Indicadores de Cartera

ESTRUCTURACIN Y ANLISIS
SISTMICO DE INDICADORES EN EL
PROCESO DE GESTIN DE CARTERA
Una visin para promover decisiones
estratgicas durante el proceso
Antonio Gmez Orozco
, la Carta a Garca
- Qu hay?
- Seor director, ayer fue nombrado X para ocupar la vacante de Z, y X es
16 aos ms joven que yo.
El director le interrumpe:
- Quiere usted averiguar la causa de ese ruido?
El empleado sale a la calle y regresa diciendo: - Son unos carros.
- Qu llevan? [pregunta el director]
Despus de una nueva salida el empleado vuelve diciendo: - Unas bolsas.
- Qu contienen las bolsas? [pregunta nuevamente el director]
El empleado hace otro viaje a la calle y vuelve diciendo: - No s lo que
tienen.
- A dnde van? [pregunta nuevamente el director]
Cuarta salida del empleado y responde: - Van hacia el este.
El director entonces llama al joven X y le dice:
- Quiere averiguar la causa de ese ruido?
El empleado X sale y regresa cinco minutos despus manifestando:
- Son cuatro carros cargados con bolsas de azcar, forman parte de las
quince toneladas que la Casa A remite a Mendoza. Esta maana pasaron
los mismos carros con igual carga. Se dirigen a la estacin Catalinas; van
consignados a
El director, dirigindose al empleado antiguo le dice:
- Ha comprendido usted?
QU VAMOS A TRABAJAR?
Funcin empresarial como eje para la toma de decisiones
Conceptualizacin alrededor de la funcin empresarial y los
indicadores de gestin
Implicacin sistmica y estratgica de los indicadores de
gestin
Definicin, anlisis y toma de decisiones en relacin con los
principales indicadores en la gestin de cartera
Anlisis de valor de los indicadores en la gestin de cartera

[liquidez v/s riesgo v/s rentabilidad]
1. OBJETIVO
Promover en el equipo participante la apropiacin
de conceptos tcnicos, tcticos y estratgicos, para
favorecer el anlisis de situaciones que deriven en
la optimizacin en el proceso de toma de
decisiones en la gestin de cartera desde una
perspectiva del aprovechamiento de la mejor
relacin costo / beneficio
2. NOTAS ALREDEDOR DE LA
FUNCIN EMPRESARIAL
Una empresa es una estructura organizacional
conformada por equipos de trabajo a quienes les ha sido
asignada una serie de responsabilidades que deben
ejecutar con los recursos dispuestos para la atencin de
sus distintos grupos de inters [Stakeholders].
Internos
Empleados
Accionistas
Externos
Proveedores
Clientes
Comunidad & Sociedad
Medio ambiente
FUNCIN EMPRESARIAL
Las organizaciones estn integradas en un sistema en el que estn
expuestas permanentemente a situaciones tanto de carcter endgeno
como exgeno
La empresa,
dependiendo de las
necesidades
detectadas a partir
La empresa, frente
Endgenas
de su situacin en el
a las amenazas
mercado est en
identificadas est
capacidad de tomar
en capacidad de
decisiones que
generar
respondan a los
mecanismos de
intereses de sus
cobertura que
Exgenas
Stakeholders
deriven en la
[internos y
posibilidad de
externos]
continuidad en el
mercado bajo
distintos escenarios
FUNCIN EMPRESARIAL
, y en razn a lo anterior se consideran diversidad de variables para
encaminar las decisiones que promuevan el cumplimiento de la funcin
empresarial, cuya observacin contempla en paralelo tanto la visin
sistmica como la visin estratgica de la organizacin
FUNCIN EMPRESARIAL
...en relacin con la VISIN SISTMICA
Empresas
fuertemente
estructuradas
Empresas
mediana o
dbilmente
estructuradas
, el sistema organizacional, un conjunto de
personas orientadas bajo una estructura en la
que ejecutan ordenada y sistemticamente una
serie de actividades, con recursos escasos,
para la obtencin de un resultado
FUNCIN EMPRESARIAL
...en relacin con la VISIN ESTRATGICA
Para el cumplimiento de la misma necesariamente se tendrn
dos niveles de ejecucin, i) La del estratega, quien muestra el
camino, quien planea la ejecucin de las actividades, ii) la
del ejecutor, quien es la persona responsable por la
materializacin de la estrategia
Nivel estratgico
Nivel tctico
Nivel operativo
Componente transversal
FUNCIN EMPRESARIAL
En trminos financieros, las decisiones que apoyan el cumplimiento de
la funcin empresarial, desde las perspectivas sistmica y estratgica,
estn alrededor la generacin de valor, y para ello se conceptualiza
alrededor de tres elementos
VISIN SISTMICA
Liquidez
Riesgo
Rentabilidad
VISIN ESTRATGICA
, observacin de elementos cuantitativos y

cualitativos para la toma efectiva de
decisiones
FUNCIN EMPRESARIAL
Cualitativos
Dependen de mi percepcin de
riesgo, de mis necesidades
Cuantitativos
Liquidez, rentabilidad, otros
, ello a travs de herramientas, dadas por

el conocimiento, que consideren variables
cuantitativas y cualitativas para realizar
comparaciones de alternativas para apoyar
las mejores decisiones desde la perspectiva
costo / beneficio para el sistema

organizacional
FUNCIN EMPRESARIAL
, y en cualquiera de los casos se debe preservar
El equilibrio entre las

distintas variables de
acuerdo con la mejor
conveniencia funcional
[visin sistmica],
coyuntural [tctica ~ de
corto plazo], y
estructural [visin
estratgica ~ largo
plazo]
FUNCIN EMPRESARIAL
, en relacin con las tres variables que desde la perspectiva financiera
se observan
Liquidez
Riesgo
Rentabilidad
3. CONCEPTUALIZACIN
FINANCIERA
Se tienen cuatro empresas
A
100
100
200
200
C.V.
40
40
80
80
U.B.
60
60
120
120
20
20
40
40
U.O
40
40
80
80
O.G.
10
10
20
20
U.aTx
30
30
60
60
18
18
21
21
42
42
Tx
U.N.
Cul de las cuatro empresas

es mejor?
, con esta nica

informacin es inviable
responder de manera certera
a esta pregunta
El Estado de Resultados nicamente nos muestra

informacin en relacin con las utilidades, y las
utilidades no son dinero
3. CONCEPTUALIZACIN
FINANCIERA
A
100
100
200
200
C.V.
40
40
80
80
U.B.
60
60
120
120
20
20
40
40
U.O
40
40
80
80
O.G.
10
10
20
20
U.aTx
30
30
60
60
18
18
21
21
42
42
Tx
U.N.
A y C venden todo a crdito

B y D venden todo de
contado
Cul de las cuatro

empresas es mejor?
, depende de las
necesidades de las
entidades participantes
Necesidades de liquidez, disposicin al riesgo, y

necesidades de rentabilidad
3. CONCEPTUALIZACIN
FINANCIERA
A
100
100
200
200
C.V.
40
40
80
80
U.B.
60
60
120
120
20
20
40
40
U.O
40
40
80
80
O.G.
10
10
20
20
U.aTx
30
30
60
60
18
18
21
21
42
42
Tx
U.N.

contado
, en cuanto a la Liquidez,
ByD
, en cuanto al Riesgo,
ByD
, en cuanto a la
Rentabilidad,
ByD
, pero esto es desde una perspectiva netamente

financiera, el mejor de los escenarios
3. CONCEPTUALIZACIN
FINANCIERA
A
100
100
200
200
C.V.
40
40
80
80
U.B.
60
60
120
120
20
20
40
40
U.O
40
40
80
80
O.G.
10
10
20
20
U.aTx
30
30
60
60
18
18
21
21
42
42
Tx
U.N.

contado
, en cuanto a la Liquidez,
ByD
, en cuanto al Riesgo,
ByD
, en cuanto a la
Rentabilidad,
ByD
La organizacin es sistmica, en consecuencia

deben observarse los intereses y necesidades
de las dems reas
3. CONCEPTUALIZACIN
FINANCIERA
Desde la perspectiva financiera, OK

Desde la perspectiva comercial, no OK, una
Venta 100% de contado
Puede afectar la
participacin en el mercado
El aumento en la participacin puede ser
un objetivo para la Gerencia Comercial
Puede afectar el volumen de
ventas de la empresa
Los clientes pueden preferir otros

proveedores que les permiten pagar a
crdito
3. CONCEPTUALIZACIN
FINANCIERA

Desde la perspectiva de produccin, no OK,
una Venta 100% de contado
Puede afectar la utilizacin
de la capacidad instalada
Puede disminuirse el
volumen de produccin
Un menor volumen de ventas disminuye la

utilizacin de planta, los costos fijos se
mantienen, y existe la necesidad del P.E.
Disminuyen compras de insumos, se
disminuye el aprovechamiento de
economas de escala
3. CONCEPTUALIZACIN
FINANCIERA

Desde la perspectiva de mercado, no OK, una
Venta 100% de contado
Puede afectar la
permanencia de la empresa
Puede afectar la
competitividad
Hay sectores cuya estructura de mercado

demandan cierto tipo de condiciones a las
que se deben ajustar las organizaciones
, que se define no solamente por
aspectos exgenos [polticas econmicas],
sino por aspectos endgenos
3. CONCEPTUALIZACIN
FINANCIERA
Desde la perspectiva financiera,
no necesariamente todo est OK
Hay un aumento en la carga

administrativa porque
Ahora necesita un Departamento de Crdito
y Cartera, no solamente de Cobranzas
Necesariamente debe comenzar a involucrar
el control de la variables RIESGO de cartera
, pero a la vez promueve la generacin de condiciones

para que las reas de mercadeo, comercial, produccin y
otras dinamicen su actividad, y dicha dinmica promueva
condiciones de mejoramiento continuo
3. CONCEPTUALIZACIN
FINANCIERA
Desde la perspectiva financiera,
no necesariamente todo est OK
Si la empresa no dispone de
mecanismos para generar
inversiones rentables con los
excedentes de liquidez
Pierde dinero por subutilizacin de recursos
La disposicin de dinero en caja lo deja
rentando al 0,0%, en cuyo caso son activos
improductivos que no generan rentabilidad
A mayor liquidez mayor rentabilidad siempre y cuando la

empresa cuente con mecanismos para el aprovechamiento
de oportunidades de inversin
3. CONCEPTUALIZACIN
FINANCIERA
, el no aprovechamiento de oportunidades de
inversin puede originarse por distintas razones
La capacidad de la organizacin para
acceder a oportunidades de inversin
[desconocimiento]
La capacidad de la organizacin para

acceder a oportunidades de inversin
[imagen]
La ausencia de informacin cierta y

confiable para anticipar la realizacin
de acciones que deriven en los mejores
beneficios para la organizacin
Aqu entra la necesidad de contar no solo con un
Departamento de Crdito, Cartera y Cobranzas, sino

con un equipo de trabajo que responda significativamente a
los retos que esta estructura demanda
4. CONCEPTUALIZACIN EN LA
GESTIN DE CARTERA
, En qu momento el proceso de venta es exitoso?
Cuando se realiza la venta
Cuando ingresa el dinero
producto de la venta
Si, siempre y
cuando la condicin
sea pago anticipado
Pago anticipado es
diferente a pago de
contado
VENTAS
INGRESO DE DINERO
GESTIN DE CARTERA
, y un proceso de venta exitoso se sustenta en
Un Departamento de Crdito,
Cartera y Cobranzas, con un equipo de
trabajo que responda significativamente a
los retos que la organizacin demanda
GESTIN DE CARTERA
, pero, Cules son los retos que la organizacin demanda?
Un Departamento de Crdito, Cartera y Cobranzas

que apoye, desde su rea de responsabilidad, la
generacin de valor en la organizacin
Capacidad de gestin sistmica y
estratgica en la organizacin
Generacin de informacin
oportuna, concreta y confiable
Generador de los recursos
necesarios que la organizacin
requiere para su operacin
GESTIN DE CARTERA
Tipo de estructura
Ubicacin del rea de crdito y cartera en la

estructura organizacional
Organizacin funcional del rea en cuanto a la
desagregacin de funciones
Responsabilidades asignadas a cada uno de los
miembros del equipo de trabajo
GESTIN DE CARTERA
Confianza que genere la estructura
Perfil acadmico y profesional de las personas que

pertenecen al equipo del rea
Competencias [conjunto de habilidades, tcnicas,

experiencias y conocimientos que tiene una persona
para realizar su trabajo de manera sobresaliente]
Estilo de relacionamiento al interior y con terceros
GESTIN DE CARTERA
Procedimientos que tenga implementados la estructura
Capacidad de administracin y control sobre las

responsabilidades asignadas
Gestin coherente, pertinente y alineada con los

objetivos estratgicos
Capacidad de anticipacin frente a las contingencias
derivadas del riesgo crediticio
GESTIN DE CARTERA
Empoderamiento de la estructura [apoyo tctico & estratgico]
Capacidad de respuesta frente a las necesidades

derivadas de la operacin comercial de la empresa
Generacin de soluciones frente a las circunstancias
propias de la operacin crediticia
Capacidad de anticipacin frente a las contingencias
derivadas del riesgo crediticio
Responsabilidades en la Cadena de Valor
Apoyo en el mantenimiento de niveles de riesgo
permisibles para el tipo de negocio
GESTIN DE CARTERA
, Para qu?
Construccin de indicadores a partir de
la identificacin de un modelo
Financiamiento
Inversin
Administracin
de Activos
Objetivo Corporativo
Maximizar el Valor
de la Empresa
Un modelo es la abstraccin de la
realidad, se toma la realidad llena de
palabras, de hechos relevantes e
irrelevantes, extraerlos, convertirlos en
variables y a partir de ah operar las
mismas para obtener una herramienta
que presente dicha realidad
La construccin de indicadores a partir

de la identificacin y operacin de las
variables que debe considerar para que
genere resultados significativos para la
organizacin Frmulas
GESTIN DE CARTERA
Las frmulas son un conjunto de instrucciones ordenadas,
de ejecucin sistemtica y con una lgica matemtica
[algoritmo], que permiten generar soluciones ante las
circunstancias que se le presentan al usuario
2X + 3 = 15
, demanda un conocimiento bsico
[en relacin con el tema a tratar]
, requiere un proceso de anlisis para encontrar la
solucin a partir del mejor procedimiento posible
4X + Y = 10
2X Y = 8
, mientras el anterior era un sistema de ecuacin

de una variable con una incgnita, este es un
sistema de ecuaciones de dos variables con dos
incgnitas
GESTIN DE CARTERA
En trminos de la gestin de cartera, son pocos pero
importantes los indicadores con los que con una correcta
administracin se podr apoyar la generacin de valor en
las organizaciones
, lo realmente importante es todo lo
que podamos hacer con los mismos
para impactar la cadena de valor
Listado de clientes especiales
Concentracin de cartera
Pronstico de cartera
Das cartera [inverso de rotacin de cartera]
GESTIN DE CARTERA
LISTADO DE CLIENTES ESPECIALES
Los listados de clientes especiales buscan generar mecanismos de
diferenciacin para estimar polticas especiales
, y en consecuencia el tipo de gestiones de recaudo y
consideraciones especiales frente a situaciones especficas
en cuanto al manejo de la operacin del cliente
Considerar a diversas empresas como clientes Tipo A por

su nombre, ms que por su realidad
Considerar a diversas empresas como clientes Tipo C por
su relacin con ellos a travs de las gestiones previas,
ms que por su realidad
En ambos casos la organizacin est incurriendo en
riesgos, de cartera y/o de oportunidad de crecimiento
GESTIN DE CARTERA
Muchas empresas terminan clasificando a los
clientes especiales en la seccin principal de
la grfica adjunta [distribucin normal
estndar], generando con ello que todos los
manejos de clientes sean excepciones, en
consecuencia que no haya la posibilidad de
estandarizar procesos, no hay aprendizajes,
hay sobrecargas, otros
Los clientes especiales debieran estar ubicados en las

secciones 1 y 3, bien sea porque son los Tipo A, o porque
son los Tipo C.
GESTIN DE CARTERA
En consecuencias las
organizaciones deben revisar
su modelo estratgico
Metas
estableciendo
Misin y visin
Objetivos
Estrategias
Polticas
Procesos
Procedimientos
Las caractersticas de esta curva normal depender Funciones
de diversas caractersticas de la organizacin segn Tareas
las variables que se consideren
GESTIN DE CARTERA
Otra forma de determinar los clientes especiales es a travs del
Pareto, que indica de forma general, y para efectos de ventas y
cartera, que el 20% de las ventas llega a travs del 80% de los
clientes, y el 80% de las ventas con el 20% de los clientes
Esta estrategia permite identificar
Mejor forma de asignacin de
responsabilidades
Especializacin de actividades
Controles diferenciales en la
operacin
Relacionamientos especficos
con otras reas
GESTIN DE CARTERA
CONCENTRACIN DE CARTERA
La concentracin de cartera [acumulacin de saldos por edades y/o por
clientes], permite la definicin de estrategias especficas que deriven en
acciones concretas para acelerar el recaudo de la cartera
Es un reporte interno que normalmente se utiliza para garantizar

los procesos de control en el manejo de cupos de crdito, anlisis
para liberacin de pedidos / asignacin de crditos y mecanismos
para la estimacin sobre el tipo de gestin de recaudo a realizar
Permite visualizar la situacin de un cliente, estimando
las mejores acciones a seguir
Permite analizar procesos de medicin de riesgo interno y
verdadera construccin del capital de trabajo
Genera informacin con respecto a las cargas
administrativas en las gestiones del equipo de crdito y
cartera
GESTIN DE CARTERA
La situacin en la columna >90 podra generar efectos sobre

la posibilidad aprobaciones para la entrega de pedidos
42% de cartera vencida a ms de 30 das.
GESTIN DE CARTERA
La situacin en la columna >90 es diferente, es el mismo documento,

pero su peso ya es del 2.3% [antes 17.3%], en consecuencia se
evidencia cmo la depuracin de la cartera es importante para la
observacin de la situacin real y as apoyar la toma correcta de las
decisiones
, aqu las estrategias de gestin ya pueden ser diferentes, e
incluso disminuirse la presin por cuanto su posicin relativa en
comparacin con los dems clientes puede cambiar
sensiblemente
GESTIN DE CARTERA
PRONSTICO DE COBRO
Este es uno de los reportes ms importantes en el rea financiera de
una empresa, especficamente en Tesorera; este reporte se constituye
en el insumo principal para la administracin de recursos producto de
las operaciones comerciales de la empresa.
De acuerdo con lo anterior, Un reporte ajustado es
satisfactorio para la Tesorera de la organizacin?
Depende, esto si el recaudo se ajusta o no a

las necesidades de la organizacin
Veamos algunos ejemplos
GESTIN DE CARTERA
PRONSTICO DE COBRO
Tesorera necesita $250 millones, y Cartera pronostica $180 millones, se
generar un faltante de $70 millones que Tesorera tendr que
gestionar de otra forma, pregunta: Si Cartera se sostiene en $180
millones y recupera los $180 millones que requiere Tesorera, Es
bueno?
Respuesta:
SI / NO, esto tiene varias implicaciones:
1. SI, aunque no es el resultado esperado,
es bueno porque hay un buen proceso de
pronstico apoyado en un anlisis y
conocimiento de la cartera
2. NO, no se estn satisfaciendo las
necesidades de la empresa
GESTIN DE CARTERA
PRONSTICO DE COBRO
bueno?
Respuesta:
SI / NO, esto tiene varias implicaciones:
1. SI, porque hay un esfuerzo que deriv
en la recuperacin de dineros que
necesitaba Tesorera
2. No, porque aparentemente no hay un
buen proceso de pronstico
3. NO, puede ser un resultado indeseable
para Tesorera
GESTIN DE CARTERA
PRONSTICO DE COBRO
bueno?
Respuesta:
, resultado indeseable para Tesorera
Pudieron haber quedaron recursos
inoficiosos que generan
desaprovechamiento de costos de
oportunidad para la empresa
Tesorera podra haberse endeudado a
tasas ms altas
GESTIN DE CARTERA
PRONSTICO DE COBRO
Tesorera necesita $250 millones, y Cartera pronostica $350 millones,
Es bueno?
Respuesta:
SI, esto tiene varias implicaciones:
En la medida en que la empresa se est
sosteniendo con la operacin, y Cartera
est acelerando los procesos de
recuperacin de cartera.
Por otro lado, Tesorera puede planear
qu hacer con el excedente de recursos
que recibir en razn a que apenas
necesita $250 millones
El problema sera si Cartera pronostica los $350 millones, Tesorera
se prepara para los excedentes, y los mismos no se dan
GESTIN DE CARTERA
PRONSTICO DE COBRO
El pronstico de cobro considera varios elementos para su realizacin:
1. Conocimiento del comportamiento histrico de
pago del deudor
2. Conocimiento de la situacin actual del deudor en
cuanto a su parte financiera, el tipo de
operaciones que sostiene con nuestra empresa
3. Conocimiento de la situacin interna de nuestra
empresa y la determinacin del grado de
cobrabilidad o incobrabilidad de nuestra cartera
4. El grado de acercamiento con base en un
conocimiento de las cuentas, de la empresa y de
diversas situaciones de orden endgeno y
exgeno para su realizacin
GESTIN DE CARTERA
PRONSTICO DE COBRO, Hay diversas metodologas para su
realizacin, a partir del DPC:
1. Se obtiene el listado de cartera al comienzo del perodo desagregado por documentos,
establecindose de igual forma la edad de las facturas
GESTIN DE CARTERA
2. Se establece el DPC de cada cliente para calcular en qu momento estara pagando el
cliente cada factura, adicionndole un porcentaje de reduccin para generar esfuerzo y
compromiso para el equipo de cartera.
GESTIN DE CARTERA
2. Se establece el DPC de cada cliente para calcular en qu momento estara pagando el
cliente cada factura, adicionndole un porcentaje de reduccin para generar esfuerzo y
compromiso para el equipo de cartera.
GESTIN DE CARTERA
3. Las fechas de pago esperadas [que se calcularon con base en el DPC], se proyectan
por semanas dentro del mes objeto del pronstico.
GESTIN DE CARTERA
Consideraciones
Tomar como base para proyeccin de fecha de pago
el DPC actual del cliente es aceptar su demora, el
incumplimiento de la poltica y una posicin
conformista por parte de la organizacin
Tomar como base para proyeccin de fecha de pago
el DPC incorporado en la poltica aunque elimina la
posicin conformista, tiende a ser una posicin irreal
porque no considera el histrico del cliente
Cualquier posicin debe armonizar la realidad con el
deber ser, y ello solo se obtiene con el conocimiento
de la dinmica de cada organizacin
GESTIN DE CARTERA
realizacin, a partir de consideraciones subjetivas de las entidades
interesadas
Tomando como base la necesidad real del rea de Tesorera, a
partir de lo cual se impone la meta al Departamento de Crdito
y Cartera
Tomando como base la necesidad un porcentaje de las ventas
del perodo ms un porcentaje de las ventas de los perodos
anteriores
Deja de ser un pronstico y se convierte simplemente
en un hacer gestin para llegar al nmero, y
seleccionando sobre qu clientes realizar la gestin
Los clientes con mayores facturas?
Los que se que pagan oportunamente?
Qu pasa con los dems?
GESTIN DE CARTERA
DAS DE CARTERA
Es el indicador estrella en el proceso de gestin de cartera, presenta
de forma general el tiempo promedio que un cliente toma para el pago
de sus facturas
DPC = CXC * [X] / VENTAS [X]
, en donde:
CXC: Es el saldo de las cuentas por cobrar al momento en el
que se va a realizar el clculo del indicador, normalmente al
inicio / cierre de cada mes [aunque se puede hacer en
cualquier momento]
VENTAS: Es la sumatoria de las ventas a crdito en un
perodo determinado
PERODO DETERMINADO [X]: Corresponde al tiempo
cronolgico que se vaya a tomar de base para el clculo del
indicador
GESTIN DE CARTERA
DAS DE CARTERA
Es el indicador estrella en el proceso de gestin de cartera, presenta
de forma general el tiempo promedio que un cliente toma para el pago
de sus facturas [en este caso est presentado en das]
DPC = CXC * [30] / VENTAS [30]

DPC = CXC * [180] / VENTAS [180]
DPC = CXC * [360] / VENTAS [360]
..., El perodo a tomar

es relevante para el
indicador?
..., si es relevante,
Cul se debe tomar, y
por qu?
GESTIN DE CARTERA
DAS DE CARTERA
Las consideraciones para el perodo tienen dos elementos, con diversos
impactos e ntimamente relacionados entre s:
A ser un indicador que toma variables cuya gestin depende
de dos reas distintas [visin sistmica], quien es medido
por el indicador [C&C], realiza su gestin, pero el resultado
de evaluacin no depender plenamente de sus gestiones
Por otro lado, el tipo de negocio y la ciclicidad de la
operacin son fundamentales en esta decisin
GESTIN DE CARTERA
DAS DE CARTERA
Visin sistmica
La parte del numerador en el indicador
depende de cartera, pero el denominador
depende de los resultados del rea comercial
Independiente de lo que haga cartera
Si Comercial vende bastante, Cartera se beneficia
[el denominador aumenta y el resultado de la fraccin, el
DPC, disminuye]
Si Comercial vende poco, Cartera se perjudica
[el
denominador disminuye, y el resultado de la fraccin, el DPC,
aumenta]
Es un tema de premio o castigo sin razn

alguna
GESTIN DE CARTERA
DAS DE CARTERA
Visin de negocio
Al tener como variable las ventas, debe considerarse la
naturaleza de las mismas en relacin con el tipo de operacin de
la organizacin
No es lo mismo que
Una empresa tenga una operacin comercial
similar durante todo el ao
Una empresa concentre gran parte de sus ventas
en perodos especficos
Es un tema en el que se desvirtan los

anlisis, se impacta el enfoque de las gestiones
y se cometen errores de orientacin
GESTIN DE CARTERA
DAS DE CARTERA
DPC = CXC * [180] / VENTAS [180]
GESTIN DE CARTERA
DAS DE CARTERA
Las consideraciones para el perodo tienen elementos con diversos
impactos
La primera es DPC-30, la segunda es
DPC-180
DPC-30 es ms voltil, tiene una
mayor desviacin estndar
DPC-30 tiene menos certeza de la
eficiencia en la ejecucin de C&C
DPC-30 tiene un promedio de 45
das, DPC-180 de 40 das
DPC-30 proyecta demora futura en el
cobro en 80 das, DPC-180 proyecta
en 60 das
Estas diferencias hacen la

diferencia
GESTIN DE CARTERA
DAS DE CARTERA
impactos
En relacin con las proyecciones

En cuanto al tiempo promedio, en un caso la
Tesorera estar considerando la posibilidad
de
Apalancarse con recursos externos de alto
costo para equilibrar los 20 das de diferencia
entre una y otra alternativa
Considerar una reestructuracin del rea de
C&C porque el esquema actual no brinda
resultados
, y en cualquiera de los casos, decisiones
tomadas a partir de la subjetividad en la
estructura de un indicador
GESTIN DE CARTERA
DAS DE CARTERA
impactos
En relacin con las realidades

Est el concepto del Costo de Oportunidad
Si la empresa tiene una poltica de cobro de
30 das, y el DPC est en promedio en 40
das, Qu pasa con esos 10 das de ms?
Hay un costo financiero asociado por la no recuperacin

oportuna de la cartera como producto de una operacin
comercial que estructuralmente est financiada a 30 das,
en consecuencia se est perdiendo dinero
GESTIN DE CARTERA
DAS DE CARTERA
impactos
El clculo del indicador se hace partiendo de las CXC y las Ventas, y su
resultado se compara con la poltica, pero si el DPC es la materializacin
de la poltica, y las Ventas dependen del rea comercial, Cmo
medimos la Cartera que debemos tener?
Se toma el DPC de la poltica en 30 [o la que corresponda]
Se despejan las CXC para hallar su valor a partir de lo que debe
ser el ideal
Se calcula la cartera que se debiera tener
Se compara la cartera ideal con la cartera real
Se calcula la diferencia
Se aplica a la diferencia la tasa asociada al costo de oportunidad
Se sabr cunto dinero est dejando de recibir la organizacin
por su ineficiencia en la operacin
GESTIN DE CARTERA
DAS DE CARTERA
impactos
Se toma el DPC de la poltica en 30 [o la que corresponda]
Se despejan las CXC para hallar su valor a partir de lo que debe ser el
ideal
Se calcula la cartera que se debiera tener
GESTIN DE CARTERA
DAS DE CARTERA
impactos
Se compara la cartera ideal con la cartera real
Se calcula la diferencia
GESTIN DE CARTERA
DAS DE CARTERA
impactos
Se aplica a la diferencia la tasa asociada al costo de oportunidad
Se sabr cunto dinero est dejando de recibir la organizacin por su
ineficiencia en la operacin
GESTIN DE CARTERA
DAS DE CARTERA
impactos
, estas son implicaciones en el capital de trabajo

de la organizacin, que es la fuente de recursos
para su operacin
5. CONCLUSIONES
Las responsabilidades del rea de Crdito y Cartera tienen
implicaciones sistmicas y estratgicas en la cadena de valor, y
en consecuencia en la funcin empresarial
Los elementos de liquidez, riesgo y rentabilidad, deben ser
contemplados como lnea base para la determinacin de
las acciones a ejecutar a partir de unas polticas
Las decisiones se toman a partir de elementos conocidos
ya que cualquier ausencia de informacin deriva en riesgo
de decisiones equivocadas con impactos en el sistema
El proceso de ventas es exitoso siempre y cuando se recupere
en tiempo y forma el dinero producto de la misma
5. CONCLUSIONES
El Listado de Clientes Especiales debe constituirse en un
mecanismo para identificar circunstancias especiales,
favoreciendo la estandarizacin para quienes no lo son
La concentracin de la cartera genera insumos para
identificar acciones especficas que derivan en un mejor
resultado para la operacin
El pronstico de recaudo es importante siempre y cuando
se ajuste a una realidad, creado que criterios objetivos y
sustentables, que genere informacin veraz y oportuna
El pronstico de recaudo responde a realidades que claro est
tiene oportunidades de mejora [asertividad y volumen], pero
que responde a una ejecucin, no a intereses particulares
5. CONCLUSIONES
El DPC genera informacin sensible siempre y cuando se
construya a partir de las realidades de la organizacin, y no a
partir de una formulacin matemtica de orden terico
El DPC por s mismo es una medida de la eficiencia del
departamento de C&C siempre y cuando se minimicen los
impactos derivados de las circunstancias de la operacin
El DPC por s mismo es inservible si no se toman
elementos a partir de los cuales se puedan tomar
decisiones que promuevan la generacin de valor
El aprovechamiento del costo de oportunidad permite generar

liquidez, aumentar la rentabilidad, dinamizar la operacin, y
hacer autnoma a la organizacin en la consecucin de sus
recursos
GRACIAS

Indicadores de Cartera

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ESTRUCTURACIN Y ANLISIS

Anlisis de valor de los indicadores en la gestin de cartera

, observacin de elementos cuantitativos y

Liquidez, rentabilidad, otros

, ello a travs de herramientas, dadas por

costo / beneficio para el sistema

El equilibrio entre las

Cul de las cuatro empresas

, con esta nica

El Estado de Resultados nicamente nos muestra

A y C venden todo a crdito

Cul de las cuatro

Necesidades de liquidez, disposicin al riesgo, y

A y C venden todo a crdito

, pero esto es desde una perspectiva netamente

A y C venden todo a crdito

La organizacin es sistmica, en consecuencia

Desde la perspectiva financiera, OK

Los clientes pueden preferir otros

Desde la perspectiva financiera, OK

Un menor volumen de ventas disminuye la

Desde la perspectiva financiera, OK

Hay sectores cuya estructura de mercado

Hay un aumento en la carga

, pero a la vez promueve la generacin de condiciones

A mayor liquidez mayor rentabilidad siempre y cuando la

La capacidad de la organizacin para

La ausencia de informacin cierta y

Departamento de Crdito, Cartera y Cobranzas, sino

Un Departamento de Crdito, Cartera y Cobranzas

Ubicacin del rea de crdito y cartera en la

Perfil acadmico y profesional de las personas que

Competencias [conjunto de habilidades, tcnicas,

Capacidad de administracin y control sobre las

Gestin coherente, pertinente y alineada con los

Capacidad de respuesta frente a las necesidades

La construccin de indicadores a partir

, mientras el anterior era un sistema de ecuacin

Considerar a diversas empresas como clientes Tipo A por

Los clientes especiales debieran estar ubicados en las

las variables que se consideren

Es un reporte interno que normalmente se utiliza para garantizar

La situacin en la columna >90 podra generar efectos sobre

La situacin en la columna >90 es diferente, es el mismo documento,

Depende, esto si el recaudo se ajusta o no a

Veamos algunos ejemplos

DPC = CXC * [X] / VENTAS [X]

DPC = CXC * [30] / VENTAS [30]

DPC = CXC * [60] / VENTAS [60]

..., El perodo a tomar

Si Comercial vende poco, Cartera se perjudica

Es un tema de premio o castigo sin razn

Es un tema en el que se desvirtan los

DPC = CXC * [30] / VENTAS [30]

DPC = CXC * [180] / VENTAS [180]

Estas diferencias hacen la

En relacin con las proyecciones

En relacin con las realidades

Hay un costo financiero asociado por la no recuperacin

, estas son implicaciones en el capital de trabajo

El aprovechamiento del costo de oportunidad permite generar

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