario a desde el nivel ms alto hacia
abajo. Ningn tema dej de tocarse y ningn asunto fue demasiado sagrado para desafiarlo.
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La historia de Pringle's es un cambio muy conocido. Se ha escrito sobre esto en numerosas revistas de negocios, se han llevado a cabo estudios
del caso y muchos empleados actuales y ex empleados de P & G pueden ver
con orgullo su propio papel en ese gran cambio. Lo que no se sabe bien no
es slo que el cambio en s fue efectuado por un equipo de jvenes ejecutivos, muy trabajador y que escuch con atencin, sino que tambin su xito
ayud a iniciar un movimiento total hacia los equipos de negocios y la evolucin del sistema de gerencia de marca de Procter & Gamble. El trabajo
arduo se convirti en escuchar con atencin y las personas hablaron y trabajaron para el negocio con una pasin sorprendente.
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Amor al trabajo
Marilyn Ferguson
o es un secreto que hay problemas en el centro de trabajo norteamericano. Las utilidades ascienden, pero la gente se hunde. Utilizamos la tecnologa
para lograr una mayor productividad, pero ignoramos las preocupaciones bsicas de los empleados en relacin con el futuro. Una nube de
incertidumbre cubre incluso a los "trabajadores muy habilitados", mientras los patrones buscan un lugar competitivo en la carrera por las utilidades en una economa global. Wall Street dicta lo que califica como una
posicin importante en la lnea de salida (los precios de las acciones, las
tasas de crdito, las patentes y las utilidades rcord). Qu hay acerca
de las personas?
Siguen siendo las personas todava nuestro "activo ms valioso"? Ms
importante an, creen que son valoradas en sus empresas y compaas?
Qu mensaje estamos enviando a la fuerza de trabajo? Hace apenas diez
aos, a los buenos empleados se les ofrecan beneficios seguros, capacitacin y oportunidades de progreso. Esto ha sido reemplazado por reducciones en la fuerza de trabajo, contratacin externa estratgica y, en algunos
casos, por la reduccin descarada de personal para obtener ganancias a corto plazo. Las personas son vistas como una carga para la cifra final del balance y como una obligacin para el futuro. Con un punto de vista tan despectivo influyendo las decisiones de negocios, acaso es una sorpresa que
el deterioro de la dignidad en el centro de trabajo se haya convertido en un
asunto siniestro?
Como lderes de negocios, nuestra preocupacin debe ser la viabilidad
de la empresa en s misma. Con demasiada frecuencia desarrollamos miopa numrica (un enfoque miope en la mtrica del negocio que empaa
nuestra creatividad). Esto es lo que permite a las personas desempearse
con vigor y energa autorrenovadora. Si esto est bien en su compaa o
empresa, todos los nmeros mejoran en forma simultnea. Toda la empresa
florece.
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dos. Los gerentes tenan una nueva norma que cumplir y la empresa tena
mi garanta de eso. Result que los gerentes disfrutaron este papel; sin embargo, la mayora protest al principio.
No buscaba nicamente sugerencias sueltas. Necesitaba que 500 asesores actuaran en un nivel profesional. Las personas necesitaban una capacitacin bsica en el anlisis del flujo de trabajo, para formular recomendaciones y evaluar los impactos del negocio. Por lo tanto, organic un
programa de capacitacin para todos. Fue necesario medio da cada semana, durante seis semanas, para completarlo. En seguida, cada persona prepar para m una presentacin individual, como un asesor real.
Cada presentacin fue una experiencia honorable y, para m, una experiencia de aprendizaje. Las personas me agradaron con ideas brillantes y
con una preparacin meditada. Agradec todo lo que presentaron. Empezaban a reflejar la confianza que haba puesto en ellas.
El punto culminante de todos estos esfuerzos fue cuando cuatro de
nuestros empleados profesionales ofrecieron una nueva direccin estratgica que ahorrara medio milln de dlares al ao, incluyendo una
propuesta para eliminar sus propios puestos. Eso demostraba una gran
confianza en m! Por supuesto, acept su plan, los recompens con bonificaciones importantes y me asegur que consiguieran empleos incluso
mejores en la organizacin.
Empezaron a suceder cosas importantes en nuestras operaciones en
todo el pas, en las semanas y meses siguientes. El impacto era muy sorprendente. Los equipos empezaron a llevar a cabo mejoras con mayor rapidez
de la que pude imaginar. Se ganaron el respeto del resto de la compaa.
Las personas estaban entusiasmadas con su trabajo. La mtrica del negocio
dio un giro para mejorar.
Para mantener el espritu de creatividad fenomenal, ped a los gerentes que reservaran dinero en sus presupuestos para lo que llam "vidrio
roto". Al principio, algunos de ellos se quejaron de que no saban cmo
gastar el presupuesto en vidrio roto. "Eso es porque todava no han roto
ninguno!", les dije. Ms adelante, llamaron y anunciaron con orgullo: "Hoy
romp algunos vidrios".
"Eso es fabuloso". Pregunt: "Qu hizo?". Todava me gusta escuchar
historias sobre vidrio roto, porque s que eso significa que hay un ambiente
de trabajo en el que la gente es respetada porque se arriesga.
A las personas les gust el trabajo, disfrutaban lo que hacan y se divertan hacindolo. La siguiente encuesta de empleados mostr mejoras
ms all de los lmites de la validez estadstica. En menos de un ao, las
actitudes haban cambiado de un aburrimiento desapasionado o una rebelin reprimida, al otro extremo de la balanza. "Nos gusta estar aqu y esta-
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Don Doyhis
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Amor al trabajo
Hay un sin fin de maneras para lograr la grandeza, pero cualquier camino
para alcanzar el potencial mximo debe tener como base el respeto por la
persona, un compromiso con la excelencia y un rechazo a la mediocridad.
Buck Rodgers
Unes,n denominador
comn fundamental que traspasa las culturas, las naciolas razas y las religiones es el respeto. Sin importar los tipos de
personalidad, los estilos de aprendizaje, la orientacin, las fuerzas o las
debilidades, el respeto al empleado trasciende todas las diferencias. stas
constituyen la base para los juicios; la separacin y el prejuicio, son las clulas cancerosas de las relaciones. El respeto permite las diferencias. Respeto
es aceptar a otras personas como son, sin desear que se asemejen a uno. Si
respeta a las personas, reconoce sus reas de experiencia, su capacidad, sus
preferencias y sus fuerzas, as como sus defectos. De esta manera, les da
poder con un sentido de respeto de s mismas positivo o de autoestima.
El conservar la autoestima de un empleado es un asunto delicado. Requiere de la claridad en la comunicacin. sta incluye varios aspectos: papeles
y responsabilidades, expectativas, oportunidades y consecuencias, revisin del
desempeo, retroalimentacin consistente, refuerzo positivo, reconocimiento
y recompensas apropiadas y oportunas. Adems de la comunicacin, otros
aspectos importantes del respeto son la compasin, la empata, el apoyo y la
direccin con tacto. En un mundo donde una de cuatro personas experimenta una crisis de salud con alguien cercano a ella, junto con las presiones relacionadas con criar a una familia, alimentar una relacin primaria y
ganarse la vida, la habilidad de las relaciones humanas juega un papel muy
importante.
Los empleados son personas. Una afirmacin obvia? Tal vez no, si
pensamos en los jefes que esperan que los trabajadores acten como mquinas. Si un jefe considera a los empleados como un medio para un fin,
entonces, tal vez no desee invertir el tiempo, la energa y la preocupacin
por el bienestar general del empleado.
Los empleados son personas que crecieron en familias. El medio familiar los trat de una manera que los marc para toda la vida. Estas marcas
fueron causa de decisiones y comportamientos respecto a la vida. Las decisiones y los comportamientos les permitieron sobreviviras y operan todava en la actualidad.
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Durante un seminario de resolucin de conflictos, que dirig en Namibia, frica, un hombre negro bajo y rechoncho, llamado Five, un lder del
sindicato del servicio postal, se lament con pasin de las condiciones de
trabajo.
A la gerencia no le importaopin Five. Slo pronuncian las palabras correctas. No actan de acuerdo con lo que dicen.
Ronnie, un gerente de una compaa telefnica, alto, delgado, rubio y
bien vestido, inclin su silla sobre las dos patas traseras y coment:
No es tan malo!
Usted no sabe, est apartado, no ve lo que sucede en realidad
respondi Five y mir a Ronnie.
Venga a trabajar conmigo, las cosas son diferentes donde yo trabajo
manifest Ronnie, con expresin tranquila y de manera espontnea.
Ir a trabajar para usted? pregunt Five con desdn.
S, tendr una experiencia positiva. Me asegurar de ello. Todos los
que trabajan para m tienen una buena actitud asegur Ronnie sin meditarlo. La temperatura en el saln se elev con la colisin de culturas, la
tensin racial, la estratificacin corporativa y la discrepancia de las experiencias de vida.
Se termin el tiempo! declar. Podemos tomar este momento
como un ejemplo del conflicto real y examinarlo frente al grupo? Si los dos
lo desean, vamos a analizar la interaccin y aprender del conflicto estuvieron de acuerdo. Las dos personas sentan que les faltaban al respeto.
Cuando Five dijo que Ronnie no conoca la situacin, insinu que Ronnie
estaba fuera de contacto o que minimizaba las condiciones; Ronnie se sinti
desacreditado.
Cuando Ronnie dijo: "Venga a trabajar para m", Five se sinti al instante degradado. Five experiment de nuevo a todos los hombres blancos
que en el pasado haban pronunciado las palabras "trabaja para m". La jerarqua de razas en frica, cargada polticamente, abri de nuevo viejas
heridas. El estigma del color era un problema constante en la vida de Five.
Aunque Ronnie tuviera las mejores intenciones al ofrecer un empleo a Five,
pronunci las palabras que encendieron a Five.
Un incidente como ste desencadena juicios en ambas partes. Los juicios van acompaados de comentarios que menosprecian, de pualadas
por la espalda, de enfrentamientos, de situaciones que se inician, de divisin en la fuerza de trabajo en dos campos opuestos, de ataques sutiles, de
enfrentamientos que apartan, de sabotaje, de retencin de informacin vital y de operaciones secretas. En resumen, se predispone a otras personas al
fracaso.
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De la misma manera, puede solicitar cosas tales como que las personas presenten tres soluciones propuestas junto con cada problema o queja
y puede negarse a permitir comportamientos tales como mentir, robar o
divulgar los secretos de la compaa. Estos comportamientos son motivo de
despido inmediato, sin ofrecer una segunda oportunidad.
Sugiero que disponga de tiempo para hacer la siguiente lista:
Lo que requiero de las personas que trabajan aqu.
Lo que solicito de las personas que trabajan aqu.
Lo que me niego a tolerar de cualquier persona que trabaje aqu y que es
motivo de despido.
Esta lista rara vez se menciona, si es que llega a mencionarse, en una
entrevista de trabajo o en un programa de orientacin; sin embargo, es muy
importante para el verdadero xito y la satisfaccin en el trabajo.
2. Direccin responsable. Despus que los empleados son contratados,
pregnteles: "Qu estilo de direccin funciona mejor con usted?" Para algunas personas es "Dgame lo que desea, djeme solo y estar bien". Otras
personas pueden solicitar o necesitar comunicacin diaria. Algunas otras
pueden requerir de mucho asesoramiento. Tal vez desee preguntar: "Qu
le dio buen resultado en el pasado? Bajo qu clase de condiciones prospera? Qu necesita de m para tener xito, libertad o estructura, autonoma o
responsabilidad, trabajar en un equipo o trabajar solo?"
Es probable que tambin desee preguntarles acerca de su estilo de
aprendizaje: "Cmo aprende mejor? Le gusta leer al respecto, asistir a un
seminario, recibir mucho adiestramiento o que le enseen paso a paso?"
En una ocasin asesor a una jefa llamada Erica y a su subordinada,
Jan, en Texas.
No s lo que le sucede a esta persona dijo Erica. Le doy lo que
desea y no lo hace. No acta al respecto. Por ejemplo, no deja de decirme
que desea aprender a manejar las computadoras. Le entrego los libros y no
aprende nada.
Ms adelante, cuando conoc a Jan, ella dijo:
No s por qu mi jefa no me ayuda. Nunca me da lo que deseo. Le
ped que me ayudara a aprender a manejar las computadoras y me dio una
pila de libros.
Cuando ahond ms en el problema, descubr que el estilo de aprendizaje de Jan era a base de la experiencia. Necesitaba colocar los dedos sobre
un teclado y que la asesoraran. No aprenda nada de los libros. Eso no daba
resultado para ella.
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3. Importancia. Averige lo que es importante para los empleados en trminos de sus valores, sus necesidades, sus deseos y sus inclinaciones.
Permita que ilustre esto con una historia. Mi hermana, Lynn, cumpli
50 aos el ao pasado. Lynn no tiene a otra persona significativa en su vida,
por lo que yo, como su hermana, soda de negocios y compaera de toda la
vida, hice el propsito de que su cumpleaos nmero 50 fuera memorable.
Medit en lo que sera suficiente para alguien que era mi hermana, mi
socia en los negocios y que cumpla 50 aos (un momento muy significativo
en su vida). Qu podra ser suficiente?
Eleg un viaje a Greda. Como tena acumuladas suficientes millas
voladas, pude lograrlo. Rent una casa en Myconos por un par de semanas.
Hice un intercambio de casa con una familia en Londres y llev a toda la
familia al viaje. Lynn qued sorprendida. No result muy costoso; fue slo
algo creativo. Ella sinti que todos notaron quin era ella, que la valoraron,
que la creatividad reuni algo que ella nunca olvidara durante el resto de
su vida. Fue actuar fuera de las normas, encontrar algo que en verdad la
conmoviera en un nivel profundo. No quiero decir que regale a sus
empleados viajes a Grecia, sino que descubra lo que en verdad los hace
brillar y se los proporcione.
4. Reconocimiento y reforzamiento. El reconocimiento es notar y prestar
atencin. El reforzamiento es estimular el comportamiento que desea pro
mover. A algunas personas les gustan las notas escritas. Otras prefieren el
reconocimiento verbal frente a frente. Un gerente que conozco conserva
una pila de tarjetas en su cajn y escribe numerosas notas de apreciacin
cada da, tales como "Lo que hizo hoy con el cliente X fue muy especial y
significa mucho para m y para la compaa. Es la clase de cosas que en
verdad valoro y aprecio".
Algunas personas prefieren que les den reconocimiento privado, otras
prefieren el reconocimiento frente a los dems. La manera de descubrir lo
que prefieren es preguntando.
5. Comprensin. Descubra lo que necesitan y desean las personas para llevar a cabo sus objetivos. Pregnteles: "Cules son los objetivos de su carrera? En dnde se ve dentro de cinco aos? Si pudiera hacer lo que desea,
qu sera esto?"
Si alguien percibe su empleo como algo temporal y desea en realidad
llegar a ser un artista y usted opera suponiendo que el empleado estar en
ese empleo durante toda su vida, ambos no estn en la misma frecuencia.
Usted desea saber lo que hay en su corazn, lo que desea hacer, cul es su
propsito, lo que lo impulsa y en dnde desea enfocar su atencin, lo que
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Amor al trabajo
yo llamo su "DNA espiritual". Slo puede descubrir el DNA espiritual haciendo suficientes preguntas para saber quin es alguien interiormente.
Primero tiene que presentar un ambiente seguro para que alguien se lo diga.
De otra manera, le dirn lo que creen que usted desea escuchar, por temor a
que los despidan, porque no desean comprometerse por mucho tiempo.
El otro da le dije a mi tenedor de libros, Tren:
Tengo la fuerte sensacin de que no ests haciendo lo que deseas
hacer. Siento que haces esto como un trabajo y que tu corazn est en otra
parte. Si es as, necesitamos hablar.
La verdad es que deseo ser diseador de interiores explic l.
Me dedico a esto parte del tiempo, pero deseo dedicarme a ello de tiempo
completo y ya no deseo ser tenedor de libros.
Cuando se dice la verdad, podemos actuar y apoyarte para que cumplas los deseos y sueos de tu vida, pero mientras no me dices la verdad,
me enfado contigo porque no haces un buen trabajo de contabilidad. No es
lo que deseas hacer y t te enfadas conmigo porque yo me enfado contigo.
Esto destruye una relacin que podra ser saludable y productiva.
Investigar lo que las personas hacen por motivos de sobrevivencia,
por seguridad, para mantener el statu quo o porque creen que no pueden
hacer lo que desean (tienen que hacer algo para ganar dinero y hacer lo que
desean marginalmente) es lo que en verdad apoya a las personas para
que digan la verdad, vivan sus sueos y permitan que se desarrolle su DNA
espiritual.
Por ltimo, desea que en su compaa se encuentren personas que
quieran estar all. Su trabajo como gerente es ayudar a cualquiera que en
realidad no apetece estar all, a enfrentar los hechos y apoyarlo para que
pueda estar donde desea estar. Si en verdad apoya a alguien, se olvida de
las necesidades de sobrevivencia de su empresa. Se olvida del sndrome de la persona presente. Los gerentes piensan con frecuencia: "Necesito
a esta persona para que desempee esta tarea y no puedo dejarla ir". Si le
permite irse, llegar alguien que desee hacer el trabajo.
6. Motivos para rechazo. Todos los empleados tienen una lista de "nunca
hacerlo". Pregunte a cada empleado: "Hay algunas cosas que en verdad le
molestan, le enfadan o le hieren y que nunca har, como gritar, tocar, bromas atrevidas, molestar, reprimendas frente a otros, etctera?"
Tengo un empleado que es un tcnico muy bueno, que registra la informacin a gran velocidad y que puede solucionar gran parte de nuestros
problemas con las computadoras. Es tambin una persona muy reservada
que no se comunica mucho y mi hermana no lo soporta. Tengo que ser
intermediario entre ambos.
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EL GRITN
Joe Black
Orador profesional y entrenador
Autor de The Attitude Connection-Focus on Quality
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John D. Rockefeller
ale Carnegie sola contar una historia sobre Charles Schwab, quien reciba un salario de un milln de dlares al ao en el negocio del acero. l le
dijo al seor Carnegie que le pagaban ese cuantioso salario principalmente
debido a su habilidad para tratar a las personas.
Un da, cuando Schwab recorra una de sus fbricas, descubri a un
grupo de hombres que fumaban exactamente abajo de un letrero que deca
"No fumar".
En lugar de sealar el letrero y decir: "Hey, qu sucede con ustedes,
muchachos, no saben leer?", Schwab charl de manera informal con los
hombres y nunca mencion el hecho de que fumaban bajo un letrero que
deca "No fumar".
Al final de la conversacin, dio a los hombres algunos puros y, entonces, gui el ojo y aadi: "Apreciara si fumaran estos puros afuera".
Eso fue todo lo que dijo, sin sermones, sin avergonzar, sin reprimendas degradantes. Con seguridad, quienes cometieron la falta saban que l
not que no obedecieron el reglamento y es muy probable que lo hayan
admirado por su forma de abordar el problema. Estoy seguro que, debido a
que fue comprensivo con ellos, quisieron serlo tambin con l.
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Amor al trabajo
Ken Blanchard
Presidente de Blanchard Training and Development
Coautor de The One Minute Manager, Putting the One Minute Manager to Work y The
Power of Ethical Management
Las personas rara vez tienen xito en algo, a no ser que se diviertan
hacindolo.
La Rochefoucauld
Creo que lo fundamental en autoactualizacin es cuando una persona est
confusa acerca de la diferencia entre el empleo y la recreacin.
Ken Blanchard
Joel Goodman: Tiene recuerdos tempranos acerca del papel del humor en su
vida?
Ken Blanchard: En el campeonato de bsketbol del sexto grado de la escuela
primaria, nuestro colegio lleg a las finales. Jugamos contra Lincoln y
ellos tenan a un joven robusto, que en sexto grado pareca que tena
una estatura superior a un metro ochenta centmetros. Todos los chicos del equipo lo llamaban "Meatball". Tuve uno de esos das en los
que soamos, cuando todas las pelotas que lanzaban entraban. La gente
no poda creerlo, ganamos.
Al final del juego, entramos para cambiarnos. Meatball estaba
sentado en la banca. Al pasar, le di una palmada en la espalda y dije:
"Buen juego, Meatball". Se puso de pie de un salto, me asi por la
camisa, me arroj contra su casillero y dijo: "Slo mis amigos me llaman Meatball". No s de dnde saqu la compostura, pero respond:
"Bueno, entonces seamos amigos!" Ri como un loco y pens que era
lo ms gracioso que haba escuchado. Me baj y coment: "Tienes razn, hombre".
JG: Y por eso est aqu hoy! Hay otras personas en su vida temprana que
jugaron un papel en el desarrollo de su sentido del humor?
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KB: Mi pap tena una capacidad tremenda para tomar una situacin y encontrar humor en ella. Durante la Segunda Guerra Mundial, se encontraba en las Islas Marshall, en el Pacfico, y el 70% de sus hombres
haban muerto o estaban heridos. Despus, los hombres que conoc
dijeron que una de las cosas que en realidad los mantuvo activos fue
el hecho de que mi padre utilizara el sistema de intercomunicacin y
encontrara humor en las cosas.
Cuando asist a la escuela secundaria, fui nominado para presidente de la clase y tuve que pronunciar un discurso. Pap se sent
para ayudarme con el discurso y dijo: "Lo primero que tienes que reconocer para pronunciar un discurso es que necesitas tener humor y
hacer rer a la gente".
El da del discurso, me puse de pie frente a todos los alumnos
del sptimo grado y dije: "Como dijo la vaca al granjero, cuando se
descompuso la ordeadora mecnica, gracias por esa mano tibia". Las
personas rieron mucho. A propsito, Meatball fue el gerente de mi
campaa.
JG: Continu recibiendo una "mano tibia" ms tarde en la escuela?
KB: La gente esperaba que el humor fuera parte de mi estilo y encontrar
humor en casi todas las situaciones. Pronunci el discurso de graduacin en la escuela secundaria y en la preparatoria, frente a miles de
personas. Lo que not fue que muchas otras personas pronunciaban
discursos y la audiencia pareca aburrida. Comprend que no poda
permitir que transcurrieran ms de un par de minutos sin una buena
risa, pues saba que de lo contrario, empezara a perder pblico.
Por lo tanto, mi tcnica es tratar los puntos serios en esos dos
minutos que tengo y, despus, es mejor adornarlos con cierto humor.
JG: Entonces, hubo humor desde el principio. Despus, a lo largo del camino, dnde ms encontr humor..., o el humor lo encontr?
KB: En la Universidad de Ohio, daba un curso de Poltica de los Negocios.
Al utilizar el humor, tuvimos un tiempo maravilloso. Nunca imagin
que me encontrara frente a los estudiantes y que todos reiran, disfrutando. La asistencia a la clase era fabulosa y, por lo mismo, decid dedicarme a la enseanza, porque los estudiantes dijeron: "No es como
los otros profesores, pues no es seco". Fue en especial maravilloso para
m escuchar esto, porque saba lo que era estar aburrido en clase, ya
que la mayora de mis profesores nunca pudieron ver el lado gracioso
de nada.
Empec a utilizar el humor y lo que es en realidad interesante,
es que las personas empezaron a contar ancdotas que poda utilizar.
Me gusta ver la realidad y llamarla como es. Con humor en las histo-
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Amor al trabajo
ras, las personas pueden rer porque dicen: "Es como mi madre" o
"Es como yo" y toman parte en lo que sucede.
JG: En mi experiencia al asesorar empresas y en los programas internos sobre el uso positivo del humor en la administracin y las empresas, me
he encontrado personas que dicen: "De qu habla, de humor? Vayamos a lo importante" u "Olvidemos lo gracioso". Algunas palabras
de sabidura a los gerentes, que podran descubrir que el humor es
una herramienta efectiva?
KB: Uno de los conceptos clsicos que todos aprendimos en la escuela fue la
diferencia entre proceso y producto. El producto es el resultado final
de lo que tratamos de lograr, mientras que el proceso es cmo lo hacemos y la interaccin. Escuch esta cita maravillosa cuando estaba en
Japn: "El dirigir por las utilidades o la cifra final del balance, es slo
como jugar tenis con los ojos en la pizarra de anotaciones y no en la
pelota". Las personas que no dejan de decir: "Volvamos al negocio",
olvidan todo el proceso y la pelota.
Por medio del uso del humor y la risa es posible que las personas
se curen solas. Otra cita que en verdad me encanta es: "En la vida, lo
que resistimos, persiste". El humor puede ser una liberacin maravillosa para las personas, porque si enfrentamos lo que nos molesta, en
el mismo proceso de tratarlo, desaparecer. Una de las mejores formas de hacerlo es a travs del humor, pues entonces todos saben lo
que hacemos, todos ren y no tenemos que decir nada ms.
El humor y la risa en las empresas puede incrementar la cantidad de retroalimentacin que podemos obtener, la honestidad y la
capacidad de las personas para decirnos cosas buenas. Todas las soluciones de los problemas en las empresas se encuentran entre los empleados, pero el problema es que la mitad de ellos no desea decir nada,
porque por lo general son atacados, matamos al mensajero.
Es por medio del humor como podemos abrir las lneas de comunicacin. Las personas en nuestra empresa desean decirme cosas
que no dicen a otras personas, porque saben que las recibir bien, que
puedo rer y ro ante los desafos que enfrentamos.
JG: Uno de los principios que menciono en varios programas que hago es
que existe una diferencia entre ser un gerente solemne y un gerente
serio. Es muy apropiado ser serio respecto al trabajo, sin tomarse demasiado en serio.
KB: se es el orgullo. Falso orgullo significa que no podemos rernos de
nosotros mismos. Cuando tenemos autoestima y las cosas estn en
perspectiva, remos de nosotros mismos y de nuestras debilidades.
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DE QUIN A POR QU
James O'Toole
Autor de Leading Change: Overcoming the Ideology of Comfort and the Tyranny of Custom
Henry Ford
C uando James Houghton se hizo cargo de Corning Glass Company, saba que tena que cambiar las cosas. Las nuevas tecnologas y la competencia global exigan innovacin.
El camino lo bloqueaba la tradicin de la compaa de ser dirigida
como una dictadura. Houghton tena que eliminar su cultura de "administracin por medio del temor".
Lanz un programa de calidad basado en el respeto de las personas.
Un hecho importante, al inicio del programa de calidad, indic el
cambio.
Alguien cometi un error muy costoso. Al escuchar la noticia,
Houghton pregunt: "Quin lo hizo?"
Entonces se control. Con el rostro enrojecido por la vergenza, formul en forma diferente el interrogatorio:
"Por qu sucedi?"
"Cmo podemos solucionarlo?"
"Cmo podemos asegurarnos de que no suceda de nuevo?"
Desde ese momento definido de liderazgo, "la transformacin exitosa
de Corning qued asegurada".
FUENTE: Dilbert de Scott Adams. Reimpreso con permiso de United Feature Syndicate, Inc.
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ACEPTAR LA RESPONSABILIDAD
Michael J. Wyman
Asesor de reconocimiento y habilitacin, capacitador y entrenador
Will Schutz
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a disposicin del mejor postor, pero debido a que los empleados tenan
mucho poder por los resultados extraordinarios que lograron juntos, reunieron el dinero necesario y compraron la compaa a su familia. Hasta
hoy, la compaa tiene cada vez ms xito en todo sentido.
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digno. Mark Twain dijo en una ocasin: "Vivan cada da de tal manera
que si murieran hoy, incluso el encargado de la funeraria estara triste".
Detngase y huela las rosas.
Elgiese mucho por el esfuerzo. Elogie las retribuciones, incluso cuando
las cosas no van bien.
Si se encuentra en un periodo de transicin, stos son algunos consejos adicionales:
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mos a ser como esa imagen de nuestro mundo que predomina en nuestra mente.
Se necesita menos energa para completar una tarea desagradable "en el
momento", que para preocuparse por ella todo el da.
Elija no asociarse con personas negativas.
Vigile su dieta. Mantenga una nutricin adecuada.
Comprenda que los das festivos, las vacaciones y los pasatiempos son
importantes.
Planee hacer algo hoy, que le proporcione energa; algo que le guste hacer, algo slo para usted.
Sea un "buen descubridor" y no un "mal descubridor". Atrpese y atrape a los dems en el acto de hacer las cosas en forma correcta.
LA IMPORTANCIA
DE INTERESARSE
Todo empieza con el gerente. A l le interesan las personas?
Jim Treybig
Presidente y director general
de Tandem Computers
A la gente no le importa qu tanto sabe usted, hasta que sabe
qu tanto le importa.
John Hanley
Presidente y director general de Lifespring
FUENTE: In the Bleachers, de Steve Moore. Reimpreso con permiso: Trbune Meda Services
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COMENTARIOS
James Autry
Ex presidente de la divisin de revista de Meredith Publishing
Autor de Lave and Profit: The Art of Caring Leadership
Paul Hawken
Fundador de Smith & Hawken
nada ms as,
tal vez no es gran cosa
pero algo ms all de lo acostumbrado en los negocios.
Llega y se va con rapidez
por lo que tiene que prestar atencin, un cambio en los ojos
cuando pregunta por la familia, un dolor que se capta detrs de las
estadsticas
acerca de un nio y una nia en la escuela,
o por verlos un domingo s y otro no.
Un hombre mayor habla sobre su novia,
un poco de afectacin despus de veinticinco aos.
Un triunfador con mirada clida re antes que usted lo desee.
Alguien le habla sobre el trabajo de su esposa
o por qu ella dej de trabajar para permanecer en casa.
Un bromista necesita otra risa camino
al retiro.
Una mujer dice que gasta gran parte de su salario
en una nana
y es difcil encontrar una buena
pero vale la pena, porque no hay nada ms importante
que su beb.
Escuche.
En cada oficina
usted escucha los comentarios
de amor y alegra, de temor y culpa,
los gritos de celebracin y seguridad,
y, de alguna manera, sabe que vincular esos
comentarios
es lo que se supone que debe hacer
y el negocio se atender a s mismo.
La importancia de interesarse
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QU HAY EN UN NOMBRE?
Robert Levering y Milton Moskowitz
Coautores de The 100 Best Companies to Workfor in America
El simple acto de-prestar atencin positiva a las personas tiene mucho que
ver con la productividad.
FUENTE: Dilbert de Scott Adams. Reimpreso con permiso de United Fea ture Syndicate, Inc.
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Amor al trabajo
La importancia de interesarse
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Amor al trabajo
CONSTANCIA E IMPARCIALIDAD
Doctor Timothy Johnson
Presidente de Obstetricia y Ginecologa
Universidad de Michigan en Ann Arbor
o que tiene que hacer es respetar a las personas, si va a funcionar o participar como lder. Tiene que tener mucho respeto por todos. Tiene que demostrar respeto por el portero y por el presidente de la compaa, porque
ninguno de ellos puede trabajar sin el otro. Esa clase de respeto como jugador de equipo y multidisciplinario es muy, muy importante.
"Constancia" e "igualdad". sas son dos de mis palabras favoritas. Creo
que las personas trabajan bien, si saben que usted estar all de manera
constante. Saben cmo va a responder ante una situacin. Esto las faculta
mucho, porque saben cmo preparar las cosas. Si no es constante en sus
respuestas a las situaciones, la gente nunca sabe qu esperar o cmo desempear el trabajo que necesita llevarse a cabo antes que llegue a su nivel.
Creo que las personas saben bien cmo voy a responder. Como lo hago de
una manera consistente, se sienten muy cmodas con lo que me dan en
trminos de producto de trabajo o con los asuntos que llevan ante m en trminos de preguntas o desafos. Por lo general, stas son cosas que pueden
solucionar antes de llegar a m.
Cuando llegu a este departamento, a las mujeres que desempeaban
exactamente los mismos trabajos que los hombres les pagaban entre 40 000
y 50 000 dlares menos al ao.
Las mujeres con los mismos conocimientos y la misma capacitacin
estaban en desventaja muy significativa econmicamente. Por lo tanto, cuando hablo de igualdad, no me refiero nicamente a la igualdad en el centro
de trabajo, sino que tambin debe haber igualdad financiera e igualdad en
la carga de trabajo. Funciona de las dos formas. Una de las primeras cosas
que hice fue dedicar dos aos para lograr la igualdad financiera en el sistema, para que las personas sintieran que se les pagaba de una manera que
podan comprender, que se les trataba con justicia, con paga igual por oportunidades de trabajo iguales.
La importancia de interesarse
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EL LETRERO INVISIBLE
Mary Kay Ash
Fundadora y presidenta ejecutiva de Emeritus, Mary Kay Cosmetics
Autora de Mary Kay on People Management y You Can Have It All
ada persona es especial! Con sinceridad creo esto. Cada uno de nosotros desea sentirse bien respecto a s mismo, pero para m, es igualmente
importante lograr que los dems se sientan tambin as. Siempre que conozco a alguien, trato de imaginar que esa persona lleva un letrero invisible
que dice:
HAZME SENTIR IMPORTANTE!
Hace muchos aos, deseaba comprar un coche nuevo. Era en una poca
cuando acababan de introducir en el mercado autos de dos colores y yo
tena mi corazn puesto en un Ford blanco y negro. Como nunca me gust
comprar lo que no poda pagar, haba ahorrado suficiente dinero para pagarlo en efectivo. El coche sera el regalo de cumpleaos que yo misma me
dara. Con el dinero en el bolso, me dirig a la sala de exhibicin del distribuidor de Ford.
Evidentemente, el vendedor no me tom en serio. Me vio llegar en mi
coche viejo y crey que no poda comprar uno nuevo. En aquellos das, las
mujeres no podan obtener crdito con la misma facilidad que los hombres,
por lo que muy pocas de nosotras compraban automviles. No ramos lo
que los vendedores consideraban "prospectos realizables". El representante
de Ford apenas si me dedic tiempo. Si trataba de hacerme sentir no importante, no pudo haber hecho un mejor trabajo. Al medioda, simplemente se
disculp, diciendo que estaba retrasado para una cita para almorzar. Yo deseaba mucho ese coche, por lo que ped ver al gerente de ventas. Sin embar-
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Amor al trabajo
La importancia de interesarse
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esta manera las motiva para que trabajen mejor. Fue John D. Rockefeller
quien dijo: "Pagar ms por la habilidad para tratar a la gente, que por cualquier otro producto bajo el sol". La moral elevada es un factor significativo
para aumentar la productividad, lo que significa que un buen gerente debe
esforzarse en forma continua para incrementar la autoestima de cada individuo en su empresa.
Mi experiencia con la gente es que por lo general hace lo que usted
espera que haga! Si espera que tenga un buen desempeo, lo tendr; por el
contrario, si espera que su desempeo sea malo, es probable que lo complazca. Creo que los empleados comunes, que se esfuerzan bastante para
satisfacer las elevadas expectativas que usted espera de ellos, trabajarn
mejor que las personas promedio con poca autoestima. Motive a sus empleados para que utilicen ese 90% no registrado de su habilidad y su nivel de
desempeo mejorar!
Cmo logra un gerente hacer que las personas se sientan importantes? Primero, escuchndolas. Permita que sepan que respeta su pensamiento
y permtales que expresen sus opiniones. (Como una bonificacin adicional, usted podra aprender algo!) Un amigo mo me habl en una ocasin
sobre un ejecutivo de una gran operacin al menudeo, quien dijo a uno de
sus gerentes de sucursal: "No hay nada que pueda decirme, que yo no lo
haya pensado antes. Nunca me diga lo que piensa, a no ser que yo se lo pregunte. Qued entendido?" Imagine la prdida de autoestima que con seguridad sinti ese gerente de sucursal. Eso debi desanimarlo mucho y afectar
su desempeo. Cuando se desalienta la dignidad de una persona, su nivel
de energa disminuye. Por otra parte, cuando logra que una persona experimente un gran sentido de importancia, esa persona caminar en la novena
nube y el nivel de energa se disparar. Iniciar el flujo de adrenalina y un
garito se convertir en un tigre!
144
Amor al trabajo
con un competidor importante. Cuando en el nuevo empleo le dieron autoridad y tambin responsabilidad, empez a sentirse bien respecto a s mismo y contribuy con su nuevo patrn en los conceptos innovadores de ventas al menudeo. Sus contribuciones fueron tan valiosas, que fue promovido
pronto a un puesto ms alto que el de su antiguo jefe.
Un abogado me habl sobre una reunin que llev a cabo su empresa
para los directivos de un banco local. Uno de sus socios estaba a cargo de
hacer los arreglos para un almuerzo y mand traer carnes fras de una tienda cercana. El bufete no caus muy buena impresin. Varias semanas despus le dieron la responsabilidad a una empleada, as como la autoridad
para hacer los arreglos para una reunin de almuerzo con otro banco, con
un presupuesto un poco ms alto.
Puesto que la empleada saba que el almuerzo era muy importante
para la empresa, se sinti honrada con la responsabilidad. La noche anterior prepar deliciosos bocadillos de carnes fras en su casa y solicit que
entregaran comida caliente de un restaurante en el edificio. La empleada
actu como anfitriona, recibi a cada banquero cuando entr en las oficinas.
Hizo un trabajo maravilloso porque la responsabilidad de estar a cargo del
almuerzo la hizo sentirse importante. La reunin fue un gran xito. Recibieron varias notas de los banqueros comentando sobre el almuerzo fabuloso y, poco tiempo despus, el banco empez a trasladar algunos de sus
asuntos legales al bufete.
La importancia de interesarse
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Amor al trabajo
LA MANOPLA DE JESSIE
Rick Phillips
Entrenador de ventas internacionales y administracin
ada ao me encargo de la capacitacin administrativa para Circle K Corporation, una cadena nacional de tiendas.
Entre los temas que tratamos en nuestros seminarios est el de la retencin de los empleados de calidad, un verdadero desafo para los gerentes, cuando se considera la escala de pagos disponible en la industria del
servicio.
Durante estas discusiones, pregunto a los participantes: "Qu hizo
que usted permaneciera el tiempo suficiente para convertirse en gerente?"
Hace algn tiempo, un gerente nuevo escuch la pregunta y respondi
con lentitud, con voz casi quebrada: "Fue una manopla de bisbol de 19
dlares".
Cynthia cont al grupo que originalmente acept el trabajo como
empleada de Circle K como un puesto transitorio, mientras buscaba un empleo mejor. En su segundo o tercer da detrs del mostrador recibi una
llamada telefnica de su hijo de nueve aos, Jessie. Explic que como es
una madre soltera, el dinero escaseaba y tuvo que decirle a Jessie que su
primer cheque se utilizara para pagar las cuentas y que tal vez, podra comprarle la manopla de la Pequea Liga con su segundo o su tercer cheque.
Cuando Cynthia lleg a trabajar a la maana siguiente, Patricia, la gerente de la tienda, le pidi que entrara en la habitacin pequea en la parte
posterior de la tienda, la cual serva como oficina. Cynthia pens que tal vez
haba cometido algn error o que haba dejado parte de su trabajo incompleto el da anterior. Estaba preocupada y confundida.
Cynthia nos cont que Patricia le entreg una caja y dijo: "Te escuch
hablando con tu hijo ayer y s que es difcil explicar las cosas a los nios.
sta es una manopla de bisbol para Jessie, porque es probable que l no
comprenda lo importante que es, a pesar de que tienes que pagar las cuentas antes de comprar manoplas. Sabes que no podemos pagarle a las personas buenas como t tanto como nos gustara pagarles. Sin embargo, nos
interesas y deseamos que sepas que eres importante para nosotros".
La historia del esmero, la empata y el amor de una gerente de una
tienda demostr con claridad que las personas recuerdan ms cmo se interesa un patrn, que cmo paga un patrn. Una leccin importante por el
precio de una manopla de bisbol de una pequea liga.
La importancia de interesarse
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niciamos 1996 como el ao del servicio y el inters, no en el sentido tradicional de los negocios, sino del servicio ms all del egosmo. Este enfoque
fue resultado directo de una conversacin que tuve con un empleado, en
nuestra fiesta anual de Navidad para los empleados, en Dallas. La fiesta
tena un ambiente campirano del oeste, gran msica, comida fabulosa y,
por supuesto, gente maravillosa. Despus de bailar nuestra cancin tema
"Somos familia", me fui a sentar.
En ese momento, Kendall Scott Eastep (lo llamamos "Scottie") se acerc a m. Haba sido estilista del cabello desde 1991 y en la actualidad est
confinado a una silla de ruedas como resultado del SIDA. Tena una gran
sonrisa en el rostro y me dio las gracias por la fiesta. Dijo que estuvo a punto
de no asistir, porque su silla de ruedas estaba demasiado vieja, incmoda y
lo avergonzaba. Cuando le cont lo anterior a su terapeuta fsico, ella le
consigui una moderna silla de ruedas que en verdad haca juego con la
ropa pulcra de Scottie.
Scottie dijo que estaba bien y que planeaba estar presente en nuestra
fiesta de Navidad el ao siguiente. "No me la perdera por nada en el mundo." En seguida aadi: "Sabes, Christina, durante el ao pasado, entr y
sal del hospital y estoy muy agradecido con la familia Supercuts, en
Oaklawn, por su atencin y su apoyo. Tuve algunos das en que mi corazn
y mi mente eran fuertes, pero mi cuerpo no poda sostenerme de pie".
Sus ojos se llenaron de lgrimas al decir: "La ltima vez que sal del
hospital, cuando llegu a casa, encontr a mis amigos del saln limpiando
mi casa y preparando mi bienvenida! Eso logr en verdad la diferencia. Hicieron esto en su tiempo libre y slo por m". Aadi: "Saben que me agrada
que mi casa est como me gusta". Tom mi mano, me dio las gracias por
"interesarme" y dijo que sera mejor que volviera a la fiesta, pues no quera
perderse un momento de diversin.
Sequ una lgrima en mi ojo, sonre y me dije: "Gracias, Scottie, yo
tampoco quiero perderme ni un minuto".
Hace unos das recib el reporte del progreso de nuestras tiendas en
1995 y la tienda de Scottie estaba en primer lugar! Eso no me sorprende!
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Amor al trabajo
La importancia de interesarse
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no puede ensearse. Es contagioso y forma hbito y se adquiere de las personas con quienes trabajamos.
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Amor al trabajo
La poltica de la conciencia
Durante demasiado tiempo, los negocios han enseado que la poltica y el
comercio son dos arenas diferentes. No estoy de acuerdo. La conciencia
poltica y el activismo deben incorporarse en los negocios. En un mundo
global, no hay acciones sin valor o polticamente desenmaraadas. Pocas
fuerzas motivantes son ms potentes que la de proporcionar a los empleados una oportunidad para ejercitar y expresar su idealismo tendiente a influir en el cambio, local, nacional y globalmente.
Las campaas no son slo para cambiar el mundo, sino para cambiar
la forma como trabajan juntas las personas. El dar a las personas un sentido
de su propio poder es, con mucho, parte del objetivo como solucionar los
problemas. Proporciona un nuevo foro para la educacin del personal. Los
empleados pueden tratar problemas y entrar en reas donde normalmente
nunca se aventuraran. Las campaas son una forma fabulosa para integrar
el comportamiento de los empleados en el trabajo con los valores que tienen como ciudadanos individuales en el mundo. Los lderes de negocios
necesitan comprender que sta es la manera a seguir en el centro de trabajo: el personal se convierte en la poltica, la cual se convierte en lo global.
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Amor al trabajo
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Amor al trabajo
UN PAR DE CALCETINES
Trevor B. Kwok
Nos ganamos la vida por medio de lo que obtenemos, pero vivimos de
acuerdo con lo que damos.
Norman MacEswan
hombre de negocios en mi comunidad y, en ocasiones, para aliSviaroylauntensin
y poner perspectiva en mi vida, me ofrezco como voluntario
en un comedor de beneficencia en uno de los distritos ms pobres de la
ciudad.
En uno de mis turnos, barra la calle, cuando vi que una anciana daba
vuelta en la esquina. Vesta un viejo vestido con estampado de flores, un
suter tejido de color amarillo desteido y un par de zapatos negros andrajosos. La noche estaba muy fra y no pude evitar notar que no llevaba puestos calcetines.
Cuando le pregunt dnde estaban sus calcetines, me respondi que
no tena ningunos. Mir a esa mujer frgil y supe que los necesitaba mucho,
pero lo nico que poda ofrecerle en ese momento era un par de calcetines
tibios. Me quit mis zapatos para correr y los calcetines blancos nuevos; se
los puse, all mismo, en el estacionamiento. Lo consider un acto muy pequeo de bondad, mas siempre recordar su respuesta. Me mir con tanto
amor como una abuela mirara a su nieto y dijo: "Gracias. Muchas gracias. Si
hay algo que me gusta, es irme a la cama por la noche con los pies tibios. No
puedo recordar la ltima vez que lo hice". Esa noche conduje hasta mi casa
con el corazn henchido.
La noche siguiente trabajaba otro turno en el comedor de beneficencia, cuando dos oficiales de polica entraron. Queran informacin sobre
una mujer, que un vecino haba encontrado muerta. Me mostraron una fotografa de la mujer a la que yo haba regalado mis calcetines. Con pesar pregunt: "Qu sucedi?"
El polica me dijo que ella era una viuda anciana, sin familia y con
pocos amigos. Viva en una vieja habitacin de una casa, sin calefaccin, a
dos cuadras de distancia. Una vecina que la visitaba ocasionalmente la
encontr.
Mientras serva una taza de caf a los oficiales, coment: "Qu historia!" El oficial levant la mirada y dijo: "Yo estuve presente cuando el
mdico forense levant el cuerpo. Es algo muy extrao, pero juro que vi
una expresin de satisfaccin completa en su rostro. Una expresin de contento, de tranquilidad, de paz. Espero tener esa apariencia cuando me vaya".
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Amor al trabajo
TODO EN UN DA DE TRABAJO
Naomi Rhode, CSP, CPAE
Oradora profesional
Ex presidente de National Speakers Association
Autora de More Beautiful Than Diamonds: The Gift of Friendship y The Gift of Family: A
Legacy of Love
Emily Dickinson
La importancia de interesarse
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Amor al trabajo
CONMOVEDOR
Sid Friedman
Presidente ejecutivo de Corporate Financial Services
Orador motivador y asesor
iento mucho amor por todos mis empleados. Por desgracia, tengo que
ser muy cuidadoso en el mundo actual, porque el hecho de tocar est muy
vinculado con los asuntos de acoso sexual. Nunca me han demandado y he
tenido mucha suerte, pero la verdad del asunto es que en la actualidad es
muy peligroso, porque soy una persona que toca. Abrazo a todos, a no ser
que alguien diga: "Retira las manos de m".
Nada ilegal, nada inmoral, pero sabrn que me interesan. Cuando camino por el pasillo soy muy visible y mis empleados ven los efectos de tocar y
les agrada. Me ven hacerlo, ellos lo hacen y, a su vez, los veo hacerlo. Es algo
contagioso. Es uno de los mejores grmenes en el hospital.
Etros,nseamos
siempre a las personas a abrazarse entre s en nuestros centalleres y seminarios. La mayora de la gente responde diciendo: "En
donde trabajo nunca se puede abrazar a las personas". Est seguro? sta
es una carta de un graduado de uno de nuestros seminarios.
"Querido Jack:
Hoy inici este da con un estado de nimo bastante sombro. Mi
amiga, Rosalind, se detuvo y me pregunt si hoy iba a repartir
abrazos. Murmur algo, pero empec a pensar en los abrazos y en
todo lo sucedido durante la semana. Decid consultar la hoja que
nos diste sobre Cmo mantener vivo un seminario y me sobrecog
cuando llegu a la parte acerca de dar y recibir abrazos, porque no
poda imaginar abrazar a las personas en el trabajo.
Decid que se fuera un "da de abrazos" y empec a abrazar a los
clientes que se acercaban a mi mostrador. Fue fabuloso ver cmo la
gente se animaba. Un estudiante salt sobre el mostrador y bail.
Algunas personas regresaron y pidieron ms. Los dos mecnicos de
Xerox, que entraron juntos sin hablarse, quedaron muy
sorprendidos; de pronto despertaron y empezaron a charlar y rer
por el pasillo.
Creo que abrac a todos en Wharton Business School y el problema
que tena esta maana, que inclua un poco de dolor fsico,
desapareci. Lamento que esta carta sea demasiado prolongada,
pero estoy en verdad emocionada. Fue algo fabuloso y en cierto
momento, diez personas se abrazaban entre s frente a mi mostrador.
No poda creer que estuviera sucediendo esto.
Con amor,
Pamela Rogers
PD.: Camino a casa abrac a un polica en la Calle 37. El dijo:
"Vaya! Los policas nunca recibimos abrazos. Est segura que
no quiere arrojarme algo?"
4L
A IMPORTANCIA Y EL
PODER DEL
RECONOCIMIENTO
El principio ms profundo en la naturaleza humana es anhelar
ser apreciado.
William James
Hay dos cosas que las personas desean ms que el sexo y el
dinero: el elogio y el reconocimiento.
Charles Schwab
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Robert McNamara
Ex secretario de Defensa de EUA
lenn Tobe & Associates llev a cabo una encuesta en la que pidieron a
G
los supervisores que clasificaran la importancia de diez motivadores para
sus empleados. Ellos a su vez pidieron a los empleados que clasificaran la
misma lista en el orden de lo que ms deseaban de sus supervisores.
Esta es la lista de lo que ms desearon los empleados y una lista de lo
que sus supervisores pensaron que deseaban.
Empleados
Supervisores
Apreciacin
Susceptibilidad
Actitud de comprensin
Seguridad en el trabajo
Buenos salarios
Trabajo interesante
Oportunidades de promocin
Lealtad de la gerencia
Buenas condiciones de trabajo
Disciplina moderada
Buenos salarios
Seguridad en el trabajo
Oportunidades de promocin
Buenas condiciones de trabajo
Trabajo interesante
Lealtad de la gerencia
Disciplina moderada
Apreciacin
Actitud de comprensin
Susceptibilidad
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Amor al trabajo
Matthew Fox
"No es acerca del xito de tu negocio lo que quiero escuchar, Harvey", me
dijo una amiga recientemente. "Deseo saber cmo lograste un trabajo excelente con tu familia. Tus tres hijos han salido al mundo y encontraron compaeros maravillosos y carreras que les interesan. Incluso se llevan bien con
sus padres! Cul es tu secreto?"
Es simple, mas no fcil y, en ocasiones, es slo un asunto de buena
suerte. El secreto es tener un matrimonio feliz.
Cuando los insultos o peor an, las lmparas y los muebles vuelan, los
nios esconden el cuello como una tortuga. Cuando crecemos entre la desconfianza y la conmocin, el desarrollo est en riesgo. Sin embargo, si recibimos un cuidado amoroso constante, en una atmsfera de proteccin y de
seguridad, sucede lo contrario. Se tiene xito al ser independiente y productivo.
Le coment a mi amiga que en realidad, el xito de mi negocio y el
xito de mi familia tienen mucho en comn. Ms importante an, mi objetivo en las dos situaciones ha sido el mismo: crear una atmsfera donde
todos puedan funcionar en el nivel ms alto, individualmente y en conjunto. Eso es lo que sucede cuando el liderazgo responsable crea un medio
ambiente que apoya, la clase de ambiente que desarrolla la autoestima.
Todos necesitamos sentir que somos alguien.
La imagen que tenemos de nosotros mismos existe principalmente
debido a nuestras experiencias pasadas. No obstante, esas experiencias no
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Amor al trabajo
riesgosa y no creo que ninguna de las ideas realmente originales en el mundo hayan tenido fruto sin que alguien se arriesgara. Esto les ensea tambin a no temer preguntar.
Como padres, escuchamos tantas frases que empiezan con "Puedo...?"
que en ocasiones nos sentimos tentados a interrumpirlas a la mitad. Eso es
una mala idea. Puede decir "no" el mismo nmero de veces, lo cual est
bien, puesto que la consistencia es importante, pero su hijo se sentir en
libertad de solicitar algo. Noto que mis mejores vendedores son aquellos
que no temen pedir ms.
Tambin es vital dar a las personas un conocimiento de su propia fuerza. Esto significa proporcionarles cierto control. Otra cosa que mi mam y
mi pap hacan era asegurarse de pasar tiempo a solas con cada uno de sus
hijos. Carol y yo hacemos lo mismo. Naturalmente, aprendemos a conocerlos mejor. Descubr tambin que los nios disfrutaban estas oportunidades
de estar a solas con nosotros para expresar sus quejas menores sobre los
otros miembros de esta familia.
En Mackay Envelope, todos tienen oportunidad de mostrar
autoasertividad. Si alguien piensa que no fue tomado en cuenta injustamente o que sus deberes no se asignan en forma adecuada, cualquiera que
sea el motivo, se le alienta a hablar con su superior y se le solicite pasen al
siguiente nivel. Ms an, no hay represalias por ello. En el caso no probable
de que un gerente decida mostrarse hostil, en el momento en que nos enteramos de esto, esa persona es historia.
Por ltimo, es importante proporcionar a todos la sensacin de ser
importantes. En un medio ambiente malo, todos se sienten como vctimas.
En un ambiente adecuado, las personas sienten que tienen un valor igual,
tal vez no un poder igual, pero s un valor igual. Un trabajador de la lnea de
produccin quiz no pueda hacer valer sus deseos de la misma manera como
un alto ejecutivo; sin embargo, tiene oportunidad igual de ser escuchado,
de la misma manera que al nio ms pequeo se le dedica el mismo tiempo
que a los dems en la mesa durante la cena.
Todo esto se resume en un mensaje claro y potente. Usted es especial
y nos interesa. Para que sus hijos y sus empleados tengan xito individualmente y toda la familia o la empresa prospere, cada uno tiene que interesarse en el otro.
Mis padres me daban seguridad constantemente en todo lo que haca. Ya
avanzada la noche, despierto y escucho que mi madre me dice junto a mi
cama: "Saldrs muy bien en esta prueba. Puedes hacer cualquier cosa que
desees".
Stephen Covey
Autor de The Seven Habits ofHighly Effective People
Las compaas que crean mejor una vida de trabajo de buena calidad podrn
atraer y conservar a los trabajadores ms hbiles.
1. Apreciaciones
Iniciamos con las apreciaciones. A cada miembro del equipo se le pide que
haga una pausa y medite a quin le gustara dar las gracias por algo (apoyo,
nimo, una idea, una cualidad personal o un empuje que hayan demostrado). En seguida, se les anima para que compartan eso con otra persona.
Esto asegura que todos tomemos tiempo para hacer una pausa y oler las
rosas.
2. Preocupaciones y soluciones
Cada empleado es responsable de expresar cualquier preocupacin que pudiera tener, junto con una solucin propuesta. Las sugerencias se negocian,
se llega a una resolucin y se afirma la solucin. En ocasiones, esto puede
hacer que se traten asuntos difciles y se requiere que las personas maduren
emocional y profesionalmente. Sin embargo, cada empleado forma parte
de la solucin necesaria para progresar.
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Amor al trabajo
4. Esperanzas y sueos
Esta cuarta seccin es de esperanzas y sueos, en la que hacemos una pausa
para bendecir las esperanzas y los sueos de cada empleado para esa semana. Este nivel de compartir asegura que la compaa y sus empleados traten
asuntos importantes y expresen sus emociones implcitas. Esto es contrario
a la prctica corporativa tradicional de falsa cortesa y fingir que es mejor
dejar en paz los asuntos emocionales.
Estas reuniones representan el trabajo ms arduo que desempean
nuestros empleados cada semana, pero creemos que son responsables de la
sorprendente productividad de CMC. Ms que cualquier otra herramienta
que utilizamos, incrementan tambin la autoestima de los empleados. Son
un reflejo de nuestro compromiso implcito para conferir poder y facilitar
que cada empleado lleve a cabo la accin necesaria para disear el trabajo
que ms desea. Por lo general, ste es tambin el trabajo en el que sern ms
productivos.
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EL PODER SORPRENDENTE
DEL RECONOCMIENTOSM
Michael J. Wyman
Asesor corporativo
Presidente de Global Acknowledgement Foundation
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Amor al trabajo
colega. En cada ocasin que les ped que no actuaran as, rieron en mi cara y
continuaron.
Soy el presidente y puedo hacer lo que desee. Yo pago sus honorarios me dijo l.
A medida que mi ira iba en aumento lo nico que pude pensar fue: "Si
yo tuviera poder, despedira a usted y a su amigo y los reemplazara con
Jos". Cada vez que les ped que guardaran silencio, ambos me miraron con
ira. En cierto momento yo estaba tan enfadado, que me dije a m mismo,
como en el comercial: "No es bueno engaar a la madre naturaleza". No
dej de pensar: "Son un par de pelmazos. Resultan dainos para la moral y
la autoestima de todos". No dejaba de imaginar a Jos como el nuevo presidente.
Despus que el programa termin, el gerente de recursos humanos y
Jos se acercaron para disculpar la rudeza del presidente y de su camarada.
Creo que es hora de dejar de excusarlos y de empezar a comprender
que daan el autoestima de los dems al no respetar el compromiso total
que hicieron todos hoy para crear una nueva declaracin de la misin de la
compaa coment y mir a Jos. Jos, si de mi dependiera, usted sera
el presidente.
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Amor al trabajo
EL AMOR Y EL TAXISTA
Art Buchwald
Columnista sindicado
Mbajamos
e encontraba en Nueva York y viajaba en taxi con un amigo. Cuando nos
del taxi, mi amigo le dijo al conductor:
Gracias por el viaje. Condujo de maravilla.
El taxista se sorprendi durante un segundo y pregunt:
Se cree muy inteligente o algo parecido?
No, querido amigo, no intento tomarle el pelo. Admiro la forma como
se mantiene controlado en medio del trfico pesado.
S dijo el taxista y parti.
Qu fue todo eso? pregunt.
Intento traer de nuevo el amor a Nueva Yorkrespondi l. Creo
que es lo nico que puede salvar a la ciudad.
Cmo puede un hombre salvar a Nueva York?
No es un hombre. Creo que logr que el taxista tenga un buen da.
Supongamos que hace 20 viajes. Va a ser atento con esos veinte pasajeros,
porque alguien fue amable con l. Esos pasajeros a su vez sern ms amables con sus empleados o con sus vendedores o con sus meseros o, incluso,
con sus propias familias. Finalmente, la buena voluntad se extender al
menos hacia 1000 personas. Eso no es malo, no lo crees as?
Sin embargo, cuentas con que ese taxista extienda tu buena voluntad hacia otras personas.
No dependo de eso respondi mi amigo. Estoy consciente de
que el sistema no es infalible y que puedo tratar con 10 personas diferentes
hoy. Si entre las 10 puedo lograr que tres sean felices, entonces, finalmente,
puedo influenciar de manera indirecta las actitudes de 3000 ms.
Suena bien en teora admit, pero no estoy seguro de que d
resultado en la prctica.
No se pierde nada si no da resultado. No me quit tiempo decir a
ese hombre que haca un buen trabajo. No recibi una propina mayor ni
una menor. Si mis palabras encontraron odos sordos, qu puede suceder?
Maana habr otro taxista a quien pueda intentar hacer feliz.
Ests un poco chiflado opin.
Eso demuestra lo cnico que has llegado a ser. Llev a cabo un estudio sobre esto. Lo que parece faltar a nuestros empleados postales, adems
del dinero, por supuesto, es que nadie dice a las personas que trabajan en la
oficina de correos el buen trabajo que desempean.
No estn haciendo un buen trabajo.
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Amor al trabajo
LA LTIMA CENA
Extractado de Bits & Pieces
La peor prisin es un corazn cerrado.
Papa Juan Pablo II
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Rudolph Steiner
U
n da, un hombre se acerc a Mahoma y expres su tristeza y su frustracin. Se senta miserable por haber discutido con enfado con un amigo. Lamentaba sus palabras poco amables y pregunt al profeta lo que poda hacer para remediarlo.
Mahoma le aconsej al hombre que recorriera la ciudad y colocara
plumas en los escalones de muchas casas. Le dio instrucciones para que
dejara all las plumas durante la noche, que las recogiera por la maana y
que se reportara con l despus.
Al da siguiente, el hombre se acerc a Mahoma con expresin de
angustia.
Mahoma se lament el hombre. Hice lo que me dijiste, pero
cuando regres esta maana para recoger las plumas que dej anoche, no
encontr ninguna!
Lo mismo sucede con tus palabras explic Mahoma, pues salieron de ti e hicieron su trabajo, para no ser recordadas de nuevo.
Es posible remediar el dao causado por nuestras palabras malas o
negativas, al pronunciar otras palabras mejores que las reemplacen; sin
embargo, es ms inteligente estar consciente de que nuestras palabras tienen en realidad mucho ms poder que lo que la mayora de nosotros imaginamos.
Es mejor tropezar con el dedo del pie y no con la lengua.
Proverbio swahili
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Amor al trabajo
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Amor al trabajo
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Roger Flax
Presidente de Motivational Systems
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Amor al trabajo
FUENTE: Bent Offer'mgs de Don Addis. Con permiso de Don Addis y Creators Syndicate.
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Amor al trabajo
Las palabras tienen un gran poder y deben utilizarse con cuidado. Por
ejemplo, aloha no debe considerarse slo como un saludo turstico frivolo.
Significa tambin el corazn o el centro del universo y ha, el aliento de Dios,
por lo que pronunciar esta palabra es apreciar la divinidad de otra persona.
Nana Veary
Kupuna hawaiana
enise, vicepresidenta senior de ventas y mercadotecnia de una compaD
a grande con base en California, estaba muy enfadada cuando se sent
junto a m. Su malhumor no era habitual. Sola admirar a esta mujer, con
ingenio espontneo y deseo de ver lo mejor en cada persona. Ella no sola
enfadarse.
Estoy muy enfadada confes Denise. El guardia de seguridad
que est en la puerta es el hombre ms grosero que he conocido. Me pidi
ver mi boleto del almuerzo antes de que pudiera entrar en el saln. Como
soy invitada del orador que pronunciar el discurso de apertura, no cre
necesitar un boleto para el almuerzo para poder entrar en el saln. Seal
mi gafete de la industria de la construccin para demostrar que tena derecho a tomar parte de todas las actividades de la convencin, pero me dijo
que eso no era suficiente. En realidad, me grit. "No hay boleto, seorita, no
hay comida." Me calm y le pregunt con cortesa dnde poda ir a conseguir un boleto para el almuerzo, pero no respondi. Incluso, extendi el
brazo para impedir que entrara en el saln.
Le pregunt su nombre y el nmero de su placa y le dije que reportara su rudeza a su supervisor. l me dijo: "No voy a decirle nada!" Anot el
nmero de su placa y le dije que lo reportara. Pas a su lado y entr. No
puedo creer lo enfadada que estoy. Por lo general, logro llevarme bien con
casi todas las personas y trato de ser encantadora, pero este hombre es otra
cosa. Esta ira me impresiona mucho. S, Hlice, que siempre nos ensean a
ver el bien en otros, pero esto tiene que ser la excepcin!
Las personas que estaban sentadas en nuestra mesa estuvieron de
acuerdo en que ese guardia de seguridad que pesaba 113 kilogramos era el
seor Gestapo.
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184
Amor al trabajo
Tiene razn respecto a eso, seorita. Este lugar es un caos respondi el guardia de seguridad con frustracin. Por lo general no trabajo aqu,
pero incluso yo me doy cuenta de que es necesario que haya un sistema
mejor. Lo nico que me dijeron fue que me asegurara de que nadie entrara
sin boleto.
Me guste o no, tengo que aceptar trabajo extra en este momento
continu l. El mes pasado, un conductor borracho mat a mi esposa.
Ahora soy padre nico y es un tiempo muy difcil para m y para mi hijo.
Durante el da, soy valuador y, por la noche, soy guardia de seguridad para
Mighty Ducks. Apenas si tengo tiempo para estar con mi hijo. Su historia
me conmovi profundamente y me hizo recordar que necesito permitir que
mi hijo sepa que lo amo y lo mucho que significa para m.
A propsito dijo con entusiasmo. obtuve uno de esos Listones
Azules en un festejo elegante hace ocho aos. En verdad me import. Todava tengo ese listn sobre mi espejo. Lo miro todos los das y me recuerda
que soy alguien. Le importara autografiar mi ejemplar de Chicken Soup for
the Soul?
Mi corazn se derriti mientras escuch a ese hombre gigante revelar
sus sentimientos ms profundos.
Ser un honor autografiarle un libro dije con ternura. Lo mir a la
cara y escrib en el libro: "Querido Larry, eres un padre amable y amoroso.
Gracias por la diferencia que logras hacer".
Sus ojos se llenaron de lgrimas cuando le mostr lo que haba escrito.
Como si nos conociramos durante toda la vida, nos dimos un abrazo acogedor y duradero.
Cuando me alej, hice contacto visual con Denise, que se diriga directamente hacia Larry, con un Listn Azul en la mano.
Denise era de nuevo una persona encantadora. Sin dudarlo, se dirigi
directamente a Larry. Observ que hablaba con l y que colocaba un segundo Listn Azul sobre el que acababa de darle alguien ms.
Ms tarde, Denise y yo salimos de la sala de convenciones tomadas
del brazo.
No puedo creer lo que acaba de suceder reflexion ella. Estaba
muy equivocada respecto a ese hombre. Le dije lo mucho que apreciaba el
trabajo difcil que tena. Coment que su esposa acaba de morir. Lament
haber sido tan grosero conmigo.
Me impresion y me conmov hasta las lgrimas. Lo nico que se
me ocurri hacer fue pedirle un abrazo. Eso fue lo que hicimos.
Cuando me dijiste que demostrara reconocimiento al seor Gestapo
con un Listn Azul antes que terminara el da, ni siquiera pude imaginar
que eso sucedera. Creo que empiezo a entender dijo Denise como para s
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Amor al trabajo
Mark Twain
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Amor al trabajo
mos que los seres humanos necesitan un reforzamiento positivo, en realidad, nos enriquecemos con ello!"
Qu necesitamos para escribir cartas que levanten el nimo y alienten los corazones? nicamente ojos no egostas y un deseo de expresar nes-
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tro apredo. Quienes llevan a cabo esta prctica con mayor xito incluyen lo
que llamo las cuatro "Es" para escribir notas:
1. Son explcitos. Nadie aprecia la falta de claridad.
2. Por lo general son escuetos. Si no puede expresar sus pensamientos entres frases, es probable que se exceda.
3. Son especficos. Si felicita a un colega de negocios dicindole "buen discurso" es muy diferente a decirle "un gran relato sobre la estrategia de la
investigacin de Warren Buffet".
4. Son espontneos. Esto les da la frescura y el entusiasmo que permanecer
en la mente del lector mucho tiempo despus.
Resulta difcil ser espontneo cuando tiene que buscar los materiales
necesarios para escribir cartas, por lo que es conveniente tener a la mano
papel, sobres y timbres, incluso cuando viaja. No se necesita papel para
escribir y sobres elegantes, puesto que es el pensamiento lo que cuenta.
Quin a su alrededor merece una nota de agradecimiento o de
aprobacin? Un vecino, su bibliotecario, un pariente, el alcalde, su
compaero, un maestro, su mdico? No necesita ser potico. Si necesita
un motivo, busque un acontecimiento importante, el aniversario de un
hecho especial que compartieron, un cumpleaos o un da festivo. Durante
los ltimos 25 aos, he escrito una carta anual de Navidad a los amigos
que no estn cerca y con frecuencia aado una palabra de agradecimiento o
de felicitacin escrita a mano. Reconocer el xito o la buena fortuna logrados
durante el ao parece en particular apropiado, si consideramos el espritu
de la temporada.
No escatime el elogio. Los superlativos tales como "ptimo", "el ms
inteligente", "el ms bonito" nos hacen sentir bien a todos. Incluso si nuestra aprobacin va un poco ms all de la realidad, recuerde que las expectativas son con frecuencia los padres de sueos cumplidos.
Hoy recib una carta afectuosa de felicitacin de mi ex jefe y consejero,
Norman Vincent Peale. En una ocasin me dijo que el propsito de escribir
notas inspiradas (es el mejor escritor de cartas en tres frases que he conocido) es sencillamente: "exhortar a otras personas, porque hay demasiada
gente en el negocio de la demolicin en la actualidad".
Su pequea nota dirigida a m estaba plena de frases alentadoras y me
sent ante mi mquina de escribir para enviar tambin algunas cartas efusivas. No s si lograrn que alguien ms tenga un buen da como el mo. Como
dijo mi amigo, Don Wolfe, el hacer que otros se sientan bien respecto a s
mismos me hace sentir bien tambin.
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Amor al trabajo
El hombre bueno no sufre porque los dems no reconocen sus mritos. Su
nica ansiedad es no llegar a reconocer los de ellos.
Confucio
Una vez que los empleados se dan cuenta de que lo que hacen es importante
para la empresa y que lo valoran, su desempeo ser mucho mejor.
Rita Numerof
Presidente de Numerof & Associates
191
Lao-tzu
sionado de este deporte recuerde el nombre del finado Bear Bryant, el famoso entrenador de Alabama. Cuando alguien piensa en Bear Bryant, por
su mente pasan buenos pensamientos. Todas las personas no slo lo amaban, sino que tambin lo respetaban. Bryant saba cmo sacar a flote lo mejor de sus jugadores.
Muchos de los jugadores profesionales de inmediato lo sealan como
la persona que logr el cambio ms importante en sus vidas. Bear Bryant
FUENTE: FARCUS FARCUS CARTOONS. Distribuido por Universal Press Syndicate. Reimpreso
con permiso. Todos los derechos reservados.
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Amor al trabajo
tena una filosofa simple que utilizaba para inspirar a sus jugadores. Es una
filosofa que cualquier gerente debera probar.
No tiene que anotar esto, porque una vez que lo escuche, lo recordar.
Son tres puntos sencillos:
1. Si algo resulta mal, es culpa ma.
2. Si algo resulta bien, nosotros lo hicimos.
3. Si algo resulta fabuloso, ustedes lo hicieron.
Es probable que una filosofa como sta saque a la superficie lo mejor
de una persona. Desarrolla el autoestima y hace que cualquier persona desee actuar lo mejor posible.
Debemos comprender que si las personas hacen algo mal, lo saben
antes que usted, por lo que no tiene objeto llamarles la atencin o recordrselos. No obstante, cuando hacen algo bien, desean ser reconocidas y recibir una palmada en la espalda. El reconocimiento hace que sigan adelante y
lleven a cabo cosas mejores. Brandis dijo en una ocasin: "Hay un destello
de idealismo dentro de cada individuo, que puede convertirse en flama y
lograr resultados extraordinarios".
Las tres reglas simples del liderazgo de Bear Bryant darn resultado
para cualquier persona. Son tan simples y, sin embargo, muy efectivas.
Prubelas!
Les dir lo que hace que un entrenador sea magnfico. Un buen entrenador
tiene el don de lograr que los jugadores de pelota piensen que son mejores de
lo que ellos creen que son. Los obliga a tener una buena opinin de s
mismos. Les deja saber que cree en ellos. Los obliga a dar ms de s mismos.
Una vez que saben qu tan buenos son en realidad, nunca se conformarn si
no juegan lo mejor posible.
Reggie Jackson
Lo mejor que puede decir a los trabajadores es: "Son valiosos, son mis
recursos ms importantes".
Phyllis Eisen
Director de Estrategia
National Association of Manufacturers
esulta gracioso la frecuencia con la que nos referimos a las personas que
R
"nos irritan" en la vida. Personas cuyas personalidades, modales o actitudes
respecto a la vida no van de acuerdo con los nuestros y con quienes, como
resultado, elegimos no asociarnos. Creo que es el momento de que empecemos a prestar atencin a las otras personas que "nos halagan con habilidad". Las personas que son positivas y vigorosas respecto a la vida, con
quienes resulta divertido convivir y trabajar y cuya energa es contagiosa.
Mejor an, creo que cada uno de nosotros debera esforzarse por ser una
persona as.
Un buen comienzo es apreciar a los dems. A todos les agrada que
los aprecien. Sin embargo, cuntas personas dedican tiempo a apreciar a los dems? En el medio ambiente actual de los negocios, las que
solan ser cortesas comunes han sido aniquiladas por la prisa y la tecnologa. Las personas tienden a estar demasiado ocupadas y apartadas
para agradecer a los dems su ayuda. La tecnologa reemplaz la interaccin
personal con el gerente, con el trabajo directo constante con la propia computadora. Hace una dcada, John Naisbitt predijo en su libro Megatrends
que esto sucedera. Dijo que mientras ms tcnicos sean nuestros medios
de trabajo, mayor ser la necesidad de los empleados de ser ms personales
y humanos. Llam al fenmeno alta tecnologa/contacto pleno. Todo esto
est sucediendo en un tiempo cuando los empleados buscan encontrar un
significado mayor en sus vidas y, en especial, en sus trabajos.
Sin embargo, cuntos gerentes consideran que el hecho de "apreciar
a los dems" sea una funcin importante de su trabajo en la actualidad?
Debe serlo. En una poca cuando a los empleados se les pide que trabajen
incluso ms que antes, que hagan sugerencias para un mejoramiento continuo, que resuelvan con rapidez problemas complejos y que acten en forma independiente en inters de la compaa, los recursos y el apoyo para
ayudarlos son deficientes hasta el momento. Los presupuestos son restringidos y los salarios estn congelados.
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Amor al trabajo
Con frecuencia, cuando hablo con los gerentes, pido que levanten la
mano aquellos que tienen empleados no motivados. Tpicamente, entre una
tercera parte y la mitad del grupo levanta las manos. Entonces digo que un
empleado no motivado se refleja ms en ellos que en sus empleados. Todos
los empleados desean ser magnficos. Todos ellos inician un trabajo nuevo
entusiasmados por desempearlo lo mejor posible. No obstante, de alguna
manera, para muchos empleados, el entusiasmo por el trabajo se desvanece. Creo que esto se debe a cmo los tratan sus gerentes, ms que a cualquier otra cosa.
La irona de la situacin es que lo que motiva ms a las personas, toma
en realidad muy poco tiempo hacerlo, ya que slo es necesario dedicar un
momento y atencin a quienes empiezan. En un estudio de investigacin
reciente de 1500 empleados, llevado a cabo por el doctor Gerald Graham,
"Felicitaciones personales del gerente por desempear un buen trabajo"
qued en primer lugar entre 65 incentivos potenciales en el centro de trabajo que l evalu. El 58% de los empleados que tomaron parte en el estudio
dijeron que rara vez o nunca su gerente les demostraba su agradecimiento.
El segundo lugar lo ocup una nota personal por un buen desempeo escrita por el gerente; el 76% report que rara vez o nunca reciban una nota
personal de agradecimiento de parte del gerente.
Practique el elogio
La mejor manera de empezar a apreciar a los dems es con elogios simples
o, como dice el lder administrativo Ken Blanchard: "sorprendan a las personas cuando hacen algo bien". En el centro de trabajo, el elogio no tiene
precio, sin embargo, no cuesta nada. A pesar de que el hecho de elogiar en
forma efectiva puede parecer que es de sentido comn, muchas personas
no han aprendido cmo hacerlo. Sugiero que recuerden los elementos esenciales de un buen elogio. El elogio debe llevarse a cabo con presteza, sinceridad y de la manera ms especfica, personal, positiva y proactiva posible.
Presteza. El momento es muy importante cuando se elogia. Para que
el agradecimiento resulte ms efectivo, debe expresarse lo ms pronto
posible despus de que ocurri el logro o la actividad deseada. Si espera demasiado tiempo para dar las gracias a una persona, el gesto
pierde su significado. Tcitamente, los empleados suponen que otras
cosas son ms importantes para usted que el dedicarles unos minutos.
Sinceridad. Las palabras pueden parecer huecas, si el motivo por el
que elogia no es sincero. Necesita elogiar porque en verdad aprecia y
le entusiasma el xito de otra persona; de lo contrario, puede resultar
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en una tctica manipuladora, en algo que hace slo cuando desea que
un empleado trabaje despus de las horas de oficina, por ejemplo.
Especfico. Evite las generalidades respecto a los detalles del logro. El
ser especfico le da credibilidad a su elogio y tiene tambin el propsito prctico de indicar con exactitud lo que considera bueno en relacin con ese comportamiento o logro. Los elogios muy generales tienden a parecer insinceros. En cambio diga: "Gracias por haber permanecido despus de las horas de oficina para terminar esos clculos que
necesitaba. Era muy importante para mi reunin de esta maana".
Esto indica especficamente qu y por qu fue til el esfuerzo de un
empleado.
Personal. La clave para transmitir su mensaje es elogiar personalmente,
cara a cara. Esto demuestra que la actividad es lo bastante importante
para usted como para dejar a un lado todo lo dems que tiene que
hacer y enfocarse en la otra persona. Como todos tenemos poco tiempo disponible, las cosas que haga en persona indican que tienen ms
valor para usted.
Positivo. Demasiados gerentes quitan valor al elogio al concluir con
una frase de crtica. Cuando dice algo parecido a: "Hizo un gran trabajo con este reporte, pero hubo algunos errores", el "pero" borra verbalmente todo lo que dijo con anterioridad. Guarde los comentarios
correctivos para el prximo trabajo similar.
Proactivo. Elogie el progreso hacia los objetivos deseados, pues de lo
contrario, tender a ser reactivo (tpicamente respecto a los errores)
en sus interacciones con otras personas.
196
Amor al trabajo
logran, pero en una base cotidiana, con frecuencia hacen muy poco por sorprender a sus empleados haciendo algo correctamente. Peor an, a menudo,
el reforzamiento positivo que efectan es incorrecto; por ejemplo: proporcionan retroalimentacin individual inespecfica o insincera, elogiando a algunos empleados, mientras descuidan a otros que contribuyeron de igual
manera al xito o tienen informacin incorrecta respecto a un desempeo
especfico que desean reconocer.
Cmo pueden los gerentes empezar a elogiar ms a sus empleados?
Al igual que con cualquier cambio del comportamiento, tienen que encontrar una manera para lograr que sea un hbito, una parte natural de su rutina diaria. Por ejemplo, he tenido xito al lograr que los gerentes analticos
orientados a las tareas empiecen a elogiar ms a los empleados al conseguir
que piensen en ellos como en cosas que deben hacer. He pedido a estos
gerentes que anoten los nombres de cada persona que se reporta con ellos
en su lista semanal de "cosas que deben hacer" y que tachen de la lista a
cada persona, una vez que la hayan elogiado basndose en su desempeo.
Para algunos gerentes, esta tcnica tan especfica ayuda a evitar que la actividad sea general e intangible y se convierta en una accin especfica y finita, mucho ms fcil de terminar.
En otro ejemplo, Hyler Bracey, presidente de The Atlanta Consulting
Group, saba que deseaba elogiar ms a los empleados, pero descubri que
sus buenas intenciones con frecuencia no se transmitan al comportamiento
cotidiano. Para corregir esta situacin, empez a guardar cinco monedas en
el bolsillo de su chaqueta cada maana y a transferir una moneda al otro
bolsillo cada vez que durante el da haca un comentario positivo a un empleado. En unas semanas, el hbito nuevo se arraig y elogiar a los empleados se convirti en una segunda naturaleza en l. Dice Bracey: "El elogiar a
los empleados en verdad funciona. Hay mucha ms energa y entusiasmo
en el centro de trabajo en donde el gerente acostumbra elogiar".
Los gerentes que por algn motivo no pueden elogiar en persona a
los empleados, deben tratar de indagar qu actividades de reconocimiento
desean llevar a cabo. Por ejemplo, en ocasiones estos gerentes se sienten
menos intimidados si escriben notas personales a los empleados que tienen
un buen desempeo, agradecindoles haber hecho un trabajo excelente, lo
que es tambin un motivador importante, de acuerdo con lo que reportan
los empleados. Puede tambin enviar a un gerente para que autorice la celebracin de un departamento, incluso si no asiste a la celebracin.
Puede, asimismo, proporcionar estructura o sistemas en su medio ambiente de trabajo, que fomenten los elogios. Por ejemplo, en mi empresa,
Blanchard Training and Development, dedicamos siempre tiempo al final
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de cada reunin de la compaa para preguntar si alguien tiene algn elogio que desee compartir. Las personas siempre elogian.
El poder del reforzamiento positivo slo puede ocurrir cuando los
gerentes encuentran tiempo para poner en prctica el principio, en una base
diaria, con cada uno de sus empleados.
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Amor al trabajo
LO QUE OPINAN
LOS PRESIDENTES DE LA
AUTOESTIMA
Nick Gram.
Presidente y Director de Joe Boxer, Inc.
Los lderes que se destacan salen de su camino para elevar la autoestima de
su personal. Si las personas creen en s mismas, es sorprendente lo que
pueden lograr.
Sam Walton
Fundador de Walmart
Ser lder significa desear arriesgarse y desear amar. El lder le ha dado algo
con el corazn?
Hubert H. Humphrey
Una compaa no puede distribuir la confianza en uno mismo. Lo que
puede hacer, lo que nosotros debemos hacer, es proporcionar a cada persona
la oportunidad para soar, arriesgarse y ganar y, por lo tanto, para que
tenga confianza en s misma.
JackWelch
Presidente y Director de General Electric
Creo con firmeza en la importancia de la autoestima en el centro de trabajo.
Despus de casi cuarenta aos en Xerox, he visto que el xito individual y la
autoestima conducen hacia el xito y la autoestima del grupo y viceversa. La
vida requiere de un medio ambiente que permita a las personas sentirse bien
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Amor al trabajo
respecto a s mismas; sin embargo, olvidamos que tenemos que transmitir
esto a los dems.
Bob Adams
Presidente de Xerox Technology Ventures
La comprensin de la importancia de la autoestima es particularmente
trascendental para los norteamericanos en el mundo actual. La autoestima
es el cimiento de la competitividad, y a su vez, la competitividad de los
Estados Unidos es la base de su destino poltico y econmico.
Dick Elkus
Vicepresidente de Tencor
Muy pocas compaas se interesan en verdad en comprender la relacin
entre los empleados involucrados en forma activa y la salud y la tasa de
rendimiento generales de su empresa. Debe de ser una prioridad desarrollar
la compaa ambientalmente y organizar la fuerza de trabajo para que tome
parte en campaas enrgicas relacionadas con preocupaciones ambientales y
sociales. Al fomentar la autoestima de los empleados, desarrollamos una
fuerza de trabajo poderosa.
Kristine McDivitt
Ex directora de Patagonia, Inc.
La esencia verdadera del liderazgo es interesarse en los empleados,
ayudarlos a obtener todo lo que sea realizable fuera del ambiente del negocio
y a que se diviertan lo ms posible. Cualquier persona que pueda lograr eso
y que en verdad le interese, es un lder.
Robert Townsend
Ex presidente de Avis Rent-A-Car
La autoestima le proporciona la confianza para sobresalir en tareas que
parecen imposibles.
Steve Lundquist
Nadador que gan la medalla olmpica de oro
Presidente de Visionary Style, Inc.
Cada vez ms compaas de servicio reconocen el hecho de que el grupo
interno de empleados es uno de sus objetivos de mercado ms importantes.
Mientras mejor se sientan los empleados respecto a s mismos y a su
compaa, mejor se sentirn respecto al cliente.
Michael W Gunn
Vicepresidente principal de mercadotecnia
American Airlines
205
Un buen corazn y una mente sana es lo que necesita para ser un buen jefe.
Louis Farmer
Onandaga Eider
En el ncleo de cualquier negocio prspero hay un alto ejecutivo con
corazn.
Malcolm Forbes
Un excelente proverbio y gua, para trabajar en una empresa con diferentes
niveles de gerencia y que crea reglas sinfn, lo expresa John Gardiner
(fundador del movimiento Causa Comn) en su libro Self Renewal-Don't
Let Form Triumph Over Spirit! Sugiero que no permita que la forma
triunfe sobre el espritu en su vida. Este compromiso con el espritu, la
creatividad y la forma me fue til durante mi carrera de 30 aos en IBM.
IBM era la "forma" y cada da me esforzaba para no permitir que esa
"forma" se interpusiera en el camino de ideas nuevas, de la creatividad y de
los riesgos. Es fcil hacer las cosas "segn las reglas". Es ms difcil pensar
"diferente a lo establecido" y no actuar de acuerdo con las antiguas
costumbres burocrticas. El ltimo acto de una empresa que se extingue es un
libro de reglamentos nuevo y mejor.
Lucha por lo que crees, incluso ante la adversidad.
No permitas que el triunfo domine al espritu.
Encuentra la fortaleza interior que necesitas para mantener la
autoestima, incluso cuando tu idea no sea popular.
Sam Albert
Presidente de Sam Albert Associates
206
Amor al trabajo
Hbloabiay slounadeseaba
vez un rey sabio y amado que se interesaba mucho por su puelo mejor para ellos. La gente saba que el rey tena un
inters personal en sus asuntos y que trataba de comprender cmo sus decisiones afectaban sus vidas. Peridicamente se disfrazaba y recorra las calles, con la intencin de ver la vida desde la perspectiva de ellos.
Un da se disfraz como aldeano pobre y visit los baos pblicos. All
se encontraban muchas personas que disfrutaban el compaerismo y la relajacin. En un horno del stano calentaban el agua para los baos y un
hombre era responsable de mantenerla a una temperatura agradable. El
rey se dirigi al stano para visitar a la persona que incansablemente vigilaba el fuego.
Ambos compartieron una comida y el rey ofreci su amistad a este
hombre solitario. Da tras da, semana tras semana, el rey visit al encargado de vigilar el fuego. El hombre del stano simpatiz de inmediato con
el extrao visitante, porque bajaba al stano donde l estaba. Nadie ms le
haba demostrado tanto inters o preocupacin.
Un da el rey revel su verdadera identidad a su amigo. Fue una jugada riesgosa, puesto que tema que el hombre le pidiera favores especiales
o algn regalo. En cambio, el nuevo amigo del rey lo mir a los ojos y dijo:
"Dejaste tu palacio cmodo para visitarme en este stano caliente y sucio.
Comiste mi comida escasa y demostraste inters genuino en lo que me
sucede. A otras personas les has dado quiz regalos costosos, pero a m me
diste el mejor regalo de todos. Me diste el regalo de tu persona".
Das poco cuando regalas tus posesiones. Es cuando te entregas t, cuando en
verdad regalas.
Jalil Gibrn
207
Robert H. Schuller
iempre he credo firmemente que el desarrollo de la autoestima debe
Sempezar
muy temprano en la vida. A una tierna edad, los nios deben
comenzar a desarrollar la confianza en s mismos.
El desarrollo de la autoestima debe tener una base slida. Es importante que los padres estimulen el proceso al delegar algn tipo de responsabilidad a los nios en el hogar. Si les ordenan tareas tales como hacer sus
camas cada maana o ayudar en el patio, les proporcionarn un sentido de
logro, de seguridad en s mismos y de independencia.
Uno de los mejores regalos que un padre puede dar a su hijo para
ayudarlo a desarrollar la autoestima es ensearlo a pensar, en lugar de ensearle qu pensar.
Las habilidades pueden aprenderse; sin embargo, las semillas de la
seguridad tienen que sembrarse a una edad temprana y nutrirse durante
los aos de formacin. Desarrollar la autoestima con frecuencia resulta un
proceso evolutivo y no revolucionario.
A los nios siempre debemos darles retroalimentacin positiva y reforzamiento cuando hacen algo bien. Los nios se enriquecen y sobresalen
cuando los elogian.
Utilice la crtica en forma constructiva, no destructiva. Permtales que
sepan que no siempre espera la perfeccin, sino que espera que acten lo
mejor posible. Asegrese de dar nfasis a sus fuerzas y sus capacidades. Los
elogios y la comunicacin son esenciales para el desarrollo de la autoestima.
Debido a que los nios aprenden con el ejemplo, guarde para s mismo sus temores y sus inseguridades. No los transmita a sus hijos. Influyalos
en forma positiva, no negativa. Inclqueles la precaucin y la prudencia,
pero nunca el temor.
Como adulto, nunca permita que otras personas determinen o degraden su autoestima. La seguridad debe llegar desde el interior. Debe creer en
ella para sentirla y exudarla. No haga hincapi en sus errores o en sus derrotas, en cambio, aprenda de ellos, mejore y siga adelante. No permita que los
errores lo derroten o lo desanimen y no tome la crtica como algo personal.
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Amor al trabajo
Ronald Long
Financiero
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Amor al trabajo
a suponer que la gerencia los tratar automticamente de una manera humana y tica.
Los gerentes de las organizaciones no lucrativas estn acostumbrados
a regirse por normas superiores a las de las mayora de los negocios. Parte
de lo que les proporcionan las ventajas sobre impuestos es que estas empresas son creadas para servir al inters pblico. Sin embargo, se piensa ampliamente que harn esto en otras formas y no slo en su negocio principal.
Sus empleados esperan que la gerencia se interese en utilizar los recursos
con mayor eficiencia que un negocio convencional, aunque esto cueste ms.
Esperan que las empresas no lucrativas recirculen al personal, que no discriminen o despidan a los trabajadores mayores y que la gerencia se interese en los sentimientos de los empleados.
Pocos participantes en este equilibrio, ya sean empleados o administradores, cuestionan esta elevacin de las normas en lo abstracto. La mayora de las dificultades se presentan en la aplicacin. Entre las organizaciones no lucrativas encontramos desde pequeos grupos dirigidos por la
comunidad, hasta hospitales y universidades que difieren poco de cualquier
empresa grande en sus tcnicas administrativas. Cada grupo encuentra un
estilo administrativo de acuerdo a sus preferencias; sin embargo, las tensiones permanecen. Los gerentes son bombardeados con frecuencia con las
iniciativas del personal para participar en las decisiones que en un ambiente
tradicional se reservan nicamente para los altos ejecutivos. Esto incluye
las manifestaciones estudiantiles en las que toman parte muchos miembros
del cuerpo docente e incluso administradores; los miembros que exigen una
mayor responsabilidad poltica y la nota que recib recientemente de un
miembro del personal, solicitando una reunin de todos los empleados interesados para evaluar las prcticas de compra de alimentos del Instituto
(para ver si podemos proporcionar al personal alimentos ms sanos y cosechados en la localidad).
La mayor parte de los recin llegados al mundo de la administracin
de inters pblico reaccionan con la tentacin comprensible de decir a los
empleados que no se entremetan, que desempeen sus tareas y que dejen
en sus manos la administracin.
Esto no funciona. Los empleados de las organizaciones no lucrativas
no son como los trabajadores mecnicos que instalan una tuerca en un tornillo y que pueden ser reemplazados por adolescentes sin empleo o por
trabajadores extranjeros.
El xito de la mayora de las organizaciones no lucrativas depende de
la contribucin sincera de su personal a la misin. Aunque el dlar poderoso
puede comprar la lealtad del trabajador de una fbrica, la devocin de los
empleados de las organizaciones no lucrativas slo puede ganarse. La mi-
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Amor al trabajo
cualquier otra cosa que atraiga su atencin. La clase de persona que trabaja
para el mejoramiento del mundo tiene por lo general un nivel de inteligencia superior al promedio (por lo que se aburre al hacer lo que se supone
debe hacer), posee un deseo de ayudar superior al normal (y, por lo mismo,
una tendencia a ser entrometida) y un hbito bien desarrollado de pensar
por s misma (lo que hace a nombre de usted y con frecuencia requiere menos direccin para desempear su trabajo, y en nombre de cualquier ocurrencia posible que tenga, lo que requiere de ms direccin para volver al
camino).
El secreto es encontrar el equilibrio. No sea complaciente con los miembros del personal cuando su propsito sea tonto; sin embargo, escuche lo
suficiente para darse cuenta cuando tengan un buen plan y esperan que
posea la sabidura para conocer la diferencia. Existe tambin una gran diferencia entre una persona que busca constructivamente mejorar la situacin
y alguien que acta con agresin o que necesita reconocimiento de una
manera que hace perder el tiempo a todos. La mayora de las organizaciones
no lucrativas han aceptado donativos de personas que creen en la misin
establecida, no necesariamente en la satisfaccin de los valores idiosincrticos de un funcionario. Es tarea del ejecutivo y del personal de alto rango
mantener en curso la organizacin. Esto significa desear fijar el lmite y tener suficiente autoestima personal para informar a las personas cuando se
tom una decisin y el asunto ya no est abierto a discusin.
Dirigir significa tener un sentido amplio de la direccin que debe tomar la organizacin, de las prioridades que en verdad importan y de cundo se puede permitir un experimento. En ocasiones, esto significa calmar a
los miembros del personal ms tradicionales, mientras que todo el grupo
prueba alguna idea no convencional, porque una corazonada indica que
dar resultado. Por ejemplo, cuando el encargado de comprar los vveres se
acerc a m molesto porque los otros empleados cuestionaban sus prcticas
frugales, acordamos que su presupuesto sera la base, pero que los empleados que desean lo que definen como comida "ms saludable" pueden cooperar con el presupuesto, con lo que puedan ahorrarle al Instituto en alguna otra forma.
El desafo no es slo dar a las personas una tarea y ver lo que se hace
de una manera competente y a tiempo, sino inspirar al personal para que
desee dedicarse lo mximo a su misin de provisin {y ala misin de provisin de ellos). Es poco probable que los problemas que enfrentan la mayora
de las organizaciones no lucrativas se solucionen a no ser que el personal
vaya ms all del deber y cree enfoques innovadores a los problemas para
los que hay muy poco dinero y pocos recursos para atender de una manera
racional.
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Amor al trabajo
UN PARADIGMA NUEVO
Michael Ray y Alan Rinzler
Coautores de The New Paradigm in Business
Epo,n deBrasil,
Ricardo Semler dirige Semco, una compaa fabricante de equiuna manera que ilustra un nuevo paradigma en los negocios. Virtualmente, cada empleado fija sus propio horario. No existe cdigo para
vestir. Algunas personas con habilidades en particular valiosas ganan salarios mayores que sus jefes, sin tener que formar parte de la gerencia. No
existe jerarqua, aparte de los ttulos de asesores, socios y asociados que llevan a cabo el trabajo de investigacin, diseo, ventas y fabricacin.
Los empleados toman tambin muchas de las decisiones corporativas
importantes. Por ejemplo, los trabajadores, no los agentes de bienes races,
encontraron tres sitios posibles para la fbrica de una divisin de Semco.
Todos en esa divisin abordaron autobuses para ir a visitar el lugar. Los
empleados votaron por un edificio que la gerencia no deseaba en realidad,
porque se encontraba frente a una planta que cuenta con uno de los peores
rcords de trabajo en Brasil. Despus de adquirir la planta, la creatividad de
los trabajadores se desarroll cuando la disearon para un sistema de fabricacin flexible y uno de los principales artistas de Brasil pint el interior y el
exterior de las instalaciones, incluyendo la maquinaria. Como dice Semler:
"En realidad la planta pertenece a sus empleados. Me siento como un invitado cada vez que entro all". Sin embargo, a l no le importa esto, porque la
productividad por empleado aument de 14 200 a 37 500 dlares cuatro
aos despus de llegar a la nueva planta.
En Semco, a los empleados los tratan como adultos y no como adolescentes. Ms de 150 empleados administrativos fijaron sus propios salarios.
Semco alienta a los empleados para que roten puestos cada tres o cinco aos.
Cuando contratan a supervisores, sus futuros subordinados los entrevistan
y evalan. Existe informacin franca que incluye proporcionar clases, para
que cada trabajador aprenda a comprender la informacin financiera. A cada
divisin se le proporcionan hojas de balance mensuales, anlisis de prdidas y ganancias e informacin sobre el flujo de efectivo. Esta informacin
ofrece un contexto para la creatividad de todos.
La combinacin de Semco de democracia, participacin de ganancias
administradas por los empleados e informacin franca ha creado una de las
compaas con desarrollo ms rpido en Brasil. Se le consider la mejor
compaa para trabajar y tiene un margen de utilidades del 10%.
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Amor al trabajo
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El viejo lakota era sabio. Saba que el corazn del hombre lejos de la
naturaleza se endurece.
Oso Parado
Lakota sioux
Envolver la tierra con nuestros corazones y mantenerla Sagrada es un acto
simple de autoestima.
Terma The
Box-A Gift of Remembrance
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Amor al trabajo
Un negocio es una comunidad, con vida y cultura propias. Aveda opera en forma similar a una agrupacin indgena, cuya cultura, conocimiento,
medio ambiente y espritu de cooperacin y compromiso se comparten entre todos los miembros de la congregacin. Al igual que los indgenas, deseamos vivir en armona con los objetivos a largo plazo de lo que es mejor
para nuestra gente y para el medio ambiente, durante muchas generaciones
prximas.
Para sobrevivir y prosperar, un negocio necesita ser responsable y sensible con sus empleados, con su misin comn, con sus recursos valiosos y
con su impacto sobre el mundo exterior. Al hacer esto, podemos ayudar a
desarrollar la autoestima y el respeto por uno mismo, no slo entre nosotros, sino en todo el mundo. Es un asunto de desarrollar el orgullo, un espritu de cooperacin y una misin de autopreservacin.
Nuestra capacitacin, las instalaciones corporativas, los recursos de la
compaa y los servicios estn dedicados a infundir y reforzar una gran
preocupacin por la naturaleza, as como un aprecio por nuestros propios
cuerpos, mentes y espritus, que componen el "ecosistema humano".
Nuestras instalaciones corporativas estn diseadas para mejorar el
medio ambiente de trabajo, estn rodeadas por 65 acres de paisaje boscoso
y cinagas protegidas. El paisaje natural y la vida silvestre crean un ambiente pintoresco. Operamos tambin una guardera y un restaurante de
alimentos orgnicos, comodidades para la salud y conveniencia de los empleados. Es nuestra manera de crear un medio ambiente atractivo, integrado
y saludable en el que nuestros empleados puedan prosperar.
El concepto de equipos autodirigidos ha sido tambin una parte integral para cultivar el autoestima y la dignidad. Al igual que en la naturaleza,
los proyectos y las actividades se llevan a cabo por medio de una intrincada
red de equipos interdependientes, cada uno dedicado a los mismos ideales
y dotados con la experiencia y el conocimiento para llevar a cabo diferentes
tareas por su cuenta. Organizados para alentar la comunicacin, la
interaccin y la cooperacin, los equipos trabajan juntos como socios, para
lograr un objetivo comn. Al compartir la informacin y las ideas, nos apoyamos mutuamente para el bien comn.
Debido a que nuestra compaa est organizada en equipos, en lugar
de estar estructurada en departamentos, es esencial estimular el trabajo de
equipo para el desarrollo y el xito de la empresa. Hemos dedicado numerosas horas y recursos para proporcionar a cada empleado sesiones especiales de capacitacin, para desarrollar tcnicas ms efectivas para la comunicacin interpersonal entre los miembros y los equipos. Nuestro objetivo
es incrementar el respeto y la compasin por el individuo y alentar la participacin y el liderazgo, permitiendo que cada miembro del equipo propor-
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Amor al trabajo
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Joel Slutzky
Presidente de Odetics, Inc.
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Amor al trabajo
dos das despus). Al igual que muchos otros estudios, estos descubrimientos demostraron tambin que los eventos negativos pueden inhibir su sistema inmune; sin embargo, esta investigacin demostr que la inmunidad
disminuida dur slo el da que ocurri la tensin. Como resultado, las experiencias agradables pueden tener una mayor influencia sobre la funcin
inmune, que los eventos no deseables y las personas pueden equilibrar los
efectos negativos de la tensin con actividades ms positivas, segn dice el
doctor Stone. Esto apoya un estudio previo que l efectu, en el que un
aumento de los eventos no placenteros y una disminucin de las experiencias placenteras parecieron estar relacionados con atrapar un resfriado.
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Creo que sera maravilloso si toda una compaa dejara de trabajar durante
15 minutos cada da y meditara.
John Bradshaw
Ean 1983,
R. W "Buck" Montgomery, Jr. quiso hacer cambios en su compaqumica manufacturera con base en Detroit, H. A. Montgomery
Company.
"La compaa haba estado en funcionamiento durante ms de 40
aos", recuerda Buck. "Tena una rutina, un estilo administrativo antiguo y resultaba difcil lograr que las personas aceptaran una nueva manera de pensar. En ese tiempo, la industria automotriz norteamericana
sufra un desplome importante, ahogada por las importaciones de Japn y
de Alemania.
"Necesitbamos un nuevo enfoque para todo. Era preciso renovar la
actitud, la manera de pensar y la estrategia, para revitalizar la compaa y
lograr otra vez el progreso."
Buck y sus empleados asistieron a numerosos seminarios y cursos.
"Asistamos a seminarios durante el fin de semana o durante toda la
semana, regresbamos con libros enormes y continubamos plagados por
los mismos problemas. Olvidbamos lo que aprendamos o no tenamos
tiempo para estudiar de nuevo lo que habamos aprendido, debido a las
exigencias del trabajo, por lo que volvamos a la antigua rutina.
"Buscaba una herramienta que mis empleados pudieran utilizar todos los das, que les permitiera cambiar su modo de pensar, incrementar la
energa, la creatividad por cuenta propia y utilizar ms su potencial en el
trabajo. Descubr que la Meditacin Trascendental era la herramienta que
dara resultado."
Buck se reuni con el personal de alto nivel y prepar un plan. Primero, se ofrecera la Meditacin Trascendental por cuenta de la compaa a
cualquier gerente que se interesara. Meditaran dos veces al da durante
seis meses. Cada mes les pediran que escribieran reportes sobre el progreso, en pro o en contra, sobre lo que pensaban respecto al programa y cmo
afectaba su vida diaria en la oficina y en el hogar. Ms adelante decidiran si
el programa se llevara a cabo para toda la compaa.
"Despus de seis meses hubo un acuerdo total entre el grupo de la
gerencia para ofrecer el programa a toda la empresa", comenta Buck. "Se
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Amor al trabajo
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u hace que una compaa tenga ms xito que otra? Cul es el secreto
para tener empleados felices, satisfechos y productivos? Para encontrar
las respuestas, creo que la empresa debe suspender el control, no
juzgar y estimular la creatividad, la innovacin y la intuicin de cada
empleado.
Muchas compaas tienen dificultad para suspender el control; las
normas aprendidas en la escuela administrativa son difciles de olvidar.
Resulta ms sencillo dirigir de acuerdo con un conjunto de reglas generales, moldear a un empleado para que se ajuste a la descripcin de un puesto, en lugar de permitir que el potencial nico de esa persona se revele en el
trabajo. Los mtodos tradicionales de considerar a los empleados segn
el ttulo del puesto o su nmero de identificacin ya no funcionan. Lleg el
momento de tratar a los empleados como personas y de valorarlos conforme a sus habilidades y talentos nicos.
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Amor al trabajo
Si lleva a cabo un trabajo significativo, es ms efectivo de manera natural. Lo exponemos de una forma muy sencilla: si desea trabajar con nosotros, lo apoyaremos en todo lo que es en la actualidad y en todo lo que
desee llegar a ser. sa es la clave. Si ama su trabajo, entonces, est involucrado
en el proceso, en lugar de buscar de manera continua el resultado. Si su
objetivo es ganar un milln de dlares y finalmente, ese milln de dlares
no compra lo que usted pens que comprara. En lugar de enfocarse en el
resultado monetario, trabaje para ser el mejor en el proceso. La satisfaccin
interior y la estimacin que se experimentan son la mayor recompensa.
Aprender a vivir en el presente es una habilidad valiosa. Esto es un
ejemplo brillante de lo que puede suceder cuando confiamos en nuestra
propia intuicin y vivimos en el momento. Nuestras oficinas en Minneapolis se encuentran frente a una casa que tiene un terreno de 15 acres. Uno de
nuestros objetivos ha sido construir 76 apartamentos para nuestros altos
ejecutivos, junto a nuestra oficina, con una instalacin adicional para ayudar a los nios. Ese terreno era un sitio perfecto y habamos tenido los ojos
puestos en l durante mucho tiempo. Habamos discutido varias estrategias para obtener esa propiedad, incluyendo enviar a una tercera persona
para que hiciera las negociaciones con el dueo.
Un da, sin pensarlo, gir hacia la izquierda y recorr el sendero. Me
acerqu a la puerta y llam. La duea, Mary, abri. "Mary, soy su vecino",
dije. "Mi compaa se encuentra al otro lado de la calle desde hace tres aos.
Me gustara entrar y hablar con usted sobre nuestra visin." Estuvo de acuerdo en escuchar mi historia. "Mary", expliqu, "tengo la idea de construir
apartamentos en el terreno que est junto a nuestra oficina. Al otro lado de
la calle (la propiedad de Mary), me gustara establecer un Centro de Bienestar. All cuidaramos a los hijos de familias abusivas y tambin a los nios
que necesitan asistencia constante. Mi verdadero amor son los nios y nos
gustara tener una guardera intergeneracional."
Saben lo que me respondi Mary? Ella dijo: "En mi vida he cuidado a
700 nios maltratados. Tuve siete hijos propios, pero tambin atend a estos
nios". Un hombre de negocios habra dicho: "Enviemos a alguien all para
que adquiera la propiedad por $100 000, que es el valor que registr el asesor de impuestos. Mary no es una negociante refinada y podremos lograr
nuestros objetivos con facilidad". Sin embargo, eso va en contra de todos
nuestros principios de justicia y respeto. Es muy simple. S lo que Mary
desea. Ella tiene siete hijos. Desea tener dinero para sus hijos. Le gustara
expandir su sueo. Era mi responsabilidad comportarme de acuerdo con
mis valores personales. Si hubiera ejercitado mentalmente el "yo gano, usted pierde", no habra tenido esta hermosa experiencia con Mary.
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Hasta la fecha, los funcionarios de la ciudad no han accedido a nuestra solicitud de rezonificacin. Cuando lo hagan, puedo asegurarles que este
proyecto estar dedicado a Mary. Ser conocido por ella, debido al trabajo
de su vida. Si hace 20 aos ella hubiera planeado atender a 700 nios para
que alguien se presentara, le entregara una gran suma de dinero y le dedicara las instalaciones, el sueo habra sido imposible de realizar. Sin embargo, si actuamos cada da de acuerdo con nuestro alcance y permitimos que
nuestra bondad y nuestra intuicin nos guen, ocurrirn milagros. Mary y
yo encontramos el milagro.
La actitud de la personalidad
Cada uno de nosotros tiene control nicamente sobre nuestro propio sistema de creencias y sobre nuestra propia actitud. El viejo refrn es verdad:
"Si hace siempre lo que siempre ha hecho, recibir siempre lo que siempre
ha obtenido". Parece que una y otra vez cometemos el mismo error. Piense
en el acrbata en el trapecio. Desea llegar al segundo trapecio, pero no puede lograrlo hasta que suelta el primero. Cuando suelta el primero, queda en
el aire por una dcima de segundo. Ese momento en el espacio parece durar una eternidad. Finalmente, el acrbata no puede alcanzar el segundo
trapecio hasta que suelta el primero.
Es en el momento en que queda suspendido en el espacio cuando
ocurre el aprendizaje. Debe olvidarse de las viejas actitudes, de las antiguas maneras de hacer las cosas, sin importar lo cmodas o familiares que
resulten. La mayora de nosotros hace lo que siempre ha hecho, debido a la
atraccin y la seduccin de lo familiar. Exhortamos a nuestros empleados
para que entren en la oscuridad o en lo desconocido. Es entonces cuando la
oportunidad para cambiar y aprender es mayor. El mensaje es: si ha hecho
algo durante toda la vida y obtiene los mismos resultados, intente algo
diferente.
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Amor al trabajo
concete a ti mismo y lo que necesitas en una relacin. Comprende que una
relacin positiva y saludable slo puede mejorar lo que eres, mas no puede
llenar tus vacos. Trabaja contigo mismo, porque al aprender a apreciarte y a
amarte, entonces y slo entonces podrs amar y apreciar a otro ser. Cuarto,
aprende de las experiencias de la vida. Al relacionarte con las personas,
observa cmo esto te afecta a ti y a otros. Aprende que las personas son
amantes o maestros y que podemos aprender de ambos. No son los errores
que cometemos los que crean el cambio, sino nuestra propia habilidad para
aprender de nuestras experiencias. Quinto, no existe la perfeccin, puesto
que la vida cambia de manera constante. Comprende que es un proceso:
logra lo ms posible con lo que tienes a tu disposicin. Aprende a tomar
decisiones que proporcionen alegra, amor y compasin. Sexto, escucha a tu
corazn. Los modelos que ves, como mam y yo, pueden ser semejantes o no
a los que decidas para dirigir tu vida. Cada uno de nosotros llega aqu para
aprender lecciones diferentes; t y tu alma saben cules sern esas lecciones
para ti durante tu vida.
Mi aprendizaje ha sido sobre las relaciones; necesitaba relaciones que
cambiaran, en ocasiones de manera muy dolorosa, para ayudarme a
madurar y a conocer lo que es importante. Aprend que existe una gran
diferencia entre amar y apreciar a alguien y una fuerte atraccin. El amor
trae consigo una sensacin potente de apoyo y respeto, de cooperacin y no
de competencia, as como aceptacin incondicional.
Creo que al cambiar mis actitudes respecto a las relaciones en mi vida,
atraigo a otras personas que comparten creencias similares. Shane, si confas
y crees en ti mismo, no habr lmites para tu habilidad para amar y ser
amado. Recuerda que Dios te ayuda, te gua y te ama mucho.
Pap.
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EL ORGULLO DE LA PROPIEDAD
Jack Stack
Presidente y director de Springfield Re-Manufacturing Corporation
Autor de The Great Game of Business
W E. B. DuBois
llegu a Springfield, haba tan poca confianza mutua y respeto, que tuve
que empezar en el nivel ms bsico: escuchando. Durante los dos primeros
meses, conoc a cada uno de los cientos de empleados. Los llev a la sala de
conferencias en grupos pequeos, de tres, cuatro o cinco a la vez. Les pregunt lo que deseaban, lo que sentan, a dnde queran llegar y lo que queran hacer. Hablamos sobre la vida. Hablamos sobre los sueos. Hablamos
acerca de ganar. Les pregunt qu herramientas necesitaban para llevar a cabo
sus trabajos. Las personas hablaron con mucha libertad y dijeron cosas no
gratas respecto a la gerencia. Les ped que nos dieran una oportunidad.
Por supuesto, la mayora de las compaas no se encuentran tan mal
como estbamos nosotros. Es probable que la suya no necesite el tratamiento
intensivo que tuvimos que administrar a Renew Center, antes de poder
empezar a ensear los nmeros a las personas. Sin embargo, no existe un
equipo administrativo con demasiada credibilidad ni una fuerza de trabajo
con demasiado entusiasmo. La verdad es que todava utilizamos muchas
de las tcnicas que desarrollamos en aquel tiempo y an nos guan muchas
lecciones que aprendimos entonces.
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de Office of Americas para hablarnos acerca de la situacin en Centroamrica y en Sudamrica. Se present un rabino para dar una clase no religiosa
de ocho semanas sobre el desarrollo personal. Los oradores han hablado
sobre la accin positiva y multitud de temas.
Contamos tambin con un programa llamado Dinero por Semana, que
administra nuestro equipo de Responsabilidad Social/Ambiental, en el que
los empleados donan dinero para organizaciones de desamparados y se les
descuenta de sus cheques de pago. Este equipo decide tambin a quin entregar cada ao nuestro donativo corporativo. Por ejemplo, eligen programas
de reciclaje y relacionados con el medio ambiente en la oficina.
Todos los das subsidiamos un almuerzo saludable, que incluye una
alternativa vegetariana. Tenemos clases de yoga en las instalaciones, con
precio reducido, as como clases nocturnas de aerobics y de ejercicio. Contamos con un gimnasio y una mesa de ping pong. Una vez a la semana nos
visita un masajista y las personas se inscriben gratuitamente por medio de
un sistema de rotacin. Creo que todas estas cosas hacen que sea un sitio
para trabajar ms humano, divertido, disfrutable e interesante. Todas esto
no causa mucho problema y cuesta relativamente poco a la compaa.
Bsicamente, si alguien me dice que hay una mejor manera para dirigir la compaa y estoy de acuerdo en que as es, tengo que hacerlo o no
quedar satisfecho. Creo que es mi ambicin, pero slo puedo dirigir la
compaa de la manera ms responsable y mejor que me sea posible o me
sentir mal. Considero que tengo una autoestima moderada, que flucta, pero al actuar con responsabilidad y de manera consciente ayudo a
mejorarla.
Por ejemplo, asist a una reunin de Negocios para Responsabilidad
Social y fue muy bueno saber que cientos de otras compaas piensan igual
que nosotros. Muchas de ellas tienen antecedentes similares a los nuestros,
fueron radicales en la dcada de los aos sesenta, despus iniciaron actividades y, finalmente, buscaron y preguntaron cmo podan vincular la tica,
los valores polticos y los valores sociales con un negocio. Yo no saba eso
con anterioridad. La mayora de mis amigos no entraron en los negocios
porque, en las dcadas de los sesenta y setenta, se consideraba algo muy
capitalista.
Me encanta lo que hago, me gusta la cultura pop, la msica y los videos que producimos. Colecciono este tipo de cosas. Por lo tanto, vivo lo
que hago.
En Rhino creemos en la importancia de la persona, tratamos a nuestros empleados con mucho respeto y meditamos cada accin. Intentamos
actuar de una manera consciente y responsable en todo lo que hacemos.
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SOBRE LA AUTOESTIMA
L. S. Barksdale
Fundador de The Barksdale Foundation for the Furtherance of Human
Understanding
Autor de Building Self-Esteem y Essays on Self-Esteem
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que se liberen de los conceptos falsos y destructivos, para que los reemplacen con las realidades observables del comportamiento humano.
Sin embargo, mi motivacin mayor para contribuir con mi energa y
mi fortuna a esta tarea es la comprensin clara de que los nios que todava
no han nacido sufrirn como yo sufr, debido al estilo de vida destructivo
que heredan los padres con autoestima deficiente, de generacin en generacin. A no ser que se rompa este crculo vicioso, tendremos cada vez ms
nios maltratados, desavenencias entre padres e hijos, suicidios, crimen en
las calles, careceremos cada vez ms de bienestar, habr ms prisiones repletas, ms instituciones de salud mental, ms centros para alcohlicos y
abuso de las drogas, as como un porcentaje mayor de divorcios, todo lo
cual se origina por una carencia hiriente o debilitante de autoestima, debida
al autorrechazo resultante de un sentido falso de falta de adaptacin, de
inferioridad y de falta de valor.
Para este fin fund Barksdale Foundation, una institucin no lucrativa
con fondos propios Para el Fomento de la Comprensin Humana. Cito mi pro-
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Amor al trabajo
Andrew Carnegie
Nota del editor: La innovacin administrativa y el desarrollo del capital humano proporciona a muchos negocios las herramientas ms importantes
para la competitividad en la dcada de los noventa y despus. Este artculo
discute los desafos, las oportunidades y los resultados de la autoestima de
los empleados y de la habilitacin desde la perspectiva personal de un inversionista en ms de 25 compaas que representan colectivamente ms
de 4.5 mil millones de dlares en ventas anuales.
FUENTE: Dilbert de Scott Adams. Reimpreso con permiso de United Fea ture Syndicate, Inc.
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Amor al trabajo
una mayor productividad, un menor costo de fabricacin y un mejor cambio de puestos y mejores mrgenes. Sin embargo, al final se llega a la ltima
cifra del balance: las ventas y los ingresos aumentan, las ganancias se
incrementan y la participacin en el mercado mejora. No tengo que ir ms
all de las compaas en las que he invertido para encontrar ejemplos de
xito. Aunque todas stas son grandes compaas, dos en particular vienen
a mi mente, que se basan en sus esfuerzos en la transformacin de la organizacin: Vans Inc. y BMC West.
Vans Inc., uno de los pocos fabricantes de calzado que quedan en el
pas, ha desarrollado su negocio alrededor de un sistema de produccin
flexible y de tiempos de entrega a los clientes sumamente cortos.
Para lograr lo anterior, los empleados de todos los departamentos reciben capacitacin de la empresa en reas tales como aumento de la conciencia y desarrollo de la integridad y se lleva a cabo una reduccin del
tiempo del ciclo de Calidad Total (Total Quality). Los asesores trabajan con
los empleados para lograr que comprendan mejor sus propios patrones de
comportamiento y el impacto de este comportamiento en otras personas y
ms adelante trabajan en grupos para la formacin de equipos.
Vans inici en su nueva fbrica un programa llamado Fabrique y
Embarque Hoy, con el propsito de reducir el tiempo del ciclo de fabricacin de 19 das a 24 horas. Esto disminuir de manera importante el inventario de artculos terminados, que ya es el ms bajo en la industria, y
debe abaratar en forma importante los costos de fabricacin. Ms de 150
empleados forman parte de los equipos de trabajo de funciones cruzadas
que crearon los planes y de las estrategias de implantacin de este programa. Esto dio como resultado un programa mucho mejor, debido a la extensin y a la diversidad del consumo y cre mucho ms "cubrimiento de puestos" entre los empleados de la compaa.
Vans logr un xito real. Tres aos y medio despus que adquirimos la
compaa, pudieron completar una exitosa oferta pblica inicial y una colocacin privada. De 1989 a 1992, los ingresos anuales casi se duplicaron de 51
millones de dlares aproximadamente, a ms de 91 millones de dlares.
Debido a su fabricacin eficiente y a sus inventarios bajos, Vans tiene los
mrgenes ms altos de utilidades y de porcentaje bruto de cualquier fabricante de calzado de participacin pblica.
BMC West, anteriormente una divisin de Boise Cascade Corporation,
es el principal distribuidor de materiales para la construccin que surte a
los contratistas profesionales en el oeste de Estados Unidos, con unidades
de operacin en ocho estados. La compaa cuenta con ms de 53 centros,
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cada uno de los cuales adapta su produccin y sus servicios a las necesidades especficas del mercado local.
Despus de la adquisicin por la gerencia y MDC en 1987, BMC West
comprendi que todos tenan que responsabilizarse del xito de la compaa. Comprendi tambin que la gerencia debera demostrar primero sus
intenciones; por este motivo iniciaron con 75 gerentes un programa de formacin de equipos para incrementar la conciencia en tres das.
Por medio de la atencin continua a la delegacin de poder en los
empleados y a la Administracin de la Calidad Total, la compaa ha dejado
de ser una empresa con jerarqua para convertirse en una compaa descentralizada. Al reconocer la habilidad y la integridad de las personas en el
campo, en la actualidad se evala la alta gerencia por medio de su respuesta
al personal de campo. De esta manera todos en la organizacin trabajan
para el cliente, y las personas que estn ms cerca de este ltimo dirigen el
proceso. Los gerentes regionales tienen mucha autonoma y todos los sistemas se basan en el desempeo y no en la antigedad.
Las ventas anuales de BMC West se acercan a los 750 millones de dlares, a partir de 145 millones de dlares en 1987, cuando se adquiri la compaa. La empresa se triplic en tamao, adquiri 40 instalaciones adicionales
y vendi o consolid siete. BMC West complet una oferta pblica inicial en
menos de cuatro aos despus de su formacin como compaa independiente, seguido por una oferta adicional el ao siguiente.
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Amor al trabajo
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6M
S PERCEPCIONES
Barbara Bush
De una carta a la conferencia en California
sobre la Autoestima en el Centro de Trabajo
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Ms percepciones
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LA AUTOESTIMA EN EL CENTRO
DE TRABAJO
Emmet E. Miller, doctor en medicina
Presidente de Source Cassette Learning Systems, Inc.
Lder en el campo de la Medicina de La mente y el Cuerpo y de la
Psiconeuroinmunologa
Asesor corporativo en el campo del manejo del estrs
alifornia Task Force on Self-Esteem and Personal and Social Responsibility, a la cual tengo el privilegio de servir, defini la autoestima saludable
como:
Apreciar mi propio valor e importancia y tener el carcter para ser
responsable por m mismo y para actuar con responsabilidad.
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Amor al trabajo
Efectos de la organizacin
Abraham Lincoln seal: "Una casa dividida contra s misma no puede permanecer". Lo mismo es vlido para el centro de trabajo. Cada grupo de
trabajo es en realidad un equipo. Es el mismo espritu del equipo, el ingrediente importante que logra la victoria en los deportes. Los celos, la competencia, la falta de respeto mutuo y la venganza destruyen este espritu.
Los insultos sexuales y los raciales, as como otros comportamientos semejantes, daan el desempeo. El resultado es una compaa que funciona en
Ms percepciones
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Amor al trabajo
Antoine De Saint-Exupry
Ms percepciones
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Sidney Friedman
Presidente y director de Corporate Financial Services
Orador y Asesor Motivacional
de las cosas que descubrimos en nuestra investigacin es que la maUneranacomo
reaccionan las personas ante una situacin de cambio depende
de qu tanto de dicho cambio lo experimentan como una amenaza a su
sentido de identidad propia. Este sentido puede significar (1) su sentido de
autoestima, qu tanto se agradan a s mismas, (2) su sentido de autoidentidad,
cmo se definen a s mismas o (3) sentimientos ms generales de control
que pudieran tener. Para m, stos son los tres puntos psicolgicos principales que determinan qu tan bien se adaptan las personas a las situaciones
de cambio. Los gerentes que no prestan atencin a los asuntos de la identidad propia descubren con frecuencia que el proceso de cambio no funciona
muy bien.
Para m, los tres puntos anteriores son asuntos relacionados con el
manejo del personal y una parte principal de stos incluye el trato con los
egos de las personas y la percepcin de quines son (temas relacionados
con la estimacin y la identidad).
Un aspecto principal de esto tiene que ver con el manejo de la autoestima, el manejo de la identidad propia y dar a las personas un sentido mayor de control en el centro de trabajo.
Uno de los problemas que encontramos en el recorte del personal, es
que las personas que conservan sus puestos (los sobrevivientes del despido) son muy resistentes a lo que vieron que suceda. La "resistencia" es un
trmino crtico. La forma como se refleja en el centro de trabajo es que la
productividad y la moral sufren en realidad y, al efectuar un anlisis ms
detenido, descubrimos que sufren porque los sobrevivientes sienten que
les han quitado todo su sentido de identidad propia y en particular, su sentido de control. El consejo que damos habitualmente a los gerentes en una
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Mi necesidad personal se origin al ser el hijo primognito de un director de escuela en una familia religiosa tradicional. Hasta los 33 aos, fui
el joven catlico con ms logros y mejor comportado en California, aunque
careca de autoestima. Despus me desmoron, inici la terapia y descubr
que era correcto ser quien era y desde entonces me encuentro en el camino
de la recuperacin.
Encontr artculos que sugeran un patrn, que la autoestima podra
ser el antdoto para el fracaso educativo, la violencia y el embarazo durante
la adolescencia. Llam a mi amigo, Jack Canfield, quien acept trabajar conmigo para disear la legislacin para crear California Task Force to Promote
Self-Esteem and Personal and Social Responsibility.
Mis capacidades estratgicas intuitivas y recin descubiertas me permitieron tener como coautores a dos republicanos principales de la Asamblea. Hice citas con el gobernador, las cmaras y los partidos de la Legislatura. Visit al gobernador republicano, George Deukmejian, y estructur de
nuevo los temas a tratar, en trminos econmicos que l pudiera comprender y relacionar. Reconoci la promesa de la Fuerza de Trabajo y firm el
proyecto de ley.
Ese proyecto de ley levant una enorme ola de entusiasmo y se recibieron ms solicitudes que nunca antes en la historia del estado, para formar parte de la fuerza de trabajo. El proyecto atrajo tambin a personas con
fe y pasin a tomar parte para mejorar nuestra sociedad.
El grupo dedicado trabaj durante tres aos y en 23 de enero de 1990
present su reporte Toward a State of Esteem (Hacia un estado de estimacin).
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Amor al trabajo
El crimen y la violencia resultan de un sentido negativo de la identidad propia y del cuerpo, que permiten daar a otras personas.
El abuso de las drogas es resultado de partes de uno mismo que repudiamos, que nos alejan de la energa natural y que nos impulsan a buscar
una sustancia qumica que alivie la depresin o que controle la mana.
La dependencia crnica del bienestar es un resultado de la incapacidad de conocer el valor inherente propio; por lo tanto, la persona no acta
para comprender su capacidad innata de ser autosuficiente.
El abuso infantil es resultado de una falta de apreciacin de uno mismo y del proceso y, como resultado, se desconfa de la bondad de los nios.
El embarazo en la adolescencia es ocasionado por un joven que debe
conquistar para demostrarse a s mismo que vale y por una joven que debe acceder para demostrar que es deseable.
La vergenza y la culpa producen temor y un comportamiento sumiso, mientras que el amor y la aceptacin originan la autoestima y un comportamiento responsable.
La individualidad saludable (no el individualismo no saludable)
nos hace tener de nuevo comunidades sanas, que se nutren y alientan
mutuamente.
Las personas que se valoran a s mismas aprecian su propia singularidad, experimentan un sentido de pertenencia y creen en su capacidad. Eso
nos equipa para tener una vida de integridad, visin, valor, comunidad,
productividad y satisfaccin, en cada aspecto de nuestras vidas, desde el
ms ntimo hasta el ms global. Esto debe incluir nuestro trabajo y los centros de trabajo. La economa tecnolgica global del siglo XX requiere personas sanas, individuos responsables, contentos consigo mismos y con la diversidad y capaces de trabajar en armona.
En California, en el ao 2010, tres cuartas partes de los jubilados sern
blancos y dos terceras partes de nuestra fuerza de trabajo estar formada
por personas de raza negra. El resto del pas no se queda demasiado atrs.
Debemos aprender a vivir con diversidad.
Las nuevas teoras administrativas hablan de individualidad, responsabilidad, iniciativa, creatividad, colaboracin, formacin de equipos y de
ser compaeros que se inspiren mutuamente.
Los seres humanos llevan siempre su totalidad (intelecto, emociones,
espritu y cuerpo) a cualquier lugar que van, incluyendo los centros de trabajo. Debemos reunimos si queremos llegar a ser trabajadores del siglo XXI.
Merecemos centros de trabajo saludables, que valoren la individualidad y
que fortifiquen nuestra autoestima. La autoestima nos inspira para que
mejoremos los centros de trabajo.
Ms percepciones
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El pasado mes de marzo (una semana despus de su quinto cumpleaos), fue necesario que me operaran para extraerme la vescula. Su pap me
llev al hospital y me entreg una tarjeta de Megan. Si le deletreaban las
palabras, ella poda escribir sus propias letras. En la parte exterior de la
tarjeta escribi: "Abuelo John, te amo. Megan". Como es una joven independiente, dijo despus: "Mam, deseo escribir tambin en el interior de la tarjeta".
Su madre respondi: "Dime lo que deseas decir y lo deletrear
para ti".
Megan mir a su madre y pregunt. "Mam, cmo escribes... cmo
escribes espero que tus sueos se conviertan en realidad?"
Es nuestra responsabilidad soar y llevar una vida que convierta nuestros sueos en realidad. Se volvern realidad slo si crecemos deseando
aceptar la responsabilidad de ayudar a desarrollar nuestra autoestima y de
vivir una vida de integridad.
En 1994, cuando termin una conversacin sobre la autoestima con el
grupo lder College of the Desert, el presidente David George pregunt:
Qu deseara que hiciramos?
Me gustara que sus vidas fueran heroicas respond, despus de
pensarlo un momento.
Heroicas? repiti l.
Heroicas! asegur.
Estoy listo; cuente conmigo! afirm.
Espero que sus sueos se conviertan en realidad. Los animo, los desafo para que seas las primeras personas que sepan quines son. Confen en
ustedes mismos, sean muy francos, sean ustedes mismos, den rienda suelta
a sus capacidades y que su vida sea heroica. A esto nos conduce la autoestima.
As es como crearemos un futuro sano, humano y lleno de esperanza.
Empecemos de inmediato!
La autoestima est en el corazn de una nacin sana.
Jack Kemp
De una carta a Partnerships For Change
Ms percepciones
265
LA ESPIRITUALIDAD EN EL CENTRO
DE TRABAJO
Martn Rutte
Presidente de Livelihood, Inc. una firma de asesora administrativa
Orador corporativo, asesor y entrenador
Autor de Being in Business: The Renaissance of Spirit at Work (prxima aparicin)
Coautor de Chicken Soup for the Soul at Work (prxima aparicin)
David A. Zimmerman
Ejecutivo de diseo de General Motors
266
Amor al trabajo
respecto a la seguridad de su trabajo. Ocasiona dolor y sufrimiento. Adems del dolor que experimentan las personas que fueron despedidas, a las
que permanecen se les pide aumentar la produccin con menos recursos,
en el mismo tiempo y por la misma paga. Se sienten tensas y muy cansadas.
Estn ansiosas por el futuro de sus empleos. Resienten tener que producir
ms con menos. Lo ms doloroso es que no ven ninguna luz al final del
tnel.
El recorte da resultado a corto plazo; a la larga, lo que pierde es la
lealtad, el compromiso, la creatividad y la expresin plena del espritu.
Un segundo factor es que el trabajo est saliendo del pas. Hace aos,
era slo el trabajo de fabricacin. En la actualidad, son tambin los trabajos
de servicio. India e Israel, por ejemplo, se estn convirtiendo en sitios clave
para el desarrollo del software de las computadoras. Pensbamos que haba
ciertos tipos de trabajo que siempre permaneceran en el mundo desarrollado, que eran "nuestros trabajos", como el servicio o el desarrollo de tecnologa nueva. Ya no sucede as.
Qu hay acerca de las compaas exitosas que despiden empleados?
Eso no haba sucedido con anterioridad. La idea era que cuando una compaa tena problemas fiscales, despeda empleados. Por el contrario, si la
compaa tena xito, contrataba empleados. Sin embargo, con la reingeniera
y la nueva tecnologa avanzada que equivale a que se necesiten menos
empleados, las compaas exitosas pueden disminuir el nmero de empleados y lo estn haciendo.
Al reunir todos estos factores, lo que hace es tomar el contrato de trabajo (el acuerdo implcito de que trabajara para usted toda la vida, la creencia en la seguridad del empleo) y destruirlo. Las personas recibieron bien el
mensaje "Ya no tienen un trabajo seguro". Esto causa inseguridad, ansiedad y temor.
Produce tambin una sensacin de "falta de espiritualidad" en las personas y en el centro de trabajo en general. El espritu qued encerrado y no
puede expresarse de manera plena. Hay una sensacin de ruptura. Tal vez
no sea cuantificable, pero las personas pueden sentir la falta de espritu en
un centro de trabajo. Saben cuando ha disminuido.
No es mi intencin pintar un paisaje por completo desolado. Podemos observar estos mismos factores desde otra perspectiva ms til, la espiritual. La seguridad que cremos tener en la empresa era un mito. La seguridad real tiene su origen en un vnculo con lo que en verdad es seguro, el
espritu. Nos encontramos en el proceso de dejar de ser "hijos" dependientes en el trabajo, con la compaa paternal cuidndonos, para convertirnos
en personas plenas y responsables. Desde esta nueva realidad empezaremos a explorar y a expresar ms nuestros verdaderos seres espirituales.
Ms percepciones
267
El anhelo interior
Adems del temor, hay un anhelo interior urgente de satisfaccin espiritual. Varios factores presentes en la sociedad reflejan el deseo que surge de
espiritualidad personal y colectiva.
La generacin que naci despus de la Segunda Guerra Mundial lleg a los cincuenta aos. Lleg a la madurez y considera los temas caractersticos de cualquier persona de esta edad: "Cul es mi legado?" "Cules son
los valores a largo plazo que deseo dejar atrs?" "En qu otras reas de la
vida deseo invertir mi energa ahora que llegu a la cima de mi carrera?"
"Qu es en realidad importante para m cuando empiezo a ver morir a mis
padres, tas y tos?"
Estos pensamientos son comunes para las personas que alcanzaron la
edad madura. Sin embargo, lo que no es usual es que la generacin posterior a la Segunda Guerra Mundial sea tan grande como un grupo demogrfico. Cuando empieza a pensar en estos temas, la sociedad la sigue. Cuando
emerge lo espiritual de esta generacin, influye en toda la sociedad.
La preocupacin y el inters en el bioambiente refleja tambin un sentido de lo espiritual. El medio ambiente protege la vida y nos da conocimiento y conciencia del conjunto. Nos revela cmo el conjunto est
interconectado y es interdependiente. Cuando pensamos en esto, es una
metfora muy espiritual.
Cuando el concepto del espritu humano se comprende como el estado de la
conciencia en el que el individuo se siente conectado con el Cosmos como
una unidad, es evidente que la conciencia ecolgica es espiritual en su
sentido ms profundo.
Fritjof Capra
Otro factor es la maduracin del paradigma cientfico. Pensamos que
podramos resolver todos los problemas del mundo con la ciencia. Creamos que finalmente comprenderamos todo por medio de la ciencia. Sin
embargo, mientras ms sabemos, ms nos damos cuenta de nuestra ignorancia. La ciencia se estuvo separando de lo espiritual durante varios siglos,
y culmin en el siglo XVII. A partir de entonces, la ciencia y la religin tuvieron sus propias esferas de influencia y contribucin. No obstante, la ciencia
sin la espiritualidad es como una ola sin el ocano. Cada vez un mayor nmero de cientficos comprende esto y ahonda ms en la exploracin espiritual, como lo prueban los expertos en teologa y ciencia. El surgimiento de
la espiritualidad en estos tres frentes indica la aparicin ms general y total
de la espiritualidad en nuestro tiempo para las personas y la sociedad. La
cultura popular refleja esto en el nmero creciente de libros, pelculas y
268
Amor al trabajo
programas de televisin sobre la espiritualidad. La espiritualidad en el centro de trabajo es una parte de este fenmeno general.
Qu es la espiritualidad?
Descubr que cuando la gente me hace la pregunta "Qu es la espiritualidad?", lo que en realidad le preocupa es si tengo "la respuesta" o si dar
una respuesta dogmtica. Las personas temen que est reafirmado espiritualmente y que no estn de acuerdo con mi definicin, lo que causara
separacin. Temen que yo (o cualquiera que hable sobre la espiritualidad)
insista en algn punto particular respecto a la espiritualidad. Esta clase de
enfoque no ofrece al oyente ninguna oportunidad para buscar la verdad
individual.
En este caso, lo importante acerca de la espiritualidad no es "la
respuesta", sino "la pregunta". Una pregunta nos permite ahondar ms.
Nos permite buscar lo que es verdad para nosotros y, al hacerlo, profundizamos en nuestra propia experiencia. Sin embargo, al ir de la respuesta
a la pregunta resulta seguro y permisible explorar este "territorio" de
una manera til.
Qu es la espiritualidad para usted? Dnde estn aprisionados
el espritu o la espiritualidad en su centro de trabajo? Dnde florecen?
Explore esta clase de pregunta en el trabajo, para usted mismo, en sus
relaciones, en su divisin y en su compaa. En este cuestionamiento,
en este ahondar, note lo profundo de su propia experiencia de espiritualidad en el trabajo.
Recuerde que el trabajo es un acto de creacin.
Ms percepciones
269
Copthorne Macdonald
La espiritualidad en el centro de trabajo produce tambin una mayor
sensacin de realizacin de los deseos por esfuerzo propio, de alegra y de
pertenencia intensa.
270
Amor al trabajo
Ms percepciones
271
Una invitacin
La siguiente fase de la evolucin del trabajo se ha iniciado. La espiritualidad
se est reconociendo como una parte integral del trabajo. Si esto es algo que
lleva un mensaje para usted y desea que haya ms espiritualidad en su centro de trabajo, acepte el desafo. Es probable que lo reten o quiz lo critiquen. Esto no importa. Lo importante es lo que es verdad para usted. Lo
invito a empezar.
El trabajo es un acto de creacin.
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Amor al trabajo
LA AUTOESTIMA Y EL IMPACTO
DEL CAMBIO
Ichak Adizes, PhD
Fundador y presidente de Adizes Institute, Inc.
Autor de Mastering Change, Corporate Lifecycles y How to Solve the Mismanagement
Crisis
Ms percepciones
273
La tarea de desarrollar la estima es cada vez ms difcil y ms importante para la sobrevivencia de las personas, las familias, las organizaciones
y las civilizaciones. El cambio se acelera. Mientras ms rpido sea el ritmo
del cambio, con mayor rapidez se destruirn los sistemas. Mientras haya
ms casos de depresin, suicidio, divorcio y crimen, con mayor rapidez se
desintegrarn las personas, las familias y las comunidades. Hay dos opciones obvias. Una es retrasar el cambio; algunos lderes religiosos y polticos
lo recomiendan de hecho. La segunda posibilidad es incrementar y acelerar
el proceso de curacin, desarrollando y nutriendo la estima.
Por la historia sabemos que a travs del tiempo, no podemos retrasar
el cambio. Enfrentamos la alternativa de desarrollar la estima o de destruirnos a nosotros mismos. Aunque el desarrollo de la estima no sucede
por s solo, s perdemos la estima cuando no hacemos nada. La alternativa
es NUESTRA.
274
Amor al trabajo
diosas que pueden ser y lo maravillosas que son. Creo que Dios sembr las
semillas de la grandeza en cada una de nosotras, pero depende de ustedes
y de m buscar en nuestro interior y hacer florecer esas semillas.
El movimiento feminista se inici cuando las mujeres se cortaron el
cabello, quemaron sus sostenes y se pusieron pantalones. Hicieron estas
cosas, incluso bajar las voces, para ser como los hombres, puesto que ellos
eran las nicas personas que tenan xito. En mi opinin, podemos ser femeninas y tener xito al mismo tiempo. No tenemos que sacrificar nuestra
feminidad. Pienso que Dios me design este negocio porque creo en la feminidad.
Ms percepciones
275
Qu es posible?
Imagine el equipo tan dinmico que podra tener en su negocio o en su
organizacin, cuando todas las personas se presenten y trabajen juntas por
el mayor bien de todos. Es esto factible? Si es as, qu podramos hacer
usted y yo para facilitar que la norma del centro de trabajo fuera la integridad, el ingenio, la cocreatividad, el trabajo en equipo y la realizacin?
En cada persona hay dos partes bsicas: una es la espiritual o masculina y la otra es el alma o la femenina. Cada parte tiene habilidades y necesidades especficas y funciona de una manera particular. La espiritualidad
es inteligencia universal, libre, expansiva, el cielo, el amor, el espacio y algo
impersonal. El alma es la mente, personal, enfocada, artstica, la ley, la naturaleza, la tierra, el mundo, la individualidad y la creatividad. Puede llamar a
estos dos aspectos el amor y la ley. Sin embargo, no podemos separarlos, as
como no podemos separar la fragancia de la rosa. Tenemos un cerebro derecho y un cerebro izquierdo. Tenemos un lado derecho y un lado izquierdo y
nuestro cuerpo tiene un interior y un exterior y, si los separamos, ya no
tendremos vida en el cuerpo. Cuando las partes trabajan para el bien de
todos, tenemos sinergia. En el mercado ocurren problemas cuando uno o
los dos aspectos del ser son ignorados, actan mal o no se utilizan. El xito,
la felicidad y la satisfaccin son el resultado natural de la armona. Armona
significa producir msica hermosa juntos. El espritu y el alma son socios y
amantes inseparables que viven juntos como uno en el mismo cuerpo.
Cmo podemos lograr que las personas en su totalidad participen
por completo, para que el trabajo llegue a ser una experiencia santa o sagrada? Observemos el xito en el pasado para tener nocin de lo que es
posible en el presente.
Hace muchos cientos de aos, en India haba un rey virtuoso llamado
Ramachandra y su casta esposa, Sita, era su pareja ideal. l era un marido
leal y devoto y como un padre para sus sbditos, se preocupaba por su
bienestar y su prosperidad y tambin los protega. Era honesto, trabajador,
veraz, humilde, respetaba a Dios y se haba realizado. Ella era casta, amoro-
276
Amor al trabajo
Ms percepciones
277
fa, la ciencia y el sentido comn, que hay 21 principios comunes para lograr el xito, la prosperidad, el bienestar y la buena fortuna, y que cuando
se aplican producen el cumplimiento de los deseos del corazn de una persona en cualquier rea donde se utilizan.
El cambio fundamental que necesita llevarse a cabo es un cambio de
espritu dentro de la persona y en el negocio. Este cambio de espritu necesita efectuarse dentro del corazn del lder/ejemplo visionario. Debido a
que el espritu es inteligente, es importante utilizar la inteligencia de manera
sabia. El lder es la chispa espiritual que enciende a los dems. Este lder/
jefe tiene la visin en su interior y est enardecido. Un lder en este estado
contagia y enciende la flama latente en otros con su sola presencia. Realizan
una gran misin las personas que encuentran satisfaccin natural al desempear un trabajo que nutre sus almas. Seguimos el ejemplo que dan los
lderes con su trabajo, su compromiso, sus actitudes, sus palabras y sus acciones. La autorrealizacin es la realizacin de que cada ser viviente es un ser espiritual eterno y como tal, procede del Ser Supremo infinito. La autorrealizacin
278
Amor al trabajo
Qu es el xito?
Algunas personas dicen que el xito se mide por el dinero que tenemos o
que podemos pedir prestado, cuando en realidad el xito significa que hemos encontrado quines somos y proporcionamos un servicio devoto con
nuestra mxima habilidad y recursos. Hubo un emperador en India en el
siglo m a.C. Se llamaba Ashoka. Cuando era emperador, se convirti en monje
budista. Este compromiso con su yo espiritual transform toda su forma de
gobernar, lo que produjo 60 aos de paz, prosperidad, no violencia, felicidad
familiar y salud ambiental. Por supuesto, la opulencia sigue a la integridad,
la excelencia, el servicio devoto y el compromiso con las cualidades superiores de la existencia.
Ms percepciones
279
280
Amor al trabajo
darn a usted y a su negocio a llegar a ser ese ideal. Busque gua y ayuda en
las enseanzas de su religin. No est solo y es honorable que desee desarrollarse buscando el propsito real de la vida, la autorrealizacin y el servicio devoto.
Los valores espirituales y los ideales nos dan un espacio en el que
crecemos. Cada uno de nosotros es una semilla divina y cuando se nutre y
habilita, nos desarrollamos para ser nuestras verdaderas personalidades.
Las normas de procedimiento o los acuerdos nos ayudan a recordar quines
somos, nuestro propsito y nuestros mtodos para desarrollar nuestro potencial mientras nos servimos mutuamente, a la tierra, a nuestros clientes y
a nuestros parroquianos. Algunos ejemplos de acuerdos son: mantenga sus
acuerdos y, si no es posible, sea responsable. Hable con buena intencin.
Sea amable. El cliente siempre tiene la razn. Haga su trabajo con excelencia y prontitud. Una gran parte de la experiencia humana es estar equilibrado entre la individualidad y las sociedades. Los acuerdos desarrollan el
trabajo en equipo y un gran equipo producir de manera natural resultados benficos para todos. Coloque primero a Dios y haga todo lo que est a
su alcance por poner en prctica los principios espirituales que incluyen cmo tratar a los dems y cmo hacer mejor su trabajo, cualquiera
que ste sea.
REFLEXIONES
Jack Canfield
y Jacqueline Miller
e dice que todos enseamos lo que necesitamos aprender. Si eso es verdad, entonces, basados en los cientos de seminarios y discursos sobre la
autoestima que hemos presentado en forma colectiva, tenemos mucho que
aprender sobre la autoestima y el espritu en el trabajo.
Todas las cosas buenas... acontecen por la gracia y la gracia se obtiene por el
arte y el arte no se logra con facilidad.
Norman Maclean
A River Runs Through It
Creemos que este libro es algo bueno y, como sugiere la cita anterior, no
se logr con facilidad. Para escribirlo, tuvimos que observar muchos de
nuestros propios problemas relacionados con el autoestima en el centro
de trabajo: primero, al procesar los temas que surgieron en nuestra relacin
mutua como compiladores y editores del libro, tuvimos la oportunidad de
examinar muchos de nuestros temores y patrones de relacin disfuncional.
Al trabajar en la misma oficina da tras da (en muchos casos 16 horas al da)
y al leer, escribir y editar ancdotas y escritos sobre la autoestima, el espritu y el alma, estuvimos cara a cara con nuestros propios "hoyos en el alma",
como los llama Chrie Carter-Scott. ste fue un proceso que nos abri los
ojos y que produjo desarrollo, que ninguno de nosotros haba previsto, y
no estamos seguros de que siempre lo recibimos bien. Sin embargo, a ambos nos proporcion lecciones intensas y profundas por las que siempre
estaremos agradecidos.
Aquellos que construyen la casa son construidos por ella.
Anciano maor
281
282
Amor al trabajo
M. C. Richards
Alfarero
En su libro Artful Work, Dick Richards resume nuestros sentimientos
en un captulo que titul "Crendome". Escribe:
Este trabajo me ha creado, el yo que soy hoy en contraste con el yo
que fui antes de empezar. Cuando inici este escrito, estaba
enfadado con todos, incluso conmigo mismo, por nuestra falta de
habilidad o falta de voluntad para crear un cambio duradero en
nuestras organizaciones y para buscar alegra en nuestro trabajo. A
medida que mi escritura progres, sent ms compasin por todos
nosotros, incluyndome yo, as como ms perdn y comprensin. Es
algo difcil lo que intentamos hacer: reinventamos.
En verdad nos reinventamos cada da. Eso es lo que estos tiempos
parecen exigirnos, si queremos sobrevivir como individuos, compaas,
naciones y, s, incluso como especie. No, no es fcil. Se necesita com-
Reflexiones
283
prometernos con nosotros mismos, con nuestras familias, con nuestras organizaciones, con nuestras comunidades, con nuestros ideales, con nuestros valores y con nuestras visiones del futuro.
Cuando conversbamos en los ltimos das antes fie terminar este libro, comprendimos que incluso aunque nunca se publicara, haba valido la
pena todo es esfuerzo que dedicamos, el cual fue considerable, por todo lo
que aprendimos y cmo maduramos. El ego desea de manera constante
crear cosas, tener xito y, por lo tanto, demostrar que es merecedor. El alma
desea tener experiencias que le permitan crecer y expandir su conciencia.
Tal vez logramos las dos cosas aqu, pero es la ltima la que tendr ms
valor en nuestros corazones y en nuestras mentes.
El segundo motivo por el que fue muy valioso escribir este libro es
que cada uno de nosotros comprendi que tenemos un largo camino por
recorrer para lograr que nuestras propias empresas sean lugares para trabajar con mayor autoestima. Cada vez que lemos una lista de seis pilares,
ocho claves o diez cimientos para la autoestima en el centro de trabajo, tuvimos que admitir que no llevbamos a cabo todos stos tan bien como nos
gustara. Con cada nuevo artculo elaboramos listas de las cosas que deberamos hacer para lograr que nuestros centros de trabajo fueran ms humanos, equilibrados, saludables, relajantes, divertidos y reafirmantes. Tambin
descubrimos que caamos en la vieja trampa de pensar "tan pronto como el
libro est terminado".
Antes de terminar el libro, reconocimos y elogiamos ms, instituimos
almuerzos para el personal con comida sana pagada por nosotros y preparada por el chef Rosalie Miller, proporcionamos masajes gratuitos a las mecangrafas agotadas, as como apoyo en la oficina. Dedicamos ms tiempo a
escuchar las frustraciones y las sugerencias de las personas para lograr sistemas mejores y horarios ms razonables. Comprendimos que tal vez algunos de nuestros compromisos en nombre de "hacer una diferencia" eran
originados por nuestros propios problemas de autoestima y codependencia
al necesitar servir para "justificar" nuestra existencia. Hicimos planes para
tener ms das libres, vacaciones y momentos divertidos para nosotros y
nuestros empleados. Nos comprometimos a decir "no" con mayor frecuencia y a cuidarnos mejor.
Otros puntos en nuestras listas de cosas por hacer, como resultado de
crear este libro, son:
1. Instituir das regulares de juego para el personal. Ser la responsabilidad
de una persona diferente fijar cada da.
2. Reservar una suma de dinero de las utilidades de este libro para donarla
para la caridad y permitir que los empleados decidan a dnde enviar el
dinero.
284
Amor al trabajo
Reflexiones
285
4. Sintase por favor en libertad para duplicar las cosas que lo conmuevan
ms y comprtalas con sus colegas, empleados y supervisores. Escribimos este libro porque desebamos cambiar el centro de trabajo. Esperamos que comparta las ancdotas y las ideas que aqu presentamos con la
mayor audiencia posible.
5. Haga una lista de 10 o 20 cosas que desee empezar a llevar a cabo en su
vida, su oficina, su planta, su escuela o el lugar donde trabaje y empiece
a ponerlas en prctica hoy. Empiece con algo pequeo y contine desarrollndolo.
6. Por ltimo, envenos por favor sus ancdotas, poemas, artculos, tcnicas
y reportes sobre cmo desarrollar la autoestima, expresar inters, liberar
el espritu y despertar el alma en el centro de trabajo. stas pueden ser
historias que haya escrito usted, recortado de un boletn de la compaa
o que haya ledo en otro libro. Le damos la bienvenida para que se una a
nosotros y trabajemos juntos para crear ms "Amor al trabajo!"
286
Amor al trabajo
MS AMOR EN EL TRABAJO?
Comparta su amor con el resto del mundo...
Si tiene una historia, un poema, un
artculo u otro escrito, ya sea propio
o de otra persona, que crea pueda
formar parte de un futuro libro de
Amor al trabajo, lo invitamos para que
por favor nos los enve.
Jack Canfield & Jacqueline Miller
Self-Esteem Seminars-Heart at
Work
c/o Partnerships for Change
PO. Box 471647
San Francisco, CA 94147
Telfono: 1-800-2-ESTEEM
Fax: 415-863-0543
Correo electrnico:
hello@heartatwork.com
Nos aseguraremos de que usted y el
autor reciban crdito por sus contribuciones. Gracias.
Si tiene historias favoritas, estrategias, artculos de peridico, comentarios, cumplidos o preocupaciones que considere que pertenecen
a nuestro website Amor al trabajo o a
nuestro boletn Amor al trabajo, envelos por favor.
Jacqueline Miller & Jack Canfield
Partnerships for Change
PO. Box 471647
San Francisco, CA 94147
Telfono: 415-922-1851
Fax: 415-863-0543
Correo electrnico:
pfc@thecity.sfsu.edu
Website:
http://www.partnerships.org
Una vez ms, nos aseguraremos de
que reciba crdito por sus contribuciones.
RECURSOS
LIBROS
Para usted
Building Self-Esteem de L.S. Barksdale. Idyllwild, CA: The Barksdale
Foundation, 1972.
Chicken Soup for the Soul: 101 Stories to Open the Heart and Rekindle
the Spirit, de Jack Canfield y Mark Victor Hansen. Deerfield Beach,
FL: Health Communications, 1993.
A 2nd Helping of Chicken Soup for the Soul, de Jack Canfield y Mark
Vctor Hansen. Deerfield Beach, FL: Health Communications, 1995.
A 3rd Serving of Chicken Soup for the Soul, de Jack Canfield y Mark Victor Hansen. Deerfield Beach, FL: Health Communications, 1996.
The Confidence Factor: How Self-Esteem Can Change Your Life, de Judith
Briles. Nueva York: Master Media Limited, 1990.
Creating an Imaginative Life, de Michael Jones. Berkeley, CA: Conari Press,
1995.
Cut-Through: Achieve Total Security and Mximum Energy, de Doc Lew
Childre. Boulder Creek, CA: Planetary Publications, 1996.
Developing Self-Esteem; A Positive Guide of Personal Success, de Connie
Palladino, PhD. Los Altos, CA: Crisp Publications, Inc., 1989.
Essays on Self-Esteem, de L.S. Barksdale. Idyllwild, CA: The Barksdale
Foundation, 1977.
Freeze Frame, de Doc Lew Childre. Boulder Creek, CA: Planetary Publica
tions, 1994.
Getting Past OK: Getting Your Life Into the "Wow" Zone! de Richard Brodie. Nueva York: Warner Books, Inc., 1993.
NLP, The New Technology of Achievement, editado por Steve Andreas y
Charles Faulkner. Nueva York: Quill William Morrow, 1994.
Revolution from Within: A Book of Self-Esteem, de Gloria Steinem. Boston: Little, Brown and Company, 1992.
287
288
Amor al trabajo
Recursos
289
290
Amor al trabajo
PROGRAMAS EN AUDIOCINTAS
How to Build High Self-Esteem: A Practical Process for Your Personal
Growth, de Jack Canfield. (Seis casetes) Chicago, IL: Nightingale Conant, 1989. Llame al 1-800-323-5552 para solicitar el catlogo de
Nightingale-Conant.
Self-Esteem and Peak Performance, de Jack Canfield. (Seis casetes) Boulder, CO: Career Track, 1988. Llame al 800-334-1018 para catlogo de
Career Track.
Self-Esteem for Women, de Julie White. (Seis casetes) Boulder, CO: Career
Track, 1990. Llame al 800-334-1018 para solicitar catlogo de Career
Track.
Spirituality in the Workplace, de Martin Rutte. Livelihood, 64 Carnerada
Loop, Santa Fe, NM 87505.
Writing Your Own Script (#202), Health and Wellness (#18), Accepting
Chage and Moving on: A Unique and Powerful Process for Dealing
with Grief and Transition (#48), Personal Development &
Overcoming Obstacles (#803), Power Vision: Peak Performance
(#650), Stress Fitness, Self-Esteem: I Am, I Can (#14, #15), The Power
of True Self-Esteem (#37), Finding Inner Direction (#336), de Emmet
Miller, MD, Source Cassette, Learning Systems, PO Box W, Stanford,
CA 94309. Telfono: 1-800-52-cintas; Fax: 415-328-4412 para hacer pedidos.
PROGRAMAS EN VIDEOCINTA
Chicken Soup for the Soul Live, de Jack Canfield y Mark Vctor Hansen.
Boulder, CO: Career Track, 1996.
Self-Esteem and Peak Performance: Volumes 1 & 2, de Jack Canfield. Boulder, CO: Career Track, 1988.
The Psychology of Self-Esteem, de Julie White. Boulder, CO: Career Track,
1991.
Llame al 800-334-1018 para solicitar catlogo de Career Track.
Recursos
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Amor al trabajo
Recursos
293
hacerlo. Sin embargo, aqu anotamos a las personas que conocemos y que
hemos verificado personalmente, cuyo trabajo podemos respaldar sin reservas. Adems de ponerse en contacto con estos asesores y entrenadores,
tal vez desee informarse en su comunidad local para encontrar a personas
que estn ms cerca de usted.
Le recomendamos que escriba, enve un fax o llame a todas las personas y las organizaciones anotadas a continuacin y que solicite que le enven un folleto sobre su trabajo.
Joe Bailey, Health Realization Consultants (incluyendo el abuso), Minnepolis, MN. Telfono 612-870-1084.
Nathaniel Branden, PhD, PO Box 2609, Beverly Hills, CA 90213. Telfono:
310-274-6361. Fax: 310-271-6808. (Autoestima y Logro ptimo)
Hlice Bridges, PO Box 2115, Del Mar, CA 92014. Telfono: 619-634-1851.
(Autoestima y Reconocimiento)
Chrie Carter-Scott, PhD, The MMS Institute, 145 Canon Drive, Santa Brbara, CA 93105. Telfono: 800-321-6342. Fax: 805-563-1028. (Autoestima
y Transformacin individual y empresarial)
Robert Gass, 895 Rainlilly Lane, Boulder, CO 80304. Telfono: 303-442-7381.
Dr. Prasad Kaipa, 4832 Pinemont Drive, Campbell, CA 95008. Telfono: 408866-8511. (Mithya Institute for Learning- Asesoramiento ejecutivo y
creatividad).
Elisa Lodge, 25585 Flanders Drive, Carmel, CA 93923. Telfono: 408-6262974. (Walk Your Talk - Asesor de presentacin y orador motivacional)
Dr. Hanoch McCarty, PO Box 66, Galt, CA 95632. Telfono: 209-745-2212.
Fax: 209-745-2252. (Autoestima)
Roxanne McDougall, 5708 Lokelani Road, Kapaa, HI96746. Telfono: 808822-5798. (Capacitacin sobre la autoestima y desarrollo de empresas)
Emmet Miller, M.D., 770 Menlo Avenue, Suite 200, Menlo Park, CA 940254736. (Autoestima, reduccin del estrs, salud ptima)
Bob Moawad, Edge Learning Institute, 2217 N. 30th, #200, Tacoma, WA
98403. Telfono: 800-858-1484. Fax: 206-572-2668. (Autoestima y
desempeo ptimo)
Robert Reasoner, 234 Montgomery Lane, Port Ludlow, WA 98365. Telfono:
360-437-0300. Fax: 360-437-0300. (Autoestima)
Martin Rutte, 64 Carnerada Loop, Santa Fe, NM 87505. Telfono: 505-4661510. Fax: 505-466-1514. (Espiritualidad en el centro de trabajo)
Michael Owen Schwager, Media Relations Group, 145 Avenue of the Americas, Nueva York, NY10013. Telfono: 212-366-1312.
Dr. Sandra Seagal, 20304 Croydon Lane, Topanga Canyon, CA 90290. Telfono: 310-455-1149. (Dinmica humana internacional)
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Amor al trabajo
Frank Siccone, 2151 Union Street, San Francisco, CA 94123. Telfono: 415922-2244. (Autoestima y Capacitacin sobre la responsabilidad)
Team Climate Associates and Hawley Consultants, Jack Hawley, 806
Manhattan Beach Boulevard, Suite 206, Manhattan Beach, CA 90266.
Telfono/Fax: 310-376-5448. (El espritu en el centro de trabajo. Asesores en la recuperacin de espritu en las empresas)
Dr. James Wanless, 25585 Flanders Drive, Carmel, CA 93923. Telfono: 408626-2974. (Merril West Publishing - Institution Consultant)
Jonathan Wygant, Consciousness Unlimited, 3079 Calle Pinon, Santa Brbara, CA 93105.
Michael Wyman, Global Acknowledgment Foundation, 135 MacDougal
Street, #2-B, Nueva York, NY10012. Telfono: 212-995-0532. (Reconocimiento).
ORGANIZACIONES
The Adizes Institute, 820 Moraga Drive, Los ngeles, CA 90049. Telfono:
310-471-9677. Fax: 310-471-1227. Contactar al doctor Patrick Griffin. Un
innovador en Transformacin Empresarial, esta consulta de administracin internacional ha asesorado los cambios corporativos desde 1975.
Fundada y dirigida por el doctor Ichak Adizes, el Instituto con 8 oficinas internacionales ha puesto en prctica el programa Adizes en casi
500 organizaciones en todo el mundo, incluyendo Fortune 500, puestas en marcha, organizaciones no lucrativas y organizaciones sociales.
Adizes Gradate School otorga maestras y doctorados aprobados por
el estado en Transformacin Empresarial. Distribuye libros, videos y
audios del doctor Adizes y ofrece servicios de conversacin con el doctor Adizes y Adizes Associates. Sede internacional. Internet:
adizes@adizes.com. Pginas Web: http://www.adizes.com/adizes.
Center for Work and the Human Spirit, una divisin de John Scherer &
Associates, The Paulsen Center, Suite 1600,421W Riverside, Spokane,
WA 99201. Telfono 800-727-9115. Fax: 509-623-2511. Lleva a cabo un
programa de desarrollo personal poco comn llamado "Desarrollo
Ejecutivo Intensivo". Los altos ejecutivos y sus esposas asisten con el
propsito de obtener perspectivas sobre s mismos, que sus empresas
esperan mejoren su efectividad como lderes. El trabajo se basa en la
premisa de que la calidad del trabajo que desempeamos no puede
separarse de la calidad del "yo" que creamos en nuestras vidas.
The Conference Board, 845 Third Avenue, Nueva York, NY 10022-6601. Telfono: 212-339-0356. Fax: 212-980-7014. Gina Walter y Anna Powell.
Recursos
295
296
Amor al trabajo
297
298
Amor al trabajo
299
Jack dirige un programa anual de ocho das, Training of Trainers Program, en las reas de la autoestima y el desempeo excelente. Atrae a educadores, asesores, entrenadores de padres, entrenadores corporativos, oradores profesionales, ministros y otras personas interesadas en desarrollar
sus habilidades en oratoria y en la direccin de seminarios, en las reas de la
autoestima y desempeo excelente.
Para ponerse en contacto con Jack, para ms informacin sobre su libro, sus cintas y sus capacitaciones o para contratarlo para una presentacin,
por favor escriba a:
The Canfield Training Group
PO Box 30880 Santa Brbara, CA
93130 Llame sin cargo: 800-2ESTEEM Fax: 805-563-2945
J
acqueline Miller, una experta y solicitada asesora y oradora en el rea de
la autoestima, reconocida internacionalmente, es fundadora y en la actualidad presidenta de Partnerships for Change, una organizacin no lucrativa dedicada a acelerar la transformacin social, econmica, ambiental y
personal, as como la confianza en s misma de la comunidad. Sus proyectos
importantes actuales incluyen proyectos de los medios publicitarios, Community Summits, Resource Exchange Bank y programas innovadores
de revitalizacin econmica. Partnerships for Change se encarga de la captacin de fondos y de la interconexin para personas y organizaciones.
Recibi reconocimiento nacional del Presidente y de la seora Bush
por una conferencia que patrocin y coordin bajo los auspicios de
Partnerships for Change sobre el tema de la "Autoestima en el Centro de Trabajo". En 1992 represent al Estado de California en UN Earth Summit
Conference, en Ro de Janeiro y habl sobre los temas de la autoestima y la
delegacin de poder en la comunidad. La seora Miller es coautora, junto
con el asamblesta John Vasconcellos, de una Proposicin Legislativa Nacional y organiz una sesin de informacin del Senado en Washington, DC,
diseada para incrementar la conciencia sobre los temas de responsabilidad personal, autoestima y delegacin de poder en la comunidad y fue nombrada por el gobernador de Maryland para trabajar con Maryland Task Forc on Self-Esteem, para promover la responsabilidad personal y la social.
300
Amor al trabajo
301
302
Amor al trabajo
303
NOTAS FINALES Y
PERMISOS
CAPTULO 1
Cmo desarrollar su toque personal
1
Spirit at Work (Nueva York: McGraw Hill, 1996). Lo recomendamos plenamente como un libro compaero de ste.
CAPTULO 2
La autoestima y el trabajo
1
CAPITULO 4
El poder de un listn azul
1
Para ordenar listones o solicitar una capacitacin de listn azul para su empresa, escuela u organizacin, escriba a Difference Makers/Helice Bridges
Communications, RO. Box 2115, Del Mar, CA 92014; o llame al 800-887-8422.
ERRNVPHGLFRVRUJ
304
305
PERMISOS
Developing Your Personal Signature. Reimpreso con permiso de Barbara Glanz.
Tomado de CARE Packages for the Workplace- Dozens of Little Things
You Can Do to Regenerate Spirit at Work. 1996 McGraw Hill.
The Acorn Principle. Reimpreso con permiso de Jim Cathcart. 1996 Jim
Cathcart.
Our Deepest Fear. Reimpreso con permiso de Marianne Williamson. Seleccionado de "A Return to Love" de Marianne Williamson. 1992
Marianne Williamson.
Who Will Play Your Music? Reimpreso con permiso de Conari Press. Seleccionado de Creating an Imaginative Life. 1995 Michael Jones.
Integrity and Self-Esteem. Seleccionado de The Six Pillars of Self-Esteem. 1994
por Nathaniel Branden. Utilizado con permiso.
On Living a Lie. Reimpreso con permiso de Richard Brodie. 1996 Richard
Brodie.
What Is Integrity, Impeccability, Respect, Caring and Big Loving y Reverence in
the Workplace. Reimpreso con permiso de Jack Hawley.
Entrepreneurs and Self-Esteem. Reimpreso con permiso de Wilson L. Harrell.
1996 Wilson L. Harrell.
Victory Formula. Reimpreso con permiso de Lou Holtz.
A Million dollar Lesson. Reimpreso con permiso de Petey Parker. 1994 Petey
Parker.
Do What You Love-The Money Will Follow y Let Complainers Solve the Problems.
Reimpresos con permiso de The Pryor Report.
Work Is Love Made Visible. Reimpreso con permiso de Alfred A. Knopf, Inc.
Seleccionado de The Prophet, de Jalil Gibrn. 1923 por Jalil Gibrn y
renovado en 1951 por Administrators CTA de Jalil Gibrn Estte y Mary
G. Gibrn.
Mine Are the Small Initials y A Most Important Question. Reimpreso con permiso de Guideposts Magazine. por Guideposts, Carmel, NY10512.
Learning a Lesson. Reimpreso con permiso de Susan Cunningham Euker.
1991 Susan Cunningham Euker.
The Question. Reimpreso con permiso de Bob Moore. 1996 Bob Moore.
Look Where You Want to Go. Reimpreso con permiso de Jim Donovan. Tomado de Handbook to a Happier Life. 1995 Jim Donovan.
Fired. Reimpreso con permiso de Guideposts Magazine. Guideposts, Carmel, NY 10512.
Positive Self-Esteem at Work: The Eight Behavioral Keys. Reimpreso con permiso de Kathy L. Indermill. 1996 Kathy L. Indermill.
306
Amor al trabajo
BS
BS
CDIGO
6422401X
E8118189
6278004X
PEND.
C6000931
E8100034
PEND.
PEND.
C6000761
61008249
AUTOR
ALBERT
BERMEJO
BRUGGER
GINEBRA
LASSER
RESNIK
SHEFSKY
TOMPKINS
WEISMANTEL
WRIGHT
TITULO
COMO INICIAR SU PROPIO NEGOCIO
LA CREACIN DE LA EMPRESA PROPIA
FORJADORES DE PORVENIR
LA EMPRESA FAMILIAR
INIC. Y ADMON. DE PEQ. Y MED. NEGOCIOS
COMO DIRIGIR UNA PEQUEA EMPRESA
LOS EMPRENDEDORES NO NACEN...
EL NACIMIENTO DE UNA EMPRESA
CRECIMIENTO EMPRESARIAL
LA GUIA DE LOS PEQUEOS NEGOCIOS
PP
BS
BS
BS
BS
BS
BS
CDIGO
64222610
64223994
C6001210
61003500
61003098
61001664
61004442
64226764
PEND.
64228171
64228996
64224125
C6001687
E8101421
61000927
61006496
64223013
E615903X
61002415
61000544
61002016
E6157827
61000986
61001613
E8100050
E6159218
AUTOR
BAIN
BARRA
BERRY
CHIAVENATO
CHIAVENATO
CHIAVENATO
CROSBY
CROSBY
CROSBY
GINEBRA
GINEBRA *PD*
HARRINGTON
HARRINGTON
HOROVITZ
HOROVITZ
HOWE
KOPELMAN
O'GRADY
PICAZO
PICAZO
RODRGUEZ
ROUSSEL
SERIEYX
TOMPKINS
VIEDMA
WOMACK
TITULO
PRODUCTIVIDAD
CRCULOS DE CALIDAD EN OPERACIN
LA TRANSFORMACIN HACIA LA CALIDAD TOTAL
INICIACIN A LA ADMON. DE MATERIALES
INIC. A LA PLAN. Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIN
INIC. A LA ADMON. DE LA PRODUCCIN
COMPLETENESS: CALIDAD PARA EL SIGLO XXI
HABLEMOS DE CALIDAD
REFLEXIONES SOBRE CALIDAD
DIRECCIN POR SERVICIO: LA OTRA CALIDAD
DIRECCIN POR SERVICIO: LA OTRA CALIDAD
COMO INCREMENTAR LA CALIDAD-PRODUCTIVIDAD
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
LA SATISFACCIN TOTAL DEL CLIENTE
LA CALIDAD DEL SERVICIO
PONGA LA CALIDAD A PRUEBA
ADMON./PRODUCTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
JUST IN TIME
RUMBO AL SIGLO XXI
INGENIERA DE SERVICIOS
LOS VALORES, CLAVE DE LA EXCELENCIA
TERCERA GENERACIN DE I + D
EL DESPRECIO CERO
LA PRODUCCIN EXITOSA
LA EXCELENCIA EMPRESARIAL 2/ED.
LA MAQUINA QUE CAMBIO AL MUNDO
FINANZAS Y CONTABILIDAD
PP
BS
BS
PP
CDIGO
PEND.
E8118545
61003209
E8118103
61004450
PEND.
61002644
61006518
C6000753
PP
E8101006
PEND.
61005147
E6157681
E6157290
E8100913
6100678X
64227345
E8100670
61001001
AUTOR
AVELLANEDA
CASTRO
CHIAVENATO
COOKE
FLEITMAN
HUETE
IMEF
LAZCANO
LITTLE
MARTNEZ
MOCHON
MOLINA
MONROE
NEUBAUER
NICHOLS
PEALOZA
RIEHL
SAPAG
SUAREZ
URIAS
TITULO
DICC. DE TRMINOS FINANCIEROS
INGENIERA FINANCIERA 2/ED.
INICIACIN A LA ADMINITRACION FINANCIERA
CURSO M-H DE FINANZAS PARA NO FINANCIEROS
EVALUACIN INTEGRAL
HACIA UNA GESTIN RUPTURISTA
PRINCIPIOS DE ETICA P/EJECUTIVOS DE FINANZAS
EL MANEJO DE LAS ORG. Y SU AUDITORIA INTERNA
COMO ENTENDER A WALL STREET
FUTUROS Y OPCIONES EN LA GESTIN DE CARTERAS
DICCIONARIO FINANCIERO
LA FIANZA
POLTICA DE PRECIOS
GESTIN DE CARTERAS
INVERTIR EN ORO
LA CONFORMACIN DE UNA NUEVA BANCA
MERCADOS DE DIVISAS, MERCADOS DE DINERO
CRITERIOS DE EVALUACIN DE PROYECTOS
LA MODERNA AUDITORIA
ANLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS 2/ED.
GERENCIA
BS
CDIGO
E6156669
E6158378
C6003361
E6158394
6100650X
AUTOR
ANDREU
BADARACCO
BARKER
BEER
BEIL
TITULO
ESTRATEGIA Y SISTEMAS DE INFORMACIN
ALIANZAS ESTRATGICAS
PARADIGMAS
LA RENOVACIN DE LAS EMPRESAS
SOLUCIONES PRACTICAS PARA TRIUNFAR
BS
PP
BS
PP
BS
PP
REFLEXI
O
BS
BS
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PP
PP
BS
BS
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N
BS
PP
BS
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N
PP
PP
N
PP
BS
N
N
PP
BS
BS
BS
E8100190
61001141
PEND.
E8118375
PEND.
61000250
6100308X
61001869
PEND.
E8118146
BITTEL
BITTEL
BLANCHARD
BOXWELL
CANFIELD
CHIAVENATO
CHIAVENATO
CONGER
CONRADT
CORNELLA
64227736
64225101
C6001334
C4224176
E8101456
61009371
61005252
C6000273
61002814
E8119525
PEND.
PEND.
61002997
61001990
PEND.
E8100247
61002768
E811731X
61005236
PEND.
E6159064
61006984
C6000338
61002792
E8100433
PEND.
64223633
PEND.
E8101898
61006771
61004426
64228120
64228139
64228112
6422902X
64229011
64229003
61004418
PEND.
E8100115
PEND.
E8116097
C6000648
C6002810
PEND.
64223927
E8103203
E8101413
61007808
C6004430
61005260
C6001962
PEND.
61007239
61007220
E6157916
C6003124
C600192X
6100275X
E6157878
E615787-8
CROSBY
CROSBY
DANIELS
DICHTER
ETKIN
GATES
GILBREATH
GILBREATH
GINEBRA
GMEZ
GOUILLIART
GRAHAM
GROVER
GROVER *PD*
HALEY
HANDSCOMBE
HILL
HRONEC
HYLAND
HYLAND
JARILLO
JOINER
KAMI
KEARNS
KELLEY
KENNEDY
KEPNER
LEIDER
LEN
LINEBACK
LLANO
LLANO
LLANO
LLANO
LLANO *PD*
LLANO *PD*
LLANO *PD*
MANN
MANRIQUE
MASCAREAS
MCFARLAND
MIRALLES
MOODY
MORRIS
NOLAN
OHMAE
ORTIZ
PFEFFER
PINCUS
QUINGLEY
RADZIK
RANDOLPH
RYE
SCOTT
STARK
SUAREZ
TAP SCOTT
THORNE
VLCEK
WANG
WATSON
GLOBALIZACION INTERNACIONAL
CDIGO
E810000X
E6156782
E8119967
V616833X
AUTOR
ALVAREZ
BARTLETT
CANALS
CORDEIRO
TITULO
LA POLTICA DEL MERCADO COMN LA
EMPRESA SIN FRONTERAS
INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA
EL DESAFIO LATINOAMERICANO
BS
BS
BS
PP
BS
61000293
64228694
61000307
E8118235
61007816
6100440X
61004396
61004434
PEND.
E6156723
E8100298
E8100026
C6001407
64227418
64228783
E8119959
E8100212
E8100638
64228422
61002857
E8100581
E6158203
DE MENTE
DE MENTE
DE MENTE
GARRIGUES
GARZA
GONZLEZ
GONZLEZ
ITAM
ITAM
JARILLO
KESTER
MAKRIDAKIS
OGLIASTRY
OHMAE
OHMAE
O'KEAN
PAMPILLON
PIEIRO
RED
SABORIO
SALOME
VALLS
CDIGO
64227604
E8117719
61002695
64223641
61001982
PEND.
61001699
61005228
61004469
E6158416
6100972X
61007824
61007476
6422088X
61007492
61005171
64227744
64228430
64228716
61007263
61008936
PEND.
64227825
64223048
61005279
61004477
C6000699
64228775
AUTOR
ABRAHAM
ARREDONDO
ARREDONDO
ARROBA
BARBOSA
BERMUDEZ
CHIAVENATO
DIONNE/REIG
DUARTE
GILBREATH
GLEESON
GRIESSMAN
HERNNDEZ
KEIL
KOTTLER
LARSEN
MACKAY
MACKENZIE
MCMAHON
PEALOZA
REIG
REIG
RODRGUEZ
RODRGUEZ
RODRGUEZ
SCHWARTZ
WALTON
WEBB
INTERS GENERAL
BS
BS
BS
PP
BS
BS
N
BS
BS
BS
BS
N
PP
BS
BS
TITULO
COMO ENCONTRAR EMPLEO CUANDO NO LO HAY
CURSO MH DE PRESENTACIONES DE NEGOCIOS
COMO HACER PRESENTACIONES PROFESIONALES
COMO MANEJAR LA PRESIN EN EL TRABAJO
CALIDAD TOTAL PARA JUNTAS Y REUNIONES
EL ARTE DE SER ANFITRIN
INIC. A LA MECANOGRAFA Y PROC. DE DATOS
RETO AL CAMBIO
EL REY PELE *
SLVESE QUIEN PUEDA
EL PROGRAMA DE EFICIENCIA PERSONAL
MANEJE SU TIEMPO
EL XITO TAMBIN ES PARA LAS MUJERES
CREATIVA, COMO MANEJARLA...
MAS ALL DE LA CULPA
QUIEN ESTA MANEJANDO TU TRABAJO ?
CUDATE DEL H. DESNUDO OTE OFRECE...*
TIEMPO PARA EL XITO
REUNIONES IMPORTANTES, RESULTADOS IMPORTANTES
CRISIS '95
QUE HACER PARA MEJORAR SU VIDA?
MODELOS DE MOTIVACIN
LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA
EL ARTE DE HABLAR EN REUNIONES
MIL EJERCICIOS DE CREATIVIDAD CLASIFICADOS !
TODAS LAS COPAS DEL MUNDO *
SABE USTED COMUNICARSE ?
TCNICAS PARA PRODUCIR IDEAS
RECURSOS HUMANOS
BS
BS
BS
BS
CDIGO
C6001946
61004043
E8100905
61000420
64228767
E6001970
61001850
61002776
C6001938
E8101367
C6002411
64225148
64227841
64227817
61001710
64225199
64222653
61006879
AUTOR
BENTLEY
CHIAVENATO
ELORDUY
FOURNIES
FORUNIES
FREEMANTLE
GARFIELD
GRETZ
HERMN
HUNT
McGREGOR
NEWSTROM
RODRGUEZ
RODRGUEZ
RODRGUEZ
ROSENBAUM
SMITH
TOMEI
TITULO
CAPACITACIN EMPRESARIAL
INICIACIN A LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
ESTRATEGIA DE EMPRESA Y RECURSOS HUMANOS
TCNICAS DE DIRECCIN DE PERSONAL
PORQUE LOS EMPLEADOS NO HACEN...
JEFES INCREBLES
LOS EMPLEADOS SON PRIMEROS
APROVECHE LA CREATIVIDAD DE SUS EMPLEADOS
CONSERVE A SU PERSONAL COMPETENTE
LA DIRECCIN DE PERSONAL EN LA EMPRESA
EL LADO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES
100 EJERCICIOS PARA DINMICA DE GRUPO
FORMACIN DE INSTRUCTORES
ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN
PSICOLOGA DEL MEXICANO EN EL TRABAJO
COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS DE HOY
EL ABC DE LA CAPACITACIN PRACTICA
ENVIDIA EN LAS ORGANIZACIONES
VENTAS Y MERCADOTECNIA
BS
BS
PP
BS
BS
BS
BS
BS
BS
PP
BS
BS
BS
BS
PP
PP
BS
BS
PP
BS
BS
BS
BS
N
BS
PP
CDIGO
64224524
61006180
E6158181
61006860
E6159307
61000323
61000277
PEND.
64227035
61006852
E8116860
61000919
61003195
61001702
61005198
61001176
61007484
64228740
64515731
C6000990
64229291
64228708
E6157932
61001907
C6001911
61000315
64228724
64228732
6422432X
E6157096
61002806
61000285
61002865
C6003116
C6000745
64228759
C6001229
6422513X
61007379
64228791
6422396X
PEND.
64229437
64225369
64519982
64220022
61004035
61009924
PEND.
64227833
64220898
PEND.
64227612
64221517
C6O0O680
6100034X
61000331
6422849X
61002784
PEND.
E6159374
61001672
6100115X
61005139
61006097
61007794
61002830
61009207
E8101847
PEND.
61000242
BS = BEST SELLER
N= NOVEDAD
PP= PRXIMA PUBLICACIN
AUTOR
ADAMS
ALESSANDRA
ALFARO
BADE
BARABBA
BARRY
BENSON
BLESSINGTON
BROOKES
BURG
CHAS
CHAS
CHIAVENATO
CHIAVENATO
CLANCY
COBRA
CONNOR
COREY
CRINKLEY
DUAILIBI
ERDEI
GOLDMAN
HANDSCOMBE
HARPER
HART
HIEBING
HIGGINS
HOPKINS
HULBERT
KAPFERER
KAWASAKI
LASKER
LOIS
MADIA
MEYER
MILLER
PEKAS
POPPE
RAPP
RAPP
RAPP
RAPP
RES
RES
RES
RES
RES
RES
ROBINSON
RODRGUEZ
RODRGUEZ
RODRGUEZ
ROMN
ROTHSCHILD
SCHNARCH
SCHULBERG
SCHULTZ
SEGLIN
SEWELL
SHOOK
SLEIGHT
SLUTSKY
SLUTSKY
SLUTSKY
STEINBACH
TAYLOR
TORRES
TROUT
VELASCO
WALTHER
WEBB/YOUNG
TITULO
LOS SECRETOS DEL XITO EN LAS VENTAS
SEA SU PROPIO GERENTE DE VENTAS
EL MARKETING COMO ARMA COMPETITIVA
MARKETING SIN DINERO
LA VOZ DEL MERCADO
PORTAFOLIO CREATIVO DEL PUBLICISTA
SECRETOS DEL XITO EN EL CORREO DIRECTO
REINGENIERIA DE VENTAS
LA NUEVA MERCADOTECNIA (NUEVA PRESENTACIN)
CONTACTOS SIN LIMITES
MARKETING PUBLICO
EL MERCADO SON PERSONAS
INIC. A LA ORGNIZACION Y TCNICA COMERCIAL
INICIACIN A LA ADMINISTRACIN DE VENTAS
MITOS DEL MARKETING QUE ESTN MATANDO...
MARKETING DE SERVICIOS
VENTAS FCILES
COMO ENTRAR EN EL MERCADO
SU COMPAA DE MANUFACTURA
CREATIVIDAD Y MARKETING
CDIGO DE BARRAS 3/ED.
RELACIONES PUBLICAS EN LA MEZCLA DEL MKT.
EL JEFE DE PRODUCTO
ESTRATEGIAS PARA EL CORREO DIRECTO
PUBLICIDAD
COMO PREPARAR EL EXITOSO PLAN DE MERCADOTECNIA
EL ARTE DE ESCRIBIR PUBLICIDAD
MI VIDA EN LA PUBLICIDAD
MERCADOTECNIA, UNA PERSPECTIVA ESTRATGICA
LA MARCA
VENDA SU SUEO!
CAMPAAS PUBLICITARIAS EXITOSAS
LA GRAN IDEA
LA6TA. GENERACIN DEL MARKETING
MARKETING, VENTAS AL POR MENOR
FERIAS Y EXPOSICIONES
EL TELEFONO, SU USO PRODUCTIVO
50 REGLAS P/MANTENER CONTENTOS A SUS CLIENTES
GANADORES DEL MAXIMARKETING
EL GRAN GIRO DE LA MERCADOTECNIA
MAXIMARKETING
EL NUEVO MAXIMARKETING
INTUICIONES GANADORAS
MARKETING DE ABAJO HACIA ARRIBA
LA GUERRA DE LA MERCADOTECNIA
POSICIONAMIENTO ED. REVISADA
LA 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING
ENFOQUE
PROMOCIN DE VENTAS
ASERTIVIDAD PARA NEGOCIAR
TCNICAS DE NEGOCIACIN
CREATIVIDAD EN EL SERVICIO
MERCADOTECNIA DIRECTA INTEGRADA (NVA.PTACION.)
LA VENTAJA COMPETITIVA EN LOS NEGOCIOS
NUEVO PRODUCTO, ESTRATEGIAS...
PUBLICIDAD RADIOFNICA
ESTRATEGIA PUBLICITARIA
CURSO DE MERCADOTECNIA 36 HORAS
CLIENTES PARA SIEMPRE
LAS MEJORES HISTORIAS DE VENTAS
PATROCINADORES
MARKETING CON INGENIO
33 SECRETOS EFICACES EN VENTAS POR TELEFONO
COMO CONSEGUIR CLIENTES
COCA-COLA, LA HISTORIA DEL SABOR
COMPITA CONTRA LOS GRANDES
GLOSARIO DE MARKETING
EL NUEVO POSICIONAMIENTO
EL PRECIO
MARKETING AL REVS
COMO LLEGAR A SER PUBLICISTAS
N
N
E-451762-9
BS E-615823-8
BS E-81O132-4
E-810143-X
E-811975-4
E-81192-1
E-810190-1
E-810123-5
E-811870-7
AUTOR
CAMPBELL
HOFFMAN
JAMSA
JAMSA
JAMSA
JAMSA
JAMSA
JAMSA
SCHILDT
RAMALHO
TITULO
TODO LO QUE QUISO SABER SOBRE DOS...
SIST. OPERATIVO MS-DOS GUIA DEL USUARIO
INTRODUCCIN AL DOS
INTRODUCCIN AL DOS 6
DOS 6 MANUAL DE BOLSILLO
1001 TRUCOS P/DOS Y PC Y 114 TRUCOS DOS
PROGRAMACIN EN DOS MNL. REFERENCIA
DOS 6 MNL. DE REFERENCIA
DOS 6 A SU ALCANCE
MS DOS 6.2
N
WINDOWS
N
N
N
E-615933-1
6-100431-0
E-810176-6
E-811961-4
E-810016-6
E-810028-X
E-811956-8
E-811980-0
E-810023-9
CAMBELL
JAMSA
MURRAY
MURRAY
SHELDON
SHELDON
SHELDON
WYATT
WYATT
E-61 5786-X
E-451624-X
COFFIN
THOMAS
BS/N
UNIX
UNIX SIST. 5 V. 4 MNL DE REFERENCIA
SISTEMA OPERATIVO UNIX
BASE DE DATOS
CDIGO
AUTOR
TITULO
DBASE
BS
E-810072-7
E-422203-3
6-422890-2
6-422498-2
E-810041-7
JONES
JONES
LISKIN
LISKIN
MORENO
ANDERSON
SNCHEZ
E-8101 99-5
SANCHEZ/NV
ORACLE
KOCH
7 MNL. DE REFERENCIA
FOXPRO
N
BS
E-811906-1
E-810122-7
GARCA B.
JONES
CDIGO
AUTOR
PROCESADORES DE TEXTO
TITULO
WORDPERFECT
N
BS/N
BS
N
N
N
N
E-811966-5
E-615932-3
E-615922-6
E 8119797
E-811908-8
E-811986-X
CAMPBELL
M/NCBERG
JAMSA
JAMSA
MINCBERG
MINCBERG
SHEPARD
WYAT
WORD
N
N
E-811934-7
E-615487-9
E-615946-3
E-810103-0
CAMPBELL
CRAIG
HOFFMAN
HOFFMAN
KRASSNER
E-810066-2
FINGERMAN
AMIPRO 3 A SU ALCANCE
PAQUETES INTEGRADOS
CDIGO
AUTOR
RAMALHO
CDIGO
AUTOR
TITULO
MS. OFFICE
HOJAS DE CALCULO
TITULO
LOTUS
BS
E-422212-2
E-81011 8-9
E-615915-3
E-615675-8
BARAS
CAMPBELL
CAMPBELL
CAMPBELL
N
N
E810027-1
E-615923-4
E810163-4
E-811807-3
BRYAN
HERGERT
MATTHEWS
RODRGUEZ
RODRGUEZ
WOODWARD
QUATTRO
N
N
E-810048-4
E-811997-5
E-810166-9
E-810050-6
E-811881-2
E-881768-4
BIOW
BIOW
COBB
COBB
COBB
COBB
CDIGO
6-100493-0
AUTOR
VOSS
N
N
LENGUAJES Y PROGRAMACIN
TITULO
PROG. ORIENTADA A OBJETOS
CLJPPER
E-615918-8
E-811982-7
E-811916-9
GARCA B.
GARCA B.
GARCA B.
E-810020-4
C-600110-5
E-810012-3
E-615934-X
E-811886-3
MULLER
OLIVER
RAMALHO
RAMALHO
RAMALHO
RAMALHO
N
N
BS
GARCA
E-810057-3
E-615535-2
E-615835-1
E-422017-0
ADAMS
SCHILDT
SCHILDT
SCHILDT
E-811862-6
FRANCO
JOYANES
JOYANES
JOYANES
JOYANES
JOYANES
MURRAY
PAPPAS
PAPPAS
C++
N
N
E-811981-9
E-615821-1
E-810017-4
E-810129-4
E-811924-X
E-810088-3
E-811877-4
BS/N
N
E-810182-0
E-615708-8
E-615738-X
PORTER
SCHILDT
SCHILDT
BS
BS
BS
E-810018-2
E-615449-6
E-810127-8
E-615596-4
E-615822-X
E-615706-1
E-810119-7
JOYANES
JOYANES
JOYANES
JOYANES
JOYANES
O'BRIEN
O'BRIEN
BASIC
6-422216-5
JOYANES
BASIC AVANZADO
TURBO BASIC
E-615297-3
JOYANES
BS
N
E-615384-8
E-615931-5
E-615364-3
E-615491-7
E-615738-X
E-81885-5
REDES/TELECOMUNICACIONES
CDIGO
6-100109-5
E-615792-4
N
E-615942-0
E-811989-4
AUTOR
BELTRAO
DVORAK
NADLEN
SHELDON
SHELDON
TITULO
REDES LOCALES DE COMPUTADORA
TELECOMUNICACIONES PARA PC TODO LO
QUE QUISO SABER SOBRE NETWARE NOVELL
NETWARE 386 MNL. DE REFERENCIA NOVELL
NETWARE 4 MNL. DE REFERENCIA
INTERNET
HAHN
JAMSA
KROLL
N
N
HARDWARE
BS
N
E-810092-1
AUTOR
ALBRECHT
COB
JOHNSON
CDIGO E810167-7
AUTOR
RAMALHO
CDIGO
E-615849-1
E-81 0062-X
AUTOR
CAMPBELL
GARCA B.
DROBLAS
IHRIG
JOHNSON
LPEZ
MATHEWS
PFAFFENBERG
ROCANDIO
THOMAS
CDIGO
E-615902-1
TITULO
INTRODUCCIN A LOS PC
MNL. DE SEGURIDAD PARA PC Y REDES LOC.
MVS MNL. DE PROGRAMADORES
UTILERAS Y HERRAMIENTAS
TITULO
NORTON UTILITIES 6 A SU ALCANCE
DISEO
N
BS
N
N
E-810131-6
E-615845-9
E-810180-4
E-811907-X
E-811990-8
E-810181-2
E-810146-4
TITULO
HARVARD GRAPHICS 3.0 A SU ALCANCE
AUTOEDICION CON PAGEMAKER 4.0
PHOTOSHOP A SU ALCANCE CORELDRAW 3 A
SU ALCANCE AUTOCAD 11 MNL. DE
REFERENCIA AUTOCAD 12 MNL. DE BOLSILLO
APLIQUE PAGEMAKER 5 PARA WINDOWS
FREELANCE GRAPHICS 2 P/WIN A SU ALCANCE
VENTURA 4.1 PARA WINDOWS AUTOCAD 12
PARA PROFESIONALES
MICROSOFT PRESS
N
N
BS/
N
BS/
N
N
BS/
N
N
N
N
N
BS/
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
CDIGO
E-811872-3
E-811850-2
E-100504-X
6-100500-7
E-811933-9
6-100501-5
E-811923-1
E-811878-2
E-811096-0
6-100499-X
6-100503-1
E-811860-X
E-811902-9
E-811874-X
E-811910-X
E-811800-6
E-811905-3
E-81 1904-5
E-811903-7
6-100498-1
E-811948-7
E-811900-2
E-811987-8
6-100502-3
AUTOR
BORLAND
BORLAND
BORLAND
CATAPULT
CATAPULT
CATAPULT
CATAPULT
CATAPULT
CATAPULT
CATAPULT
CATAPULT
COBB
CUSTER
GOOKIN
JONHSON
KRUGLINSKI
LORENZ
LOWE
LU
MAGUIRE
MICROSOFT
MICROSOFT
MICROSOFT
MICROSOFT
NELSON
RICCIARDI
RICHTER
RUBN
RUBN
WOLVETON
WOODCOCK
VIESCAS
TITULO
GUIA COMPLETA DE WORD 6 P/WINDOWS
GUIA COMPLETA MS MAIL 4
PROGRESE C/WIN P/TRABAJO EN GRUPO
MICROSOFT WINDOWS 3.1 PASO A PASO
MICROSOFT FOXPRO P/WIN. PASO A PASO
MICROSOFT WORD 6 P/WIN. PASO A PASO
MICROSOFT DOS V 6.0 Y 6.2
MS WORD P/MACINTOSH PASO A PASO V 5.0, 5.1
MS WINDOWS NT PASO A PASO
MS ACCESS/WINDOWS PASO A PASO 2/DE.
EXCEL 5 PARA WINDOWS PASO A PASO
GUIA COMPLETA DE EXCEL 5
EL LIBRO DE WINDOWS NT
GESTIN DE MEMORIA CON EL DOS 6
MS POWERPOINT 4 PASO A PASO
PROGRESE CON VISUAL C++
PROGRESE CON WINDOWS 3.1
GUIA MS P/USUARIOS DOUBLESPACE
MANUAL DE MACINTOSH 4/ED
CDIGO SIN ERRORES
KIT DEL PROGRAMADOR DE MS WORD
MS WINDOWS 3.1 HERRAMIENTAS DE PROGR.
MS WORD P/MS DOS PASO A PASO V 6.0
VISUAL C++ FUNCIONES Y APLICACIONES
GUIA COMPLETA DE VISUAL BASIC P/WIN 2 ED
GUIA DE MS FOXPRO 2 5 P/MS DOS
WINDOWS NT AVANZADO
GUIA COMPLETA DE MS WORKS 3 P/MAC
GUIA COMPLETA DE MS WORKS 3 P/PC 2/ED.
GUIA COMPLETA DE MS DOS 6 2
GUIA COMPLETA DE MS WORKS 3 P/WIN
GUIA COMPLETA DE ACCESS P/WIN
__________ DICCIONARIOS
BS
BS/N
CDIGO
E-810030-1
C-600203-9
AUTOR
FREEDMAN
FREEDMAN
TITULO
DICCIONARIO DE COMPUTACIN
DICC. DE COMPUTACIN ING/ESP ESP/ING
NUEVA TECNOLOGA
CDIGO
N
N
N
BS
N
E-810187-1
E-811857-X
6-100315-2
N = NOVEDAD
BS = BEST SELLER
AUTOR
HEIMLICH
GARCA B
LARIJANI
JAMSA
VAUHGHAN
TITULO
SOUND BLASTER LIBRO OFICIAL 2/DE
INFORMATIZACION DE EMPRESAS
REALIDAD VIRTUAL
LA MAGIA DE MULTIMEDIA
TODO EL PODER DE MULTIMEDIA
AUTOR
A.M.M.
ASTIGARRAGA
BAUMEISTER
EIGELOW
BODINI
BRALLA
CIARCIA
CRANE
DECKER
FERNANDEZ
FINK
FULLEA
GAYLORD
JURAN
MARTNEZ
MARKUS
McCOMB
McCOMB
MERRITT
MONASTERIO
MONASTERIO
NALCO
NICHOLS
PARKER
PASAHOW
PERRY
PHELPS
SANTAMARA
WILLIAMS
WAKABASHI
TITULO
FORMADO DE METALES
HORNOS INDUSTRIALES
MANUAL DEL INGENIERO MECNICO, 3 VOLS.
TELEFONOS. GUIA ILUSTRADA DE REPARACIN
MOLDES Y MAQ. DE INYEC. P/TRANSF PLSTICOS 2 VOLS
MNL DE DISEO DE PROD. P/MANUF. A BAJO COSTO, 3 VOLS.
TALLER DE CIRCUITOS VOL. 4
FLUJO DE FLUIDOS, 4 VOLS.
EL NUEVO INGLES FCIL SET
TCNICAS Y APL. DE ILUMINACIN
MANUAL DE INGENIERA ELECTRNICA, 5 VOLS.
ACUMULADORES ELECTROQUMICOS
ESTRUCTURAS DE CONCRETO MNL.
MANUAL DE CONTROL DE CALIDAD, 2 VOLS.
ALIMENTACIN DE EQUIPOS INF.
GUIA PRACTICA DE CIRCUITOS ELECTRNICOS
LOC. DE FALLAS Y REP. DE VIDEOGRABADORAS, 2 VOLS
TIPS Y TCNICAS P/ELECTRONICA
MANUAL DEL INGENIERO CIVIL, 4 VOLS.
COMPRESIN MEC. DE VAPOR
LA BOMBA DE CALOR
MANUAL DEL AGUA 3 VOLS.
MNL. DE REP. Y MANT. DE MAQUINARIA PESADA 3 VOLS.
ENCICLOPEDIA DE CIENCIA Y TECNOLOGA, 6 VOLS.
ELECTRNICA MNL. PRACT. REF.
MANUAL DEL INGENIERO QUMICO, 6 VOLS.
750 CIRCUITOS ELECT. USO GRA
TCNICAS DE HAZ DE ELECTRONES
MANUAL DE CIRCUITOS INTEGRADOS, 4 VOLS
DISEO ESTRUCTURAS SISTENTES.
DIVULGACIN CIENTFICA
CDIGO
E-810036-0
E-615668-5
E-810035-2
E-615537-9
E-615576-6
E-810095-6
E-615936-6
E-810168-5
E-810089-1
E-810188-X
E-615789-4
E-615780-0
E-615781-9
E-615926-9
E-615824-6
E-615725-8
E-615726-6
E-610009-3
E-810061-1
E-810060-3
E-615925-0
E-615727^4
E-615697-9
E-615732-0
E-615611-4
E-615779-7
E-610065-9
E-615770-3
E-810086-7
E-615769-X
E-615734-7
E-615943-9
6-422362-5
E-615904-8
E-811901-0
E-810007-7
E-810070-0
E-615564-6
E-615731-2
AUTOR
ALFONSECA
ARENSON
BERNSTEIN
BERNSTEIN
BERNSTEIN
CALDWELUKEIT
CALVO ROY
DAVIES
DECKER
ERASO
ERICKSON
ERICKSON
ERICKSON
ERICKSON
ERICKSON
ERICKSON
ERICKSON
ERICKSON
ERICKSON
FISHER
FLASTE
GIBILISCO
GIBILISCO
GIBILISCO
HALPERN
HAN
HERMN
IOVINE
LOCKLEY
MAULDIN
MAYO
MOOKVARGISHLA
NERI VELA
PORCELLINO
RUIZ
TOHARIA
TOHARIA
WEYL
WOOD
TITULO
LA VIDA EN OTROS MUNDOS
UNA SUSTANCIA LLAMADA COMIDA
EINSTEIN EL HOMBRE Y SU OBRA
LA DECIMA DIMENSIN
PERFILES CUNTICOS
ECOLOGA
LA ANTRTIDA
LA MENTE DE DIOS
MONTAAS DE FUEGO
CUEVAS DE HIELO Y ROS BAJO GLACIARES
EL EFECTO INVERNADERO
EL MISTERIO DE LOS OCANOS
LA EXPL DE LA TIERRA DESDE EL ESP.
LA EXTINCIN DE LAS ESPECIES
LA VIDA EN LA TIERRA
LAS EDADES DEL HIELO
LAS TORMENTAS
OBJETIVO LA TIERRA
UN MUNDO EN DESEQUILIBRIO
LA CAPA DE OZONO
ARTS. CIENTFICOS DE THE N.Y TIMES
COMETAS, METEOROS Y ASTEROIDES
EN BUSCA DEL INFINITO
ILUSIONES PTICAS
EL TIEMPO IMPERFECTO
LA VIDA SECRETA DE LOS CUANTOS
FUSIN
LA HOLOGRAFIA
SIG. HUELLAS DE LOS DINOSAURIOS
LUZ, LSER Y PTICA
SUPERCONDUCTIVIDAD
RELATIVIDAD
SATLITES DE COMUNICACIONES
EN BUSCA DE LAS ESTRELLAS
MENSAJEROS CSMICOS
ASTROLOGIA
MICROMEGAS
SIMETRA
MAGNETISMO
DICCIONARIOS
CDIGO
548367-0
079162-7
100288-1
810030-1
600230-9
557648-2
100555^1
565597-8
567770-X
544638-4
544895-6
531256-6
567426-3
532429-7
542531-X
567289-9
555857-3
569167-7
543412-2
542529-8
562438-X
535493-5
563321^1
567769-6
566377-6
560173-6
564020-2
422091-X
422091-8
422094-4
422093-6
422095-2
100021-8
615791-6
100283-0
422489-3
422335-8
559520-7
533957-X
537884-2
AUTOR
BARNHART
COLLAZO
CORTINA
FREEDMAN
FREEDMAN
GORENSTEIN
GIBILISCO
HIRSCH
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
LERNER
PARKER
PARKER
PARKER
PARKER
PARKER
PARKER
SUAREZ
TORRES
WILLIAMS
WILLIAMS
WEBSTER'S
WEBSTER'S
WEBSTER'S
CDIGO
566259-1
566234-6
566189-7
566322-9
566258-3
568236-3
566171-4
568233-9
566205-2
568234-7
566197-8
569969-X
566433-0
566209-5
566182-X
566188-9
569026-9
566179-X
566312-1
566185-4
566435-7
566190-0
566321-0
569339-X
568285-5
565779-2
566796-8
570343-3
568231-2
568222-3
568228-2
565763-6
566912-X
AUTOR
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
HOUGHTON
TITULO
DICTIONARY OF SCIENCE
DICCIONARIO ENCICLOP. DE TRMINOS TCNICOS, 3 VOLS.
DICC. INGLES-ESPAOL ESPAOL-INGLES
DICCIONARIO DE COMPUTACIN
DICC. M-H DE COMPUTACIN E/S
PUT IT IN A MEMO
ELECTRNICA DICC. ENCICLOPDICO 3 VOLS.
THE DICTIONARY OF CULTURAL LITERACY
AMERICAN HERITAGE BASIC DICTIONARY REV
THE AMERICAN HERITAGE COLLEGE DICT, 3 ED.
THE LARGE TYPE AMERICAN HERITAGE DICTION. ENG. LANG.
THE AMERICAN HERITAGE DESK DICTIONARY
AMERICAN HERITAGE DICT. OF COMPUTER
THE AMERICAN HERITAGE DICTIONARY S/E E/S
THE AMERICAN HERITAGE PICTURE DICTIONARY
THEAMERICAN HERITAGE FIRST DICTIONARY
THE AMERICAN HERITAGE STUDENT DICTIONARY
THE CONCISE AMERICAN HERITAGE DICTIONARY III.
THE AMERICAN HERITAGE SPANISH DICTIONARY
THE AMERICAN CHILDREN'S DICTIONARY
THE COLUMBIA ENCYCLOPEDIA
DE LUXE REFERENCE DESK SET 2 V
FROM THE AIRPORT TO THE CITY
SPANISH ENGL1SH POCKET DICTIONARY
TRADE MY BIG DICTIONARY
WEBSTER'S 11 NEW RIVERSIDE POCKET
TRASH CASH FIZBOS AND FLATLINERS
DICCIONARIO M-H DE FSICA, 2TT.
DICC. M-H DE ING. ELEC. Y ELEC, 2 T.
DICC. M-H DE BIOLOGA, 2T.
DICC. M-H DE ING. MEC. Y DIS., 2 T.
DICC. M-H DE QUMICA, 2/T.
DICC. M-H DE COMPUTACIN
DICCIONARIO DE ECONOMA Y ADMON.
GLOSARIO DE MARKETING Y NEGOCIOS
DICC. ING-ESP ESP-ING, 2/T
DICC. ING-ESP ESP-ING, 2/ED.
WEBSTER'S 11 DESKREF HOME/OFFICE
WEBSTER'S 11 NEW RIVERSIDE UNIVERSITY
WEBSTER'S 11 RIVERSIDE CHILD. DICT.
REFERENCIAS
N = NOVEDAD
BS = BEST SELLER
TITULO
iNSIGHT GUIDE BARCELONA
INSIGHT GUIDE BRAZIL
INSIGHT GUIDE CALIFORNIA
INSIGHT GUIDE CHILE
INSIGHT GUIDE COSTA RICA
INSIGHT GUIDE FLORIDA REV.
INSIGHT GUIDE FRANCE
INSIGHT GUIDE FRANCE REV.
INSIGHT GUIDE ARGENTINA
INSIGHT GUIDE HAWAII
INSIGHT GUIDE ISRAEL
INSIGHT GUIDE ITALY
INSIGHT GUIDE JAPAN
INSIGHT GUIDE LONDON
INSIGHT GUIDE LOS ANGELES
INSIGHT GUIDE MADRID
INSIGHT GUIDE MALLORCA
INSIGHT GUIDE MXICO
INSIGHT GUIDE MXICO CITY
INSIGHT GUIDE MIAMI
INSIGHT GUIDE MONTREAL
INSIGHT GUIDE PARS
INSIGHT GUIDE PER
INSIGHT GUIDE SAN FRANCISCO
INSIGHT GUIDE SPAIN
INSIGHT GUIDE VENEZUELA
INSIGHT GUIDE WASHINGTON
INSIGHT POCKET GUIDE BARCELONA
INSIGHT POCKET GUIDE FLORIDA
INSIGHT POCKET GUIDE LOS ANGELES
INSIGHT POCKET GUIDE MADRID
INSIGHT POCKET GUIDE MIAMI
INSIGHT POCKET GUIDE SAN FRANCISCO