Les quatre dimesion de laction organise.

Resumen Erhard Friedberg : Las cuatro dimensiones de la accin organizada. El artculo propone ir ms
all de la falsa dicotomia entre organizacin y accin colectiva, entre organizacin y accin organizada.
Demuestra que los criterios habituales de intencionalidad y codificacin de las reglas y procedimientos no
permiten distinguir validamente unas organizaciones formalizadas de contextos de accin ms
imprecisos. Sobre esta base, propone la consideracin de la organizacin de los campos de accin segn
cuatro dimensiones (el grado de formalizacin de la regulacin, el grado de conciencia que tienen los
participantes de ello, el grado de finalizacin de la regulacin y por ultimo el grado de delegacin explicito
de la regulacin) que forman las dimensiones de una secuencia gentica de contextos de accin cada vez
ms formalizados. El artculo se termina por el anlisis de las implicaciones de esta manera de ver por el
estudio de los mercados y hechos econmicos.
Lorsqu'on cherche singulariser l'organisation comme dispositif social particulier pour l'opposer d'autres
formes plus diffuses d'action collective, on met gnralement l'accent sur le caractre intentionnel,
explicite et codifi de son ordre et des structures, rles, procdures et buts sur lesquels il repose. C'est en
mettant en avant ce caractre formalis des buts, structures et rles que l'analyse des organisations a
cherch s'affranchir de la psycho-sociologie et de la sociologie du travail caractristiques des travaux du
courant des relations humaines, pour se constituer en discipline autonome (Blau et Scott, 1983; Scott,
1987) au dbut des annes soixante. C'est en s' interrogeant sur les fonctions et consquences de la
formalisation que Luhmann (1964), la suite et sur les traces de Max Weber, entame sa rflexion sur les
organisations, et c'est notamment par rfrence aux avantages que confre la formalisation que s'est
dveloppe une grande partie de la rflexion conomique sur les organisations (1). Enfin, c'est encore
cette dimension de la formalisation que se rfrent les classifications qui distinguent les systmes
d'interaction par voie de rles prdtermins (les organisations) des systmes d'interaction par voie
d'interdpendance non prdtermine (cf. par exemple Boudon, 1979) ou qui opposent la hirarchie
(l'organisation) au march, comme le font Williamson (1975 et 1985) (2) et sa suite la nouvelle conomie
institutionnelle amricaine, mais aussi, quoique de manire diffrente, les conomistes des conventions
comme Favereau, Salais ou Eymard-Duvernay dans leurs publications de 1989 (3). Les accents sont
certes diffrents, mais le raisonnement est sous-tendu par une sorte de partition, comme si la
formalisation introduisait une discontinuit, voire une rupture dans les champs d'action. D'un ct, le
monde de l'organisation formalise signifiant mise sous contrle et soumission, capitalisation du savoir,
transparence et prvisibilit, structuration et nonconcurrence, toutes caractristiques qui, dans une vision
fonctionnaliste, expliquent l'essor et la multiplication des organisations. De l'autre, le monde du
march, de l'action collective ou du mouvement social, c'est--dire de la concurrence, du
surgissement, du devenir, de l'interaction non structure, dsordonne et alatoire, de la fluidit, de
l'galit et de l'absence de hirarchie (4). Il me semble qu'une telle partition, pour frquente et persistante
qu'elle soit, est fonde sur une double erreur. D'un ct elle sous-estime le caractre structur et
organis des champs d'action plus diffus, et de l'autre elle surestime de faon plus ou moins explicite
la fois le caractre structurant et le caractre discriminant de la formalisation des organisations. Or, sans
bien entendu vouloir en nier l'importance, rappelons une fois de plus que celle-ci n'est au mieux qu'une
partie de la rgulation d'un champ et que d'autre part elle n'existe pas seulement dans les organisations,
mais constitue en fait une caractristique, plus ou moins forte et plus ou moins importante selon les cas,
de tout champ d'action. C'est ce qu'il convient de voir maintenant avant de proposer une autre faon de
catgoriser la ralit.

I.

- La rgulation mixte des contextes d'action

L'analyse des organisations distingue traditionnellement une structure formelle et une
structure informelle. La premire correspondrait la partie officielle et codifie de la
structure, la seconde renvoie au foisonnement des pratiques, interactions et relations non
prvues officiellement, voire clandestines et occultes, et qui forment ce qu'on pourrait bien
appeler une seconde ralit parallle, en opposition la premire. Et il appartient au
sociologue, lorsqu'il veut comprendre une organisation, de percer la faade ou la fiction de la
premire pour saisir la seconde dans toute sa richesse et sa complexit.
L'origine historique de cette distinction est bien connue. Elle nous vient des travaux du
mouvement des relations humaines pour lesquels elle tait l'expression de la rsistance du
facteur humain la pression de l'efficacit et du calcul. D'un ct, la logique des
sentiments des rapports humains entre les membres d'une organisation s'incarne dans la
structure informelle. De l'autre, la logique du cot et de l'efficacit de la structure formelle
dans toutes ses composantes (structures, rgles, procdures, descriptions de tches,
dispositifs techniques, etc.) correspond la volont de la direction de contrler et de
rationaliser les divers alas et incertitudes de la production (5).
Un grand nombre de travaux - notamment ceux de March et Simon (1958) et les recherches
sur la bureaucratie (Gouldner, 1954 et 1955 ; Crozier, 1961 et 1964; Mouzelis, 1967;
Silverman, 1970) - ont montr le caractre trop simpliste et finalement intenable d'une telle
dichotomie, qui traite de manire indpendante ce qui est en ralit insparable et
inextricable.
En effet, la structure formelle n'est pas indpendante du champ de forces qu'elle construit,
elle ne dispose d'aucune rationalit suprieure aux conduites et pratiques qu'elle cherche
canaliser et rguler. Elle en est au contraire partie prenante intgrale, et elle ne trouve
force et prgnance que parce que, et dans la mesure o, elle est reprise et intgre dans
ces conduites et pratiques qui l'utilisent autant comme protection que comme ressource
dans les transactions et ngociations qui les lient. Bref, elle n'est pas la simple expression
d'une logique de l'efficacit. En tant qu'instrument de gouvernement et de rgulation de
l'organisation, elle est le produit d'une ngociation entre ses membres, elle est l'expression
cristallise et codifie d'un rapport de force et d'un compromis entre les participants, qu'elle a
en mme temps pour fonction de figer. Ses caractristiques sont donc profondment lies
aux pratiques des participants (des dirigeants aux excutants), pratiques qui renvoient ellesmmes aux aptitudes organisationnelles de ceux-ci, c'est--dire leurs capacits cognitives
et relationnelles jouer le jeu organisationnel de la coopration et du conflit
De plus, la rgulation qu'elle opre n'est jamais totale. D'une part, elle est constamment
dborde par un ensemble de pratiques qui ne respectent pas les prescriptions qu'elle
dict et travers lesquelles les participants, en fonction de la perception qu'ils ont de leurs
contraintes comme de leurs ressources, russissent grignoter peu peu sa prgnance et
en dplacer ou en limiter la validit, voire en renverser compltement les squences
thoriques. Les exemples de tels dbordements abondent et peuvent tre trouvs dans
toutes les organisations, quels que soient leurs statuts et leurs finalits.
Ainsi, pour reprendre un exemple dj connu (Crozier et Thoenig, 1975 ; Crozier et
Friedberg, 1977), le contrle hirarchique direct dans les services extrieurs de
l'administration franaise est remplac par un contrle indirect et crois du travail des

diffrents niveaux administratifs par les divers chelons notabiliaires. Ainsi encore, dans telle
usine d'automobile comportant deux chanes de montage fonctionnant en parallle, les
mmes programmes d'amlioration de la qualit sont pris en charge par une alliance
privilgie entre la fabrication et le service de mthode sur une chane, et par une alliance
entre la fabrication et le contrle qualit sur l'autre. Ou encore, dans telle usine de
mcanique, on observe qu'une partie du service de mthode, charge en principe de la
partie subalterne des outils coupants, est parvenue dominer compltement la partie
noble du service, charge de l'tablissement des gammes de fabrication, et renverser
de fait la squence thorique selon laquelle les outils sont un moyen pour raliser les
gammes : au lieu que l'outil soit au service de la gamme, c'est la gamme qui est ici au
service de l'outil et de ses contraintes de parcours et de vitesse.
Il est certainement inutile de multiplier les exemples. Pour importantes qu'elles soient , la
structure et les rgles formelles d'une organisation ne- constituent jamais qu'une description
trs approximative de son fonctionnement rel : le travail rel s'carte du travail prescrit, les
lignes hirarchiques sont court-circuites et contournes, les processus de dcision ne
suivent que trs partiellement les schmas thoriques et les filires relles de rsolution de
problmes prennent des configurations inattendues et surprenantes qui ne respectent ni les
limites formelles d'une organisation, ni la rpartition de prrogatives opre par
l'organigramme et les manuels du bon management.
Mais l n'est pas tout. En effet, visant rationaliser les problmes, faire disparatre des
incertitudes et des alas de comportement et stabiliser, rgulariser et par l rendre plus
prvisible le fonctionnement d'une organisation, la structure et les rgles formelles
engendrent leurs propres problmes, c'est--dire leurs propres incertitudes qui naissent des
difficults souleves par la mise en uvre et par l'application au jour le jour de leurs
prescriptions.
Tel est en dfinitive le paradoxe de l'organigramme, du rglement intrieur, des procdures
et techniques de gestion et autres dispositifs formels travers lesquels les organisations
cherchent structurer les prmisses de dcision de leurs membres et donc rgulariser et
rendre plus prvisible leur propre fonctionnement. Ils ne russissent jamais liminer les
incertitudes, ils ne font que les dplacer et en crer d'autres, qui peuvent leur tour tre
utilises par les participants et compliquer ainsi leur fonctionnement en dstabilisant
partiellement le contexte d'action.
C'est ce dilemme de la structuration formelle d'un champ que Thvenot semble sousestimer, voire ngliger, dans sa notion d' investissement de forme. Ou plutt, comme
beaucoup d'conomistes qui s'intressent aux organisations, obnubil par la fonction qu'il
attribue la formalisation et par laquelle il explique son mergence, il surestime la
stabilisation et la structuration des comportements qu'elle induit. Or, si les investissements
de forme ont pour fonction d'entraner un accroissement de la prdictibilit des tats
venir (Thvenot, 1986, p. 29), ils n'y parviennent jamais que partiellement : la stabilit qu'ils
induisent est contrebalance par de nouvelles instabilits rsultant des jeux autour des
rgles et autour des formes qui sont le lot quotidien de toute organisation et de tout champ
d'action. Dans ces jeux, non seulement les formes sont grignotes, rodes et peu peu
vides de leur contenu contraignant en attendant d'tre remplaces par d'autres, mais elles
sont investies leur tour par des intrts qui s'appuient sur elles, en dnaturent
l'orientation et, ce faisant, les transforment .

L aussi, le phnomne est bien connu et n'a pas besoin d'illustrations nombreuses. Chacun
peut en trouver des exemples dans sa pratique professionnelle tout autant que familiale : la
rgle n'est structurante que si son application peut tre suspendue ou module, c'est--dire
reste fondamentalement incertaine. Les fonctions positives par lesquelles on explique
habituellement l'mergence des conventions, normes et rgles ne doivent donc jamais faire
oublier la nature stratgique et fondamentalement politique de l'interaction humaine qui
conduit grignoter les conventions, normes et rgles aussitt qu'elles ont t cres, en ropacifiant le contexte et en recrant des espaces d'opportunismes. Une rgle sans rapport
de force qui la soutient devient toujours la longue une forme vide.
Le rle rel des caractristiques formelles d'une organisation n'est donc pas de dterminer
directement des comportements, mais de structurer des espaces de ngociation et de jeu
entre acteurs (9). Et elles n'ont de capacit d'organisation relle, c'est--dire d'intgration
effective des comportements des participants, que dans la mesure o elles sont reprises et
ractives dans leurs conduites lorsqu'ils acceptent de mobiliser leurs ressources de
ngociation dans leur service.
Les universits seraient un exemple tout fait probant dans ce sens. Elles ont t qualifies
d'anarchies organises (Cohen, March et Oison, 1972; Cohen et March, 1974). Or il est
difficile d'imaginer des contextes plus formaliss pour ne pas dire plus bureaucratiss
(Musselin, 1987; Friedberg et Musselin, 1989). On pourrait presque dire que dans leur cas il
y a une corrlation ngative entre le nombre de rgles et de procdures existantes et le
degr d'organisation ou de rgulation qu'elles ralisent.
Inversement, les exemples abondent o l'efficacit d'une organisation, c'est--dire sa
capacit canaliser effectivement les comportements de ses membres au service de ses
objectifs, repose lourdement, pour ne pas dire quasi exclusivement, sur des mcanismes de
rgulation informels qui sont enracins dans des systmes d'acteurs bien plus larges que les
contours de cette seule organisation (cf., entre autres, Coleman, 1990 a et b; Reynaud,
1989).
La formalisation d'une organisation n'est donc jamais que la partie visible de l'iceberg de sa
rgulation effective. Celle-ci est toujours le produit d'un ensemble o se mlent prescriptions
formelles et processus informels en s'paulant les unes les autres, o les prescriptions
formelles s'enracinent dans une structure de pouvoir et dans des processus d'change et de
ngociation informels pour lesquels elles fournissent leur tour des arguments et des
ressources.
Or, une telle rgulation mixte n'est pas, loin de l, une caractristique discriminante des
organisations formalises. Un grand nombre de champs d'action dans les domaines les plus
divers sont structurs et rguls de fait par une combinaison de rgles, dispositifs,
mcanismes, conventions et contrats formels et informels, explicites et implicites, o la rgle
constitutionnelle paule une pratique constitutionnelle qui s'en carte tout en la soutenant,
qui l'affaiblit sur certains points tout en la renforant sur d'autres, et vice versa.
A nouveau, les universits, cas extrme d'organisation floue et permable, en fournissent
une bonne illustration : l'importance paradoxale des structures formelles dans des univers
faiblement structurs y tmoigne de la mme interpntration de rgulations formelles et
informelles que dans les organisations plus classiques. Alors que les acteurs ont

justement toute libert de s'carter des rgles et lments formels de fonctionnement, ils
font preuve d'un trs grand formalisme dans tout ce qui touche leur coopration et leur
interdpendance : d'o les batailles juridico-corporativo-politiques bien connues autour de
l'organisation formelle des universits (pourtant sans grandes rpercussions sur la vie
quotidienne des enseignants-chercheurs), autour de la rpartition formelle des pouvoirs
entre les organes de dcision, autour de la rdaction des rglements intrieurs, voire des
comptes rendus de certaines sances des conseils (Friedberg et Musselin, 1989; Musselin,
1990). Mais on pourrait prendre d'autres exemples, encore plus loigns des organisations
classiques, qui illustrent la rgulation mixte des champs d'action les plus divers. C'est
ainsi qu'on peut comprendre l'importance des statuts et des procdures de recrutement
comme base d'organisation, d'identification et de ngociation dans les systmes
professionnels (Segrestin, 1985; Paradeise, 1984 et 1990), ou le rle tout fait essentiel
jou, pour des raisons identiques, par les classifications dans le fonctionnement des
marchs de travail et des systmes de ngociation collective (Thvenot, 1986; Salais et
Thvenot eds, 1986; Salais, 1989 ; Reynaud et al., 1990), par les normes, standards,
licences et marques dans le fonctionnement des marchs de produits. (Moullet, 1983;
EymardDuvernay et Bony, 1982; Eymard-Duvernay, 1989) et par les normes, statistiques ou
techniques de mesure et de caractrisation dans l'institution des traductions et dans la
construction des rseaux travers lesquels s'oprent le soutien aux dcouvertes
scientifiques et techniques et donc aussi les conditions de leur diffusion et de leur succs
(Callon, 1986; Akrich, Callon et Latour, 1987; Callon et Law, 1988).
Les analyses convergent donc. Que l'on se trouve dans des organisations classiques
comme les entreprises ou les administrations publiques, dans des organisations plus floues
comme les universits ou autres systmes professionnels, ou dans des groupes d'acteurs
individuels ou collectifs plus lches encore, comme par exemple les marchs de travail, les
marchs de produits et les systmes d'acteurs concerns par la dfinition de la mise en
uvre de l'intervention des pouvoirs publics, partout l'interdpendance et la coopration
entre acteurs sont cimentes et stabilises par des investissements de forme (Thvenot,
1986), et partout les pratiques relles de ces mmes acteurs ne cessent de s'carter des
prescriptions et inscriptions que celles-ci contiennent. Partout donc, rgulations formelles et
informelles, rgulations de contrle et rgulations autonomes (Reynaud, 1989) entretiennent
la mme tension cratrice, tantt s'paulant, tantt s'affaiblissant les unes les autres. Et
l'intgration des comportements des participants est toujours assure par un systme dont la
nature et la configuration exactes sont extrmement variables d'un champ un autre. La
place des lments formaliss y sera plus ou moins importante, mme s'il semble bien
qu'elle a tendance s'accrotre avec la complexit organise et assume dans nos socits
(10). Mais elle est toujours essentielle dans la mesure o elle permet d'instituer une
lgitimit, de figer des hirarchies, des ordres de prsance, d'allouer des droits d'accs et
d'attribution et de structurer un rapport de force, bref de protger les acteurs d'un champ en
le verrouillant contre des remises en ordre trop brutales.
Il s'ensuit que, s'il est bien vrai qu'on ne change pas la socit par dcret, on ne la change
pas non plus sans dcret, pour reprendre et relativiser le titre devenu presque un slogan du
livre de M. Crozier (1979). Pour que cela change, pour faire merger d'autres jeux autour de
nouveaux enjeux, il est souvent tout fait indispensable que des dcrets viennent
dverrouiller les situations, c'est--dire en dfaire des caractristiques formelles sur
lesquelles prennent appui les intrts d'une coalition dominante qu'il s'agit prcisment de

faire voluer. Bien sr, l'histoire du changement ne s'arrte pas l, ou plutt ne fait que
commencer l. Il ne suffit donc pas de dverrouiller, encore faut-il piloter et suivre la
recomposition du champ pour s'assurer qu'elle porte bien les fruits qu'on en escomptait. Les
rats de la drgulation sauvage la Reagan sont l pour montrer toute l'importance d'un tel
pilotage. Mais il n'en reste pas moins que la drgulation, si elle est insuffisante et ne
recouvre qu'une partie de l'histoire, constitue bien un moment essentiel de tout processus de
changement.
II - L'organisation comme processus : l'analyse de l'action organise
Dans la perspective que je viens de tracer, il n'y a plus aucune diffrence de nature entre
une organisation formalise et des formes plus diffuses d'action collective, tout au plus une
diffrence de degr. Le fonctionnement des organisations formalises n'obit que
partiellement leurs caractristiques formelles et les champs d'action plus diffus sont plus
structurs qu'il n'y parat par des investissements de forme.
Au fond, la diffrence tient plus ce qui est mis en avant et valoris des deux cts de cette
frontire factice qu'est le critre de la formalisation (11). Dans les organisations, c'est la
hirarchie, c'est--dire la soumission, la coordination volontaire, les rgles et procdures
dtailles, alors que sont occults les phnomnes tout aussi structurants mais illgitimes
de concurrence, de ngociation, de contrats implicites, d'changes comptitifs et de
coopration conflictuelle. Et symtriquement, ce qui est mis en avant et valoris dans les
champs d'action plus diffus, ce sont les processus d'changes non structurs et
concurrentiels, les ngociations et les relations contractuelles, alors qu'est occult et souvent
sincrement oubli l'ensemble des contraintes formelles sans lesquelles ces changes et
relations ne seraient pas possibles et qui constituent chaque fois arrire-fond ou le
contexte gnral (pourrait-on dire le cadre organisationnel ?) l'intrieur duquel l'action
collective et coordonne des hommes peut se dvelopper (12).
Il ne faut donc pas penser le phnomne organisation en termes d'une dichotomie qui
distinguerait des situations o il y aurait organisation et d'autres o il n'y en aurait pas. Des
deux cts de cette dichotomie imaginaire, il y a la mme ambigut gnrale des contextes
d'action, le mme caractre alatoire et arbitraire des liens moyens/fins, la mme
omniprsence des phnomnes de dcouplage, la mme impossibilit de dlimiter a priori
le champ pertinent, le mme caractre ambivalent et mixte des rgles formelles et
informelles qui assurent l'intgration et la coordination des comportements : ni contrat pur, ni
contrainte pure, celles-ci relvent de ces deux registres insparables et solidaires la fois
(13).
Des deux cts donc, il y a sinon le mme dosage, du moins le mme mlange de
dispositifs formels et de structures mergentes, d'ordre spontan ou naturel, au sens de
non intentionnel, et d'ordre construit, c'est- -dire voulu. En tant que processus de
construction d'un ordre local et contingent, le phnomne organisation incorpore et
superpose toujours nature et culture, proprits construites ou mergentes, contrainte et
contrat, intention et hasard.
Les organisations formelles ne sont dans cette perspective que l'aspect le plus artificiel,
intentionnel et construit de ce que M. Crozier et moi (1977) avons appel des systmes
d'action concrets, c'est--dire la forme la plus artificielle, intentionnelle et construite de la
classe gnrale des structures d'action collectives productrices d'un ordre local et

contingent, dont les caractristiques et rgles du jeu sont le rsultat de l'interaction

stratgique et des processus d'change et de pouvoir entre participants, qu'elles servent
en mme temps canaliser et rguler.
Tout champ d'action peut se conceptualiser comme sous-tendu par un systme d'action
concret qui le structure par des rgles du jeu, c'est- -dire par un ensemble de
mcanismes de rgulation. Ceux-ci dfinissent la pertinence des problmes et des enjeux
autour desquels les acteurs intresss peuvent se mobiliser et, partant, organisent,
mdiatisent et rgulent la fois les interdpendances objectives entre participants et les
processus d'change qui s'ensuivent. La diffrence n'est pas dans l'existence ou la nonexistence de tels mcanismes, mais dans leur degr de formalisation et codification ainsi
que dans le degr de conscience qu'en ont les participants.
Ds lors, il devient possible d'envisager un continuum des champs d'action en fonction des
caractristiques de leur organisation, c'est-- dire de la nature plus ou moins explicite et
codifie de leur structuration, de l'existence de buts plus ou moins clairement dfinis, de
l'articulation de la structuration et des mcanismes de rgulation autour de ces buts, de la
prise de conscience et de l'intriorisation de ces buts par les participants et enfin de la prise
en charge, par certains participants, d'une responsabilit au moins partielle pour la mise en
uvre de quelques rgulations.
En fait, il faudrait parler non pas d'un, mais d'au moins quatre continuums sur chacune des
quatre dimensions voques ci-dessus : le degr de formalisation et de codification de la
rgulation, le degr de la prise de conscience de la rgulation par les participants, le degr
de finalisation de la rgulation et le degr de dlgation explicite de la rgulation. Les
volutions sur ces quatre dimensions sont bien sr interdpendantes : ainsi, la formalisation
de la rgulation va de pair avec une certaine centralisation et surtout une officialisation de la
responsabilit pour la rgulation, de mme qu'elle implique une certaine finalisation de la
rgulation et surtout un minimum de conscience et d'acceptation, de la part des participants,
de leurs interdpendances et de leur rgulation. Mais ces volutions ne sont pas forcment
parallles et sans dcalages, pas plus que la dimension de la formalisation n'est le critre
qui domine et entrane tous les autres : c'est pourquoi il vaut mieux les distinguer et penser
chaque dimension en continuum plutt qu'en dichotomie.
L'ayant dj longuement voqu, je ne reviendrai pas sur le degr de formalisation de la
rgulation. La dimension de finalisation de la rgulation renvoie au degr auquel les
participants intgrent les rsultats de leur coopration dans leurs interactions et les
transforment en enjeux d'une part, et les intgrent comme buts de leur action d'autre part,
c'est--dire acceptent finalement de mettre leurs transactions et leur rgulation au service de
ces buts. Tout systme d'action concret a des rsultats, ne serait-ce que le maintien du
systme lui-mme. Mais la mise en vidence et la prise en considration de ces rsultats par
les participants augmentera l'intgration relle du systme sans qu'augmente
ncessairement sa formalisation. Le cas de la gestion paritaire de la politique conomique
en Autriche est un exemple tout fait probant cet gard. L'organe central du dispositif de
ce management macro-conomique, la Parittische Kommission, n'avait pas d'existence
formelle, ses dlibrations taient secrtes et ses dcisions n'avaient aucun caractre lgal.
Et pourtant, c'est ce dispositif qui pilotait la politique conomique et sociale de l'Autriche
jusqu' ces toutes dernires annes, et il le pouvait parce qu'il s'appuyait sur une certaine

finalisation de la rgulation, jointe une grande conscience de la part de tous les acteurs
concerns des interdpendances et de la ncessit de leur rgulation (14).
La dimension de la conscience des interdpendances existantes et de la ncessit de les
rguler, fortement lie la prcdente dans la mesure o elle passe par la prise de
conscience des rsultats de la coopration ou de la non-coopration, exprime le degr
d'interconnaissance et d'information mutuelle des acteurs qui conditionne leur capacit
d'anticipation des stratgies rciproques. On touche l le domaine qu'explorent actuellement
les thories des jeux et du common knowledge. La notion de systme d'action concret
suppose en effet un minimum d'interconnaissance, de circulation d'informations et de
connaissances communes permettant des anticipations correctes des comportements des
autres ainsi qu'un minimum d'intercontrle (15). En ce sens et de ce seul point de vue, le
march walrasien ne serait pas un systme d'action concret car il pose au contraire
qu'aucun des acteurs n'anticipe ou ne se proccupe des actions des autres (16) et que les
changes comme les ajustements se font de faon automatique. Mais il est significatif que
les exemples empiriques de marchs walrasiens (la bourse ou les marchs au cadran pour
certains produits agricoles) reposent toujours sur une communaut de marchands ou
d'intermdiaires dont l'interconnaissance est leve. Et si on pense au march des
diamantaires dont parle Coleman (1990 b), il semble clair que le degr d'intgration de ce
systme est trs directement fonction de ce qu'il peut s'adosser une communaut
relativement ferme dont le degr lev d'interconnaissance et intercontrle autorise une
grande confiance et un fonctionnement trs souple (17).
La dernire dimension est celle de la dlgation explicite de la responsabilit un ou des
organes centraux. L aussi, il faut penser en termes de continuum, un continuum qui touche
tout autant l'existence de rgulateurs plus ou moins officiels dans le systme que le
caractre plus ou moins endogne ou exogne de la rgulation.
Tout systme d'action concret dispose de ses intgrateurs, c'est-- dire qu'il engendre des
acteurs qui se trouvent en position d'arbitre entre les intrts conflictuels des participants et
qui, forts de cette position, assurent donc de fait sinon de droit une partie de la rgulation en
oprant les ajustements et quilibrages entre acteurs sans lesquels le systme s'tiolerait.
Dans le cas du march dpartemental des transports routiers analys par Moullet (1983) et
Dupuy et Thoenig (1985), ces intgrateurs sont les affrteurs, qui disposent d'une position
dominante entre les transporteurs et les expditeurs.
Mais le fonctionnement de ce march serait incomprhensible si on ngligeait la
rglementation foisonnante qui l'enserre et qui attire l'attention sur le rle essentiel d'un
partenaire silencieux, savoir les pouvoirs publics, dans la rgulation de ce systme
d'action. De ce point de vue, on peut aussi considrer, la suite de J.-D. Reynaud (1989),
que les ngociations et transactions qui fondent le fonctionnement quotidien de ce march
sont des ngociations dlgues (18) par cette tierce autorit que sont l'Etat et son
appareil administratif et judiciaire. Les matires sur lesquelles elles portent ont en quelque
sorte t dlgues dans cette arne, et les rgles selon lesquelles elles sont menes ont
t partiellement codifies et lgitimes par cette autorit qui devient de ce fait tout
naturellement la puissance tutlaire de ce systme. Contrairement ce que pense Coleman
(1990), il n'y a donc pas que dans les organisations que les transactions entre participants
obissent des contraintes extrieures et des autorits explicites, bref qu'elles sont
exposes des interventions d'un tiers extrieur. Il n'y a gure de systme qui ne soit sous
la dpendance d'un tiers garant qui domine les participants et intervient dans leurs

transactions pour assurer le respect d'un minimum de rgles (cf., dans le mme sens,
Reynaud, 1991). Et par voie de consquence, la rgulation de tout systme d'action, quel
que soit son degr de formalisation, est partiellement endogne, et partiellement exogne.
Si on pousse cette rflexion un peu plus loin, on voit bien qu'il n'est plus possible alors de
singulariser l'organisation par le caractre conscient et intentionnel de ses rgulations, par
opposition au caractre inintentionnel de la rgulation d'un march. Tout systme d'action
est l aussi le fruit d'un ensemble o l'une des dimensions peut certes prdominer mais o
les autres ne disparaissent jamais compltement. Par exemple, un march peut bien dans
un premier temps apparatre comme le rsultat inintentionnel de la confrontation d'un certain
nombre de producteurs autour de la conqute du client. Mais aucun march (sauf
retourner l'hypothse d'un espace social non structur) n'est dpourvu d' organisation
au sens de rgularits induites de comportements travers une structure de pouvoir et les
rgles du jeu qu'elle gnre. Et cette organisation ne peut tre conceptualise comme
entirement inintentionnelle. Ainsi, comme le montre Eymard-Duvernay (1989),
l'tablissement de standards limitant ou rglementant la substituabilit des biens en
circulation ne caractrise pas seulement les marchs du travail, mais aussi les marchs des
produits. Or, l'tablissement et le maintien de tels standards sont le plus souvent l'uvre
intentionnelle d'une partie ou de la totalit des producteurs intervenant sur un march, avec
ou sans la participation des consommateurs et/ou des instances tatiques (notamment
celles charges de la surveillance de la concurrence). En sens inverse, une bonne partie des
rgularits dans le fonctionnement d'une organisation est le produit d'effets mergents qui
sont sinon contraires, du moins indpendants de la volont et des intentions des
participants, et notamment des dirigeants.
En croisant ces quatre dimensions, il est possible d'esquisser les quelques paliers d'une
squence gntique de l'mergence de systmes d'action concrets obissant des
mcanismes de rgulation de plus en plus explicites, conscients et finaliss.
Un premier palier dans une telle squence correspondrait au remplacement de la noncoopration et du conflit entre les acteurs par leur coexistence dans une collusion tacite
englobant au moins les dirigeants. Ici, ni formalisation, ni prise de conscience ou explicitation
des interdpendances et intrts communs, ni bien sr dlgation de la rgulation. Un grand
nombre de situations viennent l'esprit o une collusion de fait entre acteurs non seulement
reste compltement tacite, mais de plus est compltement occulte par une rhtorique
hostile marquant l'impossibilit pour les parties prenantes d'accepter le risque de faire
connatre leurs arrangements tacites sous peine de perdre la confiance et le contrle de
leurs mandants respectifs. Une premire illustration pourrait en tre fournie par les tapes
initiales dans l'mergence de systmes de ngociation collective, lorsqu'une
interdpendance de fait est tout simplement nie par les intresss, mme si on observe de
facto des ajustements implicites et la prise en considration des rapports de force. Une autre
illustration pourrait tre l'exemple des rapports trs complexes qu'entretenaient le
gouvernement, le parti et l'glise catholique dans la Pologne communiste : officiellement
exclue du jeu, l'glise catholique tait bien sr partie intgrante du jeu politique en Pologne,
avec videmment un poids variable selon les poques. Et les tractations entre les parties
prenantes respectaient la plupart du temps un minimum de rgles qui ne pouvaient
cependant tre admises ouvertement, surtout par le parti communiste au pouvoir. Enfin, un
dernier exemple pourrait tre celui des relations souvent fort conflictuelles, du moins en

apparence, entre l'administration publique et les entreprises prives (tout particulirement

les entreprises petites et moyennes) dans un rgime politique libral (19).
La collusion tacite est bien videmment un mcanisme de coopration et de coordination
particulirement fragile et menac par la dfection d'un des partenaires, par la
msinterprtation des comportements de la partie adverse, par des erreurs de jugement, etc.
Mais, pour que de tels systmes voluent et progressent vers une structuration plus
consciente et explicite, il faudra que les intresss dveloppent une perception des rsultats
positifs de leur coopration (ou des rsultats ngatifs de leur non-coopration) et, avec cette
perception et cette prise de conscience, des techniques de mesure de ces rsultats.
L'introduction et l'acceptation de la mesure explicite des rsultats de la coopration et leur
transformation en buts accepts et intrioriss par tous les participants permettront une
finalisation et une prise de conscience plus grandes de la coopration et constitueront de ce
fait un deuxime palier dans l'volution vers des structures d'action collective gres de
faon plus consciente. La coopration ici n'est plus valorise pour elle-mme, mais pour les
rsultats concrets qu'elle permet d'obtenir. Et l'obtention de ces rsultats devient plus ou
moins explicitement le critre de la pertinence des possibilits d'action qui peuvent tre
changes dans les transactions entre participants.
De nombreux systmes de relations industrielles pourraient se situer ce niveau
d'volution, tout particulirement dans les socits ayant un degr lev de pilotage nocorporatiste (Schmitter, 1974; Schmitter et Lehmbruch eds, 1979). On pourrait de mme en
trouver un grand nombre d'illustrations dans la plupart des secteurs o la mise en uvre des
interventions et politiques publiques implique la coopration de fait sinon de droit
d'organismes privs qui entretiennent avec les administrations responsables des relations
permanentes, souvent structures de faon explicite et soumises des valuations de plus
en plus formalises (20). Des marchs en cours de cartellisation pourraient fournir une
troisime illustration de ce palier.
Un troisime et dernier palier est atteint lorsque les parties prenantes acceptent de dlguer
explicitement un certain degr de responsabilit pour la rgulation et le pilotage du systme,
dlgation qui concide le plus souvent avec l'mergence de structures et de procdures
formalises. Un exemple parmi d'autres serait l'mergence dans l'industrie allemande et
japonaise de l'entre-deux-guerres d'une forme de cartellisation officielle sous la forme de
trusts sectoriels ou intersectoriels. Cette esquisse soulve une srie de questions sur les
raisons et les mcanismes de cette volution qui restent trs mal connus (21). Mais la
pluralit des dimensions qu'elle met en uvre et la complexit de leurs interactions
soulignent bien le danger qu'il y aurait surestimer le poids et la capacit structurante de la
seule formalisation des rgles et mcanismes de rgulations.
Il faut donc relativiser le statut de l'organisation formalise comme objet d'tude privilgi.
Selon les objectifs et les questions d'une recherche, elle pourra tre tudie pour elle-mme
ou comme une entre en matire pour l'tude d'un systme plus vaste dont elle constitue
tout au plus un segment particulirement visible, formalis et conscient. S'ouvre alors un
nouveau champ la rflexion organisationnelle, celui des dynamiques et rseaux interorganisationnels (Emery et Trist, 1965; Warren, 1967; Benson, 1975; Cook, 1977; Crozier et
Friedberg, 1977; Marin d., 1990), c'est--dire de l'organisation (au sens de structuration par
des rgles du jeu) des processus d'change et de pouvoir reliant un ensemble d'acteurs
individuels et/ou collectifs concerns par un mme problme (22).

Ce n'est plus l'organisation en tant qu'objet ou dispositif social constitu et bien particularis
qui est ici au centre de l'intrt, mais l'action organise en tant qu'elle suppose la
construction et le maintien d'un minimum d'ordre ou d'un minimum de rgulation (Reynaud,
1989) dans un champ d'action donn. Ce qui est donc en cause, c'est l'tude des processus
sociaux diffus et omniprsents par lesquels sont canaliss et rguls les rapports entre
acteurs interdpendants dans un champ d'action donn, c'est--dire par lesquels est
produite l'action collective de ces acteurs quelle qu'en soit la configuration concrte. Et le
mode de raisonnement qui permet d'tudier les organisations comme systmes formaliss
d'action collective peut tre transpos l'tude de ces processus plus diffus d'organisation. Il
devient alors un instrument essentiel pour l'tude empirique des conditions et mcanismes
concrets de la (re)production d'un ordre local, c'est--dire de la rgulation sociale.
II.

- Organisation, march et systme d'action concret

Rsumons-nous. Tout champ d'action peut s'analyser comme un ensemble interdpendant
d'acteurs individuels et/ou collectifs, naturels et institutionnels, qui sont en concurrence les
uns avec les autres tant pour la dfinition des problmes la solution desquels il faut (ils
peuvent) contribuer que pour l'laboration des solutions qui seront apportes ces
problmes.
L'interdpendance de ces acteurs, si elle introduit bien une rciprocit dans leurs relations,
n'est jamais quilibre. Elle est au contraire toujours dsquilibre en faveur de quelquesuns, dans la mesure o elle prend appui sur les donnes d'un contexte (objets, dispositifs,
techniques, etc., qui y prexistent l'change et qui y structurent la perception et la
dfinition tant des problmes que des solutions), devant lesquelles les acteurs ne
disposent pas de ressources quivalentes et ne sont donc pas galement irremplaables
(23).
L'mergence et la stabilisation (irrversibilit) ultrieures de ces problmes et de ces
solutions ne sont, elles non plus, ni totalement arbitraires ni totalement voulues ou
intentionnelles. Qu'elles soient le rsultat de la volont et de l'action intentionnelle et/ou
concerte d'un ou plusieurs acteurs ou qu'elles soient dues au hasard ou aux consquences
non voulues et non prvues d'autres actions cherchant rsoudre d'autres problmes,
elles seront toujours tributaires d'une structuration prexistante qui contraint les acteurs et
engendre dsquilibres et consquences imprvues. Mais une fois que ces problmes ou
solutions existent, c'est- -dire ont pris une forme (Thvenot, 1986), ils sont leur tour
investis de relations de marchandage et de systmes d'alliance qui dveloppent leur propre
dynamique. Ils deviennent donc eux-mmes des lments de la structuration du champ qui
stabilisent les rapports et, ce faisant, empchent (ou du moins rendent plus difficile)
l'apparition d'autres problmes et d'autres solutions. Toute innovation (technique ou
sociale, peu importe, ou plutt cela revient au mme), dans la mesure o elle s'impose et de
ce fait stabilise les rapports entre des acteurs en crant des dispositifs les plus divers les
liant les uns aux autres, est toujours aussi un empchement au moins provisoire pour
d'autres innovations concurrentes.
La coopration des acteurs autour des problmes et de leurs solutions est donc
toujours sous-tendue de rapports de dpendance et de pouvoir, c'est--dire de relations
d'change ngoci travers lesquelles chaque acteur cherche vendre ses
comportements aux autres aussi avantageusement que possible, tout en leur achetant au

moindre prix les comportements dont il a besoin. Et ces relations, pour peu qu'elles
dpassent le simple change ponctuel, portent la fois sur des comportements concrets
dont les partenaires ont besoin, mais aussi sur les termes de l'change, c'est--dire sur les
conditions minimales auxquelles les uns et les autres acceptent de le poursuivre. C'est dire
qu' travers les ngociations implicites ou explicites auxquelles ils donnent lieu, les
changes de comportement induisent une structuration du champ. Celle-ci incorpore et
reproduit les donnes existantes formelles et informelles, matrielles et immatrielles en
mme temps qu'elle les ramnage, les modifie, les restructure plus ou moins
profondment. Toutefois, tout moment, elle peut se comprendre comme un ensemble de
jeux (24) dont les rgles et conventions (formelles et informelles, explicites ou tacites)
disciplinent les tendances opportunistes des acteurs et canalisent, rgularisent, en un mot
rendent plus coteuse sinon toujours plus prvisible leur dfection. Elles y parviennent en
rigidifiant les mcanismes d'change et en opacifiant l'espace des transactions pour
amnager ainsi des zones de ngociations possibles (25).
Les rgles de ces jeux ainsi que les caractristiques et proprits formelles du champ que
simultanment elles induisent et sur lesquelles elles s'appuient sont toujours de nature
contradictoire. Elles ne sont ni des contraintes pures ou, pour employer le vocabulaire des
conomistes, seulement des cots imposs par l'un des participants aux autres pour
quilibrer un peu les changes, ni non plus des rgles purement contractuelles conformes
aux intrts mutuels des participants et explicables de ce fait par une pure rationalit
instrumentale. Et dans la mesure d'autre part o elles sont le fruit de ngociations, elles
correspondent des compromis et ne sont donc pas rductibles la volont, aux objectifs et
aux projets de l'une seulement des parties prenantes. Si, un moment t, elles peuvent
correspondre la dcision de l'un des participants, elles prennent une fois institues une vie
propre qui devient contraignante pour toutes les parties concernes.
Pour prendre un exemple simple, les rgles d'une convention collective peuvent bien
s'analyser comme une contrainte (un cot) impose par les salaris aux employeurs pour
empcher ceux-ci de les rendre librement interchangeables. Mais, en mme temps, ces
rgles correspondent bien aussi un intrt de l'employeur qu'elles protgent contre des
tentatives de dbauchage intempestif de la part de ses concurrents. Et elles sont
constamment sous-tendues par un rapport de ngociation et de marchandage qui en module
l'application et travers lequel l'intrt commun des parties prenantes s'actualise nouveau
en mme temps qu'volue et est modifi le contenu des rgles.
Les rgles sont donc toujours profondment ambivalentes : correspondant des contraintes,
elles cristallisent et refltent aussi toujours un minimum de collusion en faveur de la stabilit
de la relation de marchandage et autour du compromis auquel celle-ci a donn naissance. Et
les acteurs expriment trs bien cette ambivalence par des comportements eux aussi
ambivalents, qui sont tantt des tentatives d'vasion (on cherche contourner la rgle) et
tantt un repli dfensif (on utilise la rgle comme protection contre des tentatives d'influence
d'autrui), ce qui revient chercher non contourner la rgle, mais au contraire combattre
les tentatives de contournement de ceux qui on veut imposer le respect des rgles.
C'est l'avantage de la conceptualisation de l'interaction sociale comme un processus de
ngociation. Les rgles sont le fruit d'une ngociation travers laquelle sont changs les
comportements dont les uns et les autres ont besoin pour poursuivre ou raliser leurs
entreprises. Cette ngociation ne doit pas tre formalise ou explicite. Toute squence

d'interaction peut cet gard s'analyser comme une ngociation ou, si on veut, comme la
mise l'preuve squentielle d'un rapport de force. Les rgles sont donc la conclusion
toujours provisoire, prcaire et problmatique d'une preuve de force. Pour les parties
prenantes, elles correspondent un compromis qui met en forme une obligation rciproque.
Qu'il soit implicite ou explicite, ce compromis est un change entre des intrts, une capacit
d'anticipation et une obligation mutuelle contracte. Qu'il y ait adhsion ou non ces rgles
ne change rien. Aussi longtemps que les deux partenaires sont incapables de modifier le
rapport de force qui sous-tend cette conclusion, celle-ci sera respecte (26). Et la conclusion
de l'change n'est pas vraiment separable de la rgle, pas plus que le marchandage ne l'est
de la rgulation (Reynaud et al, 1990).
Cette faon d'envisager l'action sociale comme une structuration/restructuration des
espaces d'action travers la cration et la stabilisation de systmes d'alliances et de
rseaux d'acteurs s'applique tout autant l'analyse de l'activit conomique qu' celle de
l'action politique, l'tude de la structuration d'un march de produits qu' celle de la
structuration d'un domaine ou secteur d'intervention publique ou encore celle de la cration
artistique. Dans tous ces cas, il s'agit de comprendre comment se constitue et s'organise
socialement un espace de concurrence (de jeux rgls) entre acteurs mutuellement
dpendants autour d'un problme qu'ils ne peuvent rsoudre seuls.
Elle traverse d'autre part les distinctions savantes entre des modes de coordination
envisags de faon abstraite. Nous ne sommes pas en prsence de secteurs ou champs
rguls tantt par le march (le contrat et le prix), tantt par l'organisation (le contrat et la
hirarchie), tantt par la solidarit (la communaut, le sentiment d'appartenance, le lien
lmentaire et naturel) (Ouchi, 1980; Segrestin, 1985; Hegner, 1986).
Nous nous trouvons au contraire devant des systmes concrets d'acteurs dont la rgulation
repose non pas sur un seul mode de coordination, mais bien sur des ensembles
inextricables dans la mesure o ils sont btis sur de l'change politique entre ces acteurs,
qui s'appuient pour ce faire sur l'ensemble des ressources disponibles, produisant chemin
faisant des configurations diffrentes d'ordres ngocis plus ou moins marqus par telle ou
telle dimension.
Un systme d'action concret ne peut donc tre oppos un march, il l'englobe toujours.
Tout systme d'action concret constitue un march dans la mesure o il dfinit et structure
un espace de concurrence et d'change ngoci autour de l'achat/vente de comportements
rares dont les participants ont besoin et qui, pour persister, a lui-mme besoin d'une
rgulation qui se cre par marchandage. Dans cette perspective, des lments de march et
de concurrence existent donc tant sur le march que dans les organisations, et des
lments de coordination par des rgles existent dans les marchs comme dans les
organisations. Et les relations qui se nouent dans l'un ou l'autre cas de figure ne sont pas
abstraites mais concrtes, c'est--dire encastres (Granovetter, 1985) dans un contexte
social propre.
Le march est organis, au sens o par exemple il s'agit de s'assurer que les gens ne
trichent pas, ne profitent pas des asymtries d'informations et de ressources, ne construisent
pas des relations de dpendance et des situations de rente. Imposer la coordination par le
march revient en fait crer un ensemble de contraintes institutionnelles qui permettent
aux acteurs de se tenir quittes les uns des autres, sans se poser des questions sur la

gense des prix ni souponner qui que ce soit, bref qui rendent superflus le moindre rapport
interpersonnel et la moindre ngociation directe entre intervenants. Une telle exigence
renvoie une organisation trs particulire, la bourse walrasienne (27), les marchs
agricoles au cadran ou toute autre forme d'adjudication publique organise. Et comme le
montrent tout aussi bien les analyses de Moullet (1983) ou les scandales rguliers autour
des dlits d'initi, mme dans ces cas extrmes de marchs encadrs et organiss le
fonctionnement rel est beaucoup plus complexe que ne le voudrait le schma thorique :
les ngociations s'tablissent en effet aux marges du systme qui englobe la bourse (ou le
cadran) mais ne s'y rduit pas, les acteurs s'ingniant vider aussitt les rgles institues
de leur caractre contraignant.
Inversement, l'organisation structure un march, c'est--dire que sa structure et ses rgles
constituent et rgulent un march de comportements. Dans ce sens, toutes les organisations
constituent bien un march interne (Doeringer et Pior, 1971; Pior, 1983), sur lequel un
ensemble de jeux et leurs rgles dfinissent les possibilits de remplacement et
d'interchangeabilit des acteurs (28). Mais si une telle segmentation a bien le mrite de
cloisonner l'intrieur de l'organisation englobante du march du travail, elle ne fait pas pour
autant disparatre la concurrence. Celle-ci se rintroduit dans les fonctionnements concrets,
dans la structuration des relations entre services, entre acteurs, entre niveaux hirarchiques
(Moullet, 1992). En ce sens, il me semble que Favereau (1989a) a tort de considrer des
organisations en tant que marchs internes comme des organisations antimarch. C'est tout
au plus une structure pour rgulariser un march, permettant de remplacer
l'interchangeabilit libre des acteurs par une interchangeabilit rgule et ngocie (29).
Rien ne diffrencie fondamentalement le fonctionnement d'une bourse de valeurs de celui
d'une usine d'automobiles ou encore de celui des systmes professionnels analyss par
Segrestin (1985) ou Paradeise (1988) ou de la plupart des marchs de produits
(Granovetter, 1985; EymardDuvernay, 1989; Karpik, 1989), si on les regarde du point de vue
de la structuration d'un systme d'acteurs. Ils sont tous construits pour rgulariser les
comportements, pour viter que des acteurs ne trichent ou ne profitent par trop des
asymtries et dsquilibres de toutes sortes auxquels ils sont confronts et pour construire
des possibilits de ngociation. A cette fin, les rgulations mobilisent toutes les ressources et
jouent sur tous les registres : elles prennent appui sur des solidarits lmentaires, sur des
systmes d'information ou de coordination impersonnels comme sur des injonctions et des
rapports de force. Mais aucune de ces rgulations ne parvient compltement stabiliser les
rapports. Elles sont toutes soumises aux pressions incessantes des acteurs pour modifier
les rgles, ramnager des espaces de ngociation, bref rintroduire du mou, du flou et pour
tout dire du jeu dans la rigidit des rgulations.
Il convient donc d'oprer dans l'analyse des marchs le renversement que Simon a
demand et opr dans l'analyse des choix humains. Il tait parti en guerre contre ce qu'il
appelait le biais irrationaliste des analystes du choix humain qui passaient leur temps
mettre en vidence les imperfections de la rationalit humaine par rapport un modle de
rationalit absolue, plutt que de s'interroger sur la ralit des processus par lesquels les
individus arrivaient oprer leurs choix. Dans l'analyse des fonctionnements des marchs,
on est un peu devant une situation comparable. La littrature abonde sur les imperfections
du march, mettant en vidence des fonctionnements qui ne correspondent pas aux
postulats pourtant exorbitants du modle classique du march. Il faut renverser la dmarche.
Au lieu d'accuser les imperfections du march, il convient d'analyser comment

concrtement les acteurs individuels et collectifs d'un espace de concurrence donn

parviennent construire leurs changes et rendre possible leur coopration conflictuelle.
On s'apercevra alors que trs peu de marchs se ressemblent et que, s'il y a une infinie
gradation dans leur organisation, aucun n'est sans structure et sans rgularits de
comportements (30). Le march n'existe pas - il n'y a que des marchs concrets (31).
C'est l mon avis tout l'intrt de l'approche organisationnelle que de fournir un cadre pour
l'analyse et la comprhension de l'action entendue comme la structuration sociale de
champs d'action. Au lieu de sparer artificiellement march du travail, systmes
professionnels, march conomique et organisation, elle part d'un continuum de systmes
d'acteurs interdpendants et concurrentiels la fois autour de la dfinition et de la rsolution
de problmes, continuum dont la notion centrale est la rgle ou encore mieux la rgulation
dcouvrir. Celle-ci suppose la fois l'existence de rgles du jeu et de jeux d'acteurs
permettant de dfinir et/ou de modifier ces rgles du jeu, car le comportement des acteurs
ne peut jamais tre compris seulement par rfrence aux rgles existantes. Il doit se
comprendre aussi par rapport leurs tentatives de modifier, changer, transformer ces rgles
du jeu en leur faveur.

La 4 dimesion de la accin organizada.

Resumen Erhard Friedberg: Las cuatro dimensiones de la Accin organizada. El Artculo propone ir Ms
All de falsa dicotomia entre colectiva Organizacin y Accin, entre Organizacin y Accin organizada.
Demuestra Los criterios intencionalidad habita y codificacin de las reglas y procedimientos de largo
distinguir validamente unas organizaciones contextos accion mas imprecisos formalizadas. Sobre esta
base, propone la Organizacin de los campos de accin segn cuatro dimensiones consideracin (el
grado Formalizacin de regulacin el grado conciencia que tienen los participantes ello, el grado
camposFecha la regulacin y por ultimo el grado discordante2 de regulacin de la Delegacin) que
forman una esquema genetica contextos Accin cada vez ms formalizados las dimensiones. Termin El
Artculo por el Anlisis de las Nota esta manera ver por el estudio los mercados y hechos Econmicos.
Formas de cuando intenta designar a la organizacin como dispositivo social particular para oponerse
a lo otro ms difusin de accin colectiva, generalmente se centra en el carcter intencional, explcito y
codificado de su agenda y las estructuras, funciones, procedimientos y objetivos en que se basa. Pone de
relieve este carcter formalizado de los objetivos, estructuras y funciones que el anlisis de las
organizaciones buscaban liberarse de la Psicosociologa y la sociologa del trabajo caracterstica de la
obra de la corriente de las relaciones humanas, para convertirse en disciplina autnoma (Blau y Scott,
1983; Scott, 1987) en la dcada de 1960. Est en cuestionamiento sobre las funciones y consecuencias
de la formalizacin que Luhmann (1964), en los pasos de Max Weber y posteriormente comenz su
pensamiento sobre las organizaciones y es por referencia a los beneficios que otorga la formalizacin ha
desarrollado una gran parte del pensamiento econmico en las organizaciones (1). Por ltimo, es a este
aspecto de la formalizacin que se refieren las clasificaciones que distinguen los sistemas de interaccin
mediante roles predeterminados (organizaciones) de los sistemas de interaccin a travs de
interdependencia no predeterminadas (cf. por ejemplo Boudon, 1979) o entre la jerarqua (organizacin)
en el mercado, como Williamson (1975-1985) (2) y su secuela la nueva economa institucional americano
pero tambin, aunque de diferentes maneras, los economistas de los convenios como Fatima, Salais
Eymard-Duvernay en sus publicaciones de 1989 (3). Acentos son ciertamente diferentes, pero el
razonamiento se basa en un tipo de particin, como si la formalizacin introduce una discontinuidad, o

incluso una rotura en los campos de accin. En un lateral, lo que significa que el mundo formal de la
organizacin sometida a control y la sumisin, la capitalizacin del conocimiento, transparencia y
previsibilidad, estructuracin y competir, todas las caractersticas que, en una visin funcionalista,
'explican' el surgimiento y la proliferacin de las organizaciones. Por el otro, el mundo del 'mercado',
'accin colectiva' o el 'movimiento social', es decir, la competencia, de la aparicin, de convertirse, de la
interaccin no estructurada, desordenada y al azar, de la fluidez, la igualdad y la falta de jerarqua (4) Me
parece tal una particin, frecuente y persistente como es, se basa en un doble error. Un lado subestima
los campos estructurados y "organizados" de accin ms difusin de naturaleza, y por el otro ms o
menos explcitamente sobrestima la estructuracin y el discriminante de los caracteres de la formalizacin
de las organizaciones. Sin embargo, sin por supuesto negar la importancia, recordar una vez ms que en
el mejor es slo una parte de la regulacin de un campo y de otras acciones no slo existe en las
organizaciones, es realmente una caracterstica, ms o menos fuerte y ms o menos importante segn el
caso, cualquier campo de accin. Esto es lo que tenemos que ver ahora antes de proponer otra forma de
categorizar la realidad.

I. -La regulacin conjunta de los contextos de accin

El anlisis de las organizaciones tradicionalmente distingue una estructura formal y
estructura informal. La primera correspondera a la parte oficial y la estructura codificada, la
segunda se refiere a la floreciente prcticas, interacciones y relaciones oficialmente
previstas, o incluso clandestinas y ocultas, y formando lo que podra bien llamarse una
segunda realidad paralela, en oposicin a la primera. Y pertenece a la sociloga, cuando
quiere entender una organizacin, para perforar la fachada o la ficcin de los primeros en
entrar en la segunda en toda su riqueza y complejidad.

El origen histrico de esta distincin es conocido. Se trata de la obra del "movimiento de las
relaciones humanas" que fue una expresin de la fuerza del factor humano en la eficiencia y
la presin de clculo. En primer lugar, la lgica de los sentimientos de las relaciones
humanas entre los miembros de una organizacin se incorpora a la estructura informal. Por
otra parte, la 'lgica del coste y la eficacia' de la estructura formal en todos sus componentes
(estructuras, reglas, procedimientos, descripciones, dispositivos tcnicos, etc.) corresponde
a la voluntad de la administracin para controlar y optimizar los diferentes riesgos y las
incertidumbres de la produccin (5).

Un gran nmero de obras - las de marzo incluidas y Simon (1958) y la investigacin en la

burocracia (Gouldner, 1954 y 1955; Crozier, 1961 y 1964; Mouzelis, 1967; Silverman, 1970)
- demostr el carcter demasiado simplista y en ltima instancia, insostenible para esta
dicotoma, que trata de forma independiente lo que es de hecho inseparable y inextricable.

De hecho, la estructura formal no es independiente del campo de fuerza que ella ha

construido, no tiene ningn mayor racionalidad a tubos y prcticas que pretende canalizar y
regular. En cambio es parte integral integral, y ella encuentra fuerza y significacin, porque,
en la medida donde se detalla e integrado en estos conductos y prcticas que utilizan como

proteccin como recurso en las transacciones y negociaciones que se unen. En definitiva,

no es una mera expresin de una lgica de eficiencia. Como un instrumento de gobierno y la
regulacin de la organizacin, es el producto de una negociacin entre sus miembros, es la
expresin codificada y cristalizada de un equilibrio de poder y un compromiso entre los
participantes, tiene al mismo tiempo para la funcin de congelar. Sus caractersticas estn
tan profundamente vinculadas a las prcticas de los participantes (ejecutivos de artistas
intrpretes o ejecutantes), prcticas que vuelven a organizacin de estas habilidades, es
decir, a sus capacidades cognitivas y relacionales para jugar al Juego de corporativo de
cooperacin y conflicto

Adems, la regulacin que opera nunca es completa. En primer lugar, constantemente est
abrumado por un conjunto de prcticas que no cumplen con los requisitos que se decret y
mediante el cual los participantes, dependiendo de la percepcin que tienen de sus recursos
y sus limitaciones, llegan a picar poco a poco su prominencia y mover o restringir la validez
o incluso a derrocar completamente las secuencias tericas. Ejemplos de tal
"desbordamiento" abundan y pueden encontrarse en todas las organizaciones,
independientemente de su estatus y sus propsitos.

As, por poner un ejemplo ya conocido (Crozier y Thoenig, 1975; Crozier y Friedberg, 1977),
el control jerrquico directo en los servicios externos de la administracin francesa se
sustituir por un control indirecto y Cruz de los trabajos de las distintas administrativas los
niveles por el notabiliaires varios niveles. As, en tal auto de fbrica con dos Asamblea en
lneas paralelas, mismos programas de mejora de la calidad cuentan con una alianza entre
fabricacin y mtodo de servicio en una cadena y una alianza entre la fabricacin y el
control de calidad en el otro. Como alternativa, en tales mecnicos de la fbrica, observ
que parte del mtodo de servicio, responsable en principio parte del "Junior" de
herramientas de corte, lleg a dominar completamente el servicio parte 'noble', responsable
del establecimiento de fabricacin de lneas y de hecho derrocar la secuencia terica de que
las herramientas son un medio para lograr gamas : en lugar de la herramienta est al
servicio de la gama, es la gama que est aqu al servicio de la herramienta y sus
limitaciones de velocidad y ruta de acceso.

No es seguramente necesario multiplicar los ejemplos. Importante son, la estructura y las

reglas formales de una organizacin - son no slo una descripcin muy aproximada de su
funcionamiento real: trabajo real se desva de la obra prescrita, lneas jerrquicas son
cortocircuito y burladas, procesos de toma de decisiones son slo muy parcialmente tericos
patrones y solucin real de problemas canales toma configuraciones sorprendente e
inesperada que no cumplen con ninguno de los dos los lmites formales de una organizacin
, o la distribucin de prerrogativas por el organigrama y los manuales de buena gestin.

Pero all no es ninguna. De hecho, para agilizar los problemas, para eliminar la
incertidumbre y los caprichos del comportamiento y para estabilizar, para regularizar y hacer

ms previsible el funcionamiento de una estructura de organizacin y reglas formales

generan sus propios problemas, es decir, sus propias incertidumbres que surgen de las
dificultades plantean por la aplicacin y la aplicacin en el da el da de sus necesidades.

Tal es la paradoja del organigrama, las normas, procedimientos y tcnicas de gestin y otros
dispositivos formales a travs del cual las organizaciones buscan estructurar la premisa de
la decisin de sus miembros y as regularizar y realizar sus propias operaciones ms
predecible. Nunca son capaces de eliminar las incertidumbres, que hacen que se mueven y
crear otros, que a su vez puede ser utilizado por los participantes y as complicar su
funcionamiento desestabilizar parcialmente el contexto de accin.

Es este dilema de estructuracin formal de un campo que Thvenot parece subestimar o

incluso dejar de lado, en su nocin de "forma de inversin. O mejor dicho, como muchos
economistas que estn interesados en organizaciones, obsesionadas con la funcin que
asigna a la formalizacin y en la que explica su aparicin, sobrestima la estabilizacin y la
estructuracin de la conducta induce. Si la inversin de la forma est diseada para
"aumentar la previsibilidad de los Estados prximos" (Thevenot, 1986, p. 29), logran no slo
parcialmente: estabilidad que inducen es compensado por nuevas inestabilidades
resultantes de juegos alrededor de las reglas y formas que son la porcin diaria de cualquier
organizacin y cualquier mbito. En estos juegos, no slo las formas son comidas,
erosionadas y gradualmente vaciadas de su contenido vinculante esperando a ser
reemplazados por otros, pero invirtieron a su vez por los intereses que dependen de ellos,
"distorsionan" la orientacin y, al hacerlo, transforman.

All tambin, el fenmeno es bien conocido y no tiene muchas ilustraciones. Todo el mundo
puede encontrar ejemplos en su prctica profesional as como la familia: la regla es que si
su aplicacin puede ser suspendida o modulada, es decir, es fundamentalmente incierto
estructuracin. Funciones positivas que generalmente explica el surgimiento de convenios,
normas y criterios por lo tanto nunca deben opacar la naturaleza fundamentalmente poltica
y estratgica de la interaccin humana que conduce a mordisquear las convenciones,
normas y estndares tan pronto como fueron creados, en los medios de contraste yodados
re el contexto y recrear reas de oportunismo. Una regla relacionada con fuerza que apoya
siempre a la larga se convierte en un formulario en blanco.

El papel real de las caractersticas formales de una organizacin es por lo tanto no no

directamente determinar comportamientos, pero estructurar espacios de negociacin y juego
entre los jugadores (9) y tienen capacidad de organizacin real, es decir, eficaz la
integracin de los comportamientos de los participantes, slo en la medida en que son
tomadas y reactiva en las lneas cuando ponen de acuerdo movilizar sus recursos a la
negociacin en su servicio.

Universidades de sera un muy buen ejemplo en este sentido. Fueron descritos como
anarquas organizadas (Cohen, marzo y pichones, 1972; Cohen y marzo de 1974). Sin
embargo es difcil imaginar contextos ms formalizados para decir la menos bureaucratiss
(Musselin, 1987; Friedberg y Musselin, 1989). Casi se podra decir que existe una
correlacin negativa entre el nmero de normas y procedimientos y el grado de organizacin
o regulacin que llevan a cabo en su caso.

Por el contrario, abundan los ejemplos donde la efectividad de una organizacin, su

capacidad para canalizar eficazmente el comportamiento de sus miembros en el servicio de
los objetivos, se basa pesadamente, no quiere para decir que casi exclusivamente en
mecanismos informales que estn arraigados en los sistemas de los actores ms bien a los
contornos de esta organizacin solo (cf., entre otras cosas, Coleman, 1990a, b; Reynaud,
1989).

La formalizacin de una organizacin nunca es slo la parte visible del iceberg de su

regulacin efectivo. Es siempre el producto de un complejo mixto regulaciones formales e
informales en Amrica a sus rodillas, donde los requisitos formales se basan en una
estructura de poder en el proceso de intercambio y de negociacin informal que ofrecen a su
recorrido por los argumentos y recursos.

Sin embargo, tal "Reglamento conjunto" no es, a lo lejos, una caracterstica discriminante de
organizaciones formales. Un gran nmero de mbitos de accin en las reas ms diversas
son estructurados y regulados por una combinacin de normas, dispositivos, mecanismos,
acuerdos y contratos formales e informales, explcitos e implcitos, que el constitucional
regla hombro 'constitucional prctica' que sale de cualquier explotacin, que se debilita en
algunos puntos y fortalecer en otros, y viceversa.

Una vez ms, las universidades, caso extremo de organizacin borrosa y permeable,
proporcionan una buena ilustracin: la paradjica importancia de estructuras formales en
dbilmente estructurado universo refleja la misma interpenetracin de regulaciones formales
e informales y en las organizaciones clsico ms Mientras que los jugadores tienen
precisamente libertad para desviarse de las reglas y los elementos formales de
funcionamiento, muestran un formalismo muy grande en todo su cooperacin y su
interdependencia: por lo tanto, el corporativo, jurdico y poltico batallas bien conocido
alrededor de la organizacin formal de las universidades (pero sin mayor impacto en la vida
cotidiana de profesores-investigadores), alrededor de la divisin formal de poderes entre los
rganos de decisin alrededor de la elaboracin de reglamentos internos, o incluso registros
de algunas reuniones de los consejos (Friedberg y Musselin, 1989; Musselin, 1990). Pero
podran ser otros ejemplos todava ms distantes de las organizaciones 'classic', que ilustra
el conjunto de control de campos de accin ms diversos. As podemos entender la
importancia de los artculos y los procedimientos de contratacin como la base de la
organizacin, identificacin y negociacin en sistemas profesionales (Segrestin, 1985;

Paradeise, 1984 y 1990), o el papel absolutamente crucial, por las mismas razones, por las
clasificaciones en el funcionamiento de los mercados de trabajo y sistemas de negociacin
colectiva (Thevenot, 1986; Salais y Thvenot eds, 1986; Salais, 1989; Reynaud et al., 1990),
normas, normas, licencias y marcas registradas en el funcionamiento de los mercados de
productos. (Moullet, 1983; EymardDuvernay y huesudas, 1982; Eymard - Duvernay, 1989) y
por normas estadsticas o tcnicas de medicin y caracterizacin de la institucin de las
traducciones y en la construccin de redes a travs del cual son apoyo a los
descubrimientos cientficos y tcnicos y las condiciones de su difusin y su xito (Callon,
1986; Akrich, Callon y Latour, 1987; Callon y ley, 1988).

Les analyses convergent donc. Que l'on se trouve dans des organisations classiques
comme les entreprises ou les administrations publiques, dans des organisations plus floues
comme les universits ou autres systmes professionnels, ou dans des groupes d'acteurs
individuels ou collectifs plus lches encore, comme par exemple les marchs de travail, les
marchs de produits et les systmes d'acteurs concerns par la dfinition de la mise en
uvre de l'intervention des pouvoirs publics, partout l'interdpendance et la coopration
entre acteurs sont cimentes et stabilises par des investissements de forme (Thvenot,
1986), et partout les pratiques relles de ces mmes acteurs ne cessent de s'carter des
prescriptions et inscriptions que celles-ci contiennent. Partout donc, rgulations formelles et
informelles, rgulations de contrle et rgulations autonomes (Reynaud, 1989) entretiennent
la mme tension cratrice, tantt s'paulant, tantt s'affaiblissant les unes les autres. Et
l'intgration des comportements des participants est toujours assure par un systme dont la
nature et la configuration exactes sont extrmement variables d'un champ un autre. La
place des lments formaliss y sera plus ou moins importante, mme s'il semble bien
qu'elle a tendance s'accrotre avec la complexit organise et assume dans nos socits
(10). Mais elle est toujours essentielle dans la mesure o elle permet d'instituer une
lgitimit, de figer des hirarchies, des ordres de prsance, d'allouer des droits d'accs et
d'attribution et de structurer un rapport de force, bref de protger les acteurs d'un champ en
le verrouillant contre des remises en ordre trop brutales.

Se deduce que, si bien es cierto que no cambia la sociedad por decreto, haces el cambio ni
sin orden retomar y relativizar el ttulo lleg a ser casi un eslogan del libro del Sr. Crozier
(1979). Para hacer este cambio, que otros juegos nuevos temas, a menudo es
absolutamente esencial "decretos" vienen desbloquear situaciones, es decir, disponer de
caractersticas formales en que estn basado en los intereses de una coalicin dominante
que es precisamente avanzar. Por supuesto, la historia del cambio no se detiene all, o ms
bien funciona all. Por lo tanto no es suficiente para "desbloquear", todava necesitan volar y
seguir la recomposicin del campo para asegurarse de que incluye los frutos que se
esperaba. Los fracasos de la desregulacin salvaje a lo Reagan estn ah para mostrar la
importancia de ese control. Pero es nada menos que la desregulacin, si es suficiente y
cubre slo una parte de la historia, es un momento vital de cualquier proceso de cambio.

II - la organizacin como proceso: Anlisis de la accin organizada

Desde la perspectiva que extraje solo, hay ms diferencias de naturaleza entre una
organizacin formalizada y ms difusas formas de accin colectiva, a lo sumo una diferencia
de grado. El funcionamiento de las organizaciones formales obedece parcialmente a sus
caractersticas formales y ms difusas reas de accin se estructuran ms que parece
"inversiones de forma.

Bsicamente, la diferencia es ms lo que es promovida y valorada en ambos lados de esta

frontera falsa que es el criterio de la formalizacin (11). En las organizaciones, es la
jerarqua, es decir, la presentacin, coordinacin voluntarios, normas y procedimientos
detallados que son eclipsados "ilegtima" pero tambin estructuracin de fenmenos de
competencia, negociacin, contratos implcitos, intercambios competitivos y cooperacin
confrontacin. Simtricamente, que se promueve y valora los campos de accin ms
difusos, son procesos de cambio de estructura y las relaciones contractuales y
negociaciones competitivas, mientras que es oscurecido y olvidado a menudo honestamente
todas las limitaciones formales sin que estos intercambios y las relaciones no eran posibles
y que constituyen cada vez ? fondo o el fondo (podra decir la estructura organizativa?) en
el que el colectivo y coordinada accin de los hombres puede desarrollar (12)

No debe pensar el fenmeno de organizacin en trminos de una dicotoma que lo

distinguen situaciones donde hay organizacin y otros donde no hay. En ambos lados de
esta dicotoma imaginaria, tiene el mismo contexto general de la ambigedad de la accin,
el mismo carcter aleatorio y arbitrario une medios/fines, la misma ubicuidad de los
fenmenos de 'disociacin', la misma incapacidad para definir a priori el campo
correspondiente, el mismo carcter ambivalentes y mixtas reglas formales e informales que
garanticen la integracin y coordinacin de comportamiento : contrato puro ni pura tensin,
caen dentro de estos dos inseparables y solidaridad registros a la vez (13).

En ambos lados, por lo tanto, hay otra manera la misma dosis, por lo menos la misma
mezcla de dispositivos formales y emergentes estructuras, espontneas o naturales, en el
sentido de no intencionales y el orden construido, es decir quiero. Como el edificio de un
local y el proceso de orden contingente, el fenmeno de la 'organizacin' incorpora y
superpone siempre naturaleza y cultura, propiedades construidas o emergentes, restriccin
y contrato, intencin y oportunidad.

Organizaciones formales son desde esta perspectiva que el aspecto ms artificial,

intencional y construido de lo que hemos llamado Sr. Crozier y yo (1977) "sistemas de
accin concreta", es decir, la forma las ms artificiales, intencionales y construidas
estructuras de accin colectiva produce un orden local y contingente, cuyas caractersticas y
"reglas del juego" es el resultado de la interaccin estratgica y el intercambio de procesos
General de la clase y poder entre los 'participantes'. sirven al mismo tiempo para canalizar y
regular.

Cualquier campo accin puede es conceptualizar, apuntalado por un "sistema de accin

concreta" que la estructura de "reglas del juego", es decir por un conjunto de mecanismos
de control. Definen la relevancia de 'problemas' y los temas alrededor del cual las partes
interesadas pueden movilizar, organizar y mediar y regular ambos interdependencias
'objetivo' entre los participantes y el proceso de cambio que sobreviene. La diferencia est
no en la existencia o no existencia de estos mecanismos, pero su grado de formalizacin y
consolidacin, as como en el grado de conciencia en los participantes '.

Por lo tanto, es posible considerar una continuidad de los campos de accin dependiendo
de las caractersticas de su "organizacin", que a decir de la naturaleza ms o menos
explcita y codificada de su estructura, la existencia de objetivos ms o menos claramente
definidos, la articulacin de la estructuracin y regulacin de mecanismos alrededor de
estos objetivos, la conciencia y la internalizacin de los objetivos de los participantes y
finalmente apoyo , por algunos participantes, un responsable de por lo menos parcialmente
la aplicacin de algunas normas.

De hecho, l debe hablar no, pero por lo menos cuatro continuum en cada una de las cuatro
dimensiones antes mencionadas: el grado de formalizacin y consolidacin de la regulacin,
el nivel de la conciencia de la regulacin por parte de los participantes, el grado de
finalizacin de la regulacin y el grado de regulacin expresa de la delegacin. Los avances
en estas cuatro dimensiones estn interrelacionados por supuesto: as, la formalizacin del
Reglamento va con una cierta centralizacin y especialmente una formalizacin de la
responsabilidad de la regulacin, ya que implica una cierta terminacin del Reglamento y
especialmente un mnimo conocimiento y aceptacin, por parte de los participantes, sus
interdependencias y su regulacin. Pero estos desarrollos no son necesariamente paralelos
y sin desplazamientos, ni la dimensin de la formalizacin es el criterio que domina y lleva a
todos los dems: por qu es mejor distinguir y pensar cada dimensin en continuum, en vez
de dicotoma.

El haber ya discutido largamente, no volver al grado de formalizacin del control de. La

dimensin de la finalizacin del Reglamento se refiere al grado en que los participantes
integran los resultados de su cooperacin en sus interacciones y conviertan en problemas
por un lado e integran como objetivos de su accin sobre el otro, es decir aceptan
finalmente poner sus transacciones y su regulacin en el servicio de estos objetivos.
Cualquier sistema de accin concreto tiene resultados, no lo que sera el mantenimiento del
propio sistema. Pero destacando y teniendo en cuenta que estos resultados por los
participantes aumentar la integracin real del sistema sin necesariamente aumentan su
formalizacin. El caso de la gestin conjunta de la poltica econmica en Austria es un
ejemplo bastante elocuente a este respecto. rgano central del mecanismo de esta gestin
macroeconmica, la Parittische Kommission, no tena ninguna existencia formal, las
deliberaciones son secretas y sus decisiones no tienen ningn carcter legal. Y sin
embargo, es este aparato que vol la poltica econmica y social de la Austria hasta estos
ltimos aos y l podan porque l estaba confiando en una cierta terminacin del

Reglamento, anexado a una mayor conciencia por parte de todas las partes interesadas de
las interdependencias y la necesidad de su regulacin (14).

La dimension de la conscience des interdpendances existantes et de la ncessit de les

rguler, fortement lie la prcdente dans la mesure o elle passe par la prise de
conscience des rsultats de la coopration ou de la non-coopration, exprime le degr
d'interconnaissance et d'information mutuelle des acteurs qui conditionne leur capacit
d'anticipation des stratgies rciproques. On touche l le domaine qu'explorent actuellement
les thories des jeux et du common knowledge. La notion de systme d'action concret
suppose en effet un minimum d'interconnaissance, de circulation d'informations et de
connaissances communes permettant des anticipations correctes des comportements des
autres ainsi qu'un minimum d'intercontrle (15). En ce sens et de ce seul point de vue, le
march walrasien ne serait pas un systme d'action concret car il pose au contraire
qu'aucun des acteurs n'anticipe ou ne se proccupe des actions des autres (16) et que les
changes comme les ajustements se font de faon automatique. Mais il est significatif que
les exemples empiriques de marchs walrasiens (la bourse ou les marchs au cadran pour
certains produits agricoles) reposent toujours sur une communaut de marchands ou
d'intermdiaires dont l'interconnaissance est leve. Et si on pense au march des
diamantaires dont parle Coleman (1990 b), il semble clair que le degr d'intgration de ce
systme est trs directement fonction de ce qu'il peut s'adosser une communaut
relativement ferme dont le degr lev d'interconnaissance et intercontrle autorise une
grande confiance et un fonctionnement trs souple (17).

La ltima dimensin es la delegacin explcita de la responsabilidad a uno o ms rganos

centrales. Aqu tambin tenemos que pensar en trminos de continuo, un proceso continuo
que afecta por igual a la existencia de "reguladores" ms o menos oficiales en el sistema
que el carcter de control endgeno o exgeno.

Cualquier sistema de accin concreta tiene sus "integradores", - dice produce actores que
estn en una posicin de rbitro entre los intereses contradictorios de los participantes y,
fuertes de esta posicin, proporcionando por lo tanto hecho o parte derecha del Reglamento
funcionamiento ajustes y equilibrio entre los actores sin que el sistema es tiolerait. En el
caso del dpartemental carretera transporte mercado analizado por Moullet (1983) y Dupuy
y Thoenig (1985), estos integradores son los fletadores, que tienen una posicin dominante
entre transportistas y expedidores de.
Mais le fonctionnement de ce march serait incomprhensible si on ngligeait la
rglementation foisonnante qui l'enserre et qui attire l'attention sur le rle essentiel d'un
partenaire silencieux, savoir les pouvoirs publics, dans la rgulation de ce systme
d'action. De ce point de vue, on peut aussi considrer, la suite de J.-D. Reynaud (1989),
que les ngociations et transactions qui fondent le fonctionnement quotidien de ce march
sont des ngociations dlgues (18) par cette tierce autorit que sont l'Etat et son
appareil administratif et judiciaire. Les matires sur lesquelles elles portent ont en quelque
sorte t dlgues dans cette arne, et les rgles selon lesquelles elles sont menes ont

t partiellement codifies et lgitimes par cette autorit qui devient de ce fait tout
naturellement la puissance tutlaire de ce systme. Contrairement ce que pense Coleman
(1990), il n'y a donc pas que dans les organisations que les transactions entre participants
obissent des contraintes extrieures et des autorits explicites, bref qu'elles sont
exposes des interventions d'un tiers extrieur. Il n'y a gure de systme qui ne soit sous
la dpendance d'un tiers garant qui domine les participants et intervient dans leurs
transactions pour assurer le respect d'un minimum de rgles (cf., dans le mme sens,
Reynaud, 1991). Et par voie de consquence, la rgulation de tout systme d'action, quel
que soit son degr de formalisation, est partiellement endogne, et partiellement exogne.

Si on pousse cette rflexion un peu plus loin, on voit bien qu'il n'est plus possible alors de
singulariser l'organisation par le caractre conscient et intentionnel de ses rgulations, par
opposition au caractre inintentionnel de la rgulation d'un march. Tout systme d'action
est l aussi le fruit d'un ensemble o l'une des dimensions peut certes prdominer mais o
les autres ne disparaissent jamais compltement. Par exemple, un march peut bien dans
un premier temps apparatre comme le rsultat inintentionnel de la confrontation d'un certain
nombre de producteurs autour de la conqute du client. Mais aucun march (sauf
retourner l'hypothse d'un espace social non structur) n'est dpourvu d' organisation
au sens de rgularits induites de comportements travers une structure de pouvoir et les
rgles du jeu qu'elle gnre. Et cette organisation ne peut tre conceptualise comme
entirement inintentionnelle. Ainsi, comme le montre Eymard-Duvernay (1989),
l'tablissement de standards limitant ou rglementant la substituabilit des biens en
circulation ne caractrise pas seulement les marchs du travail, mais aussi les marchs des
produits. Or, l'tablissement et le maintien de tels standards sont le plus souvent l'uvre
intentionnelle d'une partie ou de la totalit des producteurs intervenant sur un march, avec
ou sans la participation des consommateurs et/ou des instances tatiques (notamment
celles charges de la surveillance de la concurrence). En sens inverse, une bonne partie des
rgularits dans le fonctionnement d'une organisation est le produit d'effets mergents qui
sont sinon contraires, du moins indpendants de la volont et des intentions des
participants, et notamment des dirigeants.

Mediante el cruce de estas cuatro dimensiones, es posible delinear algunos niveles de una
secuencia gentica de la aparicin de los sistemas de accin obedecer consciente cada vez
ms explcitas, de mecanismos de regulacin y finalizado de hormign.

Un premier palier dans une telle squence correspondrait au remplacement de la noncoopration et du conflit entre les acteurs par leur coexistence dans une collusion tacite
englobant au moins les dirigeants. Ici, ni formalisation, ni prise de conscience ou explicitation
des interdpendances et intrts communs, ni bien sr dlgation de la rgulation. Un grand
nombre de situations viennent l'esprit o une collusion de fait entre acteurs non seulement
reste compltement tacite, mais de plus est compltement occulte par une rhtorique
hostile marquant l'impossibilit pour les parties prenantes d'accepter le risque de faire
connatre leurs arrangements tacites sous peine de perdre la confiance et le contrle de
leurs mandants respectifs. Une premire illustration pourrait en tre fournie par les tapes

initiales dans l'mergence de systmes de ngociation collective, lorsqu'une

interdpendance de fait est tout simplement nie par les intresss, mme si on observe de
facto des ajustements implicites et la prise en considration des rapports de force. Une autre
illustration pourrait tre l'exemple des rapports trs complexes qu'entretenaient le
gouvernement, le parti et l'glise catholique dans la Pologne communiste : officiellement
exclue du jeu, l'glise catholique tait bien sr partie intgrante du jeu politique en Pologne,
avec videmment un poids variable selon les poques. Et les tractations entre les parties
prenantes respectaient la plupart du temps un minimum de rgles qui ne pouvaient
cependant tre admises ouvertement, surtout par le parti communiste au pouvoir. Enfin, un
dernier exemple pourrait tre celui des relations souvent fort conflictuelles, du moins en
apparence, entre l'administration publique et les entreprises prives (tout particulirement
les entreprises petites et moyennes) dans un rgime politique libral (19).

Colusin tcita es un mecanismo para la cooperacin y la coordinacin especialmente

frgil y amenazada por la desercin de uno de los socios, por las interpretaciones del
comportamiento de la parte contraria por errores de juicio, etc.. Pero estos sistemas estn
evolucionando y progresando hacia una estructuracin ms consciente y explcita, que
requiere que los actores desarrollan una percepcin de los resultados positivos de la
cooperacin (o los resultados negativos de su falta de cooperacin) y, con esta percepcin y
conocimiento, estas tcnicas de medicin de desempeo. La introduccin y aceptacin de la
medicin de resultados de cooperacin explcita y su transformacin en objetivos aceptados
internalizado por todos los participantes voluntad finalizacin y mayor conciencia de
cooperacin y as constituyen un segundo nivel en la evolucin hacia la accin colectiva
logr estructuras ms conscientes. Aqu la cooperacin es ms valioso para s mismo, pero
para el hormign los resultados que proporciona. Y estos resultados se convierte en ms o
menos explcitamente la prueba de la pertinencia de las opciones de poltica que pueden
intercambiarse en las transacciones entre los participantes.

Muchos sistemas de relaciones laborales podran ser en este nivel de evolucin,

particularmente en sociedades con un alto grado de pilotaje corporativista (Schmitter 1974;
Schmitter y Lehmbruch eds, 1979). Tambin encontraron un gran nmero de ilustraciones
en la mayora de las reas donde la aplicacin de las polticas pblicas e intervenciones
implica cooperacin de hecho lo contrario derecho a organizaciones privadas que mantienen
con las administraciones responsables de las relaciones permanentes, estructurado de
forma explcita a menudo y objeto ms formalizado las evaluaciones (20). Siendo la
cartelizacin de los mercados podran dar un tercer ejemplo de este nivel.

Un tercer y ltimo nivel se alcanza cuando las partes interesadas acordaron delegar
explcitamente un cierto grado de responsabilidad de la regulacin y el funcionamiento del
sistema, delegacin que ms a menudo coincide con la aparicin de estructuras y
procedimientos formales. Un ejemplo sera la aparicin en la industria, alemanes y
japoneses del perodo de entreguerra con una forma de cartelizacin oficial bajo la forma de
fideicomisos sectoriales o intersectoriales. De este bosquejo plantea una serie de preguntas
sobre las razones y los mecanismos de esta evolucin que siguen siendo muy poco

conocidos (21). Pero la pluralidad de dimensiones que implementa y la complejidad de su

interacciones as subrayar el peligro hay que sobreestimar el peso y la estructuracin
capacidad de formalizacin solamente de los mecanismos de las reglas y regulaciones.

Por lo tanto, poner en perspectiva la situacin privilegiada de la organizacin formalizada

como objeto de estudio. Segn los objetivos y preguntas de investigacin, que puede ser
estudiado por s mismo o como una introduccin al estudio de un sistema ms grande y
constituye nada ms que un segmento particularmente visible, formal y consciente.
Entonces se abre una nueva reflexin organizacional de campo, dinmica y redes
interorganizacionales (Emery y Trist, 1965; Warren, 1967; Benson, 1975; Cook, 1977;
Crozier y Friedberg, 1977; Ed. de Marn, 1990), es decir, de la organizacin (en el sentido de
estructurar por 'reglas del juego') de procesos de intercambio y poder conectar un conjunto
de actores individuales o colectivos preocupados por el mismo 'problema' (22).

Esto ya no es la organizacin constituida y dispositivo social debidamente particularizado o

el objeto que est aqu en el centro del inters, pero la accin organizada como asume la
construccin y el mantenimiento de un orden mnimo o un mnimo de regulacin (Reynaud,
1989) en un determinado campo de accin. As, en cuestin, es el estudio de social difusa y
omnipresente procesos por el cual se canaliza y regulados la relacin entre actores
interdependientes en un campo de accin, es decir, por la que se produce de la accin
colectiva de estos actores independientemente de la configuracin concreta. Y modo de
razonamiento que permite para estudiar las organizaciones como sistemas formales de la
accin colectiva puede ser transpuesto para el estudio de estos procesos organizativos ms
difusos. Entonces se convierte en un instrumento imprescindible para el estudio emprico de
las condiciones y mecanismos concretos para la (re) produccin de un orden local, es decir,
la regulacin social.

II. -Organizacin, mercado y sistema de accin concreto

Resumiendo. Cualquier mbito puede analizarse como un conjunto interdependiente de
actores individuales o colectivos, naturales e institucionales que estn en competencia uno
con el otro tanto para la definicin de la solucin de 'problemas' que debe ser (puede)
contribuir al desarrollo de las 'soluciones' que se realizar a estos problemas.

La interdependencia de estos actores, si presenta mucha reciprocidad en sus relaciones,

nunca est equilibrada. En su lugar es todava desequilibrada a favor de algunas de ellas,
en la medida en que se basa en los datos de un contexto (objetos, dispositivos tcnicos,
etc., que son ya cambio preexistente y que estructura la percepcin y la definicin de
muchos 'problemas' como 'soluciones'), que los actores no tienen recursos equivalentes y
por lo tanto tambin no son irreemplazables (23).

La emergencia y la estabilizacin (irreversibilidad) con posterioridad a estos problemas y

estas soluciones, que no son ms, ni completamente arbitraria o totalmente necesario o
intencional. Son el resultado de la voluntad y la accin intencional o concertado uno o ms
actores o que son debido a consecuencias imprevistas o al azar y no proporciona otras
acciones intenta 'resolver' otros 'problemas', sern siempre dependientes de una estructura
preexistente que oblig a los jugadores y crea los desequilibrios y las consecuencias no
deseadas. Pero una vez que existen estos 'problemas' o 'soluciones', es decir una 'forma'
(Thevenot, 1986), que son alternadamente invertido las relaciones de los sistemas de toma
y daca y Alianza que desarrollan sus propias dinmicas. Por lo tanto llegan a ser ellos
mismos la estructuracin de los elementos de campo que estabilizan los informes y, al
hacerlo, evitar (o al menos hacer ms difcil) la aparicin de otros problemas y otras
'soluciones'. Cualquier innovacin tcnica o social, independientemente, o ms bien se trata
de la misma, en la medida en que es necesario y lo estabiliza informes entre los actores en
la creacin de dispositivos de lo ms vario vinculndolos entre s, tambin es siempre un
impedimento al menos provisionales para otras innovaciones de la competencia.

La cooperacin de los actores alrededor de "problemas" y "soluciones" por lo tanto, se basa

siempre de relacin de dependencia y de poder, es decir, relaciones de cambio negociadas
a travs del cual cada actor pretende 'vender' su comportamiento a los dems lo ms
ventajosamente posible, mientras que "comprarlos" en los comportamientos de precio ms
bajos que necesita. Y estas relaciones, supere el simple intercambio de una sola vez, son
ambos comportamientos concretos que socios necesitan, pero tambin en los trminos de
intercambio, es decir, en las condiciones mnimas para que cada uno y otros aceptan para
continuar. Es decir que a travs de negociaciones implcitas o explcitas a que dan lugar,
intercambios de comportamientos inducen una estructuracin del campo. Incorpora y
reproduce los datos formales o informales, tangibles e intangibles como reorganiza, cambio,
reestructurarlos ms o menos profundamente. Sin embargo, en cualquier momento, puede
entenderse como un conjunto de juegos (24) cuyas normas y convenciones (formales e
informales, explcitos o tcitos) disciplinar las tendencias oportunistas de los jugadores y
canal, regular, en una marca de palabra ms costosa de lo contrario an ms predecible su
defeccin. Logran en refuerzo de los mecanismos de intercambio y yodados espacio de
transacciones para desarrollar reas de posibles negociaciones (25).

Las reglas de estos juegos, as como las caractersticas y propiedades formales del campo
a la vez que producirn y en que se basan son siempre conflictivas. Son ni limitaciones
puras o, para usar el vocabulario de los economistas, slo costos impuestos por un
participante a otro para equilibrar un poco intercambios, ni ni reglas puramente contractuales
cumplan con los intereses mutuos de los participantes y explicable por una pura racionalidad
instrumental. Y en la medida en otra que son el resultado de las negociaciones,
corresponden para comprometer y por lo tanto no son reducibles a la voluntad, objetivos y
proyectos de uno slo de los actores. If en un tiempo ' t ', correspondan a la decisin de uno
de los participantes, toman una vez instituido una vida propia que se convierte en obligatoria
para todas las partes interesadas.

Para tomar un ejemplo simple, las reglas de un convenio colectivo pueden tambin
analizarse como una restriccin (costo) impuesta por los empleados a los empleadores para
evitar hacerlas libremente intercambiables. Pero, al mismo tiempo, estas normas
corresponden a un inters del empleador que protegen contra la caza furtiva inadvertida por
parte de sus intentos de competidores. Y constantemente se basa en un informe de
negociacin y regateo que mdulo de la aplicacin y a travs de la cual el inters comn de
las partes interesadas para actualizar otra vez al mismo tiempo que evoluciona y que es
modificado el contenido de las reglas de.

Las reglas son por lo tanto todava profundamente ambivalentes: emparejar las limitaciones,
se cristalizan y siempre reflejan un mnimo de complicidad para la estabilidad de la relacin
del regateo y en el compromiso que dio a luz. Y los actores muy bien expresan esta
ambivalencia por conductas ellos tambin ambivalente, que a veces los intentos de escape
(se pretende eludir la) y a veces una defensiva retirada (usando la regla como proteccin
contra los intentos de influir en otros), que es tratar de no eludir el, sino ms bien a los
intentos de combate a la elusin de aquellos a quienes queremos imponer el respeto de las
reglas.

Esta es la ventaja de la conceptualizacin de la interaccin social como un proceso de

negociacin. Las reglas son el resultado de una negociacin a travs de que
comportamientos como cada uno se intercambian y otros necesitan procesar o llevar a cabo
sus negocios. Esta negociacin no debe ser oficial o explcito. Cualquier secuencia de
interaccin puede en este sentido se analizaron como una negociacin o, si usted quiere,
como la prueba secuencial de un equilibrio de poder. Las reglas son por lo tanto la
conclusin todava tentativa, precaria y problemtica a un enfrentamiento. Para los
interesados, corresponde a un compromiso que formatea una obligacin recproca. Explcita
o implcita, este compromiso es un intercambio entre intereses y una capacidad para
anticipar una obligacin mutua. Que no hay adherencia a estas reglas no cambia nada.
Mientras ambos socios son capaces de cambiar el equilibrio de poder que subyace a esta
conclusin, ser respetado (26). Y la conclusin del intercambio no es realmente separable
de la regla, ni la negociacin no es de regulacin (Reynaud et al., 1990).

Esta manera de ver la accin social como una estructuracin/reestructuracin de los

espacios de accin a travs de la creacin y estabilizacin de los sistemas de alianzas y
redes de actores es igualmente aplicable al anlisis de la actividad econmica que a la
poltica de accin, para el estudio de la estructuracin de un mercado de productos que a la
estructuracin de un dominio o rea de intervencin pblica, o de creacin artstica. En
todos estos casos, es entender cmo se form y est socialmente organizada un rea de la
competencia (de juegos conjunto) entre actores mutuamente dependientes alrededor de un
problema que no pueden resolver solos.

Cruza en las otras distinciones acadmicas entre los modos de coordinacin previstos en
forma abstracta. No estamos en presencia de sectores o mbitos regulados por el mercado
(precio y contrato), a veces por la organizacin (el contrato y la jerarqua), a veces por
solidaridad (la comunidad, sentido de pertenencia, el enlace natural y elemental) (Ouchi,
1980; Segrestin, 1985; Hegner, 1986).

Nos enfrentamos en lugar de sistemas concretos de actores cuya regulacin se basa no en

un solo modo de coordinacin pero establece insuperable en la medida que son construidas
de la poltica de intercambio entre estos actores, que utilizan todos los recursos disponibles,
produciendo de manera diferentes configuraciones de las rdenes negociadas ms o menos
marcadas por alguna dimensin particular.

A sistema concreto de accin puede, por tanto, se opone a un mercado, todava lo incluye.
Cualquier sistema de accin concreta constituye un mercado en la medida define y
estructura de una competencia de espacio y cambio negociado alrededor de la compra y
venta de comportamientos raros que necesitan de los participantes y que persistir, necesita
un Reglamento creado por regateo. En esta perspectiva, los elementos de mercado y la
competencia existen en el mercado y en las organizaciones, y elementos de la coordinacin
por reglas existen en los mercados como en las organizaciones. y las relaciones que se
forman en uno o el otro caso no son abstractas sino concretas, es decir, incrustado
(Granovetter, 1985) en un contexto social especfico.

El mercado est organizado, en el sentido que por ejemplo se trata de asegurar que las
personas no engaen, no se benefician de las asimetras de informacin y recursos, no
construir relaciones de situaciones de dependencia y la renta. Imponer la coordinacin por el
mercado es realmente crear un conjunto de restricciones institucionales que permiten a los
agentes a alejarse uno del otro, sin preguntar cualquier duda acerca de la gnesis del precio
o sospecha de alguien, corto que hacen innecesaria la menor de las relaciones
interpersonales y menos una negociacin directa entre las partes interesadas. Ese requisito
se refiere a una organizacin muy especial, la beca de Walrasian (27), los mercados
agrcolas dentro de la esfera o cualquier otra forma de licitacin pblica organizada. Y as
demostrado por anlisis de Moullet (1983) o regulares escndalos alrededor de informacin
privilegiada, incluso en tales casos extremos de funcionamiento real enmarcado y
organizado los mercados es mucho ms complejo que no querra en el marco conceptual:
las negociaciones se establecieron en los mrgenes del sistema, que incluye la bolsa de
valores (o el disco) pero no reduce , actores se esfuerzan vace inmediatamente la
normativa impuesta de su enlace de personaje.

Por el contrario, un mercado de la estructura de la organizacin, es decir, su estructura y sus

reglas son y regulan comportamientos de mercado. En este sentido, todas las
organizaciones son un mercado interno (Doeringer y Piore, 1971; Piore, 1983), en el que un
conjunto de juegos y sus reglas definen las posibilidades de sustitucin y el intercambio de

actores (28). Pero si tal segmentacin tiene el mrito de la albailera de la parte interior de
la envolvente de la organizacin del mercado de trabajo, no todos desaparece la
competencia. Se reintrodujo en el funcionamiento concreto en la estructuracin de las
relaciones entre servicios, entre los actores, los niveles jerrquicos (Moullet, 1992). En este
sentido, me parece que Ftima (1989a) es un error considerar organizaciones de mercados
internos como de las organizaciones antimarche. En la mayora es una estructura para
regular un mercado, para sustituir el libre intercambio de los actores por intercambio
regulado y negociados (29).

Nada distingue fundamentalmente el funcionamiento de una bolsa de una fbrica de

automviles o incluso los sistemas profesionales analizados por Segrestin (1985) o
Paradeise (1988) o la mayora de los mercados de productos (Granovetter, 1985;
EymardDuvernay, 1989; Karpik, 1989), si se mira desde el punto de vista de la
estructuracin de un sistema de actores. Todos estn construidas para regular el
comportamiento, para que los actores no engaar ni se benefician tambin las asimetras y
desequilibrios de todo tipo a los que se enfrentan y para crear oportunidades comerciales. A
este fin, las regulaciones movilizar todos los recursos y jugar en todos los registros: se
basan en la solidaridad elemental en los sistemas de informacin o coordinacin
impersonales tales como mandamientos judiciales y de las relaciones de poder. Pero
ninguno de estos reglamentos no totalmente estabilizar las relaciones. Estn sometidos a la
presin incesante de los agentes a cambiar las reglas, reconversin de reas de
negociacin, corto reintroduccin holgura, desdibujan y por todos dicen del juego en la
rigidez de las normas de.

Por lo tanto es apropiado operar en el anlisis del mercado el derrocamiento que Simon ha
pedido y operados en el anlisis de la eleccin humana. Se fue a la guerra contra lo que l
llam los analistas "irrationalist parcialidad" de la eleccin humana que dedican su tiempo a
resaltar las imperfecciones de la racionalidad del ser humano sobre un modelo de
racionalidad absoluta, en lugar de cuestionar la realidad del proceso por el cual los
individuos eran capaces de hacer su eleccin. En el anlisis del funcionamiento de los
mercados, es un poco por delante una situacin comparable. La literatura abunda en las
imperfecciones del mercado, destacando los trabajos que todava no son exorbitantes
postulados del modelo clsico del mercado. Necesidad de revertir el proceso. En lugar de
acusar a las "imperfecciones de mercado", vale la pena analizar como prctica individual y
colectiva de un espacio de competencia dado actores capaces de construir sus intercambios
y hacer posible su confrontacin cooperacin. Se dar cuenta al mismo tiempo muy pocos
mercados son similares y que, si hay una gradacin infinita en su "organizacin", ninguna es
sin la estructura y los patrones de comportamiento (30). El 'mercado' no existe - hay slo
mercados especficos (31).

Esto es en mi opinin la importancia del enfoque organizacional para proporcionar un marco

para el anlisis y la comprensin de la accin entendida como campos sociales de
estructuracin de la accin. En su lugar de mercado artificialmente separado de los sistemas
de trabajo, profesionales, mercado economa y organizacin, que forma parte de un

continuo de sistemas de actores interdependientes y competitivos a la vez alrededor de la

definicin y solucin de problemas, continuo que la nocin central es la regla o reglamento
an mejor para descubrir. Esto supone tanto la existencia de reglas del juego y juegos de
actores para establecer o modificar las reglas del juego, porque el comportamiento de
actores no puede ser entendido slo por referencia a las normas vigentes. Tambin debe
incluir en sus intentos de modificar, cambiar, transformar las reglas del juego a su favor.