rvore das Competncias Gerenciais

Por Maria Rita Gramigna

19/09/2007

FBULA DO SAPO FERVIDO

Dois sapos freqentavam o mesmo brejo. Foram capturados e colocados em
duas panelas, na fogueira. O primeiro achou o local aconchegante, permaneceu quieto
na gua, aclimatou-se e... O segundo, inconformado com a falta de espao, pulou, pulou,
pulou e safou-se da fervura.
Esta fbula, transcrita de forma resumida, bastante conhecida no meio gerencial, um
indicador de alerta aos profissionais que querem se manter vivos no mercado. Uma das
alternativas de sobrevivncia com sucesso que, aos poucos, vem sendo alvo da ateno das
pessoas o mapeamento de competncias. A divulgao de perfis profissionais em diversas
reas de negcio e em empresas cuja atividade fim se diferem umas das outras, geram
verdadeiro pnico ou desnimo quando o leque de exigncias apontadas oferecido sem um
direcionamento especfico.
A rvore das competncias gerenciais, tema central deste texto, uma ferramenta
gerencial que possibilita traar planos de auto-desenvolvimento, com base nas competncias
essenciais. Empresrios, executivos, gerentes e profissionais em posio de comando,
podero se valer da rvore para mapear seu campo de domnio de competncias gerenciais e
planejar metas a mdio prazo.
Das diversas definies, adotamos a de Claude Lvy-Leboyer, que permite ao leitor
compreender o atual enfoque de competncias: um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que algumas pessoas, grupos ou organizaes dominam melhor do que outras, o que
as faz se destacar em determinados contextos.
COMO USAR A RVORE DAS COMPETNCIAS?
Dr. Helbert Kellner, detentor da metodologia STAR de avaliao em vendas, usa a
metfora da rvore para indicar os trs indicadores de uma competncia. Para traar uma
rvore, necessrio compreender cada um dos componentes de uma competncia, a saber:
1. AS ATITUDES:
Um dos indicadores de impacto e que d distino aos lderes de vanguarda o
conjunto de atitudes agregadas sua ao cotidiana. Quanto mais adequadas ao contexto,
maior o seu nvel de influncia junto aos liderados. As atitudes do gerente determinam o nvel
de confiana entre as pessoas, o clima de trabalho, o grau de comprometimento com
objetivos e metas organizacionais e, consequentemente, resultados maximizados.
Assim como na rvore, as atitudes so fruto da sua estria: se for bem cuidada e
cultivada em sua trajetria de vida, ter razes fortes que sustentaro o tronco, favorecero a
formao de copas e a coleta de bons frutos. Caso contrrio, a rvore precisar de ncoras e
auxlio para sua sustentao e permanncia.
Hoje, mais do que nunca, as empresas vm reforando a idia de mudanas
comportamentais em seu staff. Vejamos algumas atitudes, reflexos de nossos valores e
crenas, que fazem a diferena na ao gerencial:
Sensibilidade interpessoal (qualidade nos contatos com pares, clientes e fornecedores
internos e externos).
Energia e Iniciativa para resolver problemas.
Disponibilidade para ouvir.
Disponibilidade para receber feedback (de pares, liderados e lderes).
Interesse e curiosidade.
Tenacidade, persistncia.
Flexibilidade, adaptabilidade: demonstrao de atitude aberta e receptiva a inovaes
Postura positiva que demonstre dinamismo.

Integridade e bom senso no trato com as pessoas.

Partilhamento do sucesso com a equipe de trabalho, com reconhecimento pblico das
contribuies.
Senso de honestidade e tica nos negcios.
Compromisso com resultados.
Senso de orientao para metas.
Auto motivao e auto controle.
Busca permanente de desenvolvimento.

O CONHECIMENTO:
Cada posto gerencial exige conhecimentos especficos e conhecimentos essenciais.
Os processos de deciso, planejamento e organizao, comunicao, controle de resultados,
negociao e administrao de conflitos, dentre outros, so afetados pelo nvel de
conhecimentos essenciais - aqueles que fazem parte do rol que todo gerente deve saber para
ocupar o posto e tornar-se um lder. O domnio de procedimentos, conceitos, fatos e
informaes relevantes interfere diretamente na qualidade desses processos.
O conhecimento um indicador de competncias que ajuda a lidar com o paradoxo da
fortaleza e da flexibilidade. Quanto mais conhecimentos colocamos em nossa bagagem, mais
nos tornamos fortes e nos permitimos ser flexveis para enfrentar as mudanas e rupturas que
surgem em micro intervalos nunca antes pensados.
Quem de ns pensou h quinze anos, que um gerente/lder precisaria dominar mais
uma ou duas lnguas para sobreviver em seu posto? So as exigncias dos novos tempos! Mc
Cauley, em 1989, j havia elencado o aprender depressa, como uma das dezesseis
competncias referenciais de liderana. Hoje, o gerente-lder atua com um p no presente e
outro no futuro, construindo seu mapa de metas. O tempo no para... Agir como um sensor,
antenar-se, procurar ver alm das fronteiras e muros, perceber em seu contexto as novas
demandas do mercado e buscar as fontes de pesquisa, so comportamentos que tornam a
caminhada do gerente mais divertida e rica. Quem sabe faz a hora e no espera acontecer.
AS HABILIDADES:
Usar o conhecimento de forma adequada o que chamamos de habilidade. Algumas
pessoas, acumulam um ba de informaes tericas e tm dificuldade de abri-lo para uso. Com
o tempo, o ba esquecido e ningum se beneficiou de seu contedo. As habilidades precisam
ser demonstradas na prtica. O gerente-lder, alm de ser bom precisa demonstrar que bom
atravs de aes. De nada adianta colecionar cursos, leituras e informaes em geral, se estas
no so teis e trazem algum benefcio para a coletividade na qual o profissional est inserido.
Pragmatismo j!
CENAS GERENCIAIS - COMPETNCIAS FAZEM A DIFERENA
O senhor Marcha Lenta entra na sala do seu diretor e pergunta:
- Por que no fui lembrado para aquela promoo que saiu na semana passada? Esperava que
com a minha experincia fosse o indicado.
Neste momento ouviu-se um barulho diferente que vinha da rua. O diretor pediu ao senhor
Marcha lenta que verificasse do que se tratava.
- " uma fila enorme de caminhes que est passando a na frente".
- "O que eles esto levando?
- "So caixotes".
E Marcha Lenta retorna mesa do diretor. O diretor pergunta:
- "Caixotes com o que"?
Marcha Lenta vai janela novamente e retornando diz:
- "No d para ver, esto fechados".
O diretor pergunta:
- "Para onde vo os caminhes"?
Marcha Lenta, mais uma vez, retorna janela e diz:
- "Vo para a direo leste".
- "Acho que j posso dar uma resposta sua pergunta. Aguarde aqui na minha sala..." - diz o
diretor.
O diretor chama o senhor Olho Vivo e pergunta-lhe:

- "Olho Vivo, por favor, tem um barulho a na rua em frente. Veja o que est acontecendo.
Cinco minutos depois, Senhor Olho Vivo voltou ao diretor, falando com firmeza:
- "So nove caminhes carregados de caixas com artefatos de ferro da Cia Ferrobrs. Fazem
parte de uma encomenda que a empresa est mandando para So Paulo. Esta manh
passaram outros dez caminhes com a mesma carga. O carregamento consignado firma
XPTO Ltda., da cidade de Londrina, no Paran ".
O diretor agradeceu ao Senhor Olho Vivo, o novo gerente promovido recentemente, virou-se
para Marcha Lenta, limitando-se a dizer-lhe:
- Est respondido?
Maria Rita Gramigna Mestre em Criatividade Total Aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela (Espanha).
Graduada em Pedagogia pela Universidade Federal de Minas Gerais e ps-graduada em Administrao de Recursos
Humanos pela UNA Unio de Negcios e Administrao (MG). Atua no Mapeamento de Competncias, contatos
estratgicos com clientes, capacitao gerencial e treinamento da equipe de consultores da MRG Consultoria e
Treinamento Empresarial.

RVORE DAS COMPETNCIAS PASSO-A-PASSO

Agora com voc, pense e procure arquitetar os questionamentos abaixo:
1. Pergunte-se e pergunte aos outros: que atitudes so exigidas em minha atual funo?
2. Faa o rol de atitudes desejveis.
3. Crie uma forma de auto-avaliao e pea feedback aos pares.
4. Antene-se: que conhecimentos voc domina e quais aqueles que deve agregar ?
Aja e corra atrs do tempo! Lembre-se: para subir a montanha, temos que iniciar pela base. Vale o primeiro passo.

5. Pergunte-se o que voc sabe fazer bem em seu trabalho e faa sua avaliao de habilidades.
6. Procure saber com seus pares, liderados e lderes como o enxergam.
7. Compare os resultados, levando em considerao que aquilo que voc sabe, mas os outros
no sabem que voc sabe, merece um tratamento de marketing.
8. Faa seu rol de metas definindo as habilidades que voc quer desenvolver ou demonstrar
nos prximos meses.
9. Defina uma forma de avaliar seus progressos.
10. Pea feedback sobre seu desempenho.