Integrantes:

Valeria Luna M.
Claudio Molina A.
Felipe Quiroga M.
Luis Felipe Valenzuela Y.
Profesor:
Luis Ceballos A.
Ayudantes:
Valentina Muoz
Valentina Quilodrn
Asignatura:
Gestin de Operaciones
Concepcin, 13 de octubre de 2015

Contenido
Introduccin........................................................................................... 2
Objetivos................................................................................................ 3
Objetivo General................................................................................. 3
Objetivos Especficos..........................................................................3
Estado del Arte....................................................................................... 4
Marco Terico......................................................................................... 9
Acrnimo............................................................................................. 9
Definicin............................................................................................ 9
Alcance............................................................................................. 11
Ventajas............................................................................................ 11
Ventajas Competitiva y Econmica...................................................11
Integracin........................................................................................ 11
Metodologa BPM............................................................................... 11
Por qu una organizacin debera implementar esta nueva
disciplina?................................................................................................. 14
Qu beneficios se obtendran de implementar BPM?......................15
Aplicacin............................................................................................. 16
Aplicacin prctica de BPM para la mejora del subproceso de picking
en un centro de distribucin logstico (Santos Lpez & Santos de la Cruz,
2013)........................................................................................................ 16
Sobre la Aplicacin............................................................................21
Conclusiones........................................................................................ 22
Recomendaciones................................................................................ 23
Bibliografa........................................................................................... 24

Introduccin
En un mercado competitivo como en el que se encuentra toda
compaa, donde continuamente los hechos sociales y econmicos estn a
la orden del da, se deben aprovechar la mayor cantidad de oportunidades
que se generan y resguardarse de las potenciales amenazas, lo que significa
ejercer un liderazgo eficiente y eficaz en las empresas, a travs de un
enfoque holstico y adaptativo. Es por esto que ante la necesidad de una
gestin eficaz de las compaas, emergen distintas metodologas
corporativas, como lo es una de ellas la Gestin de Procesos de Negocios.
La Gestin de Procesos de Negocios o tambin conocido como Business
Process Management (BPM) es una tcnica de gestin estratgica que
permite generar y controlar cambios de forma gil, oportuna, confiable y
de calidad, con miras a lograr los objetivos estratgicos establecidos por
dichas empresas.
El objetivo de la BPM es mejorar la eficiencia a travs de la gestin
sistemtica de los procesos de negocios los cuales se deben, automatizar,
integrar, monitorizar y optimizar de forma continua, enfocndose en la
administracin de los procesos y reemplazando de cierta manera las
funciones en una empresa.
Este concepto naci hace 15 aos en EE.UU. pero en Chile, el BPM es
relativamente nuevo, y se suma a una corriente de nuevos principios tales
como la metodologa LEAN, el enfoque horizontal, la Reingeniera de
Procesos entre varios otros que tienen como comn denominador el
empoderamiento del sector operativo y la retroalimentacin de informacin
para mejorar la calidad en muchos aspectos. Esta nueva corriente se
enmarca en un cambio de paradigma propio del siglo XXI en el que el
gerente o jefe de un rea, ya no es el dueo absoluto de las decisiones, sino
ms bien acta como un ente regulador y controlador de los procesos

Objetivos
Objetivo General
Investigar la metodologa de Gestin de Procesos de Negocios y
comprender el impacto que tiene sta en las empresas actuales.

Objetivos Especficos

Realizar una bsqueda exhaustiva de informacin acerca de

cmo fue evolucionando este concepto de Gestin.
Analizar cada uno de sus componentes y metodologas
necesarias para su Implementacin.
Desarrollar un caso prctico a travs de alguna aplicacin
mediante la BPM.

Estado del Arte

Cmo surge el BPM? (Jeston & Johan, 2006)

El camino a la Gestin de Procesos de Negocios (BPM) ha sido uno
difcil que fue desarrollado desde el xito y el fracaso de varios otros
intentos de lograr la eficiencia organizacional basada en procesos. Ha sido
solamente en los ltimos aos que la gestin de procesos de negocios ha
comenzado a ganar importancia en muchas organizaciones alrededor del
mundo.
Cmo emerge la idea de la Gestin de Procesos de Negocios?
Para poder entender el origen y la utilidad de las herramientas BPM,
hace falta remontarse al pasado para as comprender los distintos tipos de
soluciones existentes antiguamente y de qu manera stas confluyeron
hacia el BPM. Se puede hablar de varias etapas clave en el estudio de este
tipo de herramientas de reingeniera:
1. Frederick Taylor: En este perodo, Taylor analiz la organizacin de
una lnea de produccin en una fbrica convencional. Estos estudios
trataban de analizar y reducir los tiempos de trabajo de la lnea de
produccin mediante la instauracin de mtodos ms eficientes y
eficaces que los anteriores.

2. Peter Drucker: Drucker se plante por qu analizar nicamente la

lnea de produccin. Consider que se deban marcar una serie de
objetivos y metas que implicaran a los distintos mbitos de la
empresa para poder alcanzar una administracin cuasi perfecta de la
misma.
3. William Edwards Deming: Hasta que Deming plante su teora, los
ERP (Planificacin de Recursos Empresariales) se centraban en la
produccin y la administracin de las distintas organizaciones.
Deming enunci un nuevo escenario en el cual era importante
realizar las operativas de la empresa con un determinado
procedimiento, pero tambin era igual de importante hacerlo bien, es
decir, centrarse en la calidad del producto, proceso, organizacin,
gestin etctera. Deming enunci este modelo mediante los catorce
puntos de Deming y las siete enfermedades mortales de la gerencia.
Lo que defenda en estos distintos puntos era centrarse en la calidad,
tanto en su mejora como en su nivel de aprovechamiento, dejando
ms a un lado el enfoque puramente productivo.
4. Michael Eugene Porter: Revolucion el mundo de los ERP
introduciendo una nueva teora sobre la gerencia estratgica en la
cual se analiza cmo una organizacin puede crear una ventaja
competitiva y, sobre sta, construir una estrategia competitiva. Este
concepto es conocido como La cadena de valor que, grficamente,
se representa as:

Cadena de Valor de Porter (Ballesta Paredes, s.f.)

La cadena de valor permite a la organizacin realizar todas las
actividades de la misma, siempre buscando obtener un incremento
en el valor para el cliente final. La cadena de valor dispone de
distintos tipos de actividades, primarias y secundarias. Las
actividades primarias, que en el grfico se representan en vertical,
son las actividades que engloban la realizacin fsica del producto, la
venta del producto y los distintos servicios postventa que la empresa
oferte. Las actividades secundarias, que en el grfico se representan
5

en horizontal, son las actividades que sirven de apoyo a las

actividades primarias. En la cadena de valor, si se realiza de la forma
adecuada, se puede llegar a conseguir la sinergia de las distintas
partes de la empresa, es decir, que la suma del total de las partes sea
mayor que la suma de cada una de ellas por separado. Por ello se
llama cadena, porque se conectan los distintos departamentos de la
empresa para poder adquirir una ventaja competitiva mediante el
aumento de la eficacia y eficiencia de los respectivos departamentos,
gracias a las uniones existentes en las cadenas que conllevan a una
disminucin del precio. En lo que respecta al valor, la elaboracin de
los distintos cometidos de todos los componentes de la cadena tiene
que estar dirigida al aumento del valor, que es la relacin existente
entre las funciones (nivel de satisfaccin del cliente) y el coste del
producto, haciendo que el valor se incremente lo mximo posible.
5. Thomas Davenport: Fue uno de los pioneros en la introduccin del
concepto de reingeniera que defini como un conjunto estructurado
y medible de actividades diseadas para producir un producto
especificado para un cliente o mercado especfico. Implica un fuerte
nfasis en cmo se ejecuta el trabajo dentro de la organizacin en
contraste con el nfasis en el qu, caracterstico de la focalizacin en
el producto. Thomas Davenport escribi ms de cien artculos sobre
diferentes procesos de negocio para el MIT, Harvard y Financial
Times, adems de realizar anlisis para grandes compaas dando
como resultado beneficiosas conclusiones para las mismas que
posteriormente fueron aplicadas.
6. Michael Hammer y James Champy: Continuaron con el concepto de
reingeniera de los procesos en los ERP y la definieron como la re
concepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo
tales como en costos, calidad, servicio y rapidez (Institute of
Industrial Engineering, 1995). Preguntas como: por qu hacemos lo
que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos? llevan a la
interiorizacin y mejor comprensin de las organizaciones y, sobre
todo, de sus procesos de trabajo

Reingeniera de Procesos (Applies Chile, s.f.)

Reingeniera de procesos La funcin de la reingeniera de
procesos es la de aumentar la calidad y mejorar los distintos procesos
dentro de una organizacin gracias a una serie de cambios radicales
en los procesos, lo de radical es relativo ya que trata de encontrar la
causa de los problemas, pero no sirve para arreglar procesos
defectuosos sino para reinventarlos con el fin de alcanzar ventajas
competitivas nuevas y gracias a tcnicas como la prospectiva
tecnolgica, el benchmarking, el anlisis de patentes, el anlisis de
valor, etctera. Todo esto quiere decir que la reingeniera de procesos
sirve para mantener la competitividad, pero no ser la solucin a los
principales problemas de la empresa. Mediante el anlisis de valor de
los distintos procesos que intervienen en la organizacin, la
reingeniera decide cul es digno de continuar introducindole una
serie de mejoras y cules son los procesos que debern ser
eliminados de la organizacin, ya sea para disminuir el precio del
producto o servicio, reducir los tiempos de produccin, aumentar el
nivel de servicio o aumentar la calidad de los productos.
7. La ltima etapa y actual: En la actualidad, con el trmino introducido
por Thomas Davenport y mejorado por Hammer y Champy se ha
conseguido que el concepto de reingeniera tomara forma y fuera
fundamental tenerlo en cuenta hoy en da en todos los procesos
productivos de las empresas. El problema fundamental con el que se
encontraron las empresas, siendo conscientes de la importancia de
este concepto, fue cmo poder conseguir aplicar este concepto en
sus empresas. La dificultad radica en saber cul sera la metodologa
7

correcta para poder introducir los beneficios de la reingeniera en la

empresa, adems de saber para qu se aplica la reingeniera, es
decir, se debern marcar las metas que se quieren alcanzar con la
reingeniera. Cabe destacar que, mediante diversas herramientas de
la gestin estratgica, se pueden alcanzar esas metas. Por ello,
merece la pena resear unas cuantas mediante unas pequeas
definiciones de las mismas:
a. Prospectiva tecnolgica: Es una herramienta de gestin
tecnolgica que consiste en la combinacin de pensamiento
creativo, visiones expertas y escenarios alternativos,
contribuyendo a la planificacin estratgica y a obtener
beneficios, tal como ocurre con las tecnologas de energas
renovables, donde se realizan los estudios pertinentes en
funcin del marco legal y tecnolgico, plantendose los
posibles escenarios futuros y estableciendo unas previsiones
de beneficios para determinar la rentabilidad de la inversin.
Para esto se centra en nuevas tendencias, nuevas tecnologas
y nuevas fuerzas de mercado, captando conocimiento e
informacin sobre organizaciones y tecnologa a travs de
investigacin de mercado, matrices FODA, benchmarking,
anlisis de patentes y otras herramientas.
b. Benchmarking: Es una herramienta de gestin tecnolgica que
sirve para identificar las mejores prcticas del mejor (best in
class), con el objetivo de mejorar el propio funcionamiento,
alcanzando y superando a stos como, por ejemplo, iPod ha
hecho con MP3, analizando la forma de escuchar msica de la
gente para hacerlo mejor todava. Xerox fue pionero en esta
prctica comparando sus filiales europeas con la intencin de
recuperar su ventaja competitiva.
c. Anlisis de patentes: Es una herramienta de gestin
tecnolgica cuyo objetivo es evaluar informacin. Esta
informacin se basa en el anlisis de patentes, las cuales se
encuentran en un registro que otorga un monopolio de 20 aos
sobre las mismas a su autor y que favorece el desarrollo y
progreso de la tcnica tal y como hacen, por ejemplo, las
empresas de aceites esenciales que, a menudo, acuden a este
registro para tratar de identificar una nueva lnea de desarrollo
e investigacin para sus productos.
d. Anlisis de valor: Consiste en determinar y mejorar el valor de
un producto o proceso a travs de la comprensin de sus
funciones y el valor de las mismas, as como de los
componentes que lo constituyen y los costes que a ellos se
asocien. El fin de este proceso es el de reducir costes y/o
incrementar el valor de las funciones.
Se puede apreciar, que se pueden definir una serie de etapas o ciclos
en los cuales las tendencias confluyen en una serie de objetivos comunes.
En todas estas etapas se incorporan nuevos elementos, pero las distintas
8

etapas siempre se basan en los mismos conceptos. Cabe destacar que, en la

primera etapa con los tres primeros autores, el proceso productivo era el
punto en el cual se haca un mayor hincapi; en la segunda etapa, lo
realmente importante eran los distintos procesos estratgicos que podran
darse en las empresas; para la tercera etapa, eran igual de importantes los
procesos estratgicos como los procesos de soporte, estos deben ser
administrados de forma ecunime, dndole exactamente la misma
importancia a cada uno de ellos.
Al igual que evolucionaron las distintas teoras, como es lgico,
tambin evolucionaron las tecnologas aplicables en las empresas, es decir,
que pudieron ser aplicadas en las distintas empresas. Por tanto, el BPM es el
resultado de la evolucin de estas teoras y la unin de estas teoras. As, el
BPM es la herramienta necesaria en la empresa para poder gestionar
correctamente la organizacin y, de esta forma, poder alcanzar los objetivos
marcados. Como es lgico, una empresa no se gestiona simplemente
organizando las distintas tecnologas aplicadas al sistema productivo y la
gestin de los procesos estratgicos y de soporte. Adems de esto, hay que
gestionar el flujo de la informacin, temas legales, posibles incrementos o
disminuciones de demanda, entre otros, pudiendo automatizar cual sera el
proceder adecuado cuando se presenten distintos tipos de eventualidades,
pudiendo realizar los cambios necesarios en un tiempo increblemente bajo,
pudiendo ser prcticamente medidas preventivas ms que medidas
reactivas. El BPM actualmente permite el control y la optimizacin de los
distintos procesos de negocio puesto que con el BPM se permite la
automatizacin, adems de la completa integracin de la herramienta en la
estructura de la organizacin. La gran mayora de las grandes empresas
estn instaurando en toda su estructura soluciones de BPM ya que stas
sern indispensables en el futuro.
Y qu pasa en Chile?
Gastn Gonzlez Vuscovic (2012) reconoce que actualmente en Chile
las organizaciones ya han asimilado la importancia de la gestin de
procesos de negocios, y muchas de ellas ya han implementado reas de
procesos al interior de sus gerencias.
Para un futuro cercano, el experto en BPM espera que stas incorporen
nuevas prcticas, como la simulacin de procesos, ejecucin de pilotos y
estimacin del ROI (retorno sobre la inversin), entre otras formas que
responden a la evolucin de la tendencia actual de BPM en el mundo.

Marco Terico
Acrnimo
BPM significa 'Business Process Management' y BPMS significa
'Business Process Management Suite' o Business Process Management
System.
Aunque BPMS identifica el software que se ocupa de la gestin de los
procesos operativos de la empresa u organizacin, est generalmente
aceptado el uso del trmino BPM para ambos significados: la gestin en s y
el software que facilita dicha gestin.
BPM es, sin ninguna duda, la tendencia ya consolidada e imparable que
est cambiando para siempre la forma de gestionar las operaciones de las
empresas y de cualquier organizacin en el mundo, permitiendo mucha
mayor flexibilidad, mucha mayor automatizacin y mucha mayor potencia.

Definicin
BPM puede ser definido como:
Una nueva categora de software empresarial que permite a las
empresas modelizar, implementar y ejecutar conjuntos de actividades
interrelacionadas es decir, Procesos- de cualquier naturaleza, sea dentro de
un departamento o permeando la entidad en su conjunto, con extensiones
para incluir los clientes, proveedores y otros agentes como participantes en
las tareas de los procesos. (Romn, 2012)
Gartner define BPM como una disciplina de gestin que trata los
procesos de negocio como activos que mejoran directamente el desempeo
de la organizacin por el manejo operativo de excelencia y la agilidad del
negocio Al igual que el Ciclo de Deming (Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar) aplicado a un sistema de gestin de calidad, BPM posee su propio
ciclo denominado Ciclo de Vida de la Administracin de los Procesos de
Negocio como se muestra en la figura.

Ciclo BPM

10

Ciclo de Deming
Las etapas del ciclo BPM son las siguientes
1. Disear: Esta etapa contempla la identificacin existente y diseo de
los diagramas del proceso. Incluye la representacin del flujo, los
actores
involucrados,
alertas,
notificaciones,
procedimientos
estandarizados y las tareas (manuales y automatizadas).
2. Modelar: Modelamiento toma el diseo de la etapa previa e introduce
una combinacin de variables. Por ejemplo, cambios en los costos de
los materiales con la finalidad de apreciar como el proceso se
desempea ante nuevos escenarios.
3. Ejecutar: Mediante un sistema informtico se automatiza la ejecucin
de los pasos del proceso, se enva las tareas a cada responsable
controlando su tiempo de ejecucin y el proceso en general. Se debe
tener en cuenta las reglas del negocio pre establecidas.
4. Monitorear: Abarca el seguimiento de los procesos individuales,
mediante informacin accesible y estadsticas con el fin de
relacionarlos con las estrategias de la organizacin.
5. Optimizar: Incluye la lectura de la informacin correspondiente al
rendimiento del proceso, identificando los actuales y potenciales
cuellos de botella, as mismo, las posibles soluciones en reduccin de
costos u otras mejoras con la finalidad de aplicar soluciones en el
diseo del proceso. Es importante recalcar la fuerte relacin de los
ciclos presentados en las figuras 2 y 3, debido a que dentro del ciclo
BPM se aplica constantemente la mejora continua desarrollada por
Deming. El smil entre el ciclo BPM y el ciclo de Deming est dado en
relacionar directamente sus etapas, tal como se aprecia en la tabla:

11

Alcance
Con una herramienta BPM de mximo nivel, una empresa puede
automatizar de manera sencilla cualquier proceso, incluyendo los relativos a
Recursos Humanos, Control de Calidad, Compras, Relaciones con Clientes
(CRM), Cadena de Suministro, Gestin del Riesgo, Ventas, Facturacin y
cualquier otra clase de proceso que sea especfico y particular de la
empresa.

Ventajas
Las empresas que implantan un BPM mejoran TODA la entidad, sacan a
la luz los puntos dbiles y fortalecen las actividades ms importantes. Por lo
tanto permite que las empresas sean ms: Flexibles, Competitivas y
Eficientes.

Ventajas Competitiva y Econmica

La tremenda ventaja competitiva que significa trabajar con BPM es tal
que un creciente nmero de empresas y organizaciones estn adoptando el
uso de herramientas BPM para no perder la competitividad frente a otras
que ya lo estn utilizando.
Ello es debido a que, adems de la superior potencia y flexibilidad
operacional aportadas por los BPM, se consigue, de forma prcticamente
instantnea, un ahorro de costes empresariales comprendido entre el 20% y
el 50% y un Retorno sobre la Inversin (ROI) de hasta el 400%.

Integracin
Aunque los procesos diseados dentro del BPM pueden trabajar
cmodamente de manera integrada con software de gestin previamente
existente en la empresa, como ERP y CRM, es previsible que las empresas
irn gradualmente modelizando mediante procesos BPM las actividades de
las aplicaciones de ERP y CRM, para sustituir dichas aplicaciones por los
procesos modelizados, consiguiendo as mayor automatizacin, flexibilidad,
seguridad y potencia, adems de la unificacin global de la operativa
empresarial.

Metodologa BPM
El procedimiento para trabajar con BPM comprende bsicamente tres
pasos fundamentales:
Construir el diagrama del modelo de proceso.
Definir los valores de los parmetros tales como los nombres o
roles de los ejecutores de las tareas, etc.
Poner inmediatamente en ejecucin el proceso sin tener que
esperar a ningn desarrollo de programacin.
En la construccin del diagrama la modelacin de los procesos
constituye la tcnica fundamental del anlisis de procesos de negocio. El
empleo de tcnicas de modelacin en un formato formal que sea capaz de
proveer al menos una solucin bsica provechosa para aplicaciones
12

extendidas, tales como el diseo de software y gestin de flujos de trabajo,

constituye la esencia de esta etapa de la metodologa BPM. Con el empleo
de esta tcnica se capturan y gestionan requerimientos en una misma
aplicacin. Las ventajas que ofrece el anlisis de procesos de negocios (BPA)
constituyen elementos que hacen vlida su seleccin para el desarrollo del
procedimiento que se propone. Los resultados que se obtienen aplicando
tcnicas de BPA, se resumen en la siguiente figura.

Para el segundo paso, existe una amplia variedad de lenguajes,

herramientas y metodologas para el modelado de procesos de negocio. La
cada vez mayor adopcin de la notacin BPMN como estndar, ayudar a
unificar la expresin de conceptos bsicos de procesos de negocio y a lograr
resultados avanzados de modelado. BPMN es una notacin grfica
estandarizada que permite el modelado de procesos de negocio en un
formato de flujo de trabajo. Es el estndar para la diagramacin de
procesos de negocio. Tiene la finalidad de servir como lenguaje comn para
cerrar la brecha de comunicacin que frecuentemente se presenta entre el
diseo de los procesos de negocio y su implementacin. El modelado con
esta notacin se realiza mediante diagramas simples con un conjunto de
elementos grficos. Define un diagrama de procesos de negocio (BPD), que
se basa en una tcnica de Diagramas de flujo, para crear modelos grficos
de operaciones de procesos de negocio. ste consiste en una red de objetos
grficos, que son actividades y controles de flujo que definen su orden de
rendimiento. Las cuatro categoras bsicas de elementos son:

Objetos de Flujo: Eventos, Actividades, Rombos de Control de

flujo (Gateways).
Objetos de conexin: Flujo de Secuencia, Flujo de Mensaje,
Asociacin.
Artefactos: Objetos de Datos, Grupo, Anotacin.

13

Los siguientes elementos se pueden representar grficamente en el

siguiente esquema.

Para el ltimo paso y luego de que el lenguaje queda estandarizado, se

dispone a realizar la ejecucin del programa con todas las variables y
factores que incidan en ella, esta etapa queda a cargo de empresas que
entregan servicios de programacin tales como Oracle, Agile Development e
IBM entre muchos otros. El siguiente esquema muestra los procesos del
ciclo de BPM de un programa de computacin de la empresa IBM con sus
correspondientes productos a ofrecer.

IBM proporciona una suite de productos para desarrollar todas las

etapas que intervienen en el desarrollo de una solucin BPM donde:
1. WebSphere Business Modeler: Esta herramienta es utilizada por
el analista de negocios para modelar, documentar, visualizar y
entender los procesos del negocio, esta permite ejecutar
simulaciones sobre los procesos definidos para identificar
problemas o cuellos de botella. Tambin en esta etapa de
modelado se pueden definir mtricas y KPIs para luego ser
utilizados por WebSphere Business Monitor. Los modelos aqu
generados luego se pueden exportar para tomarlos como
entrada en WebSphere Integration Developer para el desarrollo
14

de los artefactos de software. Es importante destacar que los

modelos se exportan a lenguaje BPEL (Business Process
Execution Language), siendo ste ltimo un estndar propio de
IBM.

2. WebSphere Integration Developer: Con este programa se pueden

desarrollar servicios o soluciones basadas en Integracin a
travs de Sistemas Diversos. SOA (Service Oriented
Architecture) utilizando WebSphere Process Server, WebSphere
Enterprise Service Bus y WebSphere Adapters. Esta herramienta
fomenta el uso de SOA, creando activos de TI como
componentes de servicios y fomentando la reutilizacin de
componentes. Al momento de trabajar, el desarrollo y conexin
de componentes es muy fcil dado que los mismos se
desarrollan visualmente y con la tecnologa de drag and drop.
3. WebSphere Process Server: Este producto es el motor donde se
instala y ejecuta la solucin BPM desarrollada en WebSphere
Integration Developer. El mismo tiene en su base un servidor
IBM WebSphere Application Server, trayendo consigo la
confiabilidad y robustez.
4. WebSphere Business Monitor: Es un entorno que permite
monitorear de manera constante e integral la solucin BPM,
proporcionando visibilidad punto a punto de toda la actividad del
negocio. Mediante este producto los analistas de negocio y
ejecutivos pueden ver de manera sencilla la performance de sus
procesos.

Por qu una organizacin debera implementar esta

nueva disciplina?
Una organizacin podra hacer uso de este enfoque por muchas
razones, pero personalmente creo que el hecho que BPM traiga de la mano
a los procesos, las personas y la tecnologa de la informacin de manera
conjunta es la razn principal para adoptarla.
Los enfoques previos trataban de manera separada a estos tres
elementos, produciendo una brecha a veces insalvable entre las tecnologas
de IT y negocio. Esta brecha al mediano/largo plazo resulta en prdidas
(millonarias en muchos casos) que las empresas deben afrontar.
La orientacin al proceso es un enfoque ms real para el modelado de
situaciones organizacionales. Una organizacin est regulada por procesos,
y son estos lo que hacen que la organizacin tenga vida. Dependiendo de
cmo estos estn implementados, esta vida podr ser ms corta o larga.
15

Si una empresa conoce de sus procesos, podr entonces modelarlos,

estudiarlos, medirlos y finalmente optimizarlos para satisfacer los objetivos
del negocio.
Si en este modelado de procesos, adems se integran las tecnologas
de IT de manera inteligente y los recursos humanos que forman parte de los
procesos, el producto final ser ms integral, consistente y con menos
grietas

Qu beneficios se obtendran de implementar BPM?

BPM se basa en muchos principios o consideraciones que atacan a
problemas tpicos del da a da en empresas y el desarrollo de sistemas de
informacin dentro de las mismas. Todas estas consideraciones llevadas a la
prctica efectiva mitigan estos problemas diarios.
BPM considera fundamental el monitoreo del proceso para estar
midiendo su performance y detectar posibles falencias. Mediante el
monitoreo se puede determinar si el proceso genera los resultados
esperados en funcin de los objetivos del negocio. La creacin y uso de
mtricas y KPIs (Key Performance Indicators), es clave para realizar un
control detallado de cada proceso.
Dado el dinamismo externo al cual estn expuestas las empresas, es
necesario tener una documentacin detallada de cada actividad
organizacional. BPM impulsa el entendimiento y modelado de todos los
procesos por medio de la documentacin. Apoyndose en herramientas de
software de modelado de procesos este punto puede ser alcanzado
eficientemente.
Otro aspecto importante es la automatizacin de los procesos. Esto es
algo que toda empresa quiere lograr para mejorar sus operaciones, reducir
costos y aumentar las ganancias. La cuestin clave que muchos olvidan, es
que antes de automatizar cualquier proceso primero se lo tiene que
entender y mejorar. Bien vale recordar las palabras de Bill Gates respecto a
este tema:
La primera regla de cualquier tecnologa usada en una empresa
es que la automatizacin aplicada a una operacin eficiente
magnificar la eficiencia.
La segunda es que la automatizacin aplicada a una operacin
ineficiente magnificar la ineficiencia.
De esta frase se desprenden muchas lecciones por aprender en todo la
disciplina IT (podra ser artculo completo respecto al asunto), pero yendo a
lo especfico del modelado de procesos es el punto es que la automatizacin
no sirve de nada si no se arregla o mejora el proceso desde el punto de vista
del negocio. Mediante BPM es ms fcil comprender los procesos, por ende
modelarlos, entenderlos y optimizarlos, para luego una posterior
automatizacin.
16

Como se mencion previamente, la visin conjunta de los procesos, las

personas y la tecnologa, en orden para mejorar la performance de los
procesos es clave para el xito de cualquier empresa.
Muchos estudios sobre empresas que han aplicado BPM han
demostrado los beneficios son mayores a los intentos tradicionales de otras
metodologas o enfoques. Personalmente creo que la clave del xito fue
poner mismo canal el lenguaje de los negocios (procesos y recursos
humanos) y el lenguaje de IT, y conjuntamente definir un enfoque para
mejorar las ganancias y beneficios del negocio.

Aplicacin
Aplicacin prctica de BPM para la mejora del
subproceso de picking en un centro de distribucin
logstico (Santos Lpez & Santos de la Cruz, 2013)
INTRODUCCIN
Su aplicacin se realiz en una cadena de boticas (farmacia) en Per,
especficamente en el subproceso de picking ya que se detectaron errores
en esta etapa. La solucin se inicia en la caracterizacin del subproceso de
picking, luego se elabora el diagrama AS-IS (versin actual, en el idioma
ingls significa como es), finalmente el diagrama TO-BE (versin con
mejora, en el idioma ingls significa como va a ser), que es el objetivo de
la solucin a las fallas presentadas en la preparacin de los pedidos del
centro de distribucin logstico.
MAPA DE MACRO PROCESOS
Se define el mapa de procesos como una grfica que representa las
actividades que hacen funcionar a la organizacin, refirindose tanto a las
actividades internas como externas. El correcto diseo del diagrama est
asociado al adecuado alineamiento a la visin y planificacin estratgica de
la organizacin.
El mapeo de macro procesos contiene tres tipos de procesos:
Procesos estratgicos:
Procesos clave u operativos.
Procesos de apoyo.
El centro de distribucin seleccionado se identifica mediante el mapa
de procesos ilustrado en la figura a continuacin
17

Mapa de procesos
La figura muestra los tres tipos de procesos presentes en un mapeo.
Procesos estratgicos: Gestin Estratgica, de la Calidad y de
Precios.
Procesos clave: como Gestin de las Ventas, de Inventarios y
Operaciones de Distribucin.
Procesos de apoyo que estn compuestos por Finanzas y
Contabilidad,
Administracin,
Recursos
Humanos,
Infraestructura, Tecnologas de Informacin y Gestin de
Activos.
El proceso de Gestin de Operaciones de Distribucin
seleccionado como objeto de estudio y aplicacin de BPM.

es

el

DESCRIPCIN DEL SUBPROCESO DE PICKING.

El proceso clave de Gestin de Operaciones de Distribucin se
subdivide en cinco subprocesos:
Recepcin: Se encarga de la recepcin de los productos enviados
por los proveedores.
Almacenaje: Se encarga de almacenar los productos recibidos en
secciones de reserva que permitan una rpida reposicin a las
baldas de picking.
Reposicin: Se encarga de colocar los productos de la seccin de
reserva a las baldas para ser recogidas por los operarios de Picking.
Picking: Se encarga de la preparacin de pedidos en base a las
rdenes de trabajo.
Distribucin: Se encarga de gestionar la distribucin y entrega en
forma oportuna de los pedidos a los locales solicitantes.
DEFINICIN DEL PROCESO DE PICKING.

18

Proceso mediante el cual los operadores del centro de distribucin

preparan los pedidos de los locales solicitantes en base a una orden de
trabajo obtenida mediante el Sistema Automatizado de Radio Frecuencia. El
Picking es efectuado en bandejas especiales que evitan el deterioro durante
el traslado. Se utilizan bandejas de color rojo para el envo de productos que
requieren un cuidado especial; los dems productos se recolectan en
bandejas de color verde.
PRINCIPALES OBJETIVOS DEL SUBPROCESO.
Terminar la preparacin de las rdenes de trabajo al 100%,
buscando cumplir una tasa de servicio alineada a los objetivos del
rea.
Controlar y asegurar un adecuado llenado de las bandejas, tomando
consideraciones como el tamao del producto, su fragilidad y peso.
FUNCIONES DEL OPERARIO
Efectuar todas las operaciones de preparacin de pedidos en base
a rdenes de trabajo.
Asegurarse del perfecto estado y limpieza de las bandejas antes de
empezar las labores.
Disponer los productos al interior de las bandejas teniendo en
cuenta el estado de los mismos, su fragilidad as como el embalaje
adecuado para evitar deterioros durante el traslado a locales.
Asegurarse que todos los embalajes estn debidamente
etiquetados para su posterior entrega, con el fin de evitar errores y
retrasos en el rea de Trfico.
Ubicar las bandejas en las zonas de despacho manteniendo el
orden segn rutas de atencin.
CARACTERIZACIN DEL SUBPROCESO DE PICKING
La caracterizacin de los procesos es parte fundamental de la correcta
gestin de los mismos, permite adquirir una visin global de cada uno de los
procesos debido a que se identifican sus factores y con ello la posibilidad de
un control adecuado.
AS-IS
A continuacin se presenta el modelado AS-IS del subproceso
seleccionado.

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Diagrama AS-IS del subproceso Realizar Picking

Diagrama del subproceso Preparar pedido

El AS-IS forma parte de las etapas de modelamiento y diseo del ciclo
BPM. Muestra cmo se ejecuta un proceso actualmente, mediante el uso de
flujos, conexiones, carriles y artefactos. La figura 5 muestra el diagrama ASIS del subproceso de picking. Empieza con la generacin de los reportes de
pedidos mediante un sistema de radio frecuencia automatizada. Luego, la
informacin es recibida y procesada por un operador de tecnologas de
informacin que se encarga de generar las tareas para la preparacin. El
supervisor de picking recibe las tareas y procede a distribuirlas entre los
operarios que tiene a su cargo. Enseguida cada operario procede a imprimir
la etiqueta para la bandeja a llenar y procede con el subproceso de
Preparar Pedido que en resumen se encarga de recolectar cada uno de los
20

productos de la orden de trabajo para finalmente, cerrar la bandeja y

colocarla en la zona de despacho tal cual se aprecia en la figura 6. El
principal problema del subproceso de picking son los errores que cometen
los operarios al recolectar los productos y registrarlos como vlidos en el
sistema. Existe una verificacin basada en muestras de este picking pero
resulta ser insuficiente, ya que se reportan errores reiterativos por parte de
los locales solicitantes. Como solucin de mejora se propone agregar un
operario de calidad que se encargue de verificar los productos ingresados
en las bandejas previo a su despacho. Debido a una limitacin de tiempo y
recursos, no se recomienda revisar todos los pedidos. En su lugar, se deben
manejar estadsticas de los operarios de picking con mayor ratio de error en
la recoleccin, la cual se actualizar diariamente. Con ello, el operario de
calidad revisa nicamente los pedidos de un grupo reducido y ello no
impacta en los tiempos de entrega.
TO-BE
A continuacin se presenta el modelado TO-BE del subproceso
seleccionado.

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Diagrama TO-BE del subproceso Realizar Picking

Diagrama del subproceso Controlar pedido

El diagrama TO-BE de la figura muestra la solucin planteada para el
problema de fallas en el subproceso de picking por parte de los operarios
22

encargados de la recoleccin de productos. Se aprecia que se utiliza una

compuerta paralela para las actividades gestin de personal para los
pedidos as como para la generacin de la lista de operarios cuyas bandejas
sern revisadas por el operario de calidad. Adicionalmente, se observa la
agregacin del subproceso Controlar Pedido cuyo detalle se muestra en la
figura 8. Es aqu donde el operario de calidad procede a verificar las
bandejas de los operarios de picking listados. De presentarse alguna
inconsistencia entre lo revisado y el pedido, inmediatamente se notifica al
operario de picking para su correccin. Esto se aprecia en la figura 7
mediante el evento intermedio de compensacin del subproceso Controlar
Pedido que direcciona a la actividad Corregir Pedido.

Sobre la Aplicacin
La aplicacin que se present muestra cmo se aplic el modelo BPM a
una cadena de farmacias en Per, en la cual se evidenciaron problemas en
la parte final del proceso, la de despacho, por lo cual el modelamiento se
enfoc en esta seccin.
Primero se construy un mapa de procesos de toda la organizacin
para poder tener una visin holstica, luego se subdividi el proceso de
Gestin de Operaciones de Distribucin y finalmente se caracteriz y
modelo el subproceso de Picking que es donde se encontraba la falla.
Se realiz el modelo de la situacin actual, el cual consista en un
procedimiento de clasificacin de los pedidos, recoleccin de productos,
etiquetacin de las bandejas para posterior despacho de las bandejas, los
cuales eran realizados por operarios que a su vez eran dirigidos por un
supervisor quien reciba los pedidos a travs de un sistema de radio
frecuencia. Los errores que se cometan eran debido a que los operarios se
equivocaban al colocar los productos en las bandejas y los validaban para
despacho en el sistema.
Se propuso aadir una etapa de control de calidad para as disminuir
los despachos equvocos lo cual fue aadido al modelo del proceso.
Como conclusin nos damos cuenta de que el la utilizacin de la
herramienta de BPM para el modelado del proceso fue clave para
determinar certeramente la falla en el proceso y poder brindar una
propuesta de mejora eficaz. La cadena farmacutica logro disminuir sus
despachos errneos, reducir los tiempos de despacho y mejorar la
satisfaccin de sus clientes, todo esto gracias a una eficiente gestin de
procesos.

23

Conclusiones
Como ya se ha estudiado, las organizaciones para poder llegar a
satisfacer sus necesidades con una mayor garanta, deben lograr
automatizar cualquier tipo de proceso, incluyendo los relativos a Recursos
Humanos, Control de Calidad, Compras, Relaciones con Clientes (CRM),
Cadena de Suministro, Gestin del Riesgo, Ventas, Facturacin y cualquier
otra clase de proceso que sea especfico y particular de la empresa, con el
fin de ser sobre todo eficiente y efectivo en ellos. Es por esto que a lo largo
de los aos las empresas buscan crear o adoptar frecuentemente distintas
tcnicas o tecnologas, las cuales generen una convergencia dinmica que
pueda brindar oportunidades, o disminuir las probables amenazas.
Claramente la tecnologa de sistemas de gestin, combinada con una
adecuada administracin de Procesos de negocios, conforman una
herramienta que ofrece oportunidades para la flexibilidad y agilidad en la
evolucin, y dinamismo en los procesos de negocio y sistemas informticos
asociados, ya que es un proceso automtico y estandarizado, fcil de
modificar sin la ayuda de un programador o experto en el software, por lo
que da la posibilidad de modificar cualquier proceso de forma inmediata,
sobre la marcha y sin interrupciones, conjuntamente fortalece y emite los
puntos dbiles de los procesos estudiados ms importantes, permitiendo
que sean flexibles, competitivas y eficientes.
BPM es, sin ninguna duda, la tendencia ya consolidada e imparable que
est cambiando para siempre la forma de gestionar las operaciones de las
empresas y de cualquier organizacin en el mundo, consiguiendo resultados
prcticamente al instante, en ahorros de costos empresariales
comprendidos entre el 20% y el 50% y un Retorno sobre la Inversin (ROI)
de hasta el 400%. Por consiguiente creando una ventaja competitiva y,
sobre esta, una estrategia competitiva, la cual consigue la sinergia de las
distintas partes de la empresa, es decir, que la suma del total de las partes
sea mayor que la suma de cada una de ellas por separado.
Por lo tanto esta es una herramienta necesaria para poder tener una
visin controlada de los procesos, las personas y la tecnologa, para as
gestionar correctamente las actividades, y de esa forma alcanzar los
objetivos trazados.
En tanto al cumplimiento de los objetivos propuestos al inicio del
informe, estos se lograron, ya que se investig exitosamente sobre el tema
24

tanto en revistas cientficas como en textos que se detallan en la

bibliografa.

25

Recomendaciones

La teora BPM es una herramienta aplicable a cualquier organizacin que

posea procesos, sea esta grande o pequea, despus de todo la gestin de
procesos es necesaria para lograr el nivel ptimo de funcionamiento de
cualquier organizacin. Sin embargo las empresas grandes que poseen
procesos y operaciones ms complejas, donde ms de una rea entran en
comunicacin entre s para obtener un producto terminado y satisfacer a un
cliente, es en este escenario donde la gestin de operaciones se hace
imprescindible.
Justamente BPM es una teora que nos permite modelar los diferentes
procesos y las conecciones que existen entre estos, permitiendo tener una
visin holstica del sistema y poder atender los problemas que se presenten
de la mejor forma y lo que es ms importante an prevenir posibles
situaciones que desvirten los procesos de la empresa.
BPM es una herramienta recomendada principalmente para empresas del
rea de la manufactura ya que en ella se ven los procesos fsicamente y la
necesidad de llevarla al papel no est siempre instaurada en la industria.
Modelar un sistema productivo es siempre til para comprenderlo mejor y
sacarle el mximo provecho, es el paso inicial para instaurar una cultura
Lean en una organizacin, toda propuesta de mejora debe nacer desde una
mirada global del sistema debido a que es muy difcil realizar un cambio en
un proceso y que no afecte a los dems de manera indirecta los dems.
Como grupo de trabajo recomendamos instaurar la teora BPM en empresas
de mediano crecimiento que deseen instaurar la cultura Lean para mejorar
la productividad de sus procesos y la eficiencia de su sistema, vindolo
siempre con una mirada de la mejora continua, la cual es necesaria para
aplicar estas herramientas con xito.

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