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SEDE QUITO
TEMA:
ANLISIS, DISEO Y PROPUESTA DE UN MODELO DE MEDICIN DE LA
PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE CAJAS DEL BANCO GENERAL
RUMIAHUI.
AUTORA:
CARLA MIREYA VALLEJO PAZMIO
DIRECTOR:
ING. GIOVANNY LUCERO PALACIOS
D
DEECCLLAARRAATTOORRIIAA D
DEE R
REESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADD
La presente tesis constituye requisito previo para la obtencin del ttulo Ingeniera
Comercial con Especializacin en Contabilidad y Auditora.
Yo, Carla Mireya Vallejo Pazmio, con cdula de ciudadana 171653854-9 declaro que
los conceptos, anlisis realizados y las conclusiones del presente trabajo son de mi
exclusiva responsabilidad.
D
DEEDDIICCAATTOORRIIAA
Mami, sueo en que hayas podido estar aqu para verme realizar un sueo de muchos,
estas presente siempre en mi vida; un sueo ms hecho realidad.
Este trabajo, fruto de mi esfuerzo se lo dedico a mi padre, quien supo estar presente en
cada momento inculcndome valores y principios, apoyndome fielmente, y
entregndome su amor. Todo lo que soy ahora es gracias a tu entrega incondicional y
tus sabios consejos.
II
A
AGGRRAADDEECCIIM
MIIEEN
NTTO
O
Agradezco a Dios por llenar mi vida de bendiciones. Son muchas las personas a las
que me gustara agradecer su amistad, apoyo, nimo y compaa en las diferentes
etapas de mi vida. Algunas estn aqu conmigo, otras en mi mente y en mi corazn.
Sin importar en donde estn o si alguna vez llegan a leer esta dedicatoria quiero darles
las gracias por formar parte de mi, por todo lo que me han brindado y por todas sus
bendiciones.
III
ABSTRACT
Actualmente, la medicin de la gestin a travs de indicadores, es parte importante para
el desarrollo de una organizacin, por medio de ellos es posible identificar
oportunidades de mejora y tomar decisiones.
La presente tesis a travs de la revisin de polticas y procedimientos del Banco General
Rumiahui e indagaciones realizadas por la autora, ha logrado recopilar aspectos
importantes de la organizacin para proponer reestructuraciones del proceso de
medicin sobre indicadores de productividad, calidad y riesgo que inciden en el
desempeo del personal de cajas.
Adems, al identificar las oportunidades de mejora, es necesario que las soluciones a
estos, sean a travs de un plan y procedimiento correctamente establecido e incrementar
de esta manera el valor agregado en las actividades que ejecutan los funcionarios.
Con el objetivo de disminuir tiempos muertos para los colaboradores y utilizar el tiempo
de una forma eficiente, se ha propuesto la creacin de Clnicas de aprendizaje, donde
el mismo colaborador formar parte esencial de la propuesta.
Para el indicador de productividad, se propone un nuevo proceso de medicin que inicia
desde un rediseo de horarios de atencin al cliente que van acorde al flujo transaccional
de las agencias en estudio, hasta la definicin de nuevas bases transaccionales para la
medicin.
En el indicador de calidad, se han incorporado mediciones en las que el personal de
cajas desempea un rol muy importante para la obtencin de los resultados; logrando de
esta manera comprometer al equipo de cada agencia en el cumplimiento de los
estndares definidos por la organizacin.
Las actividades propuestas es esta tesis permitirn mejorar el desarrollo individual de
cada funcionario, se busca motivar y obtener mejores resultados como organizacin para
alcanzar la misin del Banco General Rumiahui: Ser el mejor Banco mediano del
pas.
IV
IIN
ND
DIIC
CEE
CCAAAPPPTTTUUULLLOOO111
IINNNTTTRRROOODDDUUUCCCCCCIIINNN AAALLLSSIIISSSTTTEEEM
M
MAAA F
FIIINNNAAANNNCCCIIIEEERRROOOEECCCUUUAAATTTOOORRRIIIAAANNNOOO ................................................................1
1.
Antecedentes ........................................................................................................................1
1.1.2.
1.1.3.
1.1.4.
1.1.5.
1.2.
1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
1.3.
1.3.1.
1.3.2.
1.3.3.
1.3.4.
CCAAAPPPTTTUUULLLOOOIIII
LLIIINNNEEEAAAM
M
N
O
C
O
MIIIEEEN
NTTTO
OSSS TTEEE
RRRIIIC
CO
OSSS .............................................................................................................18
2.
Qu es un Indicador. .................................................................................................18
2.1.1.
2.1.2.
Qu es Productividad. .......................................................................................25
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.
2.2.5.
2.3.
2.3.1.
2.4.
2.4.1.
Motivacin. ........................................................................................................44
2.4.2.
CCAAAPPPTTTUUULLLOOOIIIIII
AANNNLLLIIISSSIIISSSDDDEEELLLOOOSSSIIINNNDDDIIICCCAAADDDOOORRREEESSSDDDEEEM
M
D
C
N
MEEED
DIIIC
CIII
N
N ...............................................................................48
3.
3.1.1.
3.1.2.
3.1.3.
3.1.4.
3.2.
3.2.1.
3.2.1.1.
3.2.1.2.
3.2.1.3.
3.2.1.4.
3.2.1.5.
3.2.2.
3.2.2.1.
3.2.2.2.
3.2.2.3.
3.2.3.
3.2.3.1.
3.2.3.2.
CCAAAPPPTTTUUULLLOOOIIVV
D
DIIISSSEEEOOOYYYPPRRROOOPPPUUUEEESSSTTTAAADDDEEELLL PPPRRROOOCCCEEESSSOOODDDEEEM
MEEEDDDIIICCCIIINNN ......................................................................87
4.
4.1.1.
Depsitos en efectivo..........................................................................................87
4.1.2.
Depsitos en cheque...........................................................................................88
4.1.3.
Retiros ................................................................................................................89
4.1.4.
4.1.5.
4.1.6.
4.1.7.
4.1.8.
4.2.
4.2.1.
4.2.2.
4.2.3.
4.3.
4.3.1.
4.3.2.
4.3.2.1.
4.3.2.2.
4.4.
4.5.
CONCLUSIONES ....................................................................................................................111
RECOMENDACIONES ..........................................................................................................113
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................114
NND
DIICCEE D
DEE
G
GRRAAFFIIC
CO
O
NND
DIICCEE D
DEE TTAABBLLAASS
Tabla 7:
Tabla 8:
Tabla 20:
C
CAAPPTTUULLOO 11
IINNTTRROODDUUCCCCIINN AALL SSIISSTTEEM
MAA F
FIINNAANNCCIIEERROO EECCUUAATTOORRIIAANNOO
1. Antecedentes
1.1. Resea histrica del Sistema Financiero
El Ecuador tras conseguir su independencia en 1830, tena una economa
poco monetizada, en la que circulaban monedas de oro y plata acuadas
de acuerdo con sucesivas leyes de moneda.
Nuestro naciente pas se caracterizaba por ser agrcola y comercial,
actividades orientadas en gran parte al comercio exterior, debido a estas
actividades enfrent una insuficiencia de recursos monetarios.
La exportacin de monedas, la falsificacin e incluso la emisin de billetes
por establecimientos particulares fueron factores importantes para que en
1832 se dicte por primera vez una Ley de Monedas en la Repblica del
Ecuador, para regular la acuacin de dinero y plata.
En 1869 se promulg la Ley de Bancos Hipotecarios, cuya vigilancia, a
pesar de ser incompleta, se mantuvo durante ms de cincuenta aos.
Fue en 1899 cuando se elabor una Ley de Bancos que dispona lo
concerniente a los bancos de emisin, que operaban en la fabricacin de
moneda y en el manejo de los negocios bancarios del pas. Llegaron a ser
seis las entidades que emitan dinero.
Por primera vez se nombr una autoridad de supervisin de los bancos,
[] cuando se cre el cargo de Comisario Fiscal de Bancos, su misin era
vigilar la emisin y cancelacin de los billetes de bancos, medida que
entonces se dict como de emergencia.
En 1927, bajo inspiracin de la Misin Kemmerer (1925 - 1927), llamada
as porque la presidi el doctor Edwin Walter Kemmerer, produjo en el
pas una verdadera transformacin en el ramo bancario y financiero al
expedir: La Ley Orgnica de Bancos, la Ley Orgnica del Banco
Hipotecario (Banco Nacional de Fomento) y la Ley Orgnica del Banco
Central, que afianzaron el sistema financiero del pas [].1
Bancos.-
Sociedades
financieras.-
Son
instituciones
financieras
que
38 Cooperativas
25 Bancos
10 Sociedades financieras
04 Mutualistas
Tabla 2:
BANCARIZACION.- Se refiere al uso masivo del sistema financiero formal por parte de los individuos, el
concepto se relaciona con el acceso a los servicios financieros por parte de la poblacin.
5
ABPE, La importancia de la profundizacin financiera y bancarizacin en el ecuador, Noviembre 2010,
http://www.asobancos.org.ec/ABPE_INFORMA/noviembre.pdf
Graf. 2: Puntos de atencin al cliente por provincia del Sistema Financiero Nacional
MUOZ Roberto, Bancarizacin, Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, Diciembre 2010,
Pag. 7
10
Jefe de Canales
Cajero General
11
12
12
13
Los principales servicios que presta el BGR en cada uno de sus puntos de
atencin al cliente son:
Inversiones
Crditos
Mantenimiento de crditos
Apertura de cuentas corrientes y de ahorro
Servicios VISA
Reclamos
Entrega de habilitantes
Entrega de certificados bancarios
Emisin de cheques de gerencia y del exterior
Transferencias internas e interbancarias
Otros
14
a) Bancos grandes
b) Bancos medianos
c) Bancos pequeos
Ubicndose el BGR en el grupo de Bancos Medianos. La Revista Ekos
present los resultados 2010 de un estudio realizado sobre el Sistema
Financiero Ecuatoriano, en el cual, aplicaron la metodologa CAMEL.
Este
Tabla 6:
14
Revista Ekos, Sistema Financiero Ecuatoriano, clasificacin y calificacin, Ekos de Oro, 199, Quito,
Noviembre, 2010, 152 paginas
15
15
16
Integridad y transparencia
Orientacin a resultados
Compromiso y responsabilidad
Confianza
Trabajo en equipo
Desarrollo personal
Reconocimiento
Calidad de servicio
Bsqueda de la excelencia
Principios corporativos
Cumpla lo ofrecido
C
CAAPPTTUULLOO IIII
LLIINNEEAAM
MIIEENNTTO
OSS T
TEERRIICCOOSS
2.1. Qu es un Indicador.
Los indicadores, son expresiones matemticas de lo que se desea medir, son
aquellos que hacen posible transformar en expresiones medibles y/o
cuantitativas, situaciones especficas en la evolucin de un proceso o de una
actividad.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se
puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. No se pueden
tomar decisiones por simple intuicin. Los indicadores mostrarn los puntos
problemticos del proceso y nos ayudarn a caracterizarlos, comprenderlos y
confirmarlos16.
Los indicadores deben estar relacionados con los objetivos a corto o largo plazo
que se hayan definido en su momento, de esta manera se lograra analizar y
determinar la efectividad y eficiencia de los procesos.
16
Universidad de Granada, Gua para la definicin e implantacin de un sistema de indicadores, 15-Nov2007, http://www.ugr.es/~rhuma/sitioarchivos/noticias/Indicadores.pdf.
17
PLANIFICACION ESTRATEGICA.- Proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la base de una
realidad que permite decidir anticipadamente.
18
PEREZ Jaramillo Carlos, Los indicadores de gestin,
http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de%20gestion.pdf
18
Tabla 7:
19
Relevantes.-
Qu se deber medir?
Donde es conveniente medir?
Cundo hay que medir? En qu momento o con qu frecuencia?
Quin debe medir?
Cmo se debe medir?
Cmo se van a difundir los resultados?
Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin
de datos?20
19
CUBO DE CAJAS.- Herramienta donde se almacena cada una de las transacciones procesadas
diariamente en las agencias (base de datos).
20
Universidad de granada, Op. Cit. pag. web
20
indicador,
21
21
Indicadores de Ejecucin.-
22
BELTRAN Jaramillo Jess Mauricio, Indicadores de gestin: Gua Prctica para estructurar
acertadamente esta herramienta, I Edicin, Editorial Limusa, Mxico, 1991, p.43
22
23
( 38 / 40 ) * 100 = 95%
23
23
En el BGR,
eficiencia y productividad)
Cfr. Supra.
Graf 4:
25
24
De proceso
2.2.1. Qu es Productividad.
Actualmente, el banco est incorporando sistemas para el mejoramiento de
la productividad ya que se considera una parte esencial para el crecimiento
econmico y de las utilidades de la organizacin.
Para mejorar la
25
Para que una empresa sea competitiva debe cumplir con calidad, produccin,
bajos costos, tiempos estndares, eficiencia, innovacin, nuevos mtodos de
trabajo, tecnologa, entre otros. Todos estos son conceptos que da a da deben
ir evolucionando en el BGR para ser ms competitivos.
Se puede mejorar la productividad mediante la aplicacin y utilizacin
inteligente de mtodos, estudio de tiempos, sistemas de pago de salarios, etc.
26
26
29
27
28
Factores duros
a. Producto.- Se mide el grado en que satisface las exigencias del
cliente, actualmente, efectividad y eficiencia al brindar
productos y servicios bancarios se ha convertido en un factor
importante de la productividad.
b. Planta y equipo.- Es un factor importante, puesto que debe ser
un recurso que debe mantenerse en condiciones ptimas; se
debe
evitar
los
estrangulamientos
adoptando
medidas
de nuevos mtodos de
comercializacin.
d. Materiales y energa.- Hace referencia al rendimiento y
seleccin del material, control de desechos, mejoramiento de
la gestin de las existencias para evitar que se mantengan
reservas excesivas.
insumos indirectos.
II.
Factores blandos
a. Personas.- Es el principal recurso en todo intento de
mejoramiento de la productividad, ya que cada uno tiene una
funcin que desempear, el cual debe estar compuesto de
29
dedicacin30 y eficacia.
productividad.
b. Organizacin y sistemas.- Hacen referencia a la unidad de
mando, delegacin y al rea de control, estos factores permiten
alcanzar la coordinacin en el banco.
c. Mtodos de trabajo.- Las tcnicas relacionadas con este
factor, tienen por objetivo lograr que el trabajo manual, sea
ms productivo mediante el mejoramiento de la forma en que
se ejecuta cada una de las actividades de un proceso
(cfr. supra).
d. Estilos de direccin.- Segn estudios realizados, se sostiene
que en algunos pases la productividad est relacionada
estrechamente con la direccin de la empresa puesto que es
responsable del uso eficaz de los recursos para incrementar la
productividad.
Factores externos de la productividad de la empresa
Los factores que afectan a la productividad del banco y que no pueden ser
controladas activamente son la situacin poltica, social y econmica del pas.
Los factores externos, se subdividen en:
30
30
en
leyes
reglamentos
emitidos
sobre
transporte,
energa,
comunicaciones, etc.
[] es conveniente insistir en que los factores internos son los
que estn plenamente bajo el control de la direccin de la
empresa. Sin embargo, para elaborar buenas polticas planes
o programas destinados a mejorar la productividad, se ha de
analizar, comprender y tomar en cuenta todos los factores
externos.31
Ingeniera de Mtodos
Es un conjunto de procedimientos sistemticos, que permite evaluar las
operaciones directas e indirectas de un trabajo, con el objetivo de introducir
mejoras en la realizacin y tiempos del proceso, logrando as, incremento
de utilidades en la empresa.
31
31
32
32
33
Relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo.Toma en cuenta la ubicacin de los materiales que se utilizan en el
proceso que se est evaluando, generalmente, estos deben ubicarse
dentro del rea
33
34
de
Promesa.-
Significa
entregar
correcta
importantes.
Actitud de servicio.- Los clientes perciben cuando los empleados no
tienen la disposicin para atender, escuchar y resolver los problemas del
cliente de la mejor manera. Es uno de los factores ms criticados por parte
del cliente.
Competencia del personal.El cliente califica qu tan competente es el empleado para atenderlo
correctamente; si es corts, si conoce la empresa donde trabaja y los
productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y
las polticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus
conocimientos como para que usted le pida orientacin34.
34
36
Graf 6:
Importancia de la Calidad
organismos.
Costos Bajos y participacin de mercado elevada.- Al contar con un servicio
de calidad, el banco puede atraer y conservar clientes. Una calidad elevada
incrementa la productividad y disminuye el tiempo de reprocesamiento, lo cual
incide en la reduccin de costos, mayor desempeo y fiabilidad del producto /
servicio. La gente est dispuesta a pagar por servicios excelentes.36
36
37
Benchmarking
Es un proceso sistemtico e interrumpido de medicin y comparacin de
los bienes o servicios de una organizacin con las prcticas de los lderes
del sector en cualquier parte del mundo, a fin de obtener informacin que
ayude a la organizacin a mejorar el desempeo. El benchmarking est
compuesto de 7 etapas:
38
Graf 7:
Proceso de Benchmarking
39
Ciclo de Deming
Conocido tambin como ciclo PERA por las cuatro etapas que lo
constituyen: planeacin (P), ejecucin (E), revisin (R), accin (A). Estas
etapas deben repetirse a lo largo del tiempo para asegurar el aprendizaje y
mejoras continuas en una funcin, producto o proceso.
I.
37
40
II.
III.
IV.
procesos y sistemas administrativos. Los recursos con los que cuenta son:
2. Recursos Tecnolgicos.-
38
41
42
40
40
43
2.4.1. Motivacin.
La palabra motivacin proviene del latn motus, que significa movido La
motivacin se traduce en estmulos o impulsos para que un individuo
realice determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin.
Estos estmulos incentivan a la persona para alcanzar un objetivo, el cual
puede ser profesional, o personal.
La motivacin exige que exista una necesidad que puede ser racional,
emocional, de placer o de lujo Siempre que se est motivado a algo, se
considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que
une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de
hacerlo.41
gerencial administrativo.-
Se centra en el
41
44
42
45
Graf 9:
Ciclo Motivacional
Conductas ilgicas
Agresividad
Apata y desinters.
46
47
C
CAAAPPPTTTUUULLLOOO IIIIII
AANNNLLLIIISSSIIISSSDDDEEELLLOOOSSS IIINNNDDDIIICCCAAADDDOOORRREEESSSDDDEEEM
M
E
D
C
N
ME
ED
DIIIC
CIII
N
N
3. Anlisis Estudio de un Modelo Para la Estructura de Cajas.
Para realizar el anlisis se aplicara un estudio FODA, el cual permite realizar un
anlisis de los elementos internos y externos que se encuentran relacionados con el
proceso en estudio y conocer su realidad en el entorno social, econmico y
productivo.
El FODA se compone de cuatro elementos principales:
1. Fortalezas (S)
2. Oportunidades. (O)
3. Debilidades (W)
4. Amenazas (T)
Los factores claves de xito detallan los elementos que nos permitirn alcanzar los
objetivos de la propuesta realizada y determinar las ventajas
competitivas
fundamentales.
Tabla 8:
Matriz de confrontacin
49
Actualmente
el
personal
de
cajas
recibe
trimestralmente
Tecnolgica.-
BGR
utiliza
el
sistema
Webteller
para
el
Debilidades
43
51
Retiros de efectivo.
Realizar pagos.
Colegios y universidades.
Oportunidades
Cliente / Mercado.- Las entidades financieras tratan de cumplir
modalidades de tecnologa y servicio, es decir, son organizaciones
que conocen las necesidades de los clientes (cfr. Supra) El nicho de
mercado al que est dirigido BGR es el segmento militar.
Por lo descrito anteriormente, BGR comparte canales fsicos y
electrnicos con Banco Pichincha y Banco de Loja, con el objetivo
de brindar un servicio ms accesible al cliente en cualquier lugar del
pas.
53
Amenazas
45
Revista Ekos, Sistema Financiero Ecuatoriano, clasificacin y calificacin, Ekos de Oro, 199, Quito,
Noviembre, 2010, 152 paginas
54
55
56
Tabla 9:
Matriz EFI
57
58
59
60
61
Tabla 13:
62
63
Tabla 15:
64
en un lapso de 60 minutos.
65
3.2.1.2.
3.2.1.3.
Tabla 19:
68
3.2.1.4.
Volumen transaccional
Para realizar la propuesta del presente estudio, se tomara en cuenta
data real suministrada por el BGR. A continuacin se presenta los
resultados del volumen transaccional mensual en las agencias tipo
del perodo 2009 2010:
69
70
Graf 11: Promedio trimestral diario del volumen transaccional Ag. Tipo 1
71
(Anexo 4).
Graf 12: Promedio trimestral diario del volumen transaccional Ag. Tipo 2
72
(Anexo 5)
Anlisis de horas
Para conocer el nmero de cajeros que se requiere para la atencin
al cliente, se procedi a realizar un anlisis diario del volumen
transaccional en rangos de 30 minutos durante el ao 2010.
Base transaccional.- Actualmente el banco aplica una base
transaccional de 40 (trx.) transacciones/hora. Para el anlisis, se
utilizar la misma base transaccional puesto que los resultados
obtenidos sobre mediciones de calidad, tiempo en filas y anlisis de
tiempos mnimos y mximos de servicio (cfr. Infra) son aceptables.
73
74
75
Tabla 20:
3.2.1.5.
Indicador.
El proceso que se realiza actualmente para la medicin de la
productividad de cada recurso, es el que se detalla a continuacin
seguido de un ejemplo para una mejor explicacin:
76
77
79
3.2.2.2.
80
Graf 15:
Graf 16:
Graf 17:
Protocolo de Servicio
La organizacin tiene definido un protocolo de servicio para cada
rea. El protocolo de cajas es el que se muestra a continuacin:
Graf 18:
Protocolo de Cajas
82
3.2.2.3.
Indicador.
Hace referencia al nmero de reversos46 realizados por cada
recurso, son tomados en cuenta nicamente los reversos que han
sido efectuados por error humano; excepcionando aquellos que
fueron realizados por peticin del cliente o fallas del sistema.
Indicador.
En el ao 2010 el BGR registro aproximadamente 450 diferencias;
esta cifra incluye faltantes y sobrantes reales, diferencias
generadas por errores operativos, contables o errores del sistema.
46
83
Graf 19:
de
identidad.-
Consiste
en
la
3.2.3.2.
Indicador.
Hace referencia al nmero de faltantes o sobrantes que registre el
empleado en el perodo evaluado.
85
86
C
CAAPPTTUULLOO IIVV
D
DIISSEEOO YY PPRROOPPUUEESSTTAA DDEELL PPRROOCCEESSOO DDEE M
MEEDDIICCIINN
87
Graf. 21:
88
4.1.3. Retiros
Graf. 22:
89
90
91
Graf 25:
92
Graf. 26:
93
Graf. 27:
94
4.2.1.
Los
95
96
97
Propuesta de mejoramiento.-
98
transaccional de 40 trx./hora.
2. Medicin en das normales.- La segunda medicin aplicara al
nmero de transacciones atendidas diariamente en las agencias en
los das restantes del mes. Al ser este un perodo donde se evidencia
una disminucin en la afluencia de clientes, se debera aplicar una
base transaccional acorde al volumen transaccional que atiende la
agencia (Cfr. Infra.).
3. Al promediar los resultados de las mediciones detalladas, se obtiene
el indicador individual del cajero en forma porcentual. La medicin
se ejecutara con periodicidad mensual.
Base transaccional.-
Agencia Tipo 1
Base transaccional
25 trx./hora
Agencia Tipo 2
23 trx./hora
99
100
4.2.2.
15%
15%
70%
47
102
103
4.2.3.
Indicador de Riesgo.
La poltica de riesgo no puede ser modificada en esta propuesta debido a
que la misma est definida por BGR. No obstante, cabe mencionar que
basado en experiencias y datos estadsticos se ha podido determinar que
son altamente efectivas cumpliendo a cabalidad la finalidad para la cual
fueron creadas.
Cada
4.3.2.
4.3.2.1.
105
hasta
conseguir
que
sus
destrezas
estn
desarrolladas
completamente.
Cajeros Back up.- Se recomienda que el personal Back up debe
ser un recurso que sobresalga en conocimiento sobre polticas y
procedimientos internos. El cajero back up formar parte esencial
como capacitador interno (Clnicas de Capacitacin), por tanto,
debern ser los colaboradores que hayan alcanzado los indicadores
ms altos y tengan suficiente conocimiento sobre polticas y
procedimientos internos. Adicionalmente, los cajeros back up
darn apoyo a las agencias en das crticos.
4.3.2.2.
Graf. 28:
106
El
Estos
107
en el
109
110
CONCLUSIONES
111
en cuanto al
112
RECOMENDACIONES
113
BIBLIOGRAFIA
Libros
Revistas
Net grafa
EL PRISMA, Productividad,
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/productividadconcept
os/
115
ELERGONOMISTA,
Administracin
de
Recursos
Humanos,
http://www.elergonomista.com/recursos.htm
116
117
A
ANNNEEEXXXOOO 11:: Banco Pichincha & Sistema Financiero Nacional
A
ANNNEEEXXXOOO 22:: Participacin en el mercado - Banco Pichincha
118
A
ANNNEEEXXXOOO 33:: Puntos de Servicio al Cliente BGR
119
A
ANNNEEEXXXOOO 44:: Promedio Transaccional diario 2009 2010 Agencia tipo 1
A
ANNNEEEXXXOOO 55:: Promedio Transaccional diario 2009 2010 Agencia tipo 2
120
A
ANNNEEEXXXOOO 66:: Volumen transaccional Febrero Agencia Tipo 1
121
A
ANNNEEEXXXOOO 77:: Volumen transaccional Marzo Agencia Tipo 1
122
A
ANNNEEEXXXOOO 88:: Volumen transaccional Abril Agencia Tipo 1
123
A
ANNNEEEXXXOOO 99:: Volumen transaccional Mayo Agencia Tipo 1
124
A
ANNNEEEXXXOOO 1100:: Volumen transaccional Junio Agencia Tipo 1
125
A
ANNNEEEXXXOOO 1111:: Volumen transaccional Julio Agencia Tipo 1
126
A
ANNNEEEXXXOOO 1122:: Volumen transaccional Agosto Agencia Tipo 1
127
A
ANNNEEEXXXOOO 1133:: Volumen transaccional Septiembre Agencia Tipo 1
128
A
ANNNEEEXXXOOO 1144:: Volumen transaccional Octubre Agencia Tipo 1
129
A
ANNNEEEXXXOOO 1155:: Volumen transaccional Noviembre Agencia Tipo 1
130
A
ANNNEEEXXXOOO 1166:: Volumen transaccional Diciembre Agencia Tipo 1
131
A
ANNNEEEXXXOOO 1177:: Volumen transaccional Febrero Agencia Tipo 2
132
A
ANNNEEEXXXOOO 1188:: Volumen transaccional Marzo Agencia Tipo 2
133
A
ANNNEEEXXXOOO 1199:: Volumen transaccional Abril Agencia Tipo 2
134
A
ANNNEEEXXXOOO 2200:: Volumen transaccional Mayo Agencia Tipo 2
135
A
ANNNEEEXXXOOO 2211:: Volumen transaccional Junio Agencia Tipo 2
136
A
ANNNEEEXXXOOO 2222:: Volumen transaccional Julio Agencia Tipo 2
137
A
ANNNEEEXXXOOO 2233:: Volumen transaccional Agosto Agencia Tipo 2
138
A
ANNNEEEXXXOOO 2244:: Volumen transaccional Septiembre Agencia Tipo 2
139
A
ANNNEEEXXXOOO 2255:: Volumen transaccional Octubre Agencia Tipo 2
140
A
ANNNEEEXXXOOO 2266:: Volumen transaccional Noviembre Agencia Tipo 2
141
A
ANNNEEEXXXOOO 2277:: Volumen transaccional Diciembre Agencia Tipo 2
142